REFLEXÕES SOBRE O PAPEL GERENCIAL:
UM PERFIL MODERNIZADOR
MARIANA LIMA BANDEIRA, MESTRANDA
ANTÔNIO LUIZ MARQUES, PHD
CLÉA MARTHA QUARESMA DOS SANTOS, MESTRANDA
Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG
Faculdade de Ciências Econômicas - FACE
Centro de Pós-graduação e Pesquisas em Administração - CEPEAD
Rua Curitiba, 832 / 11º andar – Centro
Belo Horizonte - MG
Fone: (031)467-4342 / 212-1206
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Resumo
A demanda por um perfil gerencial coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os
setores e dimensões, torna -se inevitável para as organizações do terceiro milênio. E é nesse sentido
que este artigo procura direcionar sua reflexão acerca da moderna consciência gerencial, presente
nesse contexto. Para tanto, traz para o momento atual o debate sobre esse novo profissional, à luz
das teorias gerenciais e de liderança. O gerente hoje deve assumir diversos papéis, dentre os quais o
de facilitador dos processos organizacionais.
Abstract
At present, it is essential for organizations that intend to be competitive in the Third
Millenium to have members who could fit in the innovative and changeable environment. In
this context, this article tries to reflect on the "new managerial role". The main objective is to
discuss this "new" professional role, in the light of leadership and managerial theorie s.
Nowadays, the manager should assume several functions, such as a facilitator of the
organizational process.
Área Temática – Competências Humanas
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Reflexões sobre o papel gerencial: um perfil modernizador
1. Apresentação
A demanda por um perfil gerencial coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os
setores e dimensões, torna -se inevitável para as organizações do terceiro milênio. E é nesse sentido
que este artigo procura direcionar sua reflexão acerca da moderna consciência gerencial, presente
nesse contexto. Para tanto, traz para o momento atual o debate sobre esse novo profissional, à luz
das teorias gerenciais e de liderança. O gerente hoje deve assumir diversos papéis, dentre os quais o
de facilitador dos processos organizacionais.
O artigo se divide em mais quatro seções, além da Introdução. O segundo tópico busca fazer uma
delimitação mais clara das concepções de líder e gerente. O item seguinte consiste no resgate
teórico sugerido e a quarta seção traz a discussão para uma perspectiva contemporânea do papel
do gerente. À guisa de conclusões, o último ponto possui o escopo de levar à reflexão sobre o
tema, alinhavando o corpo do trabalho ao papel gerencial no contexto desenhado.
2. Líder ou Gerente - eis a questão
Os estudos sobre liderança e gerência tradicionalmente fazem parte das ciências ligadas ao
comportamento humano e, vinculados ao aspecto da cultura, tornam-se variáveis que enriquecem a
dinâmica das teorias organizacionais. Ao mesmo tempo, servem para uma ponderação sobre a
função gerencial em diversas dimensões. Atualmente, ainda se questiona o papel da gerência e suas
formas de atuação, buscando apoio, numa análise evolutiva, para a compreensão desse tema que é
cada vez mais interessante e atual.
A visão contingencial foi um avanço em relação às teorias administrativas anteriores, enfatizando a
natureza multivariada das organizações e buscando compreender como elas operam e recebem suas
influências. Burns & Stalker (1971) observam que não existe uma única forma adequada para
administrar, e que esta vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de
que as tarefas têm que ser continuamente definidas e analisadas através da interação dos
trabalhadores, concluindo que há um aspecto pró-ativo nessa abordagem: o executivo, que id entifica
uma situação, diagnostica a problemática, planeja estratégias de ação, e se adapta de acordo com
as contingências do momento. Sob esse prisma, as relações funcionais entre as condições
ambientais e práticas administrativas devem ser constantemente revistas.
No panorama apresentado, verifica-se a relevância do gerente no ambiente organizacional. Em
cada momento ele assume diferentes responsabilidades e atribuições, e atua conforme as políticas na
instituição da qual faz parte, na tentativa de adaptar sua forma de agir também aos movimentos
externos de mudança. Hersey & Blanchard (1986) afirmam que essa atitude configura a solução
para o estilo mais eficiente de administrar pessoas. Visando proporcionar uma visão mais clara
sobre o papel gerencia l no ambiente organizacional, cabe uma delimitação correta entre os conceitos
de líder e gerente, que muitas vezes são vistos como sinônimos na prática organizacional.
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É consenso entre os autores que a concepção de gerente extrapola a do líder, embora na prática,
essas duas terminologias se confundem e se sobrepõem. Lapierre, citado por Bergamini & Coda
(1990:129), faz essa diferenciação quando admite que o gerente é entendido como quem dirige uma
empresa levando em consideração aspectos internos e externos, ou seja, “recursos disponíveis
dentro da empresa e as oportunidades ou ameaças existentes em um determinado mercado”.
Define o líder como alguém que dirige uma empresa com base em sua visão pessoal, constituindo,
dessa forma, um processo centrado na pessoa do líder, “menos regulamentado e hierarquizado”.
Bergamini (1994) acrescenta que o líder possui a habilidade de administrar o sentido que as pessoas
dão ao seu trabalho e à organização como um todo. Atribui-lhe, assim, um poder de interferência na
cultura da empresa. A autora conclui que esse papel está intimamente ligado à missão de facilitar a
auto-realização dos subordinados, tendo em vista a relação interpessoal e conhecimento do
contexto cultural, que imantam a pessoa do líder.
Já o gerente, defende Bowditch e Buono (1992:132), é um profissional “provido de poder legítimo
(autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado”.
Pressupõem, então, que a função gerencial seja mais abrangente do que guiar pessoas,
simplesmente. Engloba planejamento, organização, controle, contratação de pessoas, tomada de
decisão, coordenação, estabelecendo, assim, uma dimensão ampla do conceito de gerente. A
liderança, nesse prisma, constitui apenas de um aspecto do papel do gerente.
No entanto, Baron & Greenberg (1990) observam que a liderança formal, instituída pela
organização sob a forma legítima da posição hierárquica, não exerce, necessariamente, influência
sobre o grupo. Explicam que os gerentes nem sempre apresentam os atributos comportamentais de
líderes eficientes, e não devem ser confundidos como tal. Bergamini (1994), em consonância com
os autores, salienta também que o inverso é passível de ocorrer, ou seja, líderes natos nem sempre
ocupam posição de gerênc ia na organização da qual fazem parte, operando fora do padrão
organizacional.
A consciência de tais elementos amplia a idéia que se faz de gerente e líder, trazendo à tona a
complexidade desses conceitos, que devem ser tratados de maneira distinta, proporcionando mais
confiabilidade à proposta do novo perfil para gerenciar pessoas.
O trabalho de Burns, citado por Bergamini (1994), trata a liderança como algo oposto ao conceito
comum de coerção, delineando uma tipologia específica: a liderança transaciona l e a
transformacional. No primeiro caso, ocorre uma troca entre o líder e o seguidor, vinculada à
percepção do benefício obtido nessa troca. Bergamini (1994:109) comenta que “o típico
administrador “consegue manter o subordinado preso a si pelo poder formal que possui, habilitado
[...] a oferecer vantagens”. É, como o próprio nome indica, uma transação.
A liderança transformacional lida com aspectos internos dos indivíduos, que tem o objetivo de
motivar, satisfazer necessidades e promover o desenvolvimento pessoal dos seguidores. Conforme
afirma Burns – citado por Bergamini (1994:110), o resultado “é o relacionamento de estímulo
mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes”.
Apesar de não ser fácil prescrever uma receita para se tornar um líd er eficiente, é possível uma
análise do tripé no qual se sustenta. Há o lado pessoal e intransferível, que corresponde às
características pessoais do ser humano. Num segundo plano, a dimensão sistêmica é destacada,
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uma vez que a figura do liderado interfere no modo de atuação do líder, e vice-versa. Reforçando
essa colocação, Bergamini (1994:113) observa que “os líderes precisam ser favoravelmente
percebidos por seus seguidores, a fim de exercerem sua influência”.
Finalmente, variáveis ambientais devem ser consideradas nessa análise, podendo atuar também
como determinantes da eficácia e eficiência da liderança. As condições organizacionais devem
coadunar, na prática, com o discurso da empresa; ou seja, a direção deve “garantir condições para
que os potencia is de liderança se transformem em ações efetivas” (Bergamini, 1994:114).
Conclui-se que um gerente eficiente é a combinação de aspectos relacionados à realização das
tarefas e o lado emocional, incorporando maturidade, segurança e capacidade de lidar com o ser
humano. A liderança se torna um aspecto a ser desenvolvido, ampliando os horizontes dessa classe
profissional. Nesse sentido, optou-se por dar uma visão geral das teorias gerenciais e de liderança,
visando enriquecer a proposta do novo perfil gerencial.
3. Um Resgate Teórico
3.1. A origem da gerência - uma perspectiva histórica
Braverman (1977) relata que o controle de grupos direcionados à execução de certas tarefas
antecede à época burguesa. Ilustra tal afirmação fazendo referência à construção de uma das sete
maravilhas do mundo - as Pirâmides do Egito e, ainda, da Muralha da China, além de outros feitos
como arenas, catedrais, etc. Esses empreendimentos eram conduzidos através de trabalho escravo,
tecnologia arcaica e ocorriam em sistemas não-capitalistas. Nessas circunstâncias, a administração
era rudimentar, não exigindo rebuscamentos ou técnicas mais elaboradas para gerir o resultado.
A lógica do capitalismo foi sendo introduzida nesse contexto timidamente e, com o advento da
Revolução Industrial no séc. XVIII, se viu reforçada, eclodindo numa dinâmica peculiar de
constantes buscas de excedente do capital investido. Esse cenário demandou “uma arte inteiramente
nova de administrar”, como coloca Braverman (1977:66), sendo “mais completa, autoconsciente,
esmerada e calculista do que qualquer coisa anterior”.
Reuniões de grupos inevitavelmente clamam por uma coordenação, que dê uma ordem às
operações, priorize ações e delegue responsabilidades. Melin (1990) assinala que nos primórdios,
as funções de gerente e de capitalista eram executadas pela mesma pessoa, em virtude de possuírem
a propriedade do capital, sendo um sistema extremamente centralizador, cujo controle se fazia por
meio de sanções. Ao fim do séc. XIX, essas funções foram distribuídas a um outro ator, dando
origem ao cargo de gerente. Inicialmente, ele trabalhava na contratação de pessoal, e a gerência
primitiva atuava também de maneira coercitiva para conseguir a adesão dos empregados aos
objetivos da empresa.
A função gerencial evolui para uma supervisão do trabalho, estabelecendo-se um sutil instrumento
de controle do capitalismo. Segundo Chandler, citado por Marques (1993), até 1840 não se
encontravam gerentes de nível hierárquico médio nas empresas americanas e européias. O Gerente
Profissional (assalariado) aparece com o capitalismo industrial e é consolidado a partir da
inviabilidade da gestão das empresas por membros da família. O crescimento das empresas
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resultou em estruturas hierárquicas, especialização de funções, profissionalização e dominância do
gerente profissional na gestão da empresa. Estes últimos foram ativos na criação de técnicas de
marketing, distribuição, produção e vendas, novas tecnologias e produtos, além de desenvolverem
novas técnicas de administração das pessoas. Atualmente, os padrões ensejam uma complexidade
de habilidades e conhecimentos por parte do escolhido que extrapolam as exigências anteriores
apontadas nas teorias.
Essa trajetória conduziu aos primeiros estudos sobre essa prática, polemizando em alguns pontos ou
adaptando-os à realidade empresarial em outros aspectos. A função gerencial já passou por diversas
interpretações, fazendo parte de pesquisas que possuíam o propósito de identificar um perfil de
gerente que fosse coerente com as políticas e contexto da época.
Taylor (1987) e seguidores postulam que o conhecimento técnico é a base da autoridade do
gerente. Já Koont’z e O’Donnel, citado por Marques (1993), defendem que, se este for capaz de
usar as habilidades técnicas de outras pessoas, o conhecimento técnico é dispensável. Drucker,
citado por Marques (1993), comunga com essa visão, entendendo que a função gerencial
independente da área da atividade do profissional.
Como conseqüência da discussão anterior, houve uma tendência ao desligamento das funções
operacionais e o gerente se concentrou em técnicas de gestão à distância (Armstrong citado por
Marques, 1993). Essa tendência se revelou improdutiva economicamente, levando a divergências na
concepção do perfil gerencial eficiente, o que por sua vez redundou na divisão dos conceitos de
líder e gerente.
Autores que defendem que o conhecimento técnico é fundamental para a função gerencial, referemse ao gerente como administrador. Os que interpretam a função gerencial como independente do
conhecimento técnico, estão concebendo-a na forma de liderança.
Bowditch & Buono (1992) argumentam que, mesmo na visão tradicional, o significado da gerência
abrange atividades de planejamento, organização, contratação de pessoal, direção, controle e
coordenação. Marques (1994:338) defende que “a gerência de recursos físicos e humanos é
necessária em todos os sistemas sociais de produção” e que, pela própria natureza antagônica do
capitalismo, este sistema demanda ainda mais essa característica.
Após observações sistemáticas e estruturadas das atividades cotidianas da alta gerência, Mintzberg,
citado por Bowditch & Buono (1992), constatou que elas agrupavam as relações interpessoais,
transferências de informações e o processo de tomada de decisão. Respaldado nesses resultados,
estabeleceu três conjuntos básicos de papéis que os gerentes desempenham em sua função dentro
da empresa: papéis interpessoais, informativos e decisórios.
No primeiro grupo, enquadram-se as relações do gerente com outros membros da organização,
englobando a pessoa chave nas relações interpessoais (figurão), o líder e o interlocutor (Marques,
1993) . O conjunto seguinte refere-se ao processamento das informações e, como Bowditch &
Buono (1992) salientam, caracteriza o gerente como um centro nervoso da organização. Dentro
desse quadro encontram-se os papéis de monitor de informações, disseminador e porta-voz.
Enquanto o disseminador transmite as informações para baixo, o porta -voz se ocupa em fazê -lo de
modo inverso, ou seja, para cima. Procura atingir, assim, os principais influenciadores e outros
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públicos relevantes (Bowditch & Buono, 1992). Esse tipo de atuação evidencia o caráter
dicotômico da função gerencial, que é o de “servir a dois senhores”, intermediando e equilibrando
interesses, tanto da cúpula diretiva quanto do corpo operacional (Smith, 1990). Kivinen, citado por
Melin (1990), não aceita os assalariados na posição de gerente como formadores de uma classe
social distinta. Argumenta que a ambigüidade da classe (defender interesses capitalistas e dos
trabalhadores) só pode ser aplicada aos grupos marginais da nova classe média, pois no núcleo
dessa classe não há exploração ou subordinação ao capital.
Finalmente há o conjunto final, que consiste na tomada de decisões, atividade inerente à função
gerencial. De acordo com Mintzberg, citado por Marques (1993), fazem parte desse grupo o
empreendedor (quem assume a responsabilidade pela mudança organizacional), o administrador e
solucionador de conflitos, o distribuidor de recursos e o negociador. Em síntese, o autor sugere que
a gerência abrange atividades mais complexas que o foco exclusivo na consideração da tarefa.
Outra contribuição nessa área veio de John Kotter que, assim como Mintzberg, verificou a
dificuldade de formatar o comportamento gerencial nas categorias de planejamento, organização,
controle. (Bowditch & Buono, 1992). Kotter identifica dois desafios e dilemas no trabalho
gerencial, quais sejam: lidar com a incerteza, ambigüidade e sobrecarga de informações; e conseguir
resultados satisfatórios dentro do grupo o qual gerencia. Com vistas a atender a esses desafios, o
autor propõe as estratégias de estabelecimento de agenda, implementação da rede e implementação
da agenda.
O primeiro passo concentra-se basicamente no planejamento, em que os gerentes lançam mão de
dados de relatórios, reuniões, livros, opiniões e outras fontes de informações, aplicadas de forma
consciente (analítica) ou inconsciente (intuitiva). Investem ainda no desenvolvimento de redes de
relacionamentos cooperativos, almejando com isso o cumprimento da agenda. Essa atividade de
implementação de redes é centrada nas relações e na motivação pessoal e direcionada a um grupo
maior que os diretamente ligados ao gerente.
A próxima etapa consiste na implementação da agenda, dando ênfase às habilidades interpessoais
do gerente, aos recursos orçamentários, à base de informações e à sua capacidade de influenciar
pessoas, traduzindo, sua capacidade de liderança.
Essa multivariedade de características é também referência do trabalho de Marques (1993), cujas
conclusões enriquecem o conteúdo da atividade gerencial. Para ele, o trabalho do gerente envolve
o conhecimento de vários recursos tais como: tecnológicos, financeiros, materiais e humanos. O
autor completa que o grau de relevância de cada uma dessas áreas do conhecimento depende dos
valores culturais, do estágio de desenvolvimento da empresa e do país e da capacidade de
articulação interna de cada grupo ocupacional visando conquistar um espaço relevante e valorizado
na organização.
Em complementação, Bowditch & Buono (1992) sugerem que a gerência constitui-se de uma arte,
mais que uma ciência, dado sua amplitude funcional. Para Levitz, citado por Marques (1993),
“a gerência consiste da avaliação racional de uma situação; da seleção de
objetivos e propósitos; do desenvolvimento de estratégias para atingir tais
objetivos; da alocação e controle racional das atividades requeridas para
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atingir os objetivos selecionados; e da motivação e compensação das
pessoas para realizar o trabalho.”
Reforçando essa definição e reiterando o já exposto, a liderança é vista apenas como uma parte do
papel gerencial; todavia, é relevante observar que essa parte integra, em seu cerne, a função do
gerente, justificando a opção pelo resgate, logo a seguir, de algumas teorias de liderança.
3.2. Revisitando as teorias de liderança
As investigações acerca da liderança remontam de épocas passadas, tendo apresentado já diversas
roupagens e, conseqüentemente, inúmeras interpretações (Bergamini, 1994). Alguns autores
focalizam traços ou características da personalidades do líder, na condução de suas pesquisas,
outros se voltam para os estilos de liderança. Há ainda o enfoque contingencial, que determina a
liderança como função das circunstâncias e do ambiente, além da motivação para o poder,
relacionada aos sentimentos subjacentes às vantagens percebidas na atividade de dirigir pessoas
(Souza, 1985; Bergamini, 1994).
Baron & Greenberg (1990) concebem a liderança como um processo de influência, de busca de
objetivos pré-definidos e de reciprocidade entre líder e subordinados, gerando sentimentos de
compromisso e aceitação de regras por parte destes últimos.
Ao definir liderança, verifica-se que está ligada a um fenômeno grupal e, ainda, trata-se de
influenciação exercida de forma intencional por parte do líder sobre as pessoas. O processo de
liderança é assim de mão-dupla. Não inclui apenas o cargo do líder, também requer a cooperação
das pessoas. E o objetivo final só se efetivará se as ações pretendidas pelo líder forem assimiladas
e correspondidas pelos subordinados. Nesse sentido, é importante reforçar que um verdadeiro líder
precisa preocupar-se principalmente com as relações humanas.
As diversas definições sobre liderança corroboram que a ação de lid erar demanda a realização de
objetivos com e através de pessoas, incrementando os estudos sobre o tema, de forma a elaborar
modelos explicativos da atuação do líder. A preocupação inicial dos estudiosos recai na influência
de características e atributos pessoais ao estilo de liderança, interpretados como inerentes à natureza
do líder, e seriam transferíveis apenas de uma situação para outra, mas não para outras pessoas.
Essa abordagem é conhecida como Teoria dos Traços ou das Grandes Persona lidades. Segundo
Bowditch & Buono (1992) isto se deve ao fato de os líderes serem vistos como pessoas diferentes
e mitológicas, dotadas de atributos mágicos.
Os Estilos de Liderança - autocrático, democrático e laissez-faire - surgiram como resultado de
uma experiência pós-guerra num grupo de meninos. Esse modelo foi trazido para o âmbito
organizacional, com o objetivo de “avaliar o efeito dos três estilos diferentes de liderança no
desempenho dos funcionários” (Bowditch e Buono, 1992:121). O líder autocrático continua sendo
o tradicional estilo autoritário, preocupado essencialmente com a tarefa (produção); o democrático,
numa visão mais ampla, além da produção, interessa-se sobretudo com as questões humanas. Já o
laissez-faire, seria despreocupado com essas duas dimensões do trabalho.
Como sugere Hersey & Blanchard (1986), entre os extremos de Autocrático e Democrático há uma
diversidade de estilos comportamentais, que foram percebidos por Tanembaum e Schmidth. Em
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suas pesquisas, esses autores observaram que os padrões de comportamento de liderança variavam
não só em função do grau de autoridade utilizado pelo líder, como também em função do grau de
liberdade reservado aos empregados nas tomadas de decisão e desenvolveram, assim, o que
denominaram “Continuum do Comportamento de Liderança”.
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo
do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à
posição hierárquica do líder.
A motivação para o poder configura um outro aspecto da liderança, analisado por Souza (1985).
Ela admite que todos têm e exercem, em maior ou menor grau, o poder. Segundo McClelland,
citado por Souza (1985:26-27), a “face negativa do poder se caracteriza pelo modelo domínio submissão”, legitimado por mecanismos de manipulação ou força para obtenção de vantagens
pessoais. O poder socializado, indicando o lado positivo desse construto, remete à “preocupação
com o estabelecimento de objetivos grupais e a procura de meios para atingi-los”.
Souza (1985) elenca, em seu trabalho, as quatro formas de poder propostas por McClelland. O
poder dependente consiste numa identificação com uma pessoa poderosa, estabelecendo um
vínculo de dependência com essa pessoa e o que ela representa. Já o poder autônomo decorre da
força do próprio sujeito. Contrariamente à categoria anterior, o poder está na independência e na
não-submissão. O poder competitivo refere-se à tradicional concepção do construto, traduzindo-se
na influência exercida sobre outras pessoas. Finalmente, o poder grupal decorre da finalidade
comum de uma entidade coletiva. Nesse patamar estão os líderes de sindicato, preocupados com os
interesses da classe da qual fazem parte.
A autora não considera a tipologia desenvolvida por McClelland como sendo poderes mutuamente
excludentes, e defende que “a necessidade de poder não deve ser reprimida, mas sim reconhecida
para formas de expressão mais construtivas” (Souza, 1985: 29-30).
Bergamini (1994:104) aponta a liderança como um “processo de interação que envolve trocas
sociais”. Dentre as contribuições mais significativas encontra-se a teoria dos Elos de Ligação,
elaborada por Rensis Likert. Bowditch & Buono (1992) expõem que o pressuposto básico é que
os gerentes pertencem a dois grupos de trabalho: o dos líderes e o dos sub ordinados. As
implicações a respeito desse papel dicotômico servirão como suporte à análise do papel gerencial,
proposta nesse ensaio, em momento oportuno.
4. A Moderna Consciência Gerencial
Nestes tempos caracterizados por constantes e aceleradas transfo rmações em todos os cenários e,
frente ao aumento da competitividade e necessidade de sobrevivência, as organizações têm
procurado monitorar seu ambiente externo e interno, considerando alternativas de ação frente às
pressões exercidas por seus diversos elos institucionais, sejam clientes, fornecedores, concorrentes
ou empregados. Atendendo a essa necessidade, as organizações precisam contar com profissionais
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capazes de assumir responsabilidades, não só no que se refere ao ambiente externo, mas
principalmente ao ambiente interno.
Não é possível negligenciar o potencial do gerente como agente de mudanças, e nessa dimensão
insere-se a variável da liderança. Tack, citado por Bergamini (1994:107), observa que “os gerentes,
muitas vezes, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas não os lideram”. Há um
significado simbólico impresso na condição de líder, e que o gerente procura incorporar em suas
atitudes. Como líder, ele desenvolve e mantém elementos motivacionais em seus seguidores, o que
possibilita melhor desempenho organizacional. Identifica-se uma relação de confiança que envolve o
grupo liderado e o estimula constantemente. Nessa direção ele consegue influenciar o grupo mais
facilmente, preparando-o para a dinâmica do processo de mudanças que vem fazendo parte do
contexto atual.
A modernidade de gestão, proposta por Fischer (1992), postula um sistema integrado de recursos
humanos, que arrole a contribuição de todos funcionários para atingir os objetivos organizacionais.
Isso implica dizer que o participacionismo, a auto-gestão, a criatividade e iniciativa, a busca por
motivação e comprometimento organizacional têm sido práticas comuns e incentivadas na empresa.
As competições internas já não fazem parte desse ambiente, sendo que a nova ideologia da
competitividade transformou a disputa em colaboração entre os membros da organização.
Claro que a opção pelo modelo proposto, de acordo com a autora, “implica em assumir o ônus de
mudar a postura profissional, abdicar da posse de área organizacional poderosa e exclusiva,
disseminar os processos e instrumentos da organização, independentemente de critérios hierárquicos
e especialização” (Fischer, 1992: 63). E toda mudança organizacional traz em seu cerne o lado da
resistência e conflitos que não podem ser negligenciados. O gerente desempenha, dessa forma, o
papel de facilitador das mudanças, bem como de solucionador de conflitos. Assim, assume um lugar
privilegiado dentro das organizações, personificando os processos organizacionais e
responsabilizando-se por seus sucessos ou fracassos. Segundo Kliksberg (1993:200), referindo-se
às mudanças deste final de século, “... a capacidade gerencial transformou-se num ‘recurso
precioso’, totalmente crítico para o avanço de qualquer sociedade...” .
Parece ser uma tendênc ia, coerente com as modificações impostas ao ambiente externo, permitir a
afirmação de que líderes e seguidores exercem papéis ativos dentro do ambiente organizacional.
Bergamini (1994) defende que o verdadeiro poder encontra-se atrelado à habilidade interpessoal do
líder, o que lhe atribui credibilidade e respeito junto aos liderados. O gerente assume, nesse quadro,
a posição de líder e facilitador dos processos de mudança, fomentando as capacidades individuais
em prol dos objetivos pessoais e organizacionais, e trabalhando essencialmente em equipe. De
acordo com Moscovici (1989):
"O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de
sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças
ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em
geral ... o gerente que vê outros como pessoas, e não apenas como
instrumentos de produção, passa a exercer função educativa que permite o
desenvolvimento dos subordinados como pessoas".
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O novo perfil gerencial, segundo Pereira & Fonseca (1997), face a esse momento de quebra de
paradigmas e busca pela eficácia e eficiência organizacional, configura-se como essencialmente
perceptivo, flexível, assumindo conseqüências das decisões que toma, com capacidade de análise
crítica e resolução de problemas com agilidade, inovação e eficácia. Os autores acrescentam que as
decisões são atos de poder e, estando o gerente inserido no processo de tomada de decisão, seu
papel fica permeado de um caráter político. Como precisa compatibilizar necessidades e interesses
do cliente, do empresário e do empregado, essa dimensão fica evidente. “A viabilização desse
processo [...] é eivado de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderança,
comunicação efetiva e habilidade de negociação constante” (Pereira & Fonseca, 1997:110). Nesse
sentido, a versatilidade, criatividade e discernimento torna-se características essenciais ao perfil do
gerente.
O planejamento, a inovação e a participação constituem, então, no tripé em que o gerente deve
basear sua atuação empresarial, defendem ainda os autores. Entretanto, alertam para que essas
dimensões devem ser trabalhadas com equilíbrio e consciência, de forma a incentivar o
desenvolvimento e a aprendizagem de toda a organização. A participação que soluciona conflitos
pode também gerá-los. A inovação ativa o gerente como agente de transformação, uma vez que
desafia as crenças, hábitos e interesses sedimentados já pela experiência e tempo. E toda mudança
implica em quebra de resistências e, conseqüentemente, induz novamente a conflitos.
Espera-se que o cargo gerencial deva, sim, valorizar as habilidades humanas de seu ocupante, que
transcendem o aspecto cognitivo, resultando em impactos positivos nas relações de trabalho.
Entretanto, é imperativo que não sejam esquecidas as demais dimensões: conceitual, analítica e de
antevisão. O exagero, em qualquer plano, é prejudicial.
O aspecto conceitual permite uma visão teórica e cognitiva dos problemas; o lado analítico
transporta as teorias para o campo vivencial das relações interpessoais, intragrupais e intergrupais; a
antevisão orienta as ações e decisões a serem tomadas em função dos recursos organizacionais,
definindo as linhas de atuação. A intuição gerencial, nesta última dimensão, pode ter o pano de
fundo das experiências pessoais, do gerente, de seu conhecimento interdisciplinar, flexibilidade e
abertura às novas idéias e padrões. Para liderar e gerenciar pessoas, a combinação de todas essas
variáveis se faz presente.
A arte gerenciar pessoas é sistêmic a, envolvendo o homem com seus “atributos lógicos, biológicos,
psicológicos, culturais, etc” (Pereira e Fonseca, 1997:118). Os autores relacionam os tipos de
decisores que identificam no meio organizacional, mas salientam que o homem é um ser inteiro e
integral, que assume diversos papéis dentro dos ambientes dos quais participa. Pode emergir o lado
empreendedor - visionário - ou os emocional - intuitivo - ou o racional, dependendo da demanda da
situação.
Entretanto, apesar de seu papel fundamental na gest ão de pessoas e recursos, e na tomada de
decisão organizacional, o nível gerencial vivencia uma situação “... peculiar e ambígua, qual seja o
de ser ao mesmo tempo responsável pela introdução de novas estratégias, e também um dos
principais alvos do processo” (Teixeira, 1995:18), indicando que, além de sustentar as ações
implementadas pelas empresas, os gerentes acabam sendo os protagonistas de seus impactos na
dinâmica empresarial, a exemplo dos processos de reengenharia que coordenam e que tendem a
horizontalizar as estruturas organizacionais, eliminando cargos gerenciais intermediários.
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Frente a tantos desafios, a opção pela gerência deve levar em conta a capacidade de lidar com
incertezas. A vulnerabilidade deste profissional - não ignorando que é um processo que atinge as
diversas categorias de trabalhadores - exige mudanças de comportamento, com o intuito de
aumentar suas chances de permanência no mercado de trabalho, cada vez mais restrito e exigente
quanto à qualificação dos profissionais. A adequação às contingências do mercado tem sido
premissa para os gerentes modernos que, frente à instabilidade do mercado, prepararam-se para
novos rumos.
Pode-se afirmar, então, que gerenciar pessoas, sistemas, procedimentos, empresas é um processo
integrado e inseparável do homem que está conduzindo-o e que este, ao mesmo tempo que
influencia, também recebe influência.
5. À Guisa de Conclusões: reflexão do papel gerencial.
O artigo procurou apresentar algumas das teorias gerenciais e de liderança, articulando-as de forma
a dar uma seqüência lógica à construção do novo perfil gerencial, demandado pela sociedade e
mudanças no contexto atual. Cabe destacar que essa síntese, a despeito de não ser completa,
consegue atingir o objetivo de situar o leitor nos trabalhos já desenvolvidos sobre o tema. As
teorias não possuem o escopo de se destruírem, mas de se complementarem, sendo que as críticas
constituem parte integrante do processo de pesquisa e aprendizagem. Nesse sentido, proporcionam
novos rumos aos pensamentos estigmatizados, aos paradigmas, reiterando a idéia de que a
mudança é uma constante em qualquer época.
Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo trata de uma reflexão
acerca do papel gerencial em tempos de turbulência, pois consiste numa atividade essencialmente
dinâmica, que atende a dois grupos de interesses. Seguindo a estrutura autoritária e conservadora de
algumas organizações, a tendência é a manutenção da hegemonia do poder político-ideológico de
sua função capitalista (LUZ, 1979). Essas organizações encorajam gerentes a compartilharem de
seus ideais, determinando, sobremaneira, seus objetivos pessoais e profissionais. Por outro lado, sua
opção pelo trabalho em equipe horizontaliza, como já exposto, a hierarquia organizacional, trazendo
conseqüências à sua própria posição funcional. A escolha do modo de atuação é direcionada de
acordo com seu discernimento, concomitantemente com as políticas e práticas internas e externas da
organização da qual faz parte.
A adaptabilid ade é condição natural dos profissionais que optam por esse tipo de atividade, bem
como a capacidade de ser flexível. É preciso, ainda, que a multidisciplinaridade, ou melhor, a
polivalência de conhecimentos e habilidades, faça parte do currículo desse profissional. A
reciclagem tem espaço fundamental nesse cenário, visto que é preciso se manter sempre atualizado.
O trabalho em equipe proporciona também o acesso e a troca de informações das mais variadas
carreiras, enriquecendo o resultado final de todas as empresas. Sabe-se da dificuldade do ser
humano em dividir; é nessa direção que se reitera a necessidade de flexibilidade e adaptabilidade.
Apesar de ser polêmico o assunto, uma empresa, para se manter competitiva, precisa educar
empregados e gerentes a arte de cooperar. Só se consegue vencer a guerra externa, exterminando
a guerra interna. A cooperação intra-empresarial é essencial. O gerente possui, então, o papel de
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equilibrar e orientar as relações de trabalho, nessa nova demanda. Remetendo à tipologia de Burns,
sugere-se a liderança transformacional como norteadora de seu trabalho.
Consagra-se, dessa forma, o gerente-líder, ou o líder-gerente. As teorias a respeito desses dois
construtos seguem juntas, delineando a moderna tipologia do profissional que administra pessoas: ao
mesmo tempo que precisa se voltar às atividades relacionadas à tarefa, o gerente lida com seres
humanos, evidenciando o caráter dicotômico de sua categoria. Compreende aí a importância do
discernimento do profissional, uma vez que o equilíbrio em ambas as dimensões fazem parte de seu
trabalho. Dessa forma pode resgatar o sentido do trabalho real em toda a organização, promovendo
impactos criativos para a imagem da empresa da qual faz parte.
O questionamento que emerge, nesse quadro, é a viabilidade desse profissional, tão perfeito. Em
primeiro lugar, impõe-se destacar que, em países em desenvolvimento a formação educacional
ainda é deficiente, e suas culturas estão impregnadas de valores de submissão, oriundos dos
processos de colonização. Aliado a isso, podem ser também citadas as heranças dos governos
totalitários, que deixaram marcas profundas nas formas de gestão tradicionais.
Num segundo momento, especula-se até que ponto o ambiente organizacional e o capitalismo
selvagem estão abertos a esse perfil dinâmico e autônomo, proporcionando condições para que o
gerente possa atuar de forma inovadora, segundo a caracterização já delineada anteriormente,
dentro das empresas. Parece ser impreterível que as organizações renovem sua mentalidade
conservadora na direção a uma atuação mais coerente com o dinamismo imposto pelas mudanças
no contexto econômico-social. Tal assertiva, entretanto, merece uma investigação mais profunda
acerca da cultura organizacional e promessas de mudanças internas.
Este trabalho trata de uma reflexão sobre o perfil gerencial para o terceiro milênio, face a um
ambiente de contínuos movimentos e mutações. Assim sendo, vislumbra-se, ainda, uma reflexão
final. Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos
sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real
das organizações? Fica, portanto, a esperança de se desenvolver esse profissional competente, a
partir da consciência individual e grupal dos integrantes das organizações.
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(Dissertação, Mestrado em Administração).