UNIVERSIDADE DO ALGARVE
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA
Trabalho elaborado por:
Paulo Borges N.º 21391
Vítor Miguel N.º 25932
Ariel Assunção N.º 25972
João Mapisse N.º 31332
Vera Dinis N.º 32603
Rubrica do Docente:
Data de Entrega: ____/____/2007
Faro, 05 de Novembro de 2007
Escola Superior de Tecnologia
Área Departamental de Engenharia Eléctrica e Electrónica
Gestão
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3
NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO .......................................................... 4
MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO............................................. 7
SISTEMA DE CONTROLO ........................................................................................ 8
CONTEXTO ORGANIZACIONAL............................................................................ 8
CONTEXTO SOCIAL ................................................................................................. 8
A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO .................................................. 9
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO .................. 14
TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL ................................................ 15
LIMITAÇÕES: ........................................................................................................... 16
CONCLUSÃO ................................................................................................................ 17
QUESTÕES .................................................................................................................. 199
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 20
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INTRODUÇÃO
Vamos falar do controlo de gestão de modo a chamar a atenção para a:
 Importância da consideração adequada dos aspectos socioeconómicos, políticos,
culturais e estruturais no desenho de sistemas de controlo organizacional;
 Ligação do planeamento estratégico com o controlo de gestão, que é
considerada fundamental para o desenvolvimento dos sistemas de controlo
voltados para os desafios do mundo contemporâneo, altamente competitivo;
 Tipologia de sistemas de controlo organizacional, a qual assinala a necessidade
de se desenhar sistemas de controlo que sejam capazes de identificar os factores
chave e possibilitar a sua utilização no processo de planeamento e controlo
estratégico, de modo a facilitar a melhoria contínua da gestão dos mais diversos
tipos de organização.
A filosofia de Controlo teve uma considerável expansão desde a década de 60.
Actualmente as empresas vêm enfrentando bruscas mudanças no mercado em que
actuam, o que as leva à necessidade de evoluírem das práticas gerênciais existentes para
uma abordagem contemporânea acerca de suas necessidades reais. Para isso, os gestores
precisam conhecer os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e
ameaças externas da sua empresa para implementar acções que permitam o
acompanhamento das novas tendências a fim de alcançar seus objectivos. Para o estudo
teremos em conta os seguintes parâmetros:
 O meio ambiente
 A estrutura organizacional
 Impacto do meio ambiente e da estrutura organizacional no desenho e tipologia
dos sistemas de controlo organizacional.
Por fim, nunca é demais chamar a atenção para as relações existentes entre os
mecanismos de controlo e os aspectos tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais
que afectam as organizações num cenário de mudanças bruscas e marcadamente
competitivo.
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NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO
As rápidas mudanças ocorridas no meio ambiente a partir da crise petrolífera justificam
o interesse no controlo de gestão. Grande parte das empresas passou a desenvolver-se
num meio ambiente caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante
hostil e que passou a exigir um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com
vista a enfrentar uma concorrência competitiva, decorrente da globalização da
economia. O controlo muito ou pouco formalizado (o importante é que exista), é
fundamental para assegurar que as actividades de uma empresa se realizem da forma
desejada pelos membros da organização (e não por objectivos pessoais) e contribuam
para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias,
planos, programas, e operações consentâneos com as necessidades identificadas dos
clientes. Controlo (enquanto mecanismo de reforço de comportamento positivo e
correcção de rumo no caso de resultados não desejados) é necessário como instrumento
para auxiliar os membros da organização a desenvolverem acções congruentes com os
interesses das partes:
 Donos do capital
 Empregados de todos os níveis
Quanto maior for a incerteza e a arbitrariedade mais difícil se torna o controlo. O
processo de controlo exige a obtenção de informação que possibilite a formulação de
directrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. A informação obtida é
relativa a vários aspectos:
 Evolução
do
meio
ambiente
global
(tecnológico,
económico,
social,
demográfico, etc.)
 Evolução do sector (clientes, mercado, concorrência, distribuidores, credores,
regulamentação, etc.)
 Evolução da empresa (aspectos comercial, financeiro, produtivo, etc.)
A partir da existência de um sistema de informação que recolhe e selecciona a
informação mais relevante, tanto se pode tomar decisões (o sistema de informação
quando utiliza informação preditiva permite antecipar o que pode acontecer e adaptar
o processo de decisão em função destes resultados, assim como, permitir um controlo
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“à priori”da actuação) como avaliar o comportamento de cada responsável (o sistema
de informação quando utiliza informação histórica permite analisar o que aconteceu,
possibilitando, um controlo à posteriori). Uma vez que as organizações se estão a
desenvolver num meio ambiente caracterizado por fortes mudanças e bastante
competitivo é fundamental obter informação, tanto externa como interna, para facilitar a
adaptação estratégica. Por outro lado, na medida em que as organizações alcançam uma
maior dimensão e complexidade e se realiza uma progressiva descentralização das
decisões, é necessário orientar a actuação individual e de cada unidade aos objectivos
globais dos membros da administração. Para isso é imprescindível possuir um conjunto
de sistemas e instrumentos que promovam a actuação das diferentes pessoas ou grupos,
a responderem aos desafios de meio ambiente de forma oportuna e guardando coerência
com as directrizes estabelecidas. Dentro destes instrumentos, o sistema de controlo
ocupa um lugar de destaque. Estes mecanismos de controlo devem ser bastante flexíveis
de modo a facilitarem a adaptação aos processos de gestão:
 PLANEAMENTO
o Gestão estratégica e competitividade
o Análise do meio ambiente externo
o Análise do meio ambiente interno
o Desenvolvimento de estratégias
 ORGANIZAÇÃO
 LIDERANÇA
Dentro do conceito de controlo pode-se distinguir duas perspectivas distintas: uma
perspectiva limitada do que significa o controlo da organização, baseado normalmente
em aspectos financeiros, e em segundo lugar, uma perspectiva mais ampla de controlo
onde se considera também o contexto em que ocorrem as actividades e, em particular os
aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual,
cultura organizacional e o meio ambiente.
A partir de uma perspectiva mais ampla pode-se considerar que o controlo
organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar,
orientar e influir para que o comportamento individual e organizacional seja o mais
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conveniente para alcançar os objectivos a longo prazo dos membros da organização.
Nesta segunda perspectiva o controlo:
 Não é realizado apenas pela administração mas também por todas e cada uma
das pessoas que fazem parte da mesma.
 Não é realizado apenas a posteriori mas permanentemente.
 Não se limita apenas aos aspectos técnicos e ao seu desenho mas adequa-se tanto
à cultura da organização como às pessoas que fazem parte da entidade.
 Não se centra exclusivamente no resultado mas é utilizado de forma flexível,
considerando o processo de controlo como um instrumento orientado ao
aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos.
O seguinte quadro sintetiza os aspectos das duas perspectivas de controlo.
Quadro 1: Perspectivas de Controlo
ASPECTO
Filosofia
PERSPECTIVA
LIMITADA
Controlo de cima para baixo
PERSPECTIVA AMPLA
Controlo
realizado
por
todos
Ênfase
Conceito de controlo
Mecanismos de controlo
Consideração do
contexto social e
comportamental
Indicadores
Medição
do
Resultado Desenvolvimento de uma
baseado na análise de desvios consciência
estratégica
e geração de relatórios
orientada
para
o
aperfeiçoamento contínuo
Comparação do resultado Orientação para alcance de
obtido com o previsto
objectivos de longo alcance
Medidas qualitativas e
quantitativas
(inclusive
financeiros)
Limitado. Ênfase no desenho Amplo. Meio ambiente.
de
aspectos
técnicos. Cultura. Emoções. Valores.
Repetitivo. Normas rígidas, Antropologia. Psicologia.
padrões, valores monetários.
Influência vital.
Quantitativos
Qualitativos
e
Sistema de controlo financeiro
quantitativos.
Formulação de
objectivos e
planeamento. Medidas
Avaliação
Quantitativos e integrados no
orçamento.
Controlo financeiro baseado
no resultado
Qualitativos e quantitativos
não
integrados
ao
orçamento.
Formal
e
informal, Outras variáveis.
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MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO
A maior parte da literatura existente sobre controlo de gestão tem abordado
parcialmente a problemática real do controlo, ignorando por completo o real
funcionamento dos sistemas de controlo na prática e, especialmente o contexto social e
organizacional em que estes sistemas se desenvolvem. Isto é importante para a
compreensão do funcionamento das empresas actuais pois os aspectos não financeiros e
informais desempenham um papel fundamental dentro do processo de controlo. Por
exemplo em Espanha, os sistemas de controlo só começaram a ganhar relevância na
década de 90. Até essa época eram geralmente irrelevantes como instrumentos de
controlo, ou seja, não se notava a preocupação com a adaptação estratégica ou com os
aspectos comportamentais. O meio ambiente, o grau de proteccionismo existente, a
estrutura política, o sistema de valores e a ideologia dominante é que determinavam as
características dos sistemas de controlo existentes num determinado momento histórico
e numa determinada organização. Na figura seguinte apresenta-se um modelo que
procura integrar as ideias discutidas até agora e que considera o controlo dentro de uma
perspectiva estratégica e organizacional. Neste modelo são evidenciados três elementos
dentro do processo de controlo: O sistema de controlo, o contexto organizacional e o
contexto social
Figura 1. Modelo Integrado de Controlo de Gestão
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SISTEMA DE CONTROLO
O sistema de controlo compreende a estrutura e o processo de controlo. A estrutura de
controlo está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e
compreende três elementos:
 Sistema de medidas
 Sistema de informação
 Sistema de incentivos
O processo de controlo compreende outros três elementos:
 A formulação de objectivos
 O orçamento
 Avaliação do desempenho
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
O contexto organizacional em que opera o sistema de controlo, influencia fortemente o
desenho e o funcionamento do sistema. Compreende os seguintes elementos:
 A estrutura (que facilita uma maior ou menor coordenação e eficiência das
diversas unidades)
 A estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações
interpessoais (que favorecem a maior ou menor motivação)
 A cultura organizacional (que favorece uma maior ou menor identificação dos
componentes da organização com ela)
CONTEXTO SOCIAL
O meio ambiente social (contexto social) inclui:
 O mercado
 O sector (clientes, fornecedores, concorrência, etc.)
 O país (valores, instituições, história, nível de desenvolvimento)
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 A sociedade de determinado país, em seu todo, (meio ambiente tecnológico,
cultural, político, demográfico, ecológico, etc.). Este elemento é o mais difícil de
ser controlado.
A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO
Existem na actualidade, uma série de factores coincidentes que promovem e
justificam a realização de mudanças estratégicas e organizacionais que, paralelamente,
também se justificam nos sistemas de controlo. Entre essas mudanças há a destacar:
 A crise energética;
 As mudanças socioeconómicas e políticas ocorridas em diversos países;
 As inovações tecnológicas;
 As novas técnicas administrativas e a nova “organização”;
 A globalização;
 Os novos hábitos de consumo;
 A preocupação com o meio ambiente;
 Aparecimento de novos empreendedores comerciais e indústrias mundiais;
 Mudanças drásticas de valores socioculturais;
 E outras.
A maior pressão e hostilidade da concorrência internacional (mercado comum
europeu, Mercosul, países asiáticos, e em geral a internacionalização e globalização
mundial dos mercados), a progressiva maturação de um elevado número de produtos e
serviços obriga as empresas a prestarem uma maior atenção à melhoria da sua posição
competitiva. O sistema de controlo deve ser modificado quando a empresa se vê diante
de um meio ambiente mais competitivo, como consequência, mudando a sua estratégia
(tecnológica, produtiva, comercial) e a sua estrutura organizacional. Esta situação
ocorre principalmente quando:
 Os indicadores do controlo não são adequados para medir os factores críticos
dos quais depende a manutenção da posição competitiva;
 A informação que é fornecida distorce ou não facilita a tomada de decisões
estratégicas não permitindo a adequada avaliação de cada unidade;
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 A informação não se utiliza porque não é relevante a respeito das necessidades
de quem gere (por exemplo, margens de lucro de cada produto ou serviço e o
custo das actividades são variáveis difíceis de explicar ou quando os
responsáveis por um centro criam o seu próprio sistema porque o que existe não
serve).
Um sistema deve adequar-se às características do meio ambiente, as quais se
reflectem na estratégia da empresa. Assim por exemplo:
Uma estratégia orientada a uma expansão de vendas mediante preços de venda
inferiores aos da concorrência (estratégia centrada em liderança de custos) exigirá uma
maior ênfase no controlo de custos, do que seria necessário numa empresa que tivesse
uma estratégia de diferenciação de produtos com base na inovação, qualidade e
tecnologia. Numa empresa orientada estrategicamente para liderança de custos, o
sistema de controlo deve ser desenhado atribuindo maior ênfase à formalização, à
definição de indicadores quantitativos, ao estabelecimento de padrões e ao cálculo de
desvios orçamentais. Pelo contrário, numa empresa orientada estrategicamente para a
diferenciação o sistema de controlo deve ser mais flexível, com ênfase no estímulo de
autocontrolo à utilização de indicadores qualitativos e com menos formalismos,
orientados para o longo prazo e que fomentem a motivação, a criatividade e a
aprendizagem. O quadro seguinte apresenta um resumo das influências do tipo de
estratégia no sistema de controlo baseado no modelo de PORTER.
Quadro 2: Características do sistema de controlo estratégico
LIDERANÇA DE CUSTOS
SISTEMA DE
CONTROLO
INDICADORES DE
CONTROLO
DIFERENCIAÇÃO
Formalizado e rotineiro,
orientado para o controlo de
custos. Pode ser rígido, lento
e travar a motivação.
Flexível e com ênfase em
sistemas
de
informação
orientados para resultados do
controlo baseado na selecção
de pessoal. Promove o
autocontrolo.
Ênfase na eficiência.
Importância
na
eficácia
Indicadores
quantitativos, Indicadores qualitativos e
financeiros e de produção.
externos
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SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
SISTEMA DE
INCENTIVOS
FORMULAÇÃO
DE OBJECTIVOS
E DE PLANOS
PROCESSO DE
AVALIAÇÃO
Ênfase em sistemas de custos. Sistemas
adaptados
a
Medição rotineira e periódica diferentes
decisões
e
de custos e resultados
necessidades.
Pouco formalizado
Orientação para a imagem Orientação para a inovação,
que reflecte.
qualidade e diferenciação.
Melhoria
dos
custos,
produtividade e das despesas.
Orientados para curto prazo. Orientados para o longo
Fixação de padrões.
prazo. Prevê as tendências do
Processo muito formalizado e meio ambiente. Flexível, e um
rotineiro.
estimulo à criatividade.
Ênfase na análise dos desvios Análise como aprendizagem
em relação ao orçamento.
para o futuro.
PONTO DE SITUAÇÃO
Na realidade as empresas dão excessiva importância à informação financeira mas
utilizam pouco a informação contabilística na formulação da estratégia e no controlo
estratégico. É preferível ter informação qualitativa, tanto interna como externa, isto
porque, a informação contabilística tradicional apresenta deficiências para poder ser
utilizada no processo estratégico, devido aos seguintes aspectos:
 É direccionada para curto prazo (mensal, anual) e para a análise do passado (que
desvios ocorreram?), sem facilitar a tomada de decisão a longo prazo (por
exemplo, decisões de investimento) ou a avaliação a posteriori da estratégia. Os
métodos usados para decidir sobre investimentos de capital e para facilitar o seu
controlo a posteriori são incompatíveis devido a diferenças de critérios
utilizados pela contabilidade. Fica muito difícil separar a informação
correspondente à estratégia, a projectos de investimento ou a decisões
estratégicas a respeito da informação que é apresentada pela contabilidade sobre
a exploração normal do negócio;
 Baseia-se no fornecimento de informação financeira e, em geral, quantitativa, e
dispõe de limitada informação de carácter qualitativo (quota de mercado,
produtividade, flexibilidade, inovação, etc.);
 Concentra-se na análise da situação interna da organização com uma limitada
consideração sobre o meio ambiente competitivo (fornecedores nacionais e
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estrangeiros, concorrência, distribuidores, clientes, etc.). Por exemplo: não
fornece informação por grupo de clientes, não há informação sobre custos dos
concorrentes, etc. Além disso, a informação fornecida não é elaborada em
função do valor que incorpora cada actividade, não considera os custos
diferenciais e supõe ainda, uma série de simplificações como a que considera os
custos indirectos como sendo fixos;
 Utiliza procedimentos que podem ser, muitas vezes, burocráticos e rotineiros
(periodicidade, padronização da informação, etc.) orientados para os registos
contabilísticos dos custos e das suas imputações aos produtos que dificultam a
sua utilização em decisões estratégicas e promovem um comportamento pouco
flexível e criativo. A atitude proactiva, flexível, e criativa necessária para se
adaptar a um meio ambiente dinâmico, incerto, e ambíguo, como o que
caracteriza as decisões estratégicas, não são compatíveis com a informação
contabilística que se concentra no passado e no registo rotineiro de dados.
Devem ser considerados os seguintes aspectos, no desenho de sistemas de controlo, para
que a informação seja útil ao processo de controlo estratégico:
 Reduzam a burocracia e a formalização em excesso e estimulem a flexibilidade
para adequar a informação a cada tipo de necessidade de decisão e a
criatividade, para fazer face à ambiguidade que está presente nas decisões
estratégicas. A informação estratégica não requer a precisão da informação
contabilística tradicional;
 Apresentem informação referente ao mercado, ao meio ambiente competitivo do
país e do exterior ou ao meio ambiente global;
 Apresentem informação interna não financeira, quantitativa e qualitativa sobre
os aspectos estratégicos mais relevantes. Esta informação interna deve ser
complementada com informação sobre os competidores e sua situação no
mercado. Isto significa desenvolver técnicas de “benchmarketing” e os
denominados sistemas de inteligência competitivos;
 Sejam orientados para longo prazo, facilitando as decisões estratégicas e seu
controlo à posteriori. A informação deve ser voltada para o futuro e a geração de
cenários. Por exemplo: facilitando a análise que pode ter um impacto duma
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mudança da política comercial (preços, produtos, promoção, canais de
distribuição, etc.), de uma mudança no tipo de serviço, da qualidade das
matérias-primas, das acções da concorrência ou de uma mudança no meio
ambiente, etc.… Trata-se da utilização de modelos de simulação.
Quadro 3: Tipos de Sistemas de Controlo
CONCEITO
CONTROLO
CONTROLO
CONTROLO
ESTRATÉGICO
ORÇAMENTAL
OPERACIONAL
Longo prazo.
HORIZONTE
1 Ano, orçamento Diário, semanal.
mensal, desvios.
TEMPORAL
FINALIDADE
NIVEL
HIERÁRQUICO
Fixar e avaliar:
Fixar e avaliar:
Fixar e avaliar:
1-Objectivos e
1-Metas e politicas 1-Procedimentos
estratégias.
a curto prazo.
2-Facilitar a
2-Facilitar
operacionais.
a 2-Influenciar
o
adaptação ao meio descentralização de comportamento
e
ambiente, promover recursos
a
para promover
a melhoria
alcançar as metas e melhoria continua.
competitiva
avaliar a actuação.
Direcção e gestores Gestores
de unidades de
unidades
negócio.
negócio
das Supervisores,
de departamento,
e
de sector e secção.
departamentos
COMPLEXIDADE Elevada
ACTIVIDADE A
CONTROLAR
PONTO DE
PARTIDA
Moderada
Posição competitiva Desvios
global
e
por orçamento.
do
meio Planeamento
Pequena
do Padrão
técnico
operacional.
unidades
Análise
ambiente
e
Metas operacionais.
da estratégico.
organização.
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Quadro 3: Tipos de Sistemas de Controlo (continuação)
Amplo,
Geral
quantitativo.
CONTEÚDO
e Especifico
e Repetitivo,
com
detalhado a nível dados físicos.
das
medidas
financeiras.
Externa e interna, Interna, financeira e Interna, técnica e de
INFORMAÇÃO
intuitiva,
semi- precisa.
grande precisão.
confusa.
Muito Baixo
GRAU DE
Alto
Muito alto
PREDIÇÃO
ESTRUTURA DE
DECISÃO
Não programáveis Pouco estruturadas.
Muito estruturadas.
imprevisíveis.
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO
Na sequência de uma série de transformações que ocorreram, durante a última
década, no contexto socioeconómico mundial e nos seus ambientes internos, os
diferentes tipos de organizações efectuaram mudanças significativas nos seus sistemas
de controlo.
A crise dos mecanismos de controlo social associados à crise económica
mundial e ao seu impacto na redução da rentabilidade, o desenvolvimento do
neoliberalismo e as bruscas alterações verificadas no cenário internacional, deram
origem à introdução de sistemas de controlo essencialmente financeiros que passaram a
ser institucionalizados e legitimados como sistemas de controlo por excelência.
A preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e
do meio ambiente. As características das organizações mais determinantes são:
 Dimensão;
 Relação de propriedade;
 Cultura;
 Estilo dos gestores e relações interpessoais;
 Grau de descentralização;
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 Formalização da actividade.
Na situação de o meio ambiente ser mais local a concorrência será menor e a
organização estará mais protegida. Quanto mais internacional for o meio, maior deverá
ser a concorrência. Assim sendo, a dimensão e a formalização são fundamentais para
explicar o tipo de controlo de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais
formalizado deverá ser o sistema de controlo para garantir que a delegação de
autoridade possa ser adequadamente avaliada.
As características do controle organizacional são também influenciadas pelo tipo de
meio ambiente e grau de descentralização. Se o meio ambiente é mais dinâmico e
competitivo tende-se a uma maior descentralização e à utilização de controlos
financeiros orientados para a gestão de resultados. Esses sistemas podem ser mais
flexíveis e informais em empresas de alta tecnologia ou em empresas que tem um
elevado componente de criatividade e inovação e em que os custos são menos
relevantes, ou podem ser mais formalizados, mediante o desenho de sistemas de
controlo financeiro, por centros de responsabilidade (muito orientados para controle de
custos) quando os custos são mais críticos e a formalização e quantificação dos factores
críticos é viável.
TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL
As organizações apresentam diferentes tipos de controlo organizacional:
· Controlo familiar;
· Controlo burocrático;
· Controlo por resultados;
· Controlo ad-hoc.
Quadro 4: Tipos de Controlo Organizacional
CONTROLO FAMILIAR
CONTROLO AD-HOC
-Dimensão: pequena.
-Meio ambiente: geralmente estável,
pouco hostil, pouco complexo, depende da
visão do líder.
-Estratégia: traçada pelo líder.
-Dimensão: regular.
-Meio ambiente: muito dinâmico,
relativamente hostil, bastante complexo.
-Estratégia: pouco formalizada flexível a
longo prazo.
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Quadro 4: Tipos de Controlo Organizacional (continuação)
-Estrutura
organizacional
muito
centralizada, personalista, necessidade de
supervisão directa, actividades rotineiras
com limitada formalização e pouca
profissionalização.
-Estrutura organizacional com elevada
descentralização, organização matricial,
actividades
desestruturadas,
elevada
profissionalização.
-Estilo de gestão: gestão empreendedora.
-Estilo de gestão personalista
-Cultura baseada no individualismo e na
busca de consensos.
-Cultura
organizacional
paternalista,
baseada na fidelidade ao líder.
CONTROLO BUROCRÁTICO
CONTROLO POR RESULTADOS
-Dimensão: grande
-Dimensão: grande
-Meio ambiente: pouco dinâmico, pouco -Meio ambiente: muito hostil e complexo.
hostil, não muito complexo.
-Estratégia: formalizada com ênfase no
-Estratégia: de curtíssimo prazo, atenção mercado e no curto prazo.
voltada para operações.
-Estrutura descentralizada, centros de
-Estrutura organizacional centralizada responsabilidade, grande formalização,
delegação sem autonomia funcional, coordenação através de preços de
elevada
formalização,
coordenação cedência e orçamento.
através de normas e regulamentos.
-Estilo de gestão: profissional.
-Estilo de gestão: burocrática
-Cultura voltada para os resultados.
-Cultura organizacional paternalista
LIMITAÇÕES:
CONTROLO FAMILIAR
As limitações acentuam-se quando a empresa se volta para um ambiente mais
competitivo, aumenta a sua dimensão ou surgem ameaças à figura do líder. Para superar
estas limitações torna-se necessário a adopção de um estilo mais participativo e uma
maior orientação para resultados.
CONTROLO BUROCRÁTICO
As limitações deste tipo aparecem principalmente quando ocorrem mudanças
importantes no meio ambiente socioeconómico ou político que impliquem uma maior
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exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo. Este tipo
de controlo diminui a motivação e valoriza os aspectos políticos ligados à exploração do
sistema (por ex. a distribuição do orçamento entre unidades de negócio ou
departamentos em função do poder de influência de cada responsável).
CONTROLO POR RESULTADOS
A fragilidade deste sistema decorre da fragilidade do próprio conceito de
resultado que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no processo de
definição dos mecanismos de controlo que serão utilizados para avaliar o desempenho
dos centros de responsabilidade. O horizonte temporal, a arbitrariedade na fixação de
critérios relativos ao resultado, são exemplos de problemas que podem direccionar os
esforços das pessoas para situações não desejáveis ou não previstas pelos responsáveis
pelo desenho do sistema de controlo.
CONTROLO AD-HOC
Trata-se aqui sobretudo de auto controlo. Estas organizações realizam
actividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de comportamentos por
não possuírem características rotineiras e cujos factores críticos não são de carácter
financeiro ou de produção fabril mas de marketing, predominantemente direccionados
para a inovação.
CONCLUSÃO
Apresentamos um modelo integrado de controlo de gestão com o objectivo de
facilitar a compreensão do papel desempenhado pelos sistemas do controlo numa
organização. Chamou-se a atenção para a importância do contexto social e
organizacional em que se desenvolvem e aplicam os sistemas de controlo a serem
considerados no desenho e a respectiva implantação e utilização de mecanismos de
controlo organizacional. Foi evidenciado a necessidade de adaptação dos sistemas de
controlo às mudanças ocorridas no meio ambiente de modo a se poder dispor de um
planeamento que possibilite o aperfeiçoamento contínuo da posição competitiva e do
desenvolvimento das organizações. Foram apresentados os quatro tipos de controlo
mais comuns. Demonstrou-se ao longo da exposição que as transformações ocorridas no
meio ambiente e no contexto organizacional se encontram de tal forma ligadas às
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características dos sistemas de controlo que não se pode imaginar controlo de gestão
como um simples sistema de controlo financeiro. Outra conclusão diz respeito à
impossibilidade de distinção entre planeamento estratégico e controlo de gestão, já que
tanto interna como externamente, qualquer organização deve desenhar sistemas de
controlo que comportem a adaptação e a flexibilidade como variáveis chave deste
processo de congruência de interesses dos diversos actores que cooperam com ela
(capitalistas, empregados, clientes, fornecedores, governo, etc.). Uma reflexão
importante é a interacção entre meio ambiente e planeamento estratégico (dependendo
da dimensão da organização torna-se possível que a sua estratégia mude o meio
ambiente em que se desenvolve). Por último, há que repensar o controlo de gestão à luz
da sua capacidade para captar os aspectos contextuais relativos ao país, região ou sector
em que se desenvolve a organização para o qual se está a desenhar o sistema de
controlo. Muitas das técnicas recomendadas pelos gurus da “nova organização” não
resolveram os problemas de competitividade dos seus países de origem e em alguns
casos até os ampliaram.
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Gestão
QUESTÕES
Questão nº1: Explique sucintamente como o meio ambiente pode influenciar na
elaboração dum sistema de controlo.
Resposta: O meio é um cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivas,
caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil, onde é exigido
um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com vista a enfrentar uma
concorrência competitiva, decorrente da globalização da economia.
Questão nº2: Diga o que necessita o colaborador de uma empresa para realizar
adequadamente uma tarefa atribuída.
Resposta: O colaborador precisa:

Uma definição clara daquilo que deve realizar.

Um Plano pessoal sobre o modo de executar o trabalho exigido.

Mão-de-obra especializada e recursos que sejam adequados.

Informação sobre o progresso que vai directamente para a pessoa a partir do
próprio trabalho.

Uma definição clara da sua autoridade para tomar acções quando existir um
desvio do plano.
Questão nº3: O que poderá ser prejudicial para uma empresa a nível da inovação?
Resposta: A existência de um clima de medo, desconfiança ou antagonismo. Quando os
colaboradores de uma empresa sabem que poderão ser castigados por cometerem erros,
estamos perante um entrave à inovação, pois, assim os colaboradores das empresas
jogarão pelo seguro, ou seja, farão pouca coisa inovadora, porque isso aumenta-lhes o
risco de sofrerem represálias.
Questão nº4: Indica alguns dos factores que podem influenciar a organização de uma
empresa.
Resposta: Os factores que podem afectar as organizações num cenário de mudanças
bruscas e marcadamente competitivo são os mecanismos de controlo e os aspectos
tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais.
CONTROLO – Trabalho Prático/Módulo de Gestão
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Escola Superior de Tecnologia
Área Departamental de Engenharia Eléctrica e Electrónica
Gestão
BIBLIOGRAFIA
Pesquisa na Internet.
Direcção e Gestão de Projectos, Jaime Pereña Brand
Manual Prático da Gestão de Projectos, James P. Lewis
CONTROLO – Trabalho Prático/Módulo de Gestão
Pág. 20