Tema – A Cadeia de Suprimentos
Curso
MBA em Engenharia da Produção
Disciplina
Gestão da Produção
Tema
A Cadeia de Suprimentos
Professor
John Jackson Buettgen
Introdução
Quando o assunto é Gestão de Produção, existem temas dos quais o
gestor não pode escapar. Dentre eles está a Cadeia de Suprimentos, tema o
qual iremos discutir ao logo da nossa aula. Porém, iremos estuda-lo com um
olhar diferenciado, ou seja, o olhar de gestor.
Portanto, prepare-se para pensar, pois vamos olhar para a Cadeia de
Suprimentos como talvez você nunca tenha feito antes.
Está pronto para o desafio? Bons estudos!
Vídeo de introdução disponível no material on-line.
Problematização
A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente
sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações
aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas
de matérias primas até as embalagens.
Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de
fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas
embalagens.
Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação
adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um
1
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC
(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de
recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua
infraestrutura.
O texto apresentado é um trecho do material publicado no site oficial da
empresa O Boticário, o qual você pode ler na íntegra acessando o site da
empresa.
http://www.grupoboticario.com.br/ptbr/sustentabilidade/Paginas/materias-primas-e-embalagens.aspx
Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com
a responsabilidade socioambiental.
Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa
postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de
Suprimentos? Quais são esses impactos?
Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais
correta:
Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao
impacto
socioambiental
da
empresa
estão
ligadas
diretamente
ao
Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta
cúpula organizacional.
Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos
precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento
Estratégico
Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias
socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre
essas empresas parceiras.
E agora, qual das opções é a mais correta?
Antes de responder essa questão, vamos dar continuidade aos nossos
2
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
estudos!
Cadeia de Suprimentos
Você sabe o que é Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos?
Para Slack et al (2008) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o
gerenciamento dos relacionamentos e fluxos entre as operações e os
processos. Ou seja, é responsável por todas as questões relacionadas à
entrega do produto.
Você pode ter o melhor projeto de produto do mundo, com um marketing
totalmente conectado aos interesses do mercado, com uma área de produção
extremamente competente, mas nada disso será o suficiente se a sua empresa
não for capaz de fazer com que as matérias-primas atravessem a organização
e cheguem ao cliente em forma de produto acabado.
Analisando a figura a seguir é possível entender como isso acontece.
Fluxos sob responsabilidade do Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos
FLUXO DE INFORMAÇÕES


Fluxo a montante das

necessidades do cliente


Fluxo entre processos
Planos e necessidades de longo prazo
Informação de pesquisa de mercado
Pedidos individuais
Pagamento
Novos produtos e serviços potenciais
Fluxo entre processos
Fluxo entre processos
Consumidor




Produtos em linha
Novos produtos
Entrega de informação
Pagamento do pedido/crédito
Fluxo a jusante de
produtos para
atendimento ao cliente
FLUXO DE MATERIAIS
Figura 1
3
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
As informações do mercado orientam as ações da organização, que
responderá de forma a satisfazer esse mercado e gerar os resultados que a
organização precisa.
Perceba que, segundo Slack et al (2008), a falha mais comum do
gerenciamento é percebida quando os produtos entregues não atendem as
expectativas do mercado, seja em qualidade, quantidade, capacidade de
solução de problemas ou qualquer outro aspecto que faça parte daquilo que
era esperado por esse mercado. Ou seja, houve uma falha no fluxo de
materiais.
Contudo, esse efeito pode ser apenas uma consequência de uma falha
no fluxo de informações. A organização precisa ser capaz de interpretar
corretamente o que o mercado quer.
Lembre-se: O produto de uma organização é destinado à solução de
algum problema do mercado e não para satisfazer o ego dos dirigentes. O
produto é para o cliente e não para a própria empresa.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma atividade extremamente
dinâmica. Mudanças constantes do mercado exigem reações e decisões da
organização. Isso demanda contínua busca por possibilidades de melhoria.
Para saber mais a respeito da Cadeia de Suprimentos, seus conceitos e
tendências, acesse o link sugerido a seguir e leia o texto que trata exatamente
dessa discussão. Boa leitura!
http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-desuprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/
Os Objetivos de Desempenho na Cadeia de Suprimentos
Um dos elementos mais importantes do planejamento nas organizações
é a definição de como querem ser reconhecidas no mercado. Aqui, o que nos
interessa é compreender como o gerenciamento da CS (Cadeias de
Suprimentos)
pode
contribuir
para
a
consolidação
desses
objetivos
organizacionais.
4
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Importante: O objetivo da gestão da CS é, na opinião de Slack et al
(2008), atender às necessidades dos clientes finais, através do fornecimento de
produtos adequados, quando necessários, a um preço competitivo.
Os objetivos de desempenho organizacional são características
organizacionais reconhecíveis pelo mercado. Ou seja, é como a organização
quer ser reconhecida.
Para Slack et al (2008) e Tubino (2007), os principais objetivos de
desempenho são:
1) Qualidade
A qualidade de um produto que alcança o cliente é resultado de um
desempenho de qualidade de cada uma das funções da CS. Assim, a CS
fornecendo qualidade, permite uma produção de qualidade. Isso implica em
uma maior capacidade de captação e/ou desenvolvimento de fornecedores
confiáveis e com alto desempenho no quesito qualidade.
2) Velocidade
Há dois significados na CS:
•
A rapidez com que os clientes são atendidos: Se refere ao tempo
entre o pedido e o atendimento deste, ou seja, é o tempo decorrido percebido
pelo cliente. Tem conexão com a adequada gestão dos recursos utilizados nos
processos da organização.
•
O tempo gasto pelas mercadorias e serviços na cadeia de valor:
Relaciona-se com o tempo gasto pelos recursos materiais para atravessar a
cadeia de valor. Tem conexão com a adequada gestão dos fluxos entre os
processos da organização.
3) Confiabilidade
Tem associação com o cumprimento dos prazos. Quando empresas
fornecedoras não os cumprem, a organização tende a fazer pedidos maiores,
como forma de se proteger dos atrasos. Reduzir os custos desses estoques
adicionais implica na escolha de fornecedores confiáveis.
5
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
4) Flexibilidade
Habilidade de lidar com mudanças e perturbações. É a agilidade da
cadeia de valor em se ajustar a uma mudança da realidade. Isso implica em
ajustes de capacidade produtiva conforme as variações da demanda. Também
se relaciona com adequações nos processos, que permitam respostas rápidas
às necessidades de mercado ou clientes específicos. Essa capacidade
demonstra a intenção da organização de se ajustar para resolver os problemas
dos clientes.
5) Custo
Além dos custos da operação, há custos adicionais que vem da
interação com fornecedores e clientes. A redução do número de fornecedores
através de parcerias é uma tentativa de redução deste tipo de custos.
6) Ético/Social
As empresas buscam atuar de forma responsável, entendendo que têm
um papel social nas localidades as quais estão inseridas. A CS tem uma
participação relevante na identificação, qualificação e desenvolvimento de
fornecedores.
Agora vamos discutir um pouco a respeito da conexão entre a Cadeia de
Suprimentos e a Estratégia Corporativa.
Veremos porque ela é necessária, e qual é o impacto dessa conexão no
desenho da Cadeia de Suprimentos.
Vídeo disponível no material on-line.
Perguntas cruciais
Com certeza você já ouviu dizerem que um bom líder não tem todas as
respostas, porém sabe quais são as perguntas certas a serem feitas. Neste
tópico, vamos fazer algumas dessas perguntais cruciais para o direcionamento
do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
6
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
A cadeia de suprimentos deveria ser enxuta ou ágil?
A resposta correta é: depende. Pois precisamos levar em consideração
quais são os objetivos da empresa. A modelagem da CS de uma organização
depende dos interesses apontados em seu planejamento corporativo.
O Prof. Marshall Fisher (apud SLACK et al, 2008) nos confirma esta
teoria ao dizer que a Cadeias de Suprimentos que servem mercados diferentes
deveriam ser gerenciadas de maneiras diferentes. Nessa ótica, as CS podem
ter duas ênfases distintas, ou seja, podem ser enxutas ou ágeis. Vejamos a
diferença:

Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência,
portanto, adequadas para produtos funcionais, estáveis na
organização. Também conhecidas como CS eficientes.

Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e
flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo
de vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas.
Importante: Produtos funcionais necessitam de gerenciamento da CS
enxuta; produtos inovadores requerem gerenciamento da CS ágil.
Esta relação entre a natureza do produto e a sua forma de
gerenciamento pode ser mais bem compreendida através de uma análise da
figura a seguir.
Perceba que os objetivos de uma CS eficiente não condizem com
produtos inovadores, da mesma forma que produtos funcionais não se ajustam
aos objetivos de uma CS responsiva.
7
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Combinação de recursos operacionais na CS com as necessidades
do mercado
Figura 2
Responder rapidamente, de forma acertada, pode ser a diferença entre
apenas sobreviver e fazer sucesso. Conheça um pouco mais sobre a CS
responsiva acessando o link a seguir.
http://www.omcconsult.com.br/noticias/cadeia-de-suprimentosresponsiva/
Interpretando as relações com os fornecedores: eficiência ou agilidade?
Vídeo disponível no material on-line.
Como deveriam ser gerenciados os relacionamentos da cadeia de
suprimentos?
O gerenciamento entre as operações em uma CS é a base sobre a qual
a troca de produtos, serviços, informações e dinheiro são conduzidos. Portanto,
8
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
gerenciar CS é gerenciar relacionamentos, uma vez que estes influenciam o
fluxo regular entre as operações e processos.
Basicamente dois tipos de relacionamentos se estabelecem entre os
atores da CS, ambos baseados no tempo. Veremos a seguir cada um deles
detalhadamente.
Relacionamentos transacionais baseados no mercado
Este tipo de relacionamento envolve compras de bens e serviços,
normalmente, com foco na busca do melhor fornecedor quando as compras
forem necessárias.
Um bom exemplo desse tipo de relacionamento é a prática de fazer três
orçamentos em fornecedores diferentes e em seguida comprar do fornecedor
mais barato. Este relacionamento também é utilizado para compras de
materiais que são feitos de forma esporádica, como móveis ou máquinas, por
exemplo. Cada “transação” torna-se uma decisão independente.
Porém, existem suas vantagens e desvantagem, veja:
Vantagens
• Competição entre fornecedores alternativos;
• Fornecedor especializado, com ganho de escala;
• Flexibilidade;
• Maiores possibilidades de inovação.
Desvantagens
• Pouca lealdade dos fornecedores;
• A decisão de compra toma tempo e esforço.
Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações
Transacionais!
Vídeo disponível no material on-line.
9
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Relacionamentos de parceria de longo prazo
Sob a ótica de Slack et al (2008), esses relacionamentos seriam acordos
cooperativos relativamente duradouros entre empresas envolvendo fluxos e
ligações, as quais utilizam estruturas de administração e/ou recursos de
organizações autônomas para a realização conjunta dos objetivos ligados às
respectivas estratégias organizacionais.
Vantagens
• Compartilhamento do sucesso;
• Expectativas de longo prazo;
• Múltiplos pontos de contato (transparência);
• Aprendizado conjunto;
• Coordenação conjunta das atividades.
Desvantagens
• Transparência da informação;
• Confiança entre as partes.
Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações de
Parceria e o Just In Time!
Vídeo disponível no material on-line.
Como os suprimentos deveriam ser gerenciados?
A habilidade de qualquer processo ou operação em produzir saída,
depende das entradas que ele recebe. Então, um bom gerenciamento do
suprimento é uma condição necessária (mas não o suficiente) para o
gerenciamento eficaz das operações em geral.
As atividades principais são três:
1) Selecionar fornecedores adequados.
2) Planejar e controlar as atividades de suprimento em andamento.
3) Desenvolver e melhorar as capacidades dos fornecedores.
Como selecionar fornecedores
A seleção de fornecedores deveria refletir os objetivos globais da cadeia
de suprimentos. É importante perceber que nem sempre há uma clara
10
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
vantagem de algum fornecedor sobre os seus concorrentes, o que não permite
uma decisão evidente. Portanto, Slack et al (2008) sugere que esses
fornecedores devam ser classificados considerando os seguintes fatores:
• Variedade de produtos ou serviços fornecidos
• Qualidade dos produtos fornecidos
• Responsividade
• Confiabilidade de suprimento
• Flexibilidade de entrega e volume
• Custo total do que é fornecido
• Habilidade para fornecer na quantidade requerida
Porém, existem outros elementos menos quantificáveis que também
devem ser considerados:
• Potencial para inovação
• Facilidade de fazer negócio
• Vontade de compartilhar o risco
• Comprometimento de fornecer a longo prazo
•
Habilidade
de
transferir
conhecimento
acerca
dos
produtos
negociados.
Percebam que esse segundo grupo de aspectos demonstra a verdadeira
conexão existente entre a organização compradora e a organização
vendedora. Esses elementos mostram que o fornecedor quer efetivamente
participar da construção dos resultados de seu cliente, gerando uma relação de
parceria forte e sustentável baseada na confiabilidade.
Ao final da análise de todos estes elementos, a empresa deve ser capaz
de obter um diagnóstico sobre as capacidades do fornecedor.
Mas quais são essas capacidades? Veja a seguir:
• Capacidade técnica: domínio sobre os produtos a ponto de entrega-los
dentro dos mais altos níveis de especificação exigidos.
• Capacidade de operações: domínio dos processos, assegurando
fornecimento consistente, responsivo, confiável e a preços justos.
11
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
• Capacidade financeira: potencial financeiro para assegurar negócios
em curto e longo prazo.
• Capacidade gerencial: talento para gerenciamento e desenvolvimento
do negócio para suprimentos futuros.
Agora, de posse de todas as informações acerca dos fornecedores, a
organização poderá fazer uma de suas escolhas mais difíceis: quantos
fornecedores serão responsáveis pelo abastecimento da operação?
A figura a seguir faz um comparativo sobre as possibilidades existentes.
Veja:
Vantagens e desvantagens de fonte única e múltipla
Figura 3
Importante: Não é possível afirmar que uma das alternativas é melhor
do que outra. O contexto organizacional é que será o elemento definidor. O que
é bom para uma empresa, pode não ser para outra.
12
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Desenvolvimento dos fornecedores
Como foi possível perceber até agora, há uma clara intencionalidade das
organizações contemporâneas em adentrarem em relacionamentos de longo
prazo. Porém, isso nem sempre é possível, necessário ou fácil. Os
relacionamentos insatisfatórios com os fornecedores podem ser causados
pelas necessidades e pelas diferenças da percepção das realizações.
Para que você possa compreender melhor essas diferenças de
percepção, analise a figura a seguir:
Figura 4
Perceba que o fornecedor pode não entregar o que o cliente quer pelo
simples fato de que ele não entendeu o que o cliente queria. Nessa situação, o
cliente teria a percepção de que o fornecedor teve um desempenho abaixo da
expectativa.
Quer saber mais sobre a percepção na relação de consumo?
Então assista ao vídeo a seguir!
Vídeo disponível no material on-line.
É possível, por exemplo, que o problema esteja na comunicação e na
inadequação da documentação usada para formalizar o negócio. Inúmeras
13
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
possibilidades podem ser levantadas, o importante é identifica-las e corrigi-las.
Os problemas de comunicação são um dos grandes males da relação
entre empresas e seus fornecedores. Veja como lidar com essa situação
acessando o link a seguir:
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-lidar-com-osfornecedores-da-sua-empresa?page=1
Como a demanda deveria ser gerenciada?
Numa abordagem muito similar à usada para o desenvolvimento de
fornecedores, a organização também pode, e deve, desenvolver seus clientes.
O gerenciamento depende da natureza da demanda, em particular da
sua incerteza. Portanto, para Slack et al (2008), um relacionamento próximo ao
cliente, com participação em seu planejamento de produção, pode estabelecer
um novo patamar de qualidade no fornecimento, pois conhecer as demandas
dos clientes permite planejar processos de maneira sistemática e adequada.
Uma análise meticulosa da figura a seguir pode nos ajudar no
entendimento dessas questões.
Figura 5
14
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Observe que caso você não seja capaz de compreender com clareza as
demandas do seu cliente, certamente você não conseguirá entregar algo
dentro das expectativas dele. Não são poucas às vezes em que as
organizações pensam que estão executando um excelente trabalho, quando na
realidade, o esforço não está direcionado para aquilo que o cliente realmente
queria. Aqui, mais uma vez, o processo de comunicação de forma clara é
essencial.
Revendo a Problematização
Muito bem! Agora que os nossos estudos em relação ao tema Cadeia de
Suprimentos chegou ao fim, vamos retomar a nossa situação-problema?
Acompanhe!
A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente
sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações
aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas
de matérias-primas até as embalagens.
Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de
fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas
embalagens.
Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação
adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um
programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC
(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de
recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua
infraestrutura.
Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com
a responsabilidade socioambiental.
Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa
postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de
15
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Suprimentos? Quais são esses impactos?
Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais
correta:
Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao
impacto
socioambiental
da
empresa
estão
ligadas
diretamente
ao
Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta
cúpula organizacional.
Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos
precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento
Estratégico.
Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias
socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre
essas empresas parceiras.
Feedbacks
Opção1: Essa opção é totalmente inadequada e alguns elementos nos
levam a esta conclusão. Primeiramente, as questões estratégicas da
organização repercutem em todas as funções organizacionais, logo, a CS terá
uma função a ser cumprida.
Opção2: Como pode ser percebido através das ações organizacionais
apresentadas no texto, para que as estratégias socioambientais surtam efeito é
necessário o desenvolvimento de uma CS bastante conectada aos objetivos da
companhia. Estes objetivos apontados nas estratégias precisam de um suporte
operacional para que se tornem realidade. Ter uma embalagem reciclável, com
baixo uso de papel, por exemplo, demanda o desenvolvimento de um
fornecedor, atividade esta conduzida pela Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Opção3: Talvez a principal característica de uma organização com
ações de Responsabilidade Social Corporativa seja o fato de assumir suas
responsabilidades, sejam com a sociedade na qual está inserida, seja com
seus profissionais. Dessa forma, os fornecedores também são acompanhados
16
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
de perto pela organização, desenvolvendo-os e qualificando-os para estas
ações.
Síntese
Pudemos perceber ao longo dos nossos estudos, que as organizações
já compreenderam a importância da gestão dos fluxos de suprimento como
elemento que pode lhes dar um diferencial competitivo significativo.
Vimos também, que a Cadeia de Suprimentos nada mais é do que a
gestão de Fluxo de Informações, que adentram a organização com as
demandas do mercado, as quais são atendidas através do Fluxo dos Materiais.
Portanto, uma informação de qualidade tem como resultado uma entrega de
qualidade.
A organização tem uma definição acerca dos seus objetivos de
desempenho, portanto, cabe a gestão da CS desenhar e gerir um processo que
consiga ajudar a organização a atingir os objetivos que traçou.
Vídeo de Síntese disponível no material on-line.
17
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Referências
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8a ed.
Minas Gerais: INDG, 2004. 256 p.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e
Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SLACK,
N.;
BRANDON-JONES,
A.;
JOHNSTON,
R.
Princípios
de
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2013. 307 p.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São
Paulo: Atlas, 2007. 190 p.
Referências de imagens
Figura1: Fonte Slack et al (2008, p. 233).
Figura 2: Fonte Slack et al, 2008
Figura 3: Fonte Slack et al, 2008
Figura 4: Fonte Slack et al, 2008
Figura 5: Fonte Slack et al, 2008
18
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Atividades
1- Observe com atenção a figura a seguir e avalie os fluxos de informações e
de materiais e, dentre as alternativas que serão apresentadas na sequência,
aponte a que melhor justificaria o fato desses fluxos serem invertidos, sendo
que informações adentram a organização e os materiais saem dessa mesma
organização.
Fluxo entre processos
Fluxo entre processos
Fluxo entre processos
Consumidor
FLUXO DE MATERIAIS
a) É uma questão de organização interna da empresa. Os dois fluxos poderiam
ir ao sentido do consumidor. Dessa forma, a empresa forneceria e informaria
ao consumidor o porquê de fornecer dessa forma.
b) Porque as demandas do mercado são determinadas única e exclusivamente
pelos pedidos oficializados pelos consumidores. Logo, esses pedidos precisam
chegar à empresa para que ela possa fornecer algo.
c) Porque o fluxo de materiais é uma resposta ao fluxo de informações. A ideia
é descobrir o que fornecer, para depois fornecer corretamente atendendo as
reais demandas do consumidor.
d) O fluxo de materiais está associado às vendas, portanto não faria sentido ele
ser invertido, pois ninguém vende para si próprio.
19
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
2- Os objetivos de desempenho organizacional (qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade, custo e ético social) são o caminho encontrado
pelas organizações para demonstrarem ao mercado qual a sua principal
característica, aquela pela qual querem ser lembradas pelo mercado. Isso é
uma questão altamente estratégica. Assim sendo, qual das alternativas
apresentadas a seguir esclarece melhor o papel da Gestão da Produção nas
práticas diárias necessárias para que isso seja possível?
a) Ao fazer suas escolhas estratégicas, a organização assume o fato de que as
decisões relativas aos processos operacionais precisam conduzir ao objetivo
escolhido. A Gestão de produção é responsável pelos ajustes dos processos
ao quais tornam os objetivos possíveis.
b) Os objetivos de desempenho são escolhidos pela cúpula organizacional.
Como é uma forma de “vender a imagem” da empresa, os objetivos são
responsabilidade da área de Marketing.
c) A empresa só pode ser reconhecida por aquilo que é capaz de fazer,
portanto, é a Gestão de Produção quem define os objetivos organizacionais.
d) A Gestão de Produção apresenta os limites da capacidade real da operação,
tendo, portanto, um papel de balizamento dos objetivos de desempenho a
serem escolhidos pela cúpula da empresa.
3- Durante os nossos estudos nos deparamos com o seguinte texto ao
discutirmos a respeito das características de uma CS desejável:

Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, portanto,
adequadas para produtos funcionais, estáveis na organização. Também
conhecidas como CS eficientes.

Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e
flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de
vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas.
20
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Esse trecho dá a entender que as duas ênfases dadas à CS são mutuamente
excludentes, ou seja, a opção por uma descarta a outra. Assim, qual seria a
razão para uma CS enxuta não ser adequada para produtos altamente
customizados?
a) Porque os clientes de produtos customizados são muito exigentes e querem
ser atendidos com agilidade, e não estão preocupados com os custos
envolvidos.
b) Não é possível ser ágil e enxuto ao mesmo tempo. Ser enxuto significa ser
altamente eficiente, o que é algo totalmente impossível para uma estrutura
voltada para a agilidade.
c) Produtos customizados em função de suas características únicas têm um
custo muito maior, o que não combina com o conceito de eficiência.
d) Produtos caracterizados pela imprevisibilidade, alta variedade e sujeitos a
mudanças frequentes dificultam a otimização dos processos que, normalmente,
são obtidos pela repetição em grande escala.
4- Existem duas linhas típicas de relacionamento entre as organizações e seus
fornecedores:
relacionamentos
transacionais
baseados
no
mercado
e
relacionamentos de parceria de longo prazo. O mundo corporativo tem
demonstrado sinais de que há uma tendência para o estabelecimento de
parcerias. Das alternativas apresentadas a seguir, qual delas explica melhor
essa tendência?
a) Porque há um modismo organizacional de que o trabalho em redes de
relacionamentos comerciais é vantajoso para as organizações.
b) A expectativa de negócios de longo prazo estimula o comprometimento das
organizações envolvidas, gerando melhores resultados em termos de
qualidade, preço, confiabilidade e outras características desejáveis em uma
relação de fornecimento.
21
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
c) Esse tipo de relação elimina o desgaste de um grande número de
negociações, o que simplifica o trabalho da área de compras.
d) As relações baseadas em parcerias se baseiam na amizade entre os
responsáveis pelas negociações, o que às leva para o nível pessoal. Dessa
forma se consegue bons preços a partir da troca de favores.
5- Desenvolver um fornecedor significa oferecer a ele as informações
necessárias para que ele consiga suprir todas as expectativas da empresa
compradora. Esse suprimento nem sempre acontece dessa forma, pois há
diferenças de percepções entre as organizações. Sendo assim, se a causa
fundamental do problema é a interpretação, como isso poderia ser resolvido?
a) Com o estabelecimento de uma metodologia de comunicação e
assessoramento que permita transferir ao fornecedor todas as necessidades do
comprador.
b) Apenas com o preenchimento de algumas documentações.
c) Com uma inspeção do produto final antes da entrega. Assim, produtos
inadequados não chegariam à organização compradora.
d) Na verdade isso não é um grande problema. O fornecimento errado é
suportado pela garantia do fornecedor, logo, se ele fornecer errado assume as
consequências.
22
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Gabarito comentado
Questão 1
Resposta correta letra c: Para maximizar seus resultados, as organizações
procuram associar suas entregas às demandas do mercado. Isso elimina riscos
e desperdícios oriundos de produzir algo que não venda. Lembre-se que o
consumidor só compra se tiver um desejo ou uma necessidade.
Questão 2
Resposta correta letra a: Os objetivos de desempenho são decisões da cúpula
sobre a forma como a empresa quer ser reconhecida. Assim como as pessoas,
as organizações são reconhecidas pelas suas ações, não pelas suas palavras
ou intencionalidades. Cabe a Gestão de Produção colocar em prática as ações
necessárias para que os objetivos escolhidos sejam perceptíveis nos
processos e nos seus resultados.
Questão 3
Resposta correta letra d: As CS enxutas são destinadas a produtos que têm
algumas características básicas, sejam elas: previsibilidade, poucas mudanças,
baixa variedade, preço estável, longo prazo de entrega e baixa margem. Essas
são características totalmente inversas as dos produtos customizados.
Questão 4
Resposta correta letra b: As parcerias entre as organizações levam o
relacionamento a um nível de excelência. A relação de confiança entre os
parceiros assegura o fornecimento de produtos que atendem todas as
demandas da empresa, ponto vantajoso para quem compra. Em contrapartida,
assegura a venda, uma vez que a relação é contratual, dando segurança ao
fornecedor.
23
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Questão 5
Resposta correta letra a: As percepções que temos acerca de qualquer
situação dependem das informações que temos a respeito delas. Informações
chegam até nós através de canais de comunicação. No caso de uma relação
comercial entre organizações, uma documentação clara suportada por um
acompanhamento próximo, tende a assegurar um processo de comunicação
efetivo.
24
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico