Capítulo 9
Inovação e Estratégia Competitiva
Gestão da Inovação
Paulo Tigre
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Conceitos de Estratégia
Externos à empresa:
•
•
Porter (1980): baseado no ECD
Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos
Baseado em recursos:
•
•
Penrose (1959): exploração de recursos ou
capacitações específicos a cada firma
Teece et al. (1990): processo de criação de
novas
capacitações,
conceito
de
capacitação dinâmica.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Conceito de Estratégia Empresarial


Estratégia pode ser definida como a seleção e
implantação de um conjunto de objetivos com
vistas a adaptar a empresa ao ambiente externo
ou modificar este ambiente para melhorar suas
chances de sucesso (Coombs et al, 1992, p. 9).
Surge em função da incerteza que cerca a
atividade econômica.


Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente
previsível.
A implementação de um planejamento rígido é difícil
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Existem pelo menos quatro enfoques
complementares de estratégias:



Os dois primeiros (Porter e Shapiro) são
externos à empresa: baseados na análise da
estrutura da indústria e na resposta a ação
de competidores.
Dois últimos (Penrose e Teece) são baseados
em recursos e capacitações: ambiente
interno a firma.
Para definir estratégias competitivas é
necessário articular ambiente interno e
externo à empresa, enfatizando o acesso ao
conhecimento.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Michael Porter (1980)


Variante do enfoque
estrutura-condutadesempenho (ECD).
Estratégia é relação
entre
empresa
e
ambiente externo, cuja
parte mais importante é
“indústria” ou setor.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Modelo de análise da industria de Porter
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
C O N D IÇ Õ E S B Á S IC A S
O ferta
D em a n d a
L o calização d e m atéria-
E lasticid ad e-p reço
p rim a
T ecno lo g ia
B ens su bstitu to s
D u rabilid ad e d o p ro d u to
T axa d e crescim ento d a
d em and a
R elação valo r-p eso
C aráter cíclico e sazo nal
A titu d es no s neg ó cio s
M éto d o s d e co m p ra
Q u ad ro L eg al
T ip o s d e co m ercialização
O Modelo EstruturaConduta-Desempenho
ESTRUTURA DE M ERCADO
N ú m ero d e co m p rad o res e vend ed o res
D iferenciação d e p ro d u to s
B arreiras à entrad a
E stru tu ras d e cu sto s
Integ ração vertical
P O L ÍT IC A P Ú B L IC A
D iversificação
T ribu to s e S u bsíd io s
R eg ras d e co m ércio internacio nal
CONDUTA
R eg u lação
D eterm inação d o p reço
C o ntro le d e p reço s
E stratég ia d e p ro d u to e p ro p ag and a
P o lítica anti-tru ste
P esq u isa e D esenvo lvim ento
P ro visão d e info rm açõ es
Investim ento s em p lantas
T áticas leg ais
D ESEM PEN H O
E ficiência p ro d u tiva e alo cativa
P ro g resso técnico
P leno E m p reg o
E q ü id ad e
F o nte: S cherer & R o ss (1 9 9 0 , p . 5 ).
Carl Shapiro (1989)



Baseado nas novas teorias de organização
industrial e teoria dos jogos.
Movimento estratégico de empresa que visa
influenciar comportamento de outros agentes
no mercado.
Atribui mais importância ao ambiente externo
que interno.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Edith Penrose (1959):



Estratégia deve ter por base o
potencial de receitas que pode ser
obtido pelos recursos (humanos e
materiais) de que dispõe a firma.
Foco é na exploração de recursos
específicos a cada firma e não seu
posicionamento de mercado.
Penrose oferece a base para o
desenvolvimento da visão baseada
em recursos.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
A empresa Penrosiana
Para Edith Penrose, a empresa é um conjunto de recursos
organizados administrativamente que cresce e procura
sobreviver em torno da concorrência.
"Os serviços que produzem os recursos dependem da forma
em que são usados. Exatamente o mesmo recurso pode
prover diferentes serviços segundo a forma em que se use
ou se lhe combine com diferentes tipos ou quantidades de
outros recursos".
 Qualquer recurso em qualquer empresa está subutilizado.
O gerente da empresa trata de melhorar o rendimento dos
recursos de que dispõe já que essa é a melhor forma de
aumentar a produção e as receitas, sem que se aumentem
os custos. O conhecimento da empresa sobre a tecnologia
e o mercado é chave para permitir um melhor
aproveitamento dos recursos.

PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Recursos da empresa, segundo Penrose



Fontes de serviços produtivos existentes dentro da
empresa empreendedora extraídos de recursos
tangíveis e intangíveis, inclusive os recursos humanos,
sua cultura e seu conhecimento.
Os recursos não podem ser alterados no curto prazo e
quando não totalmente utilizados, constituem,
simultaneamente, um desafio para inovar, um incentivo
para expandir-se e uma fonte de vantagens
competitivas.
Eles facilitam a introdução de inovações na firma que
podem se consubstanciar em novos produtos, novos
processos ou novas formas de organização de funções
administrativas.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Serviços na empresa


Os serviços não são homens-hora ou máquinashora, mas os serviços realmente prestados
pelas pessoas, pelas máquinas, pelas matérias
primas no processo produtivo, inclusive os
serviços empresariais.
Esses serviços vão variar em cada firma, já que
as combinações de recursos são diferentes para
cada empresa e é essa heterogeneidade que as
tornam únicas frente a seus competidores.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Penrose e as capacitações organizacionais da firma



Combinações de ativos, pessoas, valores culturais e
processos operacionais nas organizações.
Incluem habilidades de saber fazer a baixo custo
(eficiência) e de saber escolher o que fazer
(eficácia).
Capacitações são atributos-chave na determinação
das vantagens competitivas das firmas: habilidades
de fazer avançar o desempenho da organização,
seja em termos de novos produtos ou serviços, ou
de novos processos de produção, venda,
financiamento, divulgação, etc.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
David Teece




Ênfase na criação de novas capacitações.
Aprendizado social e coletivo das empresas:
capacitações dinâmicas – capacidade de
renovar competências quando há mudanças no
ambiente de negócios.
Firmas como depositárias do conhecimento
produtivo (Winter, 1990): rotinas
organizacionais.
Limites ao processo de aprendizagem:
dependência de trajetórias passadas, ativos
complementares e custos de transação.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Capacitação dinâmica e gestão estratégica



A vantagem competitiva das firmas é vista como resultado de
um conjunto distinto de ativos específicos que são
combinados e coordenados em processos dinâmicos
inovadores. Tais ativos resultam do processo de evolução da
firma (path dependency),
A importância da dependência da trajetória passada aumenta
quando existem condições de retornos crescentes. A
manutenção das vantagens competitivas dependem da
estabilidade da demanda do mercado e facilidade de imitação
por competidores.
Identificar novas oportunidades e organizar a firma para
explora-las efetivamente é geralmente mais efetivo para gerar
lucros do que gerar estratégias defensivas para barrar a
concorrencia.
(Teecce e Pisano, 1998)
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Tipologia de Estratégias Tecnológicas



Classificação de estratégias por tipo tem algo
de arbitrário, diante da infinita variedade de
circunstâncias do mundo real.
Empresas adotam gradações ou
combinações de diferentes alternativas.
Identificação de diferentes tipos de
estratégia, no entanto, é útil para gestor de
tecnologia, pois contribui para manter
coerência das ações e para avaliar seus
requisitos e potencialidades.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Taxonomia de estratégias competitivas
de Freeman e Soete (1997):
1. Ofensiva: ser o primeiro inovador
2. Defensiva: não ser pioneiro, mas aprender com
erros deles e lançar produtos melhores.
3. Imitativa: copia ou engenharia reversa
4. Dependente: franquias, subsidiárias de
multinacionais, OEM, licenciadas no exterior
5. Tradicional: produtos artesanais
6. Oportunista: explora janelas de oportunidade
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Freeman e Soete (1997, p.267):
Funções Técnicas e C ientíficas dentro da Firma
Estratégia
Pesquisa
Pesquisa
D esenv.
Engenharia
Eng. de Prod. /
Básica
Aplicada
Experimental
de D esign
C ontr. de Q ualid.
O fensiva
4
5
5
5
4
D efensiva
2
3
5
5
4
Imitativa
1
2
3
4
5
D ependente
1
1
2
3
5
Tradicional
1
1
1
1
5
O portunista
1
1
1
1
1
Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Importância das funções técnicas em cada
estratégia de inovação
Funções Técnicas e Científicas dentro da Firma
Estratégia
Serviços
Técnicos
Informações
Educação e Previsão de LP e
Patentes Técn. e Cient. Treinamento planej. de prod.
O fensiva
5
5
4
5
5
Defensiva
4
4
5
4
4
Imitativa
3
2
5
3
3
Dependente
2
1
3
3
2
Tradicional
1
1
1
1
1
O portunista
2
1
5
1
5
Escala 1-5 indica de fraco (ou ñ existente) até muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Estratégia Ofensiva



Adotada por empresas que buscam liderança
tecnológica em determinados segmentos.
Introdução de idéia não testada no mercado:
riscos da inovação pioneira.
Inovação raramente tem origem única: é
resultado da combinação de diversos
elementos e pacotes tecnológicos.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Necessidade de Investimentos


Êxito na geração da idéia não significa
sucesso em longo prazo da empresa.
Ciclo de vida do produto exige
investimentos e capacitação gerencial
muitas vezes não disponível nas
empresas.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Recursos críticos em cada fase do ciclo de vida do
produto
Recurso/Fase
Estágio do ciclo de vida do produto
Inicial
Crescimento
Maduro
Capacitação
crítica
Tecnologia de
produto
Marketing,
serviços, produtos
e processos.
Tecnologia de
processos
RH crítico
Engenheiros,
cientistas
Gerencia
Mão de obra
especializada
Estrutura da
indústria
Entrada baseada
em know-how
Fusões e
aquisições
Concentrada
Necessidades de
capital
Baixa
Alta
Alta
Poder de
barganha dos
compradores
Baixo (novidades
comandam
preços)
Alto (concorrência) Médio/alto
PAULO TIGRE, GESTÃO DA INOVAÇÃO

Quando empresa introduz inovação, mas não
conta
com
recursos
necessários
para
desenvolvê-la, cria espaço para concorrentes
com mais recursos ocupar mercado criado.


Nichos não permanecem permanentemente abertos.
Empresas bem sucedidas na criação de um
mercado devem investir em P&D e marketing
para aperfeiçoar o produto e desenvolver o
mercado.

Por isso, PME’s inovadoras costumam ser absorvidas
por empresas maiores.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Infra-estrutura


Necessidades de economias externas em
infra-estrutura
cient.e
tecnológica.
Parques
tecnológicos,
teleportos,
incubadoras e pacotes de incentivos
fiscais e creditícios.
Envolve ñ apenas P&D mas marketing,
logística e criação e adaptação de rotinas
organizacionais. Requer capacitação dos
RH
nas
áreas
comerciais
e
administrativas.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Exemplos de estratégia inovadora
ofensiva no Brasil




Poucas empresas adotam estratégias
ofensivas a nível global.
Petrobrás: tecnologia de exploração de
petróleo em águas profundas.
Embrapa: agricultura tropical
Embraer: aviões de pequeno porte
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Estratégia Defensiva




Empresa não quer correr o risco de ser a primeira a
inovar, mas não quer ficar para trás em termos
tecnológicos.
Quer aprender com erros dos pioneiros e aproveitar
abertura de um novo mercado para oferecer soluções
mais seguras e consistentes.
Não pretende apenas “xerocar” os inovadores, mas
sim superá-los. Necessidade de capacitação própria.
Em geral, inovadores defensivos tem marca conhecida
e boa capacitação em áreas complementares, como
produção e distribuição. Usa vantagens para superar
inovadores ofensivos.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Estratégia defensiva (cont)




Grandes empresas adotam a estratégia
defensiva porque não quer cometer erros que
levam muitos pioneiros a sucumbir.
Empresa precisa ser capaz de responder
rapidamente a ação dos concorrentes.
Precisa desenvolver produtos tão bons quanto o
dos concorrentes e
incorporar novas
características (design, preço, performance etc).
Típica de mercados oligopolistas e associada à
diferenciação de produtos.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Prolongamento do ciclo de vida do produto

Empresas com amplo parque instalado
têm interesse em prolongar o ciclo de vida
de seus produtos maduros.
1)
2)
3)
Consumidores são aprisionados pelo hábito
Processos produtivos são otimizados pelo
aprendizado.
Custos de desenvolvimento já amortizados
permitem preços competitivos
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Estratégia Imitativa



Empresa imitativa não aspira ser líder ou ter
grandes lucros com introdução da inovação.
Quer marcar presença no mercado, oferecendo
produto similar aos dos concorrentes
Quanto > a proteção do mercado, > a viabilidade
da estrat. imitativa.


Proteção pode ser fiscal (incentivos fiscais ou
protecionismo), geográfica (dif. de acesso) ou por
acesso privilegiado a canais de distribuição.
Tempo de defasagem na introdução do produto
depende de circunstâncias particulares do
mercado, região ou país.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Formas de acesso a tecnologia
1)
2)
3)

Licenças de fabricação
Engenharia reversa
Simples cópia de produtos existentes
Para realizar imitação de forma
independente, precisa de certa
capacitação técnica.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Custos de Obtenção de Tecnologia

Quando tecnologia já está difundida é
possível
obtê-la
por
custos
relativamente baixos por meio de:
1) Consultores especializados
2) Informação técnica publicada
3) Patentes vencidas
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Países em desenvolvimento



Estratégias imitativas são usualmente
adotadas em mercados onde empresas
inovadoras não atuam (baixo dinamismo).
Estratégia garantia entrada de empresas
locais.
BR: engenharia reversa de medicamentos.

Problema com adesão ao TRIPS.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Outras formas de sustentação de
estratégias imitativas
1)
2)
3)
Nichos de mercado formado por clientes
fiéis a determinada marca ou serviço
conhecido.
Localização
ou
inserção
em
comunidades específicas.
Com integração vertical podem vender
produtos defasados tecnologicamente
dentro da corporação. Ex: autopeças.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Necessidade de preços baixos

Imitação barata de produtos líderes e
marcas famosas geralmente encontram
mercado nos consumidores de baixa
renda.



Baixo custos fixos de gestão e produção.
Estratégia adotada por PME’s em setores
menos
vulneráveis
à
mudança
tecnológica.
Ex: confecções, calçados
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Desvantagens da estratégia imitativa

Margens de lucro muito apertadas.


Tomadores de preços estabelecidos pelo
mercado.
Redução de custos pode levar setor à
informalidade ou localização em regiões
pobres.

Calçados: Localização itinerante ao longo do
tempo.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Exemplo: Calçados

Nos anos 50, Itália liderava indústria.



C/ aumento dos custos salariais deslocamento p/
Portugal e Espanha.
Anos 80: BR assume condição de líder, condição
que vem sendo perdida p/ China e Índia.
Empresas nacionais têm ido do Sul p/ o
Nordeste em busca de menores custos ou
investido em design p/ fugir de estratégia
imitativa.
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO
Difusão tecnológica e estratégia competitiva
PAULO TIGRE, GESTÃO DA
INOVAÇÃO