Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery
http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377
Curso de Administração - N.12, JAN/JUN 2012
A ESTRATÉGIA 3D DO MERCADO CINEMATOGRÁFICO
Everton Rodrigues da Silva 1
Rafael Araújo Bizotti 2
RESUMO
O universo do entretenimento é um campo em guerra, onde há frequentes batalhas para conquistar o
público. O presente trabalho tem como objetivo conhecer a motivação estratégica da indústria
cinematográfica com a oferta de filmes 3D. Para garantir seu encanto e sua singularidade, o cinema
deve se renovar constantemente, a fim de proporcionar sensações diferentes das que são oferecidas em
casa ou em qualquer outra janela de entretenimento, e seguir sendo referência de diversão e formação
de opinião em relação aos demais segmentos. Conclui-se, portanto, que os filmes 3D representam uma
ação da indústria cinematográfica no intuito de fazer frente às novas possibilidades de diversão que
surgem com o avanço tecnológico.
Palavras-chave: Cinema 3D. Cinema digital. Marketing. Capacidade estratégica. Cercado
cinematográfico.
Abstract:
The entertainment universe is a field in war, where there are frequent battles to conquer the audience.
The present work has as objective to know the strategic motivation of the cinematographic industry
with the offer of films 3D. To guarantee its enchantment and its singularity, the cinema has to be
renewed constantly, so as to provide different sensations from those that are offered at home or in any
another window of entertainment, and follow being a reference of fun and formation of opinion in
relation to the other segments. One concludes, therefore, that the films 3D represent an action of the
cinematographic industry in intention to make front to the new possibilities of diversion that emerge
with technological advance.
Keywords: 3D cinema. Digital cinema. Marketing. Strategic capability. Cinematographic market.
1
Professor da Faculdade Metodista Granbery – www.granbery.edu.br – e mestre em Administração pelo
COPPEAD/UFRJ.
2
Administrador de empresas, graduado pela Faculdade Metodista Granbery – www.granbery.edu.br.
1
INTRODUÇÃO
O cinema é uma arte. Em alguns países, ele é mais visto como uma indústria, mas,
em grande parte das nações, o mercado cinematográfico continua sendo uma opção de
entretenimento que atrai a grande massa. Esse fato atrai os estudiosos da administração e
economia.
Embora o cinema tenha que competir com seus concorrentes - os que mais se
aproximam são a internet e a pirataria, ele ainda apresenta a sua particularidade: o material
em primeira mão, o conforto e o sistema de projeção que um domicílio não consegue
alcançar. E para ajudar a seduzir surge a tecnologia de imagens em terceira dimensão (3D),
que permite que o consumidor tenha interatividade3 com o filme.
O presente trabalho, portanto, tem como objetivo conhecer a motivação
estratégica da indústria cinematográfica mundial com a oferta de filmes dessa natureza.
Adiante, será apresentado o embasamento teórico para o desenvolvimento do mesmo. Em
seguida, apresentar-se-ão as reflexões proporcionadas pelo estudo e, por fim, as considerações
finais.
Utilizando a classificação proposta por Vergara (1997), convém mencionar que
esta pesquisa pode ser definida como exploratória, tendo como principal meio de coleta de
dados a pesquisa bibliográfica em livros e sites (utilizou-se da consulta em revistas e blogs da
Internet em função da natureza contemporânea do tema), e qualitativa.
1 EMBASAMENTO TEÓRICO
1.1 Cinema
Este capítulo expõe uma visão geral das subdivisões no mercado cinematográfico
e um breve tutorial de como é realizado um filme, desde o desenvolvimento do roteiro, préprodução, direção das filmagens, até a sua edição na pós-produção e divulgação do título.
1.1.1 Cadeia Produtiva Cinematográfica
3
A rigor, a interatividade não se aplica de forma plena, visto que o filme é uma obra fechada e o consumidor,
mesmo com a tecnologia 3D, permanece como espectador, sem outro tipo de contato ou interação.
2
Para uma visão geral da cadeia produtiva do cinema, será apresentada no quadro 1
a concepção sucinta de cada um dos sub-setores desta indústria.
Produção
O Ministério da Cultura (MINC, 2000) afirma que “a produção propriamente
dita seria precedida pelo projeto criativo que lida com a concepção artística,
infra-estrutura (equipamentos) e engenharia financeira (políticas e/ou planos
de financiamento) e inclui a preservação (políticas de conservação de acervo).
Silva (2005, apud HORI, 2007, p.11), por sua vez, declara que “a produção é
constituída por empresas envolvidas desde o estágio inicial da elaboração até a
finalização do produto audiovisual e de sua devida formatação final”.
Distribuição
A distribuição (que inclui as atividades de comercialização e marketing dos
filmes, bem como a distribuição física das cópias para as salas de cinema) é
apontada como um elo fundamental para o processo de formação de público.
Ela seria a responsável pelo atendimento dos mercados interno e externo
(através do incremento de exportações), sendo apoiada também por uma
estrutura de engenharia financeira. Essas principais representantes são
denominadas majors4.
Exibição
É responsável por realizar a interface entre o conteúdo (obra audiovisual) e o
consumidor, sendo composto pelas empresas que atuam nas diversas janelas
do audiovisual em que ocorre o referido consumo (salas de cinema, televisão
aberta e por assinatura, homevideo - VHS e DVD -, internet e novas mídias,
como os dispositivos móveis, por exemplo). Assim como nos demais elos da
cadeia produtiva do audiovisual, este é precedido pela infra-estrutura
(equipamentos) e pela engenharia financeira (que financiaria a atividade).
Quadro 1 – Sub-setores da indústria cinematográfica.
Fonte: Hori (2007).
Conclui-se que a realização de uma obra cinematográfica não é uma atividade
isolada, restrita ao diretor e produtores executivos. Trata-se de um projeto complexo, sendo
necessárias negociações com interlocutores distintos (desde fornecedores de equipamentos,
até uma grande empresa de comunicação, como a Globo, e um grande distribuidor de cinema,
como as majors), para que o produto final chegue ao seu consumidor.
Na sequência, a etapa de produção será melhor descrita, dado que é neste
momento que são tomadas as decisões que implicarão na distribuição e exibição dos filmes.
1.1.2 Da pré a pós produção
4
Exemplos de majors: Paris Filmes, Califórnia filmes, Imagem filmes, Play Arte, Buena Vista.
3
As fases básicas da produção de um filme são, em geral: pré-produção, produção
(filmagens) e pós-produção (finalização), qualquer que seja o tamanho do orçamento ou da
equipe (BERGAN, 2007).
Portilho (2011a) afirma que todo filme começa com o que se chama de
argumento, espécie de sinopse da história e, mais tarde, essa ideia inicial é preenchida
detalhadamente com ações e diálogos, dando origem ao roteiro. Nas palavras de Rabiger
(2007), a obra cinematográfica começa com o roteirista diante de um teclado, desenvolve-se
por meio do processo do diretor de mise-en-scène5 e chega ao seu ápice sob os cuidados do
editor durante a pós-produção.
Cabe ao roteirista, diretor ou produtor, buscar um financiamento, uma forma de
vender o projeto de forma rápida e atraente para os executivos de um estúdio, fase conhecida
como pitching (RABIGER, 2007). Para Bergan (2007), pitching é a apresentação do
argumento de um filme ao executivo de um estúdio ou a outras pessoas influentes. Esta
negociação ocorre antes de se iniciar a produção da obra. Somente quando a última versão do
roteiro é vista como um empreendimento potencialmente rentável, inicia-se a pré-produção,
declara o autor.
Alguns realizadores costumam realizar uma pesquisa de mercado para avaliar o
potencial do projeto. Em função dos resultados, os produtores elaboram um orçamento e, em
seguida, ocorre a montagem das equipes técnicas e a definição do cronograma das filmagens.
Cada equipe se encarrega de uma área específica, como iluminação, captação de som e
fotografia. (PORTILHO, 2011a).
Também há o processo de escolha dos atores (RABIGER, 2007). Os protagonistas
são escolhidos com prudência, afinal, via de regra, quanto mais populares, mais público
atraem para os cinemas (PORTILHO, 2011a) e, assim que os papéis tiverem sido distribuídos,
o assistente de direção deve programar os ensaios. (RABIGER, 2007).
Com o storyboard em mãos, o diretor de fotografia elabora o projeto de
iluminação. Em seguida, são definidos o cenário/locações e figurino (PORTILHO, 2011a). A
etapa de produção se inicia com as filmagens propriamente ditas.
Depois do filme ter sido captado (ou seja, depois das cenas terem sido filmadas),
inicia-se a pós-produção. A tecnologia imprime mudanças significativas nesta etapa.
5
Expressão usada para descrever os aspectos de concepção em uma produção teatral ou cinematográfica, que
basicamente significa "contar uma história" – tanto em maneiras artificiais visuais, através de storyboard,
fotografia e cenografia, quanto em maneiras artificiais poéticas, através da direção. Disponível em:
http://en.wikipedia.org/wiki/Mise_en_sc%C3%A8ne. Acesso em: mai. 2010.
4
Atualmente, mesmo os filmes que são captados em película (rolo de filme), são escaneados
para o computador (tal procedimento é conhecido como telecinagem). Começa então a edição,
que vai reduzir várias horas de filmagem para o tempo de duração que vemos na tela
(PORTILHO, 2011b). Nos primeiros 100 anos de cinema, a edição foi feita cortando-se
fisicamente a película para montar os rolos de filme. Hoje, grande parte é tratada
eletronicamente, por tecnologias de vídeo e digitais (BERGAN, 2007).
Vale lembrar que, como o som e a imagem são captados separadamente, é na
edição que eles são sincronizados (PORTILHO, 2011b). Sons adicionais são extraídos de um
acervo de gravações ou criados por um sonoplasta (BERGAN, 2007). Nessa fase, são
colocados desde ruídos ambientes até a dublagem dos atores, caso uma fala não tenha sido
favorável. (PORTILHO, 2011b).
Completadas todas as fases de edição, alguns produtores realizam exibições
experimentais para diferentes plateias e, dependendo da reação, podem ser feitos retoques.
Pronto o filme, o distribuidor planeja a data de lançamento, faz acordos com as salas de
cinema, envia as cópias aos exibidores e elabora o marketing e a divulgação do título.
(BERGAN, 2007).
A revisão do processo produtivo cinematográfico revela que a crescente inserção
de novas tecnologias nas fases de produção/pós-produção tem implicações profundas na
realização de um filme, ou seja, na geração do produto final (efeitos especiais, ajustes de cor,
som, cenário etc.), nos custos, na distribuição e na relação do filme com os espectadores.
Toda a cadeia produtiva está inter-relacionada. Tem-se, portanto, implicações em quatro
dimensões importantes, conhecidas como os 4P´s do marketing (produto, preço, praça e
propaganda). Decorre daí a justificativa de se buscar uma fundamentação teórica em
marketing para o desenvolvimento deste trabalho. O capítulo a seguir trata deste aspecto.
1.1.3 Cinema Digital
O cinema digital (expressão cunhada pelo senso comum para designar a sala de
cinema equipada com exibição digital) vem incomodando os produtores, que não se sentem
seguros em abandonar a alta resolução da película, os distribuidores, que terão que dividir os
custos da implantação dos projetores digitais nos cinemas, e os exibidores, que estão
satisfeitos com a cabine de projeção em 35 mm, já depreciada. (DE LUCA, 2009).
5
Mesmos com incômodos tão perturbadores, os integrantes da indústria enxergam
as vantagens que virão:
Os produtores reduzirão custos com as cópias a serem exibidas; os
distribuidores estão descobrindo que poderão distribuir novos conteúdos,
além de reduzir seus custos de logística e ter mais segurança contra a
pirataria; os exibidores encontrarão nos projetores digitais uma melhoria no
faturamento da exibição de publicidade e na exibição de outros conteúdos.
Mais intensamente, alguns que detêm a tecnologia digital ingressarão no
negócio cinematográfico: fabricantes de softwares, de equipamentos,
transmissores de sinais, agentes publicitários e produtores de conteúdos. É,
de fato, um ambiente de frustrações, ansiedades e contentamento que não
traz a felicidade plena e transbordante a ninguém (DE LUCA, 2009, p. 4849).
De Luca (2009, p. 51) complementa, afirmando que “O cinema, que é o último
veículo de comunicação analógico, está dando um passo que modificará o seu futuro”. Na
visão do autor, a convergência digital trará ao cinema inesperadas modificações
comportamentais e tecnológicas, porém é impossível antever o prazo para que sejam
implantadas as novas cabines de projeção nos cinemas.
Numa matéria publicada pelo site Butcher (2008), o consultor da NATO
(associação de exibidores dos EUA), Michael Karagosian, explica que a projeção digital é
uma tecnologia de reposição e não de inovação.
Com exceção da possibilidade de exibição de filmes no formato de três
dimensões estereoscópico (3D), ela não oferece novidades ao espectador e,
portanto, não garante, por si só, o aumento da freqüência do público e do
faturamento das salas de cinema (ao contrário, por exemplo, da chegada do
som e da cor). A demora na definição de padrões de resolução pelos grandes
estúdios, cujos produtos são responsáveis por boa parte da arrecadação do
mercado theatrical no mundo, também “atrasou” a transição digital
(BUTCHER, 2008).
Segundo dados da NATO divulgados no ShoWest (a maior convenção da
indústria cinematográfica americana), já existem 4,6 mil salas operando nos Estados Unidos
no sistema digital. O preço de cada projetor digital no padrão DCI6 é de aproximadamente
US$ 85 mil. Enquanto os equipamentos 35 mm têm vida média de 25 a 30 anos, a estimativa
6
DCI é a sigla para Digital Cinema Initiative, comitê criado pelos sete grandes estúdios de Hollywood (Warner,
Fox, Universal, Paramount, Disney, DreamWorks e Sony) com o objetivo de estudar os padrões digitais que
seriam adotados para a projeção de seus filmes.
6
é de que projetores digitais durem cerca de dez anos e os custos de manutenção giram em
torno de US$ 25 mil. (BUTCHER, 2008).
Assim, parece sensato pensar que, em alguns países como o Brasil, a adoção da
exibição digital será postergada e, de certa forma, perderá o sentido se a mudança não for feita
direto para a tecnologia 3D (três dimensões). A indústria cinematográfica segue cautelosa
quando se trata de investir em novas tecnologias cujo resultado é incerto. O foco dos estúdios
está na produção de filmes atrativos e no lançamento das respectivas versões em 3D, como
um artifício de gerar demanda para os lançamentos. Contudo, estas são impressões
preliminares, que precisam ser checadas com especialistas do setor.
1.1.4 Tecnologia 3D
De Luca (2009b) atesta que, antes de chegar aos cinemas, a tecnologia digital 3D
era utilizada em áreas industriais (como a indústria petrolífera), na medicina e na arquitetura.
No caso específico da projeção digital para cinemas, existem quatro processos possíveis: o
Real D, que foi pioneiro com o lançamento do filme “O galinho Chicken Little”, em 2005; o
Dolby 3D; o XpanD e o coreano Master Image (menos conhecido, utilizado na Ásia). Os
quatro sistemas apresentam vantagens e desvantagens, mas todos requerem o uso de óculos
especiais.
Vale dizer que existem pesquisas para eliminar o uso dos óculos para assistir às
imagens 3D e também há estudos para a introdução da projeção tridimensional no homevideo
e na televisão. A digitalização das transmissões de televisão está apenas começando, com uma
resolução de imagem inferior ao necessário para projeções tridimensionais. A NHK 7, a
emissora que é conhecida como uma empresa de vanguarda nas tecnologias televisivas,
sugere que as exibições 3D para as emissoras só começarão em 2025 (DE LUCA, 2009b).
A figura 1 traz o panorama de lançamentos com a tecnologia 3D de 2007 até os
dias atuais.
7
Nippon Hōsō Kyōkai, oficialmente em inglês Japan Broadcasting Corporation, Corporação de Radiodifusão
Japonesa, é a organização nacional de radiodifusão pública do Japão. Disponível em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/NHK. Acesso em: jun. 2010.
7
43
22
15
2
2007
5
2008
2009
2010
2011
Figura 1 – Número de filmes 3D lançados a partir de 2007.
Fonte: Filme B (2012).
Em 2009, a bilheteria dos filmes 3D, no mundo, representou 8,6% do total. Em
2011, esse número saltou para 19,3%. (TELA VIVA NEWS, 2011).
Naturalmente, esse ritmo de crescimento foi apoiado pelo incremento de salas 3D
no país, funcionando como um impulsionador para a transição do cinema analógico para o
digital.
O Brasil tem 411 salas de cinema 3D. Segundo o diretor de tecnologia e
infraestrutura de cinema do Cinemark, Luciano Silva, o País abriu 144 novas
salas de janeiro a julho deste ano [2011]. Em 2010, o país tinha 267 salas.
Na América Latina, onde a digitalização das salas foi em grande parte
impulsionada pela tecnologia 3D, das 1743 salas digitais registradas em
março de 2011, 1702 são 3D. (TELA VIVA NEWS, 2011).
O que se sugere é que o objetivo dos produtores ao utilizar a tecnologia 3D é “[...]
levar o grande público de volta para as salas de cinema, que turbinado com a tecnologia
digital e imagem em 3D retoma o seu fôlego, despertando interesse de grandes estúdios como
Disney e DreamWorks”. (FILMES 3D, 2012).
James Cameron, diretor do filme Titanic, afirma:
Hollywood está engajada numa ‘luta pela sobrevivência’. A saída é a
indústria do cinema oferecer filmes digitais em 3D para contrabalançar a
queda nas vendas e a pirataria crescente. (...). O 3D Digital é uma forma
revolucionária de exibição que está ao nosso alcance. Ele é capaz de arrancar
as pessoas das cadeiras, afastá-las de seus aparelhos portáteis e levá-las de
volta aos cinemas, que é seu lugar (UOL CINEMA, 2006).
8
Assim, parece sensato concluir que o cinema 3D, com sua potencialidade
inovadora, desenvolve-se em conjunto com o cinema digital, tornando-se uma importante
aposta da indústria para a conquista e retenção de clientes.
1.2 Marketing
Kotler e Keller (2006, p. 4) afirmam que o marketing “envolve a identificação e a
satisfação das necessidades humanas e sociais”, em outras palavras, “ele supre necessidades
lucrativamente”.
Segundo Rocha e Christensen (1999, p. 15), marketing é “uma função gerencial,
que busca ajustar a oferta da organização a demandas específicas do mercado, utilizando
como ferramental um conjunto de princípios e técnicas”.
Portanto, uma das finalidades das estratégias de marketing corporativas é produzir
um efeito de necessidades e desejos nos seus consumidores, buscando tornar o contato dos
mesmos com a empresa em uma experiência positiva.
Neste sentido, um conceito importante é o de valor para o cliente. Para Churchill e
Peter (2000), o valor percebido pelo cliente na compra de um produto/serviço pode ser
entendido simbolicamente, como mostra a figura 1:
VALOR
Benefícios
percebidos
=
-
Custos percebidos
Figura 2 – O valor percebido pelo cliente na compra de um produto/serviço.
Fonte: Churcill e Peter (2000).
Para os autores, os benefícios podem ser classificados como:
 Funcionais: São os benefícios tangíveis recebidos em bens ou serviços;
 Sociais: São as respostas positivas que os clientes recebem de outras pessoas
por comprar e usar determinados produtos e serviços;
 Pessoais: São os bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra,
propriedade e uso de produtos, ou pelo recebimento de serviços;
 Experimentais: Referem-se ao prazer sensorial que os clientes têm com os
produtos e/ou serviços adquiridos.
E os custos devem ser entendidos como:
9
 Monetário: Representa a quantidade de dinheiro que os clientes pagam para
receber produtos e serviços;
 Temporal: Representa o tempo gasto pelo cliente comprando bens ou serviços;
 Psicológico: Refere-se à energia e à tensão mentais envolvidas em fazer
compras e aceitar os riscos dos produtos;
 Comportamental: Refere-se à energia física que os clientes despendem para
comprar bens e serviços.
Como mostrado na figura 2, a oferta de um valor superior é o ponto de partida
para o encantamento do cliente, que, por sua vez, é o meio para o estabelecimento de relações
duradouras, conforme evidencia a figura 3.
Valor
superior
Satisfação e
prazer
Fidelidade
Relações
duradouras e
lucrativas
Figura 3 - As conseqüências do valor superior para os clientes.
Fonte: Churcill e Peter (2000).
Assim, pode-se compreender o marketing voltado para o valor como sendo uma
filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para os
clientes como modo de alcançar os objetivos da organização (CHURCILL e PETER, 2000).
Os autores apresentaram seis princípios essenciais para a implantação de tal filosofia. O
quadro 2 enumera-os de forma resumida:
Princípio do cliente
Concentra-se nas atividades de marketing que criam e fornecem valor para o
cliente. Isto significa que os profissionais de marketing devem reconhecer
que as trocas com os clientes são a vida das organizações.
Princípio do
concorrente
Baseado na oferta de um valor superior aos clientes em relação às opções da
concorrência. Pressupõe uma análise comparativa dos produtos e serviços em
relação à concorrência.
Princípio proativo
Baseado na concepção de que se deve interferir proativamente para tentar
modificar o ambiente, respeitando-se limites éticos, e não somente assumir
posturas passivas. Deve-se buscar um equilíbrio entre as ações reativas e
proativas.
Princípio
interfuncional
Defende a idéia de se utilizar equipes multifuncionais, quando, de fato, o
problema enfrentado exigir esta necessidade.
10
Princípio da melhoria
contínua
Ênfase na melhoria de todas as etapas da estratégia de marketing:
planejamento, implementação e controle, que se traduz na preocupação com
as operações, processos, indicadores de desempenho, estrutura e recursos,
dentre outros.
Princípio do
stakeholder
Reforça a idéia de que se deve considerar o impacto das atividades do
marketing sobre os outros públicos da organização, chamados de
stakeholders (indivíduos e grupos que podem influenciar decisões de
marketing e ser influenciados por ela).
Quadro 2 – Princípios do marketing orientado para o valor.
Fonte: Churcill e Peter (2000).
Para gerar valor, as empresas devem administrar um conjunto de processos
sintetizados pelo modelo “4P´s do marketing”, apresentado por Jerome McCarthy, em 1960.
O quadro 5, a seguir, traz as principais decisões relativas a cada dimensão (cada P) deste
framework pioneiro e amplamente utilizado no meio gerencial.
Produto
As decisões de produto se referem à:
 Identificação de oportunidades de lançamento de produtos e/ou serviços;
 Desenvolvimento e/ou adaptação de produtos e/ou serviços às necessidades
dos clientes e do ambiente competitivo;
 Estratégias de extensão de linhas ou família de produtos;
 Definição do posicionamento deste produto no mercado;
 Administração do ciclo de vida do produto;
 Nome e estratégias de marca;
 Serviços pós-venda e garantias;
 Definição de embalagens e de design, em geral; entre outros aspectos.
Preço
Não se refere somente ao valor a ser pago pelo produto/bem/serviço/informação,
mas também em facilidades de pagamento (crediários, cartões de crédito, débito em
conta ou carnês), planos de descontos e concessões, condições de financiamento e
prazo de pagamento.
Praça
Chamado, às vezes, de distribuição, inclui a escolha dos pontos e canais de venda, a
cobertura do atendimento e o mix de produto/serviço em cada área de venda, a
gestão do estoque e da logística.
Promoção
Este P vem do termo promoção (promotion), cujo significado é a comunicação no
sentido de propagar o conceito do produto e suas características (atributos). Assim,
as decisões sobre a promoção são relativas aos investimentos que as empresas
fazem em estratégias de comunicação (propagandas, marketing direto, eventos,
relações públicas, seminários, sorteios, brindes, entre outros) e também na força de
vendas.
Quadro 3 – Decisões essenciais relativas aos 4P’s do marketing.
Fonte: Kotler e Keller (2006), Basta, et al. (2006).
11
As ações conjuntas em cada dimensão do modelo 4P´s definem o posicionamento
de uma empresa. Basta, et al. (2006, p. 108) afirmam que “a chave do posicionamento eficaz é
concentrar-se nas percepções do cliente e não na realidade do produto, quando se deseja
divulgar as suas vantagens”.
Para os autores, o posicionamento empresarial pode ser definido através de várias
maneiras, não necessariamente excludentes:
 Por atributo: baseado em benefícios como qualidade e durabilidade;
 Por utilização: destacam-se as vantagens em algum uso;
 Por usuário: um produto é apresentado como o melhor para certo grupo de
usuários;
 Por concorrente: o produto é melhor, em algum aspecto, que o da concorrência;
 Por categoria: os produtos têm posição em relação a determinadas classes de
produtos; e
 Por qualidade/preço: prevalece o produto que oferece o melhor valor ou a
melhor relação custo/benefício.
1.3Capacidade Estratégica e Vantagem Competitiva
Quinn (1980, apud SILVA, 2005) entende estratégia como sendo um padrão ou
plano que integra, de forma coesa, os principais objetivos, políticas e ações de uma
organização. Uma estratégia bem formulada auxilia a alinhar e alocar recursos de uma
empresa de maneira ótima, baseado nas suas competências centrais e deficiências, nos sinais
de mudança observados no ambiente e na ação dos concorrentes.
Dentro deste contexto, pode-se entender capacidade estratégica como “a
adequação e conveniência dos recursos e competências de uma organização para que ela
sobreviva e prospere” (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007, p. 153). Os autores
complementam, dizendo que “se uma organização deseja atingir vantagem competitiva em
relação às outras, terá que fazê-lo porque tem capacidades que as outras não têm ou têm
dificuldade em obter” (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007, p. 152).
Johnson, Scholes e Whittington (2007) lembram que esta forma de pensamento é
comumente chamada de visão estratégica baseada em recursos. O cerne desta ideia é que o
sucesso das organizações depende da sua habilidade de deter recursos e competências que a
permitam se relacionar positivamente com o contexto mercadológico em que está inserida.
12
Portanto, o desenvolvimento de estratégias depende de um ajuste das capacidades internas
para melhor se adaptar às oportunidades e ameaças do ambiente externo (BARNEY e
HESTERY, 2007).
Para facilitar o entendimento das bases da capacidade estratégica, o quadro 4
apresenta as definições dos termos usados.
Termo
Definição
Exemplo (atletismo)
Capacidade
estratégica
A habilidade de atuar no nível necessário
para sobreviver e prosperar. Ela é
sustentada pelos recursos e competências de
uma organização.
Preparo físico apropriado para um
determinado evento.
Recursos
iniciais
Os recursos necessários para atender as
exigências mínimas dos clientes e continuar
a existir.
Um corpo saudável. Instalações
médicas. Locais para treinamento e
equipamentos. Suplementos
alimentares.
Competências
iniciais
Atividades e processos necessários para
atender as exigências mínimas dos clientes
e continuar a existir.
Regimes de treinamento individuais.
Gerenciamento de
fisioterapia/lesões. Planejamento de
dieta.
Recursos únicos
Recursos que sustentam a vantagem
competitiva e que os concorrentes têm
dificuldade de imitar ou obter.
Coração e pulmões excepcionais.
Altura ou peso. Treinamento de
primeira linha.
Competências
essenciais
Atividades que sustentam a vantagem
competitiva e que os concorrentes têm
dificuldade de imitar ou obter.
Uma combinação de dedicação,
tenacidade, tempo, níveis de
exigência da competição e vontade
de vencer.
Quadro 4 – Capacidade estratégica, a terminologia.
Fonte: Johnson, Scholes e Whittington (2007).
Vale ressaltar que a obtenção de vantagem competitiva duradoura está relacionada
ao domínio de competências raras, que gerem diferenciação, conforme assinalam Johnson,
Scholes e Whittington (2007, p. 157):
As capacidades estratégicas precisam ser capazes de entregar aquilo que os
clientes valorizam em termos de produto ou serviço, de forma melhor do que
os outros provedores e de maneira difícil de imitar. As organizações devem
desenvolver e mudar competências para atender as necessidades de
ambientes que mudam rapidamente.
Costa (2002) ratifica essa citação afirmando que, para ter sucesso e para
sobreviver, é necessário ser reconhecida como a melhor naquilo que é ou faz. O autor
complementa dizendo que, por esse motivo, surgem, progressivamente nos últimos tempos,
13
cada vez mais alianças e parcerias entre entidades e empresas. “A atuação conjunta,
aproveitando as sinergias entre as empresas, pode gerar um algo mais para os clientes e para
as próprias empresas” (COSTA, 2002, p. 172).
Conscientes do cenário competitivo moderno, os autores Doz e Hamel (1998,
apud SILVA, 2005) tentam mostrar que a motivação básica para a realização de alianças
deriva do fato de que poucas empresas têm as habilidades e os recursos imprescindíveis à sua
sobrevivência e, portanto, as alianças são uma resposta natural ao ambiente.
Kotler e Keller (2006) explicam que muitas alianças estratégicas tomam a forma
de alianças de marketing e uma categoria a ser levada em conta é a aliança promocional,
quando uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra. Pode-se
destacar também alianças de logística, nas quais uma organização pode oferecer serviços de
logística para o produto de outra empresa. E alianças de produtos ou serviços, quando uma
empresa licencia outra para fabricar seu produto.
2 REFLEXÕES SUGESTIVAS
A fim de atingir os objetivos propostos neste trabalho, buscar-se-á, na sequência,
apresentar uma análise da indústria de cinema, à luz dos conceitos mencionados no
embasamento teórico.
2.1 A Estratégia da Indústria Cinematográfica com a Oferta de Filmes 3D
Diante do exposto, pode-se dizer que o objetivo da indústria cinematográfica com
o lançamento da tecnologia 3D é estimular seus espectadores a voltarem às salas de cinema
para conferir a nova tecnologia ainda não encontrada no entretenimento doméstico, pois, hoje
em dia, há quem prefira ficar em casa para assistir os lançamentos em DVD ou blu-ray8, uma
vez que a preferência pelas opções de lazer têm se modificado. “O aumento das práticas
culturais domiciliares é um fenômeno internacional favorecido pela difusão dos aparelhos
eletrônicos e computadores”, afirma Reis (2007, p. 77).
A autora acrescenta, baseada em uma pesquisa, concluída em 2005, sobre o
consumo de práticas culturais (ir a ópera, ao balé, a um show de música, a um teatro, um
museu, ao cinema, assistir vídeos ou DVDs em casa etc.) na cidade de São Paulo, que “o
8
Formato de disco óptico da nova geração de 12 cm de diâmetro para vídeo de alta definição e armazenamento
de dados de alta densidade. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Blu-ray. Acesso em: jun. 2010.
14
índice médio das práticas culturais domiciliares (46,6%) foi cerca de quatro vezes mais alto
do que o das práticas culturais externas (12,7%)”. (REIS, 2007, p. 78). O resultado é
semelhante aos encontrados em estudos na Inglaterra e EUA.
É por esses e outros motivos que a indústria cinematográfica deve se renovar. Um
filme 3D gera um ambiente diferente ao espectador. Por serem três dimensões, o público tem
uma visão única ao ver um filme de ação ou uma animação. O diferencial é fazer com que o
público se sinta dentro da história, no ambiente da realidade virtual, pois o que os
espectadores valorizam é experimentar sensações novas e ter uma experiência de
envolvimento com o filme em que se possa entrar num contato mais íntimo do que o que ele
teria em casa. Ou seja, não mais se satisfazer, e, sim, se encantar. A emoção do cinema de
uma forma mais próxima daquilo que ele compreende como mundo real.
Fazendo um paralelo com o que foi proposto por Churcill e Peter (2000), essa
atitude pode ser interpretada como uma preocupação da indústria em ofertar um valor superior
ao seu público, na expectativa de fidelizá-lo e fazer com que a sala de cinema continue sendo
referência de diversão e formação de opinião em relação às demais janelas. Essa posição
chave não pode ser perdida pelos grandes estúdios de Hollywood.
Observando os seis princípios do marketing orientado para o valor propostos
pelos autores, pode-se perceber que a indústria cinematográfica tem focado em dois
princípios, a saber:
 Do concorrente, pois o cinema precisa se concentrar na sua perda de terreno,
ou seja, cada vez mais as pessoas estão realizando download de filmes ou deixando de vê-lo
para jogar ou praticar outras atividades de entretenimento;
 E do cliente. A indústria precisa renovar sistematicamente seu vínculo com os
espectadores, não só para manter o seu público atual, mas também, para conquistar a nova
geração.
Outro fator a ser examinado é a estratégia de posicionamento do setor
cinematográfico com o lançamento da tecnologia 3D. Para analisá-la, será utilizada como
referência a classificação proposta por Basta, et al. (2006). Conclui-se que os participantes da
indústria:
 Assumem um posicionamento por atributo, ao promoverem o cinema 3D como
a melhor possibilidade do espectador interagir com o filme e experimentar novas sensações;
 Adotam um posicionamento por utilização, pelo fato do cinema 3D ser uma
experiência única. De acordo com a revista Info Exame (LEAL, 2010), o efeito do 3D da TV
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é tão bom quanto o do cinema e pode ser até melhor, embora a sensação do 3D seja mais
completa no cinema, por apresentar um ambiente totalmente escuro e com som profissional;
 Adotam um posicionamento por concorrente, no sentido que a indústria
cinematográfica mostra-se em uma situação de excelência perante ao home entertainment. A
experiência 3D no cinema a coloca um passo à frente das ofertas domésticas.
Assim, ao que parece, a expectativa da indústria cinematográfica com a
tridimensionalidade seria recuperar seu público e fortalecer o cinema como uma preferência
do espectador diante de uma variedade de ofertas de entretenimento.
2.2 A Capacidade Estratégica da Indústria Cinematográfica Evidenciada
pelo Lançamento de filmes 3D
Como visto, a capacidade estratégica pode ser entendida como os recursos e
competências que uma empresa possui, que permitem que ela seja vitoriosa em seu mercado
(JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007).
O principal recurso que faz com que os estúdios possam ser bem sucedidos em
sua estratégia de inovação é a própria marca Hollywood. O produto realizado por Hollywood é
mais consumido pelo espectador e gera mais renda, pois há um investimento em tecnologia
(pesquisa e desenvolvimento científico), que se reverte em uma excelente infraestrutura para a
execução e exibição dos projetos cinematográficos.
A marca Hollywood, além de trazer reputação à produção, agrega valor na
comercialização. A relação do filme com os espectadores talvez seja um dos maiores
expertise das majors. Os profissionais destas empresas sabem trabalhar com promoções,
produtos e brindes que ajudam na divulgação do lançamento.
Os blockbusters, como Batman e Indiana Jones, dão origem a uma série de
licenciamentos para produtos que podem ir de uma simples caneca até complexos games (ESTADÃO,
2008).
A capacidade de fazer alianças, ressaltada por Kotler e Keller (2006) e Doz e
Hamel (1998, apud SILVA, 2005), como um meio de obter recursos para a sobrevivência
corporativa, também deve ser ressaltada, porque é necessário conseguir parcerias com
fornecedores de infraestrutura, com distribuidores e acordos atrativos com fabricantes de
produtos que tenham valor de marca e reputação, a fim de gerar receitas para o filme (via
16
merchandising e ganhos de imagem). “No último Batman, a Nokia apresentou seu primeiro
celular touchscreen” (GALO, 2008).
A indústria de cinema tem a competência de aproveitar e de formar a opinião do
espectador, de forma a criar uma cultura sobre os temas abordados nos filmes em cartaz.
“Depois de transformar os vampiros em produto para pré-adolescentes, com o filme
Crepúsculo, a Summit Entertainment agora desenvolverá uma adaptação da história do Conde
Drácula” (HESSEL, 2009). É preciso lançar um gênero de filme para que venham outros
acompanhando e rendendo bilheteria. “Já que os vampiros voltaram à moda com
‘Crepúsculo’, o plano do estúdio Universal é recomeçar no cinema a adaptação da franquia de
livros ‘The Vampire Chronicles’ tendo o ator Robert Downey Jr. como chamariz” (HESSEL,
2009).
O risco inerente à atividade cinematográfica também é um fator estrutural que as
empresas precisam gerenciar. Gastam-se milhões com uma produção que, depois de lançada,
pode se tornar um fracasso. Um exemplo disso é o filme “Príncipe da Pérsia: As Areias do
Tempo”, uma obra de 200 milhões de dólares, que estreou mundialmente em maio de 2010, e
gerou apenas 30 milhões em sua abertura, com a pior média por sala dos três primeiros
colocados (BORGO, 2010). Portanto, a gestão dessa carteira de filmes também pode ser
entendida como uma competência essencial da indústria, bem como a seleção de projetos com
potencial de lucratividade.
Na sequência, o quadro 5 apresenta o resumo dos recursos e competências
observados ao longo do trabalho.
Recursos
Competências
- Tecnologia avançada;
- Capital norte-americano destinado a
pesquisas e desenvolvimentos
científicos;
- Marca Hollywood.
- Realização de parcerias e alianças com importantes
empresas e fabricantes;
- Capacidade de formação de opinião e de diversão;
- Estratégias de marketing;
- Gestão de carteira de projetos (análise de viabilidade e
gestão de riscos).
Quadro 5 – Resumo dos recursos e competências.
Fonte: elaborado pelos autores
Do ponto de vista dos desafios enfrentados pelo setor, no Brasil, o preço ainda pode
ser encarado como um problema. Earp & Sroulevich (2008, p.26) alertam para este
componente importante da demanda pelo cinema:
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(...) se o aumento da oferta é alvo principal das políticas de financiamento,
visto os elevados custos operacionais e de estabelecimento do negócio, as
razões pela queda de público nos últimos anos parecem estar mais na
demanda, na decisão racional do consumidor vis-à-vis o seu combo de
entretenimento conjugado aos baixos níveis de renda média da população
brasileira.
Nos grandes centros, o custo dos ingressos somado ao gasto com a ida ao cinema,
representa um montante significativo para uma família.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O cinema está inserido na indústria do entretenimento e necessita manter uma
posição sólida diante de seus concorrentes. Desde a produção, passando pela distribuição e
finalizando na exibição, a equipe envolvida deve considerar que seu produto precisa levar o
espectador à sala de cinema.
À luz dos conceitos de marketing, observou-se que o valor exigido pelo cliente na
compra do produto “cinema” é alto, visto que esse pode assistir o filme em seu domicílio, seja
esperando o lançamento nas locadoras, comprando uma cópia pirata ou “baixando” os
arquivos na web.
Por isso, com a transição do cinema tradicional para o digital, é razoável dizer
que, para seguir sua trajetória histórica de encantamento, de referência de diversão e de
formação de opinião, o cinema deve renovar-se constantemente, priorizando a oferta de
sensações únicas, quando comparadas às que são oferecidas em casa ou em qualquer outra
janela de entretenimento.
No momento atual, parece sensato afirmar que o cinema digital associado ao 3D é
o principal instrumento utilizado para cumprir essa missão. Trata-se de uma clara estratégia
de diferenciação com intuito de conquistar os consumidores atuais, mas, sobretudo, conquistar
a nova geração familiarizada com a internet, com os dispositivos eletrônicos e com
computadores, e assim ganhar tempo até que seus concorrentes lancem uma tecnologia
similar.
Do ponto de vista das capacidades estratégicas que sustentam o posicionamento
da indústria, notou-se que a realização de parcerias e alianças com importantes empresas e
fabricantes, em todas as etapas do processo de realização de um filme, é uma de suas maiores
competências. O capital norte-americano destinado para pesquisas e desenvolvimentos
científicos e para inovação tecnológica é o recurso que se destaca, além, é claro, do incrível
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valor de imagem que Hollywood possui. Essas capacidades credenciam a indústria a
estabelecer um posicionamento consistente perante as ameaças levantadas neste manuscrito.
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