ANAIS DO II EGEPE, p. 492-504, Londrina/PR, Novembro/2001 (ISSN 1518-4382)
ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE
AGLOMERADO INDUSTRIAL E EMPRESA
VIRTUAL NO CONTEXTO DE UM
CONSÓRCIO EXPORTADOR
Gustavo Beltran de Souza (UFSCAR)
Flávio Cesar F. Fernandes (UFSCAR)
Resumo:
As iniciativas das empresas em obterem melhores condições para atuarem e sobreviverem em
seus mercados fizeram com que alguns conceitos se destacassem no contexto empresarial por
apresentarem benefícios e soluções que de certa forma estão muito próximos da realidade
dessas empresas, principalmente as de micro, pequeno e médio porte. Destacamos dois entre
esses conceitos: Aglomerado Industrial (Industrial Cluster) e Empresa Virtual. Diante desta
relevância, vamos por meio deste artigo analisar os efeitos causados pela influência dessas
concentrações de empresas sobre os principais fatores tecnológicos e gerenciais que envolvem
tal contexto, além de conceituar a relação da Empresa Virtual como uma estrutura cooperativa
capaz de implantar e sustentar a dinâmica das alianças estratégicas estabelecidas entre as
empresas de um cluster. Em especial, vamos utilizar como referência para este trabalho um
Consórcio Exportador do ramo de calçados infantis localizado na cidade de Birigüi, e
procurar de forma objetiva destacar os seus desafios mais importantes.
1. INTRODUÇÃO
O conceito de Aglomerado Industrial, também conhecido na literatura como Industrial
Cluster, se fortaleceu e cada vez mais vem merecendo destaque dentro do novo contexto de
alianças estratégicas entre empresas. Para HOFFMAN & KAPLINSKY (1988), este novo
padrão de relações inter-firmas é um dos três pilares que sustentam a atual era da produção
industrial, definida como a Era da Sistemofatura, sendo que os outros dois foram definidos
pelos autores por meio do novo processo de trabalho e as novas tecnologias de automação
baseadas na eletrônica.
Segundo COUTINHO & FERRAZ (1994), nos setores industriais onde o pequeno
porte empresarial dificulta a exploração de novas fontes de competitividade, é cada vez mais
freqüente o surgimento de formas de cooperação horizontal, seja por meio do fortalecimento
de pólos regionais de produção, geradores de economias de aglomeração, seja por meio de
alianças estratégicas entre empresas.
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Diante da importância das relações inter-firmas como mecanismo indispensável para a
sustentação deste contexto organizacional cooperativo e em especial para casos onde o
Aglomerado Industrial é formado por Pequenas e Médias Empresas (PMEs) que buscam
competitividade em seu ramo de negócio, este artigo tem como objetivo analisar os efeitos
causados pela influência dessa concentração de empresas sobre os principais fatores
tecnológicos e gerenciais que envolvem tal contexto, além de conceituar a relação da Empresa
Virtual como uma estrutura cooperativa capaz de implantar e sustentar a dinâmica das
alianças estratégicas estabelecidas entre as empresas de um cluster, utilizando como
referência para este trabalho um Consórcio Exportador do ramo de calçados infantis
localizado na cidade de Birigüi – Noroestes do Estado de São Paulo, o qual denomina-se
APEMEBI, e procurar de forma objetiva destacar os seus desafios mais importantes.
É importante que, num primeiro momento, sejam apresentados separadamente os
conceitos e características sobre Aglomerado Industrial e Empresa Virtual encontrados na
literatura, para em seguida enfatizar a relação entre estes dois termos. Com base nesta
contextualização, propomos a análise do caso APEMEBI (Associação dos Exportadores de
Birigüi) como sendo o grupo de empresas que forma o consórcio exportador em questão.
2. AGLOMERADO INDUSTRIAL
Podemos definir um aglomerado industrial (industrial cluster) como aglomerações de
empresas de um mesmo ramo que são encontradas geograficamente próximas umas das
outras, mantendo suas relações através do desenvolvimento e uso de tecnologias para sistemas
de produção comuns, compartilhando tecnologia, conhecimento (experiências), informação,
mão-de-obra especializada, fornecedores, clientes, etc., isto é, sua principal finalidade é unir
esforços para alcançar objetivos também considerados comuns. Este aglomerado de empresas
possui um grande poder de inovação, tanto em aspectos tecnológicos quanto organizacionais,
fato que as tornam importantes em relação a sua atuação num mercado competitivo,
aumentando a produtividade e estimulando a formação de novos negócios para seus membros,
podendo ter grande escala de produção sem sacrificar a flexibilidade.
Dentro de um aglomerado, RABELLOTTI (1995) descreve que o processo de
produção é caracterizado pela alta flexibilidade e elevada especialização. A flexibilidade é
obtida através de relações “especiais” no mercado de trabalho; uso intensivo de trabalhadores
e disponibilidade para se trabalhar em horas extras, permitindo rápida e fácil adaptação da
mão-de-obra em ser capaz de reagir às mudanças da demanda. A especialização é devido à
divisão por fases do processo de produção, permitindo uma exploração mais eficiente de
diferentes economias de escala e maior capacidade de inovação do que em firmas integradas
verticalmente.
O relacionamento entre as empresas de um aglomerado pode ocorrer de duas formas.
A primeira é o relacionamento informal, ou seja, a inexistência de uma instituição capaz de
coordenar interesses comuns e que muitas vezes, pode fragmentar a influência competitiva do
grupo. A segunda forma pode ser constatada em grupos de empresas que mantêm tal
relacionamento dentro de mecanismos formais, organizadas em forma de associações
industriais. Um aglomerado formal exige de seus membros um comportamento mais
responsável e elevado nível de confiança para com o grupo, deste modo, tal formalismo
proporciona maior facilidade na implantação e utilização de tecnologias de informação
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capazes de interligar as empresas, ou seja, permitindo que a coordenação e a troca de
informações entre os membros do aglomerado seja rápida, segura e confiável.
Segundo SANTOS et al. (1994) há basicamente dois tipos de cooperação inter-firmas.
A Cooperação Vertical, normalmente encontrada nos casos onde as relações ocorrem entre
uma empresa e os componentes dos diferentes elos ao longo de uma cadeia produtiva e a
Cooperação Horizontal, onde as relações de cooperação se dão entre empresas que produzem
e oferecem produtos similares, pertencentes a um mesmo ramo de atuação, isto é, uma
empresa e seus próprios concorrentes. A Cooperação Horizontal é implantada na maioria das
vezes quando as empresas isoladamente apresentam dificuldades em adquirir e partilhar
recursos escassos de produção, atender interna ou externamente o mercado em que atuam e,
lançar e manter nova linha de produtos.
Segundo AMATO NETO (1999), várias são as explicações sobre a formação e
desenvolvimento dos clusters, no entanto, elas muitas vezes não explicam o porquê clusters
específicos surgem em determinados locais. De acordo com PORTER (1985), o sucesso das
firmas de uma determinada nação, atuando em um particular ramo da economia é
determinado por uma série de fatores condicionantes. Estes fatores seriam, as condições da
demanda, as indústrias de apoio relacionadas, a estratégia da firma, sua estrutura e o nível
de rivalidade presente no ambiente local.
Conforme COUTINHO & FERRAZ (1994), na maioria dos ramos industriais, o fator
tecnológico é fundamental para explicar movimentos de reorganização da produção em duas
direções relevantes. Em empresas líderes dos países de industrialização avançada, passou a
predominar a prática de subcontratar outras firmas (muitas vezes de países em
desenvolvimento) para a produção de determinados lotes de produtos ou apenas para a
realização da fase mais intensiva em trabalho (baixo custo da mão-de-obra). Por outro lado, as
empresas não-líderes internacionais utilizam mecanismos visando ampliar as capacitações
tecnológicas e gerenciais para conjuntos de empresas, envolvendo iniciativas atenuadoras de
suas desvantagens de escala. A aglomeração de PMEs nos pólos em torno de projetos
comuns, além de proporcionar condições adequadas à elevação da eficiência produtiva e
gerencial, pode também facilitar as relações tanto com fornecedores como melhorar o acesso
a mercados inexplorados pelas deficiências de escala.
AMATO NETO (1999) destaca que a cooperação inter-firmas pode viabilizar o
atendimento de uma série de necessidades das empresas, de tal modo que seriam de difícil
satisfação nos casos onde estivessem atuando isoladamente. Essas necessidades são
verificadas da seguinte forma: Combinar competências e utilizar Know-how de outras
empresas; Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando o
desenvolvimento e conhecimentos adquiridos; Partilhar riscos e custos de explorar novas
oportunidades, realizando experiências em conjunto; Oferecer uma linha de produtos de
qualidade superior e mais diversificada; Exercer uma pressão maior no mercado, aumentando
a força competitiva em benefício do cliente; Compartilhar recursos, com especial destaque aos
que estão sendo sub-utilizados; Fortalecer o poder de compra; e Obter mais força para atuar
nos mercados internacionais.
Para que estas necessidades sejam atendidas é importante que as empresas saibam em
qual tipo de aliança estratégica elas melhor se encaixam. Dentre os vários e possíveis tipos de
alianças, KANTER (1990) apresenta o conceito de Alianças Multi-Organizacionais de
Serviços ou Consórcios. Sua definição compreende um grupo de empresas que possuem
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necessidades similares (freqüentemente empresas de um mesmo setor industrial) que se
juntam para criar uma nova entidade cuja finalidade é preencher as carências do grupo.
Conforme AMATO NETO (1999), no caso de um aglomerado, encontra-se um amplo
escopo para a divisão de tarefas entre empresas (ação em conjunto), bem como para a
especialização e para a inovação - elementos essenciais para a competição além de mercados
locais. A ação em conjunto entre as empresas viabiliza a solução de problemas específicos,
tais como a provisão de serviços, infra-estrutura e treinamento, não excluindo a
competitividade entre seus membros. O aglomerado freqüentemente se torna repositório de
habilidades específicas da indústria e com o passar do tempo, os conhecimentos se acumulam,
fazendo com que as habilidades sejam repassadas de pessoa a pessoa até que estes
conhecimentos se tornem comuns ao aglomerado como um todo.
O termo industrial district é definido por RABELLOTTI (1993) como uma rede
dinâmica de pessoas interagindo em um ramo de atividade econômica específico sob regras
institucionais e comportamentais particulares, embora algumas vezes implícitas. As interações
são entendidas como fluxos de mercadorias, conhecimento, informações e pessoas entre as
empresas membros deste aglomerado, não representando somente uma simples troca de inputs
e outputs através do mercado. Ainda para a italiana RABELLOTTI (1993), industrial district
se refere a um conjunto de pequenas e médias empresas concentradas geograficamente e
pertencentes a um mesmo ramo, por exemplo o de calçados. Assim consideramos que o que
ela denomina industrial district, é na realidade o aglomerado industrial (industrial cluster).
Outro nome usado no Brasil é Consórcio de Exportação, para o caso em que o objetivo
principal do aglomerado industrial é fomentar as exportações.
Alguns anos depois, RABELLOTTI (1995) diz que o mercado está organizado em
uma mistura de cooperação e competição, onde preços e quantidades são definidos e trocados,
bem como informações, códigos, rotinas, estratégicas, idéias e conhecimento. Desta forma,
ela apresenta um modelo da literatura sobre aglomerado industrial, baseado na experiência
italiana e caracterizado em quatro fatores chaves: • Aglomerações de pequenas e médias
empresas espacialmente concentradas e setorialmente especializadas por ramo; • Um conjunto
de ligações entre fornecedores e clientes, baseado tanto na troca de mercadorias, informações
e pessoas; • Uma base cultural e social comum, ligando agentes econômicos e criando um
código comportamental, algumas vezes explícito, mas freqüentemente implícito; e • Uma
rede local de instituições públicas e privadas apoiando os agentes econômicos a agirem dentro
do aglomerado.
SCHMITZ (1995) também destaca em seu trabalho que o modelo italiano da (Terceira
Itália) se tornou o principal ponto de referência para vários aglomerados industriais. Os
principais componentes desse modelo são: • Concentrações geográficas e por ramo de
empresas; • Predominância de pequenas e médias empresas; • Desintegração vertical (em
nível empresarial); • Competição cooperativa; • Uma identidade sócio-cultural que facilita a
confiança; e a • Presença de Instituições de auto-ajuda.
Os modelos acima caracterizados por RABELLOTTI (1995) e SCHMITZ (1995)
representam tanto aglomerados formais quanto informais, de modo que, a junção destes
elementos traz vantagens competitivas para as empresas pertencentes a estes aglomerados em
comparação com empresas isoladas. Tal junção ilustra o conceito de eficiência coletiva
introduzido por SCHMITZ (1990), o qual foi definido como vantagens competitivas
derivadas das características locais e ações em conjunto. É importante destacarmos que a
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busca por vantagens competitivas baseando-se no conceito de eficiência coletiva tem como
fator decisivo a confiança entre as relações de cooperação das empresas. Muitas vezes tal
confiança só é obtida quando existe um certo equilíbrio entre a cooperação e competição das
empresas que se relacionam.
Todos estes conceitos, definições e características apresentados até o momento, nos
fazem perceber a importância das alianças estratégicas para as empresas, sejam elas megacorporações ou até mesmo, e principalmente, as pequenas e médias empresas, no sentido de
se beneficiarem com o potencial de um aglomerado industrial. Certamente, cooperações
formais ou informais trarão ganhos de competitividade, entretanto, cooperação no sentido de
comprometimento (formalismo), conduz as empresas de um aglomerado a refletirem sobre o
ato de coordenar esta aliança. É justamente com essa preocupação que o conceito de Empresa
Virtual vem servir como ferramenta na busca pela coordenação destas empresas, além da
utilização de recursos como as redes de computadores e as tecnologias de comunicação
(Sistemas de Informação / Sistemas de Apoio à Decisão), possibilitando assim, que grupos de
empresas coordenem suas atividades comuns, aumentando sua capacidade de processar
informações para tratar um grande número de clientes como indivíduos, permitindo que as
empresas ofereçam produtos individualizados mantendo grande volume de produção.
3. EMPRESA VIRTUAL
A vantagem competitiva das empresas passa cada vez mais pelo desenvolvimento de
novas estruturas organizacionais que respondam mais adequadamente às tendências e
solicitações dos mercados, satisfazendo um conjunto cada vez mais exigente de requisitos.
Para AZEVEDO (2000), o aparecimento de novos fatores, de âmbito externo e interno,
tais como, a globalização dos mercados, o lançamento de novos produtos em escalas
temporais cada vez menores e a proliferação tecnológica em áreas de grande heterogeneidade
têm provocado alterações profundas nas organizações para que elas continuem competitivas.
Uma conseqüência destas alterações profundas é a exploração de novas formas de
organização, denominadas a partir da criação de redes de empresas e da formação de
organizações virtuais e consequentemente de Empresas Virtuais. A Figura 1 apresenta a
emergência de novas formas organizacionais.
ƒ
Novos fatores:
Alterações
Novas formas de
Externos e Internos
Profundas
Organização
Globalização dos
mer- dos
ƒ Novos produtos
ƒ Redução do tempo de
vida
ƒ Proliferação
ƒ
ƒ
Inovação
Aumento de
produtividade
ƒ Potenciação das
capacidades
humanas
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Rede de empresas
Organização virtual
Empresa virtual
...
Figura 1- A emergência de novas formas organizacionais.
Fonte – AZEVEDO (2000)
Conforme BREMER (1999), o avanço das tecnologias de informação e comunicação
possibilitou uma redução significativa nos custos de transação, criando assim um ambiente
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propício para ocorrência de cooperação entre empresas. Essas cooperações ocorrem dentro de
um ambiente chamado organizações virtuais e são denominadas Empresas Virtuais.
As Empresas Virtuais podem ser definidas como uma rede temporária de empresas
independentes – fornecedores e clientes, até mesmo rivais - unidas pela tecnologia de
informação para explorarem em conjunto um mercado e dividirem riscos e custos, além de
somarem competências (BYRNE, 1993). Uma verdadeira reunião oportunista de empresas
que visam um determinado objetivo comum. De acordo com AMATO NETO (1999), o
conceito de Empresa Virtual pode ser entendido como uma forma de cooperação entre
empresas, que através da utilização de novas tecnologias como a Internet, formam verdadeiras
redes dinâmicas de cooperação. Seus principais objetivos são: impulsionar a competitividade
dos parceiros desta rede e possibilitar a exploração de novas oportunidades de mercado em
nível global.
Segundo STRADER et al. (1998) as organizações (empresas) virtuais compreendem
uma aliança de empresas independentes que podem rapidamente juntar suas competências
essenciais por meio de uma infra-estrutura de informação que sofre melhorias contínuas em
sua tecnologia para aproveitarem as vantagens de uma oportunidade de mercado. Em seu
trabalho também são apontadas algumas desvantagens ou porque não chamarmos de
dificuldades enfrentadas pelas Empresas Virtuais. As principais dificuldades giram em torno
do nível de segurança, nível de negociação e coordenação do recurso humano e a necessidade
de integração dos processos e dos sistemas de informação entre as parceiras.
Além das definições de Empresas Virtuais, é possível identificarmos algumas
características deste tipo de organização. A Figura 2 traz as características principais das
Empresas Virtuais (BREMER, 1999).
Competências
Competências
Competências
Temporariedade
E
i i
Essenciais
Essenciais
ƒ
Cooperação baseada
em competências
essenciais
ƒ Uma empresa com as
Tecnologia de ComuCompetências
nicação e Informação
Essenciais
ƒ
Tecnologias para
romper as barreiras
físicas e organizacionais
ƒ
Principais
características
de Empresas
Virtuais
Cooperações para
aten-der oportunidades
espe-cíficas de negócios
ti õ d
Competências
Confiança
Essenciais
ƒ
Cooperações
baseadas na confiança,
objetivan- do agilidade e
redução dos custos de
Figura 2 – Características principais das empresas virtuais
Fonte – BREMER (1999)
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AZEVEDO (2000) também descreve algumas características principais das Empresas
Virtuais: Autonomia, Dispersão Física da empresas, Configuração Dinâmica (aliança
temporária), Adaptabilidade às mudanças do mercado e Redes de Informação propiciadas
pelos avanços da Tecnologia de Informação e Comunicação.
Para STRADER et al. (1998) as empresas virtuais seguem quatro fases distintas
durante seu ciclo de vida, as quais estão bastante inteligíveis na Figura 3. Os principais
processos na fase de formação incluem a identificação, avaliação e seleção dos parceiros e a
própria formação da parceria.
Identificação
Identif. da
Oportunidade
Formação
Identificação
dos Parceiros
Seleção dos
Parceiros
Seleção da
Oportunidade
Operação
Término
Projeto
Término da
Operação
Marketing
Adim. Financeira
Produção
Formação da
Parceria
Distribuição
Dispersão da
Organização
Infra-estrutura de Informação
Figura 3 – Modelo do ciclo de vida da Organização Virtual
Fonte – STRADER et al. (1998)
O processo de formação da parceria envolve a formação das empresas selecionadas em
organização virtual. A fase de operação geralmente envolve cinco processos principais de
decisão incluindo projeto, marketing, finanças, produção e distribuição. Cada um dos
processos de decisão conta com a entrada e a saída de outros processos de decisão. Segundo
STRADER et al. (1998) isto faz com que esta fase seja a mais difícil de gerenciar. A fase de
operação termina uma vez que a oportunidade de mercado tenha passado.
Por fim, a fase de término inclui o processo de término da operação e o processo de
dispersão da organização virtual. Tendo completado esta fase as empresas estão livres para
buscarem outras oportunidades e formarem outras parcerias. É importante observarmos que
todas as fases são suportadas por uma infra-estrutura de informação capaz de realizar todos os
processos do ciclo de vida das organizações virtuais.
4. RELAÇÃO ENTRE AGLOMERADO INDUSTRIAL E EMPRESA VIRTUAL
As pequenas e médias empresas (PMEs) se confrontam com a necessidade de
formarem cooperações para suprirem as suas deficiências em termos de recursos e
conhecimento. As PMEs que formam o industrial cluster definido na introdução deste artigo
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buscam esta cooperação, no entanto, a idéia de criar uma Empresa Virtual capaz de coordenar
o Planejamento e Controle em um ambiente de produção distribuído e realizar a troca de
informações entre os membros do cluster está de certo modo, “incoerente” com algumas
características da Empresa Virtual colocadas pelos autores citados. Um exemplo disso é a
característica temporária e a proximidade das entidades que formam a Empresa Virtual.
Em um ambiente de produção distribuído o planejamento da produção tem um papel
chave. A coordenação dos pedidos e a atribuição ótima dos recursos neste ambiente são
tarefas muito difíceis. Uma das principais necessidades para a coordenação da rede é a
disponibilidade da informação e os métodos para a distribuição da carga de trabalho entre as
empresas.
Segundo MEZGÁR et al. (2000), um certo número de propriedades que são comuns
serem atribuídas às Empresas Virtuais não são mais válidas quando transferidas para o
modelo de organização responsável pelo planejamento de redes de PMEs; devem ser
preservadas a independência dos nós (PMEs) e a estabilidade da rede para que sejam
mantidos direitos iguais sobre a definição de políticas e exploração de oportunidades de
negócio em conjunto. Algumas diferenças mais significativas entre as Empresas Virtuais e a
abordagem do planejamento de redes de PMEs são resumidas por MEZGÁR et al. (2000) na
Tabela 1.
Tabela 1 – Diferenças significantes entre as Empresas Virtuais e as redes de PMEs
Fonte – MEZGÁR (2000)
Características principais
Empresa Virtual
Rede cooperativa de PMEs
Base para reação rápida
Especialização funcional
Flexibilidade herdada
Organização do sistema
Duplicação do sistema
Preservação da identidade
Temporária
Estável
Local
Global
Agregação
Coordenação
Por outro lado, é possível considerar a abordagem do planejamento de redes de PMEs
como sendo um caso especial de Empresa Virtual pelo fato de tal abordagem preservar duas
características fundamentais da empresa virtual que é a cooperação baseada na confiança
entre os membros de uma rede e a utilização de tecnologia de informação e comunicação.
Desta forma, também estamos tratando de um caso especial de Empresa Virtual para o
Consórcio de Exportação APEMEBI, onde, a cooperação entre as empresas de calçados que
formam esta rede, além da confiança e da tecnologia empregadas, também é estável, ou seja,
permanece no longo prazo para garantir seu objetivo comum que é fomentar as exportações.
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5. ANÁLISE DO CASO APEMEBI
Segundo informações do Sindicato das Indústrias do Calçado e Vestuário de Birigüi,
hoje são produzidos mais de 129 mil pares diários no ano de 1999 por cerca de 150 empresas,
sendo que deste total de pares, 90% são calçados infanto-juvenis. Por ter a maior produção de
calçado infantil do País, superando grandes centros como Novo Hamburgo (Rio Grande do
Sul), Nova Serrana (Minas Gerais), Franca e Jaú (São Paulo), a cidade de Birigüi é conhecida
como a Capital Sul Americana do Calçado Infantil.
Quanto aos benefícios proporcionados à área social, devemos destacar a importância
do papel realizado pelas indústrias de Birigüi na região. Segundo dados do Sindicato das
Indústrias de Calçado e Vestuário de Birigüi, atualmente as indústrias de calçados são
responsáveis por cerca de 11 mil empregos diretos, sendo que a maioria das vagas são
ocupadas por mulheres e adolescentes. São gerados mais de mil empregos indiretos, que são
distribuídos entre as fábricas de sola, cartonagens, fábricas de facas industriais, comércio de
componentes, representações, enfim, toda a cadeia calçadista.
Podemos considerar, de modo geral, que as indústrias de calçados da região de Birigüi
formam um grande aglomerado industrial, levando em conta a proximidade entre as fábricas
e em virtude da especialização na produção de calçados infantis. No entanto, podemos tratar
algumas partes deste aglomerado mais amplo, isto é, podemos tratar e analisar aglomerados
com dimensões menores e com características específicas como a organização e o
relacionamento entre as empresas e a busca por objetivos comuns a todas elas. Neste
contexto, vamos focar a APEMEBI (Associação dos Exportadores de Birigüi) como um
Consórcio Exportador (aglomerado industrial) formado por pequenas e médias empresas de
calçados infantis, cujo principal objetivo comum é fomentar as exportações de seus membros.
Atualmente sete empresas formam esta associação que por meio dos incentivos de um
programa desenvolvido pelo Governo Federal, conhecido como Programa Brasil
Empreendedor, cujo objetivo é dar condições para que estas empresas invistam na
reestruturação (organizacional e técnica) e na formação de consórcios de exportação,
podendo assim, aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado externo. Como
conseqüência desses incentivos é possível que haja geração de novos postos de emprego e o
desenvolvimento da região em que se encontram.
Com base nos artigos 4o e 5o do Estatuto da agência ligada ao Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio denominada APEX (Agência de Promoção de
Exportações) podem ser esclarecidos vários pontos importantes que caracterizam um
consórcio de exportação, a saber: a Associação que coordenará o consórcio de exportação
(industrial cluster) não poderá ter fins lucrativos e deverá contribuir para a capacitação de
exportação da economia da região, por meio de estímulo às atividades de capacitação
profissional, aperfeiçoamento tecnológico, design e outras atividades de cunho econômico,
social, educacional e de interesse geral da comunidade; realizar atividades de apoio à
capacitação dos associados (melhoramento técnico, industrial, comercial, administrativo) para
a exportação de seus produtos; criar ou contratar empresa comercial exportadora para realizar
as exportações em nome das associadas; coordenar a implantação de adequação dos produtos
às necessidades dos mercados de exportação; organizar missões empresariais, com o objetivo
de buscar parcerias comerciais e técnico-industriais, assim como rodadas de negócios; utilizar
meios modernos de comercialização, como o comércio eletrônico; e procurar manter o
equilíbrio técnico e organizacional entre os participantes da Associação.
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A Associação em questão segue os princípios acima apresentados pela APEX e como
coordenadora desse aglomerado cumpre um papel fundamental perante as associadas que é a
realização das exportações. Para que isto ocorra, muito esforço deve ser desprendido no
sentido de se desenvolver e implantar na própria Associação um sistema de informação
(Sistema de Planejamento e Controle da Produção - SPCP) capaz de integrar e coordenar suas
associadas, proporcionando rapidez e segurança na troca de dados e garantindo maior
flexibilidade no gerenciamento de operações como a alocação de grandes pedidos às empresas
participantes, além de possibilitar a manutenção e até mesmo o incremento do nível de
confiança entre o grupo. Este sistema de PCP é na realidade a essência para a formação de
uma Empresa Virtual. A Figura 4 consiste no modelo de integração desse aglomerado
industrial, envolvendo o Sistema de PCP da coordenadora e os sistemas de PCP das
associadas.
Mercado externo
(pedidos)
Coordenadora
Associação
Sistema de PCP
PCP
EMPRESA
PCP
EMPRESA
PCP
EMPRESA
PCP
EMPRESA
Pedidos
Pedidos
Pedidos
Pedidos
Figura 4 – Modelo inicial de Integração dos Sistemas de PCP do cluster APEMEBI
O papel principal da integração entre os sistemas de PCP (coordenadora e associadas)
é justamente possibilitar a coordenação, a divisão e a alocação dos pedidos de produção do
mercado externo às associadas, garantindo assim, a variedade dos produtos disponibilizados
por elas e ao mesmo tempo a obtenção do volume de produção esperado pelo cliente.
Tendo uma idéia inicial da definição e das características desse aglomerado industrial
fica fácil entendermos quais são os fatores gerenciais e tecnológicos que estão ligados à
integração dos Sistemas de PCP e que são fundamentais para a prosperidade deste consórcio
exportador.
Sendo assim, a caracterização dos fatores gerenciais diz respeito à coordenação e ao
controle dos recursos produtivos (capacidade produtiva) que cada empresa do aglomerado
disponibiliza para a produção, de modo que, estes recursos produtivos possam ser
efetivamente (ou seja eficazmente e eficientemente) utilizados no atendimento dos pedidos do
mercado externo. A coordenação (divisão e alocação dos pedidos externos de produção) deve
assegurar e atualizar constantemente as informações em uma base de dados própria,
considerando o processo de produção distribuído, a capacidade e desempenho de cada
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associada, as políticas de distribuição da carga de trabalho e levar em conta as necessidades e
restrições colocadas por cada associada (critérios de alocação). Estes critérios são
fundamentais para a tomada de decisão que envolve a alocação das operações produtivas
referentes aos pedidos externos.
Assim, conforme Billings & Sturm (1996) apud AZEVEDO (2000) , Frederix (1996)
apud AZEVEDO (2000) e Azevedo & Toscano (1999) apud AZEVEDO (2000) foram
identificados os seguintes requisitos fundamentais para os sistemas de informação voltados às
atividades relacionadas com a produção e implantados sobe o conceito de Empresa Virtual:
Suporte à cooperação e à coordenação em uma escala mundial (distribuição), Mecanismos
eficientes de atualização, compartilhamento e distribuição de informação, Suporte à
escalabilidade (o sistema de informação deve estar apto a integrar novos componentes ou
novos “objetos de negócio”), Suporte à dinâmica de reconfiguração e reorganização da
Empresa Virtual, Utilização de tecnologia standard e evolutiva, Arquitetura distribuída e
baseada na tecnologia de objetos, Adequação a processos de negócio temporários, Adequação
a diferentes modelos de informação, Suporte à tecnologia de componentes distribuídos,
Adequação a um ambiente heterogêneo (com diferentes sistemas de informação e diferentes
infra-estruturas tecnológicas) e Elevado nível de segurança no acesso à informação.
Segundo STRADER et al. (1998), algumas tecnologias disponíveis que podem
suportar a comunicação necessária para coordenar as atividades das organizações virtuais
envolvem EDI, groupware, a Internet baseada em WWW e Intranets. Sendo assim, em relação
à caracterização dos fatores tecnológicos, existe uma grande preocupação em adquirir uma
arquitetura de hardware mais acessível às condições financeiras das empresas parceiras e na
implantação de um software que atenda em especial aos requisitos específicos para a
coordenação das funções do PCP no ambiente de produção distribuída da APEMEBI.
6. CONCLUSÕES
Muito esforço está sendo despendido por parte das empresas que compõem essa
associação no sentido de cooperarem entre si os seus recursos produtivos, para que possam
atender aos pedidos de produção do mercado externos, muitas vezes maiores do que a
capacidade individual de produção de suas entidades (empresas). Desta forma, a grande
preocupação está na coordenação e distribuição de grandes pedidos de produção entre as
empresas da associação (a Empresa Virtual), ou seja, de maneira que a associação possa
coordenar efetivamente o Planejamento e Controle da Produção das empresas do industrial
cluster, garantindo assim, eficiência (segurança, consistência, confiabilidade e rapidez) na
troca de informações para obtenção de uma melhor postura competitiva, ou seja mais eficaz,
junto ao mercado externo.
Atingir constantemente o equilíbrio entre a competição e a cooperação das empresas
desse aglomerado industrial é na realidade o principal desafio dessas organizações. Este
equilíbrio somente será mantido com a preservação, e melhor ainda, com o incremento do
nível de confiança entre os membros da associação.
As considerações finais deste trabalho enfocam sobre a definição de uma arquitetura
tecnológica coerente à realidade das PMEs pertencentes ao aglomerado industrial em
questão. Para que isto seja possível, não podemos abrir mão dos requisitos fundamentais
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referentes aos sistemas de informação apresentados neste trabalho, e, além disso, garantirmos
que os Sistemas de PCP das empresas membros do aglomerado mantenham seus dados
seguros e consistentes para que o processo de tomada de decisão da coordenadora seja
confiável.
Dentre os requisitos fundamentais para os sistemas de informação em ambientes de
produção distribuídos e as soluções tecnológicas apresentados acima, devemos considerar
para o caso do industrial cluster APEMEBI as opções que melhor atendem às necessidades e
às limitações desta associação. Desta forma, em relação às soluções tecnológicas, uma
simples comparação custo/benefício nos mostrará que o EDI e o groupware não são viáveis
como infra-estrutura tecnológica devido ao elevado custo que ambas apresentam, já a Internet/
Intranet são vistas como um conjunto de tecnologias capazes de fornecerem mecanismos para
compartilhar informação com baixo custo e desempenho satisfatório (segurança e rapidez)
entre diferentes membros de uma rede.
Sendo assim, para que a integração da informação seja garantida, a coordenadora e
suas associadas devem manter um esquema de rede interna (Intranet), a qual possam ser
disponibilizados serviços de comunicação entre elas, serviços esses comuns aos da Internet e,
principalmente, que sejam garantidos a segurança na obtenção e no compartilhamento dos
dados necessários para a coordenação da rede. Esta Intranet poderá estabelecer suas conexões,
utilizando a tecnologia disponível das empresas de telefonia locais, por meio de linhas
telefônicas dedicadas ou simplesmente o acesso discado por meio de linhas telefônicas
comuns.
Existem várias soluções que poderiam ser adotadas para assegurar a efetividade da
integração da informação entre as empresas pertencentes à APEMEBI, no entanto, a maioria
dessas soluções exige grandes investimentos financeiros que acabam impossibilitando a
aquisição dessas tecnologias por parte das empresas de pequeno e médio porte. Desta forma, a
solução tecnológica adotada deve estar enquadrada ao perfil das PMEs e ao mesmo tempo
proporcionar resultados amplamente satisfatórios tanto no processo de tomada de decisão
(coordenação da produção distribuída) quanto no estabelecimento da confiança.
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