UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTUDO DE CASO IPIRANGA:
CENTRAL DE ATENDIMENTO X CENTRAL DE SERVIÇOS
Mônica Cristina Silva Alves de Carvalho
Orientadora
Prof. Aleksandra Sliwowoska Bartsut.M.Sc.
Rio de Janeiro
2005
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTUDO DE CASO IPIRANGA: CENTRAL DE ATENDIMENTO X
CENTRAL DE SERVIÇOS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso
de
Pós-Graduação
“Lato
Sensu”
em
Marketing.
Por: . Mônica Cristina S. A. de Carvalho
2
AGRADECIMENTOS
....aos meus pais, marido, irmãos ,
minhas avós Joaquina e Zuila e meus
avôs Omar e João.
3
DEDICATÓRIA
.....dedido ao meu marido que me ajudou
na realização desse trabalho.
4
RESUMO
Esse trabalho têm como objetivo fazer uma análise da Central de
Serviços, um departamento da Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga. A partir
dessa análise, é mostrado a importância de se implantar um processo de
endomarketing para que o departamento mantenha seus funcionários satisfeitos
pois a partir desses funcionários é que a empresa conquista e mantêm seus
clientes.
5
METODOLOGIA
Para que o processo seja implantado, foi feito uma avaliação do setor da
empresa, o setor de RH forneceu alguns informações sobre os critérios para a
contratação dos funcionários, além ter sido feito uma pesquisa sobre o histórico
da empresa.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - Central de Serviços – Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga. 10
CAPÍTULO II - A valorização dos funcionários
17
CAPÍTULO III – Buscando alternativas do endomarketing para a Central 23
CONCLUSÃO
34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
35
ÍNDICE
36
FOLHA DE AVALIAÇÃO
37
7
INTRODUÇÃO
“Sob orientação de marketing, todos os departamentos precisam pensar no
cliente e trabalhar em conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas
dos clientes”.
(Kotler)
Existem coisas na vida que não conseguimos enxergar com clareza. Muitas
empresas podem ter seus problemas resolvidos a partir de pequenos gestos,
conquistando seu maior cliente, seu funcionário.
Será que antes de fazer um consumidor feliz, não seja mais fácil mostrar a
felicidade para o seu funcionário, e assim tê-lo como um colaborador do seu
trabalho?
O surgimento do Endomarketing veio através de uma necessidade profissional
de Saul Bekin em 1975. Foi percebido que além do marketing que era feito para
conquistar os clientes consumidores, algo precisava ser feito com os
funcionários.
O marketing pode ser definido como “um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação,
oferta e troca de produtos de valor com outros.” Ainda, em administração de
marketing, Kotler (1994), faz breves referências a diferenciação entre o
marketing interno e marketing externo. Segundo ele, o marketing interno deve
preceder o externo. Na verdade, não faz sentido prometer serviço excelente
antes de preparar os funcionários da empresa para fornecê-lo. Define marketing
interno como a “tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de
funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes.”
8
Os clientes internos são a base para a evolução de uma empresa. O principal
papel dos recursos humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de
talentos humanos plenamente identificados com a missão e visão da
organização, e conseqüentemente disposto a ajuda-la a atingir seus objetivos.
Para fazer com que o mercado externo responda positivamente aos estímulos
que lhe são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno,
seja capaz de cumprir as promessas feitas aos consumidores. O esforço interno
para que isso aconteça depende de vários fatores, tais como: tarefas
estimulantes, ambiente de trabalho motivador e auto-motivação do funcionário.
O grande desafio é fazer com que os colaboradores respondam favoravelmente
às demandas da organização em relação ao absoluto compromisso com a
satisfação do cliente.
“Nosso funcionário está feliz?” Através dessa resposta precisamos refletir no
clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.
Quais as ferramentas que temos para atingir a felicidade do funcionário no seu
ambiente de trabalho e por conseqüência atingir a prosperidade da empresa?
Através desse trabalho, será feito um estudo de caso da Central de Serviços da
Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga, mostrando que atitudes simples podem ser
o caminho para aumentar o nível de satisfação do público interno.
Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os
próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que
multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os
dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão divulga-la para o
cliente externo.
9
CAPÍTULO I
CENTRAL DE SERVIÇOS – CIA BRASILEIRA DE
PETRÓLEO IPIRANGA
As Empresas Petróleo Ipiranga têm mais de 60 anos de atividades. Foi fundada
em 1937, é um dos maiores grupos privados nacionais com atuação nas área
de refino, distribuição de combustíveis, gás natural e produtos químicos,
indústria petroquímica, produção de asfaltos e óleos lubrificantes.
É a única empresa revendedora de combustíveis 100% nacional, e após a
compra da Atlantic em 1993 vêm se tornando cada vez mais forte no mercado e
hoje está atrás somente da BR em market share.
1.1 - Mercado do Petróleo – 2005
No primeiro trimestre de 2005, a economia brasileira continuou apresentando
resultados positivos, demonstrando que os fundamentos econômicos ainda se
apresentam bastante sólidos.
Entre os principais destaques estão o saldo da balança comercial brasileira,
cujo desempenho parece não ter sido afetado até o momento pela taxa de
câmbio, que permaneceu em baixo patamar neste primeiro trimestre. A
economia também se manteve aquecida, ainda que o nível de crescimento
tenha sido inferior ao primeiro trimestre do ano passado e os últimos dados já
apontem acomodação da produção industrial.
Dividido entre o front externo e interno, o mercado financeiro oscilou entre
momentos de stress e otimismo e a Bolsa de Valores do Estado de São Paulo,
10
até meados de abril, refletia perdas para o investidor, predominando no final as
incertezas em relação ao cenário externo.
Embora o exercício de 2005 tenha iniciado com preços de petróleo adequados
aos preços dos produtos derivados, a partir de fevereiro esses preços
aumentaram significativamente. Os valores médios do petróleo referência WTI
(West Texas Intermediate) variaram desde US$ 43,2 por barril em dezembro de
2004 até US$ 54,3 por barril em março de 2005, em decorrência do
desequilíbrio entre a oferta e a demanda no mercado internacional.
Os
volumes
totais
de
combustíveis
(gasolina/álcool
hidratado/diesel)
comercializados no Brasil durante os primeiros três meses de 2005, conforme
informações divulgadas pela ANP (Agência Nacional do Petróleo) em 11 de
maio de 2005, foram inferiores em 0,8%, quando comparados com igual
período do ano anterior.
Neste 1º trimestre de 2005 destaca-se o aumento no volume comercializado de
gasolina (7,9%), álcool hidratado (15,6%) e óleo diesel (2,8%) pelas Empresas
Petróleo Ipiranga que atuam no setor de Distribuição de Combustíveis, quando
comparado com o mesmo período do ano anterior.
Considerando a evolução do mercado divulgado pela ANP, verifica-se que a
Ipiranga apresentou um crescimento de participação de mercado no Brasil de
1,1 ponto percentual quando comparado o período atual com igual período do
ano anterior, conforme quadro abaixo:
Participação de mercado (gasolina, álcool hidratado e diesel) – em %
Empresas
CPBI
DPPI
Total Ipiranga
Jan-Mar / 2005 Jan-Mar / 2005 Diferença em pontos %
16,9
15,7
1,2
2,8
2,9
(0,1)
19,8
18,7
1,1
11
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
Outros
29,3
11,0
9,1
7,2
23,7
27,2
10,6
8,7
8,4
26,5
2,1
0,4
0,4
(1,1)
(2,8)
Fonte: ANP – Agência Nacional de Petróleo, 2005
1.2 - As Centrais de Atendimento:
No começo eram cinco centrais regionais que atendiam os revendedores mais
sem nenhum tipo de ferramenta própria ou de treinamento. O revendedor fazia
o pedido e o atendimento era feito da melhor maneira possível, não existiam
setores pré-definidos, horário de atendimento ou informações centralizadas
como horário de carregamento dos combustíveis, controle do conta corrente do
cliente ou informações sobre novos produtos ou serviços da Cia.
A partir de 1999 foi feita uma unificação das cinco Centrais (Rio de Janeiro,
Salvador, Ribeirão Preto, São Paulo e Curitiba). O departamento passou a se
chamar Central de Serviços e está localizado na sede da empresa no Rio de
Janeiro.
O objetivo primordial era profissionalizar o atendimento buscando criar um local
único de atendimento às demandas de consumidores e revendedores,
proporcionando assim uma melhor otimização do tempo, e como conseqüência
a diversificação dos serviços internos prestados e a redução de custos.
1.3 - As atribuições da nova Central:
O
principal
ponto
a ser modificado seria o sistema de controle de
monitoramento da Central. A Procomp Indústria Eletrônica foi a responsável
pela instalação e suporte da solução Vantive. Através dessa ferramenta, houve
12
um ganho de produtividade em torno de 10%, diminuindo assim o tempo e
atribuindo melhor qualidade ao atendimento oferecido pela empresa.
Com o novo sistema, passou a haver um local para armazenar a coleta dos
dados e o histórico das ligações, agilizando assim o repasse das informações
internas.
Através da nova solução, houve uma mudança dentro do setor, agregando
assim mais serviços como a realização do seguro dos postos e a criação dos
serviços através da internet.
Como todas as atribuições da divisão partem do princípio de se estabelecer um
atendimento eficaz e eficiente aos revendedores e consumidores finais através
de diversas formas de contato. A Central de Serviços Ipiranga passou a ser
dividida em três assessorias:
Assessoria de Telemarketing
Assessoria de Atendimento ao Consumidor
Assessoria de Atendimento ao Revendedor
A divisão foi necessária para que cada assessor da área pudesse focar na sua
atividade,
visando
o
melhor
aproveitamento
de
seus
funcionários.
Anteriormente com um único gerente e somente dois assessores liderando toda
a equipe, não havia a possibilidade de se estabelecer um direcionamento para
as equipes. Qualquer um dos atendentes deveria fazer o atendimento receptivo
em qualquer hora do dia, não havia um horário pré-estabelecido, o horário de
almoço não era definido, o atendimento era a única prioridade da Central.
Com a separação das áreas, os supervisores poderiam definir um ou alguns
responsáveis por uma área. Para os novos funcionários fica mais fácil saber a
quem se deve recorrer quando houver uma dúvida, e para os demais a divisão
13
seria uma maneira de estabelecer padrões e metas poderiam ser cobradas.
Passou a existir um padrão no departamento.
Através da definição das áreas, foi possível atender 100 mil ligações por mês
5400 postos revendedores, 1500 clientes consumidores (atacadistas, oficinas,
empresas transportadores, indústrias, órgãos públicos, entre outros).
Com o crescimento da Ipiranga no mercado brasileiro, a Central passou a atuar
com 45 posições para assessorar seus clientes, dos 4 serviços prestados antes
de 1998, a Empresa passou a ter o seguinte quadro na Central:
CENTRAL DE SERVIÇOS
ASSESSORIA DE
TELEMARKETING
ASSESSORIA DE
ATENDIMENTO AO
CONSUMIDOR
ASSESSORIA DE
ATENDIMENTO AO
REVENDEDOR
- Assessores de
vendas trainee
- Canal Direto
Ipiranga (SAC)
- Cliente em Foco
- Apoio à clientes de
Rodovia
- Seguro
- Manutenção de
Equipamentos
- Cobrança
- Logística
- Central Digital
Fonte: Tabulação própria, 2005
1.3.1 – Assessoria de Telemarketing:
Essa assessoria sempre existiu dentro da Central e têm a finalidade de se
relacionar com os clientes de baixa galonagem de longa distância e de difícil
acesso.
14
1.3.2 – Assessoria de Atendimento ao Consumidor:
Foi percebido que tanto o consumidor final, quanto o revendedor deveriam ter
um canal específico para ser atendido. A assessoria de atendimento ao
consumidor serve como apoio para obter informações, tirar dúvidas, ou receber
reclamações do seu público.
1.3.3 – Assessoria de Atendimento ao Revendedor:
Alguns serviços dessa área sofreram modificações ou foram simplesmente
excluídos. Já houve o atendimento de registro de fax, que migrou para o
atendimento dos revendedores através da Rede Ipiranga, o canal do
revendedor através da internet com a Ipiranga. Já a Cobrança surgiu como uma
necessidade natural de acompanhar mais de perto o volume de pagamentos
em aberto, e assim estabelecer um limite de crédito de seus clientes mais
próximo da realidade.
A última área dessa assessoria, Logística, têm como finalidade alocar os
pedidos dos clientes para facilitar e agilizar a entrega dos combustíveis.
1.4 - Os profissionais da Central de Serviços:
Com tantas inovações acontecendo, a área de recrutamento e seleção também
percebeu que o perfil dos profissionais do departamento, também deveria
mudar.
Até 1998, não era exigido nenhum tipo de habilidade específica para ser
funcionário da Central. O foco da empresa era voltado especificamente para
vendas, não se imaginava que funcionários pudessem sair da área rapidamente
para atender a demanda interna de colaboradores.
15
Abaixo temos um comparativo do departamento antes e depois de 1998.
Até 1998
não havia exigência específica de formação superior
não era necessário ser usuário de informática
o perfil era voltado para a área comercial
não havia interesse em formar um banco de profissionais, “celeiro”
Após 1999
busca de profissionais de áreas específicas
nível avançado de conhecimento de informática
perfil voltado para áreas específicas da empresa
formação de banco de profissionais
habilidades
comerciais,
analíticas
ou
com
um
bom
potencial
para
desenvolvimento
Essa mudança do RH em ver a importância da Central para a empresa,
valorizou os funcionários e seus coordenadores.
O principal na mudança dessa estrutura foi mostrar o potencial da equipe e que
aquela era a porta de entrada para aqueles que desejam fazer uma carreira na
Petróleo Ipiranga. Como as áreas sempre buscam os melhores profissionais, os
funcionários do setor sempre estão buscando se aprimorar para que uma
chance de promoção não seja desperdiçada.
16
CAPÍTULO II
A VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Atualmente a Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga possui cerca de 500
funcionários espalhados pelas cinco regiões do Brasil.
Sua política de benéficos é bastante vasta, incluindo:
-
plano de saúde
-
reembolso de medicamentos
-
auxílio funeral
-
auxílio alimentação
-
auxílio oftalmológico
-
reembolso de até 50% para graduação
-
estímulo escolar para os filhos dos funcionários de até 21 anos
-
auxílio creche
-
empréstimo financeiro com baixa taxa de juros
-
festas para integração dos funcionários
-
cursos e palestras anualmente
-
academia de ginástica
-
biblioteca
-
intranet
-
previdência privada
-
colônia de férias para os filhos dos funcionários
-
participação nos lucros
-
sistema de remuneração variável
Todos esses benefícios e o clima familiar da empresa representam um
excelente ambiente para se trabalhar, no entanto isso não é o suficiente para
fazer um funcionário feliz. Afinal, o que é felicidade? Eduardo Giannetti
escreveu um texto muito interessante sobre o tema.
17
“Na ética kantiana, ao contrário do que ocorre na tradição mais empírica e
mundana do utilitarismo, a felicidade não é o bem supremo ou o fim último ao
qual se subordinam todas as normas e todos os princípios da moralidade. Mas
nem por isso, vale notar, ela desaparece de cena. A expectativa é a de que haja
uma convergência entre a autonomia – o valor central da vida ética – e o bemestar. O exercício da liberdade sob a égide da razão e da lei moral conduziria à
felicidade, isto é, à única felicidade digna deste nome, e isso mesmo que não
fosse possível especificar, em cada particular, os atributos concretos da
felicidade dos diferentes indivíduos. Aos olhos de Kant, portanto, a felicidade
não se reduziria ao cálculo hedonista ou à otimização do saldo de afetos
positivos (prazer) sobre os afetos negativos (desprazer).
... Entre as crenças que povoavam a imaginação e a visão do futuro iluminista,
uma em particular revelou-se problemática: a noção de que os avanços da
ciência, da técnica e da razão teriam o dom não só de melhorar as condições
objetivas de vida, mas atenderiam aos anseios de felicidade, bem-estar
subjetivo e realização existencial dos homens. Sob este aspecto seria difícil
sustentar que o presente esteja à altura do amanhã prometido de ontem.”
Eduardo Giannetti, 2002
2.1 – Expectativas dos funcionários
É preciso entender, servir e reter o cliente, a prioridade está em atender às
demandas do consumidor.
Saul Bekin
A Central de Serviços da empresa aparenta ser uma outra empresa dentro da
Ipiranga, pois a visão do seu Coordenador Samuel Lopes da Silva, é a de que
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aquela área serve como um “celeiro” de novos colaboradores para as demais
áreas.
Essa visão realmente é de grande valor para o setor e para a empresa, pois os
novos funcionários da área estão sempre acreditando que aquela posição é
passageira, mas que é uma grande escola.
Como a área precisa e têm contato com todos os departamentos da Cia, já é
um grande passo para o funcionário se vender perante diversos gerentes,
assessores e analistas de vários departamentos.
A taxa de turn-over da Central de Serviços é um pouco alta, pois um grande
número de pessoas sai da empresa pois consegue cargos melhores nas
concorrentes e o número de exportação de funcionários para as outras área
vêm crescendo a cada ano.
Um pequeno detalhe chama a atenção, como os funcionários possuem um
elevado grau de conhecimento e a área serve de banco de profissionais para os
demais departamentos, qualo o tempo médio de permanência no setor, ou em
uma determinada função? Alguns funcionários permanecem por ali por 6 meses
e outros por até 8 anos. O funcionário deve se perguntar, “quanto tempo devo
ficar por aqui?. Afinal, não pretendo permanecer nesse setor para sempre,
tenho metas e ambições na minha carreira profissional.
Até que ponto a ambição atrapalha? Os funcionários entendem que a
maturidade e experiência adquiridas durante os anos de Central valem para
outros setores?
19
2.2 – Motivação ou Auto-motivação?
Talvez a palavra para todo esse processo seja “Motivação”. Porque essa
palavra é tão fascinante e tão necessária nas organizações empresariais em
tempo de globalização e competitividade mundial ?
É através da motivação que nos empurramos para frente, que progredimos e
que buscamos mais.
Sem um motivo, sem uma meta definida, sem um sonho, as empresas ficam
absolutamente estagnadas. Como as empresas são feitas de colaboradores,
precisamos deles para progredir a empresa.
Sem as pessoas não adianta ter os melhores sistemas de informática, a melhor
estrutura física, até mesmo o melhor produto. Sem pessoas motivadas perde-se
o maior recurso, perde-se a maior ferramenta competitiva, a ação consistente e
direcionada na busca de resultados práticos e reais!
Quanto a empresa ganharia se após um workshop, uma palestra, um
treinamento ou uma simples opinião do seu funcionário, pudesse produzir mais
em dois dias do que no mês anterior? Isso tudo é possível se conseguirmos
motivá-lo e fazê-lo se auto-motivar.
Quantos funcionários têm suas metas escritas em um papel ?Quantos são
motivados para isso?
Em 1953, na universidade de Yale, nos EUA foi feita uma pesquisa sobre
quantos alunos tinham metas escritas. Apenas 3% !
20
Em 1973, aqueles 3% valiam mais econômica e financeiramente do que os
outros 97% somados!
Preciso mostrar aos funcionários que é preciso sonhar, quebrar paradigmas,
mostrar que todos são capazes.
Acabou o tempo de patrão e empregado. Hoje devemos ter empreendedores
dentro das empresas. Pessoas que fazem mais do que somente a sua parte,
mais do que acham que são pagas para fazer, que encaram seu departamento
como seu próprio negócio, que vestem a camisa.
O Brasil é o país número 1 do planeta em empreendedorismo. Porque somos
criativos, capazes e sonhadores. Precisamos de veículos que nos façam chegar
mais próximos de nossos objetivos.
2.3 – Avaliação dos pontos a serem melhorados
Para que possamos avaliar os pontos que precisamos atacar, precisamos
levantar alguns pontos:
-
Como está a moral dos funcionários do departamento?
-
Quais são as necessidades não satisfeitas no grupo?
-
Em que medida a cultura da organização entre em conflito com os
objetivos estratégicos?
Partindo dessa questão, o homem percebe que está sendo visto como um
elemento principal da modernização empresarial.
O endomarketing é portanto, um processo que visa unir o empregado ao
objetivos da empresa, adequá-la ao atendimento do mercado, tornando-a mais
21
competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura
organizacional.
22
CAPÍTULO III
BUSCANDO ALTERNATIVAS DO ENDOMARKETING
PARA A CENTRAL
“Não é suficiente ter um departamento de Marketing enquanto o resto da
empresa segue à sua maneira”
Philip Kotler, 1991
A área de call center é um lugar no qual é possível trabalhar com tecnologia,
pessoas e processos, no entanto o capital humano deve ter prioridade. É muito
difícil cobrar esforços e resultados de uma equipe sem nada fazer por ela.
Conforme Bekin (2004) é importante estabelecer um processo permanente de
motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e
liberdade de iniciativa.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um
ser comprometido com a postura da empresa e com a modernidade, cada um
em sua área de atuação e por meio do seu trabalho. Essa ferramenta visa unir
os esforços do público interno das organizações e fortalecer seu
comprometimento com o negócio principal da empresa em razão de obter
melhores resultados.
O primeiro ponto que precisa verificar é por que os clientes internos não estão
felizes? Conforme o Prof. Kiko Dantas (2005) menciona, “É importante fazer
uma pesquisa de Endomarketing para descobrir e entender quais valores irão
substanciar o cliente interno e motivá-lo a estabelecer um sistema de troca
capaz de garantir vantagens para a organização e satisfação para si”.
Existem vários tipos de ações e instrumentos para se motivar os funcionários,
mas o importante é buscar fazer o que o seu grupo de colaboradores faça parte
23
daquela ação que foi tomada, para que o grupo esteja realmente junto. Nem
sempre aquelas “festinhas” de aniversários é o que o funcionário deseja para se
integrar com os demais colaboradores. A empresa SIM Incentive, realizou uma
pesquisa entre março e abril de 2004 com cerca de cinco mil pessoas que
atuam na área de call center, o resultado foi surpreendente:
49% valorizam o reconhecimento de seus superiores
19% buscam realização com a atividade
13% bonificação extras
12% ambiente de trabalho
5% salário
Fonte: Sim Incentive – 2004
O resultado dessa pesquisa aponta que o aumento de salário que se imaginou
ser o principal quesito para uma melhor qualidade de trabalho do funcionáiro,
não é essencial.
Saber que a sua opinião tem relevância, que seu gerente acredita e espera uma
sugestão ou indicação sua, é o que mais teve destaque.
A remuneração financeira de imediato pode fazer com o que o funcionário se
sinta realizado com um curto espaço de tempo, mas em seguida volta-se a
estaca zero.
Uma das maiores dificuldades é fazer com que esse estado de contentação
permaneça durante longos períodos e que não seja afetado por nenhum
obstáculo interno ou externo.
Para que unir o grupo, existem dois tipos de ferramentas:
Meios de comunicação formais:
24
Cartas de diretores, gerentes, circulares, jornais internos, boletins, cartilhas e
manuais.
Meios de comunicação informais:
Quadro de avisos, boca-a-boca, programas sociais e culturais, concursos e
premiações, programas de treinamento e intranet.
Com essas duas ferramentas devemos informar o nosso público interno de
atividades que estão sendo feitas na empresa para integrar e aplicar o
endomarketing na mesma.
São ferramentas importantes para integrar os novos funcionários, pois poderão
se adaptar mais rapidamente e de forma eficiente a empresa e os outros
funcionários estarão sempre em linha com o pensamento da empresa. Além
disso, esses meios de comunicação devem mostrar o valor dado pela empresa
à cooperação e ao trabalho em equipe, assim como de informa-lo sobre sua
história, seus produtos e serviços.
O endomarketing deve ser passado ao funcionário desde o primeiro instante
que ele fizer parte da empresa.
3.1 – A importância do endomarketing
Para se manter no mercado as empresas precisam implementar o
endomarketing, pois assim com o apoio interno terão mais chances de crescer,
conquistar ou se manter no mercado.
Vivemos em um momento no qual o homem deve ser visto como elemento
principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização
empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas
25
de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse
organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer
atividade.
O endomarketing é portanto, um processo que visa adequar a empresa ao
atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de
seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica
preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um
processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade,
responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional dever ser
algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumento do processo de
motivação o autor enumera:
1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2 . valorização do indivíduo dentro de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos
resultados positivos;
6. criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.
Através do endomarketing precisamos desenvolver nos funcionários uma
consciência de que todas as suas ações devem voltar-se à satisfação das
necessidades dos clientes.
26
“O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e
seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções
orientam a empresa em todos os níveis de atividades.” (Bekim, 2004)
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário,
do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto de
endomarketing. O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios
funcionários sobre aquilo que os motiva.
Para que a motivação aconteça, é preciso que haja informação. Sem
informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não
existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e
incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e a maior
estratégia de aproximação funcionário/empresa.
3.2 – Criando um processo de endomarketing
O endomarketing objetiva facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos
com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização,
harmonizando e fortalecendo estas relações. Sua função é integrar a noção de
“cliente” nos processos internos da estrutura organizacional propiciando
melhoria da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de
processos.
Para se criar um processo de endomarketing, Bekin (2005) parte de três
premissas básicas:
a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser
conquistados e retidos com um serviço excelente;
27
b) Funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a
organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e
valorizados com pessoas;
c) Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos
humanos significam envolver e comprometer os funcionários com os
objetivos e decisões da empresa;
O que Bekin afirma a partir dessas premissas é que este processo de
envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve proceder o
marketing externo. Ou seja, é preciso conquistar primeiro mercado dos clientes
internos para em seguida, lançar-se ao mercado externo.
Para que se possa atacar o cliente interno, é preciso fazer uma avaliação das
necessidades, pontos fortes e pontos fracos da organização
Essa avaliação deve ter um objetivo, para que assim possamos fazer um
diagnósticos do que precisa ser atacado.
O quadro a seguir apresenta todo o caminho para que esse diagnóstico seja
feito.
Definido o objetivo, parte-se para uma auto-análise e uma verificação de
recursos existente.
Esses recursos devem ser definidos pela empresa, a partir da necessidade e
recursos tanto financeiros como tecnológicos da organização.
A partir do diagnóstico, a empresa passa a saber quais são suas
potencializações e seus limites. Conhecendo essas informações, ela pode criar
metas para conquistar novos clientes e saber como deve proceder para manter
os antigos.
28
29
3.3 – Implantanto o endomarketing
Podemos utilizar alguns métodos para a implantação do endomarketing. É
preciso apenas utilizar a metodologia certa à realidade da empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:
·
Confecção de vídeos que podem ser institucionais ou de apresentação
de produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe
interna com a realidade em que o seu produto é utilizado);
·
Manuais técnicos e educativos, os quais apresentam os produtos, os
serviços, os lançamentos e as tendências (em relação à tecnologia e à
moda);
·
Revista com história em quadrinhos;
·
Jornal interno com a utilização de vários encartes, como por exemplo:
área de recursos humanos, projetos, produção e associação dos
funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
·
Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça,
sempre com o objetivo de passar novas informações a equipe interna;
·
Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
·
Palestras internas, programas para apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução que a mesma obteve;
·
Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;
·
Memória, ou seja, o resgate histórico da empresa, com objetivo de
passar a evolução da mesma para as pessoas que a desconhecem;
·
Rádio interno para a divulgação de notícias;
·
Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
·
Intranet;
·
Convenções internas: uso da equipe interna para a divulgação de
atividades;
30
·
Manuais de integração: muito utilizados para a divulgação de alguns
aspectos da cultura organizacional.
Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados. Eles
apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção),
nível
de
envolvimento
da
coordenação
(tempo
dedicado
para
o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).
Assim, uma empresa que possua pouca disponibilidade de tempo para a
coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de
instrumentos que exijam alto grau de envolvimento, pois certamente terá
problemas na aplicação do projeto de endomarketing.
Atualmente um canal de grande acesso ao funcionários e com uma tendência
irreversível é a intranet. A intranet é uma fantástica ferramenta de comunicação
com o público interno, que apresenta dinamismo, efeitos visuais e sonoros além
de estar disponível a qualquer momento para os colaboradores.
Outra importância desse canal é unir o diagnóstico da empresa e comunicar
aos colaboradores as medidas que foram adotadas para que se possa equalizar
essas duas diferentes visões.
Com o diagnóstico feito, Bekin (2004) nos aponta que podem surgir três níveis
de abrangência para um programa de endomarketing:
1 – Nova Mentalidade:
Essa necessidade surge quando se descobre que a empresa precisa de uma
consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade
para a conquista do mercado. É preciso introduzir a noção do funcionário
31
também como cliente, de seu envolvimento, da integração dos setores, do
trabalho em equipe. Esse conjunto de fatores é chamado por Gronroos de uma
cultura de serviço.
2 – Manter a Mentalidade:
O segundo nível ocorre quando, apesar de já criada na empresa a mentalidade
de uma cultura de serviço, torna-se necessário um novo processo para manter
essa cultura.
3 – Expandir essa mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os
funcionários, ao lado de atividades e campanhas de marketing:
Para esse nível a mentalidade de serviço já foi criada e é mantida, no entanto
precisa ser expandida. Essa expansão é o futuro do endomarketing, onde o
público interno e sua família atuam em nome da empresa, unindo a empresa à
sociedade.
Independente de qual o nível que a empresa se coloca no momento, sempre
serão utilizadas duas linhas de ação, ação de atitude e ação de comunicação.
Através da ação de atitude o funcionário se conscientiza e percebe a
importância estratégica do serviço voltado para o cliente. A linha de
comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar
subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. É
importante destacar que essas linhas devem sempre estar lado a lado para que
não se percam.
3.4 – Avaliando o processo de endomarketing
A avaliação do processo é feita a partir de reuniões e avaliações que devem ser
feitas entre departamentos ou entre funcionários de um mesmo departamento.
32
Nesses encontros, deve-se também esclarecer e resolver problemas que
possam surgir na prática do endomarketing.
Pesquisas também são importantes para essa avaliação. Como a qualidade dos
serviços internos afeta a qualidade dos serviços externos, pesquisas precisam
ser feitas para que o programa não se perca e que possa ser sempre feito uma
reformulação do que o público vêm buscando.
33
CONCLUSÃO
O maior desafio para os Administradores não é gerir capital, e sim pessoas. O
gerenciamento adequado da inteligência das organizações traz excelentes
resultados, pois, o capital depende da força humana, e portanto, todas as
empresas devem voltar-se para seus recursos humanos, porque é neles que
reside o diferencial, são estes que fazem qualquer organização. Especialmente
nas pequenas empresas, a falta de gestores voltados para seus recursos
humanos, tem dificultado o crescimento e o sucesso destas, dando espaço para
as grandes organizações dominarem o mercado e absorverem os bons
profissionais.
O presente trabalho voltou-se para este desafio, a busca de gerir o que há de
mais importante dentro das organizações, a sua inteligência, o seu
conhecimento, isto é, as suas pessoas. Estas quando bem geridas tornam-se o
diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes,
empregador e empregado.
Para trabalhar a força humana de modo que todos dêem o máximo de si, é
necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que fazem, assim
desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão objetivos
com maior eficácia, portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa,
independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as
pessoas sintam-se motivadas.
O endomarketing só tende a se expandir, hoje está sendo trabalhando
primeiramente dentro da empresa, para em seguida atingir a sociedade e a
perspectiva é que esse processo aconteça também entre empresas através do
B2B (business-to-business).
34
BIBLIOGRAFIA
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron
Books, 1995.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre Marketing Interno. Porto Alegre:
L&MP, 2000.
DESATNICK, Robert L. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo: Pioneira,
1995.
KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. São Paulo: Ibmec, 7º edição.
Revista CONSUMIDOR MODERNO, São Paulo, edição 83, julho de 2004
Sites Consultados:
www.ipiranga.com.br
http://www.sul-sc.com.br/afolha/monografia/monografia99.htm
http://snbu.bvs.br/snbu2000/docs/pt/doc/t074.doc
http://www.josedemello.pt/gjm_tdf_01.asp?lang=pt&artigo=254
http://www.procomp.com.br/pressRel.asp?id=8
http://www.institutomvc.com.br
35
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
CENTRAL DE SERVIÇOS:
CIA BRASILEIRA DE PETRÓLEO IPIRANGA
9
1.1 - Mercado do Petróleo – 2005
9
1.2 – As Centrais de Atendimento
12
1.3 - As atribuições da nova Central
12
1.3.1 - Assessoria de Telemarketing
14
1.3.2 - Assessoria de Atendimento ao Consumidor
15
1.3.3 - Assessoria de Atendimento ao Revendedor
15
1.4 - Os profissionais da Central de Serviços
15
CAPÍTULO II
A VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
17
2.1 – Expectativas dos funcionários
18
2.2 – Motivação ou Auto-motivação?
20
2.3 – Avaliação dos pontos a serem melhorados
21
CAPÍTULO III - BUSCANDO ALTERNATIVAS DO
ENDOMARKETING PARA A CENTRAL
23
3.1 – A importância do endomarketing
25
3.2 – Criando um processo de endomarketing
27
36
3.3 – Implantanto o endomarketing
30
3.4 – Avaliando o processo de endomarketing
32
CONCLUSÃO
34
BIBLIOGRAFIA
35
ÍNDICE
36
37
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Universidade Candido Mendes
ESTUDO DE CASO IPIRANGA: CENTRAL DE ATENDIMENTO X CENTRAL
DE SERVIÇOS
Mônica Cristina Silva Alves de Carvalho
22 de julho de 2005
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final:
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