GESTÃO ESTRATÉGICA FOCADA EM RESULTADOS
Cátia Saraiva Silva
Raquel Santana Fontes
Prof. Esp. Paulo Ricardo Trussardi Maia (Orientador)
RESUMO
Em um mundo globalizado cujas características são as fortes mudanças e a concorrência
feroz, o planejamento estratégico está se tornando indispensável para o sucesso
organizacional e o mesmo deve ser contínuo e ininterrupto, flexível e adaptável ao
cotidiano da empresa. O processo da Administração Estratégica envolve análise do
ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação da estratégia,
implementação da estratégia e controle estratégico. Sendo assim, a Gestão Estratégica é
de extrema importância nas organizações, pois ao analisar todos os processos existentes
e a real situação da empresa, busca desenvolver ações corretivas constantes com foco
nos objetivos e metas e com isso desenvolve suas estratégias de forma a manter seu
crescimento e diferenciação competitiva. Os ambientes organizacionais mudam
constantemente, e as organizações devem se transformar de maneira adequada para
assegurar que suas metas possam ser alcançadas. Diante disso, é necessário fazer uso
do controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, que concentra-se na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, com isso, garante-se
que o planejado realmente ocorra.
Palavras-chave: Controle Estratégico. Gestão Estratégica. Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
In a globalized world whose characteristics are the major changes and fierce competition,
strategic planning is becoming essential for organizational success and it should be
continuous and uninterrupted, flexible and adaptable to everyday business. The process of
Strategic Management involves environmental analysis, establishment of organizational
guidelines, strategy formulation, strategy implementation and strategic control. Thus, the
Strategic Management is extremely important in organizations because when analyzing all
existing processes and the actual situation of the company, seeks to develop correctives
actions focusing on goals and objectives and thus develops its strategies in order to
maintain its growth and competitive differentiation. Organizational environments are
constantly changing, and organizations must become properly to ensure that your goals
can be reached. Therefore, it is necessary to make use of strategic control, a special type
of organizational control, which focuses on monitoring and evaluation of the process of
strategic management, therefore, ensures that the planned actually occurs.
Keywords: Strategic control. Strategic Management. Strategic Planning.
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1 INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios encontra-se em transformação acelerada e as empresas
não conseguem sobreviver quando apenas alguns dos gestores estão envolvidos na
formulação e implementação de estratégias. É necessário entender que a estratégia
existe em vários níveis em qualquer organização, levando-se em consideração os
diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos
organizacionais.
O presente artigo tem por objeto de estudo o Agroamigo, programa de Microfinança
Rural do Banco do Nordeste, operacionalizado em parceria com o Instituto Nordeste
Cidadania e com o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA). Trata-se de uma
iniciativa pioneira no Brasil que visa à concessão de financiamento para área rural,
adotando metodologia própria de atendimento, cuja principal premissa consiste na
concessão de crédito orientando e acompanhado.
O Agroamigo teve início em 2005. Na posição de julho/2011, o Programa está
presente em 159 unidades do Banco, atendendo a 1.945 municípios do Nordeste
brasileiro e Norte de Minas Gerais. O Instituto Nordeste Cidadania é uma organização da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), inscrita com o CNPJ: 01.437.408/0001-98,
fundada em 1993 durante a Campanha Nacional de Combate à Fome, à Miséria e pela
Vida. Atualmente, está presente em toda a área de atuação do Banco do Nordeste. Em
maio/2010, contava com 602 Assessores de Microcrédito Rural, profissionais contratados
com o objetivo de elaborarem as propostas dos clientes do Agroamigo e fazerem o
acompanhamento do crédito.
A missão do Agroamigo é contribuir para o desenvolvimento da agricultura familiar
na área de atuação do Banco do Nordeste, mediante a concessão de microcrédito rural,
orientado e acompanhado, de forma sustentável, promovendo a melhoria de renda dos
clientes. A visão é ser líder da América do Sul no mercado de microfinanças rurais
direcionado aos agricultores familiares, atendendo aos empreendedores de forma
orientada, ética e acompanhada.
A Gestão Estratégica focada em resultados justifica-se pelo fato de transformar
intenções estratégicas em resultados concretos, a fim de agregar recursos e
competências e, com o gerenciamento e monitoramento em tempo real, acelera a
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execução das ações e faz acontecer os resultados esperados. O controle sistemático
amplia a aprendizagem organizacional e a comunicação de resultados.
Este trabalho consiste em estudar os motivos pelos quais os assessores do
Agroamigo não conseguem atingir as metas mensalmente propostas pelo programa de
microcrédito rural do Banco do Nordeste.
O objetivo geral desse relatório é avaliar as possíveis vantagens da utilização de
uma Gestão Estratégica focada em resultados no Programa de Microfinança Rural
denominado Agroamigo, situado em Lagarto/SE. Para obter melhores resultados foram
desenvolvidos como objetivos específicos: Apresentar as etapas do processo da
Administração Estratégica; Verificar os controles atuais; Sugerir ações corretivas
constantes, com foco nos objetivos e metas propostos pela empresa.
Metodologicamente, realizou-se uma pesquisa exploratória, descritiva, e de campo,
em que as autoras tiveram a oportunidade de participar observando os processos
operacionais do Agroamigo, localizado na Praça da Piedade, 30, na cidade de
Lagarto/SE, com o objetivo de coletar informações da realidade e promover possíveis
melhorias de forma que os gestores responsáveis pela aplicação da Gestão Estratégica
tenham bases cruciais para pensar estrategicamente sobre a posição de sua empresa e
sobre o impacto causado pela mudança das condições.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A importância da Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação em
um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais necessárias para essa
implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu
processo decisório, a fim de avaliar a situação, elaborar um projeto de mudança
estratégica e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Para Costa (2005),
Formalmente podemos conceituar gestão estratégica como o processo
sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a
liderança da alta administração da instituição, envolvendo e
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comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da
organização. (COSTA, 2005, p. 54).
Segundo Certo et al. (2005, p. 3), “a administração estratégica é definida como um
processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado com o seu ambiente.” Sendo assim, o processo de
administração estratégica inicia-se com a análise do ambiente interno e externo,
destacando no ambiente interno os pontos fracos e fortes e no ambiente externo as
oportunidades e os riscos. Para Fernandes e Berton (2006):
A administração estratégica é o processo de planejar, executar e controlar,
conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo
as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças.
(FERNANDES E BERTON, 2006, p. 9).
Esse processo de administração estratégica envolve análise do ambiente,
estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação da estratégia, implementação
da estratégia e controle estratégico. Também é importante que as principais funções de
negócio dentro de uma organização – marketing, operações e finanças – estejam
integradas com o processo de gestão estratégica.
Chiavenato e Sapiro (2010) deixa bem claro que os gerentes projetam estratégias
devido à necessidade de conduzir os negócios da empresa além de proporcionar um meio
de ligar as ações e tomadas de decisão nas várias partes da organização. Sem a
estratégia, um gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir e não tem
um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.
Os administradores devem compreender que o desenvolvimento de um sistema de
administração estratégica efetivo em qualquer organização pode ser uma tarefa
demorada e difícil, que exige apoio, concentração de muitos esforços e muita paciência.
2.2 O processo de Administração Estratégica
Embora seja difícil saber com certeza se uma empresa está seguindo a melhor
estratégia, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros. A melhor maneira de
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fazer isso é escolher a estratégia da empresa de forma cuidadosa e sistemática, além de
acompanhar o processo de administração estratégica. Para Barney e Hesterly (2007):
O processo de administração estratégica é um conjunto seqüencial de
análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma
empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere
vantagens competitivas. (BARNEY E HESTERLY, 2007, p.5).
Para Hitt et al. (2008) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa
uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais
para imitar. Uma organização só pode ter certeza de que sua estratégia resultou em uma
ou mais vantagens competitivas úteis quando os esforços dos concorrentes para copiá-la
pararam ou fracassaram.
Além disso, as empresas têm de entender que nenhuma vantagem competitiva é
permanente. Sendo assim, a velocidade com que os concorrentes conseguem adquirir as
habilidades necessárias para duplicar os benefícios de uma estratégia de criação de valor
de uma empresa determina quanto tempo uma vantagem competitiva irá durar.
2.3 Análise do Ambiente
Para Certo et al. (2005, p. 8), “o ambiente organizacional é o conjunto de todos os
fatores, tanto internos como externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio
da realização dos objetivos.” Dessa forma, o processo de administração estratégica
começa com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros.
De acordo com Thompson JR e Strickland III (2002) o dimensionamento dos
pontos fortes e pontos fracos internos da empresa e suas oportunidades externas
normalmente recebe o nome de análise de SWOT, pois esta é uma técnica fácil de ser
usada para obter uma visão geral da situação estratégica da empresa. Sendo assim, essa
análise de SWOT enfatiza o princípio básico de que a estratégia deve produzir um bom
ajuste entre a capacidade interna da empresa e suas circunstâncias externas, ou seja,
refletida em parte por suas oportunidades e ameaças.
É necessário criar um ambiente positivo dentro da organização, conscientizando
todos a fazer mais do que o necessário, tornando dessa forma o envolvimento e a
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motivação na busca de melhores resultados um fator de desenvolvimento do negócio, ou
seja, os administradores devem avaliar e recompensar o desempenho dos colaboradores
para que a organização atinja seus objetivos. Segundo Souza (2010),
Os colaboradores, ou seja, gestores e funcionários precisam estar
motivados para executarem suas atividades da melhor forma possível na
organização. Isso pode ser possível através de recompensas e benefícios
oferecidos pela empresa. (SOUZA, 2010, p. 53).
Por isso, o conhecimento da organização e do ambiente que a cerca é fundamental
para o sucesso do negócio. Nesse sentido é preciso reunir dados relacionados com
fatores importantes, analisá-los e considerar suas implicações com o ambiente
empresarial.
2.4 Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Segundo Certo et al. (2005) a segunda etapa da administração estratégica é o
estabelecimento de uma diretriz organizacional ou a determinação da meta da
organização e existem dois indicadores principais da direção para a qual a organização é
levada: a missão e os objetivos organizacionais, sendo que a missão organizacional é a
finalidade da organização ou a razão pela qual ela existe e para desenvolvê-la de maneira
apropriada, a gestão estratégica deve analisar e considerar as informações geradas
durante o processo de análise do ambiente. Para Chiavenato e Sapiro (2010):
(...) um objetivo organizacional é uma situação desejada que a
organização deseja e pretende alcançar. É uma imagem que a
organização pretende para o seu futuro. Quando um objetivo é atingido,
ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é assimilado à
organização como algo real e atual. Torna-se realidade e deixa de ser o
objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe como algo
tangível: ele é um estado que se procura e não um estado que se possui.
(CHIAVENATO E SAPIRO, 2010, p. 71).
É perceptível que um objetivo organizacional é uma meta para a qual a
organização direciona seus esforços e o mesmo fornece o fundamento para o
planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e sem uma
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comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção. Dessa forma a
eficiência da organização é alcançada à medida que ela atinge seus objetivos.
Para Thompson JR e Strickland III (2002) uma organização precisa de objetivos de
longo prazo e de objetivos de curto prazo. Sendo que os objetivos de longo prazo ao
estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedência obriga os
gerentes a executar ações no presente para atingir mais tarde o desempenho
estabelecido de longo prazo. Em contrapartida, os objetivos de curto prazo estabelecem
os resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados e indicam a velocidade com
que os gerentes querem que a organização progrida.
2.5 Formulação da Estratégia
Para Certo et al. (2005) as estratégias organizacionais são formuladas pela alta
administração e implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos.
Isso inclui atividades como análise do ambiente, planejamento e seleção de estratégias
que aumentem as chances de a organização atingir suas metas. Para Thompson JR e
Strickland III (2002, p. 53)
As organizações precisam de estratégias pra orientar-se sobre como
atingir os objetivos e como seguir a missão da organização. A elaboração
de estratégia é tudo sobre como – como atingir as metas de desempenho,
como superar os rivais, como atingir vantagem competitiva sustentável,
como reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa, como
transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa.
(THOMPSON E STRICKLAND III, 2002, p. 53).
Por isso a estratégia é de suma importância para a empresa como um todo, para
cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional do negócio, pois a
estratégia é inerentemente orientada pela ação, ela trata do que fazer, quando fazer, e de
quem deve ser envolvido no esforço. Se não houver ação, se não acontecer alguma
coisa, se alguém não fizer algo, a reflexão e o planejamento estratégicos simplesmente
constituem desperdício, sem acrescentar coisa nenhuma.
309
2.6 Implementação da Estratégia
Fernandes e Berton (2006) deixa bem claro que implementar uma estratégia
sempre envolve algum grau de mudança. Entretanto, como um referencial de análise, é
conveniente considerar três grupos de mudanças que devem ocorrer de maneira
equilibrada à estratégia. Essas mudanças envolvem transformações na estrutura, nas
pessoas e nos processos organizacionais.
Sendo assim, a tarefa de quem implementa estratégia é converter a estratégia em
ação para atingir os objetivos estabelecidos, isso requer habilidade para direcionar a
mudança organizacional, projetar e supervisionar os processos do negócio, gerenciar
pessoas, pois as empresas não implementam estratégias, são as pessoas que fazem isto.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2010) o mundo em si, principalmente dos
negócios, em constante mudança, se deve ao crescimento das organizações, por esse
motivo estas precisam estar preparadas para enfrentar possíveis mudanças que possam
surgir, assim como alavancar a capacidade de criação como dispor de novas habilidades
e atitudes e estar sempre inovando. Dessa forma as empresas estarão criando o seu
próprio diferencial perante seus concorrentes, pois o mercado de trabalho está cada vez
mais competitivo e as organizações precisam estar sempre traçando estratégias que
possibilitem a sua alavancagem mantendo-se sempre à frente no mercado e atendendo
às expectativas dos funcionários, clientes, fornecedores entre outros.
Já Thompson JR e Strickland III (2002) considera que a chave para o sucesso da
implementação é a comunicação da mudança organizacional com bastante clareza e
persuasão para gerar comprometimento dentro da organização para executar a estratégia
e alcançar os resultados. Dessa forma, cada desafio da implementação de estratégia
acontece em um contexto organizacional diferente, pois os ambientes de trabalho,
culturas e as pessoas são diferentes, exigindo assim uma abordagem personalizada para
a implementação da estratégia em determinada organização.
2.7 Controle Estratégico
Para Certo et al. (2005) exercer controle é a parte principal do trabalho de cada
administrador, ou seja, controlar é fazer que algo ocorra da forma como foi planejado.
310
Sendo assim, para controlar, os gestores devem conhecer com clareza os resultados
esperados de uma ação particular, pois somente assim é possível determinar se o que foi
previsto realmente está ocorrendo e quais mudanças serão necessárias para garantir que
os resultados desejados sejam alcançados.
Souza (2010) considera que a finalidade mais importante do controle estratégico
seja a de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais por meio de
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica. E conforme já foi
visto, esse processo resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no
estabelecimento da missão e das metas organizacionais, no desenvolvimento de formas
de lidar com a concorrência para atingir essas metas e num plano para implementar as
estratégias.
Sendo assim, exercer controle em organizações significa monitorar, avaliar e
melhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro delas para fazer que os
eventos aconteçam de maneira planejada. O controle estratégico concentra-se na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica. Com isso, garante-se
que o planejado realmente ocorra. Embora o controle estratégico tenha diversas
finalidades dentro de uma organização, a mais relevante é ajudar os gestores a alcançar
os objetivos traçados pela administração estratégica.
Para Oliveira (2004) a atividade de controlar deve ser entendida como o processo
de coletar e realimentar informações sobre o desempenho, de maneira que os
responsáveis pelas tomadas de decisões possam comparar os resultados realizados com
os resultados planejados e decidir o que fazer a respeito de distorções ou problemas
diagnosticados.
Assim que os gestores tiverem coletado as informações e comparado com os
objetivos estabelecidos, deve-se efetivar uma ação corretiva. A ação corretiva é definida
como uma mudança que o administrador faz no funcionamento de uma organização para
garantir que ela alcance os objetivos organizacionais de maneira mais efetiva e eficiente e
trabalhe de acordo com os padrões estabelecidos (CERTO ET AL., 2005).
No caso do Agroamigo, é necessário algumas ações corretivas para ajudar os
assessores a conseguirem alcançar as metas estabelecidas pelo programa, a fim de
tornar as atividades operacionais eficientes e eficazes, alcançando os objetivos propostos
pelo programa.
311
3 RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS
No período de realização da pesquisa desenvolvida no Agroamigo (Programa de
Microcrédito Rural do Banco do Nordeste), foi observada através do acompanhamento
diário das atividades administrativas e operacionais desenvolvidas pelo Agroamigo, a
ausência de uma Gestão Estratégica com foco em resultados, dificultando dessa maneira
o alcance das metas designadas aos assessores.
O quadro funcional do Agroamigo na Agência de Lagarto é composto de um
Coordenador, uma Assistente Administrativa e três assessores de microcrédito. Cada
assessor tem a responsabilidade de contratar 55 operações de empréstimo por mês,
sendo que tanto pode ser de clientes novos ou renovação de clientes que já quitaram
suas parcelas e tenham interesse de um novo crédito.
É importante mencionar através das observações realizadas, que existe um
Planejamento Estratégico, mas não coerente com a realidade existente e os problemas
enfrentados pelos assessores. Pois durante a pesquisa, foi perceptível, o fato de que os
assessores entregavam ao gerente operacional já na última semana do mês, uma
quantidade inferior de propostas a serem contratadas.
O procedimento correto seria cada assessor entregar semanalmente uma
quantidade determinada de propostas, a fim de não sobrecarregar o gerente e os
colaboradores relacionados ao setor, com o objetivo de conseguir atingir a meta de 55
propostas pelo programa.
No período em que ocorreu a pesquisa no Agroamigo, observou-se a utilização de
um Planejamento Estratégico, no entanto, para sua efetiva implantação deve seguir ainda
algumas etapas do processo da Administração Estratégica, ou seja, o Agroamigo em
Lagarto deve fazer uma análise interna do ambiente observando seus pontos fortes e
fracos, análise externa, identificando as ameaças e oportunidades que se apresentam ao
microcrédito, para então determinar os fatores críticos de sucesso, Formulação da
Estratégia, significa dizer que o Coordenador precisa determinar para os assessores os
cursos de ação apropriados para alcançar os objetivos, e o Controle Estratégico, este
último de extrema importância, pois o gestor responsável pelo Agroamigo deve monitorar
e avaliar se as metas estão sendo alcançadas e se não, sugerir melhorias e indicar quais
mudanças serão necessárias para garantir que os resultados sejam superados.
312
Nos tempos atuais, as organizações de sucesso são aquelas capazes de se
adaptar adequadamente ao processo contínuo de mudanças no mundo dinâmico e
competitivo dos negócios. Mais ainda, o sucesso é maior à medida que elas se antecipam
de maneira proativa a essas mudanças. Mas como conseguir tal proeza? A resposta está
quase sempre na Gestão Estratégica.
A estratégia de uma empresa nunca é totalmente conhecida em seus mínimos
detalhes. A realidade é sempre mais rica e dinâmica. O processo nunca é estático, os
clientes mudam seus desejos e novas tecnologias aparecem.
Os controles estratégicos ajudam a empresa a compreender o que é necessário
para ter sucesso, exigem uma comunicação ampla entre os gerentes, pois nem sempre
as ações acontecem de forma planejada. A estratégia é projetada para atingir metas
organizacionais dentro de determinado prazo de tempo, o controle mantém o foco nos
resultados.
O processo de implementação da estratégia envolve a criação de equipes para o
desenvolvimento das atividades planejadas, com isso favorece a criação de um ambiente
saudável de trabalho e reflete nos resultados esperados. Um fator de suma importância
para a implementação de estratégias é a cultura de cada organização, pois a mesma tem
o poder de influenciar o comportamento dos colaboradores no que se refere ao alcance
das metas.
O tema tratado no presente artigo representa, portanto, um assunto que deve
merecer grande interesse por parte dos gestores, por ter um potencial de contribuição
significativo. As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir
os objetivos e como seguir a missão da organização na busca de resultados e a Gestão
Estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a
empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio.
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