Tema – A Cadeia de Suprimentos Curso MBA em Engenharia da Produção Disciplina Gestão da Produção Tema A Cadeia de Suprimentos Professor John Jackson Buettgen Introdução Quando o assunto é Gestão de Produção, existem temas dos quais o gestor não pode escapar. Dentre eles está a Cadeia de Suprimentos, tema o qual iremos discutir ao logo da nossa aula. Porém, iremos estuda-lo com um olhar diferenciado, ou seja, o olhar de gestor. Portanto, prepare-se para pensar, pois vamos olhar para a Cadeia de Suprimentos como talvez você nunca tenha feito antes. Está pronto para o desafio? Bons estudos! Vídeo de introdução disponível no material on-line. Problematização A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas de matérias primas até as embalagens. Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas embalagens. Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um 1 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua infraestrutura. O texto apresentado é um trecho do material publicado no site oficial da empresa O Boticário, o qual você pode ler na íntegra acessando o site da empresa. http://www.grupoboticario.com.br/ptbr/sustentabilidade/Paginas/materias-primas-e-embalagens.aspx Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com a responsabilidade socioambiental. Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de Suprimentos? Quais são esses impactos? Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais correta: Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao impacto socioambiental da empresa estão ligadas diretamente ao Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta cúpula organizacional. Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento Estratégico Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre essas empresas parceiras. E agora, qual das opções é a mais correta? Antes de responder essa questão, vamos dar continuidade aos nossos 2 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico estudos! Cadeia de Suprimentos Você sabe o que é Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos? Para Slack et al (2008) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o gerenciamento dos relacionamentos e fluxos entre as operações e os processos. Ou seja, é responsável por todas as questões relacionadas à entrega do produto. Você pode ter o melhor projeto de produto do mundo, com um marketing totalmente conectado aos interesses do mercado, com uma área de produção extremamente competente, mas nada disso será o suficiente se a sua empresa não for capaz de fazer com que as matérias-primas atravessem a organização e cheguem ao cliente em forma de produto acabado. Analisando a figura a seguir é possível entender como isso acontece. Fluxos sob responsabilidade do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos FLUXO DE INFORMAÇÕES Fluxo a montante das necessidades do cliente Fluxo entre processos Planos e necessidades de longo prazo Informação de pesquisa de mercado Pedidos individuais Pagamento Novos produtos e serviços potenciais Fluxo entre processos Fluxo entre processos Consumidor Produtos em linha Novos produtos Entrega de informação Pagamento do pedido/crédito Fluxo a jusante de produtos para atendimento ao cliente FLUXO DE MATERIAIS Figura 1 3 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico As informações do mercado orientam as ações da organização, que responderá de forma a satisfazer esse mercado e gerar os resultados que a organização precisa. Perceba que, segundo Slack et al (2008), a falha mais comum do gerenciamento é percebida quando os produtos entregues não atendem as expectativas do mercado, seja em qualidade, quantidade, capacidade de solução de problemas ou qualquer outro aspecto que faça parte daquilo que era esperado por esse mercado. Ou seja, houve uma falha no fluxo de materiais. Contudo, esse efeito pode ser apenas uma consequência de uma falha no fluxo de informações. A organização precisa ser capaz de interpretar corretamente o que o mercado quer. Lembre-se: O produto de uma organização é destinado à solução de algum problema do mercado e não para satisfazer o ego dos dirigentes. O produto é para o cliente e não para a própria empresa. A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma atividade extremamente dinâmica. Mudanças constantes do mercado exigem reações e decisões da organização. Isso demanda contínua busca por possibilidades de melhoria. Para saber mais a respeito da Cadeia de Suprimentos, seus conceitos e tendências, acesse o link sugerido a seguir e leia o texto que trata exatamente dessa discussão. Boa leitura! http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-desuprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/ Os Objetivos de Desempenho na Cadeia de Suprimentos Um dos elementos mais importantes do planejamento nas organizações é a definição de como querem ser reconhecidas no mercado. Aqui, o que nos interessa é compreender como o gerenciamento da CS (Cadeias de Suprimentos) pode contribuir para a consolidação desses objetivos organizacionais. 4 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Importante: O objetivo da gestão da CS é, na opinião de Slack et al (2008), atender às necessidades dos clientes finais, através do fornecimento de produtos adequados, quando necessários, a um preço competitivo. Os objetivos de desempenho organizacional são características organizacionais reconhecíveis pelo mercado. Ou seja, é como a organização quer ser reconhecida. Para Slack et al (2008) e Tubino (2007), os principais objetivos de desempenho são: 1) Qualidade A qualidade de um produto que alcança o cliente é resultado de um desempenho de qualidade de cada uma das funções da CS. Assim, a CS fornecendo qualidade, permite uma produção de qualidade. Isso implica em uma maior capacidade de captação e/ou desenvolvimento de fornecedores confiáveis e com alto desempenho no quesito qualidade. 2) Velocidade Há dois significados na CS: • A rapidez com que os clientes são atendidos: Se refere ao tempo entre o pedido e o atendimento deste, ou seja, é o tempo decorrido percebido pelo cliente. Tem conexão com a adequada gestão dos recursos utilizados nos processos da organização. • O tempo gasto pelas mercadorias e serviços na cadeia de valor: Relaciona-se com o tempo gasto pelos recursos materiais para atravessar a cadeia de valor. Tem conexão com a adequada gestão dos fluxos entre os processos da organização. 3) Confiabilidade Tem associação com o cumprimento dos prazos. Quando empresas fornecedoras não os cumprem, a organização tende a fazer pedidos maiores, como forma de se proteger dos atrasos. Reduzir os custos desses estoques adicionais implica na escolha de fornecedores confiáveis. 5 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4) Flexibilidade Habilidade de lidar com mudanças e perturbações. É a agilidade da cadeia de valor em se ajustar a uma mudança da realidade. Isso implica em ajustes de capacidade produtiva conforme as variações da demanda. Também se relaciona com adequações nos processos, que permitam respostas rápidas às necessidades de mercado ou clientes específicos. Essa capacidade demonstra a intenção da organização de se ajustar para resolver os problemas dos clientes. 5) Custo Além dos custos da operação, há custos adicionais que vem da interação com fornecedores e clientes. A redução do número de fornecedores através de parcerias é uma tentativa de redução deste tipo de custos. 6) Ético/Social As empresas buscam atuar de forma responsável, entendendo que têm um papel social nas localidades as quais estão inseridas. A CS tem uma participação relevante na identificação, qualificação e desenvolvimento de fornecedores. Agora vamos discutir um pouco a respeito da conexão entre a Cadeia de Suprimentos e a Estratégia Corporativa. Veremos porque ela é necessária, e qual é o impacto dessa conexão no desenho da Cadeia de Suprimentos. Vídeo disponível no material on-line. Perguntas cruciais Com certeza você já ouviu dizerem que um bom líder não tem todas as respostas, porém sabe quais são as perguntas certas a serem feitas. Neste tópico, vamos fazer algumas dessas perguntais cruciais para o direcionamento do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 6 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico A cadeia de suprimentos deveria ser enxuta ou ágil? A resposta correta é: depende. Pois precisamos levar em consideração quais são os objetivos da empresa. A modelagem da CS de uma organização depende dos interesses apontados em seu planejamento corporativo. O Prof. Marshall Fisher (apud SLACK et al, 2008) nos confirma esta teoria ao dizer que a Cadeias de Suprimentos que servem mercados diferentes deveriam ser gerenciadas de maneiras diferentes. Nessa ótica, as CS podem ter duas ênfases distintas, ou seja, podem ser enxutas ou ágeis. Vejamos a diferença: Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, portanto, adequadas para produtos funcionais, estáveis na organização. Também conhecidas como CS eficientes. Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas. Importante: Produtos funcionais necessitam de gerenciamento da CS enxuta; produtos inovadores requerem gerenciamento da CS ágil. Esta relação entre a natureza do produto e a sua forma de gerenciamento pode ser mais bem compreendida através de uma análise da figura a seguir. Perceba que os objetivos de uma CS eficiente não condizem com produtos inovadores, da mesma forma que produtos funcionais não se ajustam aos objetivos de uma CS responsiva. 7 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Combinação de recursos operacionais na CS com as necessidades do mercado Figura 2 Responder rapidamente, de forma acertada, pode ser a diferença entre apenas sobreviver e fazer sucesso. Conheça um pouco mais sobre a CS responsiva acessando o link a seguir. http://www.omcconsult.com.br/noticias/cadeia-de-suprimentosresponsiva/ Interpretando as relações com os fornecedores: eficiência ou agilidade? Vídeo disponível no material on-line. Como deveriam ser gerenciados os relacionamentos da cadeia de suprimentos? O gerenciamento entre as operações em uma CS é a base sobre a qual a troca de produtos, serviços, informações e dinheiro são conduzidos. Portanto, 8 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico gerenciar CS é gerenciar relacionamentos, uma vez que estes influenciam o fluxo regular entre as operações e processos. Basicamente dois tipos de relacionamentos se estabelecem entre os atores da CS, ambos baseados no tempo. Veremos a seguir cada um deles detalhadamente. Relacionamentos transacionais baseados no mercado Este tipo de relacionamento envolve compras de bens e serviços, normalmente, com foco na busca do melhor fornecedor quando as compras forem necessárias. Um bom exemplo desse tipo de relacionamento é a prática de fazer três orçamentos em fornecedores diferentes e em seguida comprar do fornecedor mais barato. Este relacionamento também é utilizado para compras de materiais que são feitos de forma esporádica, como móveis ou máquinas, por exemplo. Cada “transação” torna-se uma decisão independente. Porém, existem suas vantagens e desvantagem, veja: Vantagens • Competição entre fornecedores alternativos; • Fornecedor especializado, com ganho de escala; • Flexibilidade; • Maiores possibilidades de inovação. Desvantagens • Pouca lealdade dos fornecedores; • A decisão de compra toma tempo e esforço. Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações Transacionais! Vídeo disponível no material on-line. 9 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Relacionamentos de parceria de longo prazo Sob a ótica de Slack et al (2008), esses relacionamentos seriam acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas envolvendo fluxos e ligações, as quais utilizam estruturas de administração e/ou recursos de organizações autônomas para a realização conjunta dos objetivos ligados às respectivas estratégias organizacionais. Vantagens • Compartilhamento do sucesso; • Expectativas de longo prazo; • Múltiplos pontos de contato (transparência); • Aprendizado conjunto; • Coordenação conjunta das atividades. Desvantagens • Transparência da informação; • Confiança entre as partes. Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações de Parceria e o Just In Time! Vídeo disponível no material on-line. Como os suprimentos deveriam ser gerenciados? A habilidade de qualquer processo ou operação em produzir saída, depende das entradas que ele recebe. Então, um bom gerenciamento do suprimento é uma condição necessária (mas não o suficiente) para o gerenciamento eficaz das operações em geral. As atividades principais são três: 1) Selecionar fornecedores adequados. 2) Planejar e controlar as atividades de suprimento em andamento. 3) Desenvolver e melhorar as capacidades dos fornecedores. Como selecionar fornecedores A seleção de fornecedores deveria refletir os objetivos globais da cadeia de suprimentos. É importante perceber que nem sempre há uma clara 10 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico vantagem de algum fornecedor sobre os seus concorrentes, o que não permite uma decisão evidente. Portanto, Slack et al (2008) sugere que esses fornecedores devam ser classificados considerando os seguintes fatores: • Variedade de produtos ou serviços fornecidos • Qualidade dos produtos fornecidos • Responsividade • Confiabilidade de suprimento • Flexibilidade de entrega e volume • Custo total do que é fornecido • Habilidade para fornecer na quantidade requerida Porém, existem outros elementos menos quantificáveis que também devem ser considerados: • Potencial para inovação • Facilidade de fazer negócio • Vontade de compartilhar o risco • Comprometimento de fornecer a longo prazo • Habilidade de transferir conhecimento acerca dos produtos negociados. Percebam que esse segundo grupo de aspectos demonstra a verdadeira conexão existente entre a organização compradora e a organização vendedora. Esses elementos mostram que o fornecedor quer efetivamente participar da construção dos resultados de seu cliente, gerando uma relação de parceria forte e sustentável baseada na confiabilidade. Ao final da análise de todos estes elementos, a empresa deve ser capaz de obter um diagnóstico sobre as capacidades do fornecedor. Mas quais são essas capacidades? Veja a seguir: • Capacidade técnica: domínio sobre os produtos a ponto de entrega-los dentro dos mais altos níveis de especificação exigidos. • Capacidade de operações: domínio dos processos, assegurando fornecimento consistente, responsivo, confiável e a preços justos. 11 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico • Capacidade financeira: potencial financeiro para assegurar negócios em curto e longo prazo. • Capacidade gerencial: talento para gerenciamento e desenvolvimento do negócio para suprimentos futuros. Agora, de posse de todas as informações acerca dos fornecedores, a organização poderá fazer uma de suas escolhas mais difíceis: quantos fornecedores serão responsáveis pelo abastecimento da operação? A figura a seguir faz um comparativo sobre as possibilidades existentes. Veja: Vantagens e desvantagens de fonte única e múltipla Figura 3 Importante: Não é possível afirmar que uma das alternativas é melhor do que outra. O contexto organizacional é que será o elemento definidor. O que é bom para uma empresa, pode não ser para outra. 12 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Desenvolvimento dos fornecedores Como foi possível perceber até agora, há uma clara intencionalidade das organizações contemporâneas em adentrarem em relacionamentos de longo prazo. Porém, isso nem sempre é possível, necessário ou fácil. Os relacionamentos insatisfatórios com os fornecedores podem ser causados pelas necessidades e pelas diferenças da percepção das realizações. Para que você possa compreender melhor essas diferenças de percepção, analise a figura a seguir: Figura 4 Perceba que o fornecedor pode não entregar o que o cliente quer pelo simples fato de que ele não entendeu o que o cliente queria. Nessa situação, o cliente teria a percepção de que o fornecedor teve um desempenho abaixo da expectativa. Quer saber mais sobre a percepção na relação de consumo? Então assista ao vídeo a seguir! Vídeo disponível no material on-line. É possível, por exemplo, que o problema esteja na comunicação e na inadequação da documentação usada para formalizar o negócio. Inúmeras 13 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico possibilidades podem ser levantadas, o importante é identifica-las e corrigi-las. Os problemas de comunicação são um dos grandes males da relação entre empresas e seus fornecedores. Veja como lidar com essa situação acessando o link a seguir: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-lidar-com-osfornecedores-da-sua-empresa?page=1 Como a demanda deveria ser gerenciada? Numa abordagem muito similar à usada para o desenvolvimento de fornecedores, a organização também pode, e deve, desenvolver seus clientes. O gerenciamento depende da natureza da demanda, em particular da sua incerteza. Portanto, para Slack et al (2008), um relacionamento próximo ao cliente, com participação em seu planejamento de produção, pode estabelecer um novo patamar de qualidade no fornecimento, pois conhecer as demandas dos clientes permite planejar processos de maneira sistemática e adequada. Uma análise meticulosa da figura a seguir pode nos ajudar no entendimento dessas questões. Figura 5 14 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Observe que caso você não seja capaz de compreender com clareza as demandas do seu cliente, certamente você não conseguirá entregar algo dentro das expectativas dele. Não são poucas às vezes em que as organizações pensam que estão executando um excelente trabalho, quando na realidade, o esforço não está direcionado para aquilo que o cliente realmente queria. Aqui, mais uma vez, o processo de comunicação de forma clara é essencial. Revendo a Problematização Muito bem! Agora que os nossos estudos em relação ao tema Cadeia de Suprimentos chegou ao fim, vamos retomar a nossa situação-problema? Acompanhe! A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas de matérias-primas até as embalagens. Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas embalagens. Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua infraestrutura. Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com a responsabilidade socioambiental. Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de 15 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Suprimentos? Quais são esses impactos? Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais correta: Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao impacto socioambiental da empresa estão ligadas diretamente ao Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta cúpula organizacional. Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento Estratégico. Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre essas empresas parceiras. Feedbacks Opção1: Essa opção é totalmente inadequada e alguns elementos nos levam a esta conclusão. Primeiramente, as questões estratégicas da organização repercutem em todas as funções organizacionais, logo, a CS terá uma função a ser cumprida. Opção2: Como pode ser percebido através das ações organizacionais apresentadas no texto, para que as estratégias socioambientais surtam efeito é necessário o desenvolvimento de uma CS bastante conectada aos objetivos da companhia. Estes objetivos apontados nas estratégias precisam de um suporte operacional para que se tornem realidade. Ter uma embalagem reciclável, com baixo uso de papel, por exemplo, demanda o desenvolvimento de um fornecedor, atividade esta conduzida pela Gestão da Cadeia de Suprimentos. Opção3: Talvez a principal característica de uma organização com ações de Responsabilidade Social Corporativa seja o fato de assumir suas responsabilidades, sejam com a sociedade na qual está inserida, seja com seus profissionais. Dessa forma, os fornecedores também são acompanhados 16 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico de perto pela organização, desenvolvendo-os e qualificando-os para estas ações. Síntese Pudemos perceber ao longo dos nossos estudos, que as organizações já compreenderam a importância da gestão dos fluxos de suprimento como elemento que pode lhes dar um diferencial competitivo significativo. Vimos também, que a Cadeia de Suprimentos nada mais é do que a gestão de Fluxo de Informações, que adentram a organização com as demandas do mercado, as quais são atendidas através do Fluxo dos Materiais. Portanto, uma informação de qualidade tem como resultado uma entrega de qualidade. A organização tem uma definição acerca dos seus objetivos de desempenho, portanto, cabe a gestão da CS desenhar e gerir um processo que consiga ajudar a organização a atingir os objetivos que traçou. Vídeo de Síntese disponível no material on-line. 17 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Referências CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8a ed. Minas Gerais: INDG, 2004. 256 p. SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a ed. São Paulo: Atlas, 2009. SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2013. 307 p. TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2007. 190 p. Referências de imagens Figura1: Fonte Slack et al (2008, p. 233). Figura 2: Fonte Slack et al, 2008 Figura 3: Fonte Slack et al, 2008 Figura 4: Fonte Slack et al, 2008 Figura 5: Fonte Slack et al, 2008 18 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Atividades 1- Observe com atenção a figura a seguir e avalie os fluxos de informações e de materiais e, dentre as alternativas que serão apresentadas na sequência, aponte a que melhor justificaria o fato desses fluxos serem invertidos, sendo que informações adentram a organização e os materiais saem dessa mesma organização. Fluxo entre processos Fluxo entre processos Fluxo entre processos Consumidor FLUXO DE MATERIAIS a) É uma questão de organização interna da empresa. Os dois fluxos poderiam ir ao sentido do consumidor. Dessa forma, a empresa forneceria e informaria ao consumidor o porquê de fornecer dessa forma. b) Porque as demandas do mercado são determinadas única e exclusivamente pelos pedidos oficializados pelos consumidores. Logo, esses pedidos precisam chegar à empresa para que ela possa fornecer algo. c) Porque o fluxo de materiais é uma resposta ao fluxo de informações. A ideia é descobrir o que fornecer, para depois fornecer corretamente atendendo as reais demandas do consumidor. d) O fluxo de materiais está associado às vendas, portanto não faria sentido ele ser invertido, pois ninguém vende para si próprio. 19 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2- Os objetivos de desempenho organizacional (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e ético social) são o caminho encontrado pelas organizações para demonstrarem ao mercado qual a sua principal característica, aquela pela qual querem ser lembradas pelo mercado. Isso é uma questão altamente estratégica. Assim sendo, qual das alternativas apresentadas a seguir esclarece melhor o papel da Gestão da Produção nas práticas diárias necessárias para que isso seja possível? a) Ao fazer suas escolhas estratégicas, a organização assume o fato de que as decisões relativas aos processos operacionais precisam conduzir ao objetivo escolhido. A Gestão de produção é responsável pelos ajustes dos processos ao quais tornam os objetivos possíveis. b) Os objetivos de desempenho são escolhidos pela cúpula organizacional. Como é uma forma de “vender a imagem” da empresa, os objetivos são responsabilidade da área de Marketing. c) A empresa só pode ser reconhecida por aquilo que é capaz de fazer, portanto, é a Gestão de Produção quem define os objetivos organizacionais. d) A Gestão de Produção apresenta os limites da capacidade real da operação, tendo, portanto, um papel de balizamento dos objetivos de desempenho a serem escolhidos pela cúpula da empresa. 3- Durante os nossos estudos nos deparamos com o seguinte texto ao discutirmos a respeito das características de uma CS desejável: Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, portanto, adequadas para produtos funcionais, estáveis na organização. Também conhecidas como CS eficientes. Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas. 20 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Esse trecho dá a entender que as duas ênfases dadas à CS são mutuamente excludentes, ou seja, a opção por uma descarta a outra. Assim, qual seria a razão para uma CS enxuta não ser adequada para produtos altamente customizados? a) Porque os clientes de produtos customizados são muito exigentes e querem ser atendidos com agilidade, e não estão preocupados com os custos envolvidos. b) Não é possível ser ágil e enxuto ao mesmo tempo. Ser enxuto significa ser altamente eficiente, o que é algo totalmente impossível para uma estrutura voltada para a agilidade. c) Produtos customizados em função de suas características únicas têm um custo muito maior, o que não combina com o conceito de eficiência. d) Produtos caracterizados pela imprevisibilidade, alta variedade e sujeitos a mudanças frequentes dificultam a otimização dos processos que, normalmente, são obtidos pela repetição em grande escala. 4- Existem duas linhas típicas de relacionamento entre as organizações e seus fornecedores: relacionamentos transacionais baseados no mercado e relacionamentos de parceria de longo prazo. O mundo corporativo tem demonstrado sinais de que há uma tendência para o estabelecimento de parcerias. Das alternativas apresentadas a seguir, qual delas explica melhor essa tendência? a) Porque há um modismo organizacional de que o trabalho em redes de relacionamentos comerciais é vantajoso para as organizações. b) A expectativa de negócios de longo prazo estimula o comprometimento das organizações envolvidas, gerando melhores resultados em termos de qualidade, preço, confiabilidade e outras características desejáveis em uma relação de fornecimento. 21 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico c) Esse tipo de relação elimina o desgaste de um grande número de negociações, o que simplifica o trabalho da área de compras. d) As relações baseadas em parcerias se baseiam na amizade entre os responsáveis pelas negociações, o que às leva para o nível pessoal. Dessa forma se consegue bons preços a partir da troca de favores. 5- Desenvolver um fornecedor significa oferecer a ele as informações necessárias para que ele consiga suprir todas as expectativas da empresa compradora. Esse suprimento nem sempre acontece dessa forma, pois há diferenças de percepções entre as organizações. Sendo assim, se a causa fundamental do problema é a interpretação, como isso poderia ser resolvido? a) Com o estabelecimento de uma metodologia de comunicação e assessoramento que permita transferir ao fornecedor todas as necessidades do comprador. b) Apenas com o preenchimento de algumas documentações. c) Com uma inspeção do produto final antes da entrega. Assim, produtos inadequados não chegariam à organização compradora. d) Na verdade isso não é um grande problema. O fornecimento errado é suportado pela garantia do fornecedor, logo, se ele fornecer errado assume as consequências. 22 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Gabarito comentado Questão 1 Resposta correta letra c: Para maximizar seus resultados, as organizações procuram associar suas entregas às demandas do mercado. Isso elimina riscos e desperdícios oriundos de produzir algo que não venda. Lembre-se que o consumidor só compra se tiver um desejo ou uma necessidade. Questão 2 Resposta correta letra a: Os objetivos de desempenho são decisões da cúpula sobre a forma como a empresa quer ser reconhecida. Assim como as pessoas, as organizações são reconhecidas pelas suas ações, não pelas suas palavras ou intencionalidades. Cabe a Gestão de Produção colocar em prática as ações necessárias para que os objetivos escolhidos sejam perceptíveis nos processos e nos seus resultados. Questão 3 Resposta correta letra d: As CS enxutas são destinadas a produtos que têm algumas características básicas, sejam elas: previsibilidade, poucas mudanças, baixa variedade, preço estável, longo prazo de entrega e baixa margem. Essas são características totalmente inversas as dos produtos customizados. Questão 4 Resposta correta letra b: As parcerias entre as organizações levam o relacionamento a um nível de excelência. A relação de confiança entre os parceiros assegura o fornecimento de produtos que atendem todas as demandas da empresa, ponto vantajoso para quem compra. Em contrapartida, assegura a venda, uma vez que a relação é contratual, dando segurança ao fornecedor. 23 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico Questão 5 Resposta correta letra a: As percepções que temos acerca de qualquer situação dependem das informações que temos a respeito delas. Informações chegam até nós através de canais de comunicação. No caso de uma relação comercial entre organizações, uma documentação clara suportada por um acompanhamento próximo, tende a assegurar um processo de comunicação efetivo. 24 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico