O CONTROLO
Antes de iniciarmos o estudo sobre a importância e as técnicas aplicadas no Controlo
das actividades de uma empresa agrícola, ou melhor dizendo, no Controlo de um
Negócio Agrícola, comecemos por olhar para a palavra gestão e por recordar o que ela
significa. Como é sabido, todo o conceito é passível de ser definido de maneiras
diferentes. Como o conceito de gestão não constitui uma excepção a esta regra, se
inquiríssemos vários especialistas na matéria sobre a sua definição de gestão, não
deixaríamos de obter tantas definições, aparentemente diferentes, quantos os ditos
especialistas. Por isso, e sem querermos desprestigiar as boas definições, estamos
convencidos que no quadro dos nossos objectivos de estudo, melhor que decorarmos
uma boa definição de gestão é debruçarmo-nos sobre aquilo que de facto está envolvido
no trabalho de gestão. Para tanto vamos observar o esquema seguinte que nos foi dado
por Giles & Stansfield (1980).
Fig. 1 – Representação Esquemática das Funções e dos Campos de Aplicação da Gestão (Adaptado de
Giles & Stansfield, 1980)
A importância da Função Controlo
Como podemos ver, aqueles autores consideram a existência de três Funções
fundamentais da Gestão. São elas, o Planeamento, a Tomada de Decisões e o Controlo.
Ao longo do nosso curso estudaremos estas várias funções mas, por agora, pensemos na
sua importância relativa. Sem dúvida, esta tarefa de hierarquização, só pode revelar-se
difícil, senão mesmo impossível. Cada uma daquelas funções é de importância vital no
contexto geral da Gestão da Empresa Agrícola. Pelo menos uma coisa pode ser
1
assumida como certa: o facto de a função Controlo aparecer na figura em terceiro lugar,
está longe de querer dizer que se trata da menos importante, ou da que deva receber por
parte do agricultor/gestor uma atenção menor.
Não será necessária uma grande reflexão para se concluir que, se por um lado os Planos
são indispensáveis à sobrevivência da empresa agrícola, por outro, esses mesmos Planos
não deverão ser desenvolvidos, implementados, e depois ignorados. Seja qual for o
Plano, a actividade da empresa agrícola deve ser observada, acompanhada e dirigida
(isto é, sujeita a uma constante monitoria). Questões como:
¾
¾
¾
¾
será que os Objectivos estão a ser atingidos?
será que o Plano está de facto a ser seguido?
qual o desvio entre os resultados reais e os resultados planeados?
que correcções são necessárias levar a efeito?
só podem ser respondidas através da existência de algum Sistema de Controlo. Assim
torna-se fácil inferir sobre a grande importância da função Controlo da gestão, e sobre a
necessidade de um Controlo Efectivo em qualquer empresa agrícola. Vejamos três
razões básicas para atribuirmos tanta importância ao Controlo:
1. Em primeiro lugar, o Controlo tem a ver com "fazer de facto" aquilo que se
pretende fazer. Parece uma razão demasiado óbvia mas que, por isso mesmo,
pode ser facilmente ignorada. Vejamos: se de facto uma boa parcela de tempo
foi dedicada, investida, em todos os outros aspectos da gestão incluídos no
esquema da Figura 1 – definir objectivos, planear, tomar decisões no sentido de
pôr os Planos em funcionamento – então uma boa parte desse tempo e desse
esforço mental terá pura e simplesmente sido desperdiçada se os acontecimentos
forem deixados entregues a si próprios. Nesta situação, seriam os
acontecimentos a controlar a gestão, em vez do desejável contrário. Esta é uma
mensagem simples, mas que não pode ser ignorada. É importante que os
acontecimentos ocorram do modo que nós pretendíamos que eles ocorressem. Se
assim não for, então para quê perder tempo a Planear?
2. Em segundo lugar, o Controlo tem de ser um "processo contínuo". Os
agricultores não necessitam perder grandes quantidades de tempo em profundas
definições de objectivos, ainda que os devem ter sempre presentes; nem
necessitam perder dias no desenho de Planos altamente elaborados, ainda que
pelo menos algum tipo de Plano deva existir; nem passam a sua vida a tomar
decisões, como à primeira vista poderá parecer. Contudo, durante todo o seu
tempo, eles deverão estar preocupados em executar todas as operações
devidamente, em tempo útil, em segurança, e na correcta aplicação dos
conhecimentos técnicos. Em termos práticos isto é de facto, e do ponto de vista
do agricultor/gestor, o que actividade agrícola é e representa: assegurar-se em
termos físicos, que as coisas certas sejam feitas de modo certo, pelas pessoas
certas e, especialmente importante, no momento certo. Esta é sem dúvida, a
parte mais contínua do trabalho do agricultor/gestor.
3. Em terceiro lugar, um "sistema efectivo de controlo" é importante sempre que
haja o perigo de que performances e resultados técnico-econórnicos pobres
possam de algum modo ser mascarados e, consequentemente, não detectados.
2
Em agricultura, esta é uma situação muito comum. A maioria dos agricultores
leva a cabo a sua actividade sem nenhum Orçamento Global detalhado. Isto quer
dizer que os objectivos de lucro, quando os há, são mais do que frequentemente
irrelacionáveis com declarações cuidadas e pensadas daquilo que é provável e
razoável que aconteça. Muitas vezes eles derivam de expectativas sobre
prováveis resultados financeiros, baseadas em acontecimentos passados, e
ajustadas para esperadas mudanças nos preços e nos custos. Numa situação
destas, quer o objectivo de lucro seja ou não atingido, não há qualquer guia que
indique, em detalhe, aquilo que deveria ter acontecido em cada sector da
empresa ou com cada grande grupo de custos. De facto, a situação em que o
objectivo de lucro é atingido – sem que tenha havido um cálculo detalhado de
como o atingir – pode ser mais perigosa, em termos de defeitos não detectados e
consequentemente não corrigidos, do que aquela em que tal objectivo não é
atingido. Neste último caso, pelo menos não há lugar a ilusões, e o agricultor
acabará por tomar alguma medida correctiva. Na outra situação, e tendo em
atenção a diversidade de actividades que caracteriza a nossa agricultura, o lucro
obtido, mesmo que próximo do esperado, é o resultado de uma série de interrelações entre diferentes actividades, havendo a possibilidade óbvia de que as
actividades eficientes estejam a compensar as ineficientes. Esta é uma situação
perigosa, muito comum em agricultura, e que requer uma monitoria cuidada. É
uma das razões que tornam o Controlo tão importante, no seio das funções da
gestão.
A Função Controlo da Gestão
Ao exercer a sua função de controlo, o agricultor/gestor está a assegurar-se de que a sua
empresa se mantém no caminho certo para atingir os objectivos que foram por ele
definidos. Em muitos casos, estes objectivos são o reflexo de objectivos pessoais do
agricultor e da sua família. Assim, e como é do nosso conhecimento, pode ser grande a
diversidade de objectivos que norteiam a actividade de um agricultor. No entanto, o
processo de gestão inicia-se sempre pela definição daqueles, quaisquer que eles sejam.
Seguidamente, e como é sabido e ilustrado na Figura 1, há que desenhar um Plano que
conduza ao pleno cumprimento dos objectivos. Uma vez estabelecido o Plano, este deve
ser implementado pelo agricultor e família, e pelos seus subordinados e/ou
colaboradores. Mas para que haja a certeza de que os objectivos estão a ser atingidos, é
necessário que o desenrolar dos acontecimentos da empresa seja acompanhado. Aqui
entra a Função Controlo.
A Figura 2, adiante representada, mostra exactamente as relações entre o Controlo e os
demais aspectos da gestão até aqui mencionados.
Numa situação ideal, e como atrás se mencionou, o processo de monitoria ou Controlo
deveria ser contínuo mas, em muitas empresas, ele é periódico. Como também já
repetidamente se referiu, ao fazer a monitoria do que se está a passar na empresa, o
empresário procura certificar-se sobre se as coisas estão a correr no sentido delineado, e
sobre a possibilidade de os objectivos previamente definidos serem plenamente
atingidos. Se aparecem desvios importantes, o agricultor/gestor deve, em primeiro
lugar, diagnosticar as razões para tais desvios e então empreender, ou pelo menos
iniciar, uma acção correctiva.
3
Fig. 2 – A Função Controlo da Gestão
Ao nível fundamental, o diagnóstico deve determinar:
¾ se o Plano está a ser correctamente implementado. No caso de não estar,
algumas mudanças são necessárias ao nível da sua implementação, como está
indicado no ramo (1) da Figura 2;
¾ se o Plano ainda está de acordo com os objectivos definidos ou se, pelo
contrário, algumas das premissas em que ele se baseou se mostraram entretanto
erradas, situação que logicamente implica alterações ao nível do Plano. É a
situação indicada no ramo (2) da Figura 2;
¾ se os próprios objectivos são realistas e exequíveis. Caso não o sejam, terão de
ser revistos. É a situação indicada pelo ramo (3) da Figura 2.
Além do que fica dito, a Figura 2 evidencia um certo número de pontos sobre a Função
Controlo que importa aqui salientar.
Em primeiro lugar, ela torna evidente o facto de o Controlo não poder começar a ser
exercido antes dos Planos serem desenhados e definidos. Estes Planos conterão metas
implícitas ou explícitas a atingir. Sem essas metas, que nos fornecem a base de
comparação com os resultados reais, o processo de monitoria ou Controlo é de todo
inútil. Mais ainda, os próprios Planos, como sabemos, não podem ser definidos sem
uma prévia definição de objectivos. Então, o exercício da Função Controlo está
dependente dessa definição de Objectivos e Planos.
Em segundo lugar, a Figura 2 ilustra bem o papel fundamental da Informação na
Função Controlo. Dois tipos de informação são necessários: o primeiro deve informar
sobre se a empresa está a correr como previsto; o segundo deve ajudar o agricultor a
diagnosticar os porquês de eventuais desvios. O primeiro tipo de informação
compreende forçosamente dois subtipos. O primeiro inclui a informação sobre as
desejáveis metas a atingir, enquanto o segundo inclui informação sobre o actual estado
das coisas. Uma vez comparados estes dois subtipos de informação, e identificadas
algumas discrepâncias, o segundo tipo de informação acima referido ajudará o
agricultor a diagnosticar as razões para essas mesmas discrepâncias e, acima de tudo,
ajudará o agricultor a decidir-se sobre as necessárias medidas correctivas, se as houver.
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Um terceiro ponto evidenciado pela Figura 2 é o mostrar que a Função Controlo
envolve muito mais do que a simples monitoria do desenrolar das actividades da
empresa. Ainda que um bom sistema de informações, preciso e atempado, seja uma
condição necessária para um Controlo Efectivo de qualquer empresa, ele está longe de
ser uma condição suficiente. Os ramos da Figura 2 indicam claramente uma permanente
necessidade de vários tipos de Acção. Assim, costuma-se afirmar que:
O PLANEAMENTO é a BASE para o CONTROLO; a INFORMAÇÃO é o
GUIA do CONTROLO; a ACÇÃO é a ESSÊNCIA do CONTROLO.
Pelo que fica dito, podemos concluir que a Função Controlo deve ser encarada como
compreendendo cinco passos fundamentais, ilustrados na Figura 3. Mais uma coisa deve
ficar clara: sem o último passo – a Acção, o mais sofisticado sistema de monitoria e
análise não passará de pura perda de tempo e dinheiro.
Fig.3 – Os Cinco Passos da Função Controlo
Vimos já que a Função Controlo deve ser exercida em todas as áreas de actividade da
Empresa Agrícola, que deve tanto quanto possível ser um trabalho contínuo, e que a sua
Essência é a Acção. Esta Acção é no fundo todo o trabalho de recuperação da rota
traçada no Plano, sempre que se verificam discrepâncias em relação a este.
Neste trabalho de Controlo, é por vezes tentador dar especial atenção aos Custos.
Devemos no entanto estar cientes de que um excesso de atenção neste campo pode
mesmo ser contraproducente. De facto, em qualquer negócio, e aqui estamos a
considerar a agricultura com um, o que realmente importa são as MARGENS, isto é, o
que sobra dos rendimentos depois de cobertos os custos. Assim, o Controlo sobre as
MARGENS BRUTAS pode ser um bom começo. No entanto, deve ficar aqui um alerta
relativo aos Custos Fixos (não considerados nas Margens Brutas) e também ao facto de
a monitoria e a análise das Margens Brutas ser um trabalho à posteriori, isto é, depois
dos rendimentos e dos custos estarem perfeitamente definidos. Assim, a essencial Acção
Correctiva, só pode ser tomada à posteriori também, isto é, para futuras campanhas.
Recordemos os cinco passos do Controlo:
1. Estabelecer Objectivos ou Padrões
2. Reunir Informação sobre a Situação Corrente
5
3. Comparar as duas anteriores
4. Diagnosticar as Razões para Discrepâncias
5. Tomar a Acção Correctiva Necessária
Estes cinco Passos Fundamentais, mostram-nos que a COMPARAÇÃO não só está,
como representa o coração da Função Controlo. Assim, sempre que Custos e Margens
estejam em questão, e para evitar os problemas acima mencionados, devemos ter
presente que há pelo menos três tipos de Comparação possíveis, podendo cada uma
delas ser exercida a dois níveis: ao nível da exploração como um todo, ou ao nível de
cada actividade individualmente. O Quadro seguinte ilustra estes tipos de Comparação:
Quadro 1 – Diferentes Tipos de Comparação
1
2
3
EMPRESA
ACTIVIDADE
Custos e Rendimentos na Empresa
Custos e Rendimentos na Actividade
este ano
este ano
COMPARADOS COM
COMPARADOS COM
Custos e Rendimentos na Empresa
Custos e Rendimentos na Actividade
no ano passado
no ano passado
Custos e Rendimentos na Empresa
Custos e Rendimentos na Actividade
este ano
este ano
COMPARADOS COM
COMPARADOS COM
Custos e Rend. em Emp. semelhantes
este ano
Custo e Rend. em Act. Semelhantes
noutras Emp. Semelhantes este ano
Custos e Rendimentos na Empresa
Custos e Rendimentos na Actividade
este ano
este ano
COMPARADOS COM
COMPARADOS COM
Custo e Rendimentos Orçamentados
na Empresa este ano
Custo e Rendimentos Orçamentados
para Actividade este ano
A questão será sempre – Que Comparação se deve realizar?
Ainda que a resposta seja impossível de dar na generalidade, ou seja, ela depende de
caso para caso, o facto é que nenhum dos tipos deve ser negligenciado, todos eles
apresentando entre si complementaridades evidentes e, como não poderia deixar de ser,
vantagens e inconvenientes.
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A Chave do Sucesso, como já foi referido, reside na identificação das razões reais que
estão atrás de eventuais discrepâncias detectadas no processo de comparação. É sem
dúvida alguma difícil, para um agricultor / gestor isolado, proceder a todo este processo
de análise. Por isso, a chave complementar do sucesso reside na procura de um
conselho, sempre que necessário.
Ao analisarmos com atenção o Quadro anterior, verificamos que, no fundo, estamos a
lidar com dois tipos distintos de Comparação: temos por um lado as Comparações
Inter-Empresas e, por outro, as Comparações Intra-Empresa. As situações indicadas no
Quadro com os números 1 e 3 são claramente do Tipo Intra-Empresa, já que recorrem
apenas a Informação proveniente da própria empresa. A situação indicada no Quadro
com o número 2, pelo contrário, reveste-se do carácter de comparação Inter-Empresas:
quer na situação de análise da empresa como um todo, quer na situação de análise das
actividades da empresa, há sempre o recurso a Informação proveniente de outra ou
outras empresas de características semelhantes.
Sem dúvida, qualquer destes métodos, tal como os métodos de Comparação
propriamente ditos, apresentam as suas vantagens e inconvenientes. Numa situação
óptima, todos eles deveriam ser aplicados num Sistema Efectivo de Controlo. No
entanto, convém discutir quais os métodos que, potencialmente, se apresentam como os
mais eficazes.
Os métodos de Comparação Intra-Empresa são, sem dúvida, os que se apresentam como
os mais indicados, quer estejamos na situação nº 1 do Quadro, em que nos baseamos em
dados históricos da empresa, quer estejamos na situação nº 3, em que utilizamos
informação referente ao próprio ano da análise. Num e noutro caso evitamos situações
de Comparação perigosas que a seguir descreveremos. Temos no entanto que manter
presente aquilo que referimos anteriormente, isto é, o facto do Controlo dever ser uma
Função Contínua. Assim, a eficiência daqueles métodos depende muito da época da sua
utilização. Não podemos cair no erro de considerar igualmente eficientes as situações
em que aqueles métodos são aplicados no fim do exercício ou, pelo contrário, vão sendo
aplicados ao longo do exercício. Tendo este aspecto em atenção, podemos desde já
concluir que a situação nº 3 do Quadro permite com muito mais facilidade um Controlo
Efectivo ao longo do exercício. Pelo contrário, a situação nº 1 permite apenas
comparações à posteriori. Não queremos contudo com isto dizer que ela deva ser
ignorada, já que permite uma clara observação da evolução da empresa no tempo.
Os métodos de comparação Inter-Empresas, normalmente denominados de Análise
Comparativa, muito em moda em anos recentes, ainda que sejam uma importante
ferramenta de análise, são contudo os que estão mais sujeitos a criticismos. Em seu
tempo abordaremos estes criticismos em maior profundidade. No entanto podemos
desde já pensar nalguns pontos:
1. em primeiro lugar, estamos a comparar dados de empresas diferentes. Portanto, será
que as informações que estamos a comparar foram correctamente recolhidas ou,
pelo menos, terá o grau de correcção em ambas as empresas sido igual?
2. em segundo lugar, será que estamos de facto a comparar empresas semelhantes, isto
é, será que as empresas podem ser comparáveis? Será que é representativa a
empresa ou o grupo de empresas com que nos estamos a comparar? No caso de
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haver diferenças significativas, será que elas se podem ficar a dever a questões de
sorte ou azar?
3. em terceiro lugar, se nos estamos a comparar com números provenientes de um
grupo de outras empresas, então estamos a fazê-lo com valores médios desse grupo.
Este é o caso mais comum. Será que é lícita essa comparação? Será que tem alguma
utilidade para empresas que já de si são médias relativamente ao grupo escolhido?
Estes são alguns aspectos gerais dos métodos comparativos que vamos estudar. A título
de conclusão, importa referir que eles não são métodos de Planeamento e que, apesar de
estarem sujeitos a críticas, são importantes Métodos de Análise que não podemos
ignorar e que, por serem diversos, devem tanto quanto possível ser usados de modo
complementar.
A ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA OU “CASH FLOW”
Das três contas de carácter financeiro que o agricultor/gestor deve utilizar no Controlo
Financeiro da sua empresa agrícola (Fluxo de Caixa, Conta de Exploração e Balanço), o
Fluxo de Caixa é talvez aquela que se reveste de maior importância.
O termo Fluxo de Caixa significa exactamente aquilo que aparenta: movimentos de
dinheiro na empresa durante um determinado período de tempo. Digamos que se
assemelha ao trabalho de "gestão do orçamento familiar": tal como uma família tem que
manter uma vigilância regular sobre os seus rendimentos e despesas, e sobre o efeito
destes na sua conta bancária, também o gestor deve assegurar-se de que haja dinheiro
suficiente sempre que seja necessário proceder à aquisição de qualquer bem ou serviço
indispensável ao normal funcionamento da sua empresa. Se a empresa reduz as suas
disponibilidades de dinheiro a tal ponto que o pagamento de salários, a compra de
rações ou o pagamento de rendas tenha de ser posto em causa, então é claro que é o
próprio negócio agrícola, é a própria sobrevivência da família agrícola, que estão a ser
postos em causa.
Para além do que fica dito, outro aspecto que dá grande importância à análise dos
Fluxos de Caixa no Controlo financeiro, tem a ver com a regularidade com que é
possível obtê-los. De facto, poucas empresas terão a possibilidade de efectuar
Orçamentos Globais (Contas de Exploração) e Balanços com intervalos inferiores a um
ano. O Fluxo de Caixa, em contrapartida, é normalmente realizado mensalmente.
Assim, ele permite uma análise mensal, isto é, permite um trabalho de Controlo
Contínuo, não impondo apenas um Controlo à posteriori, como acontece com as outras
contas mencionadas.
A comparação entre o Fluxo de Caixa orçamentado e o Fluxo de Caixa real, numa base
mensal, pode permitir que certos problemas sejam detectados muito mais cedo do que o
seriam se apenas se recorresse à análise da Conta de Exploração ou à análise dos
Balanços. Obviamente, quanto mais cedo ocorrer a detecção dos problemas, mais cedo
pode ser tomada a necessária Acção Correctiva, e maiores as probabilidades de sucesso.
A penalização decorrente da não observação regular (mensal) do Fluxo de Caixa pode
ser, na melhor das hipóteses, a perca de uma boa oportunidade e, na pior das hipóteses,
a perca da própria empresa (a falência do negócio). Como exemplo da, primeira
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situação, imaginemos um Agricultor A, cujo Fluxo de Caixa Orçamentado se encontra
representado na Figura 4.
Fig. 4 – Fluxo de Caixa Orçamentado e Real para um “Agricultor A”.
Como se observa pela Figura, os resultados do nosso Agricultor A são, na realidade,
ligeiramente melhores que os orçamentados, por exemplo, no fim do oitavo mês. Se ele
não se der ao trabalho de monitorar o seu Fluxo de Caixa, tal não porá em risco a
empresa, isto é, não é provável que daí decorra algum desastre. As suas disponibilidades
evidenciarão um excesso de dinheiro maior que o previsto e, nessa altura (ao fim do
oitavo mês, no nosso exemplo), ele poderá começar a pensar em dar uma utilização
rentável a esse excesso de dinheiro, em vez de o deixar simplesmente em caixa ou numa
conta à ordem no banco. O que pode contudo acontecer é que, no momento em que ele
toma estas decisões, já a oportunidade para certos investimentos de curto prazo, ou
mesmo de longo prazo, se tenham perdido. Se ele se tivesse dado ao trabalho de
monitorar o seu Fluxo de Caixa com atenção, poderia ter previsto as discrepâncias que
se avizinhavam com maior antecedência. Poderia então, por exemplo, ter-se decidido
por investir na armazenagem de alguns dos seus produtos, para assim os poder vender
mais tarde a melhores preços, ou simplesmente ter-se decidido por constituir depósitos a
prazo, de onde obteria maiores rendimentos que os obtidos pela sua conta à ordem.
Como exemplo de uma situação mais extrema, imaginemos agora um Agricultor B, cujo
Fluxo de Caixa orçamentado se encontra representado na Figura 5.
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Fig. 5 – Fluxo de Caixa Orçamentado e Real para um “Agricultor B”.
Seja por má gestão, por falta de sorte, ou por uma combinação das duas, a Figura 5
mostra claramente que o Agricultor B está a ter um mau ano. Se ele monitorar o Fluxo
de Caixa com regularidade, ele poderá notar os sinais de risco num estágio inicial e
elaborar planos de recuperação para o caso das suas piores previsões se registarem de
facto. Estes planos podem incluir o adiamento de investimentos, a antecipação de
vendas, o retardamento de pagamentos, a venda de alguma parcela marginal de terreno,
uma discussão do problema com o gerente de um banco, etc.
Ao contrário, se ele não monitorar o Fluxo de Caixa, o que acontece na maioria dos
casos, o problema pode tornar-se grave. É pouco provável que a situação de perigo se
resolva por si e, assim, quando o nosso agricultor tomar plena consciência dela, pode ser
já demasiado tarde para planos de recuperação ou; pode ser já demasiado tarde para
convencer um gerente bancário a manter a sua confiança na empresa.
Resultado: mais uma empresa agrícola inviável.
Concluindo, todas as empresas, quer sejam bem sucedidas, quer sejam financeiramente
fracas, têm muito a ganhar da monitoria regular dos seus Fluxos de Caixa.
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A ANÁLISE DE BALANÇOS
Vistas algumas generalidades e conceitos fundamentais sobre a Função Controlo, e
sobre a importância da análise dos Fluxos de Caixa, interessa agora entrar
especificamente no estudo de algumas técnicas concretas de Controlo da actividade de
uma empresa agrícola.
Os principais tipos de análise a que normalmente se recorre, como já se referiu, dizem
respeito à análise da vertente financeira da empresa. Assim, são normalmente sobre as
contas que reflectem os aspectos financeiros de uma empresa que recaem as principais
técnicas de análise. Se nos recordarmos daquilo que estudámos sobre Contabilidade
Agrícola e sobre o Planeamento de uma exploração agrícola, não será difícil concluir
que, como referimos, há três contas que são as que melhor reflectem esses mesmos
aspectos e que repetidamente apresentamos:
O FLUXO DE CAIXA
O BALANÇO
A CONTA DE EXPLORAÇÃO
Debrucemo-nos então sobre o Balanço, recordando alguns aspectos gerais.
O que é o Balanço de uma empresa ?
O Balanço é a Conta do Património da empresa, isto é, dos seus Bens, Direitos e
Obrigações. Dá uma imagem da estrutura dos Capitais da empresa e reflecte a sua
solidez financeira. Tem como característica principal o reportar-se a um e um só dia,
isto é, um balanço representa a estrutura financeira de uma empresa num determinado
momento. Se o balanço fosse preparado três meses antes ou depois desse momento, a
imagem por ele dada poderia ser bem diferente.
Medindo o capital da empresa, o Balanço mede-lhe no fundo a "saúde". Capital tem
obviamente a ver com riqueza e, no mundo empresarial, riqueza é sinónimo de
segurança financeira. Quanto maiores forem os bens de uma empresa, menor é a
probabilidade de ela vir a falir devido a qualquer razão imprevista. Dinheiro no Banco
ou em Caixa pode ser usado como substituto de rendimentos que por alguma razão não
aconteceram. Outros bens para além do dinheiro podem ser usados como garantia junto
de instituições bancárias, caso haja a necessidade de recurso a crédito. Riqueza, neste
sentido, tem também a ver com liberdade de acção. O agricultor de fraca riqueza não
pode correr muitos riscos em campos onde o seu rendimento possa ser posto em causa
e, tem poucas hipóteses de sair da sua posição de fraqueza através da expansão e
diversificação da sua empresa. Pelo contrário, o agricultor possuidor de riqueza pode
correr mais riscos e consegue mais facilmente realizar fundos para financiar novos
empreendimentos. Em resumo, o Capital fornece estabilidade em tempos de mudança,
quer esta mudança seja uma resposta a problemas, ou uma resposta a novas
oportunidades. Uma empresa com uma sólida posição de capital consegue mais
facilmente adaptar-se a mudanças, sem colocar em risco a sua própria existência.
Pelo que fica dito se pode depreender a importância da análise dos Capitais de uma
empresa e, consequentemente, a importância da análise dos seus Balanços.
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A estrutura de um Balanço
Como já é do conhecimento geral, um Balanço inclui sempre duas partes distintas: o
Activo e o Passivo. É através do Inventário que se avaliam os bens e direitos que se
incluem no Activo, e as obrigações que se incluem no passivo.
Comecemos por olhar para o Activo. Os bens e obrigações nele incluídos são valiosos
para a empresa (isto é, têm um valor) por duas razões principais. Em primeiro lugar,
porque podem ser vendidos e assim gerar dinheiro, ou seja, fundos que mantêm a
empresa em actividade. Em segundo lugar, porque podem ser usados na produção de
outros bens que, por sua vez, podem ser vendidos e gerar igualmente dinheiro, ou seja,
mais fundos. Se pensarmos atentamente nas várias categorias de bens que integram o
Activo de uma empresa, verificaremos que, ainda que todos possuam as características
acima descritas, não as possuem de igual modo. Assim, bens como produtos não
vendidos e armazenados ou dinheiro no banco, podem facilmente transformar-se em
fundos sem que a actividade produtiva da empresa seja posta em causa no imediato.
Bens como as máquinas e equipamentos, o gado reprodutor ou a terra, existem
principalmente para produzir rendimentos futuros. Vendê-los para gerar fundos no
sentido de cobrir obrigações imediatas, afecta inevitavelmente a capacidade produtiva
futura da empresa. Assim, podemos dizer que estes bens são menos líquidos que os
primeiros. Por estas razões, é costume organizar os componentes do Activo num
Balanço de acordo com a sua liquidez. Usaremos a seguinte estrutura para o Activo:
CAPITAL CIRCULANTE:
Realizável no imediato (a):
Dinheiro em caixa
Dinheiro no banco
Valores a receber, etc.
Realizável no Curto Prazo (b):
Aprovisionamentos
Produtos em armazém
Animais não reprodutores, etc.
TOTAL DO CAPITAL CIRCULANTE (c) = (a) + (b)
CAPITAL FIXO OU IMOBILIZADO:
Animais Reprodutores
Plantações Permanentes
Máquinas e Equipamentos
Construções
Terra, etc.
TOTAL DO IMOBILIZADO (d)
TOTAL DO ACTIVO (e) = (c) + (d)
Olhemos agora para o Passivo. Nele se incluem as obrigações, ou dívidas da empresa
para com terceiros. A sua análise é igualmente de vital importância para a sobrevivência
de uma empresa. Essa importância deriva principalmente do facto de as dívidas
representarem exigências de terceiros, isto é, de elementos exteriores à empresa,
relativamente a um ou mais dos bens da empresa. Esta é uma situação que, numa estado
limite, pode fazer perigar a própria empresa.
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Tal como acontece com os constituintes do Activo, também as dívidas do Passivo
costumam ser divididas em várias categorias, de acordo com o período de tempo que
devem permanecer no balanço. Assim, adoptaremos a seguinte classificação:
DÍVIDAS A CURTO PRAZO: aquelas que deverão ser pagas durante o exercício
corrente;
DÍVIDAS A MÉDIO PRAZO: aquelas que deverão ser pagas dentro dos próximos
cinco exercícios;
DÍVIDAS A LONGO PRAZO: aquelas que deverão ser pagas para além dos próximos
cinco exercícios.
Uma vez que normalmente as Dívidas a Curto Prazo são contraídas para financiar a
produção ou compra de bens do Activo Circulante, e as Dívidas de Médio e Longo
Prazo são contraídas para financiar a produção ou compra de bens do Activo
Imobilizado, torna-se mais frequente dividir o Passivo em:
Dívidas a Curto Prazo (ou Exigível a Curto Prazo) e,
Dívidas a Médio e Longo Prazo (ou Exigível a Médio e Longo Prazo).
À diferença entre o Total do Activo e o Total do Passivo chama-se, como é sabido,
Situação Líquida. A Situação Líquida representa no fundo a ''fatia'' do empresário, ou
seja, aquilo que a empresa deve ao empresário. Por isso, é frequente representar num
Balanço a Situação Líquida do mesmo lado que o Passivo (se ela for positiva). De facto,
a Situação Líquida representa o montante de dinheiro que sobraria para o empresário, se
a empresa fosse vendida e se as dívidas fossem todas pagas, no dia a que o Balanço se
refere.
As variações na Situação Líquida dependem então das variações nos elementos do
Activo e ou do Passivo. Contudo, muitas das mudanças na composição dos bens,
direitos e obrigações integrantes de um Balanço podem não conduzir a variações na
Situação Líquida. Por exemplo, se cinco mil euros do dinheiro em caixa forem usados
na compra de uma nova máquina, a Situação Líquida não varia. O Capital Circulante
diminui em mil contos mas, o Capital Fixo aumenta nos mesmos cinco mil euros,
mantendo-se a Situação Líquida inalterada. Se os mesmos cinco mil euros do dinheiro
em caixa fossem utilizados para amortizar uma dívida a longo prazo, o Total do Activo
diminuiria em cinco mil euros, o mesmo acontecendo ao Passivo, mantendo-se
inalterada a Situação Líquida. Contrair um empréstimo no montante de cinco mil euros
para comprar, por exemplo, gado reprodutor no mesmo valor, também deixa a Situação
Líquida inalterada, uma vez que quer o Activo, quer o Passivo, aumentam em cinco mil
euros.
Estes exemplos servem para ilustrar um conceito importante. A Situação Líquida de
uma empresa só se altera quando o empresário investe capital pessoal na empresa
(aumentando a Situação Líquida), ou levanta capital da empresa para por exemplo
cobrir as despesas familiares (reduzindo a Situação Líquida), ou quando a empresa gera
lucros (aumentando a Situação Líquida) ou evidencia prejuízos (reduzindo a Situação
Líquida).
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A Análise de um Balanço
O principal uso de um Balanço, em termos de análise, é a medida da solidez financeira
de uma empresa. Várias podem ser as medidas financeiras retiradas de um Balanço. As
principais contudo são:
1. A Situação Líquida, que acabámos de estudar;
2. A Solvabilidade, que mede a relação entre o Activo e o Passivo, ou seja, se o total
de bens e direitos é maior que o total de obrigações. Caso não seja, a empresa
encontra-se insolvente ou, tecnicamente falida;
3. A Liquidez, que mede a capacidade que a empresa tem de gerar dinheiro capaz de
cobrir as suas obrigações, sem que as actividades produtivas sejam seriamente
afectadas.
Antes de passarmos a uma observação mais aprofundada destas medidas, convém
reflectir por um momento sobre o objectivo daquilo que estamos a estudar. Não
esqueçamos que estamos a estudar a Função Controlo da Gestão. Não esqueçamos
igualmente que já dissemos que, no coração do Controlo, está a Comparação. Então,
que tipo de comparação poderá ser feita com a análise de Balanços? Será que a análise
isolada de um Balanço não é só por si um elemento valioso do Controlo de uma
empresa?
Como resposta à segunda questão não há que hesitar em responder SIM! É lógico que se
um Balanço nos dá uma imagem da estrutura e solidez financeira de uma empresa,
então a sua análise é de grande importância para o Controlo Financeiro da mesma. No
entanto, não podemos esquecer o que atrás se disse relativamente aos Balanços. Eles são
retratos instantâneos da empresa e por isso só têm valor para o momento em que são
efectuados. Conclusões acertadas obtidas a partir das técnicas de análise de Balanços só
podem surgir se for possível aplicar essas técnicas a um conjunto de Balanços
sucessivos da mesma empresa, feitos normalmente em intervalos regulares de um ano.
Só nessas condições se pode avaliar das tendências que se estão a formar dentro da
empresa. Estamos então perante uma clara comparação de valores actuais reais com
valores passados reais da mesma empresa. O mesmo tipo de análise pode também ser
feito comparando os valores de um Balanço numa dada data com o Balanço
orçamentado para essa mesma data. Sem interesse relevante é a comparação de
Balanços entre empresas diferentes.
Os Rácios de um Balanço
A análise de um Balanço, ou de uma sequência de Balanços, deverá sempre iniciar-se
pela observação da Situação Líquida e da sua evolução ao longo dos vários Balanços.
Contudo, esta análise, por muito importante que possa ser, diz muito pouco por si só.
Assim, é frequente analisar Balanços através da determinação e estudo da evolução de
uma série de rácios. Essa metodologia de análise está esquematicamente representada
na Figura 6. Olhemos no entanto para alguns aspectos de maior relevo.
Um dos objectivos fundamentais da análise de Balanços é a determinação da
estabilidade da empresa, e da sua evolução ao longo dos anos. Uma forma de o fazer é
através do relacionamento entre o Total do Activo e o Total do Passivo, ou seja, através
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da determinação da Solvabilidade. Quanto maior for este rácio, maior será a estabilidade
da empresa. Vejamos um exemplo:
Actico
Passivo
Sit. Líquida
A
60.000
10.000
50.000
B
250.000
200.000
50.000
Se olharmos apenas para a Situação Líquida, concluímos tão só que quer a empresa A
quer a empresa B se encontram na mesma posição. Contudo, se analisarmos o rácio da
Solvabilidade como acima se indicou, verificamos que a situação se altera quase
dramaticamente. A empresa A apresenta um rácio de 6:1, enquanto a empresa B
apresenta um rácio de 1,25:1. A fatia da empresa possuída pelo primeiro empresário é
incomparavelmente maior do que a fatia possuída pelo segundo empresário. Em termos
ideais, este rácio deveria ser de pelo menos 3: 1, o que indicaria que o empresário
possuía pelo menos 3/4 da empresa. Este rácio funciona como que sendo uma medida
da margem de segurança da empresa.
Outro modo de olhar para a Solvabilidade, e que apesar de nos dizer exactamente o
mesmo que o anterior é de mais simples compreensão, é através do cálculo da Situação
Líquida expressa em termos de percentagem relativamente ao total do Activo. Este é
talvez o rácio mais importante, pois mede de facto a fatia do empresário na empresa.
Por exemplo, no caso das duas empresa anteriores, o primeiro empresário detém a posse
de 83% da empresa, enquanto que o segundo detém apenas 20%. Qualquer instituição
de crédito (por exemplo) estará, como é óbvio, interessada em olhar para estes valores.
Os valores mínimos aconselhados para este rácio dependem da forma de exploração da
empresa. É evidente que numa empresa arrendada o valor do Activo tenderá a ser
bastante menor do que numa empresa por conta própria de características e dimensão
semelhantes. Assim, no caso de um rendeiro, o rácio deverá rondar os 50%, enquanto
que numa empresa por conta própria, ele deverá rondar os 70 a 75%.
Outro aspecto importante da análise é a comparação entre as Dívidas de Médio e Longo
Prazo e a Situação Líquida. Porquê começar-se por este tipo de dívidas? A razão tem a
ver com o facto de estas causaram uma saída mais ou menos constante de fundos da
empresa, na forma de juros e amortizações do capital em dívida, aumentando assim os
riscos corridos pela empresa. Se é certo que o mesmo se pode passar com as Dívidas de
Curto Prazo, também é certo que, como já aqui se referiu, estas podem ser muito mais
facilmente cobertas pelo Activo Circulante. Assim, costuma determinar-se o Rácio das
Dívidas a Longo Prazo, dividindo o total das Dívidas a Longo e Médio Prazo pelo
Total da Situação Líquida (na terminologia anglo-saxónica este rácio é conhecido por
Gearing Racio). Os limites deste rácio dependem fortemente da forma como a empresa
investiu os fundos provenientes das Dividas de Médio e Longo Prazo. De facto, se um
agricultor conseguir empréstimos, por exemplo a 5% de juros, e a empresa conseguir
um rendimento de 10% sobre os capitais alheios empregues, então ele está a conseguir
um resultado líquido de 5% sobre esses capitais alheios, o que tem influência positiva
sobre os lucros.
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Fig. 6 – Metodologia de Análise de um Balanço
Um terceiro aspecto da análise é a determinação do Rácio do Imobilizado, que resulta
da divisão do Activo Imobilizado pelo Total do Activo. O Capital Fixo ou Imobilizado é
aquele que é investido numa base de Longo Prazo – animais reprodutores, construções,
terra, etc. Uma exploração por conta própria apresenta normalmente este rácio muito
elevado (90% ou mais). Uma acumulação gradual de Capital Fixo e um elevado rácio de
imobilizado são normalmente sinónimo de solidez, desde que esse mesmo capital fixo
esteja a ser empregue de forma produtiva (e não, por exemplo, investido em vacarias
luxuosas). O investimento em Capital Fixo (Imobilizado) não deverá ser feito à custa
das reservas mais líquidas da empresa, já que estas são necessárias para o constante
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financiamento dos factores de produção. Uma expansão demasiado rápida do Capital
Imobilizado pode conduzir à situação normalmente conhecida por overtrading (isto é,
excesso de negócios). Trata-se de uma situação em que o volume de negócios, as
necessidades de factores de produção, são tão elevados que não podem ser cobertos pelo
dinheiro disponível. Assim, este rácio tem de ser analisado à luz das conclusões
retiradas da análise da Liquidez da empresa, que estudaremos de seguida.
Como vimos, a Liquidez mede a capacidade que a empresa tem de gerar dinheiro capaz
de cobrir as suas obrigações, sem que as actividades produtivas sejam seriamente
afectadas. Uma das formas de a medir é através do rácio entre o Activo Circulante e as
Dívidas a Curto Prazo. Trata-se de um rácio muito importante, já que reflecte a solidez e
a estabilidade da empresa no curto prazo. Ele evidencia os fundos disponíveis para
cobrir as obrigações da empresa durante o próximo exercício (ou exercício corrente). É
aconselhável que o Capital Circulante seja de pelo menos o dobro das Dívidas a Curto
Prazo, isto é, um rácio de 200%. Este rácio poderá ser mais baixo quando a empresa
dispõe de um rendimento constante, como seja o proveniente de vacas leiteiras. Um
rácio mais alto poderá ser necessário se a empresa só dispõe de rendimentos irregulares.
Repare-se que um rácio inferior a 100% significa que o Capital Circulante não chega
para cobrir as Dívidas de Curto Prazo, caso elas fossem todas reclamadas por algum
motivo inesperado. Nesta situação era o Capital Fixo que teria de ser vendido para que
essas mesmas dívidas fossem honradas. Seria a capacidade produtiva da empresa que
estava nestas condições a ser posta em causa.
Uma outra forma de medir a Liquidez é através de um rácio ainda mais apertado, ou
seja, o rácio entre o Activo Realizável no Imediato e as Dívidas a Curto Prazo. Em
termos ideais, este rácio deveria de ser de pelo menos 100%, isto é, uma situação em
que todos os credores poderiam ser satisfeitos com o recurso ao dinheiro disponível,
sem ter de se recorrer à venda de produtos em armazém ou de animais em crescimento
na altura errada.
Conclusão
Não se deve olhar para um Balanço isolado. De preferência, a sua análise deve ser feita
em conjunto com Balanços de anos anteriores e à luz das conclusões retiradas da Conta
de Exploração, que adiante estudaremos.
Não esquecer que um Balanço só tem a ver com um ponto particular no tempo. Feito
três meses antes ou três meses depois, pode evidenciar grandes diferenças.
Um agricultor pode dispor de uma grande fatia da sua empresa, pode ser um óptimo
agricultor, e contudo pode ver-se em dificuldades se os seus fundos não forem
suficientes para cobrir o Exigível no Curto Prazo.
Lembre-se de que não há valores certos para os rácios expostos. Esses valores
dependem sempre do tipo de empresa e das restantes conclusões retiradas das demais
técnicas de Controlo que estudámos e estudaremos. Os valores que aqui se apresentaram
são meramente indicativos.
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A ANÁLISE DA CONTA DE EXPLORAÇÃO
Os Resultados Finais da actividade de uma empresa agrícola
Vimos já que, as três principais Contas de carácter financeiro de uma exploração
agrícola que devem ser alvo atento de qualquer técnica de Controlo são:
Balanço - que nos dá uma imagem dos capitais da empresa;
Cash Flow - que nos indica as entradas e saídas de dinheiro da empresa;
A Conta de Exploração - que nos dá o Resultado da Empresa (por vezes chamado de
Lucro).
Começámos por abordar as duas primeiras, faltando agora abordar a análise da Conta de
Exploração. E para iniciarmos tal abordagem, talvez seja conveniente colocar uma
questão prévia:
Se já olhámos para os Capitais da Empresa, se já observámos a capacidade da empresa
em gerar e movimentar dinheiro (através do Cash Flow), então para quê perder mais
tempo na análise de Resultados Finais?
A questão é simples: ainda que a observação do Balanço e muito principalmente do
Cash Flow (este numa base mensal) possa ser vital para a sobrevivência da empresa, ela
não é suficiente para assegurar a prosperidade contínua da empresa. Bastará dizer, a
título de exemplo, que aspectos tão importantes como valores devidos à empresa,
produtos já colhidos mas não vendidos, etc., escapam à análise do Fluxo de Caixa e,
ainda que não escapem à análise do Balanço, nele não são analisados no sentido de se
obter uma ideia clara da eficiência da empresa como unidade produtiva de bens e
serviços. Para que este aspecto sobressaia, é necessário analisar os Resultados Finais da
Empresa.
A análise dos Resultados de uma Empresa não se reveste de um carácter tão sensível
como a análise de um Cash Flow, De facto, e apesar de ser possível fazer orçamentos
Globais de Exploração Mensais (no fundo, previsões de Contas de Exploração por mês)
como é vulgar em qualquer empresa industrial, os longos ciclos produtivos da maioria
dos produtos agrícolas fazem com que tal procedimento tenha poucas hipóteses de ter
qualquer utilidade prática. Excepção ao que fica dito, podem ser aquelas empresas que
de algum modo se assemelham, em termos de funcionamento, a empresas industriais,
como sejam as empresas produtoras de ovos ou frangos.
O que é provável que aconteça, relativamente aos Resultados de uma Empresa, é que
eles sejam analisados anualmente. A situação ideal seria aquela em que essa análise
tivesse lugar imediatamente após as colheitas dos produtos vegetais ou animais, ou
mesmo após a venda dos animais. Só assim, as eventuais lições retiradas do processo de
análise poderiam ser imediatamente aplicadas em produções subsequentes. A realidade
contudo apresenta-se bem diferente.
De um modo genérico, pode-se dizer que há três vias complementares de análise dos
Resultados Finais de uma Empresa Agrícola, todas elas baseadas nos métodos
comparativos já anteriormente referidos. A primeira diz respeito à comparação dos
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resultados actuais com os resultados de anos anteriores (da própria empresa); a segunda
tem a ver com comparações com outras empresas; e a terceira, como é óbvio, está ligada
à comparação dos resultados actuais com os que foram orçamentados.
Contudo, qualquer destas vias de Controlo dos Resultados de uma Empresa depara
frequentemente com problemas e dificuldades relacionadas com imprecisões de
conceitos, desacordos de metodologias e falta de uniformidade de critérios na medida
dos referidos Resultados Finais.
A integração de Portugal na CEE em 1 de Janeiro de 1986, vindo de certo modo alargar
a confusão já reinante, na medida em que introduziu novos conceitos na determinação
dos Resultados da Empresa, implicou contudo a revisão dos até aí adaptados no país.
Assim, actualmente em Portugal adoptam-se as principais convenções seguidas na
União Europeia, sendo o seguinte o método de cálculo dos Resultados de uma Empresa
Agrícola:
Em primeiro lugar começa-se pelo Produto Bruto (PB). Este conceito tem
exclusivamente a ver com o conjunto mais ou menos variado, mais ou menos volumoso,
de produções obtidas ao longo de um exercício (normalmente um ano - civil ou
agrícola). Findo o exercício, essas produções podem ter tido um dos seguintes destinos:
1. venda
2. consumo pela família do próprio empresário (autoconsumo)
3. pagamento de remunerações em natureza (em género) aos empregados
4. pagamento de rendas em géneros aos proprietários da terra explorada (nos casos de
explorações arrendadas)
5. ofertas a título caritativo ou obsequioso
6. utilização pela própria empresa, como factores de produção (sementes, forragens,
etc.)
7. constituição de "stocks".
o somatório destas sete parcelas constitui pois o Produto Bruto. Se atentarmos com
atenção nas referidas parcelas, e se pensarmos naquilo que estudámos sobre
Contabilidade Agrícola, verificamos que a parcela nº 6 pode levantar algumas questões.
De facto, e ainda que os valores referentes a auto-utilizações sejam parte integrante do
Produto Bruto, não é usual virem nele incluídos. Isto deve-se simplesmente ao facto de
também não ser usual incluir as auto-utilizações nos montantes das Despesas da
Exploração. Assim, sempre que queiramos entrar em linha de conta com aqueles
valores, teremos de os colocar dos dois lados do problema: Produto Bruto e Despesas.
A partir do Produto Bruto, e por subtracção sucessiva de diferentes categorias de
encargos reais, vão-se obtendo Resultados Intermédios até se chegar ao Rendimento
Líquido da Exploração (RLE). Assim, e em primeiro lugar, subtraindo do Produto
Bruto os valores correspondentes a compras de Bens e Serviços ao Exterior, obtém-se o
Valor Acrescentado Bruto (VAB). Deste, por subtracção de taxas, impostos e prémios
de seguros relativos apenas à exploração (isto é, não fundiários), e por adição de
quaisquer subsídios recebidos, obtém-se o Rendimento Bruto da Exploração (RBE) o
qual, diminuído das amortizações das máquinas e alfaias e das benfeitorias da
exploração agrícola, conduz ao já citado RLE.
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Três vias distintas poderão ser seguidas a partir do RLE. Com a primeira delas pretendese apurar os resultados obtidos pelo empresário agrícola, levando-se para o efeito em
conta o tipo de exploração agrícola em causa (familiar ou patronal). Tratando-se de uma
exploração do tipo familiar, poder-se-á calcular o Rendimento do Empresário e
Famí1ia (REF) subtraindo ao RLE os impostos e prémios de seguros de bens
fundiários, as rendas, os juros do capital alheio (juros efectivamente pagos sobre
empréstimos) e os salários e encargos sociais pagos. O interesse deste resultado do
ponto de vista das explorações de tipo familiar resulta do facto de ele representar o total
dos valores (monetários e em natureza) que a família agrícola pode consumir sem
diminuir a capacidade de produção da sua exploração e que resulta da participação dos
elementos do agregado familiar na actividade agrícola sob a forma de trabalho
(directivo e executivo), de capitais (totalidade ou parte dos capitais da empresa) e dos
riscos assumidos pelo empresário.
No caso de se tratar de uma exploração do tipo patronal, interessará apurar duas
diferentes categorias de resultados:
O Rendimento Empresarial (RE); e
O Lucro (ou perda) da Empresa (LE).
O RE calcula-se subtraindo ao RLE os impostos e prémios de seguros de bens
fundiários, os salários e encargos sociais pagos e ou atribuídos (à excepção da
remuneração do trabalho directivo - RTD), as rendas pagas e os juros dos capitais da
empresa, próprios e alheios (não esquecer que os primeiros são encargos atribuídos e os
segundos são juros efectivamente pagos sobre empréstimos contraídos). Obter-se-á
assim um resultado de exploração com particular relevância para as empresas do tipo
patronal ou capitalista, o qual exprime a remuneração alcançada pelo empresário em
consequência da sua capacidade empresarial e dos riscos assumidos. O LE calcula-se
subtraindo ao RE a RTD e a reserva para riscos, representando assim o benefício líquido
alcançado (positivo ou negativo) pelo empresário, uma vez assegurada a remuneração
de todos os factores utilizados no âmbito da empresa num dado exercício. A
mencionada reserva para riscos, é a provisão contabilística que todo o empresário
criterioso e prudente deve procurar ir constituindo, nos anos em que haja obtido lucro, a
fim de se habilitar a enfrentar prejuízos provenientes da existência de riscos não
seguráveis, e que se calcula em geral, como valor médio anual, com base numa
percentagem das Despesas Efectivas totais (entre 2% e 15%).
Com a segunda via de apuramento de resultados pretende-se determinar a remuneração
alcançada pelos capitais da empresa, distinguindo-se para o efeito o Rendimento
Fundiário (RF), o Rendimento do Capital da Empresa (RCE) e o Rendimento do
Capital Próprio (RCP). O RF obtém-se subtraindo ao RLE os salários e encargos
sociais reais e ou atribuídos e os juros dos capitais de exploração próprios e ou alheios,
permitindo assim estimar a rendibilidade do capital fundiário, independentemente das
formas de exploração praticadas. O RCE calcula-se a partir do RLE por subtracção dos
impostos e prémios de seguros de bens fundiários, dos salários e encargos sociais reais e
ou atribuídos e das rendas pagas e poderá ser utilizado na análise da rendibilidade do
conjunto do capital da empresa (independentemente da sua origem). Por sua vez, o RCP
obtém-se subtraindo ao RCE os juros pagos (ou seja, aquilo a que também temos
chamados de juros sobre capitais alheios), constituindo assim um indicador susceptível
de permitir analisar a rendibilidade do conjunto dos capitais próprios investidos na
empresa.
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Com a terceira via de análise dos resultados pretende-se apurar a remuneração
alcançada pelo factor trabalho, podendo-se para o efeito distinguir entre o Rendimento
do Trabalho (RT) e o Rendimento do Trabalho Familiar (RTF). O RT, que é um dos
resultados de exploração mais utilizados no âmbito da Comissão Europeia, deverá ser
calculado subtraindo ao RLE os impostos e prémios de seguros de bens fundiários e os
encargos referentes aos capitais fundiários e de exploração, com base em valores
considerados representativos quer do valor locativo da terra quer do custo de
oportunidade do capital a nível regional e ou nacional. Trata-se assim de um tipo de
resultado particularmente útil na comparação entre os resultados de diferentes tipos de
explorações agrícolas independentemente de todas as diferenças de natureza jurídica,
financeira e estrutural estranhas à problemática da gestão da empresa agrícola. O rácio
RT/UTA assume neste contexto particular relevância na medida em que traduz a
remuneração média do trabalho utilizado na exploração agrícola, independentemente
quer da natureza do trabalho (directivo ou executivo) quer do tipo de mão-de-obra
(familiar ou assalariada; qualificada ou não). Por seu lado, o RTF, que se apura
subtraindo ao RT os salários e encargos sociais efectivamente pagos (reais), serve de
base, nas explorações de tipo familiar e sob a forma de rácio RTF/UTAF, para a
comparação com as remunerações que a mão-de-obra familiar poderá obter
alternativamente.
A Figura 7 na página seguinte apresenta o delineamento do processo de cálculo dos
diferentes tipos de resultados acabados de descrever.
A Utilização dos Resultados Finais da actividade de uma empresa agrícola
Esclarecida a metodologia utilizada no cálculo dos Resultados Finais da actividade de
uma empresa agrícola, e que como se viu podem ser deduzidos da Conta de Exploração
daquela, é pertinente que nos questionemos sobre o uso a dar-lhes. Desde já uma
conclusão é óbvia: o seu uso isolado é de pouca ou nenhuma utilidade. De facto, que
benefício poderá resultar do conhecimento sobre o Rendimento do Trabalho ou
qualquer outro resultado de uma empresa, se ele não puder ser objecto de comparação
com outros resultados idênticos? Assim, a determinação dos Resultados Finais de uma
empresa só faz sentido se, com eles, se utilizar um método de análise baseado num ou
mais dos três tipos de comparação já citados neste texto.
Alguns comentários podem desde já ser feitos, relativamente aos três tipos de
comparações a utilizar na análise da Conta de Exploração e dos seus Resultados Finais.
Em primeiro lugar, e tal como se referiu para a análise do Cash Flow, o processo de
análise deve ser sistematizado. Queremos com isto dizer que se deve começar por
analisar os valores finais mais representativos, e só depois caminhar para os valores
menores (mais detalhados) representados na Conta. Em segundo lugar, e já que este tipo
de análise pretende servir de alicerce para tomadas de decisão futuras, a atenção deverá
centrar-se naqueles componentes da Conta de Exploração que:
1. Podem ser influenciados pelo agricultor num período de tempo aceitável;
2. São financeiramente significativos.
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Fig. 7 – Processo de Cálculo dos Resultados da Exploração Agrícola
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Empresas Patronais
= Rendimento do Empresário e Família
- Salários e Encargos Sociais Pagos
- Juros sobre Capital de Exploração Alheio
- Rendas Pagas
- Contribuições, impostos e seguros
sobre bens fundiários
Empresas
Familiares
= Rendimento Líquido de Exploração
- Amortizações de máquinas, alfaias e
benfeitorias
= Rendimento Bruto de Exploração
+ Subsídios à empresa
- Contribuições, impostos e seguros
relativos apenas à exploração, isto é,
não fundiários
= Valor Acrescentado Bruto
- Compras de Bens e Serviços ao Exterior
Produto Bruto
= Lucro
- Reserva para Riscos não Seguráveis
- Remuneração do Trabalho Directivo
= Rendimento Empresarial
- Juros sobre Capitais Próprios e Alheios
- Rendas Pagas e Atribuídas
- Sal. e Enc. Sociais Pagos e Atribuídos
= Rendimento do Capital Próprio
- Juros sobre Capital de Exploração Alheio
= Rendimento do Capital da Empresa
- Rendas Pagas
- Sal. e Enc. Sociais Pagos e Atribuídos
- Contribuições, impostos e seguros
sobre bens fundiários
= Rendimento Fundiário
- Juros sobre Capitais Próprios e Alheios
- Sal. e Enc. Sociais Pagos e Atribuídos
incluindo a Remun. do Trabalho Directivo
= Rendimento do Trabalho Familiar
- Salários e Encargos Sociais Pagos
= Rendimento do Trabalho
- Juros sobre Capital de Expl. Atribuído
- Rendas Atribuídas
- Contribuições, impostos e seguros
sobre bens fundiários
Significa isto que, num dado ano, há pouco ou nada que um agricultor possa fazer
relativamente por exemplo à renda que paga ou ao valor pago à sua mão-de-obra
permanente. A maioria dos preços são definidos fora do âmbito da exploração agrícola –
o agricultor limita-se a aceitá-los. Assim, é pouco lógico despender muito tempo na
análise desses aspectos, quando ele poderia ser usado de forma mais rentável na análise
de aspectos que podem ser afectados pelas tomadas de decisão do agricultor. É
igualmente pouco sensato perder horas tentando reduzir custos pouco significativos
quando, o mesmo tempo gasto com custos mais avultados pode trazer recompensas bem
mais generosas.
Isto não significa que os componentes menores de uma Conta de Exploração devam ser
completamente ignorados. Mudanças em custos ditos menores, podem significar uma
tendência para problemas maiores. Simplesmente, a sua análise deverá ter um carácter
secundário.
Finalmente, importa referir que as comparações, que como temos repetido estão no
Coração da Função Controlo, fornecem pistas e não respostas completas. As respostas,
essas nascem da combinação das pistas obtidas com o conhecimento profundo da
exploração em causa e com os conhecimentos técnicos.
Comparação com anos anteriores
Relativamente à técnica de comparação dos Resultados deste ano numa dada exploração
com os seus resultados em anos anteriores, pouco ou nada há a acrescentar ao que já foi
dito. Vale contudo a pena reforçar a ideia de que, sempre que possível, a comparação
deverá ser feita à luz dos resultados de vários anos passados, e não apenas um. Só deste
modo se podem evitar conclusões perigosas e tomadas de decisão erradas devidas a
situações anormais verificados num determinado ano (as chamadas situações de "sorte"
e "azar").
A principal vantagem deste tipo de comparação reside no facto de mostrar, de ano para
ano, o progresso da empresa em termos de expansão e melhoria (ou declínio) da
produtividade. Também o impacto das flutuações de preços, quer a nível geral (i.e.
inflação) quer a nível específico, pode ser estudado através deste tipo de comparação.
Infelizmente é por vezes difícil distinguir entre os dois efeitos citados, ou seja, é difícil
mostrar que uma dada melhoria resultou de um aumento de produtividade ou de um
aumento nos preços dos produtos (não esqueçamos que estamos a falar da análise da
Conta de Exploração que evidentemente só fornece resultados globais e não por
actividade).
Uma outra limitação deste tipo de comparação é o ser demasiado virada para o passado
(relativamente a outros tipos de comparação). O passado pode ser um guia importante
para futuras tomadas de decisão, mas é perigoso depender dele totalmente.
Comparação com outras empresas
As técnicas de comparação inter-empresas baseiam-se na comparação dos resultados
finais de uma certa empresa com os de outras empresas semelhantes. Esta técnica, a ser
usada, deveria também apoiar-se em contas por actividade, ou seja, nas Margens Brutas
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de cada actividade, quer da empresa alvo do processo de análise, quer das empresas que
servem de padrão de comparação. Contudo, nos casos em que tal não seja possível, ela
terá de se restringir à análise das Contas de Exploração globais e dos Resultados Finais
que atrás referimos.
Na bibliografia existente sobre a análise de Contas de Exploração, e por esta ser
fortemente virada para a análise de resultados de empresas industriais, a ênfase cai
sistematicamente na monitoria das vendas, em relação ao lucro, aos capitais, aos
credores, etc. Esta situação não é contudo aceitável em Gestão Agrícola. Já vimos por
várias vezes que o agricultor tem pouco controlo sobre as quantidades de produtos que
pode vender ou sobre os preços que pode receber sobre esses mesmos produtos. Uma
vez empenhado num dado sistema de produção, o agricultor deverá ter como principal
objectivo produzir tanto quanto lhe for possível (ou quanto lhe for permitido recordemos a título de exemplo as limitações a certas produções impostas pela PAC),
dentro de certos padrões de qualidade e a custos mínimos. Assim, no campo da Gestão
Agrícola, a análise da Conta de Exploração deverá preocupar-se mais com a eficiência
da produção do que com os montantes de vendas (até porque, como sabemos, muitas
vezes o montante das vendas não é o principal responsável pelo Produto Bruto das
empresas agrícolas da nossa região).
Como se referiu, a técnica de comparação com outras empresas exige a disponibilidade
de informação sobre essas mesmas empresas que, acima de tudo, devem ser tão
semelhantes quanto possível com a empresa que se pretende analisar. Em Portugal é
frequente encontrar grupos de agricultores (os chamados Grupos de Gestão), que se
associam exactamente para esse efeito. Outra fonte possível de informação é a fornecida
pela "Rede de Informação de Contabilidades Agrícolas - RICA". No primeiro caso, a
análise baseia-se essencialmente em Contas de Exploração que resultam das Margens
Brutas das diversas actividades das empresas. No segundo caso, a análise terá de se
restringir à análise global dos resultados da empresa, já que os resultados publicados são
globais e representam médias nacionais de grandes grupos de empresas com
semelhantes orientações técnico-económicas.
As limitações destes tipos de análise são mais ou menos óbvias. No caso de se tratar de
uma análise meramente global (isto é, sem o recurso às Margens Brutas):
¾ não há lugar à análise dos resultados obtidos por cada actividade;
¾ os grupos donde provêm os dados para comparação são normalmente grandes e
portanto toma-se impossível a sua perfeita homogeneidade. Daqui resulta que os
resultados médios apresentados têm origem em empresas que tanto podem estar
numa situação "melhor" como "pior" do que a empresa a analisar;
¾ a comparação tem pouco interesse para empresas que apresentem valores idênticos
aos valores médios do grupo. De facto, nesta situação, a única conclusão a retirar é a
de que se trata de uma empresa média, relativamente a um determinado grupo. Nada
pode ser concluído quanto a potenciais futuras melhorias;
¾ o modo de cálculo dos valores que servem de padrão de comparação pode não ter
sido exactamente igual ao modo de cálculo dos valores referentes à empresa a
analisar;
¾ se a comparação se baseia exclusivamente em valores publicados pela RICA, há que
contar com os grandes atrasos na publicação, situação que pode tomar este tipo de
análise perfeitamente inútil.
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No caso de se tratar de uma análise também apoiada em Margens Brutas, que é o caso
normal dos Grupos de Gestão, alguns dos inconvenientes citados deixam claramente de
existir. Isto é evidente no que toca à análise dos resultados das diversas actividades das
empresas, especialmente se o grupo tiver o cuidado de recolher informação
suficientemente detalhada de todas as empresas que o integram. Contudo, continua a ser
difícil evitar os outros problemas citados. A homogeneidade das empresas que integram
o grupo é sempre impossível. Esta situação pode levar a que seja de todo impensável
que a empresa "pior" do grupo alguma vez possa aspirar a vir a obter resultados
semelhantes aos da "melhor" empresa.
Comparação com os resultados Orçamentados
O controlo financeiro de uma empresa agrícola é bem mais relevante através da
comparação entre os resultados obtidos e as metas estabelecidas para essa mesma
empresa, do que através de comparações com quaisquer outros grupos de empresas ou
com qualquer empresa tida como "típica" de um dado sistema de produção. Trata-se
aqui do processo de "Controlo Orçamental", que mais não é do que a simples
comparação entre o que de facto se obteve e os orçamentos delineados antes do início
do exercício. A comparação, dependendo do rigor e minúcia quer dos orçamentos
realizados, quer do cálculo dos resultados obtidos, pode facilmente conduzir a uma
análise global da empresa ou a uma análise sectorial, isto é, actividade por actividade.
Comparando valores referentes à mesma empresa, para o mesmo período de tempo, e
recolhidos com tanto rigor quanto aquele que o agricultor se empenhou em atingir,
evitam-se os já citados problemas de comparações com valores de anos anteriores ou
com valores de outras empresas. Outra vantagem deste método é que, uma vez que os
orçamentos foram (ou deveriam ter sido) preparados de acordo com os objectivos do
agricultor, o Controlo Orçamental torna-se num valioso "check-up" ao grau de
realização das suas aspirações. A contribuição desta técnica para os processos de
Planeamento e Controlo é assim bem mais directa do que a que poderia resultar de
comparações com grupos de empresas, cada uma delas com objectivos certamente
distintos dos da empresa a analisar.
As limitações deste método são portanto bem menores do que as citadas para os outros
dois métodos. O problema mais significativo que importa realçar é aquilo a que
podemos chamar de "insularidade". Se o agricultor confia plenamente e exclusivamente
nas comparações dentro da sua própria empresa (intra-empresa), e nunca se dá ao
trabalho de fazê-las com outros valores que lhe sejam exteriores, corre o risco de
ignorar oportunidades de melhorar os seus rendimentos através do alinhamento das suas
receitas e custos com os de empresas comparáveis à sua. Isto pode ser evitado se houver
o recurso a uma cuidada mistura dos três tipos de comparações citados, na análise dos
resultados da empresa agrícola.
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BIBLIOGRAFIA
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