UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
Aprigio José da Silva Borges
ALTERNÂNCIA NO CARGO DA DIREÇÃO FORENSE E SUAS IMPLICAÇÕES
ADMINISTRATIVAS:
um estudo de caso nas Comarcas Catarinenses
São José
2007
APRIGIO JOSÉ DA SILVA BORGES
ALTERNÂNCIA NO CARGO DA DIREÇÃO FORENSE E SUAS IMPLICAÇÕES
ADMINISTRATIVAS:
um estudo de caso nas Comarcas Catarinenses
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Felipe de Faria Mônaco
São José
2007
APRIGIO JOSÉ DA SILVA BORGES
ALTERNÂNCIA NO CARGO DA DIREÇÃO FORENSE E
SUAS IMPLICAÇÕES ADMINISTRATIVAS:
um estudo de caso nas Comarcas Catarinenses
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração Geral da Universidade do Vale do Itajaí, em 02
de julho de 2007.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof . MSc. Felipe de Faria Mônaco
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof (a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – CE São José
Membro
Prof (a) MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José
Membro
iv
Dedico este trabalho a todos que sempre
acreditaram em meu potencial. Em especial aos
meus pais, Jerônimo Coelho Borges (in
memoriam) e Olinda Silva Borges que jamais
desacreditaram em meus atos, a minha esposa
Eli Armandina Padilha, por sua compreensão
pelos dias difíceis, e aos filhos Flávia Padilha,
Bruno César Borges e Daniela Borges, aos
quais são o complemento da minha vida.
v
AGRADECIMENTOS
Inicialmente não poderia deixar de agradecer a Deus por permitir concluir mais esta etapa no
aprendizado em minha via, aprendizado este que deve ser por toda a vida. Aos meus pais que
sempre me ensinaram muito com seus exemplos de vida, em especial a minha mãe, que nunca
se refutou em dar o melhor de si. Aos meus irmãos que sempre dentro do possível, estavam
presentes quando necessitados. A minha esposa Eli, que mesmo nos altos e baixos de minha
impertinência sempre compreendeu a vida de estudante. Aos meus filhos que juntos deram
forças e auxiliaram nas tarefas, dentro do possível, na vida acadêmica. Ao Professor
Orientador Felipe de Faria Mônaco por esclarecer as dúvidas e contribuir para a concretização
deste trabalho. Às professoras Evelize Mara de Souza Gomes Martins e Kellen da Silva
Coelho, membros da Banca Examinadora, pelas sugestões corretivas e preciosas para um
melhor resultado nesta empreitada. Ao Orientador de Campo Senhor Administrador Laércio
Medeiros, que sempre, dentro do possível, disponibilizou seu precioso tempo para sanar
dúvidas inerentes aos serviços executados dentro do Fórum de Palhoça, exercendo com
maestria seu cargo e função na Secretaria, as colegas Cristiane Rocha de Souza e Danielly de
Lima, dando assim um apoio incondicionado à conclusão de meu estágio curricular. Não
poderia de esquecer a todos os mestres que durante os quatro anos mostrou quais caminhos a
serem trilhados para formação acadêmica. E por fim aos colegas e amigos da Diretoria de
Informática que sempre estiveram ao meu lado, apoiando e incentivando durantes os anos de
minha vida acadêmica.
vi
Primeiro surge um pensamento. Quando esse
pensamento é forte, ocorre uma ação. Se essa ação
é praticada com disciplina, transforma-se em
hábito. E nossos hábitos nos conduzem a um
destino - (Swami Sivananda)
Que o destino seja a felicidade plena.
vii
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo acerca das implicações na gestão e nos processos
administrativos geradas pelo que se pode considerar como sistemática prática da alternância
na titularidade do cargo de Diretor de Fórum no Poder Judiciário Catarinense, ocupado por
Magistrados, notadamente quanto a repercussões no desenvolvimento das atribuições de
outros cargos da organização e, especialmente, na relação com a Secretaria Forense, cargo
este, em regra, preenchido por servidores efetivos e que, afinal, desempenham atividades e
detém atribuições diretamente ligadas ao Diretor mencionado. Os objetivos específicos do
trabalho podem ser elencados como segue, primeiramente verificando e analisando o
conteúdo das regras que norteiam tal troca da função de direção, na seqüência levantando os
conflitos existentes nas relações de trabalho entre os dois setores, Direção e Secretaria
Forenses, e em relação aos demais cargos da unidade, identificando junto aos servidores dos
Fóruns os problemas gerados por essas alternâncias e, finalmente, consolidando as opiniões
sobre o que pensam diante de tal situação. Para o desenvolvimento dessa pesquisa teóricoempírica e com abordagem quantitativa e qualitativa, privilegiando o estudo de campo, foi
utilizada como fonte primária de informações, os resultados de um questionário aplicado junto
aos Secretários e Escrivões de todas as Comarcas do Estado. Além disso, como fonte
secundária de informações efetuou-se pesquisas em livros, textos e periódicos pertinentes ao
tema, usados para a elaboração da fundamentação teórica do trabalho, essencial para a
efetivação das análises sobre os dados primários, anteriormente comentados. Como uma das
conclusões essenciais do trabalho, pode-se destacar a possibilidade e mesmo uma necessidade
de passar a haver uma maior autonomia na tomada de decisão pelo titular da Secretaria
Forense, notadamente em questões administrativas, transferindo atribuições hoje a cargo da
direção e dando maior respaldo aos profissionais dessa área, diminuindo os riscos de
interrupções de processos gerenciais e atividades rotineiras do Fórum com as mudanças em
questão, além de possibilitar maior disponibilidade de tempo aos Magistrados ocupantes do
cargo de Diretor para o desenvolvimento de sua vida jurisdicional, que não é interrompida
com sua ascenção ao cargo em tela e, assim, poderem executar sua atividade finalística que é
a de julgar.
Palavras Chaves: rotatividade, alternância, gestão, autonomia, tomada de decisão, poder
judiciário.
viii
ABSTRACT
This paper presents a study about the implications in administrative processes and
management created in what can be considered as the systematic principal's alternation of the
Catarinense Judiciary Court Forum, occupied with Magistrates, notably with repercussions in
the attributions development of other occupations in the Organization and, specially, in the
relationship between the Forensic Secretariat, occupation, in rule, filled by governmental
workers that, after all, perform activities and have attributions directly connected to the
mentioned Principal. The specified job objectives can be related as follow, first verifing and
analysing the rules that guide this change of management, and after collecting the existent
conflicts in the job relationships between the two departments, Direction and Forensic
Secretariant, and related to the other unity positions, identifying with the Forum servers the
problems created by these alternations and, finally, consolidating the opinions about what
they think in such situation. For this theoretician research development – empiric and with
quantitative and qualitative, privileging the study in field, had been used as primary source of
information, the results from a questionary applied with the Secretaries and Notaries of all
State Judicial Districts. Besides that, as secondary source of information research in books,
articles and pertinent periodic to the subject had been used to elaborate this paper theoretical
recital, essential for the analysis effectiveness about the primary data, previously commented.
As one of the main conclusions of this paper, can be highlighted the possibility, and even the
necessity to start having a better autonomy in the decision making by the principal's Forensic
Secretariant, notably in administrative issues, transferring today’s attributions in charge by the
principal and giving more endorsement to the professionals in this area, cutting the
interruption risks of management processes and routine activities at the Forum, with the
related changes, and so allow more availability of time to the Magistres occupying the
position of Director for your jurisdictional life development, which is not interrupted with his
rising to the position in mind and, still, can perform his activity, which is about judging.
Keywords: alternation; management; autonomy; decision taking, judiciary.
ix
Lista de ilustrações
Organograma 1 – Tribunal Pleno. .............................................................................. 108
Organograma 2 – Tribunal de Justiça. ........................................................................ 109
Organograma 3 – Órgãos Julgadores.......................................................................... 110
Organograma 4 – Organograma ilustrativo - Comarcas Iniciais ................................ 111
Quadro 1 - Categorias analíticas e indicadores do estudo ............................................ 40
Quadro 2 - Proporcionalidade dos servidores por Comarca resumida no quadro 1 ... 101
Quadro 3 - Composição das Comarcas por Circunscrição e Entrância ...................... 106
Gráfico 1 – Proporcionalidade por Regiões.................................................................. 38
Gráfico 2 – Sexo ........................................................................................................... 43
Gráfico 3 – Nível de Escolaridade................................................................................ 45
Gráfico 4 – Graduação de Nível Superior. ................................................................... 46
Gráfico 5 – Ocupante por Cargo................................................................................... 48
Gráfico 6 – Quanto Tempo no Cargo ........................................................................... 49
Gráfico 7 – Função que exerce. .................................................................................... 51
Gráfico 8 – Quanto tempo na função............................................................................ 52
Gráfico 9 - Alternância no cargo de Diretor interfere nas atividades administrativas. 54
Gráfico 10 – Alteração ou revogação de determinações após troca de Diretor............ 55
Gráfico 11 - Troca de funcionário por determinação do Diretor nos últimos cinco anos.
................................................................................................................................ 56
Gráfico 12 – Freqüência de troca.................................................................................. 57
Gráfico 13 - Autonomia nas atividades administrativas na Secretaria. ........................ 58
Gráfico 14 – Mudanças de estilo de liderança devido a constante troca na Direção.... 59
Gráfico 15 – Mudanças nas práticas e métodos de trabalho......................................... 60
Gráfico 16 – Se alternância é imprescindível para o andamento das atividades. ......... 61
x
Gráfico 17 - Alternância no cargo de Direção gera implicações no processo de gestão
de pessoas. .............................................................................................................. 62
Gráfico 18 - Atividades de trabalho alteradas com a troca do Diretor. ........................ 64
Gráfico 19 – Secretaria deve ter autonomia aos assuntos disciplinares. ...................... 65
Gráfico 20 - Segurança no cargo devido à troca na Direção. ....................................... 66
Gráfico 21 - Tranqüilidade quanto à função exercida. ................................................. 67
Gráfico 22 - Com alternância os espaços são reestruturados e reorganizados. ............ 69
Gráfico 23 - Importância quanto às reestruturações e ou reorganizações dos espaços
físicos...................................................................................................................... 70
Gráfico 24 - Conflitos devido à reestruturação e/ou reorganização dos espaços físicos.
................................................................................................................................ 71
Gráfico 25 - Trocas de pessoas nas funções devido à alternância no cargo da Direção.
................................................................................................................................ 72
Gráfico 26 - Concordância com a interferência da Magistratura.................................. 73
Gráfico 27 – Grau de importância para a criação do cargo do Secretário visando
sustentabilidade administrativa. ............................................................................. 74
Gráfico 28 - Rotatividade no cargo da Direção. ........................................................... 78
Gráfico 29 - Clareza quanto às regras para troca na função de Diretor Forense. ......... 79
Gráfico 30 - Concordância com as atuais regras para a troca do Diretor. .................... 80
Gráfico 31 - Regras afetam diretamente as atividades de trabalho............................... 81
Gráfico 32 - Descontinuidade e interrupções nas atividades administrativas com a
rotatividade. ............................................................................................................ 83
xi
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Tabela proporcional de pesquisa................................................................. 37
Tabela 2 – Sexo ............................................................................................................ 43
Tabela 3 – Nível de Escolaridade ................................................................................. 44
Tabela 4 – Graduação de Nível Superior...................................................................... 46
Tabela 5 – Ocupante por Cargo .................................................................................... 47
Tabela 6 – Quanto Tempo no Cargo............................................................................. 49
Tabela 7 – Função que exerce....................................................................................... 50
Tabela 8 – Quanto tempo na função. ............................................................................ 51
Tabela 9 – Alternância no cargo de Diretor interfere nas atividades administrativas. . 54
Tabela 10 – Alteração ou revogação de determinações após troca de Diretor. ............ 55
Tabela 11 - Troca de funcionário por determinação do Diretor nos últimos cinco anos.
................................................................................................................................ 56
Tabela 12 – Freqüência de troca. .................................................................................. 57
Tabela 13 – Autonomia nas atividades administrativas na Secretaria.......................... 58
Tabela 14 – Mudanças de estilo de liderança devido a constante troca na Direção. .... 59
Tabela 15 - Mudança nas práticas e métodos de trabalho. ........................................... 60
Tabela 16 – Se alternância é imprescindível para o andamento das atividades. .......... 61
Tabela 17 - Alternância no cargo de Direção gera implicações no processo de gestão
de pessoas. .............................................................................................................. 62
Tabela 18 - Atividades de trabalho alteradas com a troca do Diretor. ......................... 63
Tabela 19 – Secretaria deve ter autonomia aos assuntos disciplinares......................... 65
Tabela 20 - Segurança no cargo devido à troca na Direção.......................................... 66
Tabela 21 - Tranqüilidade quanto à função exercida.................................................... 67
Tabela 22 - Com alternância os espaços são reestruturados e reorganizados............... 68
Tabela 23 - Importância quanto às reestruturações e ou reorganizações dos espaços
físicos...................................................................................................................... 69
xii
Tabela 24 - Conflitos devido à reestruturação e/ou reorganização dos espaços físicos.
................................................................................................................................ 71
Tabela 25 - Trocas de pessoas nas funções devido à alternância no cargo da Direção.
................................................................................................................................ 72
Tabela 26 – Concordância com a interferência da Magistratura. ................................. 73
Tabela 27 - Grau de importância para a criação do cargo do Secretário visando
sustentabilidade administrativa. ............................................................................. 74
Tabela 28 - Rotatividade no cargo da Direção. ............................................................ 78
Tabela 29 - Clareza quanto às regras para troca na função de Diretor Forense. .......... 79
Tabela 30 - Concordância com as atuais regras para a troca do Diretor. ..................... 80
Tabela 31 - Regras afetam diretamente as atividades de trabalho................................ 81
Tabela 32 - Descontinuidade e interrupções nas atividades administrativas com a
rotatividade. ............................................................................................................ 82
xiii
SUMÁRIO
1
2
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................... 1
1.2
PERGUNTAS DE PESQUISA .......................................................................................... 3
1.3
OBJETIVOS ................................................................................................................. 3
1.3.1
Objetivo Geral .............................................................................................. 3
1.3.2
Objetivos Específicos ................................................................................... 3
1.4
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 4
1.5
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ...................................................................... 6
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................... 8
2.1
PROCESSO ADMINISTRATIVO E OS INSTRUMENTOS DE GESTÃO ................................. 8
2.2
ADMINISTRAÇÃO: DIFERENÇA ENTRE O PÚBLICO E O PRIVADO ................................ 11
2.2.1
2.3
Administração Pública Direta e Indireta .................................................... 14
ESTRUTURA DO PODER JUDICIÁRIO ......................................................................... 15
2.3.1. Funções do Diretor Forense........................................................................ 19
2.3.2. Funções do Secretário Forense ................................................................... 20
2.4
CULTURA E PODER ORGANIZACIONAL .................................................................... 22
2.4.1. Cultura Organizacional............................................................................... 22
2.4.2. Poder Organizacional ................................................................................. 25
2.4.3. Estilos de Liderança.................................................................................... 27
2.5
RELAÇÕES DO TRABALHO ....................................................................................... 30
2.6
DESAFIOS E IMPASSES NA GESTÃO........................................................................... 31
2.6.1. Alternâncias de Cargo/Função e seus conflitos, mudança de filosofia ...... 31
3
4
METODOLOGIA DO ESTUDO .................................................................................... 34
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 34
3.2
POPULAÇÃO E AMOSTRA ......................................................................................... 36
3.3
PROCEDIMENTOS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS. ...................... 38
3.4
DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA DOS TERMOS .................................................................. 39
3.5
DEFINIÇÃO OPERACIONAL DOS TERMOS ................................................................... 40
ANÁLISE DE RESULTADOS........................................................................................ 41
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 41
xiv
4.2
RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................................... 42
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 84
6
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 90
APÊNDICES ........................................................................................................................... 95
ANEXO..................................................................................................................................108
1
INTRODUÇÃO
1.1
Problema Pesquisa
No início do século passado, três grandes estudiosos, Frederick Taylor em 1911 (EUA),
Henri Fayol em 1916 (França) e Max Weber, década de 40 (Alemanha), deram os primeiros
passos na transformação no mundo das organizações do ponto de vista administrativo. Taylor,
com suas conclusões nos estudos do uso de tempos e movimentos como meio de analisar e
padronizar as atividades de trabalho buscou forçar a qualidade da execução das tarefas e
definir princípios básicos dando uma nova dimensão à gerência das tarefas.
Fayol desenvolvia um estudo focando com intensidade a teoria da administração e
“suas contribuições mais relevantes constituíram na designação das funções administrativas e
no reconhecimento da natureza universal da disciplina”, (ROBBINS, 1990, p.58).
De acordo com Robbins (1990), Weber descreve a burocracia como sendo composta de
especialização do trabalho, de hierarquia definida de autoridade, de um conjunto formal de
regras e procedimentos, interações impessoais, seleção e promoção baseada no mérito. Ainda
Robbins (1990), Weber conseguiu retratar o momento histórico das organizações, sua
colaboração facilitou o entendimento das estruturas organizacionais através da concepção da
burocracia, isto é, a relação do ser humano em meio às estruturas burocráticas nas
organizações.
Segundo Robbins (2002, p.31), uma organização, “é um arranjo sistemático de duas ou
mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum”. Reforçando
esta definição, Maximiano (2000, p.91), deixa claro que a organização “é uma combinação de
recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou um conjunto de
objetivos)”.
A sociedade vive em constantes mudanças e as organizações não ficam fora disso. As
transformações que não pararam de acontecer, o capitalismo que se sobressaiu sobre outros
sistemas de governo. A crescente expansão do capitalismo fez com que as organizações,
olhassem para dentro, fazendo com que não ficassem estagnadas e correndo, sabiamente, para
as mudanças necessárias acompanhando assim a evolução da sociedade, que infelizmente no
setor público não ocorrem na mesma velocidade, principalmente considerando o contexto
brasileiro.
2
Drucker (2002) fortalece essa mudança onde defende a idéia de que não existe mais
uma história ou uma civilização ocidental, mas uma história da civilização mundial.
Exatamente sobre essas transformações observa-se o grande diferencial na forma de
administrar, enquanto na iniciativa privada o foco principal é voltado ao lucro, na área pública
busca-se o retorno de resultados para a sociedade.
Neste sentido existe, nem sempre focado, um fator importante na administração
pública, a falta de uma continuidade na gestão administrativa quando da mudança dos
dirigentes, dos comandantes do poder, tornando-se prejudicial, afetando inclusive na questão
financeira, pois, prevalecendo normalmente a vontade pessoal ou política, faz com que certos
projetos da administração anterior sejam alterados ou mesmo descontinuados.
Em meio a essas reflexões, o enfoque deste estudo recai no Poder Judiciário. Isso
porque, determinada pela LOMAN (Lei Orgânica da Magistratura Nacional), a troca da
presidência no Poder Judiciário, deve ser bienal, o mesmo ocorrendo nos Fóruns Catarinenses,
âmbito central do trabalho (BRASIL, 1979).
Na estrutura organizacional do fórum, existem dois cargos. O primeiro é o de Diretor
Forense, exercido por um membro da Magistratura do Primeiro Grau, que como ocorre na
Presidência do Poder Judiciário, uma mudança bienal, possui suas atribuições voltadas a
questões administrativas, que por sua vez, também regidas por lei, neste caso o Código de
Divisão e Organização Judiciária do Estado (CDOJSC). O segundo cargo é o do Secretário
Forense, cargo efetivo, alcançado por concurso público, existente em Comarcas Intermediárias
e Finais, cargo este que se assemelham por suas atribuições, todos ligados à gerência de
processos administrativos (SANTA CATARINA, 1979).
O cargo do Diretor Forense, por questões legais, já referenciada no parágrafo supra
exercido por um Juiz de Direito, permanecendo num prazo máximo de dois anos, normalmente
coloca em prática sua metodologia de trabalho, suas particularidades de ação perante toda e
qualquer situação ligada a função exercida. Portanto, após o término de sua gestão há
alternância por outro Juiz de Direito, muitas vezes gerando conflitos. Como cada indivíduo
possui um método de trabalho diferente de conduzir as funções administrativas, essas
constantes mudanças acabam impactando no andamento dos processos em geral.
O outro cargo, o de Secretário Forense, possui atribuições e funções determinadas por
uma resolução da presidência do Tribunal de Justiça, e relaciona-se exclusivamente a atividade
administrativa, seu titular torna-se muitas vezes entre uma gestão e outra, gerenciando
3
conflitos gerados pelas excessivas alternâncias no cargo de Diretor. Portanto, o
questionamento é inevitável: Quais as implicações na gestão dos processos administrativos
geradas pela alternância no cargo de Diretor Forense?
1.2
Perguntas de Pesquisa
Quais são as regras para a troca na função de Diretor do Fórum?
Existem conflitos nas relações de trabalho em virtude da mudança nas práticas e
nos métodos de trabalho quando da troca do Diretor?
Que tipo de problemas são gerados pela alternância de poder nas atividades
administrativas dos fóruns?
Qual a percepção dos funcionários dos fóruns quanto às mudanças nas práticas de
gestão administrativa?
1.3
Objetivos
No presente tópico são apresentados os objetivos geral e específicos para a
determinação dos demais tópicos a serem abordados.
1.3.1
Objetivo Geral
Analisar as implicações na gestão e nos processos administrativos geradas pela
alternância no cargo de Diretor do Fórum.
1.3.2 Objetivos Específicos
Caracterizar as regras para a troca na função de Diretor do Fórum;
Verificar se há existência de conflitos nas relações de trabalho em virtude da
mudança nas práticas e nos métodos de trabalho quando da troca do Diretor do
Fórum;
Investigar a existência de problemas gerados pela alternância de poder nas
atividades administrativas dos Fóruns;
4
Levantar a percepção dos funcionários dos Fóruns quanto às mudanças nas
práticas de gestão administrativas dos Fóruns;
1.4
Justificativa
O Poder Judiciário possui como missão “humanizar a justiça, assegurando que todos
lhe tenham acesso, garantindo a efetivação dos direitos e da cidadania, com eficiência na
prestação jurisdicional”, (SANTA CATARINA, 2006). Como o Fórum é uma das unidades do
Poder Judiciário, tal missão faz parte também do seu contexto. Essa necessidade de uma
prestação de serviço com qualidade e rapidez, tanto cobrada com intensidade pela sociedade
nos tempos atuais, leva a pensar criticamente a organização, especialmente quanto à
efetividade de sua estrutura organizacional. Em qualquer organização a distribuição de cargos
com suas respectivas atribuições devem estar definidas, podendo em certa situação haver uma
determinada semelhança, o que de fato não deveria existir (SANTA CATARINA, 2006).
No caso específico em estudo, relacionado ao cargo de Diretor do Foro, um cargo
eminentemente administrativo, é exercido por um Juiz de Direto, sendo sua atividade fim
relacionado a questões jurisdicionais, portanto, o acúmulo de função é inevitável. Existem
mais dois pontos a serem considerados, o primeiro deles relacionado a rotatividade na Direção
e ou na Comarca, pois devido à carreira, muitos acabam sendo transferidos para outros Fóruns,
o segundo, relativo a semelhança das funções entre a Direção Forense com as atividades do
cargo de Secretário, que será demonstrado no andamento deste trabalho.
Portanto, sendo a tomada de decisão dependente exclusivamente do Diretor, aliado a
isso, a prática de seus métodos de trabalho, seu estilo de liderança, não será meramente por
acaso a possibilidade de geração de conflitos.
Conforme Fayol (1994), planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC3),
tópicos básicos ligados à administração, vivenciadas até hoje em todas as organizações
públicas ou privadas, comprovam e ligação entre o cargo de Secretário Forense e Diretor
devido às semelhanças existente em suas atribuições determinadas pela a instituição.
Um outro fator que chama a atenção é quando da execução de concurso público para
preenchimento da vaga do cargo de Secretário Forense, pois uma das formações exigida está
relacionada a área da administração, portanto o reconhecimento legal já existe. A falta de
reconhecimento profissional é impedida que apareça, pois havendo um respaldo da instituição,
dando autonomia administrativa, tentando assim diminuir a burocracia, e principalmente as
5
atribuições da Direção, com certeza, a melhoria da prestação do serviço, ou melhor, a
aplicabilidade da missão sairá com uma maior presteza.
Mas para que se possa dimensionar tais semelhanças, um trabalho teórico-empírico,
questionando a atual situação nos Fóruns Catarinense, sejam por meio de observações ou por
meio de pesquisa realizada junto aos colegas que exercem não só o cargo de Secretário, mas
também outros que exerçam funções que possam opinar nas demais comarcas do estado, com
certeza trará benefícios não só para a instituição como também aprendizado e complementação
acadêmico-profissional ao formando.
O objeto da Administração é bem explícito, ou seja, estruturar os recursos das
organizações para melhor utilização, porém sua finalidade última não é o conhecimento pelo
conhecimento, nem explicações de fenômenos, e sim as realizações concretas que busquem
satisfazer necessidades sociais (DRUCKER, 1981, p.10).
Administrar, não está ligado há um determinado segmento, público ou privado, mesmo
considerando os assuntos abordados durante a vida acadêmica de administração, que
geralmente tratados para iniciativa privada, o acadêmico vê a possibilidade de estabelecer foco
na gestão pública. Esse desafio aumenta em importância no sentido de ampliar a discussão e
enaltecer a possibilidade de valorização da carreira na área pública, tão forte e enraizada na
região da grande Florianópolis.
Mantendo o foco da gestão pública do Poder Judiciário, nota-se um problema existente
não só no Judiciário Catarinense, mas em todo o universo jurídico brasileiro que se refere a
morosidade nos andamentos processuais, tão cobrada pela sociedade. Contribuindo ainda, para
a morosidade, a quantidade excessiva de processos jurídicos, e como funcionam os processos
administrativos no Judiciário, considerando para a proposta do trabalho o Judiciário
Catarinense.
O Magistrado possui como principal atribuição a de julgar, isto é, tem um trabalho
diretamente voltado ao processo judicial. Hoje em dia, porém, além dessa função milenar,
assumiu outras tarefas. Uma delas relacionada a Justiça Eleitoral, que assumida a cada dois
anos, executa tais atividades, juntando-se a isso em idêntico período de tempo, funções ligadas
a Direção do Fórum, com atividades administrativas, já citadas anteriormente. Novamente o
acúmulo de função está ressaltado, situação esta observada na justiça catarinense.
Com a rotatividade no cargo de Diretor, lembrando que a mudança é a cada dois anos,
o foco do problema é levantado exatamente neste ponto, aparecendo implicações nas questões
6
de atividades administrativas, mesmo da existência de normas e regras, cada Magistrado
possuindo sua forma e ou maneira de administrar, isso, quer queira ou não pode trazer
problemas.
A falta de continuidade no gerenciamento nos processos de gestão, pode de certa
maneira afetar não só as relações de trabalho, como impactar de alguma maneira as
divergência nas tomadas de decisões, citando como exemplo, uma revogação do sucessor.
No Anexo (organograma 04), a título demonstrativo, se encontra o organograma
Forense, deixando claras as distribuições dos cargos e setores existentes.
Tem o presente projeto, além de levantar, caso haja, implicações existentes com a
alternância no cargo de Diretor, o intuito de contribuir para um melhor desempenho nas
atividades administrativas, nas tomadas de decisões, reforçando, principalmente, uma
continuidade dos trabalhos ligados diretamente ao fórum e fazendo com que na Direção
Forense fique com uma carga menor de serviço, disponibilizando o Diretor, para exercer com
mais tranqüilidade suas função básica, a jurisdicional, julgar. Além da possibilidade de haver
um reconhecimento, uma valorização ao profissional da Secretaria Forense, como também das
funções que o cargo exige, isto é, a essência, administrar.
1.5 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho está organizado em cinco capítulos.
Constam no capítulo um, a introdução, problema pesquisa, perguntas ou hipóteses de
pesquisa, os objetivos geral e específicos, a justificativa e a apresentação deste trabalho. No
segundo capítulo, descreve-se à fundamentação teórica, onde se aborda os seguintes temas:
administração privada e pública, administração direta e indireta, a estrutura do Poder Judiciário
de Santa Catarina, incluindo as funções do Diretor e Secretário Forense, e um esclarecimento
de como é hoje a administração das Comarcas do Estado. Dando continuidade, estuda-se os
processos administrativos e de gestão, seus fatores e instrumentos no âmbito da organização
em questão. No mesmo capítulo, esboça-se uma idéia da cultura organizacional do Poder
Judiciário Catarinense, descrevendo os tipos de poder na organização, estilos de liderança, as
relações de trabalhos e os desafios e impasses na gestão, as mudanças na filosofia de trabalho e
principalmente a alternância de poder e suas complicações. No terceiro capítulo, apresenta-se a
metodologia do estudo com a caracterização da pesquisa, descrição da população e amostra, os
procedimentos de coleta, tratamento e análise dos dados.
7
No quarto capítulo, encontra-se a análise da pesquisa, juntamente com as tabelas e
gráficos, e na seqüência, encontram-se, respectivamente, as considerações finais, referências
bibliográficas, apêndices e anexos.
8
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Após ter colocado em pauta o tema e problema de pesquisa, definidos os objetivos
geral e específicos e a justificativa do trabalho, pesquisou-se inúmeras obras literárias para
compor a fundamentação teórica a seguir. Os temas abordados que deram embasamento
teórico ao referente trabalho foram: o processo administrativo e os instrumentos de gestão,
administração – diferença entre público e privado, estrutura do poder judiciário, cultura e
poder organizacional, relações do trabalho e os desafios e impasse na gestão.
2.1
Processo Administrativo e os Instrumentos de Gestão
Para a regularidade do desenvolvimento administrativo e para o exercício do processo
de tomada de decisão, assunto este muito pertinente ao que o trabalho está propondo, situações
ligadas à atividade forense, tanto na Direção quanto na Secretaria, é essencial o bom emprego
dos princípios administrativos, por isso é importante observar o significado, a importância, os
objetivos e as decorrências de ordem prática de cada um dos princípios básicos do processo
administrativo, planejamento, organização, comando (direção), coordenação e controle, POC3.
Planejamento:
Precursor de qualquer conquista, seja no esporte, num projeto escolar, num projeto de
pesquisa, nada se consegue sem antes planejar ou estruturar os passos para a empreitada.
Planejamento, de uma forma resumida e para Kwasnicka (1989), é visto como prever uma
visualização do futuro, traçando programas de ações.
De acordo com Robbins (1990, p. 37), “é a determinação antecipada dos objetivos a
serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos”, sendo
considerado pelo autor como sendo a mais básica, pois é a que estabelece a ligação entre onde
se está e onde se deseja estar.
Com o andar dos tempos, as organizações se desenvolveram, ao ponto de se verificar a
necessidade de subdividir o planejamento, como dito por Bernardes, (1993, p. 240), quando
define que o planejamento pode ser estratégico, integrativo ou tático e operacional. Não se
estendendo nas definições de cada, o que chama a atenção e que vem bem ao contexto do
estudo é exatamente o planejamento operacional, problemas estes ligados diretamente a um
9
determinado fórum, quer dizer, problemas do dia a dia, a falta do funcionário, trocar
funcionário de setor, dispensar alguém mais cedo, e muitos outros.
Tanto o estratégico quanto o tático, são realizados pelo staff, da organização, neste caso
o Tribunal Pleno, órgão máximo do Poder Judiciário Catarinense (BRASIL, 1979).
O que vem em encontro ao trabalho é exatamente o planejamento operacional, pois é o
que determina os cursos de ação para o que os processos de transformação sigam com o fim de
produzir bens ou prestar serviços, principalmente serviços (BERNARDES 1993, p. 242).
Organização:
Caracterizaria o termo organização, para Kwasnicka (1989, p.61), o fato de que
organizar é o ato de compor a estrutura funcional da empresa, é dotá-la de tudo que seja útil ao
seu funcionamento: matéria-prima, utensílios, capitais e pessoas (FAYOL, 1994, p.77).
Conforme Robbins (1990, p.38), “é o estabelecimento de relações entre as atividades s
serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenhá-las e os fatores físicos necessários”,
sendo que para o autor a principal preocupação é a divisão das tarefas, a criação dos grupos de
trabalho, o estabelecimento dos graus de autoridades e equalizando esta autoridade a
responsabilidade.
Segundo Bernardes (1993, p. 17), organização é “uma associação de pessoas
caracterizada por possuir uma estrutura formada por pessoas que se relacionam colaborando e
dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços”.
Reforçando, Maximiano (2002, p. 111) deixa claro que organizar é o processo de
dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.
Diante do exposto pelos autores supra, pode-se inferir que o termo organização não se
reporta apenas a estrutura funcional de uma empresa e/ou instituição, mas vai além,
envolvendo atividades a serem desempenhadas, os recursos humanos empenhados em sua
consecução e os fatores físicos necessários, em suma, caracteriza-se mais como um processo
do que como um produto acabado e visa auxiliar na realização de objetivos.
Comandar (dirigir):
A terceira função do POC3, comandar ou dirigir caracteriza-se por determinar a
presença de um líder, chefe, para fazer funcionar, impulsionar, por em ação. Na visão de Fayol
10
(1994), o comando para cada chefe no interesse da empresa é tirar o melhor proveito possível
dos agentes que compõem sua unidade.
Kwasnicka (1989) também defende que comandar ou dirigir é como um ato de orientar
e conduzir o pessoal, para isso ocorrer de uma forma satisfatória, Fayol (1994) fornece alguns
preceitos como: ter conhecimento profundo de seu pessoal, dar bom exemplo, incentivar no
pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento (FAYOL, 1994, p.120).
Chiavenato (1999) reforça quando diz que esta função se preocupa com que as
operações sejam executadas e os objetivo atingidos.
Comandar para Maximiano (2002) é apenas uma estratégia para fazer as atividades
acontecerem, mas sua visão de administração contemporânea deixa claro uma outra realidade,
a de que direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordenação e
liderança.
Da análise do anteriormente exposto, vê-se que comandar ou dirigir, a terceira função
do POC3, engloba aspectos diversos em sua conceituação, podendo desde ser considerado uma
forma para atingir os objetivos, passando por ser ferramenta utilizada para a execução de
atividades ou, ainda, como uma filosofia de gerenciamento de estratégias para a efetivação de
tarefas, mas sempre está relacionado à administração de pessoal.
Coordenar:
Coordenar pode dispor de certa ordem e método, no caso presente, é estabelecer a
harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o
seu sucesso, dando ao organismo materiais e sociais de cada função as proporções
convenientes para que possa desempenhar seu papel seguro e economicamente, em suma,
adaptar os meios ao fim, dar às coisas e aos atos as proporções convenientes (FAYOL, 1994,
p. 126).
Para Kwasnicka (1989), coordenar é o ato de ligar, unir, harmonizar todos os esforços
da empresa em torno de seu objetivo, que hoje é, também, denominado execução.
Bernardes (1993, p. 141) define coordenar como o ato de “influenciar os participantes
de um grupo a se comportarem de forma que a meta preestabelecida seja mais facilmente
atingida”, talvez o termo influenciar na visão de Bernardes, possa ser um pouco forte, mas
diante de certas situações, ou personalidade de seu subordinado seja necessária tal influência.
11
Conforme exposto pelos autores acima citados, vê-se a importância de haver um norte,
uma orientação que mostre os caminhos a serem trilhados em busca da concretização de
tarefas e ou serviços a serem executados, o que chama a atenção, é a defesa de alguns quanto
ao ato de influenciar o grupo dando uma margem de interpretação quanto à forma de liderança.
Controlar:
Quanto ao último item do POC3, se pode dizer que controlar era definido por Fayol
(1994), como sendo o meio de verificar se tudo ocorre de acordo com o programa adotado, as
ordens dadas e os princípios admitidos, sendo aplicável a tudo, às coisas, às pessoas e aos atos.
Robbins (1990, p.38) diz que “regular e controlar o desempenho, a fim de assegurar
que ele se conforme a certos padrões”, reforçando, dispõem o seguinte, “o desempenho é
medido, comparado aos padrões e, no caso de existência de desvios significativos, instituem-se
ações corretivas”.
Conforme Bernardes (1993, p.149), controle consiste na “verificação da ocorrência de
desvios da meta prevista e executar medidas corretivas que se fizerem necessárias”.
Na mesma linha, Maximiano (2002) defende como controle o processo que informa
quais os objetivos devem ser atingidos, definindo os padrões deste controle e realizando
comparações para, caso haja necessidade, sejam realizadas as ações corretivas.
Na visão de Etzioni, (1989), os mecanismos de controle devem ser constantes, pois
uma verificação é necessária para que as ordens e os regulamentos possam ser cumpridos, o
que reforça a função do Secretário, principalmente pelo fato de não haver a rotatividade no
cargo (ETZIONI, 1989, p. 34).
Neste último item do POC3, fica evidente, diante das definições dos autores em pauta,
que preliminarmente é necessário se ter os procedimentos pré-definidos de uma forma clara e
objetiva, as normas e/ou regulamentos bem descritos, facilitando assim uma melhor
comparação e havendo necessidade de uma correção diante das diferenças que podem ocorrem
durante a execução de qualquer serviço e ou tarefa.
2.2 Administração: diferença entre o público e o privado
Segundo, Chiavenato (2000, p.3), administração “[...] é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados
12
objetivos de maneira eficiente e eficaz”. De acordo com Cury (2000, p. 15) “[...] administração
é um tipo de esforço humano cooperativo que possui um alto grau de racionalidade”.
Destacando-se que “[...] cooperativa [...] é aplicada em termos de resultados, [...] e o alto grau
de racionalidade [...]” quando dirigida à consecução de objetivos.
Conforme Di Pietro (2005, p. 53), pode-se dizer que a palavra administrar significa:
“[...] não só prestar serviço, mas executá-lo, como, igualmente, dirigir, governar, exercer a
vontade com o objetivo de obter um resultado útil; e que até, em sentido vulgar, administrar
quer dizer traçar programa de ação e executá-la.”.
Já Meirelles (2003, p.83) estabelece a essência do conceito de administrar quando diz
que é o ato de “gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues à
guarda e conservação alheias. Se os bens e interesses geridos são individuais, realiza-se
administração particular; se são da coletividade, realiza-se administração pública”.
Considerando os conceitos, administração é o ato de administrar um grupo por
intermédio do planejamento, da organização, do controle e principalmente, pela forma de
dirigí-lo, acompanhado pela cooperação do grupo e pela racionalidade das ações.
Ainda que o presente trabalho não enfoque especificamente sua atenção à
administração privada, é importante entender seu preceito na estrutura organizacional de uma
sociedade, pois no contexto de uma nação as empresas privadas que regulamentam a própria
administração são pioneiras e de grande relevância nas teorias nessa área.
Assim, entende-se administração privada como sendo as organizações sociais nos mais
diversos ramos de atividade, que utilizam as mais diversas tecnologias “[...] para produzir bens
ou serviços dos mais variados tipos e que são vendidos e distribuídos de maneiras diferentes
para os mais diversos tipos de mercados, a fim de serem utilizados pelos mais diversos
consumidores” (CHIAVENATO, 2000, p.42).
Atualmente, o processo produtivo é realizado dentro de uma estrutura, no qual diversos
autores, como Jack Welck, Tom Peters e Peter Drucker, chamam de organizações, nas quais
são aplicados os conceitos de planejamento, organização, direção e controle.
Portanto, pode-se entender que administração privada é aquela em que um grupo
organizado atua em uma área, aplicando procedimentos de planejamento e efetuando controles
necessários à sobrevivência no mercado competitivo, na busca da eficiência e eficácia, com
recursos financeiros próprios e condizente com a atual realidade.
13
De acordo com D’Ascenção (2001, p. 37) “às atividades de formar agrupamentos
humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a utilização dos recursos,
visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de organização”. As atividades
estruturadas de maneira tanto formal quanto informal.
Ainda D’Ascenção (2001, p.39), esclarece quando o informal acontece, sejam eles
comunitários ou de empresas, é mais uma concessão do grupo do que um direito. Já as
organizações formais são conhecidas como estrutura organizacional porque estabelecem
formalmente as áreas de atuação, encaixando-se especificamente no conceito do que é
administração privada.
Portanto, administração privada é o grupo socialmente organizado com missão e
objetivos estabelecidos e, principalmente, estruturado através da divisão de trabalho, poder e
decisão, atribuição de autoridade e responsabilidade, canais de comunicação, informações e
tecnologia visando à produção de bens ou a prestação de serviços para a obtenção da
lucratividade (D’ASCENSÃO, 2001).
Conforme expressa Di Pietro (2005), independentemente do poder, Executivo,
Judiciário e Legislativo, a administração pública é inerente em todas as atividades e tem dois
sentidos, o objetivo e o subjetivo. No sentido objetivo, material ou funcional, é determinada a
natureza da atividade básica, isto é, a própria função administrativa, muito forte, muito
dominante no Poder Executivo. E no sentido subjetivo, formal ou orgânico, os elementos que
exercem a atividade administrativa compreendido em pessoas jurídicas, órgãos e agentes
públicos estão encarregados de exercer a função administrativa.
Carlin (2001, p. 64) define que a administração pública é considerada sob dois
sentidos, o funcional e o organizacional, sendo que o primeiro deles, para o autor, é
caracterizado como um conjunto de atividades que auxiliam o exercício das funções de
governo, como, por exemplo, no ensino público, calçamento, coleta de lixo, sendo que no
segundo sentido, o organizacional seria caracterizado pela estrutura ou o aparelhamento
destinado a tais atividades, constituindo-se dos órgãos que produzem serviços administrativos.
Não muito distante dos conceitos já expressos está o definido por Justen (2005, p. 90),
que diz:
utiliza-se, geralmente, a expressão Administração Pública para fazer referência ao
conjunto de entes e organizações titulares da função administrativa. Mas a expressão
pode ser interpretada em diversos sentidos.
Numa acepção subjetiva, Administração Pública é o conjunto de pessoas, públicas e
privadas, e de órgãos que exercitam atividade administrativa.
14
Em sentido objetivo, Administração Pública é o conjunto dos bens e direitos
necessários ao desempenho da função administrativa.
Porém, enfoca Justen (2005, p.90) que a Administração Pública, no seu sentido
funcional “[...] é uma espécie de atividade, caracterizada pela adoção de providências de
diversas naturezas, visando à satisfação imediata dos direitos fundamentais”.
Para Gasparini (1995), a administração tem um conteúdo ora vulgar, ora técnico, sendo
que a administração pública é exemplo de conteúdo técnico, quando grafada as iniciais em
maiúscula, significa Estado, quando em minúscula, significa atividade administrativa.
Meirelles (2003, p.63) define que a administração pública:
Em sentido formal, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos
do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços
públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático,
legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da
coletividade.
Da análise dos conceitos, conclui-se que administração pública é, em sentido amplo, o
Estado quando no exercício dos serviços próprios de cada Poder, com o objetivo de atender às
necessidades da sociedade.
No sentido restrito, administração pública é o órgão ou a instituição formada para dar
suporte à prestação dos serviços próprios do Estado. Assim, deverá estar estruturada por
organismos para administrar recursos financeiros, pessoal, material e tecnológico, necessários
ao desenvolvimento dos serviços públicos essenciais à sociedade.
2.2.1 Administração Pública Direta e Indireta
No contexto da Doutrina do Direito Administrativo, as opções políticas do Estado
tornam-se presentes na sociedade, por intermédio de unidades da Administração Direta e
Indireta. De acordo com Carlin (2001), o rótulo administração direta e indireta é constitucional
(art. 22, XXVII). Essa redação foi alterada pela Emenda Constitucional nº. 19/98,
anteriormente tal classificação já existia de acordo com o disposto no Estatuto da Reforma
Administrativa (Decreto – Lei nº. 200/67) que classificou Administração federal em direta e
indireta.
Define ainda o autor que Administração:
15
Direta consiste dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da
República e dos Ministérios, [...], bem como da organização das esferas estaduais,
municipais e do Distrito Federal.
Indireta, é a constituída dos serviços atribuídos as pessoas jurídicas diversas da
União, públicas (autarquias) ou privadas (empresas públicas e sociedades de
economia mista), vinculadas à direta, mas administrativamente e financeiramente
autônomas (CARLIN, 2001, p 67)
Di Pietro (2005, p. 61) diz que a Administração Pública é composta pela Administração
Direta e Indireta, subtraindo que:
[...] todos os órgãos integrantes das pessoas jurídicas políticas (União, Estado,
Municípios e Distrito Federal), aos qual a Lei confere o exercício de funções
administrativas. São os órgãos da Administração Direta do Estado.
Porém, não é só. Às vezes, a lei opta pela execução indireta da atividade
administrativa, transferindo-a a pessoas jurídicas com personalidade de direito
público ou privado, que compõem a chamada Administração Indireta do Estado.
Já Justen (2005, p. 101) conceitua Administração Direta como sendo “[...] uma
manifestação estatal produzida em nível constitucional”. E Administração Indireta como “[...]
produzida a partir da vontade legislativa infraconstitucional”.
Meirelles (2003) ao definir administração direta e indireta, demonstra que o objetivo é
apenas a classificação da personalidade jurídica própria para administração indireta, porém
com vinculação ao órgão que a criou. Em outras palavras, o Estado quis dar à prestação de
alguns serviços eminentemente públicos ênfase de iniciativa privada.
Dentre os conceitos, percebe-se que Administração Direta refere-se aos órgãos criados
e ligados diretamente aos preceitos dos serviços públicos, os quais cada Poder deve levar à
sociedade. Quando se expressa Administração Indireta, entende-se que é o Estado expressando
os serviços públicos de forma mais próxima ao que são realizados pela iniciativa privada.
2.3
Estrutura do Poder Judiciário
Neste capítulo será abordada de maneira simplificada, como a justiça brasileira
encontra-se dividida. Como o objetivo principal deste trabalho está focado nos fóruns
catarinense, não será aprofundado o que a cada unidade desta divisão compete, seja sob a ótica
administrativa ou jurídica.
O direito brasileiro prevê a existência da Justiça Federal e das Justiças Estaduais, bem
como da Justiça Especializada e Justiça Comum. Compõem a Justiça Especializada: a Justiça
Militar, a Justiça Eleitoral, a Justiça do Trabalho e as Justiças Militares e Estaduais (SANTA
CATARINA, 2006, p.13)
16
Compete à Justiça Militar as causas penais fundadas no direito penal militar e na Lei de
Segurança Nacional, à Justiça Eleitoral, as causas relacionadas com eleições políticas; à Justiça
do Trabalho, as causas oriundas da relação do trabalho. A Justiça Comum é composta pela
Justiça Federal e pela Justiça Estadual Ordinária (SANTA CATARINA, 2006, p. 13)
Á Justiça Federal e a Justiça Estadual competem as demais matérias não abrangidas
pelas Justiças Especiais. Por essa razão, são chamadas Justiça Comum. Via de regra, pode-se
afirmar que cabem à Justiça Federal as causas em que a União, entidade autárquica ou empresa
pública federal, forem interessadas na condição de autoras, rés, assistentes ou oponentes
(SANTA CATARINA, 2006).
Este apanhado supra, dá uma idéia geral do Poder Judiciário do país, porém, o que
interessa, virá a partir deste momento focar o estudo sobre a justiça estadual.
O Tribunal de Justiça Catarinense possui órgãos de natureza administrativa, de
julgamento e disciplinadores.
São considerados órgãos administrativos, o Tribunal Pleno formado pelos 40
Desembargadores, sendo que um quinto destes é composto por mais dois pilares da Justiça, o
Ministério Público e da Advocacia, que por sua vez são indicados em uma lista sêxtupla pelos
órgãos de representação das respectivas classes. Cabe ao Tribunal Pleno, por uma maioria
absoluta a formação de uma lista tríplice, enviando-a ao Governador do Estado que num prazo
determinado escolherá um de seus integrantes para nomeação (SANTA CATARINA, 2006)
Compete ao Tribunal Pleno:
- eleger e dar posse ao presidente e demais desembargadores titulares de cargos
de direção;
- dar posse a novo desembargador;
- eleger, dentre os desembargadores, os que devam compor o Tribunal Regional
Eleitoral, na condição de membros efetivos e substitutos;
- votar o regimento interno e suas emendas (SANTA CATARINA, 2006).
O Conselho de Administração é o segundo órgão na esfera organizacional do Poder
Judiciário. A Resolução n. 002/00-TJ instituiu este conselho, designando-o como órgão de
consulta da Presidência do Tribunal de Justiça. Composto por 12 (doze) membros, assim
distribuídos: Membros natos, o Presidente, 1°, 2° e 3° Vice-Presidentes, a Corregedoria-Geral
da Justiça, o Presidente do Fundo de Reaparelhamento da Justiça (cargo exercido também por
17
um desembargador) e o Presidente da Conta Única de Depósitos Judiciais, e mais cinco
desembargadores designados pelo Presidente (SANTA CATARINA, 2006).
Os Órgãos de Julgamento são divididos em 7 (sete), sendo eles: Tribunal Pleno, cuja
competências judiciais são definidas pelos artigos 88 e 89 do CDOJSC (Código de Divisão de
Judiciária do Estado de Santa Catarina), como privativa para processar e julgar tendo como
exemplos:
- nos crimes comuns, o vice-governador do Estado, os deputados estaduais e o
procurador-geral de justiça;
- pedido de intervenção federal no Estado, bem como representação para
intervenções municipais e dentre outros (SANTA CATARINA, 1979).
Ainda como julgadores, Seção Civil, Grupos de Câmaras, Câmaras Civis Isoladas,
Câmara Civil Especial, Câmaras Criminais Reunidas e Isoladas. Como Órgãos Disciplinadores
existem a Corregedoria-Geral da Justiça e o Conselho da Magistratura. No Tribunal de Justiça
os órgãos estão hierarquizados em cinco níveis, na seguinte ordem de subordinação:
Presidência; Direção-Geral Judiciária e Administrativa; Diretoria; Divisão e Seção. Nos
organogramas 1 (um), 2 (dois) e 3 (três) do Anexo, apresenta-se uma melhor visualização do
Tribunal Pleno, do Tribunal de Justiça e os Órgãos Julgadores, por meio dos organogramas
(SANTA CATARINA, 1979).
Dando continuidade da estrutura do Poder Judiciário Catarinense, destaca-se a Justiça
de Primeiro Grau. Dividida por Comarcas, e que possui também seus aspectos jurisdicionais e
administrativos, funções estas exercidas pelos Juízes e a Secretaria Forense. As Comarcas
existentes, por serem diferentes umas das outras possuem particularidades, isto é, não possuem
estruturas padronizadas. Comarcas são delimitações territoriais dentro das quais os juízes
exercem a função jurisdicional e são constituídas de um ou mais municípios. Atualmente, há
em nosso estado 110 (cento e dez) comarcas (SANTA CATARINA, 1979).
A competência de cada juiz, estabelecido por lei, é determinada pela abrangência
territorial da comarca, abrangência esta denominada como Circunscrição, conforme
demonstrado no Apêndice C, que mostra a que Comarca os municípios pertence quanto às
questões jurisdicionais. Comarcas são classificadas por entrâncias, que quer dizer lugar de
ordem das circunscrições judiciárias. Esta classificação é decorrente dos efeitos legais, regida
pelo artigo oitavo do Código de Divisão e Organização Judiciária do Estado de Santa Catarina
(CDOJSC), onde o número de habitantes e o movimento forense (número de processos) se
18
tornam os itens mais importantes desta classificação. Portanto a divisão numérica fica assim
distribuída: 76 (setenta e seis) Inicias, 21 (vinte e uma) Intermediárias, 12 (doze) Finais e 1
(uma) Especial sendo esta a Capital do Estado, cada categoria possuindo particularidades
diferentes, com isso, totaliza-se 110 Comarcas (SANTA CATARINA, 1979).
O presente trabalho teve como foco de pesquisa, os fóruns catarinenses, palavra
derivada de foro, um local para debates. Nestes Fóruns existe uma divisão organizacional,
conforme demonstrado no organograma 4 (quatro) do Anexo. Os Cartórios, também
denominada como Vara, sendo este o que define o limite de competência de cada Magistrado
(SANTA CATARINA, 2006).
A quantidade de Varas e ou Cartórios, está relacionada na sua divisão por entrâncias.
As de entrância Inicial são constituídas de uma única vara, com isso, todas as causas levadas
ao Fórum serão submetidas à apreciação deste único Magistrado, não importando a natureza
do processo (criminal, cível, família, fazenda, etc.). Comarcas de entrâncias Intermediárias,
Finais e Especial possuem duas ou mais varas, conseqüentemente tendo dois ou mais
Magistrados, sendo assim os processos distribuídos por sorteio (SANTA CATARINA, 2006).
A função jurisdicional desenvolve-se sobre uma base de recursos humanos e materiais
e serviços administrativos. Estes recursos humanos são compostos pelo pessoal da Justiça de
Primeiro e Segundo Grau, responsáveis pela prática da atividade administrativa (SANTA
CATARINA, 2006).
As comarcas, por serem diferentes umas das outras quanto ao número de varas e outras
particularidades, não possuem estruturas padronizadas. A estruturação põe em destaque as
relações de autoridade, subordinação, coordenação, decisão e controle de trabalhos. Conforme
o organograma 4 (quatro) do Anexo, a Direção do Foro é exercida por um Magistrado que se
encontra na comarca e acumula as funções jurisdicionais e administrativas, pois é a ele que
cabem as decisões administrativas em nível mais elevado (SANTA CATARINA, 2006).
No mesmo organograma 4 (quatro) do Anexo, visualiza-se a Secretaria, que por sua
vez está vinculada hierarquicamente à Direção do Foro, e compete a esta Secretaria a
coordenação e o controle das gestões administrativas do fórum, onde suas atribuições foram
previstas por regimento interno do Poder Judiciário (SANTA CATARINA, 2006).
19
2.3.1. Funções do Diretor Forense
Conforme esclarecido anteriormente, o Magistrado exerce cumulativamente as funções
de Diretor Forense (quando assume) e o de Juiz de Direito, vinculado a uma determinada Vara.
Esta determinação esta baseada pelo artigo109, do Código de Divisão e Organização Judiciária
do Estado, (CDOJSC). O Magistrado exercerá a Direção onde houver na comarca mais de um
juiz, será escolhido preferencialmente, o mais antigo e desde que aceite a indicação do
mandato por 02 (dois) anos. Em comarcas iniciais, isto é uma única vara, a Direção é assumida
automaticamente e seu mandato dura enquanto o mesmo se encontrar na comarca (SANTA
CATARINA, 1979).
Compete à Direção Forense:
-
superintender a administração e a polícia do fórum, sem prejuízo da
competência dos demais juízes, quanto à polícia das audiências e sessões do Júri;
-
elaborar o Regimento Interno do fórum, submetendo-o à apreciação do
Presidente do Tribunal;
-
requisitar do Tribunal de Justiça o material de expediente para o serviço em
-
conceder licença até 90 (noventa) dias, dentro do ano, aos servidores da Justiça,
geral;
ouvidos, previamente, os juízes aos quais sejam diretamente subordinados, se a licença for
para trato de interesses particulares;
-
determinar a época de férias desses servidores e do juiz de paz, observado o
disposto na parte final do item anterior;
-
impor penas disciplinares a servidores da Justiça não subordinados a outra
autoridade;
-
remeter à Diretoria de Administração do Tribunal o boletim de freqüência dos
servidores remunerados pelos cofres públicos, para elaboração das folhas de pagamento;
-
dar posse aos Juízes de Paz e aos servidores da Justiça, salvo as exceções
previstas neste Código;
art. 75;
propor a criação de cargo de oficial de Justiça, na forma do parágrafo único do
20
-
promover e presidir o concurso para preenchimento dos cargos de servidores da
Justiça da sua comarca;
-
prestar informações ao Presidente do Tribunal sobre a lista tríplice para
nomeação, pelo Governador do Estado, do juiz de paz e seus suplentes;
-
abrir, encerrar e rubricar os livros dos auxiliares da Justiça e resolver as dúvidas
por eles suscitadas, ressalvada a competência do juiz dos registros públicos;
-
requisitar aos órgãos policiais licença para porte de armas destinadas a
servidores da Justiça;
-
visar os balanços dos comerciantes, na forma da lei de falências;
-
processar e julgar os casos de perda do cargo de juiz de paz, com recurso
voluntário para o Tribunal Pleno (SANTA CATARINA, 1979).
Como se observa, são inúmeras as atribuições, ligadas ao cargo de Diretor, que após
uma análise mais aprofundada, demonstra excessivos trabalhos que certamente fazem parte do
planejamento operacional.
2.3.2. Funções do Secretário Forense
Independentemente da divisão existente, isto é, inicial, intermediária ou final as
atribuições exercidas pelas Secretarias são atividades de natureza tipicamente administrativas,
tarefas que envolvem planejamento, organização, orientação e controle de ocorrências
funcionais, atividades administrativas e disciplinares.
Para Chiavenato (2000), o administrador, independentemente de ser Diretor, Gerente
(Secretario Forense), Chefe de Departamento, ou mesmo Líder de equipe, passa a ser uma
pessoa indispensável para qualquer tipo de organização, privada ou pública.
O autor ainda reforça que administrar é sobretudo lidar com pessoas, ter ênfase no
ambiente, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa
(CHIAVENATO, 2000).
Conforme resolução interna do Poder Judiciário Catarinense, a atividade do Secretário
Forense possui atividade de natureza administrativa que envolve justamente os chamados
POC3, planejamento, organização, comando, coordenação e controle, atividades estas sobre
21
bens patrimoniais, comunicações oficiais, gerenciamento disciplinares, e todo serviço ligado
direto ou diretamente em questões administrativas (SANTA CATARINA, 2006)
Abaixo se encontram algumas atribuições desenvolvidas pela Secretaria Forense,
determinada por resolução, mas vai mais além:
-
elabora e renova o cadastro funcional dos servidores remunerados e não
remunerados;
-
requisita verbas de adiantamento para despesas de limpeza, conservação e
manutenção do Fórum;
-
abre e controla contas bancárias de caráter administrativo da Direção do Fórum;
-
responsabiliza-se pelo recolhimento de valorares referentes a telefonemas
particulares, taxas de inscrição em concursos, cópias xerográficas e outras ligadas á
administração do Fórum;
-
controla os bens patrimoniais mantendo-os em condições de uso;
-
providencia a requisição de novos bens e a baixa dos considerados inservíveis;
-
mantém atualizados registros funcionais comunicando as ocorrências á
Secretaria do Tribunal de Justiça;
-
elabora as correspondências da Direção do Fórum, e as relativas ao serviço da
Secretaria;
-
responsabiliza-se pela guarda dos livros de caráter administrativo e demais
documentos da Secretaria;
-
planeja, organiza, orienta e controla as atividades relacionadas com: requisição,
guarda e utilização de materiais de expediente e de consumo, fornecimento de cópias
xerográficas, serviço de biblioteca, recepção e expedição de correspondências oficiais e
arquivo de processos e documentos;
-
controla o ponto dos servidores, encaminhando mensalmente á Secretaria do
Tribunal de Justiça, o boletim de freqüência com registro de faltas e atrasos;
-
fornece informação em processos administrativos (disciplinares) dos servidores
o Fórum;
-
avalia juntamente com os Escrivães, os servidores do Foro, para efeitos de
promoção e concessão da gratificação de produtividade;
22
-
estabelece, em conjunto com o Diretor do Foro e sob orientação do Tribunal de
Justiça, as bases em que deve funcionar a Administração do Foro Judicial, dando aos
servidores nela lotados a disposição necessária para melhor desempenho;
-
adota providências para controle da vida funcional dos servidores, estagiários e
bolsistas;
-
elabora e renova o cadastro funcional dos servidores remunerados e não
remunerados;
-
elabora Portarias que envolvam interesses de servidores (licenças, transferências
de férias, substituição, tratamento de saúde, lotação, entre outras);
-
adota providências prévias para a posse de servidores (orientação para
realização de exames médicos, contatos com a Junta Medica, conferência da documentação
necessária, e outros procedimentos);
-
oficia o Tribunal de Justiça, indicando em lista tríplice os Juízes de Paz e
suplentes; (SANTA CATARINA, 2006).
Como observa-se, muitas atribuições dadas ao cargo da Secretaria estão efetivamente
ligadas a atos administrativos como também ao planejamento operacional. Evidentemente
muitas atribuições ligadas a Direção é executada pela Secretaria, justamente esse é o ponto,
caracterizar assim a possibilidade da autonomia do Secretário, em tomadas de decisão sobre as
atividades administrativas.
2.4
Cultura e Poder Organizacional
Importante destacar que, em qualquer organização, a cultura organizacional é peça
inerente na sua formação, portanto, neste capítulo está sendo tratado sobre tal tema, junto a ele,
trata-se também sobre poder organizacional e estilos de liderança.
2.4.1. Cultura Organizacional
Etimologicamente a palavra cultura provém do latim de cultura, não sofrendo tradução
para o português e é usada, para designar o ato ou efeito de cultivar. Depreendemos então que
a cultura precisa ser “cultivada”, mantida e que como tudo que é cultivado nasce, cresce e
declina (ROSA, 2007).
23
Freitas (1991) conceitua cultura organizacional com um conjunto de produtos
concretos por meio do qual o sistema é estabilizado e perpetuado, incluindo mitos, sagas,
linguagens, símbolos, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
Para Srour (1998), a cultura organizacional exprime a identidade da organização e
segundo Fleury (1996), desvendar a cultura de uma organização é necessário recuperar o
momento histórico, propiciando assim o pano de fundo necessário para a compreensão da
natureza, das metas e objetivos.
Baseado nisso, importante resgatar um pequeno histórico do Poder Judiciário
Catarinense.
O primeiro órgão judiciário instalado no Brasil foi a Relação da Bahia, criada pelas
Cortes Espanholas em 1587, no reinado de Felipe II, rei da Espanha e de Portugal. Esta
Relação foi instalada em 1609 (SANTA CATARINA, 2006).
A Constituição de 1824, portanto, 215 anos após a instalação da Relação da Bahia,
estabelecia que houvesse em cada Província do País um Tribunal da Relação, cujo objetivo era
aproximar a justiça do povo (SANTA CATARINA, 2006).
Entretanto, foram instaladas apenas quatro Relações: a de Pernambuco, São Luiz do
Maranhão, Bahia, instalada em 1609, e a da Corte, compreendendo, além do Rio de Janeiro, as
Províncias centrais e as do sul, inclusive Santa Catarina (SANTA CATARIBA, 2006).
Decênios mais tarde, através do Decreto 2.342, de agosto de 1873, foram criadas mais
sete Relações, uma dessas na cidade de Porto Alegre, com jurisdição no Rio Grande do Sul e
Santa Catarina (SANTA CATARINA, 2006).
Durante muitos anos Santa Catarina viveu jurisdicionada à Relação de Porto Alegre.
Até 1891, havia uma Justiça Única (Justiça unitária), âmbito nacional, isto é, uma só
organização judiciária estendia-se por todo o território brasileiro (SANTA CATARINA,
2006).
A partir de 1891, o organismo da justiça unitária foi substituído pelo organismo da
Justiça dual – a Federal e a dos Estados. Cada Estado reger-se-á pela Constituição que adotar,
respeitando os princípios constitucionais da União, e baseados na sua primeira Constituição
Estadual (1891), no seu artigo 47 o Poder Judiciário assim ficou: Superior Tribunal de Justiça
com sede na capital, Juízes de Direito e suplentes nas respectivas comarcas, Tribunais de Júri,
24
nas sedes das comarcas, Tribunais Correcionais e Juízes de Paz nos respectivos Distritos
(SANTA CATARINA, 2006).
A Constituição Estadual de 11 de junho de 1891 institui como órgão de segunda
instância o Superior Tribunal de Justiça, composto de cinco magistrados, denominado
desembargadores (SANTA CATARINA, 2006).
O Estado foi dividido em quatorze comarcas: Desterro (Capital), São José, São Miguel,
Tijucas, Itajaí, Blumenau, São Francisco, Joinville, São Bento, Laguna, Tubarão, Araranguá,
Lages e Curitibanos. Comarca é uma circunscrição judiciária, demonstrado no Apêndice C,
sob a jurisdição de um ou mais juizes de direito. Atualmente, no estado catarinense existem
110 comarcas, divididas em 40 Circunscrições, conforme Apêndice C, (SANTA CATARINA,
2006).
Mantendo até a presente data, e considerando como órgão do Poder Judiciário, além do
Supremo Tribunal Federal (STF), o Superior Tribunal de Justiça (STJ), os Tribunais Regionais
Federais e Juízes Federais, os Tribunais e Juízes do Trabalho, os Tribunais e Juízes Eleitorais,
(que são exercidos pelos juizes dos estados), existe os Tribunais de Juízes Militares, os
Tribunais e Juízes dos Estados, do Distrito Federal e Territórios (BRASIL, 1988).
Neste pequeno histórico, nas entre linhas se encontra a formação da cultura
organizacional, formada e norteada pelas sucessivas alterações das constituições federal e
estadual, além de alguma alteração proposta pelo próprio Poder Judiciário, que, por exemplo,
havendo a necessidade do crescimento do número de Magistrados, tomando por base o volume
populacional e ou volume de processos, será realizada mediante proposta de lei do próprio
Tribunal de Justiça, solicitando ao Poder Legislativo, a sua aprovação, por ser este o órgão
competente para criação da devida lei.
Dando continuidade as várias mudanças da Constituição Federal, há de se registrar,
como significativa, no âmbito funcional administrativo, a separação realizada a partir da
Constituição Federal de 1988, em que o Poder Judiciário não mais se limita à sua função típica
– atividade jurisdicional -, mas passou a exercer em caráter excepcional funções
administrativas, dando assim uma maior autonomia nos processos administrativos (BRASIL,
1988).
25
2.4.2. Poder Organizacional
A centralização do poder nas mãos de uma minoria acaba por alienar a maioria,
gerando indiferença, irresponsabilidade social, acomodação e falta de perspectiva de mudança
no status quo. Estas palavras deixam claro um grave problema na administração sob a ótica do
comando ou de apenas um gestor (KRAUSZ, 1991, p. 12)
Na afirmativa de Morgan (1996, p. 162), para quem “a política organizacional nasce
quando as pessoas pensam diferentemente e querem agir também diferentemente”,
principalmente quando a posição lhes é favorável, conflitos, interesses e poder, quase sempre
andam juntos.
Morgan (1996, p.163), deixa claro que o poder possui força sendo uma forma
categórica na resolução de conflitos, pois é por meio dele que conflitos de interesses são,
afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como. Reforçando esta
visão, Galbraith (1989, p. 8), diz que “qualquer pessoa ou grupo busca o poder para promover
seus próprios interesses”.
O conceito básico de poder, muitas vezes visto como controle, autoridade e força, nos
fornece Krausz (1991, p.15), quando afirma que “poder é a capacidade potencial de influenciar
as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira”.
Na visão de Srour (1998, p. 146) existem diversas formas do exercício do poder, e uma
das mais brutas é aquela que repousa sobre o uso da violência ou sobre as armas, trata-se da
capacidade de “coagir, capacidade esta que, obviamente, prescinde do consentimento do
agente coagido ou dominado”.
Olhando o aspecto psicológico, o poder na sua essência, é um fenômeno subjetivo,
como diz Burns, (apud KRAUSZ 1991, p. 14), “Todos nós temos poder para fazer coisas para
as quais não temos motivo de fazer. [...] Os dois pontos essenciais do poder são motivo e
recursos. Ambos estão inter-relacionados. Faltando o motivo, os recursos diminuem. Faltando
recursos, o motivo permanece inerte. Faltando qualquer um dos dois, o poder desmorona”.
Pode-se diante desta colocação, vislumbrar-se um momento de resistência à mudança.
Podem-se, ainda, citar vários tipos de poder como, coercitivo, legítimo, referência,
compensatório, condicionado, além de outros, mas dois chamam a atenção, o de competência
técnica, ou conhecimento, forma esta muito valorizada nos tempos atuais, mesmo sabendo que
em alguns casos o poder por coerção e ou recompensa possa sobressair, a competência técnica
26
para o contexto em pauta é bem reforçado por Krausz (1991, p.44), quando enfoca “o princípio
do indivíduo certo no lugar certo, no sentido da competência técnica, relevante para a eficácia
organizacional”, considerando o preparo do profissional em relação ao cargo a exercer.
Conforme Galbraith (1989, p. 7), as três fontes do poder podem ser a “personalidade, a
propriedade e a organização”. Sobre a personalidade, está intrínseca a forma de liderança, é a
qualidade do físico, mente, da oratória, da firmeza moral ou de qualquer outra característica
pessoal (GALBRAITH, 1989).
Ainda Galbraith (1989), sobre a propriedade ou riqueza, confere um aspecto de
autoridade, uma firmeza de propósito e isto pode induzir a submissão condicionada.
Mas o que chama a atenção é a visão da organização como fonte de poder, assim
considerada por Galbraith (1989), como a mais importante na sociedade moderna, sendo
primordialmente ligada ao poder condicionado. É admitido que a organização seja
indispensável quando se busca o poder ou se necessita dele, e, portanto, da organização que
provem a persuasão necessária e a conseqüente submissão aos seus propósitos (GALBRAITH,
1989, p.7).
Conforme Crozier e Friedberg, (apud Krausz, 1991, p.32), o poder numa organização,
“... está indissoluvelmente ligados entre si. Os atores sociais não podem atingir seus próprios
objetivos, a não ser através de exercício de relações de poder...”, portanto no contexto
organizacional, qualquer que seja o grau de formalização de um conjunto organizado, a relação
de poder é sinônimo de existência da organização.
Morgan (1996, p. 164) defende que uma das fontes de poder utilizado nas organizações
e que persiste até atualidade, é o uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos, pois,
olhando pelo lado da estrutura organizacional,
o tamanho e o status de um grupo ou departamento dentro de uma organização
normalmente oferecem uma indicação do seu poder dentro da estrutura global, uma
vez que táticas óbvias de controle são rebaixar a importância de uma função ou grupo
de indivíduos ou então adotar uma estratégia de dividir para governar que fragmenta
bases potenciais de poder (MORGAN, 1996, p. 169)
Considerando o poder pelo lado de regras e regulamentos este pode ter uma dupla face.
A propósito Morgan (1996, p. 171) afirma que “essas regras e regulamentos, que são criados,
evocados e usados, podem de maneira proativa como retroativa dentro do quadro de relações
de poder surtir efeitos positivos ou negativos”, em outras palavras, essas regras e regulamentos
27
que orientam o funcionamento da organização, darão um potencial poder a ambos, tanto aos
comandantes quanto aos comandados.
Um fator perigoso do poder no poder, em qualquer organização é o fato de quem está
sobre o comando geral não aceitar a possibilidade de compartilhá-lho, principalmente quanto a
tomada de decisão. Morgan, (1996), mostra como exemplo, de uma forma prática, quando diz
que “a razão oficial dada por Henry II à Business Week no momento em que dispensou seu
Diretor Geral, alegando que o mesmo não via as coisas como ele” (MORGAN, 1996, p. 147).
Outro tipo de poder que também traz grandes reforços é a chamada autoridade formal,
também visto como um poder legitimado. Para Morgan (1996, p.164), “os subordinados
normalmente vêem três características weberianas: carisma, tradição e lei”. Carisma, força
divina conferida a uma pessoa. Tradição, ligada a costumes e práticas oriundas da família, ou
mesmo, “sempre funcionou assim”, e a Lei, legal-racional, burocrática, este último
principalmente está sendo o que e mais evidencia nos dias atuais.
Considerando as organizações públicas, é observado que o poder se reveste sob a forma
de manipulação material ou emocional, gerando burocracia, desinteresse, multiplicação
excessiva de normas, regras e procedimentos no sentido de controlar melhor o trabalho das
pessoas, contudo, prejudicando o funcionamento da organização (TAVARES, 1996).
Um fator importante quanto à administração do poder público, onde a burocracia mais
se caracteriza, é o poder legitimado, para Kwasnicka (1989, p.23), “a burocracia é um sistema
administrativo pelo qual o poder é legitimado e canalizado para a execução de tarefas
orientadas para um objetivo”.
Diante do exposto, e verificando o quanto este poder, principalmente legitimado, esta
relacionado com liderança, conforme afirma Krausz (1991, p. 60) que considera intimamente
relacionado como duas faces de uma mesma moeda, não podendo se manifestar
independentemente, ou seja, liderança pressupõe poder e poder pressupõe alguma forma de
liderança, verifica-se a necessidade de explanar um pouco sobre o tema.
2.4.3. Estilos de Liderança
Considerando a possibilidade de uma comparação entre estilo de liderança e estilo
gerencial e observando no que foi tratado pelo HayGroup (2007), que estilo gerencial é o
28
comportamento do gerente, baseado por seu perfil, podendo ser coercitivo, afetivo, modelador,
optou-se em focar a terminologia de estilos de liderança.
De acordo com Montana e Charnov (2000), “liderança é o processo pelo qual um
indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados”. Pode-se afirmar que liderança é
a prática do poder, é a habilidade de exercê-lo, podendo ser entendida como um processo
interativo de sedução e influência que permeia os jogos do poder nas organizações, também
como um processo por meio do qual, indivíduos transferem sua possibilidade ou poder de
interpretar a realidade para outros (WOOD Jr., 2007).
Segundo Moscovici (1996), existe uma distinção entre líder e estilo de liderança:
líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição
de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua
maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo específico do grupo. A
maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no
grupo é chamada de ‘estilo de liderança (MOSCOVICI, 1996, p. 126).
Estes estilos de liderança praticada pelo líder são capazes de estimular, facilitar e
agilizar o andamento e a consecução das atividades, criando um ambiente propício ao
comprometimento e desenvolvimento individual dos membros da organização. Disso
possivelmente decorre um desenvolvimento da organização. Ou, inversamente, a postura do
líder pode promover a competição negativa até o desmembramento do grupo, como também a
desmotivação, ação e a falta de comprometimento e de envolvimento nas atribuições
individuais, prejudicando, em algum nível, o desempenho nos andamentos dos trabalhos da
organização.
Autores como, Etzioni (1989), que acredita na capacidade baseada nas qualidades
pessoais para induzir seguidores, ou como Tannenbauem (apud Kauz, 1991, p.59), afirma que
“liderança interpessoal numa situação e dirigida... para atingir uma meta ou metas”. O que se
pode observar é a semelhança, a personalidade do líder imperando sobre os atos.
Numa relação entre liderança e poder, segundo Krausz (1991), pode-se considerar
quatros estilos básicos, liderança coercitiva, controladora, orientadora e integradora.
Na liderança coercitiva, como o nome deixa claro, predomina o poder de coerção e de
posição, caracterizando-se por depender sua efetivação de alguma forma de pressão, isto é,
viabiliza-se por punição ou penalidade.
Conforme Krausz (1991), a filosofia básica desse estilo é a falta de respeito pelo ser
humano, por seus sentimentos, necessidades e capacidades. Os “líderes coercitivos tendem a
abusar do poder que lhes é atribuído, impondo através da pressão os seus pontos de vista
29
fazendo prevalecer sua vontade, seu direito e levando os liderados a abdicarem dos deles.”
(KRAUSZ, 1991, p. 67).
Lamentavelmente, ainda nos dias atuais, independentemente da organização, mesmo
que seja regida por normas e regimentos internos, frases como “eles têm que ser tratados com
rédea curta”, “o jeito é agüentar a pressão dos desmandos da chefia para garantir o emprego ou
cargo”, ou também “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, são características claras da
existência de líderes com estilo coercitivo, enrustido ou não.
Desde os tempos em que Taylor concentrou-se no estudo de Tempos e Movimentos,
permitindo que o trabalhador praticasse a tarefa com o mínimo de esforço e o máximo de
produtividade, se deu a primeira inserção do papel do supervisor. Esse supervisor nada mais
era do que um controlador. Sua função era averiguar se o trabalho estava sendo feito dentro
dos padrões estabelecidos. Caso não estivesse, a devida providência deveria ser tomada.
Este estilo de liderança, o de controlador, se apóia no poder de posição e de
recompensa, também tendo traços de coerção. Um estilo que mais se aproximam em
organizações onde a burocracia impera, onde a posição da autoridade está correlacionada ao
cargo.
Quanto à liderança orientadora, esta tem semelhança com a liderança controladora, pois
existe relação ao poder de posição, apenas sendo um pouco mais leve, mais ameno, menos
restritivo, facilitando o crescimento profissional das pessoas e ampliando o relacionamento de
áreas e níveis diferentes, com isso valorizando mais as pessoas que as posições que ocupam,
defende Krausz (1991).
E, por último, a liderança integrada emprega o poder de recompensa, de conhecimento
e conexão e competência. Enfatiza a colaboração e o respeito.
Estes líderes não costumam ser o foco das atenções, mas estão como facilitadores da
convergência de esforços. É uma liderança que influencia mais por seus atos e exemplos, sua
coerência, abertura, transparência e credibilidade. Talvez por isso, torna-se transformadora,
segundo Bruns (apud, Kauz, 1991, p.), “pois em última instância a moral impera, já que é
elevado o nível da conduta humana e na aspiração ética do líder e do liderado”.
Indiferentemente dos estilos aqui apresentados, respeitando a individualidade do líder,
o fator preponderante, é a continuidade dos trabalhos, motivo este quando uma das tarefas
mais importantes do líder, que é a de ajudar as pessoas a produzirem juntas, mas do que são
capazes de produzirem sozinhas.
30
2.5
Relações do Trabalho
Tradicionalmente, as relações de trabalho no universo do funcionalismo público, têm
sido regidas por estatutos, bem distintos dos vigentes no setor privado. Conforme Cheibub
(2000), o traço mais característico era a prevalência da doutrina da soberania do Estado, isto é,
da prerrogativa da determinação unilateral pelo Estado das condições de remuneração e de
normas de trabalho aos servidores públicos.
Por força da evolução da sociedade, estas doutrinas têm sido substituídas por práticas
da negociação, uma prova concreta disto, está na própria Constituição Federal de 1988, que
indica a possibilidade de o setor público ter uma representação sindical.
No Brasil, existe uma particularidade, conforme é demonstrada por Cheibub (2000),
onde afirma que, apesar da existência do reconhecimento legal dos sindicatos dos funcionários
públicos, falta uma política que institucionalize essas relações, quer dizer, governo e
funcionários. A negociação coletiva no setor público é, em geral, mais limitada,
principalmente levando em consideração determinados focos num órgão que em certas
situações é dominada por cargos indicativos, os chamados cargos comissionados, e no setor
privado esta coletividade é muito maior. Mas, basicamente, sua adoção, por mais restrita que
seja, institucionaliza canais e procedimentos de negociação, aumentando a previsibilidade nas
relações entre governos e sindicatos e diminuindo a margem de arbítrio exercido por esses
atores. Essa institucionalização adquire uma importância central nas relações de trabalho no
setor público devido à natureza multilateral das negociações coletivas neste setor.
A história do Poder Judiciário Catarinense, pode ser dividida em dois tempos, em duas
épocas, uma quando a classe dos Magistrados estava vinculada com os demais servidores e
como as alterações principalmente no campo salarial estavam na dependência do Poder
Executivo Estadual, a relação de trabalho com os demais servidores era muito mais próxima. A
partir do momento em que esta vinculação ocorreu ficou evidente o tratamento dado à classe
dos servidores. Uma visão de patrão e empregado é inevitável, mesmo considerando a classe
da Magistratura como membro do estado.
Reforçando a situação supra, quando Fischer (1987, p.19) afirma que “as relações do
trabalho são determinadas pelas características das relações sociais, econômicas e políticas da
sociedade abrangente”, é visto claramente essas situações, a econômica e a social, sendo assim
o conflito é inevitável.
31
2.6
Desafios e impasses na Gestão
Desconsiderar a inexistência de implicações e, principalmente, em desafios nas gestões
administrativas, independentemente, do tipo da organização, pública ou privada, pode ser um
equívoco, portanto, neste capítulo, abordam-se as alternâncias de cargo ou função e seus
conflitos e as mudanças de filosofia.
2.6.1. Alternâncias de Cargo/Função e seus conflitos, mudança de filosofia
A análise anteriormente procedida sobre a diferença entre organizações pública ou
privada, já deixou claro, que administrativamente nada se difere. Desde o início dos estudos da
administração clássica Fayol (l994), já discutia a importância da estabilidade no emprego,
cargo ou função. Dentre os princípios citados por Fayol (1994), um deles, o décimo segundo
deixa claro, que o autor defende a importância da estabilidade, pois havendo o deslocamento
após a inicialização dos trabalhos ou assim que terminar, o tempo não será apto para um bom
andamento dos serviços, e se repetir indefinidamente, a função jamais será bem
desempenhada.
Fayol (1994) afirma ainda que tal instabilidade seja temível, trazendo conseqüências
desastrosas, pois é necessário tempo para ter conhecimento dos homens e da organização,
inspirar confiança em si mesmo e principalmente nos outros.
Portanto, a rotatividade é expressa por meio de uma relação percentual de admissões e
os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização no decorrer de
certo período de tempo (CHIAVENATO, 1998, p.176)
Mobley (1992) define rotatividade de pessoal como sendo a suspensão da condição de
membro ou desligamento (voluntário ou involuntário), de uma organização por parte de um
indivíduo que recebe a compensação monetária por seus trabalhos desenvolvidos dentro ou
fora da organização.
Um dos grandes problemas tão debatidos sobre a rotatividade, diz respeito ao
envolvimento com a organização, segundo Robbins (2002, p.21) “os funcionários estão diante
de um mundo que oferece menos permanência e previsibilidade do que o existente nas décadas
passadas. O contrato informal de lealdade anteriormente existente entre funcionários e
empregador foi irrevogavelmente rompido”.
32
Para Chiavenato (1998) existem três níveis de avaliação nos custos da rotatividade,
primários, secundários e terciários: primários são aqueles que estão relacionados com o
desligamento propriamente dito, onde os custos de recrutamento e seleção, registro de
documentação, integração e o próprio desligamento, em outras palavras, a admissão e
demissão do funcionário ou empregado. Mobley (1992) baseado em vários estudos e pesquisas
também afirma que a rotatividade ou turnover é altamente dispendiosa.
Ainda Chiavenato (1998), quanto aos secundários: uma maneira qualitativa de
avaliação, pois, atinge reflexos na produção, atitude do pessoal, extralaboral, extraoperacional, e, por último, o custo terciário que incluem custo extra-investimento, e perdas nos
negócios.
Mobley (1992), também defende custos negativos como a queda no nível de
desempenho que “na medida em que o empregado que deixou a organização tinha habilidades
especiais e/ou ocupava uma posição-chave, a perda pode ter um efeito conturbador que vai
além da posição vaga, podendo perdurar até a vinda do substituto” (MOBLEY, 1992, p.38).
Mais dois pontos negativos descritos por Mobley (1992) merecem destaques, o de
queda nos padrões sociais e de comunicação e a queda no moral. Sendo os padrões sociais e a
formalidade e informalidade da comunicação como características a toda organização, em
algum momento, quando alguém valioso sair da organização, e que se encontrar no centro dos
esquemas de comunicação ou um grupo de trabalho coeso, a rotatividade terá um efeito
negativo sobre os que permanecem.
Quanto ao moral, Mobley (1992) se refere justamente ao preenchimento das vagas
existentes, o que pode em certos casos causar um ser desconforto para ocupação dessas vagas.
Dentro de uma visão macro no sistema judiciário catarinense, quanto aos custos
primários é bastante baixo, e não poderia ser diferente, pela tranqüilidade na estabilidade do
emprego em que o sistema público oferece.
Considerando como já mencionado acima, os custos secundários e terciários, mais os
pontos negativos de Mobley (1992), os itens que mais chamam a atenção é o reflexo na
produção e a atitude do pessoal, pois os mesmos estão ligados a readaptação na forma em que
o gestor desempenha seu trabalho na Direção.
Todo e qualquer profissional, necessita de tempo para iniciar-se em uma nova função
ou uma determinada tarefa para chegar a desempenhá-la bem, admitindo que seja dotado das
33
aptidões necessárias, constata-se amiúde, que um chefe de mediana capacidade, mas estável, é
infinitamente preferível a chefes da alta capacidade, porém instáveis (FAYOL, 1994, p. 61).
34
3
METODOLOGIA DO ESTUDO
No transcorrer deste capítulo é abordado o método de pesquisa, por meio da
caracterização da pesquisa, informando a população e qual a amostra da mesma e os
instrumentos para análise dos dados, definição e constitutiva e operacional dos termos.
3.1
Caracterização da pesquisa
A ciência é uma das formas de se ter acesso ao conhecimento e sua atividade básica é a
pesquisa, mesmo que as lentes do pesquisador muitas vezes, como qualquer observador,
podem estar imbuídas de crenças. A pesquisa é uma das melhores formas de adquirir o
conhecimento.
Lakatos e Marconi (1992) conceituam pesquisa como um procedimento formal,
contendo método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui
no caminho para se conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais, por meio de métodos
científicos para encontrar respostas para as questões propostas. Reforçando este pensamento,
Gil (1999, p.42) define que “objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Para o desenvolvimento de uma pesquisa se faz necessário a definição da metodologia
do trabalho. Para Gil (1999), o método tem por objetivo proporcionar ao pesquisador os meios
técnicos para garantir o procedimento e a precisão no estudo dos fatos. Método é um caminho,
uma forma, uma lógica de pensamento (VERGARA 1998, p.12). Portanto, para a execução
deste trabalho foi utilizado o método teórico-empírico, método caracterizado pela junção da
teoria e observação da realidade.
Uma pesquisa do tipo descritiva possui como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população e/ou fenômeno e o estabelecimento de relações entre
variáveis. Tal pesquisa possui o intuito de verificar as características de um determinado
grupo, como sexo, nível de escolaridade, como também, possui o objetivo de levantar as
opiniões, atitudes e crenças de uma população (GIL, 1999, p.44).
Conforme Vergara (1998, p. 45), a pesquisa descritiva “expõe características de
determinada população ou determinado fenômeno, apesar de não possuir compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.
35
Do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa baseou-se na de tipo
quantitativa, traduzindo em números, opiniões e informações, para classificar e analisar os
dados obtidos.
Por explorar situações reais, o procedimento metodológico será o estudo de caso.
Conforme Gil (1999), o estudo de caso é um estudo de observação da realidade que investiga
um fenômeno atual dentro deste contexto, quando as fronteiras entre o fato de interesse
científico e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias evidências.
Ainda dentro do delineamento da pesquisa, a coleta dos dados, ou (surveys), se
caracteriza pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Gil
(1999), ainda afirma que os levantamentos por amostragem gozam hoje de grande
popularidade entre os pesquisadores.
Para Gil (1999, p.71), existem algumas vantagens neste tipo de levantamento, cabendo
destacá-las como segue:
a)
Conhecimento direto da realidade. À medida que as próprias pessoas informam acerca de seu
comportamento, crença e opiniões, a investigação torna-se mais livre de interpretações calcadas
no subjetivismo dos pesquisadores.
b)
Economia e rapidez. Quando os dados são obtidos mediante questionários, os custos tornam-se
relativamente baixos.
c)
Quantificação. Os dados obtidos mediante levantamentos podem ser agrupados em tabelas,
possibilitando a sua análise estatística.
Isso considerado informe-se que o presente trabalho preocupa-se inicialmente em
definir qual a população e a amostra pesquisada.
A população definida foi representada pela totalidade de titulares dos cargos de
Secretarias e de Escrivanias que prestam serviços lotados em cada uma das cento e dez
comarcas do Poder Judiciário de Santa Catarina, endereçando-se aos mesmos o questionário
anteriormente mencionado, visando obter as respostas necessárias ao equacionamento dos
problemas levantados pela referida pesquisa, sendo que a amostra foi estabelecida como aquele
conjunto de questionários efetivamente devolvidos a este pesquisador, caracterizando-se esta
como um estrato proporcional do universo de servidores que compõem a totalidade da mão de
obra que presta serviços nos fóruns catarinenses.
36
Registre-se que o procedimento metodológico para a coleta dos dados foi o de
observação simples com levantamento, como já dito, por meio da aplicação de questionários a
uma população precisamente definida.
Na seqüência procedeu-se a análise de resultados da pesquisa a partir das informações
constantes dos questionários devolvidos, valendo-se de indicadores pré-selecionados,
definindo o perfil do público pesquisado - sexo do conjunto amostral, seu nível de
escolaridade, o cargo ocupado junto ao Fórum, o tempo de serviço no mesmo, a função
exercida e tempo de exercício na mesma - inter-relacionando e integrando os resultados dos
diversos questionamentos efetivados, visando a obtenção de conclusões mais aprofundadas e
abrangentes a propósito do problema estudado, inclusive envolvendo questões sobre relações
interpessoais no ambiente de trabalho, sobre a importância de interferência da Magistratura na
gestão administrativa forense e a sustentabilidade e o desempenho na gestão dos processos
administrativos diante da rotatividade diretiva nos fóruns, dentre outros.
Uma vez consolidados os dados pertinentes à população pesquisada, segue a análise
especificando o tratamento de questionamentos sobre aspectos qualitativos da vida forense e
que estão diretamente ligados ao objeto do presente trabalho, tais como as relativas à
indagações sobre a interferência, ou não, da alternância da titularidade da direção nas
atividades rotineiras da administração, sobre a ocorrência de remanejamentos de pessoal em
função de tal alternância, sobre a importância da autonomia da Secretaria nas atividades
administrativas e a propósito, de questões quanto a necessidade de adaptação dos liderados
ante as sucessivas mudanças de Direção, dentre outras questões.
3.2
População e Amostra
O universo ou população, conforme Lakatos e Marconi (1992), são os conjuntos de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.
Lakatos e Marconi (1992), ainda comentam que a delimitação do universo consiste em
explicar que pessoas ou coisas, fenômenos e etc., são pesquisadas, enumerando suas
características comuns, tais como, sexo, faixa etária e organização a que pertencem.
Reforçando o conceito de população, Gil (1999) comenta que população é um conjunto
de elementos que possuem determinadas características e que comumente fala-se como uma
referência ao total de habitantes. Para tanto a população em questão é a do Poder Judiciário
estadual, considerando apenas a Justiça de Primeiro Grau, sendo esta dividida em 110
37
comarcas, totalizando 4.922 servidores, assim distribuídos: concursado; comissionados;
bolsistas e funcionários de outros órgãos a disposição (Dez./2006).
A amostragem, conforme Gil (1999) é um subconjunto do universo ou da população,
por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população.
Portanto a amostragem utilizada foi aleatória estratificada proporcional, sendo que este é um
caso específico em que à proporção de cada departamento da população se mantém na
amostragem (BARBETTA, 1999). Para cálculo da amostragem, a população considerada foi
formada pelos secretários e escrivões de todas as Comarcas, totalizando 409 servidores. Como
a margem de erro admissível é de 5% (cinco por cento) e a fórmula n= N/1+N*E², com isso
chega-se a uma amostra de 202 pessoas, calculado na seguinte maneira:
N = 409 servidores
E0 = erro amostral admissível = 5% (E0 = 0,05)
n0 = 1/(0,05)2 = 400 servidores
n = 409x400/(409+400) = 202 servidores
Regiões
Total Absoluto
Sul
65
Grande Florianópolis
53
Norte
46
Planalto Norte
17
Planalto Serrano
30
Vale do Itajaí
77
Meio-Oeste
47
Oeste
74
409
TOTAL
Tabela 1 – Tabela proporcional de pesquisa
Fonte: Dados primários (2007).
Total Relativo
15,89%
12,96%
11,25%
4,16%
7,33%
18,83%
11,49%
18,09%
100%
Total das Respostas
07
11
08
01
05
10
11
12
65
Total Relativo
10,77%
16,92%
12,31%
1,54%
7,69%
15,38%
16,92%
18,46%
100%
38
Proporcionalidade por Regiões
18%
Sul
11%
Grande Florianópolis
17%
Norte
Planalto Norte
Planalto Serrano
17%
Vale do Itajaí
12%
15%
8%
2%
Meio-Oeste
Oeste
Gráfico 1 – Proporcionalidade por Regiões
Fonte: Dados primários, 2007.
De acordo com as correções efetuadas, e por ser uma amostra estratificada, com o
cálculo da proporcionalidade em cada uma das 110 comarcas, demonstrado de uma forma
sintetizada na supra, devido a uma readequação da caracterização das comarcas e da
amostragem em virtude da quantidade de formulários obtidos em termos de representatividade
da amostra em torno de 30%, e que, caso haja maiores interesses, no Apêndice B se encontra
mais detalhada, a alteração da quantidade de 202 servidores passou para 232 servidores, sendo
tal amostragem suficiente para o alcance dos objetivos propostos do presente trabalho, pois
foram considerados os servidores que possuem uma ligação mais direta com a Direção Forense
e Magistrados.
3.3
Procedimentos de coleta, tratamento e análise dos dados.
Um dos procedimentos metodológicos para a coleta de dados foi o de observação
simples. Para Gil (1999), a observação simples apresenta uma série de vantagens, por exemplo,
facilita a obtenção dos dados sem produzir suspeita nos membros da comunidade, grupo ou
instituições, não havendo nenhuma interferência do pesquisador.
A observação simples do problema proposto, colhendo informações dos funcionários
quanto às implicações administrativas devido à alternância no cargo de Diretor, foi realizada
por meio de questionários aplicados, Apêndice C, a uma amostra da população já definida no
tópico anterior 3.2, pois desta forma pode-se obter uma maior compreensão do que é
39
vivenciado pelos funcionários das Comarcas catarinense, dentro de uma realidade específica,
uma vez que o questionário busca a mensuração de algo (ROESCH, 1999).
Como a população escolhida se encontra distribuída pelo Estado de Santa Catarina, e
aproveitando a rede de computadores que compõe a intranet do Poder Judiciário estadual, foi
desenvolvido um questionário em forma de formulário eletrônico por um profissional da área
de informática, de uma maneira que se facilita não só a rapidez de seu preenchimento, como
também, facilita-se o seu tabelamento dando uma maior segurança na manipulação dos dados.
Para que houvesse o acesso, disponibilizou-se por email, correspondência eletrônica, um
caminho, link, que ao receber a mensagem, dando um simples toque com o mouse sobre a
linha do link, o formulário era acessado. Houve também uma preocupação quanto a não
duplicidade das respostas, ou mesmo sobrescrever o formulário, para isso estava o questionário
vinculado a código de segurança independente.
Conforme Vergara (1999), os dados podem ser tratados de forma quantitativa, para que
possam ser codificados e apresentados de forma mais estruturada e analisados, portanto após o
termino da pesquisa, os questionários, já em fase adiantada, não havendo a necessidade de
serem digitados, os mesmos foram tabulados estatisticamente por meio de planilha eletrônica
realizada por computadores. Após o cruzamento das informações obteve-se uma compreensão
melhor dos problemas vivenciados pelos funcionários em cima do estudo proposto.
Quanto às fontes de dados, no entendimento de Lakatos e Marconi (1999), elas são do
tipo primárias, tais como os questionários que foi aplicados, e as do tipo secundárias são
consideradas a obras literárias, dissertações, artigos de revista.
3.4
Definição constitutiva dos termos
Importante esclarecer neste momento, que definição constitutiva do termo é a definição
da palavra com outras palavras, como definições de dicionário (KERLINGER, 1979, p.46).
Rotatividade na Função: para Chiavenato (1998), é a flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente, isto é, a quantidade de pessoas que entram e saem da organização,
para o caso em questão considera-se o fórum como uma organização individual. Para Mobley
(1992), pode ser a suspensão da condição de membro ou desligamento voluntário ou não.
40
3.5
Definição operacional dos termos
Não poderia ser diferente quanto a explanação da definição operacional dos termos,
quando Kerlinger (1979, p.46) afirma que é “uma ponte entre os conceitos e as observações”,
possui a finalidade de traduzir em conteúdo prático os termos operacionais.
Perfil: Sexo; Idade; Escolaridade; Cargo e Função; Tempo no Cargo e ou Função.
Rotatividade na Função: Expectativa da mudança nas práticas administrativas; Empatia
dos funcionários; Estilo gerencial e Estilo de liderança; Conflito e Cooperação; Regras para
troca de função; Problemas da alternância do cargo.
CATEGORIAS
Perfil
INDICADORES
Sexo, Idade, Escolaridade, Cargo, Função, Tempo.
Expectativa da mudança nas práticas administrativas,
Empatia dos funcionários, Estilo Liderança X Estilo
Rotatividade no Cargo ou Função
Gerencial, Conflito X Cooperação, Regras para troca
de função, Problemas da Alternância do cargo.
Quadro 1 - Categorias analíticas e indicadores do estudo
Fonte: Dados primários, (2007).
Com isso conclui-se o presente capítulo, apresentando a caracterização da pesquisa, a
população escolhida e a amostra proporcional, além de preocupar-se em esclarecer, também,
quais os instrumentos de coleta de informações, forma de tratamento das mesmas e sua análise,
incluindo as definições constitutivas e operacionais dos termos.
Na seqüência serão demonstradas, a partir do próximo capítulo, as análises com os
resultados da pesquisa.
41
4
ANÁLISE DE RESULTADOS
Dentro deste capítulo, além de uma caracterização da empresa, são apresentados os
resultados da pesquisa em forma de tabelas e gráficos para uma melhor visualização das
informações coletadas como também suas análises, para que, no capítulo seguinte verificar as
conclusões finais.
4.1
Caracterização da empresa
No campo jurisdicional, o Estado de Santa Catarina está dividido em duas partes:
Justiça de Primeiro e de Segundo Grau.
A Justiça de Segundo Grau é composta pelo Tribunal de Justiça, com sede na capital,
na Avenida Álvaro Millen da Silveira, n. 208, detendo, inclusive, competências
administrativas relativas ao conjunto do Poder Judiciário catarinense, além, obviamente, de
possuir a competência final de julgar os recursos oriundos das Comarcas, julgamento este
procedido de forma colegiada.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina é composto por 40 (quarenta)
desembargadores, tal como previsto pelo artigo 82 da Carta Estadual, fazendo parte do mesmo,
ainda, os seguintes órgãos julgadores: Tribunal Pleno, Seção Civil e as Câmaras Criminais
Reunidas, Câmaras Civis e Criminais Isoladas, além do Conselho da Magistratura.
Após a apresentação do órgão máximo da Justiça Catarinense, remanesce a necessidade
da apresentação da chamada Justiça de Primeiro Grau, objeto sobre o qual debruça-se todo o
conteúdo deste trabalho.
Justiça de Primeiro Grau possui esta denominação por exercer função jurisdicional
individual sob a atribuição dos Juízes de Direito em cada uma das Comarcas existentes no
território catarinense. Ressalte-se que na Justiça de Primeiro Grau todas as decisões se dão de
forma monocráticas, isto é, baseiam-se apenas na decisão do Juiz de Direito correspondente.
As Comarcas, por sua vez, são delimitações territoriais constituídas de um ou mais
municípios formando área contígua. Conforme Lei Complementar n. 339, de 8 de março de
2006, as comarcas são assim classificadas: entrância inicial, entrância intermediária, entrância
final e entrância especial, totalizando no Estado catarinense 110 (cento e dez) Comarcas, tendo
um maior detalhamento no capítulo “2.3 – Estrutura do Poder Judiciário”.
42
Considerando apenas o universo das Comarcas, os processos judiciais são distribuídos
entre 321 Magistrados, tendo um apoio operacional humano que, auxiliando com os
andamentos processuais, consolidava-se, em dezembro de 2006 e segundo dados colhidos
junto ao site do Tribunal de Justiça, num efetivo de 4.922 servidores, distribuídos em
servidores ocupantes de cargos de provimento efetivos e comissionados, bolsistas e/ou
estagiários, colaboradores a disposição de outros órgãos e terceirizados (SANTA CATARINA,
2006).
4.2
Resultados da Pesquisa
Dos 232 formulários distribuídos entre 110 (cento e dez) Secretários Forenses, e 132
(cento e trinta e dois) Escrivões, pode-se dizer que o retorno dos mesmos ficou abaixo do
esperado, pois que apenas 73 formulários (31%) retornaram, cabendo informar, ainda, que
destes, 06 formulários (8%) foram preenchidos indevidamente. Diante disso, a pesquisa contou
com apenas 65 formulários (28%) válidos, o que pode ser caracterizado, como dito, abaixo do
esperado, porém, como será comprovado na seqüência, representando um universo amostral
suficiente para a obtenção dos resultados pretendidos na pesquisa.
Isso porque, dentre os questionários válidos, evidenciou-se que em relação aos 110
Secretários, houve um retorno na ordem 45 (41%) de formulários válidos, e entre os 132
Escrivões, escolhidos aleatoriamente, os formulários válidos, na ordem de 25, representaram
15% dos válidos. Ressalte-se que a função de Secretário Forense é, para o objetivo do
trabalho, aquela mais relacionada à caracterização das atribuições administrativas da unidade
pesquisada e mais próxima da atividade de direção, foco principal a ser estudado, enquanto a
função de Escrivão é analisada de forma apenas subsidiária, em razão de seu contato com o
corpo de Magistrados que, afinal, eventualmente ocupam a função de Diretores Forenses.
Como uma das limitações quanto ao questionário, observada após a coleta dos dados,
destaca-se a ausência, em determinadas casos, da apresentação de opção(ões) alternativas e
adicionais às apresentadas, fato que, mesmo após várias revisões e realização de pré-testes,
mostrou-se ocorrido em relação a determinadas perguntas, notadamente naquelas onde ao
pesquisado se disponibilizasse a alternativa da negação absoluta, decorrendo disso que, em
determinados momentos e ante tal limitação, as respostas podem não ter correspondido a
vontade/opinião do pesquisado.
43
Do total de 65 (28%) questionários válidos, considerando o sexo dos entrevistados, 42
(64%) são femininos, e 22 (34%) são masculinos, e 01 (2%) não respondeu. Um dos motivos
de haver uma grande maioria do sexo feminino deriva do fato de que, principalmente no
interior do Estado, a maioria da quantidade de servidores ocupantes do cargo de Secretários do
fórum ser do sexo feminino, na ordem de 65% em dezembro de 2006, como comprovam as
informações constantes da Base de Dados da Folha de Pagamento do Poder Judiciário de Santa
Catarina.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Feminino
42
64%
Masculino
22
34%
Não responderam
01
2%
Total geral
65
100%
Tabela 2 – Sexo
Fonte: Dados primários, (2007).
Sexo
2%
34%
Feminino
Masculino
Não Responderam
64%
Gráfico 2 – Sexo
Fonte: Dados primários, (2007).
44
Em se tratando do nível de escolaridade, observa-se que existem 07 funcionários (11%)
com ensino médio, 09 funcionários (14%) com o nível escolar superior incompleto, e 47 (72%)
funcionários com superior completo, revelando-se, ainda, que 2 colaboradores (3%) não
responderam os formulários.
Importante notar a destacada proporção relativa de pesquisados com nível superior
completo na composição da totalidade da amostra o que, a princípio, demonstra a efetividade
do exigido a partir da implementação da Lei Complementar n. 90/93, de 01 de julho de 1993,
que institui o Plano de Carreira, de Cargos e Vencimentos do Pessoal do Poder Judiciário
Catarinense e que passou, conforme estabelecido em seu Anexo XVIII, a exigir tal nível de
escolaridade para o ocupante dos cargos em questão (SANTA CATARINA, 1993).
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Ensino Médio
07
11%
Superior Incompleto
09
14%
Superior Completo
47
72%
Não Responderam
02
3%
Total geral
65
100%
Tabela 3 – Nível de Escolaridade
Fonte: Dados primários, (2007).
45
Nível de Escolaridade
3%
11%
14%
Ensino Médio
Superior Incompleto
Superior Completo
Não Responderam
72%
Gráfico 3 – Nível de Escolaridade
Fonte: Dados primários, (2007).
Considerando o exposto no item “2.3.2.” do presente trabalho, que descreve as funções
do Secretário Forense e observando os dados da tabela 04, fica evidenciado que a maior parte
da população estudada detém formação acadêmica de nível superior nas áreas de
Administração e Direito, respectivamente com participação relativa de 15 (21%) e de 28
servidores (41%) do total, áreas estas vinculadas diretamente com a realidade da vida forense.
As demais formações acadêmicas, em proporções significativamente inferiores na
composição do total, apresentaram-se nos seguintes patamares: 06 (9%) dos servidores com
formação em Ciências Contábeis, um funcionário (1%) possuindo formação em Ciências
Econômicas, graduações estas que, de certa forma ainda guardam relação com as atividades
inerentes aos cargos analisados, porém observou-se também a apresentação de formulários de
agentes com formação acadêmica aparentemente sem nenhum vínculo com tais cargos, na
ordem de quatro servidores com nível de formação escolar de nível superior em Design,
Filosofia, Pedagogia e Terapia Ocupacional.
Diga-se por fim que 16 colaboradores (24%) não responderam aos formulários. O total
do numero absoluto de ser um total de 70 ocorreu devido a funcionários a coleta de todas as
informações, isto é, informações de colaboradores que contem mais de uma formação
acadêmica.
46
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Administração
15
21%
Ciências Contábeis
06
9%
Ciências Econômicas
01
1%
Design
01
1%
Direito
28
41%
Filosofia
01
1%
Pedagogia
01
1%
Terapia Ocupacional
01
1%
Não Responderam
16
24%
Total geral
70
100%
Tabela 4 – Graduação de Nível Superior.
Fonte: Dados primários, (2007).
Graduação de Nível Superior
Adminsitração
Ciências Contábeis
Ciências Econômicas
21%
24%
1%
1%
9%
1%
1%
41%
1%
Design
Direito
Filosofia
Pedagogia
Terapia Ocupacional
Não Respoderam
Gráfico 4 – Graduação de Nível Superior.
Fonte: Dados primários, (2007).
Em relação ao cargo pesquisado, tem-se a seguinte situação: 04 (6%) ocupam o cargo
de Agente de Portaria e Comunicação, 06 funcionários (9%) pertencem ao cargo de Escrivãs
Judiciais, 19 funcionários (30%) ocupam o cargo de Secretário Forense, 13 (20%) ocupam o
47
cargo de Técnico Judiciário Auxiliar, com 01 (2%) o cargo de Oficial de Justiça. O que chama
a atenção nesta tabela é o alto índice, 22 formulários (34%) de ter deixado sem responder qual
cargo ocupa.
A propósito da significativa proporção de formulários não respondidos cabem
considerações e questionamentos distintos aos cimentados até o momento. Poder-se-ia afirmar
que a omissão em tela decorreria de um temor dos pesquisados ante a possibilidade de serem
reveladas realidades quanto ao fato de estarem ocupando cargos de nível médio e exercendo
uma função de nível superior?
A resposta a tal questionamento, todavia, não interfere na busca da concretização das
conclusões do presente trabalho, não cabendo presentemente ater-se ao tema, mas tão somente
verificar se as respostas consideradas válidas são suficientes, em quantidade, para a obtenção
de parâmetros aceitáveis a formulação de análise a respeito do quesito formulado e, nesse
aspecto, os questionários ditos válidas e as informações neles contidas parecem a contento.
Nesse sentido os dados remanescentes dão conta que a maior parte dos questionários
válidos é de responsabilidade de servidores ocupantes do cargo de Secretário Forense, afinal
aquele que, pelas razões já sublinhadas ao longo do trabalho, mostra-se o mais apropriado para
a efetivação das análises e das avaliações pretendidas e apresentadas na seqüência.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Agente de Portaria
04
6%
Escrivão Judicial
06
9%
Secretário Forense
19
30%
Técnica Judiciária Auxiliar
13
20%
Oficial de Justiça
01
2%
Não Responderam
22
34%
Total geral
65
100%
Tabela 5 – Ocupante por Cargo
Fonte: Dados primários, (2007).
48
Ocupante por Cargo
Agente de Portaria
6%
9%
34%
Escrivão Judicial
2%
Oficial de justiça
Secretário Forense
29%
20%
Técnica Judiciária
Auxiliar
Não Responderam
Gráfico 5 – Ocupante por Cargo
Fonte: Dados primários, (2007).
Quanto ao tempo de serviço, nota-se que, não existem nos últimos anos, renovação
quanto ao quadro de funcionários. Ao ser questionado se estão a menos de 01 ano no órgão,
apenas 02 funcionários (3%) responderam que sim, de 01 a 02 anos em atividade, apenas 02
(3%) dos colaboradores estavam a ocupar o cargo público, além disso, existem 06 funcionários
(9%) que se encontram entre 03 a 04 anos em atividade. Com mais de 04 anos responderam
53 funcionários, (82%) do contingente estudado, e 02 (3%) não responderam, índice este
ratificando a falta de renovação ou aumento de servidores, considerando que o volume de
processos judiciais não pára de crescer.
Como se observa, a grande maioria dos servidores pesquisados está a mais de quatro
anos em seu atual cargo.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Mais de 1 ano
02
3%
De 1 a 2 anos
02
3%
De 3 a 4 anos
06
9%
Mais de 4 anos
53
82%
49
Não Responderam
02
3%
Total Geral
65
100%
Tabela 6 – Quanto Tempo no Cargo.
Fonte: Dados Primários, (2007).
Quanto Tempo no Cargo
3%
3%
3%
9%
Menos de 1 ano
De 1 a 2 anos
De 3 a 4 anos
Mais de 4 anos
Em Branco
82%
Gráfico 6 – Quanto Tempo no Cargo
Fonte: Dados Primários, (2007).
Preliminarmente cabe comentar que, conforme dispõe o artigo terceiro, parágrafo
primeiro do Estatuto dos Servidores Públicos do Estado de Santa Catarina – Lei Estadual n.
6.745/85, de 28 de dezembro de 1985 (SANTACATARINA, 1985) entende-se por função de
confiança a situação funcional transitória criada por ato administrativo e cometida a
funcionário público estadual, mediante livre escolha, para desempenho de atribuições
regimentais, diferenciando-se, portanto, do conceito de\cargo público que é aquele de
provimento efetivo.
Isso visto, em se tratando da Função exercida, observa-se a partir da análise sobre os
dados obtidos, primeiramente que, 05 (8%) ocupavam a de Escrivão Designado, enquanto 2
funcionários (3%) ocupavam a Função de Escrivão Judicial, já quanto a de Oficial de Justiça
esta apresentou-se ocupada por apenas 1 (2%) do universo estudado, enquanto como Secretário
Designado verificou-se que a Função refletiu uma amostra de 2 colaboradores (3%) e na
Função de Secretário Forense, a pesquisa apresentou 22 funcionários (34%) ocupando-a e,
finalmente, responderam ocupar a Função de Técnico de Suporte de Informática (TSI), 2
colaboradores (3%) do coletivo.
Novamente um índice altíssimo de abstenção verificou-se, com 31 servidores (47%)
dos pesquisados deixando de responder ao quesito, fato assemelhado aquele notado quando da
50
análise sobre a questão relativa aos cargos ocupados, anteriormente tratado, cabendo
presentemente tecer os mesmos comentários de então, ou seja, que apesar da elevada
proporção de “não respostas”, aquelas remanescentes mostram-se suficientes para a elaboração
das conclusões necessárias ao alcance dos objetivos propostos, especialmente porque a maior
parte dos questionários válidos são de responsabilidade de servidores ocupantes da Função de
Secretário Forense, afinal aquele que, pelas razões já sublinhadas ao longo do trabalho,
mostra-se o mais apropriado para a efetivação das análises e das avaliações pretendidas e
apresentadas na seqüência.
Importante nesse momento o desenvolvimento de raciocínio acerca da necessidade de
integrar as informações atinentes aos quesitos Função e Cargo, cabendo dizer-se, inicialmente,
que o somatório dos questionários respondidos por Secretários Forenses na tabela 05 – Cargo
que Ocupa – na ordem de 19, com aqueles respondidos na tabela 07 – Função que Exerce – na
ordem de 22 Secretários Forenses e mais 02 Secretários Designados, totalizando 43 servidores
exercendo, afinal, tal atividade, vê-se ratificada a conclusão de que foi significativa a
participação dos mesmos na pesquisa, haja vista o universo de 110 Secretários em todo
território catarinense, como comentado no item 4.1. deste trabalho.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Escrivão Designado
05
8%
Escrivão Judicial
02
3%
Oficial de Justiça
01
2%
Secretário Designado
02
3%
Secretário Forense
22
34%
Técnico Suporte Informática
02
3%
Não Responderam
31
47%
Total Geral
65
100%
Tabela 7 – Função que exerce.
Fonte: Dados Primários, (2007).
51
Função que exerce
3%
8%
Escrivão Designado
2%
Escrivão Judicial
3%
47%
Oficial de Justiça
Secretário Designado
Secretário Forense
TSI
34%
Não Responderam
3%
Gráfico 7 – Função que exerce.
Fonte: Dados Primários, (2007).
Quanto ao tempo de serviço exercido pelos pesquisados na Função, existem, dentre a
amostra considerada, com menos de 1 ano na atividade, 3 funcionários (5%), entre 1 a 2 anos
na organização, 7 (11%) dos funcionários enquadram-se, de 3 a 4 anos 9 funcionários (14%),
sendo que 37 (56%) dos colaboradores que responderam o questionário estão na organização a
mais de 4 anos, o que significa dizer que exercem a mesma Função acima de três anos cerca de
70% dos servidores estudados, de onde se conclui pela ocorrência de baixa rotatividade na
ocupação do gerenciamento intermediário administrativo forense.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Menos de 1 ano
03
5%
De 1 a 2 anos
07
11%
De 3 a 4 anos
09
14%
Mais de 4 anos
37
56%
Não Responderam
09
14%
Total geral
65
100%
Tabela 8 – Quanto tempo na função.
Fonte: Dados Primários, (2007).
52
Quanto tempo na função
14%
5%
11%
Menos de 1 ano
14%
De 1 a 2 anos
De 3 a 4 anos
Mais de 4 anos
56%
Em Branco
Gráfico 8 – Quanto tempo na função
Fonte: Dados primários, (2007).
Prosseguindo a análise, questionou-se junto aos pesquisados se a alternância da
titularidade no cargo de Diretor interferiria nas atividades administrativas dentro dos fóruns.
Como resultado, 33 colaboradores (51%) afirmaram que existe muita interferência nas
atividades administrativas, enquanto 30 participantes (46%) afirmaram que tal ocorrência teria
pouca interferência na administração e apenas 2 (3%), responderam que não verificam
nenhuma interferência.
Nota-se que, aproximadamente metade do universo pesquisado, considera que a
alternância no cargo de Diretor interfere pouco ou nada nas atividades administrativas
forenses, fato que, considerando as análises procedidas em relação à tabela 08 – Tempo na
Função - quando se concluiu pela baixa rotatividade na ocupação nas funções de
gerenciamento intermediário, pode levar à avaliação, relacionando-as, de que a continuidade
das atividades administrativas forenses estaria garantida, independentemente da rotatividade,
esta sim evidenciada, na ocupação do cargo maior da unidade.
Aliado a tal constatação, deve-se destacar que a própria ocupação de cargos de Secretário
Forenses, de forma permanente e não na condição do exercício de função, nos termos do
demonstrado através da tabela 05 – Cargo que Ocupa – reforça a constatação de que a
administração forense, nas condições atuais, poderia não perder ação de continuidade mesmo
com a alternância constante de sua direção.
53
Contudo, reforce-se que, de acordo com os resultados obtidos através das respostas
acerca do quesito em tela, há uma evidente dúvida quanto à questão, haja vista que metade dos
entrevistados, diferentemente do que anteriormente se comentou, considera que a alternância
do ocupante do cargo de Diretor, levaria sim, a interferências nas atividades administrativas da
unidade.
De qualquer maneira, ante o quadro demonstrado, entende-se pertinente destacar a
importância da necessidade de ampliação das atribuições e competências da gerência
intermediária no desenvolvimento de atividades e projetos efetivados pela unidade,
notadamente transferindo, de forma institucional e regulamentar, algumas destas sob a alçada
da direção para a subordinação da Secretaria Forense, o que permitiria, diante da maior
estabilidade na manutenção da titularidade de seu ocupante, o estabelecimento de critérios e
procedimentos para a perenidade de ações indispensáveis à organização e que correm sempre o
risco de sofrerem interrupção de execução em função da rotatividade no cargo de Diretor.
Nesse sentido Kwasnicka (1989), mencionado no item “2.1 – Processos
Administrativos e os Instrumentos de Gestão” deste trabalho, diz que organizar é como um ato
de orientar e conduzir o pessoal, para isso ocorrer de uma forma satisfatória, Fayol fornece
alguns preceitos como: ter conhecimento profundo de seu pessoal, dar bom exemplo,
incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento (FAYOL, 1994, p.120).
Além disso, também sobre a questão cabe destacar o que o próprio Fayol afirma a
respeito do que considera coordenação, o que para o autor, em síntese, consiste em estabelecer
a harmonia entre os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu
sucesso, dando ao organismo condições convenientes para que ele possa desempenhar seu
papel, adaptando os meios ao fim e dando às coisas e fatos as proporções convenientes
(FAYOL, 1994, p. 126), consideração esta adequada ao problema em tela, haja vista o
entendimento de que as modificações ora propostas estão ao alcance a partir de pequenas
alterações estruturais e dependeriam exclusivamente de uma ação coordenada pelos agentes
responsáveis.
54
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
33
51%
Pouco
30
46%
Nada
02
3%
Total geral
65
100%
Tabela 9 – Alternância no cargo de Diretor interfere nas atividades administrativas.
Fonte: Dados primários, (2007).
Alternância no cargo de Diretor interfere nas atividades
administrativas
3%
Muito
Pouco
46%
51%
Nada
Gráfico 9 - Alternância no cargo de Diretor interfere nas atividades administrativas.
Fonte: Dados primários, (2007).
Quando questionados se houve alteração e ou revogação em alguma determinação dada
pelo Diretor anterior, após a alternância no cargo, o resultado reforça a interferência
administrativa observada pela tabela anterior, pois 19 (29%) dos pesquisados responderam que
houve muita alteração, com um contingente de 37 funcionários (59%) afirmando que houve
pouca alteração e ou revogação, e com apenas 08 (13%), dizendo que inexiste tal prática.
Da análise do informado, vê-se que aproximadamente 71% dos entrevistados
consideram que, a partir da alternância na ocupação da titularidade do cargo de Diretor
forense, inexiste a prática de alteração ou revogação pelo sucessor de medidas ou
determinações adotadas/implementadas por seu antecessor o que, a princípio, possibilitaria ou
facilitaria a ocorrência de uma continuidade administrativa e gerencial e permitiria a efetivação
plena, ao longo de sucessivos exercícios, de atividades e projetos planejados.
55
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
19
29%
Pouco
38
59%
Nada
08
12%
Total geral
65
100%
Tabela 10 – Alteração ou revogação de determinações após troca de Diretor.
Fonte: Dados primários, (2007).
Alteração ou revogação de determinações após
troca do Diretor
12%
29%
Muito
Pouco
Nada
59%
Gráfico 10 – Alteração ou revogação de determinações após troca de Diretor.
Fonte: Dados primários, (2007).
Quanto à ocorrência de troca de servidores de uma determinada função ou setor da
Administração nos últimos cinco anos, por determinação da Direção Forense após a
alternância na ocupação deste cargo, os resultados da pesquisa ficaram assim distribuídos: 40
(62%) dos pesquisados, responderam que sim, que ocorre substituição de funcionário em
determinada função ou setor, enquanto que 25 funcionários (38%) afirmaram que não inexiste
tal prática, significando em elevado índice no sentido de que a prática existe, demonstrando, a
princípio, que a direção forense exerce efetivamente poder gerencial e detém competências
que, por vezes, podem, de forma unilateral, alterar a rotina administrativa da unidade.
Todavia, o presente quesito deve ser analisado em conjunto com aquelas informações
constantes na tabela seguinte, de número 12 – Freqüência de Troca – o que será executado na
seqüência.
56
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
40
62%
Não
25
38%
Total geral
65
100%
Tabela 11 - Troca de funcionário por determinação do Diretor nos últimos cinco anos.
Fonte: Dados primários, (2007).
Troca de funcionário por determinaçao do Diretor nos
últimos cinco anos
38%
Sim
Não
62%
Gráfico 11 - Troca de funcionário por determinação do Diretor nos últimos cinco anos.
Fonte: Dados primários, (2007).
Considerando a resposta relacionada à tabela anterior, de número 11, que revela a
ocorrência de sistemática troca de servidores de função ou setor quando da alternância da
titularidade do cargo de Diretor, foi questionado, também, a freqüência destas trocas,
denotando que 52% dos entrevistados verificam que as mesmas se dão pouco frequentemente,
índice este que, se considerada a proporção de 28% de questionários não respondidos quanto
ao tema, representa que aproximadamente três quartos dos colaboradores com respostas
válidas, informam que, se há trocas, estas ocorrem em pequena quantidade, o que representa o
que se poderia conceituar como um “mal menor” ou uma interferência direta da Direção
Forense não tão acentuada, ao menos na alocação da mão de obra da unidade.
57
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito Freqüente
00
0%
Freqüente
13
20%
Pouco Freqüente
34
52%
Não Responderam
18
28%
Total geral
65
100%
Tabela 12 – Freqüência de troca.
Fonte: Dados primários, (2007).
Freqüência de troca
0%
20%
28%
Muito Freqüente
Freqüente
Pouco Freqüente
Não Responderam
52%
Gráfico 12 – Freqüência de troca.
Fonte: Dados primários, (2007).
Quanto ao questionamento sobre se a Secretaria Forense devesse possuir autonomia de
decisão sobre as atividades administrativas do Foro, 53 servidores (81%) responderam que
concordam com o fato, enquanto 11 colaboradores (17%) discordam desta autonomia, o que
indica que a grande maioria dos pesquisados considera não só que as atribuições delegadas ao
titular do cargo em tela devam ser executadas com grau de liberdade de escolha ao próprio
Secretário, como indiretamente denota que desejam ver ampliado o nível de valorização deste
profissional.
58
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
53
81%
Não
11
17%
Não Responderam
01
2%
Total geral
65
100%
Tabela 13 – Autonomia nas atividades administrativas na Secretaria.
Fonte: Dados primários, (2007).
Autonomia nas atividades administrativas na Secretaria
17%
2%
Sim
Não
Não Respondeu
81%
Gráfico 13 - Autonomia nas atividades administrativas na Secretaria.
Fonte: Dados primários, (2007).
Verificando junto aos entrevistados se com as constantes trocas na Direção haveria
percepção, visibilidade de alterações também quanto ao estilo de liderança entre os Diretores,
os resultados apresentam-se da seguinte maneira: 40 funcionários (60%) responderam que as
percepções são muitas, enquanto 24 colaboradores (38%) dos questionários válidos,
consideram que pouca mudança de estilo se verifica, mostrando resultado zero (0%) quanto à
opção de nenhuma mudança ser perceptível, cabendo informar, ainda, que um funcionário não
respondeu, representando (2%) da amostra.
Nota-se neste questionamento e a partir da análise das respostas emitidas, inicialmente
que, pouco ou muito, absolutamente todas as respostas válidas apontam no sentido de que é
perceptível a ocorrência de mudanças de estilo com a alternância de direção, o que indica a
existência de problemas complexos, pois as diferenças de estilo entre os lideres, no caso
59
presente de Diretores Forenses, acabam interferindo na produtividade dos serviços, havendo
necessidade da prática permanente e sucessiva de adaptação por parte dos liderados.
Conforme Krausz (1991) que considera os quatros estilos de liderança, coercitivo,
controladora, orientadora e integradora, para que haja adaptação dos funcionários para com os
lideres, sempre demandará de tempo, trazendo com isso um certo atraso nas atividades
administrativas no ambiente de trabalho.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
40
61%
Pouco
24
37%
Nada
00
0%
Não Responderam
01
2%
Total geral
65
100%
Tabela 14 – Mudanças de estilo de liderança devido a constante troca na Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
Mudanças de estilo de liderança devido a constante troca na Direção
2%
0%
37%
Muito
Pouco
61%
Nada
Em Branco
Gráfico 14 – Mudanças de estilo de liderança devido a constante troca na Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
Considerando o resultado do questionamento sobre as mudanças nas práticas e métodos
de trabalho quando da troca de Diretor, havendo assim um inter-relacionamento com a questão
anterior, reforçando o resultado obtido naquela, observa-se que da amostra populacional, 27
60
funcionários, (42%) afirmam que existem muitas mudanças, enquanto 33 funcionários da
população pesquisada (51%) afirmam que ocorrem poucas mudanças, e apenas 5 funcionários
(8%) afirmam inexistir qualquer mudança nas práticas e métodos de trabalho, tal como ora em
estudo.
Nota-se o quanto é impactante as mudanças em tela, cabendo destacar que na mesma
linha de pensamento, como diz Mobley (1992), acarreta queda nos padrões sociais e de
comunicação e queda no moral. A formalidade e informalidade da comunicação, em algum
momento, certamente terão efeito negativo sobre os funcionários que permanecem.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
27
42%
Pouco
33
50%
Nada
05
8%
Total geral
65
100%
Tabela 15 - Mudança nas práticas e métodos de trabalho.
Fonte: Dados primários, (2007).
Mudanças nas práticas e métodos de trabalho
8%
42%
Muito
Pouco
Nada
50%
Gráfico 15 – Mudanças nas práticas e métodos de trabalho.
Fonte: Dados primários, (2007).
Questionando-se se a alternância no cargo de Diretor do Foro é imprescindível para o
andamento das atividades administrativas, a pesquisa mostrou que 08 funcionários (12%)
acham que é muito fundamental, enquanto que 38 funcionários (59%) consideram tal fato
como pouco imprescindível, enquanto 19 colaboradores (29%) acham que não há nada de
61
imprescindível quanto à alternância para o andamento dessas atividades administrativas dentro
do fórum.
Como se observa a maioria dos entrevistados considera que tal alternância pouco ou
nada interfere no andamento das atividades da unidade o que, a princípio, indica que já há uma
continuidade na rotina administrativa seguidamente respeitada, não sendo assim, tão
imprescindível às mudanças de direção, nos termos do atualmente verificado, ao menos quanto
ao aspecto gerencial.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
08
12%
Pouco
38
59%
Nada
19
29%
Total geral
64
100%
Tabela 16 – Se alternância é imprescindível para o andamento das atividades.
Fonte: Dados Primários, (2007).
Se alternância é imprescindível para o andamento
das atividades
12%
29%
Muito
Pouco
Nada
59%
Gráfico 16 – Se alternância é imprescindível para o andamento das atividades.
Fonte: Dados primários, (2007).
62
Quanto ao questionamento sobre se a alternância em discussão, no cargo de Diretor
Forense, gera implicações no processo de gestão de pessoas, a pesquisa deixa claro que 29
pesquisados (45%) responderam que tais implicações são muitas ou acentuadas, enquanto 31
colaboradores (47%) acham que existem poucas implicações e, finalmente, apenas 5
funcionários (8%) acreditam que a alternância em comento não acarreta nenhuma implicação
em relação ao quesito em foco.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
29
45%
Pouco
31
47%
Nada
05
8%
Total geral
65
100%
Tabela 17 - Alternância no cargo de Direção gera implicações no processo de gestão de pessoas.
Fonte: Dados primários, (2007).
Alternância no cargo de Direção gera implicações no processo de
gestão de pessoas
8%
45%
Muito
Pouco
Nada
47%
Gráfico 17 - Alternância no cargo de Direção gera implicações no processo de gestão de pessoas.
Fonte: Dados primários, (2007).
No que se refere às atividades de trabalho de cada funcionário pesquisado foram
alteradas com a mudança na direção forense, 13 funcionários (20%) disseram que ocorrem
muitas alterações, enquanto que 34 (52%) dos entrevistados, afirmam que houve pouca
63
alteração nas próprias atividades, e 18 colaboradores (28%) disseram não observarem
nenhuma alteração.
Da análise em tela, observa-se a vinculação aos dados avaliados na Tabela 15 –
Mudança nas práticas e métodos de trabalho – pois que se a maioria dos entrevistados
considera que ocorre pouca ou nenhuma mudança em suas atividades de trabalho com a
alternância no cargo de direção, também a maioria – 58% - considerou que pouca ou nenhuma
mudança nas práticas e métodos de trabalho é concomitantemente verificada.
Contudo, se comparadas as informações supra com aquelas apontadas na Tabela 14 –
Mudanças de estilo de liderança devido a constante troca na Direção, presencia-se uma
aparente contradição, pois que nesta a maioria dos entrevistados – 61% - considerou que a
alternância na titularidade do cargo em questão traz consigo mudanças, também de estilos de
liderança.
Tal contradição, como dito, é apenas aparente, pois que se é notável a mudança no
estilo de gestão, esta se restringe ao comportamento pessoal distinto de cada líder, ou como
visto no item “2.4.3 – Estilos de Liderança” do presente trabalho, ä influência interpessoal
exercida por cada qual em determinadas situações, tal como tratado por Tannenbauem (apud
Kauz, 1991), não evoluindo para o entendimento da interferência direta de tal(is)
comportamento(s) sobre a ação administrativa em si.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
13
20%
Pouco
34
52%
Nada
18
28%
Total geral
65
100%
Tabela 18 - Atividades de trabalho alteradas com a troca do Diretor.
Fonte: Dados primários, (2007).
64
Atividades de trabalho alteradas com a troca do Diretor
20%
28%
Muito
Pouco
Nada
52%
Gráfico 18 - Atividades de trabalho alteradas com a troca do Diretor.
Fonte: Dados primários, (2007).
Entretanto, quando questionados se a Secretaria deveria ter autonomia de decisão
quanto aos assuntos disciplinares, o resultado da pesquisa esclareceu que, 14 funcionários,
(22%) dos entrevistados, consideram que a mesma deva ter muita autonomia, enquanto 31
funcionários (45%) considerem que a mesma deva ter pouca autonomia, e 19 (29%) dos
entrevistados, acham que a Secretaria não deva ter nenhuma autonomia.
É notável que a maioria dos entrevistados considere que a Secretaria Forense deva ter
pouca ou nenhuma autonomia quanto à definição sobre assuntos disciplinares de servidores,
chegando tal proporção ao patamar de 76% dos pesquisados assim pensando, de onde se pode
concluir como adequado que desejem a manutenção da situação atual, tal como disciplinado no
Código de Divisão e Organização Judiciária do Estado (SANTA CATARINA, 1979), que em
seu artigo 109, determina competir exclusivamente à direção forense a imposição de penas
disciplinares a servidores da Justiça não subordinados a outra autoridade.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
14
22%
Pouco
31
47%
Nada
19
29%
65
Não Responderam
01
2%
Total geral
65
100%
Tabela 19 – Secretaria deve ter autonomia aos assuntos disciplinares.
Fonte: Dados primários, (2007).
Secrataria deve ter autonomia aos assuntos disciplinares
2%
22%
29%
Muito
Pouco
Nada
Não Responderam
47%
Gráfico 19 – Secretaria deve ter autonomia aos assuntos disciplinares.
Fonte: Dados primários, (2007).
Em se tratando da troca do Diretor Forense, se existe segurança quanto ao cargo que
ocupam, 29 funcionários (5%) afirmam que existe muita segurança, com 28 (43%) dos
entrevistados dizendo que existe pouca segurança, e apenas 8 (12%) dizem que não possuem
nenhuma.
Devido à consolidação de um índice considerado muito elevado de respostas indicando
que haveria pouca ou nenhuma garantia na manutenção nos cargos ante a troca de titularidade
na direção forense, há que se comentar sobre a aparente estranheza do resultado, haja vista a
existência do instituto da estabilidade nos cargos de provimento efetivo no serviço público
estadual, alcançados aí os servidores do Poder Judiciário, de onde se conclui que mesmo diante
de tal fato, ainda assim a maioria dos pesquisados sente-se insegura na manutenção de seus
respectivos cargos, face às constantes mudanças no corpo diretivo forense.
Uma outra hipótese para o entendimento dos resultados é a de que teria havido, por
parte dos pesquisados, uma má interpretação da questão formulada, talvez confundindo o
termo cargo com o termo função gratificada, objeto de pesquisa presente no quesito
imediatamente posterior ao em tela.
66
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
29
45%
Pouco
28
43%
Nada
08
12%
Total geral
65
100%
Tabela 20 - Segurança no cargo devido à troca na Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
Segurança no cargo devido a troca na Direção
12%
45%
Muito
Pouco
Nada
43%
Gráfico 20 - Segurança no cargo devido à troca na Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
No que se refere à Função ocupada, se existe tranqüilidade na execução das tarefas
devido as constantes trocas na Direção dos Fóruns, 28 (43%) dos entrevistados dizem que se
sentem seguros, com 30 funcionários (46%) afirmando que possuem pouca segurança,
enquanto aqueles que consideram não haver nenhuma segurança na Função em tais situações,
montam em 6 funcionários (9%), cabendo informar que apenas 1 funcionário (2%) não
respondeu o formulário.
Tal resultado, com a consolidação de que 55% dos entrevistados haverem afirmado que
tem pouca ou nenhuma segurança quanto à manutenção de suas Funções, parece indicar que
em situações de mudança na titularidade da direção forense podem acarretar, efetivamente,
alterações também na composição do gerenciamento intermediário da unidade e que, afinal, o
magistrado que ocupa o cargo de direção tem real poder administrativo e político sobre a
67
mesma, pois que exclusivamente a ele compete a atribuição da escolha dos ocupantes de tais
Funções.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
28
43%
Pouco
30
46%
Nada
06
9%
Não responderam
01
2%
Total geral
65
100%
Tabela 21 - Tranqüilidade quanto à função exercida.
Fonte: Dados primários, (2007).
Tranquilidade quanto a funçao exercida
9%
2%
43%
Muito
Pouco
Nada
Em branco
46%
Gráfico 21 - Tranqüilidade quanto à função exercida.
Fonte: Dados primários, (2007).
Quanto à reestruturação e/ou reorganização dos espaços físicos realizados pelos novos
Diretores, a pesquisa mostra que praticamente é realizado algum tipo de mudança.
Perante os pesquisados, 07 funcionários (11%) responderam que sempre que ocorrem
as alternâncias em foco, existe concomitantemente reestruturação e/ou reorganização dos
68
espaços físicos, enquanto 35 colaboradores (54%) afirmam que quase sempre ocorre e 23
(35%) dos pesquisados dizem que não há nenhuma reestruturação e ou reorganização.
Ressalte-se que a grande maioria dos entrevistados – 65% - respondeu que sempre ou
quase sempre algum tipo de mudança, compreendendo reestruturação e/ou reorganização dos
espaços físicos das unidades, é verificada em cada troca de titularidade na direção forense, fato
que pode se relacionar a aspectos de estilos de liderança distintos dos diversos Magistrados
que, afinal, revezam-se em tal função e, se assim entendido, corrobora o já tratado quando da
análise do tema no item “2.4.3 – Estilos de Liderança” deste trabalho, notadamente quando
traz a conclusão de que as características pessoais do líder determina seu próprio modo de
influenciar os comandados, ou como afirma Wood Jr (2007) podem seduzi-los e influenciá-los,
demonstrando sua condição de interferir na realidade de outros conforme a interpretam.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sempre
07
11%
Quase sempre
35
54%
Nunca
23
35%
Total geral
65
100%
Tabela 22 - Com alternância os espaços são reestruturados e reorganizados.
Fonte: Dados primários, (2007).
69
Com alternância os espaços são reestruturados e
reorganizados.
11%
35%
Sempre
Quase Sempre
Nunca
54%
Gráfico 22 - Com alternância os espaços são reestruturados e reorganizados.
Fonte: Dados primários, (2007).
Prosseguindo a análise sobre a questão das reestruturações/reorganizações dos espaços
físicos, foi questionado aos agentes pesquisados se os mesmos as consideram importantes e
necessárias quanto à melhoria das atividades administrativas, sendo que a grande maioria dos
colaboradores, na ordem de 49 servidores (75%), afirmaram que sim, que são importantes e
necessárias, enquanto para 16 entrevistados (25%) tais mudanças não são importantes, o que, a
princípio, leva a crer que elas trazem ou trouxeram consigo, um padrão de melhora das
condições operacionais de ação e colaboram/colaboraram para uma evolução constante para o
desenvolvimento de projetos e atividades efetivados pela unidade.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
49
75%
Não
16
25%
Total geral
65
100%
Tabela 23 - Importância quanto às reestruturações e ou reorganizações dos espaços físicos.
Fonte: Dados primários, (2007).
70
Importância quanto as reestruturações e ou reorganizações
dos espaços físicos
25%
Sim
Não
75%
Gráfico 23 - Importância quanto às reestruturações e ou reorganizações dos espaços físicos.
Fonte: Dados primários, (2007).
Foi questionado, ainda, se com as reestruturações/reorganizações dos espaços físicos
são gerados conflitos nas relações interpessoais e de trabalho, com 47 funcionários (72%),
dizendo que sim, e apenas 18 (28%) dos pesquisados afirmando que não.
Considerando o resultado da tabela imediatamente anterior a presente, que ressalta o
fato de que é muito comum tais mudanças gerarem conflitos interpessoais no ambiente de
trabalho o que, aparentemente, demonstra-se como contraditório, cabe tecer considerações sob
outra ótica para o entendimento da questão,
Nesse sentido, primeiramente cabe a indagação de o quanto seria efetivamente
prejudicial à organização a ocorrência de conflitos entre seus diversos agentes ou se haveria
algum tipo de ganho com a revelação em foco.
De fato, o que parece ser revelado com as respostas ao presente quesito, é que os
conflitos interpessoais ora mencionados existiriam de forma latente, sem manifestação
contundente, mas lá estavam e apenas passam a ser manifestados a partir das alterações físicas
promovidas na unidade por cada novo Diretor ao assumir o cargo o que, nesse caso, traz
indícios de insegurança às pessoas e demonstra, a princípio, que o novo líder estaria apenas
buscando maquiar as dificuldades do cotidiano, como opina Schirato (2005), “com pequenos
ou grandes pacotes promocionais...”.
A opinião da autora, aliás, contrapõe tal prática, quando afirma na seqüência:
os conflitos são duramente resistentes a estas possíveis manipulações e, podem,
eventualmente, permanecer em latência durante muito tempo, demonstrando
pequenos sinais de sobrevida: boicotes, mal-humor, absenteísmo, acidentes, doenças
71
gástricas, chacotas, etc., ou seja, inúmeros sintomas de que são vítimas as pessoas
envolvidas em tais conflitos... (SCHIRATO, 2005),
E prossegue a autora sobre o tema, considerando:
“É preciso, urgentemente, desenvolver, sobretudo nas lideranças, a competência de
administrar os conflitos, criando instrumentos técnicos efetivos de discussão sobre
aquilo que incomoda aquilo que está machucando, aquilo que não foi assimilado.”
Importante concluir, finalmente, que as respostas apresentadas pelos entrevistados ao
quesito em tela, revelam não só a existência de conflitos interpessoais no ambiente de trabalho
em função das reestruturações/reorganizações físicas das unidades, sistematicamente
promovidas a partir das alterações de titularidade no cargo de direção forense, mas muito mais
que isso, permite vislumbrar a oportunidade/necessidade, plenamente ao alcance de tais
diretores, de transformarem o que se entende como algo prejudicial à organização em algo
totalmente novo e benéfico a ela.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
47
72%
Não
18
28%
Total geral
65
100%
Tabela 24 - Conflitos devido à reestruturação e/ou reorganização dos espaços físicos.
Fonte: Dados primários, (2007).
Conflitos devido a reestruturação e/ou reorganização dos
espaços físicos
28%
Sim
Não
72%
Gráfico 24 - Conflitos devido à reestruturação e/ou reorganização dos espaços físicos.
Fonte: Dados primários, (2007).
72
Considerando a alternância na Direção, e se ocorrem trocas de pessoal nas funções
gratificadas, 17 colaboradores (26%) afirmam que sim, e 48 (74%) dos pesquisados afirmam
que não existe nenhuma troca nas funções em razão de mudanças na direção forense.
Se comparadas\tais informações que indicam não ser prática corriqueira e sistemática a
substituição de ocupantes de funções gratificadas quando da mudança de direção com aquelas
apresentadas no quesito exposto na Tabela 21 – Tranqüilidade quanto a função exercida –
quando 55% dos entrevistados afirmaram ter pouca ou nenhuma segurança quanto a
manutenção de suas funções, parece indicar que, apesar de não ser corriqueira tal prática, há
uma insegurança permanente por parte de seus ocupantes de que a mesma venha a ocorrer, o
que talvez decorra da visão de que a administração pública estaria permanentemente sujeita a
ingerências políticas e a adoção de medidas por parte de seus líderes, nem sempre embasadas
em critérios técnicos, especialmente no tocante à gestão de pessoal,
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
17
26%
Não
48
74%
Total geral
65
100%
Tabela 25 - Trocas de pessoas nas funções devido à alternância no cargo da Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
Trocas de pessoas nas funções devido a alternância no cargo da
Direção
26%
Sim
Não
74%
Gráfico 25 - Trocas de pessoas nas funções devido à alternância no cargo da Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
73
No que se refere a concordância da interferência da Magistratura na gestão
administrativa forense, 30 (46%) dos funcionários concordam, acham que a Magistratura deve
interferir, enquanto que 35 (54%) dos pesquisados afirmam que tal prática não deva existir.
Novamente relacionando com as informações apresentadas na Tabela 21 –
Tranqüilidade quanto à função exercida - quando 55% dos entrevistados afirmaram ter pouca
ou nenhuma segurança quanto à manutenção de suas funções, parece indicar que ao menos
metade da população pesquisada considera ser correta a interferência da Magistratura nos
destinos da escolha dos ocupantes das funções gratificadas, de onde se conclui que, apesar de
grande parte dos ocupantes das mesmas sentirem-se inseguros quanto a sua manutenção
quando da alternância de direção, também significativa parcela dos entrevistados concordam
com a rotina atual, quando ao Magistrado empossado como Diretor de Foro compete a
atribuição de eleger quem exercerá a gerência intermediária da unidade.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
30
46%
Não
35
54%
Total geral
65
100%
Tabela 26 – Concordância com a interferência da Magistratura.
Fonte: Dados primários, (2007).
Concordância com a interferência da Magistratura
46%
Sim
Não
54%
Gráfico 26 - Concordância com a interferência da Magistratura.
Fonte: Dados primários, (2007).
74
Quanto a uma maior sustentabilidade na gestão dos processos administrativos, foi
questionado ser importante a criação do cargo de Secretário Forense nas Comarcas,
conceituadas no presente trabalho em seu item “2.3 – Estrutura do Poder Judiciário”, conforme
esclarecido quanto a classificação entre as Comarca, importante ressaltar que a falta do cargo
efetivo, caracteriza-se apenas nas Comarcas Iniciais, cargo este existente nas demais
classificações, Intermediárias, Finais e Especial. Dos colaboradores na pesquisa, 51 (78%)
responderam que sim, é muito importante para a sustentabilidade, enquanto que 11 (17%) dos
funcionários afirmam que existe pouca importância e apenas 3 (5%) acham que não existe
nenhuma, o que denota a relevância que os servidores de fóruns dão às atribuições de tal cargo.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
51
78%
Pouco
11
17%
Nada
03
5%
Total geral
65
100%
Tabela 27 - Grau de importância para a criação do cargo do Secretário visando sustentabilidade administrativa.
Fonte: Dados primários, (2007).
Grau de importância para a criação do cargo do Secretário
visando sustentabilidade administrativa
5%
17%
Muito
Pouco
Nada
78%
Gráfico 27 – Grau de importância para a criação do cargo do Secretário visando sustentabilidade administrativa.
Fonte: Dados primários, (2007).
Junto à pesquisa, foram solicitadas sugestões visando uma melhoria no desempenho
dos processos de gestão administrativa diante da rotatividade na Direção, sendo que dos 65
75
formulários válidos, 48 (74%) dos funcionários deram sugestões, enquanto que em 17
formulários (26%) não constou nenhuma reposta.
Considerando apenas os questionários válidos, várias sugestões apareceram como a
necessidade de mais informatização dos trabalhos, a importância da prática de planejamento a
longo e médio prazo, que haja um tempo maior para a transição entre a saída e a entrada do
novo Diretor, que houvesse eleição para a escolha do Diretor, possibilidade descartada em
comarcas iniciais, entre outras questões.
Sugere-se, ainda, a padronização nas atividades da Direção e até mesmo que haja
respeito a decisões adotadas em gestões anteriores de direção visando a regularidade na
execução das normas, como exemplificado no formulário 37.
Em 08 formulários (16%) dentre os preenchidos, as sugestões estão ligadas a
treinamento, isto é, que seja disponibilizado um treinamento voltado à área administrativa
direcionada para à Magistratura, dando com isso um maior suporte para a função de Diretor.
Observa-se neste sentido a opinião de um dos respondentes quando relata, no Formulário 1, ser
“fundamental que o Diretor do Foro receba treinamento específico para administrar o Foro
considerando a divergência de estrutura de cada comarca...”.
Outra questão acerca do tema treinamento surgiu como sugestão no formulário 12,
quando seu responsável sugeriu a aplicação de “curso de administração pública para
Magistrados...”.
Nesta pesquisa aparece outro dado interessante atinente ao tema relacionamento
interpessoal, existindo 07 formulários (14%) sugerindo a oferta de treinamento nessa área. O
que está explicitado, por exemplo, no Formulário 13, onde o entrevistado expõe a necessidade
de um “treinamento para magistrados relacionados à Gestão de Pessoas.”.
Outra sugestão destacada trata sobre a necessidade da autonomia da Secretaria,
reforçando o resultado da Tabela 13 – Autonomia nas atividades administrativas na Secretaria
- que combinada com a Tabela 27 – Criação do cargo de secretário visando sustentabilidade –
indica a importância deste cargo em todos os níveis de comarca, iniciais, intermediárias e
finais, sugestão esta presente em 74% dos formulários válidos, o que se vê ressaltado no
Formulário 3, quando o responsável pela resposta afirma ser necessário “dar maior autonomia
ao secretário do foro nas questões administrativas (compras, controle de pessoal, etc...)”,
além de merecer destaque o constante no Formulário 25, onde explicita-se que à Secretaria
deveria caber a resolução de “questões básicas, como: estrutura do prédio, salas, assiduidade,
76
organização administrativa em geral deveriam ser somente da competência da Secretaria do
Foro...”.
Em outro questionamento, foi solicitado junto aos pesquisados que dessem três pontos
positivos ou vantagens em relação à alternância na Direção. Dos 65 formulários válidos, 50
colaboradores (77%) citaram vários pontos, enquanto que 15 (23%) deixaram a questão sem
responder.
Considerando apenas os formulários preenchidos, um dos aspectos mais recorrentes foi
o da implantação e implementação de novidades/renovações gerenciais. Nesse sentido, 17
sugestões (25%) dos formulários, apontaram nesse sentido, cabendo exemplificar com o que
menciona o respondedor do Formulário 35, onde se observa que o mesmo destaca que “idéias
novas, podem fazer com que o rendimento do trabalho aumente.”, ou também no Formulário
40, que ressalta como importante “depender de cada diretor, mas em geral: novidades na
gestão; idéias inovadoras; oportunidade de mudar práticas obsoletas”.
Nesse mesmo sentido, 5 formulários (7%) dentre os preenchidos, versavam
especificamente sobre a questão da renovação das práticas administrativas nas unidades
pesquisadas, se nota da análise do conteúdo do respondido pelo entrevistado responsável pelo
Formulário 3, no qual consta a necessidade de “oxigenação nas práticas administrativas”, ou
como expressado no Formulário 18, constituir-se como ponto positivo na alternância da
direção a “renovação do modelo de administrar;”.
Apareceram também outros pontos ou vantagens na alternância da titularidade da
direção, como o de se evitar vícios, expressado pelo respondedor do Formulário 31, quando o
mesmo afirma que tal prática “evita vícios na administração, gerando alterações construtivas
em
alguns
casos;”,
ou
como
expressado
no
Formulário
17,
que
reforça
a
necessidade/conveniência da autonomia administrativa para o Secretário Forense, o que foi
expresso no Formulário 18, onde consta que “algumas vezes o novo Diretor da mais
autonomia a Secretaria Forense” ou como estabelecido no Formulário 31, em que seu autor
prevê como necessária a “reoxigenação no cômputo da liderança”, e até mesmo pontos
distintos como descrito no Formulário 23, através do qual seu respondedor sempre espera
“encontrar no próximo Diretor, um melhor administrador;”.
Por outro lado, verifica-se a ocorrência de 3 formulários (4%) em que seus
responsáveis argumentam simplesmente não haverem “nada a opinar”, sendo que na mesma
77
quantidade houve a apresentação de questionários em que seus signatários revelaram que não
haviam, ainda, passado pela experiência da rotatividade na titularidade do cargo de direção.
Em relação aos três pontos negativos e ou desvantagens dessa alternância do ocupante
do cargo de Diretor Forense, como sugerido em questionamento específico, observou-se o
seguinte resultado: como o ponto negativo mais citado, com 22 formulários (34%) destacou-se
o tema da descontinuidade nos processos administrativos. Neste sentido o responsável pelo
Formulário 12 observa que “os servidores estão acostumados a uma administração e, de
inopino, se vêem às voltas com novas determinações”, indo no mesmo sentido o signatário do
Formulário 15, quando opina que um dos problemas encontrados decorreria “quando o novo
Diretor não dá continuidade a um trabalho que fluía”.
Foi abordado em 4 formulários (6%), a questão sobre insegurança quanto à troca de
função gratificada em conseqüência da mudança na direção, o que pode ser exemplificado pelo
descrito no Formulário de número 35, quando tal assunto fica visível pela afirmativa do
pesquisado, que ressalta a “insegurança de todos os servidores, pois não sabem se continuarão
no cargo (SIC), etc.”.
Considerando os demais 39 formulários (60%) dentre aqueles considerados válidos,
estes ficaram divididos em vários temas, como: insegurança; troca de pessoal nas funções;
adaptação com estilo de liderança; e outros, como o previsto no Formulário de número 37,
onde o tema abordado é o de ser aplicado em primeiro plano a vontade pessoal do Magistrado
empossado no cargo de direção, e afirma textualmente que “só vejo desvantagem, quando a
direção toma decisões intempestivas, satisfazendo vontades pessoais, em detrimento da
melhoria coletiva.” Sobre este último depoimento é pertinente fazer-se alusão ao já comentado
no item deste trabalho “2.4.2 – O Poder na Organização”, quando destaca-se como fator
perigoso do uso do poder a possibilidade de não compartilha-lo, principalmente quanto a
tomada de decisão, ou como afirma Tavares, observando que o poder se reveste sob a forma de
manipulação material ou emocional, podendo prejudicar o funcionamento da organização
(TAVARES, 1996).
Em se tratando de concordância, ou não, com a rotatividade na função do Diretor, 57
(56%) dos pesquisados afirmam que concordam com tal situação, entretanto, 27 funcionários
(42%) discordam dessa rotatividade, e 1 questionário (2%) ficou com a questão em branco, o
que indica uma aproximação quantitativa entre aqueles que concordam com tal prática e
aqueles que discordam dela.
78
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Concordo
37
56%
Discordo
27
42%
Não responderam
01
2%
Total geral
65
100%
Tabela 28 - Rotatividade no cargo da Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
Rotatividade no cargo da Direção
2%
42%
Concordo
Discordo
56%
Não Responderam
Gráfico 28 - Rotatividade no cargo da Direção.
Fonte: Dados primários, (2007).
No que se refere a clareza das atuais regras que regem a troca na função de Diretor
forense, dos 62 formulários válidos, 25 pesquisados (38%) afirmam que as regras estão claras,
enquanto que 37 (57%) dos funcionários dizem que elas não estão, e 3 (5%) dos formulários
ficaram com a questão prejudicada.
Como se observa, a maioria dos pesquisados comenta que inexiste clareza ou
divulgação das regras que regem o processo de transição e mudança no cargo de direção
forense, o que pode ser considerado decorrente de entrave no processo administrativo, tal
como tratado no item “2.1. Processo Administrativo e os Instrumentos de Gestão” deste
trabalho, notadamente quanto ao não cumprimento dos princípios de planejamento e de
organização, o primeiro pelo fato de indicar que a estrutura tem deixado de estabelecer a
ligação entre onde está e para onde deseja chegar, ou como comenta Robbins (1990, p. 37)
entendida tal função como “a determinação antecipada dos objetivos a serem atingidos e dos
79
meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos”, e o segundo porque indica perecer
desconsiderar o entendimento de que a organização é uma associação de pessoas que, como
diz Bernardes, é “caracterizada por possuir uma estrutura formada por pessoas que se
relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços.”
(BERNARDES, 1993, P. 17).
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Sim
25
389%
Não
37
57%
Não responderam
03
5%
Total geral
65
100%
Tabela 29 - Clareza quanto às regras para troca na função de Diretor Forense.
Fonte: Dados primários, (2007).
Clareza quanto as regras para troca na função de Diretor Forense
5%
38%
Sim
Não
Em Branco
57%
Gráfico 29 - Clareza quanto às regras para troca na função de Diretor Forense.
Fonte: Dados primários, (2007).
Entretanto, quando questionados os entrevistados se concordam, ou não, com as atuais
regras sobre a alternância do Diretor, as respostas ficaram empatadas. De um total de 65
respostas válidas, 29 (45%) dos pesquisados dizendo que concordam, enquanto 31 (47%) dos
entrevistados afirmam que discordam das mesmas e 5 funcionários (8%) deixam a pergunta
sem resposta.
80
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Concordo
29
45%
Discordo
31
47%
Não responderam
05
8%
Total geral
65
100%
Tabela 30 - Concordância com as atuais regras para a troca do Diretor.
Fonte: Dados primários, (2007).
Concordância com as atuais regras para a troca do Diretor
8%
45%
Concordo
Discordo
Em Branco
47%
Gráfico 30 - Concordância com as atuais regras para a troca do Diretor.
Fonte: Dados primários, (2007).
Ainda sobre as regras para a troca do Diretor Forense, a pesquisa mostra que 10
funcionários (15%) acham que as mesmas afetam diretamente as atividades de trabalho, mas
39 dos pesquisados (61%) dizem que afetam pouco, enquanto 12 (18%) responderam que não
afetam em nada e 4 questionários (6%) ficaram em branco.
Destaque-se que a maioria dos entrevistados – 79% - consideram que tais regras pouco
ou nada afetam as atividades de trabalho, dando, portanto, pouca relevância as mesmas, ao
menos em sua relação direta com as citadas atividades.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito
10
15%
Pouco
39
61%
81
Nada
12
18%
Não responderam
04
6%
Total geral
64
100%
Tabela 31 - Regras afetam diretamente as atividades de trabalho.
Fonte: Dados primários, (2007).
Regras afetam diretamente as atividades de trabalho
6%
15%
18%
Muito
Pouco
Nada
Em Branco
61%
Gráfico 31 - Regras afetam diretamente as atividades de trabalho.
Fonte: Dados primários, (2007).
Quando solicitados para citarem um determinado problema real gerado pela alternância
de poder, nos termos atuais, em relação às atividades administrativas dos fóruns, uma
diversidade de problemas foi citada. Mesmo tendo 16 formulários, (24%) do universo
populacional pesquisado em branco nesta questão, um dos focos mais lembrados ainda foi a
falta da continuidade dos trabalhos nas atividades administrativas forenses, lembrado por 10
funcionários, (15%) que afirmaram que a descontinuidade é um fator problemático para o
desenvolvimento das mesmas, mostrando-se este como o questionamento mais recorrente,
apesar de espontâneo, pois que originado de uma pergunta subjetiva.
Em 6 formulários, 9% do total válido, reforçam-se a tese de que a troca de
funcionários também gera problemas na manutenção de importantes relacionamentos interpessoais. Um exemplo contundente encontra-se na resposta emitida a partir do Formulário 23,
através do qual o signatário afirma haver tido “... problema sério com um único diretor. Afetou
a administração e o meu trabalho profundamente e ainda a minha vida pessoal. Tentou
82
modificar o quadro de servidores e deixou instável a administração do Fórum.”.
Dentre os problemas apresentados, o estilo de liderança não passou despercebido, com
6 funcionários (9%) salientando a questão conforme demonstrado pelo Formulário de numero
49, mediante o qual o respondedor diz que “cada diretor quer administrar o fórum como acha
melhor”.
Além deles, 4 formulários (6%) indicam que o uso do poder ainda persiste na Direção,
como o explanado pelo entrevistado responsável pelo Formulário 58, que a propósito do tema
afirma: “Magistrados que são excessivamente autoritários, esquecendo o lado humano do
servidor, criando um ambiente negativo de trabalho pois nenhum servidor consegue produzir
100% sob pressão...”.
Além dos questionamentos anteriormente tratados, outras questões consideradas como
problemas decorrentes da alternância de direção são, ainda, enunciados, versando os mesmos,
sucintamente, sobre interrupção dos trabalhos, falta de comunicação, reestruturação, falta de
tempo para transição e até mesmo má gestão administrativa, absolutamente todos já
comentados no transcorrer deste trabalho.
Por último, foi questionado se a rotatividade no cargo do Diretor gera uma
descontinuidade e interrupções nos andamentos das atividades administrativas, havendo tal
questionamento, uma vez consolidadas as respostas emitidas, apresentado-se nas seguintes
proporções: 8 (12%) dos funcionários questionados dizem ser muito freqüente a interrupção
nas atividades administrativas, enquanto 22 colaboradores (34%) afirmam que freqüentemente
a descontinuidade acontece, ao passo que 32 (49%) dos pesquisados responderam que existe
pouca freqüência, enquanto 3 (5%) dos formulários respondidos tiveram a questão em branco.
Respostas
Total Absoluto
Total Relativo
Muito Freqüente
08
12%
Freqüente
22
34%
Pouco Freqüente
32
49%
Não responderam
03
5%
Total geral
65
100%
Tabela 32 - Descontinuidade e interrupções nas atividades administrativas com a rotatividade.
Fonte: Dados primários, (2007).
83
Descontinuidade e interrupções nas atividades
administrativas devido a rotatividade
5%
12%
Muito Fraqüente
Freqüente
Pouco Freqüente
49%
34%
Em Branco
Gráfico 32 - Descontinuidade e interrupções nas atividades administrativas com a rotatividade.
Fonte: Dados primários, (2007).
Com as apresentações das análises sobre as tabelas e gráficos concluídas, e com as
interpretações correspondentes variando conforme a multiplicidade de temas abordados e
tendo sido procedido, conforme o caso, a integração de tais resultados com a fundamentação
teórica preliminarmente indicada, passa-se a formulação das considerações finais do trabalho.
84
5 Considerações Finais
A alternância ou rotatividade em qualquer cargo ou nível pode trazer algum tipo de
problema, principalmente quando essa rotatividade ou alternância geram a falta da
continuidade nos trabalhos voltados ao gerenciamento de determinada organização, como se
trata do caso presentemente estudado, que se preocupa em analisar e avaliar quais as
implicações administrativas ocasionadas com as sistemáticas mudanças nos cargos de direção
forense no Poder Judiciário Catarinense, notadamente quanto a aspectos relacionados a
problemas de relacionamento interpessoal e de readaptação a estilos de lideranças, como a
tantos outros demonstrados no decorrer deste trabalho.
A título de exemplo, relembre-se que um dos problemas sobre a rotatividade é
destacado por Robbins como sendo o de que “os funcionários [estariam] diante de um mundo
que oferece menos permanência e previsibilidade (...) O contrato informal de lealdade
anteriormente existente entre funcionários e empregador foi irrevogavelmente rompido.”
(ROBBINS, 2002, p. 21).
Importante dizer-se, ainda, que as mudanças na ocupação da titularidade do cargo de
Diretor do Fórum é institucionalizado e imposto por disposição legal, e ocorre, pelo
regramento estabelecido, a cada dois anos.
Dentre as limitações e dificuldades encontradas para a elaboração desse estudo,
inicialmente merece destaque o problema decorrente da efetivação da fundamentação teórica
do mesmo, uma vez que o assunto principal abordado no trabalho, rotatividade no cargo, na
maioria das literaturas pesquisadas está mais voltado para a iniciativa privada e especialmente
relacionado a alternância de empregados na organização e não na de dirigentes.
Outra limitação ao trabalho foi identificada quanto a aspectos relacionados à pesquisa
de campo. A população pesquisada, constituída de Secretários Forenses e Escrivães, está
distribuída por todo o Estado de Santa Catarina, em 110 (cento e dez) fóruns, localizadas em
distintos municípios, sendo que para a concretização da tratada pesquisa, baseada em
perguntas previamente selecionadas, utilizou-se do meio eletrônico via serviços da internet, o
que, segundo se acreditava, possibilitaria uma maior participação da população alvo. Porém,
apesar de a página haver sido disponibilizada por três semanas, a quantidade de respostas em
retorno montou em apenas 73 (setenta e três) questionários ou o equivalente a 31% (trinta e um
por cento) do universo de 232 (duzentos e trinta e dois) formulários encaminhados, o que
85
poderia representar um problema ainda maior não fosse o fato de que tal proporção relativa foi
mais significativa, na ordem de 41% (quarenta e um por cento), entre os ocupantes do cargo de
Secretários Forenses que, como explicitado ao longo do trabalho, são aqueles agentes mais
diretamente afetos aos questionamentos arrolados no estudo.
De toda forma remanesceu a existência da relativamente baixa participação da
população pesquisada, o que pode ter se dado em decorrência da inexistência de tempo
disponível para o preenchimento do questionário, como alegado, ou pela pouca participação
deste pesquisador na aplicação do mesmo, fato este motivado em boa parte pelo
distanciamento geográfico entre as diversas comarcas, como anteriormente comentado.
Quanto ao conteúdo dos resultados obtidos da aplicação dos questionários, cabe
referenciar, inicialmente, quanto ao perfil dos entrevistados, que o coletivo pesquisado
caracteriza-se em sua maioria por ser do sexo feminino, por ter escolaridade de nível superior
completo, nas áreas de Direito ou Administração e ocupam por mais de quatro anos, tanto o
cargo como a função que exercem atualmente.
Isso visto e considerando os objetivos específicos eleitos para o trabalho, tem-se a
afirmar, preliminarmente, que as regras existentes para as constantes trocas na ocupação do
cargo da direção forense, tal como descrito na legislação e normas infra-legais específicas, são
desconhecidas pela maioria dos pesquisados o que, como dito ao longo da análise efetuada,
pode gerar a constituição de um possível entrave no processo de transição, cabendo informarse, ainda, que, também a maioria dos entrevistados consideram que tais regras pouco ou nada
afetam as atividades de trabalho, dando, portanto, pouca relevância às mesmas, ao menos em
sua relação direta com as citadas atividades.
Destaque-se como sendo um outro objetivo específico do trabalho, o que se preocupou
em verificar a existência de conflitos nas relações de trabalho em virtude da mudança das
práticas e nos métodos de trabalho quando da troca do Diretor do Fórum, cabendo a propósito
comentar que a maioria dos pesquisados informou ser prática corriqueira a substituição de
servidores de uma determinada função ou setor da Administração nos últimos cinco anos, por
determinação da Direção Forense após a alternância na ocupação deste cargo demonstrando, a
princípio, que a mesma exerce efetivamente poder gerencial e detém competências que, por
vezes, podem, de forma unilateral, alterar a rotina administrativa da unidade e gerar algum tipo
de conflito, como questionado, ainda que também a maioria dos pesquisados informou que, se
há trocas, estas ocorrem em pequena quantidade, o que representa o que se poderia conceituar
como um “mal menor” ou uma interferência direta da direção forense não tão acentuada, ao
86
menos na alocação da mão de obra da unidade. De qualquer maneira, constatou-se haver uma
insegurança permanente por parte dos titulares de funções quanto à manutenção das mesmas
quando da ocorrência da alteração ora em questão, o que talvez decorra da visão de que a
administração pública estaria, permanentemente, sujeita às ingerências políticas e à adoção de
medidas por parte de seus líderes, nem sempre embasadas em critérios técnicos, especialmente
no tocante à gestão de pessoal,
Por fim e ainda a respeito do objetivo em tela, ressalte-se que as constantes trocas na
Direção trazem a percepção da ocorrência de alterações também quanto ao estilo de liderança
entre os Diretores, o que é compactuado pela maioria dos colaboradores, o que acaba
interferindo na produtividade dos serviços, havendo necessidade da prática permanente e
sucessiva de adaptação por parte dos liderados.
Em se tratando dos eventuais problemas gerados pelas constantes alternâncias na
titularidade da ocupação dos cargos de Direção Forense nas atividades administrativas dos
Fóruns, observou-se inicialmente que, segundo apontado pelo resultado da pesquisa, em regra,
pode-se dizer que pouco ou nada se alteram as determinações estabelecidas na gestão anterior,
o mesmo ocorrendo com as atividades rotineiras de trabalho.
Contrariamente, contudo, verificou-se que o mesmo não ocorre com as reestruturações
e reorganizações dos espaços físicos, que sempre ou quase sempre são alterados com a
substituição do Diretor, atitude que é apoiada pela maioria dos servidores que as consideram
importantes e necessárias, de onde se conclui como pertinentes a melhora das condições
operacionais da unidade, ainda que haja se manifestado significativa parcela dos
colaboradores, no sentido de que tal prática é geradora de conflitos interpessoais, sobre os
quais, como descrito ao longo do trabalho, deve a nova Direção ater-se e agir constantemente,
visando a compreendê-los e solucioná-los.
Finalmente, quanto ao último objetivo específico eleito, as opiniões dos pesquisados
sobre o conteúdo das mudanças das práticas de gestão administrativa dos Fóruns em função da
alternância de seus respectivos comandos, cabe destacar que a maioria dos pesquisados
considera que persiste a existência de autonomia nas atividades administrativas da Secretaria
Forense, notadamente no concernente ao grau de liberdade de escolha de seu titular, levando a,
indiretamente, avaliar-se que desejam ver ampliado o nível de valorização deste profissional
que, afinal, exerce atividades diretamente ligadas e vinculadas à Direção Forense, posição
reforçada, também pela maioria do coletivo de colaboradores, quando afirmam não ser
imprescindível a alternância da ocupação do cargo de Direção para o andamento de tais
87
atividades, além de ser importante destacar-se que pouco mais da metade dos pesquisados
discordam da própria interferência da Magistratura na gestão administrativa, devendo caberlhes mais acentuadamente o desenvolvimento de suas atividades finalística, ainda que
empossados na Direção, e considerando mais importante para a consecução destes objetivos e
a sustentabilidade na gestão, inclusive a criação do cargo de Secretário Forense naquelas
comarcas que ainda não o possuem.
O mesmo não ocorre quando o tema versa sobre a autonomia da Secretaria quanto à
definição sobre assuntos disciplinares de servidores, sendo notável que a maioria dos
entrevistados considera que a Secretaria Forense deva ter pouca ou nenhuma autonomia sobre
tais assuntos, de onde se pode concluir como adequado que desejem a manutenção da situação
atual, tal como disciplinado no Código de Divisão e Organização Judiciária do Estado.
Em síntese, com a descrição supra, vêem-se elencadas as condições para o
estabelecimento do alcance do objetivo geral deste trabalho que, em síntese, pretendeu analisar
as implicações na gestão e nos processos administrativos geradas pela alternância no cargo de
Diretor de Fórum.
Nesse sentido, cabe considerar que se mostrou evidente a ocorrência da necessidade de
readaptação permanente dos servidores de Fórum ao novo estilo de liderança, ainda que isso
não interfira direta e frontalmente nas metodologias de trabalho empregadas havendo, todavia,
uma evidente demonstração por parte da maioria dos agentes envolvidos, de que deveriam ser
definidas atribuições mais abrangentes aos Secretários Forenses, ainda que mantidas as regras
de transição na Direção hoje vigentes, para que não sofressem solução de continuidade
atividades e projetos efetivados pela unidade em decorrência de tal alternância.
Em outras palavras, pode-se concluir que as regras de alternância da Direção Forense
podem e devem ser mantidas, mas a perenizarão deveria estar cada vez mais condicionada a
necessidade da continuidade das atividades administrativas forenses, que poderia estar
garantida, independentemente da rotatividade na titularidade da Direção, ampliando-se as
competências da gerência intermediária no desenvolvimento da gestão administrativa
efetivadas pela unidade, notadamente, transferindo de forma institucional e regulamentar,
algumas destas sob a alçada da Direção para a subordinação da Secretaria Forense, o que
permitiria, diante da maior estabilidade na manutenção da titularidade de seu ocupante, o
estabelecimento de critérios e procedimentos mais estáveis ante as ações indispensáveis à
organização e que correm sempre o risco de sofrerem interrupção de execução em função da
rotatividade em comento, além de possibilitar maior disponibilidade de tempo aos Magistrados
88
para o desenvolvimento de sua vida jurisdicional, que não é interrompida com sua ascenção ao
cargo em tela e, assim, poderem executar suas atividades finalística que é a de julgar.
A título de recomendação ao Poder Judiciário Catarinense, pertinente seria não só a
implementação da sugestão supra, que efetivamente poderia se dar sem aumento de custos ao
erário, mas também caberia sugerir a criação imediata de cargos de provimento efetivo de
Secretaria Forense também nas comarcas iniciais, pois que estes já existem nas comarcas
intermediárias e finais, e que se constituem na maioria das unidades forenses –
aproximadamente 70% delas – em substituição às atuais Funções de Secretaria, evitando,
também na gerência intermediária, a possibilidade de alternância de sua ocupação por motivos
alheios aos critérios eminentemente técnicos e diminuindo os riscos de interrupções de
processos gerenciais e atividades rotineiras do Fórum.
Obviamente, criando apenas esses cargos poderia haver um aumento dos gastos
públicos, ainda que certamente em escala facilmente absorvível pela organização como um
todo, por sua dimensão monetária evidentemente limitada em comparação com os benefícios
oriundos da implantação da medida, mas caberia necessariamente uma reforma estrutural e
cultural em todas as comarcas, no sentido de democratizar e distribuir os poderes atinentes as
tomadas de decisão, permeada por estudos, debates e discussões necessariamente com a
participação dos próprios Magistrados e no caso das comarcas intermediárias e finais, talvez
com a constituição de Comissões formadas pelos mesmos para o exercício da função
orientadora, além de deter atribuições jurídicas em assuntos internos disciplinares.
Para trabalhos futuros, sugere-se um aprofundamento dos estudos sobre as atividades
exercidas nas Secretarias dos Fóruns, considerando inclusive as diversidades existentes entre
as comarcas, principalmente devido ao tamanho que cada uma possui e as administrações
realizadas pela Direção, além de, a partir dos resultados obtidos no presente trabalho com a
aplicação dos questionários estudados, ser possível aprofundá-los, notadamente considerando
os tópicos sobre questões de diferentes estilos de liderança dos Diretores, também podendo ser
aprimorado o tema dos conflitos decorrentes da alternância da titularidade do cargo de Direção
e, como última sugestão, valer-se da opinião dos Magistrados, talvez sobre as mesmas
questões abordadas no presente trabalho ou análogas a elas.
Pelo estudado e concluído, e diante de minha condição de acadêmico e servidor do
Poder Judiciário Catarinense a mais de vinte e cinco anos, observei com o desenvolvimento
deste trabalho, a profunda relação entre a realidade vivenciada e a capacidade da formulação
teórica não só em compreendê-la, mas também como ferramenta para contribuir em sua
89
transformação, ao menos sobre aspectos em que esta mesma realidade mostra-se, claramente,
falha e prejudicial, mas ainda assim, infelizmente, resiste a mudanças necessárias.
90
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em 2007.
95
Apêndices
Apêndice A – Questionário aplicado
DADOS PESSOAIS
1) Sexo: ( ) – Masculino ( ) - Feminino
2) Escolaridade:
( ) - Ensino Médio ( ) - Superior Incompleto ( ) - Superior Completo
Se completo qual: ______________________________________
3) Cargo: _______________________________________
Tempo: ( ) Menos de 1 ano ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 3 a 4 anos ( ) mais de 4 anos
4) Função: ______________________________________
Tempo: ( ) Menos de 1 ano ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 3 a 4 anos ( ) mais de 4 anos
QUESTIONÁRIO:
1) Em sua opinião, a alternância no cargo de Diretor interfere nas atividades
administrativas dos Fóruns?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
2) As determinações foram alteradas ou revogadas após a alternância no cargo do
Diretor?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
3) Considerando os últimos cinco anos, houve troca de funcionário entre setores por
determinação do novo Diretor?
( ) SIM
( ) NÃO
3.1) Caso sim, essas trocas são:
( ) Muito Freqüente ( ) Freqüente ( ) Pouco Freqüente
4) A Secretaria deve ter autonomia de decisão quanto as atividades administrativas?
96
( ) SIM
( ) NÃO
5) Com a constante troca na Direção, você percebe mudanças quanto ao estilo de
liderança?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
6) Existem mudanças nas práticas e métodos de trabalho quando da troca do Diretor
Forense?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
7) A alternância no cargo de Direção do Fórum é fundamental para o andamento das
atividades administrativas?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
8) A alternância no cargo de Direção do Fórum gera implicações no processo de gestão
de pessoas?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
9) Suas atividades de trabalho foram alteradas devido à troca do Diretor Forense?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
10) A Secretaria deve ter autonomia de decisão quanto aos assuntos disciplinares?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
11) Você se sente seguro no cargo com as constantes alternâncias na Direção?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
12) Considerando a função que você exerce, existe tranqüilidade quando da troca na
Direção Forense?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
13) Com as alternâncias no cargo da Direção os espaços físicos são reestruturados e
reorganizados?
( ) Sempre
( ) Quase Sempre
( ) Nunca
14) Você considera as reestruturações e/ou reorganizações dos espaços físicos
importantes e necessários para melhoria das atividades administrativas?
97
( ) SIM
( ) NÃO
15) As reestruturações e/ou reorganizações geram conflitos nas relações interpessoais e
de trabalho?
( ) SIM
( ) NÃO
16) Com as alternâncias no cargo da Direção são realizadas trocas de pessoas nas
funções gratificadas?
( ) SIM
( ) NÃO
17) Você concorda com a interferência da Magistratura na gestão administrativa
Forense?
( ) SIM
( ) NÃO
18) Em sua opinião, qual grau de importância da criação do cargo de secretário,
visando sustentabilidade na gestão dos processos administrativos?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
19) Aponte sugestões visando melhoria no desempenho nos processos de gestão
administrativos diante da rotatividade na Direção?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
20) Aponte três pontos positivos/vantagens da alternância na Direção Forense:
1) _____________________________________________
2) _____________________________________________
3) _____________________________________________
21) Aponte três pontos negativos/desvantagens sobre a alternância na Direção Forense:
1) _____________________________________________
2) _____________________________________________
3) _____________________________________________
22) Você concorda ou discorda com a rotatividade na função de Diretor Forense?
( ) Concordo
( ) Discordo
98
23) As regras para troca na função de Diretor Forense estão claras e transparentes aos
funcionários do fórum?
( ) SIM
( ) NÃO
24) Você concorda ou discorda com as atuais regras para a troca na função de Diretor
Forense?
( ) Concordo
( ) Discordo
25) Essas regras afetam diretamente suas atividades de trabalho?
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Nada
26) Cite um problema gerado pela alternância de poder nas atividades administrativas
dos fóruns:
______________________________________________________________________
27) A rotatividade no cargo de Diretor gera descontinuidade e interrupções nos
andamentos nas atividades administrativas?
( ) Muito Freqüente
( ) Freqüente
( ) Pouco Freqüente
99
Apêndice B – Proporcionalidade de servidores por Comarca resumida no quadro 01
FÓRUM
ABELARDO LUZ
ANCHIETA
ANITA GARIBALDI
ARAQUARI
ARARANGUA
ARMAZEM
ASCURRA
BALNEARIO CAMBORIU
BARRA VELHA
BIGUACU
BLUMENAU
BOM RETIRO
BRACO DO NORTE
BRUSQUE
CACADOR
CAMBORIU
CAMPO BELO DO SUL
CAMPO ERE
CAMPOS NOVOS
CANOINHAS
CAPINZAL
CAPITAL
CAPIVARI DE BAIXO
CATANDUVAS
CHAPECO
CONCORDIA
CORONEL FREITAS
CORREIA PINTO
CRICIUMA
CUNHA PORA
CURITIBANOS
DESCANSO
DIONISIO CERQUEIRA
FORQUILHINHA
FRAIBURGO
GAROPABA
GARUVA
GASPAR
GUARAMIRIM
HERVAL D'OESTE
IBIRAMA
IÇARA
IMARUI
IMBITUBA
INDAIAL
IPUMIRIM
ITA
ITAIÓPOLIS
Servidor
3
2
2
2
5
2
2
6
3
3
11
3
3
4
3
3
2
3
4
3
4
23
3
3
10
5
4
3
10
3
4
3
3
2
4
2
2
5
4
2
3
3
3
2
5
2
2
2
% Servidores
0,73
0,49
0,49
0,49
1,22
0,49
0,49
1,47
0,73
0,73
2,69
0,73
0,73
0,98
0,73
0,73
0,49
0,73
0,98
0,73
0,98
5,62
0,73
0,73
2,44
1,22
0,98
0,73
2,44
0,73
0,98
0,73
0,73
0,49
0,98
0,49
0,49
1,22
0,98
0,49
0,73
0,73
0,73
0,49
1,22
0,49
0,49
0,49
Amostra Correção
1,48
2
0,98
1
0,98
1
0,98
1
2,47
3
0,98
1
0,98
1
2,97
3
1,48
2
1,48
2
5,44
6
1,48
2
1,48
2
1,98
2
1,48
2
1,48
2
0,98
1
1,48
2
1,98
2
1,48
2
1,98
2
11,36
12
1,48
2
1,48
2
4,94
5
2,47
3
1,98
2
1,48
2
4,94
5
1,48
2
1,98
2
1,48
2
1,48
2
0,98
1
1,98
2
0,98
1
0,98
1
2,47
3
1,98
2
0,98
1
1,48
2
1,48
2
1,48
2
0,98
1
2,47
3
0,98
1
0,98
1
0,98
1
% Correção
0,87
0,43
0,43
0,43
1,29
0,43
0,43
1,29
0,87
0,87
2,59
0,87
0,87
0,87
0,87
0,87
0,43
0,87
0,87
0,87
0,87
5,17
0,87
0,87
2,16
1,29
0,87
0,87
2,16
0,87
0,87
0,87
0,87
0,43
0,87
0,43
0,43
1,29
0,87
0,43
0,87
0,87
0,87
0,43
1,29
0,43
0,43
0,43
100
ITAJAÍ
ITAPEMA
ITAPIRANGA
ITAPOA
ITUPORANGA
JAGUARUNA
JARAGUA DO SUL
JOACABA
JOINVILLE
LAGES
LAGUNA
LAURO MULLER
LEBON REGIS
MAFRA
MARAVILHA
MODELO
MONDAI
NAVEGANTES
ORLEANS
OTACILIO COSTA
PALHOCA
PALMITOS
PAPANDUVA
PICARRAS
PINHALZINHO
POMERODE
PONTE SERRADA
PORTO BELO
PORTO UNIAO
PRESIDENTE GETULIO
QUILOMBO
RIO DO CAMPO
RIO DO OESTE
RIO DO SUL
RIO NEGRINHO
SANTA CECILIA
SANTA ROSA DO SUL
SAO BENTO DO SUL
SAO CARLOS
SAO DOMINGOS
SAO FRANCISCO DO SUL
SAO JOAO BATISTA
SAO JOAQUIM
SAO JOSE
SAO JOSE DO CEDRO
SAO LOURENCO DO OESTE
SAO MIGUEL DO OESTE
SEARA
SOMBRIO
STO.A.DA IMPERATRIZ
TAIO
TANGARA
11
2
2
2
2
3
5
6
13
13
4
2
2
3
3
2
3
2
3
2
3
3
3
3
2
2
3
4
3
3
3
2
2
5
2
4
2
2
2
2
4
3
2
9
3
3
4
2
3
3
3
3
2,69
0,49
0,49
0,49
0,49
0,73
1,22
1,47
3,18
3,18
0,98
0,49
0,49
0,73
0,73
0,49
0,73
0,49
0,73
0,49
0,73
0,73
0,73
0,73
0,49
0,49
0,73
0,98
0,73
0,73
0,73
0,49
0,49
1,22
0,49
0,98
0,49
0,49
0,49
0,49
0,98
0,73
0,49
2,20
0,73
0,73
0,98
0,49
0,73
0,73
0,73
0,73
5,44
0,98
0,98
0,98
0,98
1,48
2,47
2,97
6,43
6,43
1,98
0,98
0,98
1,48
1,48
0,98
1,48
0,98
1,48
0,98
1,48
1,48
1,48
1,48
0,98
0,98
1,48
1,98
1,48
1,48
1,48
0,98
0,98
2,47
0,98
1,98
0,98
0,98
0,98
0,98
1,98
1,48
0,98
4,44
1,48
1,48
1,98
0,98
1,48
1,48
1,48
1,48
6
1
1
1
1
2
3
3
7
7
2
1
1
2
2
1
2
1
2
1
2
2
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
1
3
1
2
1
1
1
1
2
2
1
5
2
2
2
1
2
2
2
2
2,59
0,43
0,43
0,43
0,43
0,87
1,29
1,29
3,02
3,02
0,87
0,43
0,43
0,87
0,87
0,43
0,87
0,43
0,87
0,43
0,87
0,87
0,87
0,87
0,43
0,43
0,87
0,43
0,87
0,87
0,87
0,43
0,43
1,29
0,43
0,87
0,43
0,43
0,43
0,43
0,87
0,87
0,43
2,16
0,87
0,87
0,87
0,43
0,87
0,87
0,87
0,87
101
TIJUCAS
TIMBO
TROMBUDO CENTRAL
TUBARAO
TURVO
URUBICI
URUSSANGA
VIDEIRA
XANXERE
XAXIM
Total
3
3
3
8
3
3
2
5
5
2
409
0,73
0,73
0,73
1,96
0,73
0,73
0,49
1,22
1,22
0,49
100,04
1,48
1,48
1,48
3,95
1,48
1,48
0,98
2,47
2,47
0,98
201,75
2
2
2
4
2
2
1
3
3
1
232
0,87
0,87
0,87
1,71
0,87
0,87
0,43
1,29
1,29
0,43
100,37
Quadro 2 - Proporcionalidade dos servidores por Comarca resumida no quadro 1
Fonte: Dados primários, (2007).
Apêndice C – Composição das Comarcas por circunscrição
Composição das Comarcas por Circunscrição e Entrância
Circunscrição
Entrância
Comarca
1a.
2a.
ESPECIAL
FINAL
INICIAL
CAPITAL (SEDE)
BLUMENAU (SEDE)
GASPAR
3a.
FINAL
CHAPECO (SEDE)
INICIAL
CORONEL FREITAS
INICIAL
XAXIM
FINAL
INICIAL
INICIAL
FINAL
JOINVILLE (SEDE)
GARUVA
ITAPOA
LAGES (SEDE)
INICIAL
ANITA GARIBALDI
INICIAL
CAMPO BELO DO SUL
INICIAL
CORREIA PINTO
INICIAL
OTACILIO COSTA
4a.
5a.
Município(s)
FLORIANOPOLIS
BLUMENAU
GASPAR
ILHOTA
CHAPECO
CAXAMBU DO SUL
NOVA ITABERABA
GUATAMBU
PLANALTO ALEGRE
CORDILHEIRA ALTA
CORONEL FREITAS
UNIAO DO OESTE
AGUAS FRIAS
JARDINOPOLIS
XAXIM
MAREMA
LAJEADO GRANDE
ENTRE RIOS
JOINVILLE
GARUVA
ITAPOA
LAGES
SAO JOSE DO CERRITO
PAINEL
BOCAINA DO SUL
ANITA GARIBALDI
CELSO RAMOS
ABDON BATISTA
CAMPO BELO DO SUL
CERRO NEGRO
CAPAO ALTO
CORREIA PINTO
PONTE ALTA
OTACILIO COSTA
102
6a.
FINAL
CRICIUMA (SEDE)
INICIAL
INICIAL
INICIAL
FORQUILHINHA
ICARA
URUSSANGA
FINAL
INICIAL
ITAJAI (SEDE)
BALNEARIO PICARRAS
INICIAL
NAVEGANTES
8a.
INTERM.
SAO JOSE (SEDE)
9a.
FINAL
TUBARAO (SEDE)
INICIAL
ARMAZEM
INICIAL
INICIAL
CAPIVARI DE BAIXO
JAGUARUNA
FINAL
BRUSQUE (SEDE)
INICIAL
SAO JOAO BATISTA
FINAL
CONCORDIA (SEDE)
INICIAL
IPUMIRIM
INICIAL
ITA
INICIAL
SEARA
FINAL
CURITIBANOS (SEDE)
INICIAL
SANTA CECILIA
FINAL
JOACABA (SEDE)
INTERM.
CAMPOS NOVOS
7a.
10ª.
11ª.
12ª.
13ª.
PALMEIRA
CRICIUMA
SIDEROPOLIS
NOVA VENEZA
TREVISO
FORQUILHINHA
ICARA
URUSSANGA
MORRO DA FUMACA
COCAL DO SUL
ITAJAI
BALNEARIO PICARRAS
PENHA
NAVEGANTES
LUIZ ALVES
SAO JOSE
SAO PEDRO DE ALCANTARA
TUBARAO
PEDRAS GRANDES
ARMAZEM
SAO MARTINHO
GRAVATAL
CAPIVARI DE BAIXO
JAGUARUNA
TREZE DE MAIO
SANGAO
BRUSQUE
BOTUVERA
GUABIRUBA
SAO JOAO BATISTA
MAJOR GERCINO
NOVA TRENTO
CONCORDIA
IRANI
PERITIBA
PRESIDENTE CASTELLO
BRANCO
ALTO BELA VISTA
IPUMIRIM
LINDOIA DO SUL
ARABUTA
ITA
PAIAL
SEARA
XAVANTINA
ARVOREDO
CURITIBANOS
PONTE ALTA DO NORTE
SAO CRISTOVAO DO SUL
FREI ROGERIO
SANTA CECILIA
TIMBO GRANDE
JOACABA
AGUA DOCE
IBICARE
TREZE TILIAS
LUZERNA
CAMPOS NOVOS
VARGEM
103
INICIAL
CAPINZAL
INICIAL
CATANDUVAS
INICIAL
HERVAL D'OESTE
FINAL
RIO DO SUL (SEDE)
INICIAL
ITUPORANGA
INICIAL
RIO DO OESTE
15ª.
INTERM.
ARARANGUA (SEDE)
16ª.
INTERM.
CANOINHAS (SEDE)
INTERM.
PORTO UNIAO
INTERM.
JARAGUA DO SUL (SEDE)
INICIAL
GUARAMIRIM
18ª.
19ª.
INTERM.
INTERM.
INICIAL
INICIAL
LAGUNA (SEDE)
MAFRA (SEDE)
ITAIOPOLIS
PAPANDUVA
20ª.
INTERM.
SAO MIGUEL DO OESTE
(SEDE)
INICIAL
DESCANSO
INICIAL
ITAPIRANGA
14ª.
17ª.
ZORTEA
BRUNOPOLIS (ANTIGA
PALMARES)
CAPINZAL
IPIRA
LACERDOPOLIS
OURO
PIRATUBA
CATANDUVAS
JABORA
VARGEM BONITA
HERVAL D'OESTE
ERVAL VELHO
RIO DO SUL
AGRONOMICA
AURORA
LONTRAS
PRESIDENTE NEREU
ITUPORANGA
LEOBERTO LEAL
ATALANTA
IMBUIA
PETROLANDIA
VIDAL RAMOS
CHAPADAO DO LAJEADO
RIO DO OESTE
LAURENTINO
ARARANGUA
MARACAJA
BALNEARIO ARROIO DO
SILVA
CANOINHAS
MAJOR VIEIRA
TRES BARRAS
BELA VISTA DO TOLDO
PORTO UNIAO
IRINEOPOLIS
MATOS COSTA
JARAGUA DO SUL
CORUPA
GUARAMIRIM
MASSARANDUBA
SCHROEDER
LAGUNA
MAFRA
ITAIOPOLIS
PAPANDUVA
MONTE CASTELO
SAO MIGUEL DO OESTE
GUARACIABA
PARAISO
BANDEIRANTE
BARRA BONITA
DESCANSO
BELMONTE
SANTA HELENA
ITAPIRANGA
TUNAPOLIS
SAO JOAO DO OESTE
104
21ª.
INTERM.
TIMBO (SEDE)
22ª.
INICIAL
INTERM.
POMERODE
VIDEIRA (SEDE)
INICIAL
FRAIBURGO
INICIAL
TANGARA
INTERM.
XANXERE (SEDE)
INICIAL
ABELARDO LUZ
INICIAL
PONTE SERRADA
INICIAL
SAO DOMINGOS
INICIAL
MONDAI
INICIAL
PALMITOS (SEDE)
INICIAL
SAO CARLOS
INICIAL
CAMPO ERE
INICIAL
QUILOMBO
INICIAL
SAO LOURENCO DO OESTE
(SEDE)
26ª.
INTERM.
27ª.
INICIAL
INTERM.
INICIAL
BALNEARIO CAMBORIU
(SEDE)
CAMBORIU
PALHOCA (SEDE)
SANTO AMARO DA
IMPERATRIZ
28ª.
INTERM.
23ª.
24ª.
25ª.
BIGUACU (SEDE)
TIMBO
BENEDITO NOVO
DOUTOR PEDRINHO
RIO DOS CEDROS
POMERODE
VIDEIRA
ARROIO TRINTA
SALTO VELOSO
IOMERE
FRAIBURGO
MONTE CARLO
TANGARA
PINHEIRO PRETO
IBIAM
XANXERE
FAXINAL DOS GUEDES
BOM JESUS
ABELARDO LUZ
IPUACU
OURO VERDE
PONTE SERRADA
VARGEAO
PASSOS MAIA
SAO DOMINGOS
GALVAO
CORONEL MARTINS
MONDAI
IPORA DO OESTE
RIQUEZA
PALMITOS
CAIBI
SAO CARLOS
AGUAS DE CHAPECO
CUNHATAI
CAMPO ERE
SALTINHO
SANTA TEREZINHA DO
PROGRESSO
SAO BERNARDINO
QUILOMBO
FORMOSA DO SUL
IRATI
SANTIAGO DO SUL
SAO LOURENCO DO OESTE
NOVO HORIZONTE
JUPIA
BALNEARIO CAMBORIU
CAMBORIU
PALHOCA
SANTO AMARO DA
IMPERATRIZ
AGUAS MORNAS
ANITAPOLIS
RANCHO QUEIMADO
SAO BONIFACIO
ANGELINA
BIGUACU
ANTONIO CARLOS
105
29ª.
30ª.
31ª.
32ª.
33ª.
INTERM.
INICIAL
SAO FRANCISCO DO SUL
(SEDE)
ARAQUARI
INICIAL
BARRA VELHA
INTERM.
TIJUCAS (SEDE)
INICIAL
INICIAL
ITAPEMA
PORTO BELO
INTERM.
SAO JOAQUIM (SEDE)
INICIAL
BOM RETIRO
INICIAL
URUBICI
INICIAL
BRACO DO NORTE
INICIAL
INICIAL
INTERM.
INICIAL
LAURO MULLER
ORLEANS (SEDE)
INDAIAL (SEDE)
ASCURRA
INICIAL
IBIRAMA
INICIAL
PRESIDENTE GETULIO
34ª.
INICIAL
GAROPABA
35ª.
INICIAL
INICIAL
INICIAL
IMARUI
IMBITUBA (SEDE)
SANTA ROSA DO SUL
INICIAL
SOMBRIO (SEDE)
INICIAL
TURVO
INICIAL
RIO DO CAMPO
INICIAL
TAIO (SEDE)
INICIAL
TROMBUDO CENTRAL
36ª.
GOVERNADOR CELSO RAMOS
SAO FRANCISCO DO SUL
ARAQUARI
BALNEARIO BARRA DO SUL
BARRA VELHA
SAO JOAO DO ITAPERIU
TIJUCAS
CANELINHA
ITAPEMA
PORTO BELO
BOMBINHAS
SAO JOAQUIM
BOM JARDIM DA SERRA
URUPEMA
BOM RETIRO
ALFREDO WAGNER
URUBICI
RIO RUFINO
BRACO DO NORTE
GRAO PARA
RIO FORTUNA
SANTA ROSA DE LIMA
SAO LUDGERO
LAURO MULLER
ORLEANS
INDAIAL
ASCURRA
APIUNA
RODEIO
IBIRAMA
JOSE BOITEUX
PRESIDENTE GETULIO
DONA EMA
VICTOR MEIRELLES
WITMARSUM
GAROPABA
PAULO LOPES
IMARUI
IMBITUBA
SANTA ROSA DO SUL
PRAIA GRANDE
SAO JOAO DO SUL
PASSO DE TORRES
SOMBRIO
BALNEARIO GAIVOTA
TURVO
JACINTO MACHADO
MELEIRO
TIMBE DO SUL
MORRO GRANDE
ERMO
RIO DO CAMPO
SANTA TEREZINHA
TAIO
SALETE
MIRIM DOCE
TROMBUDO CENTRAL
AGROLANDIA
106
POUSO REDONDO
BRACO DO TROMBUDO
SAO BENTO DO SUL
CAMPO ALEGRE
RIO NEGRINHO
CACADOR
RIO DAS ANTAS
CALMON
MACIEIRA
LEBON REGIS
CUNHA PORA
MARAVILHA
IRACEMINHA
SAO MIGUEL DA BOA VISTA
FLOR DO SERTAO
TIGRINHOS
MODELO
SERRA ALTA
SUL BRASIL
BOM JESUS DO OESTE
PINHALZINHO
NOVA ERECHIM
SAUDADES
37ª.
INTERM.
SAO BENTO DO SUL (SEDE)
38ª.
INICIAL
INTERM.
RIO NEGRINHO
CACADOR (SEDE)
INICIAL
INICIAL
INICIAL
LEBON REGIS
CUNHA PORA
MARAVILHA (SEDE)
INICIAL
MODELO
INICIAL
PINHALZINHO
INICIAL
ANCHIETA
INICIAL
DIONISIO CERQUEIRA (SEDE)
DIONISIO CERQUEIRA
PALMA SOLA
INICIAL
SAO JOSE DO CEDRO
SÃO JOSE DO CEDRO
GUARUJA DO SUL
PRINCESA
39ª.
40ª.
Quadro 3 - Composição das Comarcas por Circunscrição e Entrância
Fonte: Dados primários, (2007).
ANCHIETA
ROMELANDIA
107
108
ANEXO
Organograma 1 – Tribunal Pleno.
109
Organograma 2 – Tribunal de Justiça.
110
Organograma 3 – Órgãos Julgadores.
111
Direção
do Foro
Varas da
Fazenda
Contadoria
Copa e
limpeza
Secretaria do
Foro
Distribuição
Portaria e
fotocópia
Varas da
Família
Varas Cíveis
Varas
Criminais
Técnico de
Suporte Op.
Comissariado
da Infância
Serviço
Social
Organograma 4 – Organograma ilustrativo - Comarcas Iniciais
Oficialato
de Justiça