FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
JAQUELINE APARECIDA DE LARA
Indicadores de Humanização: Uma forma de medir a qualidade da humanização da
assistência à saúde
SÃO PAULO-SP
2013
JAQUELINE APARECIDA DE LARA
Indicadores de Humanização: Uma forma de medir a qualidade da humanização da
assistência à saúde
Trabalho de conclusão de curso apresentado a
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para
obtenção de título de Pós-Graduação em
Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde.
Orientador: Libânia Rangel de Alvarenga Paes.
São Paulo-SP
2013
Sumário
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 4
REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................................. 5
CONTEXTO ....................................................................................................................................... 13
METODOLOGIA ............................................................................................................................... 14
CONSTRUÇÃO DOS INDICADORES DE AÇÕES DE CARÁTER HUMANIZADOR ............ 15
DADOS ............................................................................................................................................... 20
ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................................... 29
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 39
3
Introdução
Atualmente têm-se ressaltado a importância e o papel da informação na Gestão
dos Serviços/Sistemas de Saúde. Em uma economia baseada na informação, empresas que
entendem que é preciso compreender e gerenciar as informações alcançam vantagem
competitiva em relação a suas concorrentes. As informações são fundamentais para o
planejamento estratégico de uma instituição, as mesmas auxiliam na definição das metas a
serem alcançadas e servem de subsídio para a tomada de decisão e elaboração de planos de
ação para futuras correções. Na gestão de serviços de saúde as decisões exigem grande
responsabilidade devido à relevância social que as mesmas podem acarretar, sendo assim as
informações servem de base e funcionam como ferramentas e instrumentos para a tomada de
decisão. O gerenciamento estratégico de informações permite a uma organização definir seu
segmento de mercado, definir clientes, a natureza de seus concorrentes e as futuras aquisições
de inovação que poderão lhe diferenciar no mercado.
Sendo assim quando pensamos em melhoria dos processos e qualidade, devemos
lembrar-nos da necessidade de uma forma sistemática para análise daquilo que queremos
melhorar. Para isso servem os indicadores, eles nos mostram se as estratégias implementadas
funcionam ou não, se há necessidade de mudanças no rumo ou de replanejamento. Devido a
esta demanda, o Instituto da Criança está desenvolvendo e sistematizando um conjunto de
indicadores atrelados aos princípios e dispositivos da Política Nacional de Humanização com
o intuito de fomentar informações estratégicas para que estas sirvam de suporte para tomadas
de decisão em relação às várias ações de humanização que ocorrem no instituto, de modo a
propiciar melhorias contínuas e a instalação de um ciclo virtuoso rumo à qualidade. Este
trabalho tem como objetivo demonstrar como desenvolver e realizar o monitoramento de
indicadores de Ações de caráter Humanizador e demostrar que a humanização apesar de ser
considerada muitas vezes subjetiva, pode e deve ser medida assim como qualquer outra área
que compõem um serviço de saúde.
4
Referencial Teórico
A criação do Sistema Único de Saúde (SUS) foi aprovada em 1988. Com esta
criação foi afirmada, a universalidade, integralidade e a equidade da atenção em saúde. Com o
SUS surgiu também uma nova concepção de saúde que não se reduz apenas à ausência de
doença, mas a uma vida com bem estar social e com qualidade. O Sistema de Saúde do Brasil
está comprometido com várias dimensões: prevenir, tratar, recuperar, promover, enfim,
produzir saúde. Muitos são os desafios enfrentados quando se lida com a garantia do direito à
saúde e com a defesa da vida, principalmente em um país com profundas desigualdades
socioeconômicas como o Brasil. Dentre estes desafios encontram-se a ampliação do acesso
com qualidade aos serviços e aos bens de saúde e ampliação do processo de coresponsabilização entre trabalhadores, gestores e usuários nos processos de gestão e do cuidar.
Nos anos 90, a confidencialidade das informações, o direito a privacidade, consentimento do
usuário frente aos procedimentos médicos e o atendimento mais acolhedor e respeitoso
ganharam destaque reivindicatório orientando e dando base para programas e Políticas de
Saúde. Com isto vai-se configurando um “núcleo do conceito de humanização cuja ideia é a
de dignidade e respeito à vida humana, enfatizando-se a dimensão ética na relação entre
pacientes e profissionais de saúde” (Vaitsman & Andrade, 2005, p. 608).
No ano 2000, a XI Conferência Nacional de Saúde (CNS) teve como premissa o
“Acesso, qualidade e humanização na atenção à saúde com controle social” e procurou
influenciar as agendas das políticas públicas de saúde. No mesmo ano de 2000 a 2002 o
Programa Nacional de Humanização da Atenção Hospitalar (PNHAH) deu início a projetos e
ações de humanização em hospitais com o objetivo de criar comitês de ‘humanização’
voltados para a melhoria da qualidade da atenção ao usuário e ao trabalhador. Os projetos e
ações iniciadas em hospitais deram de encontro com um cenário ambíguo em que a
humanização era reivindicada pelos usuários e alguns trabalhadores, no entanto secundária em
relação a gestores e profissionais de saúde. Segundo (Benevides & Passos, 2005a), “por um
lado, os usuários reivindicam o que é de direito: atenção com acolhimento e de modo
resolutivo; os profissionais lutam por melhores condições de trabalho. Por outro lado, os
críticos às propostas humanizantes no campo da saúde denunciavam que as iniciativas em
5
curso se reduziam, grande parte das vezes, a alterações que não chegavam efetivamente a
colocar em questão os modelos de atenção e de gestão instituídos”.
Nos anos de 1999 e 2002, depois do Programa Nacional de Humanização da
Atenção Hospitalar, alguns outros programas e ações foram propostos pelo Ministério da
Saúde para o que ia se definindo como humanização. Evidenciamos a implantação da Carta ao
Usuário (1999), Programa Nacional de Avaliação dos Serviços Hospitalares (PNASH -1999);
Programa de Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos de Saúde (1999);
Programa Centros Colaboradores para a Qualidade e Assistência Hospitalar (2000); Norma de
Atenção Humanizada de Recém-Nascido de Baixo Peso - Método Canguru (2000), Programa
de Humanização no Pré-Natal e Nascimento (2000); Programa de Acreditação Hospitalar
(2001); dentre muitos que se seguiram. Ainda que a palavra ‘humanização’ não apareça em
todos os programas e ações e que haja diferentes focos entre eles, podemos acompanhar a
relação que se vai estabelecendo entre humanização e qualidade na atenção-satisfação do
usuário (Benevides & Passos, 2005a).
O SUS é uma política pública de saúde que tem por objetivo a universalidade,
integralidade, equidade e a incorporação de novas tecnologias e novos saberes. Apesar dos
grandes avanços no que se refere aos princípios que a norteiam e a descentralização da saúde
o Sistema Único de Saúde atualmente ainda enfrenta vários desafios como a fragmentação do
trabalho e das relações entre os profissionais de saúde, a burocratização e verticalização do
Sistema Público de Saúde, fragmentação da rede assistencial impedindo a complementação
entre a rede básica e o sistema de referência; inconsistência na interação entre as equipes e
despreparo para trabalhar com questões subjetivas nas práticas de atenção, baixo investimento
na qualificação das equipes de trabalho no que se refere à gestão participativa; desrespeito ao
direito dos usuários dentre outros. Com objetivo de valorizar os diferentes sujeitos envolvidos
no processo de produção de saúde como usuários, trabalhadores e gestores, em 2003 foi
criada a Política Nacional de Humanização. Segundo (Campos, 2000) “a humanização em
saúde volta-se para as práticas concretas comprometidas com a produção de saúde e produção
de sujeitos”. Segundo o documento base para gestores e trabalhadores do SUS (Humanização,
2004) a Humanização vista não como um simples programa, mas como política que atravessa
as diferentes ações e instâncias gestoras do SUS, implica:
6
 Traduzir os princípios do SUS operando com diferentes equipamentos e
sujeitos da rede de saúde;
 Construir trocas solidárias e comprometidas com a tarefa de produção de saúde
e produção de sujeitos;
 Oferecer um eixo articulador das práticas em saúde, destacando o aspecto
subjetivo das mesmas;
 Contagiar o SUS, incluindo gestores, trabalhadores da saúde e usuários por
meio de atitudes e ações humanizadoras.
O documento base para gestores e trabalhadores do SUS (Humanização, 2004)
nos diz que devemos entender a humanização como a valorização dos diferentes sujeitos
implicados no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores; fomento da
autonomia e do protagonismo desses sujeitos; aumento do grau de corresponsabilidade na
produção de saúde e de sujeitos; estabelecimento de vínculos solidários e de participação
coletiva no processo de gestão; identificação das necessidades sociais de saúde; mudança nos
modelos de atenção e gestão dos processos de trabalho tendo como foco as necessidades dos
cidadãos e a produção de saúde, compromisso com a ambiência e melhoria das condições de
trabalho e de atendimento. Para isso a Humanização do Sistema único de Saúde se torna apta
com:
 A troca e a construção de diversos saberes;
 O trabalho em rede;
 A identificação das necessidades, desejos e interesses dos diferentes sujeitos
inclusos no processo;
7
 O pacto entre os diferentes níveis e instâncias de gestão do SUS, assim como
entre gestores, trabalhadores e usuários desta rede;
 O resgate dos fundamentos básicos que norteiam as práticas de saúde no SUS;
 Construção de redes solidárias, participativas e protagonistas do SUS.
A formulação da Política Nacional de Humanização teve como propósito a
melhoria da qualidade da assistência Hospitalar e a garantia da consumação do Sistema
Único de Saúde, por meio da mudança dos jeitos de fazer, dos modelos de gestão e atenção
da saúde. Segundo alguns autores:
“Qualidade é o que se convenciona a chamar de qualidade. É atender (ou superar) as
expectativas do cliente, é aquilo pelo que está disposto a pagar, é diminuir o risco
para pacientes, é sentir-se bem tratado. Qualidade deveria ser resultado de um
esforço para fazer a coisa correta no momento mais adequado e da maneira certa,
não ser vista como mais uma obrigação (pontual) ou o cumprimento de um requisito
sem sentido”. (Neto & Malik, 2011).
Atualmente fazer ou divulgar que tal instituição faz o melhor possível em suas
práticas, não é suficiente para se obter qualidade. Uma das primeiras evidências para justificar
a preocupação com a qualidade em saúde é a variação da prática assistencial, mais ainda que
dos seus resultados (Neto & Malik, 2011).
O tratamento de um paciente, o diagnóstico de
uma doença, podem ser visto sob diversas óticas. No tratamento de um paciente pode-se usar
diferentes procedimentos, medicamentos, exames, no entanto há uma linha tênue de limite
para a aceitação de diferenças, especialmente em um meio que responde a evidências
científicas. O que se convencionou chamar de qualidade tem a ver com evitar variações
desnecessárias principalmente se levam a um resultado pior do que o habitual (ou desejado),
(Neto & Malik, 2011). Há alterações principalmente relacionadas à ação/ reação dos
indivíduos as quais não temos como prever ou controlar. Podemos treinar colaboradores a
prestar um acolhimento a pacientes garantindo um sorriso ou uma informação correta, no
entanto não podemos garantir a maneira como este sorriso ou informação será transmitida,
bem como, não poderemos garantir como os usuários os receberão. De acordo com (Neto &
Malik, 2011) “inaceitável é a variação devida ao desconhecimento sobre a forma correta de
fazer, ou seja, à insuficiência de conhecimento técnico, ou a falta de determinado material
para a realização de algum procedimento”.
Hoje em dia as instituições de saúde têm perseguido conhecimentos e
ferramentas para a melhoria contínua dos processos de saúde. É notável a busca incessante
pela qualidade na assistência e na gestão. Várias são as acreditações oferecidas para este fim e
8
este método teve inicio no final dos anos 80 quando começou a se tornar mais forte
internacionalmente uma visão que já existia nos EUA. Não era suficiente o próprio Serviço de
Saúde estar satisfeito com a qualidade do que oferecia a seus clientes. Passou então a ser
necessário uma validação externa de que valia a pena ser atendido por determinado Serviço de
Saúde ou Hospital. No Brasil atualmente temos 6.758 hospitais, sendo 21% municipais, 8%
estaduais, 1% federais, 70% privados, destes 169 são acreditados pela ONA (Organização
Nacional de Acreditação), 21 pela CBA (Consórcio Brasileiro de Acreditação), 24 IQG
(Instituto Qualisa de Gestão), 3 pela DNV (Det Norske Veritas) totalizando 217, ou seja, 3%
do total (CNES, 2012). Uma das certificações mais próximas do que definimos chamar de
humanização no Brasil é o modelo Planetree uma certificação americana fundada por um
paciente em 1978. O Planetree é um modelo de acreditação que prima pelo cuidado centrado
no paciente, ou seja, procura personalizar e transformar a experiência de cuidados de saúde
para pacientes e familiares. A Acreditação oferece um quadro estruturado para avaliar os
sistemas organizacionais e processos que são necessários para a mudança da cultura
organizacional para um atendimento centrado no paciente. Dentre os itens avaliados estão:
Seção I: Estruturas e funções necessárias para a mudança organizacional.
Seção II: Interações Humanas/independência, dignidade e escolha.
Seção III: Promoção da escolha e responsabilidade de educação do
paciente/familiar
Seção IV: Envolvimento da Família.
Seção V: Escolhas saudáveis de alimentação.
Seção VI: Ambiente de cura: Arquitetura e Projeto
Seção VII: Programa de arte/atividades de entretenimento
Seção VIII: Espiritualidade e Diversidade
Seção IX: Terapias integradas/caminhos para o bem estar
Seção X: Comunidades Saudáveis/Qualidade de vida
9
Seção IX: Métricas
Obter um certificado de avaliação externa não quer dizer que uma organização é
excelente, é preciso um processo de aprimoramento constante, porque a aquisição de novas
tecnologias, conhecimento e métodos são muito dinâmicos.
A qualidade não deve ser vista como uma série de papeis a serem preenchidos,
mas como um direcionador de como fazer o correto para a maior segurança possível não só do
paciente, mas também do profissional de saúde. A qualidade deve ser responsabilidade de
todos os envolvidos no processo de saúde, deve ser um pensar coletivo, que parta do nível
estratégico, passe pelo tático e atinja o operacional.
Para formularmos indicadores é necessário termos em mente o conceito do que
é um indicador, ou seja, de que são medidas sínteses que podem nos fornecer informações
relevantes para o desempenho de um sistema ou serviço de saúde e até mesmo sobre a área de
Humanização. Segundo (Malleta, 2000) são “instrumentos projetados e utilizados para avaliar
a consecução de objetivos e metas; variáveis que permitem quantificar os resultados de ações,
obter uma quantificação inicial para termos de avaliação no momento ou comparação
posterior”. Ainda segundo (Vaughan & Morrow, 1992) “Uma meta é um objetivo específico,
que é quantificado e deve ser atingido dentro de um certo período de tempo”.
Sabemos que a Política Nacional de Humanização vai de encontro com os
princípios do SUS e demostra a necessidade de assegurar acesso e atenção integral à
comunidade.
(Filho, 2009) “aponta a complexidade do que se pode constituir como
âmbito de monitoramento e avaliação à luz da Humanização,
desafiando para a necessidade de inventar indicadores capazes de
dimensionar e expressar não somente mudanças nos quadros de saúdedoença, mas provocar e buscar outros reflexos e repercussões, em
outros níveis de representações e realizações dos sujeitos, em suas
dimensões subjetivas, inclusive”.
10
Seguem alguns indicadores sugeridos pelo autor.
1.
Projetos de saúde/projetos terapêuticos elaborados e implementados por
equipes multiprofissionais.
2. Prontuário integrado (único) implementado, conforme critérios previstos nos
protocolos (lista de problemas, avaliação médica e de enfermagem, projeto terapêutico, plano
de cuidados e evolução).
3. % de pacientes internados com projetos de saúde/projetos terapêuticos
elaborados pelas equipes multiprofissionais.
4. % de casos atendidos/internados e com alta, que resultaram/geraram projetos
terapêuticos a serem conduzidos em parceria com a rede de atenção básica apontando para
novos modos, ampliados, de assegurar a continuidade do cuidado, incluindo atividades
extramuros.
5. % de prontuários com procedimentos registrados em acordo com rotinas
protocolares.
6. % de prontuários com registros regulares pelo menos da equipe médica e de
enfermagem (com lista de problemas, avaliação médica e de enfermagem, projeto terapêutico,
plano de cuidados e evolução).
7. % de prontuários com anotações legíveis dos profissionais responsáveis pela
condução dos projetos terapêuticos (equipes multiprofissionais).
8. Protocolos elaborados com participação da equipe e implementados para
abordagem integral de problemas mais frequentes no serviço.
9. Protocolos de referência e contra referência elaborados e implementados.
10. Protocolos implementados e conhecidos pela equipe do hospital sobre
contatos com os profissionais de unidades básicas a respeito dos usuários internados
procedentes dessas unidades.
11
11. Protocolos de acompanhamento de doentes terminais elaborados e
implementados.
Vale ressaltar que a formulação de indicadores de caráter humanizador deve levar
em consideração a realidade local e quais são as metas estratégicas da organização. Para
apreender resultados significativos levando-se em consideração a Política Nacional de
Humanização, buscar indicadores relacionados à mesma e que demonstrem funcionamento
efetivo é de fundamental importância, ou seja, “escolher este ou aquele indicador, quantificar
esta ou aquela variável pressupõe, antes de se constituir uma questão estatística ou
epidemiológica, a explicitação da concepção, dos objetivos e metas a serem atingidos por uma
política de saúde contexto de sua implementação” (Moraes, 1994; Hartz, 1997).
Devido à relação intrínseca da Política Nacional de Humanização com o Sistema
Único de Saúde, recomenda-se cuidado na formulação de indicadores de ações e projetos de
caráter humanizador para que os mesmos não interfiram em indicadores de outras áreas da
instituição, visto que muitas vezes eles podem ser confundidos com indicadores de áreas
técnicas. Como, por exemplo, um indicador da % de protocolos de acompanhamento de
doentes terminais elaborados e implementados, pode nos fornecer dados relevantes para
formulação de ações que venham a beneficiar e amenizar os doentes que estão em Cuidados
Paliativos, no entanto não pode ser considerado um indicador de humanização. Outro
exemplo que podemos citar é o indicador sobre % de Absenteísmo, sabemos que quanto
menor este índice maior a probabilidade de uma melhor assistência aos pacientes, no entanto
esta é apenas uma suposição, não uma garantia, portanto este indicador mensura as faltas dos
colaboradores e não a qualidade, portanto é um indicador de Recursos Humanos e não de
Humanização.
12
Contexto
Os indicadores de humanização foram formulados em conjunto com a equipe
multidisciplinar do Instituto da Criança no período de maio de 2012 com finalização em maio
de 2013 para que os mesmos sirvam de suporte para tomadas de decisão em relação às ações
de humanização existentes e as que poderão ser implementadas no instituto, de modo a
propiciar melhorias contínuas e a instalação de um ciclo virtuoso rumo à qualidade.
Este trabalho teve como campo de estudo o instituto da Criança (ICr), criado
pelo decreto nº 52.481, de 2 de julho de 1970 é um Departamento do Hospital das Clínicas
(HC) da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP), autarquia estadual
vinculada à Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. O instituto é um hospital de grande
porte, com força de trabalho formada por 1569 colaboradores (incluindo terceirizados) e conta
com 210 leitos instalados. Sua receita bruta anual é da ordem de R$ 89.733.068,00/ano
(HC+FFM+ doações e aplicações). Integram o Sistema, o Hospital das Clínicas e a Faculdade
de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP), constituindo um conjunto de
organizações autônomas, porém inter-relacionadas por meio de regimentos internos portarias,
com o objetivo de integrar assistência, ensino e pesquisa. Este modelo busca a integração
entre os Departamentos da FMUSP, os Departamentos do HC (Institutos) e as Divisões
Assistenciais de cada instituto. Agrega-se a este sistema a Fundação Faculdade de Medicina
(FFM), fundação de direito privado que, através de convênio apoia as atividades do HC e da
FMUSP. Desta forma o HC a FFM e a FMUSP apesar de possuírem estruturas
organizacionais, financeiras de subordinação administrativa e de recursos humanos totalmente
independentes, procura atuar de forma integrada e harmônica. (Relatório de Gestão ICr,
2010).
13
Metodologia
Utilizou-se levantamento bibliográfico sobre a Política Nacional de Humanização
e alguns indicadores de referência para embasamento. Também foram utilizados dados
relativos às ações de Caráter Humanizador, obtidos junto à equipe multidisciplinar da
Instituição. A formulação dos indicadores foi realizada no Instituto da Criança do Hospital
das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo no período de maio de
2012 com finalização em maio de 2013. Para a formulação dos mesmos foram utilizadas três
etapas descritas abaixo.
1. Mapeamento, Conhecimento de Serviços e Líderes da Instituição.
2. Construção de Instrumentos de Captação de Informação e Análise.
3. Sistematização de Conjunto de Indicadores - Construção Conjunta.
14
Construção dos Indicadores de Ações de Caráter Humanizador
1. Mapeamento, Conhecimento de Serviços e Líderes da Instituição.
O apoio dos chamados CEO (Chief Executive Officer) ou Diretores executivos é
de extrema importância para que todas as ações e projetos relacionados à Politica Nacional de
Humanização possam acontecer e frutificar como Política Institucional. A humanização deve
ser vista como uma diretriz a ser seguida pela Instituição e ter o mesmo poder de voz e apoio
e financeiro que outras áreas.
Foram Organizadas reuniões com os gestores de todas as áreas assistenciais e
administrativas juntamente com o gerente de projetos de Humanização para realizar o
mapeamento de todas as ações existentes e ações que possuíam um caráter humanizador e
que, no entanto, ainda não haviam sido identificadas. Estas reuniões seguiram um cronograma
organizado de acordo com a disponibilidade das áreas.
15
2. Construção de Instrumentos de Captação de Informação e Análise.
Após o mapeamento de todas as ações consideradas de caráter humanizador, as
mesmas foram divididas em programas seguindo os princípios e dispositivos da Política
Nacional de Humanização. A construção dos programas foi feitas pelo processo de
Brainstorm juntamente com o Grupo de Trabalho de Humanização do Instituto da Criança
formado por um representante de cada área assistencial e administrativa. Foram elaborados 12
programas nos quais foram inseridas as ações de caráter humanizador de acordo com suas
características. Neste caso o trabalho em equipe é fundamental porque cada indivíduo de
acordo com sua área de especialidade e seus conhecimentos pode contribuir, para o trabalho
que está sendo desenvolvido e consequentemente para a aprendizagem organizacional da
Instituição, ou seja, por meio de um processo de colaboração podem cooperar com
conhecimento, ideias criativas e inovadoras para o melhor desempenho da humanização e
consequentemente da organização. O trabalho em equipe oferece oportunidade para que todos
possam se expressar e emitir opinião a respeito do que está sendo construindo, trabalhar em
equipe é edificar em conjunto. Ë importante ressaltar que a presença de um líder, como por
exemplo, um gerente de projetos, possibilita um melhor aproveitamento de tempo e
organização de ideias, o mesmo pode conduzir o trabalho para alcançar um objetivo que é
comum a todos e ao mesmo tempo atingir os objetivos próprios da corporação. Os programas
de humanização construídos no Instituto da Criança foram:
Programas de Humanização do Instituto da Criança-HCFMUSP
1. Acolhimento Humanizado
2. Ambiência
3. Acolhimento com Classificação de Risco
4. Espaços de Participação e Integração dos Colaboradores
5. Gestão Participativa e Aprimoramento dos Processos de Trabalho
6. Programa Cultural, Educacional para Desenvolvimento do Protagonismo do Sujeito.
7. Programa de Inovação Terapêutica
8. Programas de Avaliação
9. Programas de Suporte e Parcerias
10. Qualidade de Vida e Sustentabilidade
16
11. Valorização da Equipe Multiprofissional
12. Visita Ampliada e Direito a Acompanhante.
3.
Sistematização de Conjunto de Indicadores - Construção Conjunta.
Após o trabalho desenvolvido para mapear todas as ações com caráter Humanizador
do Instituto da Criança, foi construído um portfolio para a melhor visualização dos projetos e
ações desenvolvidos pelas áreas e ações desenvolvidas com a colaboração de voluntários e
ONGS. Sistematizar um conjunto de indicadores de humanização é um grande desafio devido
à natureza subjetiva das ações e projetos de caráter humanizador, justamente porque o
material de trabalho da humanização é a relação entre os diferentes sujeitos implicados no
processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores. Quando falamos em
diferentes sujeitos devemos lembrar que as aspirações o protagonismo e autonomia destes
sujeitos, a formação de vínculos de solidariedade e a participação coletiva são intrínsecas da
natureza de cada indivíduo e cada um deles poderá perceber e realiza-los de diferentes modos.
Tendo em vista a importância da construção e monitoramento de indicadores, para
a melhoria da assistência em saúde iniciamos nosso trabalho. Novamente o apoio do CEO
(Chief Executive Officer) foi de extrema significância para o andamento do processo. Como
já dito anteriormente os projetos e ações de caráter humanizador do Instituto são
desenvolvidos em sua maioria por voluntários, pela própria área ou ONGS. O passo mais
importante para o início do processo de construção de indicadores é o entendimento por parte
dos gestores e responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos, sobre como será o processo
de construção conjunta de indicadores de Humanização. Saber quem foi o responsável por
esta solicitação, qual o objetivo desta construção conjunta e para que a usaremos no futuro,
oportuniza a abertura para o diálogo e ajuda a desenvolver a capacidade de deixar de lado
ideias pré-estabelecidas, preconceitos para que a aprendizagem em grupo possa acontecer,
contribuindo assim para a melhoria da qualidade de assistência a nossos clientes.
Depois de realizadas as explanações sobre os objetivos da construção conjunta de
indicadores a todos os gestores das áreas assistenciais e administrativas, responsáveis pela
realização de projetos e ações de humanização, o gerente de projetos de Humanização
realizou visitas às áreas para conhecer o processo de elaboração das mesmas. Estas visitas
seguiram um cronograma organizado de acordo com a disponibilidade das áreas. Para a
17
construção conjunta de indicadores de ações de caráter humanizador é necessário que o gestor
da área que desenvolve a ação ou projeto tenha em mente o entendimento sobre os métodos
quantitativos e qualitativos e de que estes métodos serão elaborados para apoiar o processo de
tomada de decisão da própria área e do nível estratégico da Organização. No caso de
conhecimento insuficiente por parte do gestor da área responsável pelas ações, cabe ao
gerente de projetos, orientá-lo quanto ao tema para a continuidade do processo. Cabe ressaltar
que ninguém conhece melhor o projeto ou ação de humanização como a área e as pessoas que
a desenvolvem. A visita do gerente de Projetos de humanização as áreas é relevante porque
possibilita um diálogo com as pessoas ligadas ao projeto, a visualização concreta dos
processos ligados a determinada ação e as necessidades para melhoria da mesma. É valoroso
que o indicador construído em conjunto tenha relevância para o gestor que a desenvolve e
para o nível estratégico da Instituição. A partir disto o gerente de projetos consegue organizar,
descrever e representar os dados obtidos junto ao gestor da área. Griffith (2002), ao avaliar
indicadores de desempenho usados em hospitais, utilizou os critérios de validade do conteúdo
(se o que é avaliado é importante e coerente com a missão da organização), a confiabilidade e
sensibilidade (se o indicador reflete possíveis e reais variações), a validade de comparação (se
as comparações são distorcidas por omissão de dados ou por fatores além do controle das
organizações, ou seja, se são válidas) e independência (se um indicador acrescenta uma nova
informação).
É apropriado que haja uma interface com a área responsável pela Gestão da
Informação em sua instituição com o objetivo de padronizar e não repetir indicadores já
idealizados e monitorados. Depois da elaboração dos indicadores de ações de caráter
humanizador, cada indicador estabelecido entre o gerente de projetos e o gestor da área foi
transcrito para uma ficha de indicador, após seu preenchimento a mesma foi encaminhada
pelo gerente de projetos de humanização para o gestor da área que desenvolve a ação ou
projeto. Este método tem como objetivo armazenar o histórico de informações possibilitando
a continuidade da mensuração dos dados.
Com o intuito de facilitar o processo de
recebimento dos dados, foi estabelecido que em conjunto, que no dia 01 de cada mês o
gerente de projetos de humanização enviará um e-mail lembrando aos responsáveis pelas
ações ou projetos de caráter humanizador a respeito do envio dos dados. Os responsáveis
pelas ações e/ou projetos de caráter humanizador deverão enviar os dados do dia 01 ao dia 06
de cada mês. Após o recebimento dos dados o gerente de projetos fará a compilação e análise
dos mesmos com as recomendações necessárias. Estas informações serão repassadas para um
18
painel de indicadores em formato Power point, o mesmo demostrará de forma visual e
resumida os resultados cumulativos dos indicadores. O painel com os dados compilados será
enviado a Diretoria executiva, coordenação da Humanização, Integrantes do Grupo de
Trabalho de Humanização e gestores das áreas responsáveis pela realização das ações de
caráter humanizador até dia 15 de cada mês. As recomendações realizadas pelo gerente de
projetos de humanização poderão ser seguidas para a elaboração de planos de ação para
melhoria.
19
Dados
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Análise dos Resultados
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Conclusão
Com
a
elaboração
deste
trabalho
conclu ímos
que
no
mundo
competitivo da atualidade, a informação é um elemento de extrema relevância em
qualquer organização, principalmente nas organizações de saúde, visto que as
mesmas trabalham com a unidade mais importante que compõem o sistema de
saúde: a vida. A informação é um recurso indispensável para a gestão
organizacional, nos contextos internos e externos das instituições , para tanto, é
necessário que estas sejam confiáveis e oportunas e quanto mais contínuo o fluxo
das mesmas, maior segurança e coesão haverá, contribuindo assim para o
aumento
da
competitividade.
A
formulação
de
indicadores
de
caráter
humanizador, contribuiu para minimizar as teorias de que a humanização como
política e como matéria subjeti va é muito difícil de ser mensurada. Neste caso a
formulação de indicadores e a formulação de um fluxo para obtenção dos mesmos
tornou-se uma necessidade da organização, permitindo ultrapassar uma série de
obstáculos, na medida em que passou a existir uma nova concepção do pensar,
mostrando a importância de administrar, planejar e acompanhar a humanização
como qualquer outra área administrativa ou t écnica. Apesar de alguns estudiosos
nos fornecerem alguns indicadores de referência para a humanização, devemos
lembrar que cada instituição é única, em sua forma de se organizar, definir seus
objetivos, metas e elaborar ações necessárias para a resolução de problemas
inerentes a mesma.
É importante salientar que a vantagem competitiva em qualquer
empresa se dá através da fidedignidade e rapidez das redes de comunicação e
tecnologias que conectam clientes e fornecedores com eficiência e custo
reduzido. Medir para decidir é a ferramenta essencial para o aumento da
capacidade concorrencial e a expansão do mercado de saúde, mesmo entre as
entidades públicas.
38
Bibliografia
(2010). Relatório de Gestão ICr. Instituto da Criança HCFMUSP, São Paulo.
(2012). Acesso em 01 de outubro de 2012, disponível em Cadastro Nacional de
estabelecimentos de Saúde: http://cnes.datasus.gov.br/
Benevides, R., & Passos, E. (2005a). Humanização na saúde: um novo modismo? Interface,
9(17): 389-394.
Filho, S. B. (2009).
Filho, S. B. (2009). Monitoramento e avaliação na política nacional de humanização na rede
de atenção e gestão do SUS: manual com . Brasília: MS.
Hartz, Z. M. (1997). Avaliação em Saúde: Dos Modelos Conceituais ä Prática na Análise da
Implantaçào de Programas. Rio de Janeiro: Fiocruz.
Humanização, N. T. (2004). Documento Base para Gestores e Trabalhadores do SUS.
Ministério da Saúde, Brasília.
Malleta, C. H. (2000). Bioestatística e saúde pública. Belo Horizonte: Independente.
Moraes, I. H. (1994). Informações em saúde: da prática fragmentada ao exercício da
cidadania. São Paulo: Hucitec.
Neto, G. V., & Malik, A. M. (2011). Gestão em Saúde. Rio de Janeiro: Guanabara Koogaan.
Vaitsman, J., & Borges de Andrade, G. R. (2005). Satisfação e responsividade: formas de
medir a qualidade e a humanização da assistência à saúde. Ciência e saúde Coletiva,
10(3): 599-613.
Vaughan, J. P., & Morrow, R. H. (1992). Epidemiologia para os municípios: manual para
gerenciamento dos distritos sanitários. São Paulo: Hucitec.
39
40