Administração de Produção e
Operações
Capacidade produtiva e filas em
unidades da rede de operações
NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
FORNECIMENTO
DE PRODUTOS E
SERVIÇOS
RECURSOS DE
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
ATIVIDADES QUE
CONCILIAM
FORNECIMENTO E
DEMANDA
DEMANDA
DE PRODUTOS E
SERVIÇOS
CONSUMIDORES
DA
OPERAÇÃO
PRODUTIVA
HORIZONTE DE TEMPO
HORAS/DIAS
MESES/ANOS
DIAS/SEMANAS/MESES
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO
 PREVISÕES DE DEMANDA AGREGADA
 DETERMINA OS RECURSOS DE FORMA AGREGADA
 OBJETIVOS ESTABELECIDOS EM GRANDE PARTE EM
TERMOS FINANCEIROS
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÉDIO PRAZO
USA PREVISÕES DE DEMANDA DESAGREGADA
PARCIALMENTE
DETERMINA RECURSOS E CONTINGÊNCIAS
OBJETIVOS ESTABELECIDOS TANTO EM TERMOS
FINANCEIROS COMO OPERACIONAIS
CONTROLE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO
USA PREVISÕES DE DEMANDA TOTALMENTE
DESAGREGADA OU DEMANDA REAL
FAZ INTERVENÇÕES NOS RECURSOS PARA CORRIGIR
DESVIOS
CONSIDERAÇÃO DOS DESVIOS OPERACIONAIS ad hoc
(caso a caso)
O QUE É CAPACIDADE?
Capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma
organização.Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade
tornam o seu entendimento um tanto complexos.
Primeiro, variações diárias como ausência e férias de empregados,
quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se
combinam para tornar incerta a capacidade de produção.
Em segundo lugar, os ritmos de produção de diferentes produtos e
serviços não são os mesmos.
POR QUE GERENCIAR A
CAPACIDADE?
A função principal de uma unidade produtiva é atender
satisfatoriamente sua demanda, para tanto é necessário que
haja capacidade.
Portanto de uma operação define seu potencial de execução de
atividades produtivas.
Aspectos importantes:
-Envolvem grandes somas de capital
-Requerem grande antecedência
-É difícil, caro e demorado reverter uma decisão de capacidade
-Impacto direto no desempenho operacional da unidade
produtiva
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
Muitas organizações operam em níveis abaixo da capacidade
máxima de produção, seja porque a procura é insuficiente para
ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política
deliberada, de forma que a operação possa prontamente
responder novos pedidos.
Frequentemente algumas partes da operação estão funcionando
abaixo de sua capacidade máxima enquanto outras estão em sua
plenitude. São as partes que estão trabalhado na sua capacidade
máxima que restringirão a capacidade de toda a operação
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
B
35 unids/hora
A
40 unids/hora
C
50 unids/hora
D
E
30 unids/hora
55 unids/hora
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
30 unids/hora
B
35 unids/hora
30 unids/hora
A
40 unids/hora
30 unids/hora
C
50 unids/hora
30 unids/hora
30 unids/hora
D
E
30 unids/hora
55 unids/hora
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
30 unids/hora
RESTRIÇÃO
DE
CAPACIDADE
B
35 unids/hora
30 unids/hora
A
40 unids/hora
30 unids/hora
C
50 unids/hora
30 unids/hora
30 unids/hora
D
E
30 unids/hora
55 unids/hora
DECISÕES DE CAPACIDADE
O planejamento e controle de capacidade determinará a capacidade efetiva da
operação , de forma que ela possa responder à demanda, isto envolve escolhas
de como a operação deve reagir as flutuações de demanda.
Estas decisões deverão ser tomadas dentro dos limites (restrições) de
capacidade estabelecidos pela estratégia de capacidade de produção da
operação de longo prazo.
Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem
decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo.
No curto prazo as demandas apresentam variações, muitas vezes aleatórias,
que exigirão do gerente de produção a necessidade de promover ajustes de
forma a flexibilizar o volume produzido face a procura.
DEMANDA
COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
TEMPO
COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
DEMANDA
CAPACIDADE
MÁXIMA
CAPACIDADE
ÓTIMA
TEMPO
COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
DEMANDA
CAPACIDADE
MÁXIMA
CAPACIDADE
OCIOSA
TEMPO
CAPACIDADE
ÓTIMA
COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
DEMANDA
MAU SERVIÇO
CAPACIDADE
MÁXIMA
CAPACIDADE
OCIOSA
TEMPO
CAPACIDADE
ÓTIMA
COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
CLIENTES PERDIDOS
DEMANDA
MAU SERVIÇO
CAPACIDADE
MÁXIMA
CAPACIDADE
OCIOSA
TEMPO
CAPACIDADE
ÓTIMA
IMPACTOS GERADOS PELAS POLÍTICAS DE CAPACIDADE
 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e
demanda
 As receitas também serão afetadas
capacidade e demanda
pelo equilíbrio entre
 O capital de giro será afetado se uma operação decidir formar
estoques de produtos acabados antecipando-se à demanda
 A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um
planejamento e controle que inclui grandes flutuações nos
níveis capacidade – contratação de mão-de-obra temporária
 Na velocidade de resposta à demanda
 Na confiabilidade do fornecimento
 Na flexibilidade do volume
Capacidade produtiva
O volume máximo potencial de atividade de agregação
de valor que pode ser atingido por uma unidade
produtiva sob condições normais de operação.
MEDIDAS DE CAPACIDADE
PRODUTIVA
Várias definições de capacidade associam a mesma a escala ou volume fixo:
Ex:Equipamento de 2500ton
cinema com 300 lugares
Estas definições não indicam a capacidade de processamento, o que
também é importante.
Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar
a capacidade de volume fixo em fluxo por período.
Ex: 20000 ton por dia
900 espectadores por dia
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE
CAPACIDADE PRODUTIVA
MEDIDAS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES
UTILIZAÇÃO = VOLUME PRODUÇÃO REAL/ CAPACIDADE DE PROJETO
EFICIÊNCIA = VOLUME DE PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA
CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PERDAS PLANEJADAS
VOLUME DE PRODUÇÃO REAL = CAP. EFETIVA – PERDAS QUE PODEM SER EVITADAS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO =
PRODUÇÃO REAL
CAPACIDADE DE PROJETO
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PERDAS
EVITÁVEIS
CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS
UTILIZAÇÃO =
PRODUÇÃO REAL
CAPACIDADE DE PROJETO
= 0,40
UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO
PERDAS
EVITÁVEIS
200 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS
60 HORAS
SEMANAIS
PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS
EFICIÊNCIA
=
PRODUÇÃO REAL
CAPACIDADE EFETIVA
Inércia das decisões
Inércia
Horizonte
Questões principais
Nível
decisório
Decisões típicas
Longa
Meses/
anos
Que nível global de capacidade necessitaremos
ao longo do horizonte?
Que padrão de decisões devemos adotar para
alteração dos níveis globais de capacidade?
Estratégico/
direção
Novas unidades de
operações
Expansões de unidades
Aquisição/
alteração de
tecnologia de
processo
Média
Semanas/
meses
Devemos utilizar produção nivelada ou
acompanhar a demanda com a produção?
Que composto de funcionários próprios e de
terceiros usar para atender flutuações de
demanda?
Tático/média
gerência
Turnos de trabalho ao
longo do horizonte
Terceirização de
capacidade
Dimensionamento de
pessoal
Aquisição: recursos de
porte menor
Pequena
Horas/dias/
semanas
Que recursos alocar para que tarefas?
Como acomodar flutuações de demanda no
curtíssimo prazo?
Operacional
Alocação de pessoal
entre setores
Horas-extras
Alocação de pessoal no
tempo
Controle de entrada e
saída de fluxo por
recurso
Gestão estratégica de
capacidade : tamanho dos
incrementos
Capacidade
Demanda
Capacidade
Demanda
tempo
Pequenos incrementos
tempo
Grandes incrementos
Gestão estratégica de
capacidade – momentos dos
incrementos
Capacidade
Demanda
Capacidade
Demanda
tempo
Capacidade antecipa-se
à demanda
Capacidade
Demanda
Capacidade segue
demanda
tempo
Política mista
tempo
Implicações do momento dos
incrementos
Política
mista
Capacidade
segue a
demanda
alta
média
baixa
antecipado
médio
postergado
Risco ao desempenho em velocidade
baixo
moderado
alto
Risco ao nível de serviços
baixo
moderado
alto
Flexibilidade de volumes
alta
média
baixa
Custo unitário decorrente de
utilização da capacidade
alto
médio
baixo
política
Capacidade
se antecipa
à demanda
critério
Utilização de recursos
Instante do desembolso
Gestão tática de capacidade
Produção nivelada em relação à
demanda
Produção segue demanda
Produção nivelada por
trechos
Políticas

Ajustar demanda à
capacidade





Promoções
Mudança temporária
de foco
Comunicação
Acesso virtual
Sistema de reservas

Ajustar capacidade
à demanda






Turnos de trabalho
Horas extras
Sub-contratação
Admissões e
demissões
Participação do
cliente
Eficiência
Sistemas de filas
Estágio
Sistema de estágio único
Estágio
Estágio
Sistema de estágios múltiplos
Estágio
Servidor
Servidor
Servidor
Servidor
Servidor
Servidor
a) Sistema de estágio único
e servidores em paralelo
b) Sistema de estágio único
e fila única
Sistemas de estágio
único
Servidor
1
Servidor
Servidor
2
c) Sistema de estágio único
e filas concorrentes
d) Sistema de estágio único
e fila discriminada
Psicologia das filas







A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais
de 20%)
Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado
A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo
Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas
explicadas
Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com
a espera
Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que
aquelas com prazo conhecido
Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo
Modelos de teoria das
filas
Notações para os modelos
λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadas
μ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviço
ρ = intensidade de tráfego (se ρ  1, fila cresce indefinidamente)
Lq = Número médio de clientes na fila
Wq = Tempo médio aguardando em fila
Pn = probabilidade de n clientes no sistema
Modelo 2
Modelo 1
Lq =
2
 (   )
Wq =
Lq
2
2 (    )

Lq
Wq =
=
2  (   ) 
Lq =

    
Pn = 1   
    
ρ = (λ/μ)
n
    
Pn = 1   
    
ρ = (λ/μ)
n
Simulação Promodel
Fast pass - Disney
Express –Universal