Faculdade Internacional de Curitiba
MBA em Planejamento e Gestão Estratégica
Mapas Estratégicos
Prof. Adriano Stadler
AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Abertura da Aula
Uma empresa é formada por recursos materiais, financeiros, tecnológicos,
porém os recursos humanos são os mais complexos. Toda organização precisa de
pessoas para compor todos os níveis hierárquicos, desde funções operacionais até
as funções estratégicas.
Assim a perspectiva de aprendizado e crescimento se refere à gestão dos
recursos humanos e variáveis que envolvem as pessoas, como as habilidades
humanas, conhecimentos e os valores dos seus elementos. O capital da informação
como sistemas, bancos de dados e demais recursos que são intangíveis, porém são
apresentados como grandes diferenciais das modernas organizações e finalmente o
capital organizacional que envolve o relacionamento das pessoas internamente,
abrangendo a cultura organizacional, liderança, alinhamento estratégico entre todos
os seus componentes e o trabalho em equipe.
5.1 Capital Humano
O capital humano representa o potencial da organização em relação aos seus
integrantes, por meio do conhecimento e habilidades apresentadas no decorrer das
atividades profissionais cotidianas. Este elemento permite identificar e mensurar as
capacidades e habilidades para com isto potencializar o processo de elaboração de
estratégias internas concernentes à perspectiva interna da organização.
Mensurar o conhecimento dos colaboradores requer reconhecer quais são as
atividades desempenhadas pelos mesmos e as capacidades neste desempenho
básico (conhecimento operacional básico) e as capacidades que suplantam o
básico, que permitem a ele adaptar-se à situações divergentes, criar, improvisar
enfim a gerenciar os recursos produtivos.
As habilidades permitem o desenvolvimento do funcionário a ponto de
possibilitar o seu crescimento na própria organização, aí se incluem os
conhecimentos gerenciais, de relacionamento interpessoal e de negociação.
Os gestores devem criar mecanismos de identificar as funções estratégicas e
a partir deste diagnóstico procurar os recursos humanos com conhecimentos e
habilidades suficientes para o exercício do cargo. Este diagnóstico faz com que os
gestores reconheçam quais são os postos de trabalho que necessitam de
investimentos em treinamento, remuneração, benefícios e demais atitudes.
Com base neste diagnóstico a organização deve estabelecer programas de
recursos humanos que estejam plenamente ligados com o planejamento estratégico,
abrangendo desde programas de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, plano de cargos e salários com o intuito de alinhar as expectativas
dos funcionários aos objetivos da empresa.
5.2 Treinamento
Destacamos na perspectiva do capital humano a importância de programas
estruturados de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos no alcance
dos objetivos organizacionais. “O treinamento é visto como um meio para suprir as
carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para
que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da
organização.” (GIL, 1994 p. 63)
É importante selecionar o método de desenvolvimento apropriado no
momento para a organização e para a pessoa. Os métodos no trabalho podem
incluir treinamento para aprendizes, instrução, rotação de cargos e reuniões
departamentais. Os métodos fora do trabalho podem incluir seminários em outro
local e programas de estudos, dentre outras formas de desenvolvimento pessoal.
O resultado de programas de treinamento é a maximização da capacidade
cognitiva do colaborador expressa por meio do aumento da produtividade, aumento
da motivação e melhoria clima organizacional.
5.3 Capital da Informação
O capital da informação é composto de sistemas, bancos de dados e redes,
tem o intuito de fornecer informações e conhecimento à administração da empresa e
auxiliar no estabelecimento de estratégias e na sua operacionalização.
Os sistemas de informação estão acessíveis à maioria das organizações,
porém até pouco tempo atrás, os sistemas de gerenciamento (integrado ou parcial)
era visto como custo desnecessário e não estratégico para a empresa.
Atualmente sistemas de gestão financeira ou de gerenciamento de clientes é
peça chave para o alcance de resultados positivos para a empresa e não é visto
mais como custo e sim como investimentos estratégicos necessários para a
lucratividade da empresa.
Mesmo as pequenas indústrias que afirmam que seu grande diferencial é o
seu próprio produto, têm se rendido à necessidade da implantação de sistemas de
gestão da informação e o investimento em Tecnologia da Informação. “TI é todo e
qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto
de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja
aplicada no processo”. (CRUZ, 1998, p. 20).
A gestão da informação abrange a comunicação interna e com os mercados,
gerenciamento de dados de produção e distribuição, implantação de tecnologia da
informação condizente com seu negócio, pesquisa e desenvolvimento de novas
tecnologias voltadas ao gerenciamento eficaz das informações relevantes.
Os sistemas de informação podem ser conceituados, do ponto de vista do seu
gerenciamento, como uma combinação estruturada de informação, recursos
humanos, tecnologias de informação e práticas de trabalho organizado de forma a
permitir o melhor atendimento dos objetivos de uma organização”. (PRATES apud
BISSOLI, 2001 p.71)
O uso da gestão da informação proporciona à empresa que dela usufruir,
possibilidades de melhor gerenciamento, controle dos processos administrativos e
insumos para a criação de estratégias, as quais não teriam a mesma efetividade
sem o uso de tais artifícios.
Tomada de decisões
Quando se fala em sistemas de informações, não se pode deixar de lembrar
duas principais questões, o gerenciamento eficaz e a tomada de decisões. O
gerenciamento eficaz da informação é condição básica para que as decisões sejam
tomadas de forma com sucesso. Tais decisões que fará com que as empresas
consigam se manter competitivas e dentro das tendências que o mercado
consumidor impõe.
O processo de tomada de decisões eficaz se dá quando a empresa detém
informações precisas ao tempo certo, decorrentes de um sistema de informações
bem gerenciado. É fundamental que a empresa possua as informações na
quantidade certa, já que a falta e o excesso de informações podem ser prejudiciais,
bem como no momento certo.
A figura abaixo demonstra os indicadores de Aprendizado e Crescimento de
determinado período, que podem ser mensurados na organização com uma escala
que é apresentada nesta figura de 1 a 4, na qual:
Nota 1 = 0 a 25% de sucesso
Nota 2 = 26% a 50% de sucesso
Nota 3 = 51% a 75% de sucesso
Nota 4= 76% a 100% de sucesso
Figura 16: Indicadores Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Indicadores de Aprendizado e Crescimento - março 2009
1 2 3 4
Empregados treinados em técnicas de gestão da qualidade (em %)
Empregados qualificados em Qualidade no Atendimento (em %)
Empregados com conhecimentos 5 "S" (em %)
Empregados que recebem feedback imediato das operações (em %)
Resultado de pesquisa sobre cultura organizacional
Número de novas ideias referentes à melhoria de processos
Índice de adoção de sugestões dos empregados para a melhoria dos
processos.
Ideias referentes à melhoria nos processos compartilhada com outras
unidades
5.4 Capital Organizacional
O capital organizacional se refere às capacidades da organização em
gerenciar os processos internos de mudança visando o alcance dos seus objetivos
estratégicos. Este processo é responsável pelo desenvolvimento de lideranças,
criação de climas organizacionais positivos, estabelecimento de cultura voltada para
o crescimento e desenvolvimento, de trabalho em equipe voltado para o alinhamento
dos interesses individuais dos colaboradores com os interesses da empresa.
5.5 Cultura
Cultura é o conjunto de valores, crenças, percepções, atitudes e costumes
vigentes no cotidiano empresarial que permeia as relações entre os níveis
hierárquicos, os quais são capazes de definir os padrões de comportamento destes
indivíduos dentro do ambiente de trabalho. Para Chiavenato (2000 p.45): “é um
conjunto de hábitos, crenças, valores, interações e relacionamentos sociais típicos
de cada organização.”
Propiciar uma cultura organizacional positiva significa reconhecer que todas
estas ações subjetivas têm interferência no rendimento dos negócios. Assim os
gestores devem estimular culturas positivas, de modo especial em disseminar a sua
missão, visão e valores aos funcionários. Algumas questões culturais relevantes
são:
•
Orientação para os clientes
•
Inovação e disposição para o risco
•
Produção de resultados
•
Compreensão da missão da visão e dos valores
•
Senso de responsabilidade
•
Comunicação aberta
•
Trabalho em equipe
5.6 Liderança
Inicialmente para abordar a liderança é necessário conhecer as diferenças
entre poder e autoridade, e para tal busca-se os conceitos de Max Weber, sociólogo
alemão cujas contribuições foram os estudos das organizações e suas relações de
autoridade. A busca pela razão que levam as pessoas a obedecer comandos
originou os estudos da Autoridade.
Para Weber poder é a habilidade de forçar alguém a obedecer uma ordem a
despeito de resistência, pelo uso da força, da imposição ou da coação.
Autoridade é quando estes comandos são voluntariamente obedecidos por
aqueles que os recebem. Assim os liderados veem como legítimo o papel daqueles
em posição superior. O autor abordou três tipos ideais de autoridade:
•
Carismática: baseada nas características pessoais do líder;
•
Tradicional: tipo de autoridade em que o liderado não questiona a legitimidade
uso da autoridade;
•
Racional-legal: é o tipo de autoridade institucionalizada e oficializada, ou seja,
são os cargos nas organizações que determinam o uso do poder e a
influência nos liderados.
A liderança figura entre os mais discutidos assuntos do mundo empresarial na
atualidade, onde o líder é capaz de articular suas capacidades de comunicação
interpessoal e de influência para com os subordinados para a atuação enquanto
administrador do seu negócio.
Esta capacidade de liderança permite o gestor consiga mesclar os três tipos
de autoridade citados por Weber, a fim de que os subordinados reconheçam esta
autoridade como legítima e maximize os resultados do seu trabalho.
O líder é aquele que aprende com os outros e consigo mesmo (erros e
acertos), investe seu tempo no desenvolvimento do seu grupo e estabelece padrões
pessoais de excelência e produtividade, conseguindo resultados dos subordinados
por meio do seu próprio exemplo.
Na figura, observamos o quesito liderança, o qual pode ser mensurado por
indicadores como os que estão representados a seguir, que envolvem informações
de cunho gerencial (obtidos por pesquisas qualitativas) e de opinião (obtidos por
levantamento de dados primários – qualitativos e/ou quantitativos).
Figura 17: Indicadores Liderança
Indicadores de Capital Organizacional - Liderança - março 2009
1
Posições chave sem sucessor identificado
Progresso do plano de desenvolvimento de liderança
Contratações internas versus externas (para gerentes)
Adesão do pessoal ao ciclo de desenvolvimento de líderes (em %)
Número de projetos gerenciados por equipes autodirigidas
Pesquisa entre empregados
Número de aprovações necessárias nas decisões
Avaliação do desenvolvimento de liderança
2
3
4
5.7 Alinhamento
O alinhamento prevê que todos na organização conheçam os objetivos
estratégicos da mesma, isto quer dizer que desde os funcionários do “chão de
fábrica” até a diretoria, deve conhecer e compactuar com o que se espera da
empresa por meio da sua missão, visão e valores.
Um trabalho de comunicação interna, mais conhecido como endomarketing,
pode trazer ótimos resultados neste aspecto, já que a comunicação interpessoal,
democrática, clara, aberta é a chave para o alinhamento dos objetivos pessoais de
cada um dos envolvidos, com os objetivos globais da instituição.
Para obter sucesso nesta etapa é necessário comunicar e posteriormente
recompensar o colaborador, ou seja, oferecer incentivos para que haja efetivamente
o alinhamento de objetivos.
O trabalho dos líderes é fundamental neste momento, ao passo que o
alinhamento se dá com o reforço da direção estratégica e o fortalecimento do senso
de urgência deste propósito, alinhamento dos esforços pro meio de recompensas,
desenvolvimento de força de trabalho motivada e preparada, alinhamento dos
objetivos pessoais e pela capacitação dos colaboradores.
5.8 Trabalho em Equipe
Toda empresa que alinha os objetivos da empresa com os dos empregados
deve possuir um bom staff de RH, e estes profissionais devem visar o
estabelecimento do trabalho em equipe em todos os níveis hierárquicos,
independente da função em que se encontram.
Já dizia Henri Fayol, que empresa deve manter o moral do empregados
elevado e, que é necessário sincronizar e coordenar esforços, incentivar interesses,
utilizar as habilidades pessoais e recompensar o mérito de cada um, sem despertar
possíveis conflitos e promover distúrbios nas relações harmoniosas.
O trabalho em equipe envolve o desenvolvimento de equipes capazes de
aprender constantemente, transferência de conhecimentos entre as equipes, difundir
boas idéias entre o grupo, melhorar a comunicação em todos os níveis, utilizar
sistemas de compartilhar conhecimento, disponibilizar informações exatas e
consistentes e integrar as equipes de trabalho.
Após conhecer o que representa a perspectiva de aprendizado e crescimento
é necessário analisar o ambiente interno da organização, no que tange aos recursos
humanos, para que desta forma, seja possível definir as variáveis que representem
necessariamente a necessidade de mensuração por parte do BSC e do Mapa
Estratégico, observe abaixo um exemplo de questionamentos que devem ser feitos.
Figura 18: Análise do Ambiente Interno sobre Recursos Humanos
Existem critérios para recrutamento e seleção de novos funcionários?
recrutamento
Nossos funcionários são capacitados para as atividades que desenvolvem?
capacitação
Existe plano de treinamento para os funcionários?
treinamento
Nossos gerentes estão preparados para gerir pessoas?
gerência
Nossos supervisores estão preparados para gerir pessoas?
supervisão
Nosso pessoal está motivado para exercer suas tarefas?
motivação
O Envolvimento e o comprometimento são aparentes?
envolvimento
Nossa remuneração é adequada ao mercado?
remuneração
Remuneração
variável
satisfação
Existe um plano de participação em resultados?
Existe pesquisa de satisfação em nossa empresa?
Observe que cada pergunta compreende uma função de recursos humanos
na organização, que é capaz de demonstrar ao estrategista, qual é o diagnóstico
interno da organização para esta perspectiva.
Com base nos resultados desta pesquisa, que pode ser quanti ou qualitativa,
definem-se as variáveis, logicamente alinhadas ao objetivo pretendido na definição
da estratégia da organização.
Figura 19: Indicadores do BSC – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Indicadores Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Qualidade dos funcionários no tocante a
treinamento e capacitação
Sugestões dos funcionários para aumento da
receita/economias
Liderança na tecnologia traduzida em tempo de
desenvolvimento
Na
Fraco Regular média Excelente
Rotatividade do pessoal
A figura anterior demonstra os indicadores de aprendizado e crescimento
tendo em vista uma estratégia qualquer. Estes indicadores revelam que é preciso
melhorar a qualidade da capacitação dos funcionários, objetivando diminuir o turn
over (rotatividade) e que a questão da comunicação interna e liderança também
precisam ser mensurados objetivando melhorias.
É importante destacar que os índices – fraco, regular, na média e excelente –
demonstram ao estrategista uma avaliação quali ou quantitativa da situação atual e
posteriormente, com o desenvolvimento das ações estratégicas, a evolução nos
indicadores do BSC.
A figura abaixo representa a perspectiva de Aprendizado e Crescimento da
Previdência Social, um órgão público que utiliza o BSC e os Mapas Estratégicos na
obtenção de resultados estratégicos para esta entidade de interesse público.
Figura 20: Mapa Estratégico – Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Gestão Estratégica de Pessoas
Desenvolver cultura
voltada aos valores,
aos resultados e à
responsabilidade
socioambiental
Ética
Respeito
Segurança
Transparência
Profissionalismo
Desenvolver
competências
compatíveis com os
objetivos institucionais
Promover a valorização e a
qualidade de vida das
pessoas
Fonte: Previdência Social – site oficial www.mps.gov.br
Síntese da aula
A perspectiva de crescimento e aprendizado compreende a dimensão
humana da formação e aplicação das estratégias nas organizações. Este assunto
aborda capital humano, da informação e organizacional, tendo como pano de fundo
o alinhamento das estratégias da organização com os objetivos pessoais de seus
integrantes.