FATRORES QUE INFLUENCIAM AS DECISÕES ESTRATÉGICAS DE EQUIPES
DE DIREÇÃO EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Autoria: Sergio Ulisses Lage da Fonseca, Teodoro Malta Campos, Edmilson Lima
Resumo
O presente trabalho apresenta um estudo sobre os fatores que influenciam as decisões
estratégicas de equipes de direção em pequenas e médias empresas (PME). A partir da revisão
de literatura foram identificados cinco fatores de influência para as decisões estratégica de
equipes de direção em PME: (i) estratégia, (ii) gestão estratégica, (iii) experiência pessoal (iv)
fatores externos e (v) redes pessoais. Os cinco fatores foram testados segundo a abordagem da
pesquisa qualitativa em duas PME. Os dados foram coletados a partir de interações que os
pesquisadores tiveram ao longo de três meses com os proprietários-dirigentes de cada uma das
empresas.
Palavras-chave: Equipe de direção em PME; Decisões Estratégicas; Conversa Estratégica.
1
1.
Introdução
O processo de formação de estratégia em pequenas e médias empresas (PME)
apresenta algumas características que podem ser consideradas idiossincráticas como a
flexibilidade, a informalidade e a ausência de aplicação completa de planejamentos
estratégicos formais. Nesse contexto emerge o foco de interesse na figura do
proprietário-dirigente que é o principal tomador de decisão, o qual pode buscar informações
em diversas fontes como em sua própria experiência, redes de relação e aprendizagem formal
ou informal para basear suas decisões (LIBERMAN-YOCONI, HOOPER e HUTCHINGS,
2010).
Esse cenário torna-se mais complexo quando na direção da PME há mais de um
proprietário-dirigente, tendo-se assim o cenário de uma equipe de direção. Estudos sobre o
desenvolvimento e formação de estratégias em equipes de direção em PME destacam que
elementos como compartilhamento e negociação da visão tem impacto no desenvolvimento da
estratégia organizacional (ROBBINS e DUNCAN, 1988). Esse compartilhamento pode
ocorrer por meio de diálogos os quais podem ser considerados como conversas estratégicas,
constituindo-se na troca de informações que influenciam no desenvolvimento de novas
estratégias (LIMA, 2007 e 2009).
Nos trabalhos bibliográficos foi localizada uma lacuna em termos do detalhamento dos
fatores que influenciam para as tomadas de decisão estratégica em equipes de direção em
PME e a intensidade desses fatores. Naturalmente, estes fatores fazem parte do conteúdo de
assuntos que são objetos de conversas estratégicas.
Buscar subsídios para preencher essa lacuna é importante, pois em razão da estreita
proximidade que uma equipe de direção pode ter com os processos organizacionais, essa
equipe é passível de ser influenciada por elementos oriundos do ambiente interno da empresa,
como fatores originários do ambiente externo (TORRÈS, 2004; ATHANASSIOU e NIGH,
2000).
Há também a relevância da experiência individual de cada integrante, pois, de acordo
com a literatura que será apresentada a seguir, é comum que seus membros não possuam
conhecimentos formais em processos de gestão, o que pode acarretar para uma gestão
organizacional desorganizada e caótica. Em termos de estratégia isso acarreta em posturas
reativas e a perda da competitividade organizacional. O que reforça a importância de estudar
os elementos que influenciam nas decisões estratégicas, para verificar se as fontes utilizadas
apresentam um alinhamento real com as necessidades do negócio.
A pergunta de pesquisa que norteou os esforços empreendidos para o desenvolvimento
do presente artigo foi a seguinte: Quais são os principais elementos que influenciam as
decisões estratégicas de equipes de direção de PME?
Para responder a esta questão e buscando-se contribuir para a sinalização de alguns
elementos identificados como importantes na literatura, que foram testados empiricamente,
procurou-se, primeiramente, conhecer os principais fatores que influenciam as decisões
estratégicas dentro de equipes de direção em PME e, em seguida, classificá-los em cinco
variáveis. Para a análise da influência de cada fator foram definidos três níveis de intensidade:
pequeno, médio ou elevado. A pesquisa foi exploratória com base na abordagem qualitativa
nos dois casos estudados.
O presente artigo é composto por esta primeira seção introdutória, seguida da revisão
da literatura, métodos de pesquisa, dados, análise dos dados, discussão dos resultados e
considerações finais como se verá a seguir.
2.
Revisão da literatura
Na presente seção são apresentadas pesquisas selecionadas nos trabalhos
bibliográficos consideradas oportunas para prover subsídio teórico ao presente estudo.
2
2.1.
Equipes de direção e equipes de direção em PME
Equipes de direção podem ser entendidas como a reunião de membros que formam um
grupo de trabalho inicialmente heterogêneo, em razão de haver experiências e características
individuais diversificadas como idade, tempo de empresa, tempo no mercado e nível de
escolaridade. A reunião dos contextos individuais influenciam para formação da equipe,
impactando nas decisões e ações empreendidas no dia a dia das rotinas organizacionais,
incluindo a formação e implementação de estratégias (WIERSEMA e BANTEL, 1992).
O aspecto da experiência pessoal é um ponto importante para o estudo de equipes de
direção conforme explicam Athanassiou e Nigh (2000). Os autores estudaram equipes de
direção de empresas multinacionais, verificando que a experiência internacional pessoal de
cada membro influencia positivamente para o desempenho organizacional da equipe, em
razão de ocorrer um processo de compartilhamento de conhecimentos. Dessa forma existe
uma tendência de que dentro de uma equipe de direção os conhecimentos e experiências
individuais se tornem um patrimônio coletivo da equipe e aumente o nível de homogeneidade.
A homogeneidade pode surgir também no âmbito da visão organizacional. Isto porque
o compartilhar de conhecimentos também influencia para o desenvolvimento dessa visão. De
acordo com Robbins e Duncan (1988) cada integrante da equipe desenvolve uma visão
pessoal a partir da interpretação do ambiente interno e externo organizacional, e o somatório
das visões influencia para o desenvolvimento da visão estratégica da organização. Nesse
processo é comum, conforme destacam Robbins e Duncan (1988), a predominância de uma
visão pessoal em situações em que um integrante tem uma conduta impositiva diante dos
demais. Por outro lado, os autores também destacam a chamada visão negociada na qual os
dirigentes discutem as visões individuais, para, ulteriormente, formar uma visão da equipe a
qual será a visão estratégica organizacional. Para os autores a visão negociada é considerada
mais oportuna em razão de gerar maior comprometimento de toda equipe quando comparada
com a visão pessoal.
Ao se estudar equipes de direção em PME é possível encontrar as características
apresentadas até o momento, as quais são acrescidas por algumas especificidades que as
diferenciam de equipes de empresas de grande porte. A primeira refere-se ao grau de impacto
das decisões e ações dentro da organização. Conforme explicam Lubatkin et al. (2006), as
PME apresentam estruturas organizacionais menores, quando comparadas com as empresas
de grande porte, de tal forma que torna-se corriqueiro os membros da equipe terem um forte
contato com o mercado externo de atuação. Uma outra especificidade destacada por Clarysse
e Moray (2004) refere-se aos conhecimentos sobre gestão. É comum os membros das equipes
de direção possuírem capacidades técnicas relacionadas ao negócio, mas faltar-lhes
conhecimento de gestão para conduzir a empresa. Para fazer face a essa lacuna de
conhecimento Clarysse e Moray (2004) sugerem a alternativa de contratação de um
executivo com experiência, mas isso normalmente não está dentro das condições financeiras
das PME. Outra alternativa seria a contratação de um tutor (coach), o que permitiria que a
equipe desenvolvesse as novas competências necessárias.
O comportamento da equipe, destacado por Lubatkin et al. (2006), é outro aspecto de
equipes de direção em PME que merece atenção. Existe uma relação positiva entre
desempenho organizacional e uma orientação integrada da equipe de direção. Se os
integrantes da equipe decidem em comum acordo voltarem seus esforços para atingir os
objetivos organizacionais previamente traçados, havendo assim uma modelagem do
comportamento individual para a orientação organizacional, essa modelagem tende a
repercutir positivamente no desempenho da organização.
2.2.
Estratégia e gestão estratégica em PME
3
As estratégias em PME podem ser elaboradas de maneira formal e deliberada reunindo
características que remetem às noções de planejamento estratégico,com a ressalva de que em
certos casos o planejamento é elaborado de maneira fragmentada e incompleta, e nem sempre
é aplicado integralmente (ROBBINSON e PEARCE, 1984; SCHAPER et al., 2005). Isto
porque é comum o desenvolvimento de estratégias flexíveis, de maneira emergente, que
ocorrem na medida em que são experimentadas aprendizagens, as quais resultam no aumento
da capacidade cognitiva do estrategista (LIMA, 2010). De acordo com Lima (2010), as
chamadas correntes da visão e da aprendizagem em estratégia são aplicadas para explicar o
fenômeno de formação de estratégias em PME apresentado uma complementaridade entre as
duas.
É neste ponto que entra a questão da conversa estratégica estudada por Lima (2007 e
2009). Por conversa estratégica, entende-se aqui uma manifestação das relações entre duas ou
mais pessoas pela qual uma pode comunicar a outra suas ideias, opiniões, visão e imagens no
que diz respeito a questões estratégicas de uma dada organização. Ela pode ser o meio de
realização de uma simulação coletiva, mas apenas quando esta se refere a questões
estratégicas. Por tornar possível, entre diferentes atores, a transmissão de elementos da
subjetividade relativos a questões estratégicas, ela constitui um dos principais processos que
levam ao estabelecimento dos itens de orientação estratégica (missão, visão e objetivos) que
se tornam compartilhados pelos dirigentes e que eles buscam compartilhar com os demais
membros da PME.
O construto da conversa estratégica auxilia a dar subsídios para explicar com maior
riqueza de detalhes os fenômenos de desenvolvimento de visão e aprendizagem dentro de
equipes de direção em PME, isto porque nas rotinas organizacionais de uma PME há diversos
fatores que influenciam para a estratégia, sendo passíveis de serem objetos de conversas
estratégicas, incluindo a gestão estratégica. McCarthye e Leavy (2000) definem a gestão
estratégica em PME como um processo incremental e comumente informal, que emergem
diante de processos de aprendizagem ou adaptação organizacional. Nesse processo a figura do
proprietário-dirigente é de suma importância, uma vez que se encontram próximos de todas as
rotinas organizacionais, influenciando e interagindo diretamente (TORRÈS, 2004).
Portanto, da mesma maneira que a equipe de direção influencia para o
desenvolvimento das estratégias, esta também é responsável por sua implementação, e,
considerando a flexibilidade e informalidade que as PME apresentam, é possível que fatos
ocorridos na gestão estratégica impactem diretamente em redirecionamentos estratégicos.
Nesse ponto é necessário explicar que, em termos gerais, as PME, quando comparadas com as
empresas de grande porte, apresentam escassez de recursos e seus proprietários-dirigentes, em
razão de estarem fortemente envolvidos nas tarefas organizacionais, não dispõem do tempo
necessário para realizar reflexões sobre o processo estratégico (DEVINS et al., 2005;
KELLINHER, 2006).
Diante disso, autores como Mazzarol e Reboud (2009) acrescentam que os processos
de estratégia e gestão estratégica em PME ocorrem de maneira caótica e informal em razão de
seus proprietários-dirigentes não desenvolverem requintes de organização que possibilitem o
desenvolvimento de uma gestão organizacional formal e razoavelmente estruturada. Neste
ponto cabe resgatar as ideias de Clarysse e Moray (2004) sobre a falta de conhecimentos em
gestão. Quando esses conhecimentos se encontram presentes, existe a tendência de que os
processos organizacionais se estruturem de maneira funcional.
2.3.
Principais elementos que influenciam a tomada de decisões estratégicas
Segundo Liberman-Yoconi, Hooper e Hutchings (2010) a base dos elementos de
influência na tomada de decisões estratégicas é a informação. A obtenção e interpretação
4
dessas informações compreendem o fator central da tomada de decisões nas PME. Daí a
importância de consultar fontes de informações confiáveis que possam trazer subsídios
consistentes em processos de decisão. Quanto ao tipo de informação utilizada, cabe discernir
sobre o conhecimento explícito e estruturado, do tácito oriundo das experiências. Nas rotinas
das PME normalmente o conhecimento tácito é mais utilizado que o conhecimento explícito.
Liberman-Yoconi Hooper e Hutchings. (2010) propõem três padrões de tomada de
decisão nas PME: (i) decisões intuitivas baseada em conhecimentos tácitos e experienciais;
(ii) decisões racionais baseadas na reunião de informações obtidas com a experiência, nas
fontes externas informais e nas relações sociais, e (iii) decisões baseadas nas redes pessoais.
Diante dessas ideias é possível verificar uma miríade de fontes informacionais. Essa
diversidade reforça a importância do uso do discernimento para saber escolher a fonte mais
confiável e apropriada para cada situação.
Nesse ponto as ideias de Reuber e Fischer (1997) são oportunas para explicar que um
proprietário-dirigente de PME com experiência prévia em seu ramo de atividade é susceptível de
ter um maior nível de conhecimento e habilidades sobre a forma de gerir o negócio, o que reduz a
incerteza associada com a tomada de decisão. Nesse caso a experiência pode ser considerada um
banco de informações que apresentam um nível de confiabilidade.
Ao trazer essas ideias para o contexto de equipes de direção, Athanassiou e Nigh
(2000) sugerem metaforicamente a criação de uma base de dados de informações formada por
conhecimentos tácitos. Esses conhecimentos tácitos são oriundos das experiências individuais
de cada integrante, conforme explicado na seção 2.1.
Isto posto, explicados os principais elementos de influência, seguem os métodos de
pesquisa
3.
Métodos de pesquisa
Na presente pesquisa procurou-se conhecer os fatores que influenciam as decisões
estratégicas dentro de equipes de direção em PME, tratando-se de um estudo exploratório
voltado para o levantamento de informações sobre o fenômeno estudado (SELLTIZ et al.,
2004). Para tanto optou-se pela abordagem qualitativa. A pesquisa qualitativa possibilita
elaborar descrições detalhadas dos fenômenos da realidade social possibilitando compreender
profundamente o contexto estudado (VIEIRA, 2004).
Entre os diferentes métodos utilizados na abordagem qualitativa, neste estudo foi
utilizado o método do estudo de caso. Esta escolha alinha-se com o proposto por Yin (2005):
o estudo de caso serve ao exame de acontecimentos contemporâneos e com capacidade de
tratar uma variedade de evidências.
Quanto aos critérios para estabelecer a amostra de pesquisa, foram utilizadas as
referências empregadas pelo SEBRAE baseada em quantidade de funcionários e setores de
atuação conforme apresentado abaixo:
Figura 1: Classificação de porte de empresa por quantidade de funcionários
Porte
Setor
Indústria e construção
Comércio e serviços
Microempresa
Até 19 funcionários
Até 9 funcionários
Pequena empresa
Entre 20 e 99 funcionários
Entre 10 e 49 funcionários
Média empresa
Entre
100
e
499 Entre 50 e 99 funcionários
5
funcionários
Grande empresa
Mais de 500 funcionários
Mais de 100 funcionários
Fonte: SEBRAE, 2012
Quanto aos critérios adotados para caracterizar a figura de um empreendedor como
gestor da empresa, empregar-se-ão as características adotadas no trabalho de Lima (2001),
destacadas a seguir: (i) propriedade e gestão independente de qualquer outra empresa; (ii)
administração personalizada, e (iii) atuar com uma pequena fatia do mercado.
Os dados foram coletados a partir de interações que os pesquisadores autores do
presente trabalho realizaram junto as duas empresas. Ocorreram encontros nos quais foi
possível realizar entrevistas semiestruturadas e observação direta do ambiente de trabalho.
Essas interações ocorreram ao longo de três meses possibilitando realizar um
acompanhamento longitudinal.
Para análise dos dados adotou-se a estratégia sugerida por Miles e Huberman (1994)
de análise intracaso e intercaso. A primeira refere-se à análise de cada caso dentro de seu
contexto individual. A segunda permite a comparação dos dois casos ensejando assim uma
maior riqueza em termos de análise. Para apresentação dos dados adotou-se a recomendação
da utilização de metamatriz por permitir uma visualização organizada dos dados.
Com relação a razão social das empresas e o nome dos proprietários-dirigentes, foram
utilizados nomes fictícios pois, seguindo as recomendações de Glesne (1992) relativas à ética
na pesquisa, ficou acordado com os proprietários-dirigentes das duas empresas que os nomes
seriam mantidos em sigilo.
Quanto aos fatores de influência para as decisões estratégicas estes foram classificados
em cinco variáveis como se vê abaixo.
Figura 2: Principais fatores que influenciam as decisões estratégicas nas PME
Fator
Estratégia – A estratégia em PME por ser flexível pode influenciar
na criação de novas decisões estratégicas.
Gestão estratégica – A proximidade do proprietário-dirigente na
gestão da empresa pode impactar em novos direcionamentos
estratégicos.
Experiência pessoal – O conhecimento implícito impacta nas
decisões estratégicas.
Fatores externos – É considerada uma fonte de informação para
decisões estratégicas.
Redes pessoais – Também é considerada uma fonte de informação
para decisões estratégicas.
Autor
Devins et al., 2005;
Torrès (2004)
Athanassiou e Nigh (2000)
Liberman-Yoconi, Hooper e Hutchings
(2010)
Liberman-Yoconi, Hooper e Hutchings
(2010)
Fonte: Elaborado pelos autores a partir da revisão da literatura.
A determinação do nível de influência prendeu-se à verificação da incidência dos
preceitos teóricos na prática dos proprietários-dirigentes nas tomadas de decisões estratégicas.
Assim, quanto maior as evidências encontradas do impacto do fator nas decisões, maior o
nível de influência.
4.
Dados
Neste tópico são apresentados os resultados da pesquisa obtidos por meio das
entrevistas com dois dos três dirigentes da empresa. Ao final de cada apresentação há uma
figura na qual consta a análise intracaso.
4.1.
Análise intracaso
6
4.1.1. Silva Arames
Silva Arames (nome fictício) é uma empresa que atua como distribuidora de arames
utilizados na indústria de molas, guarda-chuvas, guarda-sóis, entre outras finalidades. A
empresa é situada na cidade de São Paulo e possui 8 funcionários. Foi fundada em 1997. Seu
quadro societário é composto por três proprietários-dirigentes, apresentados abaixo:
Roberto Silva (nome fictício) é o fundador da empresa. Antes de se tornar
proprietário-dirigente trabalhou durante vinte anos no mesmo setor, chegando a ser gerente
comercial de uma outra empresa distribuidora de arames. Essa empresa veio a falir e alguns
clientes exortavam Roberto Silva a montar sua própria empresa. O início da Silva Arames foi
relativamente tranquilo por já haver uma carteira de clientes formada, além disso, as
indústrias siderúrgicas fornecedoras já conheciam Roberto Silva, o qual não teve problemas
para negociar prazos de pagamento. Atualmente gerencia todas as operações da empresa e dá
suporte e orientações para os demais membros da equipe.
Bruno Silva (nome fictício) é filho de Roberto Silva, fundou a empresa com o pai,
inicialmente tinha um envolvimento grande em todas as rotinas organizacionais como o
recebimento, expedição e entrega de arames. Com o passar dos anos, passou a atuar na área
comercial, e atualmente possui um forte envolvimento nessa área, não podendo voltar tanto a
sua atenção para os demais processos organizacionais.
Roberto Silva Filho é outro filho de Roberto Silva, entrou na sociedade em 2008
quando a empresa passava por fortes dificuldades financeiras em razão de mudanças drásticas
ocorridas no mercado de arame, que por volta de 2005 passou a ter um aumento de
fornecedores com entrada de arame importado da China, o que acarretou na diminuição das
margens de lucro, pois houve um aumento da oferta de produtos. Roberto Silva Filho é o
único integrante da equipe que possui nível superior (graduação e pós-graduação em
administração). Sua entrada na sociedade contribuiu para o aprimoramento dos controles
internos financeiros, estoque e relações de cliente.
Atualmente a empresa está buscando implementar as seguintes estratégias de
diversificação:
a) Certificação da empresa na norma ISO 9000, possibilitando atuar com clientes
que exigem fornecedores detentores do selo;
b) Abertura de uma loja virtual, isto permitirá buscar fatias de mercado nos quais a
empresa ainda não atua;
c) Reposicionamento da empresa dentro do segmento, com um novo logo,
uniforme para os funcionários, assinatura padronizada de e-mail, objetivando transmitir uma
imagem de maior profissionalismo.
Quanto aos fatores que influenciam para geração das estratégias que compõem a
presente análise intracaso, estes se encontram relacionados abaixo:
Figura 3: Análise Intracaso dos principais fatores de influência para decisões estratégicas da
Silva Arames
Fator
Estratégia
Gestão
estratégica
Experiência
pessoal
Fatos
A empresa foi criada da maneira emergente e sempre manteve esse padrão, acompanhando de
maneira reativa os movimentos do mercado, assim é possível dizer que o nível de influência
da estratégia para as decisões estratégicas é pequeno.
Na gestão estratégica, os três proprietários-dirigentes se encontram fortemente envolvidos. A
partir daí, especialmente na troca de informações com funcionários que fazem entregas em
clientes que compram mercadorias de outros concorrentes, e na troca de informações com os
fornecedores, surgiu a ideia de tirar a certificação da ISO 9000. Então pode-se dizer que o
esse fator possui um nível de influência elevado.
A experiência pessoal do fundador Roberto Silva foi crítica para a fundação da empresa,
portanto esse fator é algo relevante para a empresa desde a sua fundação, incluindo para a
abertura da loja virtual, pois o proprietário-dirigente Roberto Silva Filho, antes de entrar para
7
Fatores
externos
Redes
pessoais
a empresa, trabalhou com e-commerce, portanto pode-se dizer que este fator tem um nível de
influência elevado.
As fontes externas mais utilizadas pela empresa são conversas com concorrentes, clientes e
fornecedores. Também são consultadas empresas que atuam no mesmo segmento, mas com
produtos diferentes. Essas informações são angariadas pelos proprietários-dirigentes Roberto
Silva e Bruno Silva, sendo estudadas e discutidas pela equipe, porém nem sempre
influenciam para novas estratégias. Influenciou no caso da ISO 9000. Também, essas
informações auxiliaram para a compreensão de que havia a necessidade de mudar a imagem
da empresa e promover um novo posicionamento da marca, portanto seu nível de influência
pode ser considerado médio.
Considerando que a equipe de direção da Silva Arames é composta por um pai e dos filhos,
uma análise superficial inicial poderia sinalizar para um nível de influência elevado deste
fator, contudo isso fica diluído em razão dos três nutrirem redes de relacionamento comuns.
Algumas redes que o proprietário-dirigente Roberto Silva Filho e Bruno Silva possuem
individualmente são geradoras de novas ideias, como no caso da loja virtual, as quais são
objeto de discussão entre os sócios, algo que pode durar meses, logo seu nível de influência é
pequeno.
Fonte: Elaborado pelos autores.
A análise da figura permite visualizar que os fatores ‘experiência pessoal’ e ‘gestão
estratégica’ são os que possuem o maior nível de influência. Para explicar essa descoberta o
construto da conversa estratégica mostra-se relevante. Isto porque os três integrantes
compartilham conhecimentos adquiridos dialogando, e desses diálogos surgiu a estratégia da
obtenção da ISO 9000 juntamente com a loja virtual. Quanto aos demais fatores, percebeu-se
que dentro da dinâmica da equipe há uma certa resistência. Os membros da equipe sentem-se
mais a vontade em decidir a partir de fatos vivenciados e de elementos que surgem da
operação.
A resistência de se utilizar os outros fatores de influência como as redes sociais e fatores
externos foi prejudicial para empresa em termos da perda de competitividade. Muitos clientes
deixaram de comprar da Silva Arames em razão da não certificação da ISO 9000, algo que
pessoas que fazem parte das redes de relações dos integrantes da equipe vinham aconselhando
já há alguns anos.
Isto posto, apresentado o caso e feita a análise intracaso da Silva Arames, segue o caso
da Transportação.
4.1.2. Transportação
A Transportação (nome fictício) é uma empresa do setor de comércio e serviços que
atua no ramo de transporte de cargas secas. A empresa tem matriz na cidade de São Paulo,
filiais em Pernambuco e Alagoas e possui 59 funcionários. Foi fundada em 1999. Seu quadro
societário é composto por dois proprietários-dirigentes, havendo também um codirigente que
exerce forte influência nas decisões estratégicas, de acordo com as explicações que seguem:
André Camargo (nome fictício) é o fundador da empresa e antes de se tornar
proprietário-dirigente trabalhou durante nove anos, dos 17 aos 26, na empresa fundada, em
1951, pelo pai e mais dois primos. A empresa do pai de André Camargo atua no mesmo ramo
que a Transportação, o que lhe permitiu acumular uma grande experiência no ramo de
transporte de carga seca. Durante este período iniciou os cursos de Publicidade e de Direito,
sem concluí-los, portanto, atuava sem uma formação em gestão, mas de forma tácita. Durante
este período passou por diversas áreas da empresa e nos últimos anos trabalhava na área
comercial, quando surge a oportunidade de montar uma empresa própria, motivado por duas
razões: insatisfação com o processo de gestão da empresa de seu pai, pois havia processos que
André Camargo discordava, e um cliente que propôs contratá-lo diretamente se abrisse uma
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empresa própria, o que ocorreu em 1999 quando tinha 27anos. Atualmente ocupa a posição de
diretor geral na Transportação.
José Romão (nome fictício) é primo de André Camargo, tornou-se sócio da
Transportação em 2001 com 50% de participação, em paralelo manteve seu negócio original,
um posto de gasolina, que abriu com a ajuda do pai, sócio do pai do André Camargo, por não
querer continuar os estudos, que interrompeu após a conclusão do ensino médio. Como André
Camargo também não tem formação em gestão e sempre atuou de forma intuitiva. Pouco se
envolve com a área operacional e, por sua influência, abriu outros quatro novos negócios em
sociedade com André Camargo, sempre dividindo metade da participação. Esses negócios
paralelos não lograram sucesso, gerando atritos e as respectivas dissoluções incluindo a
Transportação em 2005. Em 2010, José Romão envolveu-se em um projeto para a construção
de 160 casas em uma área na região de Guarulhos e propôs uma nova sociedade para André
Camargo e isso fez com que ele voltasse a ser proprietário-dirigente detendo novamente
metade da Transportação. Sem um planejamento estratégico, mais uma vez a busca de
expandir os negócios em atividades que não detinham experiência prévia os levou, um ano
depois, a passar o projeto das casas para frente sem auferir lucro. Ainda em 2010, José Romão
influenciou os integrantes da equipe de direção da Transportação na compra de 25 caminhões.
André Camargo alega sempre ter sido contrário a ter grandes ativos e preferir trabalhar com
agregados (terceiros), mas na avaliação de José Romão, para um salto de crescimento seria
necessário investir em caminhões para reduzir a dependência dos agregados e poder atender
um volume maior de clientes. Esta análise intuitiva não vingou e em agosto de 2011, sem
grande reflexo no faturamento e aumento das despesas, decidiram vender todos os 25
caminhões. A venda foi concluída em janeiro de 2012 e tendo como resultado uma dívida
gerada pelo resíduo entre compra versus venda.
Carlos Neves (nome fictício) iniciou sua vida profissional aos 15 anos trabalhando em
uma pequena transportadora cujo proprietário era seu irmão João, que, em 2001, desfez do
negócio devido a dívidas, sendo a maior com combustível adquirido no posto de José Romão,
com quem fez um acordo para a quitação da dívida contra a transferência de seus clientes para
a Transportação, de quem se tornou funcionário. Na Transportação, João chamou o Carlos
Neves para ajudá-lo informalmente, mas após alguns meses deixou a empresa. Com a saída de
João, ainda em 2001, com 17 anos, Carlos Neves é contratado pela Transportação com a
função de conferente. Dedicado ao trabalho, mesmo como conferente procura ajudar em todas
as áreas e neste período ainda consegue concluir o ensino médio. Em 2002 passa a ser o
principal auxiliar de André Camargo. Por atuar diretamente na operação do negócio sempre
mantém grande contato com os clientes e influenciou e envolveu-se na implantação de
sistemas informatizados e na implantação e certificação do Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) sob a norma ISO9001, e do Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio
Ambiente e Qualidade (SASSMAQ). Este comportamento tem levado o Carlos Neves e ser
um dos principais influenciadores nas decisões estratégicas da empresa. Hoje exerce a função
de gerente operacional. Embora não seja proprietário-dirigente é também codirigente.
Atualmente a empresa está buscando implementar as seguintes estratégias:
a) Quitar a dívida gerada pelo resíduo entre compra versus venda dos 25 caminhões
nos próximos 3 anos, o que é possível com o nível de faturamento atual;
b) Aumentar o faturamento dentro dos atuais clientes;
c) Atuar com empresas de grande porte, geralmente multinacionais, que não tem
problema de fluxo de caixa, com produtos de alto valor agregado, que necessitam de serviços
que possam ser atendidos por meio de agregados, sem necessidade de aquisição de ativos
(caminhões).
Quanto aos fatores que influenciaram para geração das estratégias que compõem a
presente análise intracaso, estes se encontram relacionados abaixo:
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Figura 4: Análise intracaso dos fatores de influência para decisões estratégicas da
Transportação
Fator
Estratégia
Gestão
estratégica
Experiência
pessoal
Fontes
externas
Redes
pessoais
Fatos
A empresa foi criada da maneira emergente e sempre manteve esse padrão, acompanhando de
maneira reativa os movimentos do mercado, assim é possível dizer que o nível de influência
da estratégia para as decisões estratégicas é pequeno, a equipe de direção encontra-se
fortemente envolvida com as demandas cotidianas sem ter um senso de planejamento de
longo prazo.
André Camargo, fundador e principal proprietário-dirigente, em diversas passagens foi
fortemente influenciado por José Romão e Carlos Neves também esteve muito envolvido com
a operação do negócio, incluindo as decisões estratégicas. Um exemplo: observando uma
dificuldade na gestão das entregas das cargas e interessado em tecnologia, durante os anos de
2004 e 2005, procurou incentivar os investimentos em informática, com destaque para a
aquisição de um sistema informatizado para gestão das entregas. De acordo com Carlos
Neves a utilização de um sistema leva a um melhor controle das informações sobre os
veículos, motoristas e as movimentações das cargas, reduzindo o número de reclamações dos
clientes e melhoria no desempenho dos serviços. E isso foi confirmando pela observação da
operação e relatos dos clientes, percebe-se que a maioria das empresas do ramo ainda tem
grande dificuldade no gerenciamento dos fluxos físicos e de informações das cargas, o que
considero seja uma vantagem para a Transportação e reconhecida pelos clientes. Pode-se
dizer que o esse fator possui um nível de influência elevado, o qual é reforçado com a postura
diretiva de André Camargo que diz ser muito atento às informações trazidas por sua equipe
de gerentes, sobretudo as trazidas por Carlos Neves.
Durante a passagem pela empresa do pai, o André Camargo, fundador da empresa, embora
não tenha assumido nenhum cargo de liderança, atuou na maioria dos setores da empresa, o
que permitiu uma visão geral do negócio e revela “Como eu tinha passado por todas as áreas
da empresa, eu entendia de tudo, então para mim não foi difícil abrir uma empresa. Foi até
fácil.”, o que indica a influência deste fator na condução do negócio. Portanto, pode-se dizer
que este fator tem um nível de influência elevado.
As fontes externas mais utilizadas são os funcionários dos clientes ligados à área de
transporte, como gerentes, pessoal do recebimento e da expedição, contatos realizados
principalmente por Carlos Neves, que alega dedicar boa parte de seu tempo com esta
atividade, procurando entender o que os clientes consideram melhorias. Este comportamento
tem levado Carlos Neves a ser um dos principais influenciadores nas decisões estratégicas da
empresa e foi o principal incentivador e interlocutor no processo de implantação e
certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) sob a norma ISO9001, em abril de
2008, e do Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade
(SASSMAQ) em agosto de 2008. Márcio tem maior foco na participação de associações de
classe. Portanto, pode-se dizer que este fator tem um nível de influência elevado.
Embora os proprietários-dirigentes sejam primos, o aprendizado com os erros cometidos
gerou a percepção de que uma boa ideia não basta se a execução também não for boa. Hoje
julgam que o conhecimento de como funciona o negócio é mais relevante que as opiniões
pessoais. Portanto, o conflito entre o André Lopes (mais realista, racional) e José Romão
(mais sonhador, intuitivo) hoje é menor, pois as informações obtidas pela observação do
mercado são mais impactantes. Portanto, pode-se dizer que este fator tem um nível de
influência médio.
Fonte: Elaborado pelos autores
O caso da Transportação evidencia uma forte influencia para os fatores ‘experiência
pessoal’ e ‘gestão estratégica’. A experiência pessoal de André Camargo e Carlos Neves
influencia diretamente nos direcionamentos estratégicos passando pela constituição da
empresa e chegando na necessidade de implementar-se práticas de gestão da qualidade. O
construto da conversa estratégia mostra-se presente nos diálogos intensos que André Lopes,
Carlos Neves e time de funcionários travam diariamente, e nessas conversas são ventilados
10
elementos ligados à gestão estratégica juntamente com as informações externas da empresa,
fator este que também possui um elevado nível de influência.
O aumento da frota de caminhões direcionado por José Romão mostrou-se uma decisão
estratégica ruim para empresa, que acabou contraindo uma dívida. E isso, evidencia o baixo
nível de influência do fator ‘estratégia’ pois foi uma decisão intuitiva e não racional. Vinda de
um integrante da equipe que tem um histórico de montagem de negócios que não vingaram e
que não possui a mesma experiência pessoal na área de transportes que os outros dois
membros.
Feita a apresentação dos dois casos estudados na presente pesquisa, segue a análise
intercaso.
4.2. Análise intercaso
Os dois casos apresentam pontos nos quais se assemelham, havendo também aspectos
singulares de cada caso, como é possível verificar nos níveis de influência dos cinco fatores
estudados na presente pesquisa.
Figura 5: Metamatriz de análise intercaso
Fator
Estratégia
Gestão estratégica
Experiência pessoal
Informações externas
Relações pessoais
Silva Arames
Pequeno
Elevado
Elevado
Médio
Pequeno
Transportação
Pequeno
Elevado
Elevado
Elevado
Médio
Fonte: Elaborado pelos autores
Ao analisar a figura acima o primeiro aspecto que chama a atenção refere-se ao baixo
nível de influência para o fator de estratégia. As duas empresas foram criadas de maneira
emergente levando mais em conta oportunidades de mercado juntamente com a experiência
pessoal de seus proprietários-dirigentes. Portanto não foi possível localizar nos dados
estratégias formais e deliberadas, mas sim estratégias emergentes e até intuitivas como no
caso da implementação da loja virtual da Silva Arames, essa estratégia não foi submetida a
nenhuma pesquisa de mercado. O mesmo vale para a questão da compra dos 25 caminhões da
Transportação, decisão esta que surgiu também com base na experiência intuitiva de José
Romão. Aqui pode-se dizer que os dados suportam os argumentos de Robbinson e Pearce
(1984) e Schaper et al. (2005) no tocante à dificuldade que as PME apresentam para formular
e implementar estratégias formais. O que reforça o desafio das PME de buscarem
mecanismos, práticas e soluções que aumentem sua competitividade, acelere o seu
crescimento e mitigue o risco de estagnar ou desaparecer do mercado.
No fator gestão estratégica é possível visualizar a semelhança nos dois casos, pois este se
mostrou elevado. O forte envolvimento dos proprietários-dirigentes das duas empresas, com
exceção de José Romão, refletem as ideias de proximidade explicadas por Torrès (2004), e a
partir dessas proximidades estratégias vão sendo criadas e implementadas, com base em
processos de aprendizagem de tentativas e adaptações, de acordo com as ideias de McCarthye
e Leavy (2000). Aqui cabe destacar a estratégia de posicionamento da Silva Arames que se
viu obrigada a adaptar-se às mudanças ocorridas no mercado de arames, para tanto está
buscando novos fornecedores e diversificando produtos. Por outro lado, André Camargo, após
decisões que não geraram os resultados esperados, decide focar o crescimento em empresas
semelhantes às que atua e crescer naquelas para as quais já presta serviços.
No terceiro fator, constata-se que a experiência pessoal foi crítica para a criação das duas
empresas, pois Roberto Silva e André Camargo tiveram de confiar em sua experiência pessoal
11
para desenvolver as respectivas empresas, sendo possível aqui encontrar suporte para as ideias
de Reuber e Fischer (1997). Contudo, ambos não cursaram uma graduação em gestão,
preferindo aprender com a experiência cotidiana (CLARYSSE e MORAY, 2004). Essa falta
de conhecimento formal impactou para que a Silva Arames adotasse uma postura reativa
diante do mercado, pois Roberto Silva não se via em condições de antecipar-se aos
movimentos de mercado. Enquanto no caso da Transportação, o fato de André Camargo e
José Romão terem aberto e fechado negócios paralelos, sinaliza uma falta de conhecimento
para identificação, planejamento e implementação de estratégias. Essas duas passagens
rementem as ideias de Mazzarol e Reboud (2009) sobre a gestão caótica das PME.
No quarto fator das informações externas surge a primeira diferença entre os dois casos.
Para a Silva Arames este fator foi considerado médio, enquanto para a Transportação elevado.
Neste ponto é possível encontrar elementos que suportam as ideias de Liberman-Yoconi,
Hooper e Hutchings (2010) sobre as fontes externas, especialmente na atuação de Carlos
Neves ao implementar processos de qualidade. Essa decisão ocorreu em razão do
monitoramente que ele e a equipe de gerentes faz dos clientes e dos concorrentes, sendo
possível verificar que a gestão da qualidade, ainda que a implementação de um SGQ e sua
certificação já sejam bastante comuns, o seu uso como ferramenta de gestão pode representar
um diferencial competitivo.
O derradeiro fator, das relações pessoais, também é diferente para os dois casos. Para a
Silva Arames é pequeno e para a Transportação é médio. Isso reforça a importância dos
fatores da gestão estratégica e da experiência pessoal para influenciar nas decisões
estratégicas, trazendo o foco de interesse para o construto da conversa estratégica (LIMA,
2007 e 2009). Nos casos a questão da troca de informações que ocorrem por meio de
conversas pode ser considerada como um aspecto marcante. Em razão das empresas não
terem sistemas formais de planejamento, a conversa estratégica é o recurso aderente as
características de informalidade, flexibilidade e reatividade apresentada nos dois casos.
Portanto, neste ponto os dados não suportam as ideias de Lima (2009) no que se refere ao uso
da conversa estratégica como meio de aprendizagem simulando possíveis situações futuras.
Pelo contrário, a conversa estratégica serve como um meio para as empresas buscarem
conhecer os caminhos a serem percorridos para alcançarem concorrentes que possuem um
melhor posicionamento de mercado quando comparado com o posicionamento das duas
empresas.
Cabe destacar que nos dois casos não foi possível verificar o construto da visão
negociada explicada por Robbins e Duncan (1988). No caso da Silva Arames a loja virtual
pode ser considerada uma visão individual do proprietário-dirigente Roberto Silva Filho, a
qual foi acolhida pelos demais proprietários-dirigentes, que adotaram a postura de aceitação,
porém não houve negociação. E o mesmo raciocínio é cabível para a Transportação no caso
da compra dos 25 caminhões, que pode ser considerada como uma visão individual de José
Romão.
5.
Considerações finais
Uma parte expressiva da população e da economia está acoplada ao vigor e a atuação das
PME pela reconhecida capacidade de gerarem emprego e contribuírem com a produção de
bens e serviços, o que é motivo para muitos pesquisadores se entusiasmarem em envidar
esforços na pesquisa de como estas organizações podem superar seus desafios e apresentarem
desempenhos superiores.
Ao analisar os fatores que influenciam as decisões estratégicas em PME, foi possível
classificar que a gestão estratégica e a experiência pessoal apresentaram um nível de
influência elevado nos dois casos estudados na presente pesquisa. A questão da proximidade
dos proprietários-dirigentes dos processos de gestão, juntamente com a falta de conhecimento
12
formal sobre administração, entre os seis proprietários-dirigentes das duas empresas estudadas
apenas um possui uma graduação em administração, favorece que a experiência pessoal e o
aprendizado intuitivo sejam fontes de informação para o desenvolvimento de novas
estratégias em PME.
Porém, algo que chamou atenção ao longo da pesquisa refere-se à dificuldade de criação
de uma bagagem de conhecimentos coletivos da equipe de direção, como sinaliza autores
como Wiersema e Bantel (1999) e Athanassiou e Nigh (2000). Nos dois casos há passagens
que mostram que os conhecimentos e visões individuais foram levados em consideração
apenas sendo acatados pelos demais integrantes da equipe de direção. Surgindo aqui uma
recomendação para trabalhos futuros, compreender os elementos que impedem a construção
de um patrimônio coletivo, algo importante para formação de uma visão coletiva. Essa
iniciativa é justificada pois, de acordo com a literatura estudada, quando há uma sinergia entre
os membros da equipe, o desempenho organizacional tende a ser melhor, e a gestão da
empresa torna-se mais efetiva (LUBATKIN, et al. 2006).
Por fim, cabe explicar que os resultados do presente trabalho limitam-se as empresas
estudadas, sendo necessários mais estudos em PME para testar os cinco fatores de influência
estudados no presente artigo.
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