Edmildes Carmo dos Santos
Maria Auxiliadora Landim Moura Dias
Maria Luiza Dias dos Santos
PERCEPÇÕES E EXPECTATIVAS DOS SERVIDORES
EM RELAÇÃO AO ATUAL PROCESSO DE
REESTRUTURAÇÃO DA UFBA
Monografia apresentada ao Curso de Especialização
em Gestão de Pessoas da Escola de Administração
da Universidade Federal da Bahia
Orientador: Profº Dr. Robinson Tenório
SALVADOR - BAHIA
2003
FICHA CATALOGRÁFICA
S337
Santos, Edmildes Carmo dos,
Percepções e expectativas dos servidores em
relação ao atual
processo de eestruturação da UFBA/Edmildes Carmo dos Santos,
Maria Auxiliadora L. Moura Dias e Maria Luiza Dias dos SantosSalvador: Edmildes Carmo dos Santos, Maria Auxiliadora Landim
Moura Dias e Maria Luiza D. dos Santos,
2003.
xiii, 115 p.
Monografia ( Especialização em Gestão de Pessoas
da Escola de
ADM ) Escola de Administração. Universidade
Federal da Bahia.
1.Servidor público- Percepção, expectativa
2.Reestruturação.
3.Organização, funcionamento -
DEDICATÓRIA
Aos nossos filhos, em especial, Laíra, Aroldo, Waldir Jr e Gabriela;
e nossos companheiros Celso, Daldemar e Waldyr
pela compreensão em repartir o nosso tempo de convivência,
possibilitando a realização de um sonho pessoal.
AGRADECIMENTOS
Nenhum indivíduo se desenvolve por si mesmo.
A concepção deste trabalho e das idéias nele contida constitui um exemplo
concreto deste fato, portanto agradecemos:
Á Deus que nos alimentou espiritualmente, dando-nos coragem, paz e
equilíbrio;
Aos colegas, com os quais tivemos experiências de interação durante este
período;
Á todo o corpo docente do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas,
pelo aprendizado, em especial ao Profº Robinsom Tenório, nosso orientador,
que permitiu a construção deste trabalho;
Aos servidores (Dirigentes, Docentes, Técnico Administrativos e FAPEX) da
UFBA, que foram co-autores deste estudo;
A Profª Joselita Nunes Macedo que nos apoiou e orientou
com sua experiência profissional.
Agradecemos ainda a tantas outras pessoas que colaboraram conosco, que de
forma indireta nos incentivou a continuar nos momentos de exaustão.
Principalmente à “Vida”
que nos concede a possibilidade de mudar e redesenhar o futuro.
“As situações que são percebidas como reais,
são reais em suas conseqüências”
W. J. Thomas
APRESENTAÇÃO
Este estudo trata das Percepções e Expectativas dos servidores, frente
ao processo de mudança da Universidade Federal da Bahia – (UFBA). A
percepção está sendo concebida como forma de entender, compreender
idéias sobre o objeto em estudo. E, a expectativa como a compreensão dos
sentimentos e anseios externados pelos mesmos frente ao processo de
mudança. Ele tem como origem observações no cotidiano das autoras em
relação aos princípios norteadores do plano de ação do reitorado 2002/2004,
com o propósito de resgatar a missão social da UFBA, promoção de
excelência acadêmica, respeito à pluralidade, busca de integração e
competência de gestão, bem como a valorização das pessoas e modernidade
administrativa. Entendendo essa instituição como organismo vivo, quanto ao seu ambiente
técnico, institucional e como produto e produtora da consciência humana, sendo fenômeno
socialmente construído.
O estudo foi apresentado em cinco capítulos, sendo que os dois
primeiros correspondem à introdução do tema e o processo metodológico; no
terceiro apresentamos o modelo teórico que fundamenta a atual estrutura
organizacional da UFBA, isto é o modelo burocrático formal. No capitulo
quarto
as
autoras
discorrem
sobre
a
Teoria
do
Desenvolvimento
Organizacional - (D. O.) bem como as percepções, expectativas e resistências.
No
capitulo
significações
quinto
sobre
serão
a
ótica
apresentados
dos
os
servidores
resultados,
conceitos
acerca
processo
do
e
de
reestruturação.
Finalmente discorremos sobre as considerações finais, com uma breve
síntese dos resultados alcançados, bem como as ações implementadas pelo
novo reitorado, acrescida de sugestões e limitações identificadas no estudo.
RESUMO
Trata-se de um estudo exploratório, descritivo que teve como propósito
conhecer a percepção e expectativa dos servidores e dirigentes, frente ao
processo de reestruturação e como pressuposto compreender a realidade
institucional de acordo com a proposta apresentada pelo novo reitorado
acerca da organização e funcionamento da UFBA. A amostra foi constituída
de 361 servidores (técnicos administrativos, docentes e funcionários da
FAPEX), correspondendo a 6% da população da UFBA. Os dados foram
coletados através de formulário contendo questões fechadas e abertas, para
os servidores; e entrevistas semi-estruturadas, gravadas e transcritas, com
49 dirigentes. Procedeu-se “análise estatística descritiva”, para as questões
fechadas, e “análise categorial” para as questões abertas utilizando-se a
técnica de “análise de conteúdo”. Os resultados apontam que 324 servidores
percebem-se comprometidos com as atividades que realiza, e 242 sentemnas motivadoras, apesar de 113 considerarem-nas desmotivadoras. Referem
ainda reconhecimento pelos dirigentes, chefes, colegas e clientes ao executar
suas atribuições. Quanto à participação dos servidores nos processos
decisórios, 339 responderam afirmativamente. Para os dirigentes, os
servidores constituem o principal ativo da organização para o alcance dos
objetivos propostos, apesar de mostrarem-se desmotivados e desvalorizados.
Entretanto a grande maioria é comprometida com a instituição. Esperam
que
o
gerenciamento
da
UFBA
seja
participativo,
descentralizado,
humanista, transparente, com participação profissional e ênfase nos
resultados.
Outrossim,
centralizada,
percebem
burocrática,
a
estrutura
verticalizada.
organizacional
Referem
241
vigente
servidores
a
necessidade de modernizar esta estrutura como um dos fatores motivadores
do
processo.
Consideram
as
mudanças
importantes,
necessárias,
expressando sentimentos de esperança, participação, comprometimento e
colaboração. Apesar disto 132 atores mencionaram desconhecê-las mesmo
acreditando ser uma oportunidade de melhoria.
Palavras Chave: 1.Servidor público- Percepção, expectativa
2.Reestruturação 3. Organização, funcionamento – UFBA.
ABSTRAT
It is an exploratory and descriptive study with the purpose of knowing the
perception and expectation of federal public employees and directors,
regarding the restructuration process. This study intends to understand the
institutional reality according to the proposition presented by the new dean
concerning UFBA’s organization and working. The sample consisted of 361
employees (administrative technicians, professors, and FAPEX employees)
corresponding to 6% of UFBA’s whole population. Data were collected
through a form with open and closed questions for the employees; and semistructured interviews, which were recorded and transcribed, with 49
directors. “Descriptive statistical analysis” was performed for the closed
questions and “categorical analysis” for the open questions using the
“content analysis” technique. The results show that 324 employees feel
committed to the activities they perform and 242 feel motivated by them. On
the other hand 113 consider their activities boring. They still refer
appreciation by the directors, chiefs, colleagues, and clients when they
perform their job. Regarding the employees’ participation in the decision
making processes, 339 answered affirmatively. In the directors’ opinion, the
public employees constitute the main actors in the organization to reach the
proposed objectives, despite of feeling bored and not valued. However the
great majority is committed to the institution. They hope UFBA’s
management is participative, not centralized, humanistic, and transparent,
with professional participation and focused on the results. Furthermore,
they notice the current organizational structure as centralized, bureaucratic,
and vertical. Two hundred and forty-one public employees refer the need to
modernize this structure as one of the motivating factors of the process.
They consider the changes important and needed, expressing hope, and the
feelings of participation, commitment, and cooperation. Despite of this, 132
actors mention they do not know the changes, even believing they are an
opportunity to improve.
Key Words: public employee perception expectation restruturation UFBA
SUMÁRIO
p.
LISTA DE TABELAS E QUADROS
LISTA DE ABREVIATURA.
APRESENTAÇÃO
RESUMO
ABSTRACT
CAPÍTULO 1 - INTRODUZINDO O TEMA
14
CAPÍTULO 2 -PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
18
2.1 ABORDAGEM
2.2 LOCUS DA PESQUISA
2.3. POPULAÇÃO / AMOSTRA
2.4 COLETA DE DADOS
2.4.1 INSTRUMENTO DE COLETA
2.4.2 PILOTO
2.4.3 PROCEDIMENTO E COLETA
2.5 ANÁLISE DOS DADOS
18
18
19
22
22
22
23
24
CAPÍTULO 3 - O MODELO TEÓRICO QUE FUNDAMENTA A ATUAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UFBA
3.1 BREVE HISTÓRICO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
3.2 MODELO TEORICO VIGENTE NA UFBA
25
25
28
CAPÍTULO 4 – TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
36
4.1 PERCEPÇÕES, EXPECTATIVAS E RESISTÊNCIAS NOS
PROCESSOS DE MUDANÇA
CAPÍTULO 5 - APRESENTANDO DE RESULTADOS
47
CONSIDERAÇÕES FINAIS
91
REFERÊNCIAS
97
APÊNDICES
56
101
1 QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES
102
2 FORMULÁRIO PARA ENTREVISTA COM DIRIGENTES
106
3 TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO
108
4 MATRIZ DAS QUESTÕES OPERACIONAIS / QUESTÕES DO
FORMULÁRIO
5 MATRIZ PARA CODIFICAÇÃO DAS QUESTÕES ABERTAS
109
111
ANEXOS
112
1. CARTA DE APRESENTAÇÃO DA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
113
GLOSSÁRIO
114
DADOS BIOGRÁFICOS DAS AUTORAS
115
LISTA DE TABELAS E QUADROS
TABELAS
TABELA 1
Dimensionamento da amostra de servidores da UFBA.
Salvador - Bahia março de 2003.
GRÁFICOS
GRÁFICO 1
GRÁFICO 2
GRÁFICO 3
GRÁFICO 4
GRÁFICO 5
GRÁFICO 6
Sexo dos pesquisados. Salvador - Bahia, Junho 2003.
Percepção dos servidores acerca do processo de mudança
em relação a organização e funcionamento da UFBA.
Salvador, Bahia. Junho 2003
Sentimentos positivos dos servidores frente ao
processo de mudança. Salvador, Bahia. Junho 2003
Sentimentos negativos dos servidores frente ao
processo de mudança. Salvador, Bahia. Junho 2003
Motivos que contribuíram para o processo de
mudança. Salvador, Bahia. Junho 2003
Resultados da mudança em benefícios pessoais para
os servidores. Salvador, Bahia. Junho 2003
QUADROS
QUADRO 1
QUADRO 2
QUADRO 3
QUADRO 4
QUADRO 5
QUADRO 6
Nível Funcional dos pesquisados. Salvador-Bahia, Junho
2003
Nível de escolaridade dos pesquisados. Salvador-Bahia ,
Junho 2003.
Distribuição da carga horária em relação ao turno de
trabalho. Salvador Bahia, Junho 2003.
Tempo no cargo dos pesquisados. Salvador - Bahia,
Junho 2003
Percepção dos servidores em relação ao ambiente de
trabalho. Salvador Bahia Junho de 2003
Percepção dos servidores em relação melhoria de trabalho
frente ao processo de mudança. Salvador Bahia Junho de
2003.
p.
21
p.
56
86
87
88
89
90
p.
57
58
59
60
61
61
QUADRO 7
QUADRO 8
Percepção dos servidores quanto ao reconhecimento, pelo
trabalho realizado de acordo com os diversos estratos.
Salvador, Bahia, junho 2003.
Percepção dos dirigentes em relação as bases do processo
de reestruturação da UFBA .Salvador Bahia Junho de
2003
FIGURAS
FIGURA 1
FIGURA 2
FIGURA 3
FIGURA 4
FIGURA 5
FIGURA 6
FIGURA 7
FIGURA 8
FIGURA 9
FIGURA 10
FIGURA 11
FIGURA 12
FIGURA 13
FIGURA 14
FIGURA 15
Motivação profissional de acordo com a percepção dos
servidores. Salvador, Bahia, junho de 2003.
Motivação dos servidores relacionada ao serviço.
Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Motivação pessoal dos servidores. Salvador, Bahia.
Junho de 2003.
Desmotivação dos servidores relacionada ao serviço.
Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Desmotivação dos servidores relacionada ao aspecto
profissional. Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Outras bases mencionadas pelos dirigentes visando o
processo de reestruturação. Salvador, Bahia. Junho de
2003.
Características definidoras do processo de
reestruturação. Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Definições dos servidores acerca da reestruturação na
UFBA . Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Definições dos servidores sobre reestruturação na UFBA,
considerando o aspecto profissional. Salvador, Bahia.
Junho de 2003
Definições dos servidores sobre a reestruturação na
UFBA relacionadas ao cliente. Salvador, Bahia. Junho de
2003
Percepção dos servidores quanto a contribuição para
o atual processo de mudança no aspecto profissional.
Salvador, Bahia. Junho de 2003
Percepção dos servidores acerca da contribuição para o
atual processo de mudança na instituição. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Desconhecimento do processo de mudança pelos
servidores. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Percepção dos dirigentes quanto à organização e
funcionamento atual da UFBA, no que tange a
organização e gerenciamento de pessoas. Salvador Bahia.
Junho de 2003
Percepção dos dirigentes quanto à organização e
funcionamento da UFBA, no que tange ao gerenciamento
ineficaz de recursos materiais, financeiros e estrutura
física. Salvador Bahia. Junho de 2003
66
67
p.
62
63
64
65
65
68
69
70
71
71
72
72
72
73
74
FIGURA 16
FIGURA 17
FIGURA 18
FIGURA 19
FIGURA 20
FIGURA 21
FIGURA 22
FIGURA 23
FIGURA 24
FIGURA 25
FIGURA 26
FIGURA 27
FIGURA 28
FIGURA 29
FIGURA 30
FIGURA 31
FIGURA 32
FIGURA 33
física. Salvador Bahia. Junho de 2003
Percepção do dirigentes 38, em relação aos resultados
esperados para o processo de trabalho. Salvador Bahia.
Junho de 2003
Percepção dos dirigentes quanto ao tipo de estrutura da
UFBA. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Percepção dos dirigentes sobre os servidores. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Percepção dos dirigentes acerca da resistências dos
servidores em relação ao processo de mudança.
Salvador,Bahia. Junho 2003
Expectativas dos dirigentes frente a nova gestão.
Salvador, Bahia. Junho de 2003
Preocupação dos dirigentes frente ao processo de
reestruturação. Salvador Bahia. Junho 2003
Ações propostas pelos servidores para o gerenciamento
das unidades da UFBA, pelos dirigentes relacionadas ao
serviço. Salvador, Bahia. Junho 2003
Ações propostas pelos servidores para o gerenciamento
das unidades da UFBA, pelos dirigentes relacionadas às
pessoas. Salvador, Bahia. Junho 2003
Ações propostas pelos servidores para o gerenciamento
as unidades da UFBA, relacionadas aos dirigentes
Salvador, Bahia. Junho 2003
Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança em relação à estrutura organizacional da
UFBA. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança em relação às unidade da UFBA. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança em relação aos profissionais da UFBA.
Salvador, Bahia. Junho de 2003
Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança organizacional na UFBA em relação ao
atendimento aos clientes. Salvador, Bahia. Junho de
2003
Preocupação dos servidores frente ao processo de
mudança da UFBA. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Preocupação dos servidores em relação aos profissionais
frente ao processo de mudança da UFBA. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Preocupação dos servidores em relação aos dirigentes
frente ao processo de mudança da UFBA. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Preocupação dos servidores em relação aos clientes frente
ao processo de mudança da UFBA. Salvador, Bahia.
Junho de 2003
Sentimentos expressados pelos servidores em relação ao
processo de mudança na UFBA. Salvador, Bahia. Junho
75
75
77
78
79
79
80
80
81
82
82
83
83
84
84
85
85
86
FIGURA 34
processo de mudança na UFBA. Salvador, Bahia. Junho
de 2003
Sentimentos dos servidores frente ao processo de
mudança. Salvador, Bahia. Junho de 2003
88
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
CPA – Programa Capacitação Profissional Avançada
CPD – Centro de Processamento de Dados da Universidade Federal da Bahia
CPPD - Comissão Permanente de Progressão e Desenvolvimento
D.O. – Desenvolvimento Organizacional
DSA – Divisão de Seleção e Aperfeiçoamento
FAPEX - Fundação de Apoio à Pesquisa e Extensão
HUPES - Hospital Universitário Professor Edgard Santos.
ISP – Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Público
MEC – Ministério da Educação e Cultura
NPGA - Núcleo de Pós Graduação Avançada
PCU – Prefeitura do Campus Universitário
PRODEP - Pró –Reitoria de Desenvolvimento de Pessoas
PROPLAD – Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
SMURB – Serviço Médico Universitário Rubens Brasil
SPE – Superintendência de Pessoal da Universidade Federal da Bahia
SET – Superintendência Estudantil
UFBA - Universidade Federal da Bahia
CAPÍTULO 1
INTRODUZINDO O TEMA
As organizações são representações sociais que possuem missão, visão
e direção, onde atuam pessoas que utilizam recursos tecnológicos, de acordo
com uma certa estrutura organizacional para realizar tarefas específicas.
Considerando que as organizações buscam competitividade, eficiência e
eficácia, lançam mão da restruturação com o propósito de buscar estratégias
que venham maximizar o desempenho organizacional.
Através
do
desenvolvimento
organizacional
buscam-se
novos
conhecimentos e formas de enfrentamento para os problemas atuais e
futuros, sendo esforços complexos, destinados à mudança da organização
para adaptar-se às novas conjunturas, tecnologias e necessidades. A gestão
contemporânea tornou-se a prática da mudança, tanto na área empresarial
quanto no setor público.
Nas instituições públicas, as pressões comunitárias por mais e
melhores serviços, provocam revisões nas suas funções, questionando-se
tanto as formas de ação quanto à própria legitimidade das instituições. Nelas
as forças e as pressões sociais atuam como vetores que moldam o
comportamento das pessoas, as quais concentram toda a sua energia na
sobrevivência institucional. Conforme define Selznick, (citado por Pereira,
1988, p. 10), sociólogo americano, as instituições “são organismos vivos,
produto de necessidades e pressões sociais valorizadas pelos seus membros
e pelo ambiente, portadora de identidade própria (...) preocupada com a sua
sobrevivência e perenidade, e guiada por um claro sentido de missão”. As
pessoas constróem suas vidas em torno das instituições, identificam-se com
elas e tornam-se dependentes delas.
Segundo Motta (citado por Serafim, 1999, p.1), os indivíduos possuem
objetivos que desejam alcançar
e agem intencionalmente de acordo com
suas percepções da realidade.
Estas
percepções
levam
a
respostas
diferenciadas,
cada
uma
representando um motivo humano. Esses motivos são caracterizados como
necessidade de associação, de poder e de realização os quais estão presentes
na maioria das pessoas em graus de intensidade diferenciados. Sendo o
comportamento função da pessoa e do seu ambiente, conseqüentemente não
sofre influencia apenas da motivação uma vez que, uma necessidade
satisfeita não é motivadora de comportamento, considerando que as pessoas
estão em diversos níveis hierárquicos de necessidades em diferentes tempos.
Baseando-se numa nova concepção de organização, onde através da
descrição de cargos e funções, provisão e previsão de materiais, suprimento
de pessoas, fontes de financiamento e implantação de uma política de
desenvolvimento de pessoas, as organizações devem lançar mão da mudança
planejada, utilizando-se de políticas e estratégias que lhes direcione ao
objeto firmado.
Outrossim, é sabido que, apesar dos processos de mudança conduzirem
as instituições para uma maior eficiência, aparecem concomitantemente
situações ambíguas, desenvolvendo conflitos, insegurança, geradas pela
incerteza do futuro; pela desatualização das habilidades e competências,
entre outras. Esta realidade é mais intensa nas instituições públicas onde o
nível de resistência e impotência é preponderante para se conseguir
mudanças expressivas.
Espera-se que a estratégia administrativa proposta viabilize uma
melhoria na estrutura organizacional das instituições públicas em particular
na Universidade Federal da Bahia, no que tange a qualidade do ensino,
pesquisa e extensão.
Consciente das implicações que as mudanças causam nos processos
estruturais, contextuais e na obtenção dos resultados institucionais, surge
então, o interesse das autoras em realizar este estudo.
Neste sentido questiona-se: Qual (is) a(s) percepção (es) e expectativa(s)
dos servidores em relação ao atual processo de restruturação da Universidade
Federal da Bahia?
As questões operacionais que orientaram a busca de respostas ao
nosso objeto de estudo foram:
Para os Servidores:
1. Qual o modelo de gestão atual presente no imaginário do servidor?
2. De que forma os servidores entendem a inovação na organização?
3. Qual (is) o(s) sentimento(s) dos servidores em relação ao processo de
mudança?
4. Os
servidores
sentem-se motivados para aceitar os processos de
reestruturação / mudança?
5. Os servidores sentem-se motivados para partilhar os processos de
reestruturação/mudança?
6. De que forma os servidores estão reagindo às mudanças das suas
responsabilidades e competências?
7. Na percepção dos servidores quais os principais motivos que estão
impulsionando o atual processo de mudança?
8. Os servidores consideram importante o processo de mudança para
melhoria da organização?
9. Quais os anseios dos servidores frente atual processo de mudança?
10. Na percepção dos servidores suas atividades proporcionam liberdade de
ação?
11. Na percepção dos servidores suas atividades são motivadoras e
propulsoras para o processo de mudança?
Para os Dirigentes:
1. Como os dirigentes percebem a organização e funcionamento da UFBA?
2. Como os dirigentes visualizam o processo de reestruturação?
3. Quais
as
expectativas
dos
dirigentes
frente
ao
processo
de
reestruturação?
4. Quais as características definidoras no processo de reestruturação da
UFBA?
5. Os dirigentes encaram a resistência, como fonte de crítica, de criatividade
ou de melhor utilização das habilidades humanas?
6. Como os dirigentes pretendem gerenciar a reestruturação no processo de
mudança?
7. Na opinião dos dirigentes qual o principal ativo da organização?
CAPÍTULO 2
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
2.1 ABORDAGEM
Trata-se
de
uma
pesquisa
exploratória,
descritiva
com
desing
correlacional e de opinião, uma vez que, foram investigadas a percepção e as
expectativas dos servidores com relação ao atual processo de reestruturação
da UFBA levando-se em conta o interesse na investigação de uma nova
realidade. (Trivinos, 1996)
2. 2 LOCUS DA PESQUISA
Esta pesquisa foi desenvolvida na Universidade Federal da Bahia –
UFBA em decorrência da proposta de mudança na sua estrutura
administrativa.
Esta
tem
entre
outras
finalidades
estimular
o
desenvolvimento da ciência, a criação e o pensamento crítico e reflexivo, de
acordo com o Estatuto da UFBA (Cap III Art 5º parágrafo III 2000 pg. 13).
Trata-se de uma instituição de ensino superior, de caráter público,
autárquico, criado pelo Decreto Lei nº 9.155 de 08 de abril de 1946,
reestruturada pelo Decreto Lei n. º 62.241 de 08 de fevereiro de 1968, com
sede em Salvador, Bahia.Quanto a sua estrutura administrativa, dispõe o art
17, do estatuto da UFBA:
“I – Órgão de Administração Superior composto pela Assembléia
Universitária,
Conselhos
Universitários,
de
Ensino,
Pesquisa
e
Extensão, Curadores e Reitoria.
II – Órgão de Ensino, Pesquisa e Extensão, compreendidos pelas
unidades Universitárias e outros órgãos a serem definidos no
regimento geral da universidade.
III – Órgãos Suplementares, os vinculados à Reitoria e Órgãos
Complementares, os vinculados às Unidades Universitárias, com a
finalidade de gerir áreas específicas da administração geral e
acadêmica.”
Possui uma estrutura física descentralizada, dividida em três Campi
onde estão distribuídas e localizadas as 65 unidades, sendo 29 de ensino, 15
unidades administrativas e 21 órgãos suplementares e complementares dos
quais 04 são unidades de atendimento médico, que prestam serviços de
saúde tanto a comunidade universitária, quanto à população baiana.
Compete as unidades de ensino a produção, transmissão e difusão da
cultura e conhecimentos pertinentes a sua área específica, bem como o
desenvolvimento de atividades culturais e de extensão.
Acerca
das
unidades
administrativas
são
representadas
pela
administração central incluindo as Pró-Reitorias de Planejamento, Ensino de
Graduação e Pós-Graduação e Desenvolvimento de Pessoas, bem como os
Órgãos Suplementares e Complementares como dito anteriormente, que
foram
criadas
para
atender
as
especificidades
das
unidades
de
ensino.(Regimento da UFBA,1997)
Dentre as unidades de ensino tem-se ainda a Escola de Agronomia,
situada no município de Cruz das Almas, Estado da Bahia, que foi
incorporada à UFBA, através do Decreto Lei n° 250 de 28 de fevereiro de
1967 de acordo com o Estatuto dessa universidade.
2.3 POPULAÇÃO /AMOSTRA
A população foi constituída de 6.014 (seis mil e quatorze) servidores
ativos dos diversos níveis hierárquicos, (superior, médio e de apoio), dos
quais 5.057 (cinco mil e cinqüenta e sete) pertencem ao Regime Jurídico
Único (RJU) sendo 1.666 (um mil seiscentos e sessenta e seis) docentes e
3.311 (três mil, trezentos e onze) técnico-administrativos, e 1.037 (um mil e
trinta e sete) são funcionários contratados pela Fundação de Apoio a
Pesquisa e Extensão (FAPEX) que dentre as funções que lhe são pertinentes,
inclui a captação e contratação de pessoas para os diversos projetos
desenvolvidos na UFBA. Estes colaboradores têm suas bases contratuais de
acordo com a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), e com previsão de
desligamento para junho/2003. Apesar dessa perspectiva, as autoras
optaram em manter esses atores sociais entendendo que acrescido aos
conflitos do processo de reestruturação, outros poderiam surgir, não
expectados pelos servidores da UFBA. É importante considerar que a
população apresenta características heterogêneas, isto é, que os diferentes
segmentos de servidores, docentes, técnicos administrativos e funcionários
contratados pela FAPEX, são um diferenciador de opiniões. Por ocorrer, na
distribuição física das partes da população, muita diferença, utilizamos a
amostragem estratificada, sendo a população dividida em estratos, e, a
amostragem aleatória simples foi usada na seleção de uma amostra de cada
estrato. Nesse caso é razoável supor que a variável de interesse apresenta
um comportamento distinto em cada estrato e o comportamento homogêneo
dentro de cada estrato. Através do cadastro de servidores, fornecido pelo
Centro de Processamento de Dados da UFBA e da FAPEX, optamos, portanto
por uma amostra aleatória, simples e estratificada, como dito anteriormente,
considerando os seguintes estratos: docentes, técnicos administrativos e
funcionários da FAPEX, com uma alocação proporcional, dentro de cada
seguimento. O seguimento dirigente foi constituído de 65 (sessenta e cinco)
servidores, dirigentes das unidades da UFBA e que foram desconsiderados
no cálculo amostral, mas terão representatividade como formadores de
opinião. Desses gestores 51 (cinqüenta e um) são docentes e 14 (quatorze)
técnicos administrativos. Consideramos para o cálculo amostral:
h: o número do estrato,
L: número de estratos,
P h : a proporção de servidores no estrato h que possui a característica,
Nh : número de servidores no estrato h,
N: população de servidores,
W h = N h /N o peso do estrato h,
2
P = ∑ Wh Ph a proporção de servidores que possui a característica,
h =1
2
P̂es = ∑ Wh Pˆh o estimador da proporção populacional
h =1
P̂h
proporção
amostral
de
servidores
que
possui
determinada
característica no estrato h,
(1 - α )100% o grau de confiança.
d
o
erro
máximo
de
estimação
desejado,
significa
que
P( Pˆes − P ≤ d ) = 1 − α
O tamanho total da amostra (n) é dado por:
L
2
1−α / 2
z
n=
∑N P Q
2
h h
h=1
2
/ wh
L
N d +z
2
h
2
1−α / 2
∑N P Q
h h
h
h =1
onde Qh = 1 – Ph . Estipulou-se o erro máximo de estimação igual a 0,05 e o
grau de confiança de 1-α = 0,95 e logo Zα / 2 =1,96. Como não se sabe a
proporção de servidores que possui a característica de interesse foi utilizado
Ph = 0,5.
Na alocação proporcional tem-se que o tamanho da amostra do estrato h
é dado por n h = n.
Nh
.
N
Na Tabela 1, apresentamos para cada estrato o calculo amostral de
servidores da UFBA.
Tabela 1 – Dimensionamento da amostra de servidores da
UFBA. Salvador - Bahia março de 2003.
* Tamanho
Tamanho da
Estratos
Peso – W h
da População
Amostra
Docentes
1.666
0,27702
100
Técnicos
3.311
0,0550549
199
FAPEX
1037
0,172431
62
TOTAL
6.014
361
* desconsiderados servidores que são dirigentes
Desta forma todos os servidores tiveram a mesma probabilidade de
seleção.
Portanto
correspondendo
a
a
amostra
6%
do
foi
total
constituída
da
de
população
361
e
de
colaboradores,
49
dirigentes
correspondentes a 75%, frente às dificuldades de contato e recusa de alguns
dirigentes em participar da pesquisa.
2.4 COLETA DE DADOS
2.4.1 Instrumento de Coleta
Utilizamos como instrumento de coleta, formulários (Apêndice 1) para
servidores
das
diversas
categorias
funcionais,
com
o
propósito
de
identificarmos diferentes níveis de percepção entre os mesmos; entrevistas
semi-estruturadas (Apêndice 2) para os dirigentes das unidades amostradas.
2.4.2 Piloto
Foram aplicados 36 (trintas e seis) formulários, correspondendo a 10%
da amostra. As unidades escolhidas foram as de maior número de servidores
(Hospital Universitário Professor Edgar Santos – HUPES, Serviço Médico
Universitário Rubens Brasil – SMURB, Prefeitura do Campus Universitário PCU) de forma a não comprometer a pesquisa com relação amostra a ser
analisada. A seleção numérica dos entrevistados foi realizada através do
sistema eletrônico EPINFO e consultada através de lista dos servidores.
Quando os mesmos não eram localizados nas respectivas unidades,
selecionávamos
os
subseqüentes
da
referida
lista.
Os
servidores
participantes do piloto foram excluídos para efeito de coleta de dados. Para
os dirigentes foram realizadas 03 (três) entrevistas.
Após a realização do piloto procedemos algumas alterações no
instrumento,
em
virtude
de
algumas
dificuldades
de
entendimento
pontuadas pelos entrevistados, quais sejam: nas questões de nº 2 (dois) e 3
(três) foram substituídas as variáveis, “sim”, “não” e “não sei” para
“totalmente”, “parcialmente” e “não”. Na questão de nº 10 (dez) o termo
“dirigente” foi substituído por “dirigente da sua unidade” e na questão de nº
11(onze) foi acrescida a variável “outros”.
2.4.3 Procedimento de Coleta
A entrada no campo se deu mediante entrega da carta de apresentação para
os dirigentes das unidades, fornecida pelo Núcleo de Pós Graduação Avançada
(NPGA) /Programa de Capacitação Profissional Avançada (CPA), da Escola de
Administração (Anexo 1), seguida do Termo de Consentimento Informado
(Apêndice 3), onde foram assegurados a confidencialidade
e privacidade das
informações fornecidas pelos entrevistados, conforme prevê a Resolução nº
196/96 do Conselho Nacional de Saúde. Apesar da realização do piloto, foram
encontradas dificuldades, não apresentadas anteriormente, no que tange a
identificação do entrevistado em decorrência do termo de consentimento
informado. Outras dificuldades se apresentaram durante o procedimento de coleta
não previstas pelas autoras, como paralisação de servidores, recesso de docentes,
feriados e agendamento com dirigentes. Os dados foram coletados com os
servidores, dirigentes, utilizando-se formulários contendo questões fechadas e
abertas, através de entrevista semi-estruturada, visando garantir a amostra
estabelecida. O uso deste instrumento permitiu a descrição de aspectos que
refletem as percepções e expectativas dos servidores em relação ao atual processo
de reestruturação da UFBA.
Para os dirigentes, a idéia inicial era de que a entrevista fosse gravada e
transcrita imediatamente e integralmente, valorizando a presença do investigador,
oferecendo todas as perspectivas possíveis para que o entrevistado alcançasse a
liberdade e a espontaneidade necessária, enriquecendo a investigação, conforme
pontua TRIVIÑOS (1996), porém devido à falta de tempo de alguns dirigentes isso
não foi possível dando ao mesmo a possibilidade de respostas escritas, optando
para estes, o método de coleta através de questionário. Na sua realização foram
observadas as questões éticas com relação aos entrevistados.
2.5 ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados foram criadas matrizes onde se organizaram as
respostas relativas às questões de pesquisa, separando-as por 02 (dois)
grupos: servidores e dirigentes que permitiu a classificação, codificação e a
conseqüente categorização dos dados (Apêndice 4). Posteriormente foi
realizada “análise estatística descritiva” utilizando-se a planilha eletrônica
SPSS, buscando-se o quantitativo para cada resposta das questões fechadas.
Para as questões abertas foi realizada “análise temática ou categorial”, uma
das técnicas de “análise de conteúdo”, observando-se a fases de pré-análise,
análise e tratamento dos dados. Finalmente foram realizadas análises
horizontais, verticais e transversais das entrevistas, observando-se a
singularidade
de
resultados obtidos.
cada
resposta,
visando
melhor
entendimento
dos
CAPÍTULO 3
O MODELO TEÓRICO QUE FUNDAMENTA A ATUAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA UFBA
3.1 BREVE HISTÓRICO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Numa época de complexidades, mudanças e incertezas, a administração
tornou-se uma das mais importantes áreas de atividade humana. A tarefa
básica da Administração é a de fazer coisas por meio de pessoas, seja nas
indústrias, no comércio, nas instituições militares, serviços públicos, nos
hospitais, nas universidades, em qualquer outra forma de empreendimento
humano. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento
humano apenas não produzem efeitos se a qualidade da administração
efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permita uma aplicação
efetiva dos recursos humanos e materiais. Toda organização seja industrial
ou prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser administrada
adequadamente para alcançar os seus objetivos. O homem tem necessidade
de cooperar com outros homens para conjuntamente alcançar objetivos de
qualquer ordem (industriais, comerciais, religiosos, educacionais) e a
coordenação do esforço humano torna-se um problema essencialmente
administrativo.
A complexidade e tamanho alcançado pelas organizações começaram a
apresentar desafios e dificuldades, gerando a necessidade de uma Teoria da
Administração que oferecesse aos dirigentes os modelos e estratégias
adequadas para a solução de seus problemas empresariais.
A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos postos
pela organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas
as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos
de uma maneira mais adequada à situação. Seu significado e conteúdo
sofreram ampliação e aprofundamento através de diferentes teorias,
resultado histórico da contribuição de numerosos precursores que, no
decorrer dos tempos cada qual no seu campo de atividade, utilizaram
conceitos e princípios descobertos nas Ciências Matemáticas, Ciências
Humanas, Ciências Físicas e ainda no Direito e na Engenharia. Platão,
Aristóteles e Hamurabi tratavam a teoria de estrutura hierárquica. Existem
referencias
pré-históricas quanto às construções exigidas durante a
antiguidade, no Egito, Mesopotâmia, Assíria, que relatam dirigentes capazes
de planejar e guiar trabalhadores dessas obras. Os papiros egípcios à época
de 1300 a.C. indicam a importância da organização e administração da
burocracia pública no Egito antigo. Na China, as parábolas de Confúcio
referem práticas para a boa administração pública. (Chiavenato, 1997, p. 23
–24)
As normas administrativas e os princípios de organização pública
transferiram-se das Instituições dos Estados (Atenas e Roma) para as
instituições da Igreja Católica e as organizações militares. Ao longo dos
séculos, a organização hierárquica da Igreja Católica foi se estruturando, e
também serviu de modelo para muitas organizações. As organizações
militares influenciaram o desenvolvimento das teorias da administração, a
exemplo da organização linear, o princípio de unidade de comando, a escala
hierárquica e o princípio de direção, incorporados pela Teoria Clássica.
Ainda pode-se trazer a influencia dos economistas liberais e de Adam
Smith, com o princípio de divisão de trabalho, reforçando a importância do
planejamento e da organização dentro das funções da Administração.
Podemos mencionar as principais teorias administrativas e seus
enfoques (Chiavenato, 1997, p. 10)
ü Administração Científica (1903): ênfase nas tarefas, enfoque na
realização do trabalho no nível operacional, excessiva descentralização
da autoridade.
ü Teoria Clássica (Fayol-1916) e Teoria Neoclássica (1954): ênfase na
estrutura, enfoques na organização formal e linear, princípios gerais
da
administração,
funções
do
administrador,
centralização
da
autoridade.
ü Teoria Burocrática (Weber-1909): ênfase na estrutura, enfoques na
organização formal burocrática e na racionalidade organizacional.
ü Teoria Estruturalista (1947): ênfase na estrutura, enfoques na
múltipla abordagem da organização formal e informal, na análise intra
e interorganizacional.
ü
Teoria das Relações Humanas (1932): ênfase nas pessoas, enfoques
na organização informal, motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo.
ü Teoria do Comportamento Organizacional (1957): ênfase nas
pessoas, enfoques nos estilos de administração, na teoria das
decisões, na integração dos objetivos organizacionais e individuais.
ü Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962): ênfase nas
pessoas,
enfoque
na
mudança
organizacional
planejada
e
na
ênfase
no
abordagem do sistema aberto.
ü Teoria
Estruturalista
e
Teoria
Neo-estruturalista:
ambiente, enfoques na análise interorganizacional e na análise
ambiental, abordagem de sistema aberto.
ü Teoria da Contingência: ênfase no ambiente, enfoques na análise
ambiental e abordagem no sistema aberto.
ü Teoria de Contingência (1972): ênfase na tecnologia, enfoque na
administração da tecnologia.
A teoria geral da administração começou com a variável tarefa, seguindo
com outras quatro: estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia, significando
um gradativo passo no desenvolvimento dessa teoria. Todas as teorias são
válidas, embora cada uma valorize apenas uma ou algumas das cinco
variáveis básicas; elas foram bem sucedidas ao apresentar soluções
específicas
para
tais
problemas.
De
certo
modo,
todas
as
teorias
administrativas são aplicáveis às situações de hoje. (Chiavenato, 1997, p.
12)
Ela estuda a administração das empresas e demais tipos de organização
do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis,
às quais constituem a compreensão do comportamento sistêmico, onde cada
qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. As adequações
dessas variáveis constituem o principal desafio da administração.
3.2. MODELO TEÓRICO VIGENTE NA UFBA
Segundo Fávero (1980, p.31) o ensino superior, desde seu início,
apresenta-se desprovido de caráter nacional influenciado por um espírito
colonialista e colonizador. Herdamos além da herança cultural, uma herança
econômica e social. Fazer um curso superior era um privilégio pela simples
razão de consolidar a ascensão de classe e da riqueza. Havia uma
convergência na maneira de conceber essas instituições de ensino, tanto por
parte das classes dominantes, quantos dos setores intermediários de modo
geral, poucos eram os que orientavam seus cursos para os problemas de
nossa realidade. As escolas superiores foram criadas nos início do século
XIX, e surgiram desprovidas de um papel criador e inovador. Estavam
organizadas como um serviço público, mantidas pelo governo e voltadas,
sobretudo para a preparação de profissionais liberais: médicos, advogados e
engenheiros.
A UFBA resultou da aglutinação das faculdades de ensino superior
existentes (Serpa citado por Nascimento, 2002, p. 57). É criada a
Universidade da Bahia por meio de decreto lei nº 9.155 de 08 de abril de
1946, assegurada autonomia administrativa, didática e disciplinar. Compõese então da aglutinação dos seguintes cursos: Medicina, Odontologia,
Farmácia, Direito, Filosofia e Ciências Econômicas. Com a federalização
passou-se a chamar Universidade Federal da Bahia passando por uma
reestruturação na segunda metade da década de 60, transformando-se em
autarquia com autonomia administrativa, patrimonial, financeira e didáticocientífica.
Com a “Reforma Campos”, o Estatuto das Universidades Brasileiras
constituiu-se o primeiro arcabouço de normas para as instituições
universitárias brasileiras. Dos pontos merecedores de destaque está a
definição de um modelo de governo e administração universitária e de
direção das escolas, faculdades e institutos. As universidades federais, e as
equiparadas
seriam
administradas
por
um
Reitor
e
pelo
Conselho
Universitário. A reitoria seria “órgão executivo supremo da universidade”,
enquanto o Conselho Universitário, compreendido como o “órgão consultivo
e deliberativo”. A Assembléia Geral Universitária com papel mais simbólico,
em casos excepcionais, seria convocada extraordinariamente pelo reitor para
tratar
de
assuntos
de
interesse
da
vida
conjunta
dos
institutos
universitários. A Reforma Campos ainda criou um Conselho de Técnicos
Administrativos. (Fávero, 1980, p. 54)
Com a Lei 9.394 de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, publicada
no Diário Oficial da União de 23/12/96, que exigia múltiplas modificações
no campo da educação, assim como ajustes que atendessem à dinâmica
realidade na área do ensino superior, a UFBA sentiu a necessidade de rever
o seu estatuto.
A Universidade Pública está fundamentada no modelo organizacional
formal, burocrático, com ênfase na estrutura organizacional pelo caráter
legal das normas, hierarquização da autoridade, rotinas e procedimentos,
divisão de trabalho, bem como caráter formal das comunicações. Para
acompanhar as mudanças pelas quais passa o mundo contemporâneo, as
universidades públicas não podem prescindir de atualização e rever os
processos de trabalho, modernizando-se no sentido de flexibilizá-los, saindo
do excesso de formalismo que representa o fator de resistência à mudança.
Com o mundo globalizado, a proposta do governo brasileiro, seguindo
essa corrente, é transformar a administração pública burocrática em
administração gerencial. Esse modelo foi defendido, em 1999, pelo então
Ministro Bresser Pereira e tem como características básicas: ser orientada
para o cidadão e para obtenção de resultados; sair da compartimentação
burocrática
para
a
integração;
utilizar
o
contrato
de
gestão
como
instrumento de controle dos gestores públicos. Ele enfatiza aspectos de
gestão
que
envolve
mudança
nas
estratégias
gerenciais
como
a
descentralização, delegação de autoridade, definição dos setores em que o
Estado opera, das competências e modalidade de cada setor; núcleo
estratégico, atividades exclusivas, serviços não exclusivos e a produção de
bens e serviços. As universidades estão incluídas nos serviços de educação,
os quais pertencem ao setor de serviços não exclusivos, que se constituem
naqueles que o Estado provê, mas podem ser também oferecidos pelo setor
privado e pelo setor público não estatal.
A reforma administrativa um dos pilotos da Reforma do Estado
Brasileiro prevê mudanças entre as quais inclui a transformação das
Universidades Públicas em Organizações Sociais, geridas através de contrato
e baseada na mudança da gestão burocrática para gerencial. Assim, o
governo objetiva alcançar a eficiência na gestão e efetividade social da
missão da Universidade, garantindo o retorno do investimento público.
(Braga, 2000, p.148) Eficiência, esta é a palavra chave no contexto de
reforma do Estado e consta no caput do artigo 37 da Constituição Federal,
emenda constitucional nº 19/98, como o princípio a que se obriga o Estado
na prestação de Serviço Público. Portanto, com tal proposta o governo tem a
pretensão de conferir as organizações sociais flexibilidade e autonomia que
necessitam
para
desincumbir
sua
missão
social,
atributos
que
as
universidades não possuem devido às amarras legais que estão submetidos.
Assim, o teórico da reforma do Estado Brasileiro, Luis Carlos Bresser
Pereira (1998, p.2) refere que para o alcance dessa autonomia nas
universidades, em troca será pedido uma maior responsabilidade dos seus
dirigentes e de maior controle social pelas comunidades diretamente
atendidas por eles. Com isso, o financiamento da União estaria assegurado
para as organizações sociais, e permitiria a adoção de parcerias com a
sociedade com vistas à captação de recursos adicionais para custeio do
ensino e da pesquisa.
Consoante com a proposta de Bresser Pereira (1998, p.2), o atual Reitor
da Universidade Federal da Bahia, Prof° Naomar de Almeida Filho aponta
como diretrizes para sua nova gestão, uma administração centrada em
resultados, com maior funcionalidade e fluidez dos processos de trabalho,
tendo como pano de fundo o envolvimento das pessoas. Assim tem-se como
pontos programáticos:
•
Busca da excelência acadêmica da UFBA, tomando a criação/pesquisa
como estruturante das outras dimensões acadêmicas (ensino e
extensão);
•
Incentivo ao trabalho interdisciplinar e interunidades, buscando
ampliar as opções institucionais, multiplicando as possibilidades de
captação
extra
orçamentária
e
realização
de
atividades
extra
programáticas;
•
Necessidade e urgência de uma política de pessoal valorizadora da
essencialidade dos recursos humanos, priorizando as atividades fins
da universidade;
•
Política
de
apoio
ao
corpo
estudantil
sem
clientelismo,
nem
assistencialismo com a participação responsável e organizada do corpo
discente;
•
Ampliar o acesso a universidade com a classificação na prova do
ensino médio, além da reserva de vagas para os alunos oriundos das
escolas públicas;
•
Reforma organizacional na UFBA (revisão do estatuto e elaboração do
novo regimento);
•
Reforma patrimonial e novo plano diretor para os Campi da UFBA;
•
Descentralização da gestão, enxugando a administração central e
dotando as unidades de capacidade de gestão com a maior autonomia
possível;
•
Otimização dos recursos humanos, materiais e financeiros da UFBA;
•
Política de acesso à informação contábil, institucional e acadêmica,
com maior transparência e abertura;
•
Ampliação do papel da UFBA no desenvolvimento local, regional, e
nacional;
•
Democratização da UFBA, interna e na relação com a sociedade, com a
participação de todos os órgãos de deliberação que compõem a UFBA;
•
Ampliação da autonomia da universidade em defesa da universidade
pública e de qualidade.
A aplicação do Programa de Avaliação Institucional das Universidades
Brasileiras e do Exame Nacional de Cursos representa estratégias de
avaliação que geram a eficiência e qualidade da UFBA Considerando esse
mecanismo, vem desenvolvendo esforços para a implantação de um sistema
de auto-avaliação amplo, inicialmente nos cursos de graduação, procurando
conhecer pontos fracos e identificando e reforçando aqueles que apresentam
níveis de eficiência e qualidade desejados, subsidiando o processo de tomada
de decisão.
Tal reforma se apresenta como uma resposta a um conjunto de
disfunções típicas do setor público geradas pelo modelo clássico de apego às
regras e reduzida orientação de resultados, centralização, rigidez de
procedimentos e padronizações. A proposição do Plano Diretor é introduzida
no setor público às mudanças de valores e comportamentos preconizados
pela Administração Pública Gerencial.
Constitui-se uma meta perseguida pelo governo a eficiência e o padrão
de qualidade desejada e considera-se condições sine qua non a participação
efetiva dos servidores públicos, como verdadeiros agentes de mudança, os
quais devem ser preparados para que desenvolvam um perfil profissional
voltado para gestão pública gerencial. E, a reforma do Estado exigirá
investimento nas pessoas, para uma transformação que exige novas
competências dos dirigentes e servidores.Investir no conhecimento e na
valorização das pessoas visando a sua motivação, participação e o
comprometimento com tal meta, torna-se imperiosa necessidade.
De acordo com Ribeiro (1975, p.25) a universidade como resultado
residual destes entrechoques, seguirá existindo e exercendo seu papel
tradicional como até agora, inconsciente de si mesma e da sociedade que a
serve. Prossegue referindo que a política de desenvolvimento autônomo ao
contrário exige, o máximo de lucidez e de intencionalidade, tanto em relação
à sociedade nacional como no correspondente à universidade... e só poderá
ser executada mediante cuidadoso diagnóstico de seus problemas ... e de
uma escolha estratégica de objetivos, opostos aos da modernização reflexiva.
A UFBA vem traçando ao longo dos anos, projetos políticos de Recursos
Humanos, os quais foram implantados de maneira insatisfatória, alguns não
saíram do papel, não deram efetivamente respostas, e outros não foram
divulgados, se ocorreu, não houve nenhuma avaliação de resultados. Esses
programas e projetos foram elaborados por órgãos como a Pró-Reitoria de
Planejamento e Desenvolvimento – (PROPLAD), Superintendência de Pessoal
– (SPE) e Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Público – (ISP),
dos quais podemos citar:
•
Programa de Capacitação de Pessoal Técnico Administrativo –
voltado para os dirigentes, que buscava promover troca de
experiências de forma a assegurar a eficiência e eficácia das
unidades da universidade.
•
Programa
de
Treinamento
para
Servidores
Técnicos
Administrativos - voltados para os servidores de forma a
subsidiar a melhoria do desempenho profissional.
•
Proposta de Política de Recursos Humanos – definida pelo
reitorado de 94/98 com o objetivo de desenvolver ações que
promovessem a conscientização e mudança de mentalidade da
comunidade
universitária,
bem
como
a
formação,
aperfeiçoamento, e atualização dos servidores.
Em 1996, através da Resolução nº 1, o Conselho Universitário institui
política de Recursos Humanos para a UFBA, com previsão para janeiro de
1997, que vislumbrava a capacitação, critérios de alocação e avaliação de
pessoal, modelo de gestão e definição dos quadros funcionais das
unidades/órgãos e da universidade. Ainda, aprova em caráter emergencial
algumas medidas a serem implantadas como adoção de programa de
modernização organizacional, levantamento do quadro de servidores técnicos
administrativos, implantação de um processo de redistribuição interna dos
mesmos, e, a implantação de um programa de capacitação dos servidores
indicados para os cargos diretivos. (Costa, 2002, p.132 e 200)
Nos anos de 1998 a 2002 foi elaborada proposta de diretrizes para uma
política de Recursos Humanos, dando continuidade ao que determinou a
resolução supra citada. Esta proposta previa a criação de uma Pró-Reitoria
de Desenvolvimento de Pessoas – PRODEP, na UFBA, entre outras medidas.
A Pró–Reitoria de Desenvolvimento de Pessoas foi incorporada como um dos
compromissos assumidos pelo Profº Drº Naomar Almeida Filho atendendo
aos anseios de parte da comunidade universitária, sobretudo dos servidores
técnicos administrativos, e consolidado através de Resolução do Conselho
Universitário, em 12 de setembro de 2002. Esta vem se construindo
processualmente através de uma série de medidas e estratégias, tais como
agregação da Superintendência de Pessoal, do Serviço Médico Universitário
Rubens Brasil; a criação da Coordenação de Desenvolvimento Humano.
Como ações até o momento implantadas e implementadas têm-se:
•
O programa de capacitação para dirigente, visando uma maior
eficácia na gestão das unidades;
•
Programa de capacitação para servidores, no que tange a
atualização de recursos na área de informática;
•
Diagnóstico situacional das diversas unidades que compõem a
UFBA com o propósito de compor o perfil e necessidades dos
diversos servidores e unidades (SPE, CPPD, DSA, SET, SMURB).
CAPÍTULO 4
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As instituições por possuírem história e identidade própria, utilizam
frente às situações de mudança, a inovação, transmissão de idéias e valores,
na busca de diferentes oportunidades para o seu crescimento. Como
menciona Loures (O´Donnel, 1999, Prefácio) “na vida há sempre algo além do
ponto de maturidade, que está morrendo e algo novo que está sendo criado,
para que um novo ciclo possa ser iniciado”.
Prossegue o referido autor, afirmando que:
“A mudança transformativa crítica – desagrega ou transforma-se
numa
ordem
mais
complexa.
Na
luta
pela
sobrevivência
as
empresas, assim como as pessoas, reagem de forma diferente das
épocas de ordem e controle e passam a se debater na busca
desesperada de saídas, surgindo assim muitas idéias e iniciativa”.
Loures (O´Donnel, 1999, Prefácio)
Na atualidade, estudiosos do fenômeno organizacional concordaram que
a violenta transição das mudanças apresenta três características básicas: a
velocidade das mudanças influenciando nos costumes do homem e na ordem
das coisas, determinando o que Tofller (citado por Pereira, 1988, p. 45)
chamou de “choque do futuro” esse descompasso entre a velocidade das
mudanças e a capacidade humana e suas instituições de se adaptarem a
elas; a ansiedade gerada pela defasagem entre a velocidade das mudanças e
a capacidade do homem de adaptação, não ser negativa, pelo contrário,
funciona como força propulsora vencendo a inércia e deflagrando o esforço
de adaptação requerido; e a ambigüidade inerente a qualquer mudança.
Para lidar com a mudança, pessoas e organizações precisam encontrar um
equilíbrio entre a estabilidade e a mudança, aprendendo a reconhecê-las e a
conviver adequadamente com elas. Tal equilíbrio é difícil na prática, por ser
a resistência um fato universal que a maioria das pessoas tende a aceitar
como um fato natural e consumado.
Nas instituições a perda da estabilidade está intimamente associada à
perda de valores, ao conjunto ideológico onde se ancora a sua identidade,
como à idéia de permanência, de imutabilidade.(Pereira, 1988, p.47) Para se
livrar da ameaça, as organizações adotam mecanismos de compensação
interna destinadas a recompor o equilíbrio perdido, os quais se manifestam
através da negação, com atitudes de passividade e inércia, na crença
infundada numa estabilidade que não existe mais; na manutenção do
equilíbrio do sistema usando a mudança acidental, alterando períodos de
estabilidade com períodos de inovação. Ou, ainda outros mecanismos como:
retorno ao passado como reação a um presente intolerável; revolta, desejo
incontrolado e impulso de modificar o estado de instabilidade; fuga, crença
em que a estabilidade não foi alterada, contenção ou isolamento das áreas
que não puderam manter-se estáveis; captação do processo no qual a
Instituição catalisa e dificulta a ação de agentes de mudança difundindo
para seus próprios fins, as energias que deveriam ser canalizadas para a
mudança.
As organizações são unidades sociais que visam atingir determinados
objetivos. Estes podem ser definidos como uma situação desejada que a
organização almeja alcançar. É uma meta, um alvo, uma pretensão, uma
situação
que
se
pretende
atingir.
As
pessoas
que
trabalham
nas
organizações costumam perseguir simultaneamente dois tipos de objetivos,
os organizacionais e os individuais que cada pessoa intimamente pretende
alcançar. (Chiavenato, 1994, p. 45)
Meclelland (citado por Kolb, 1978, p.70) agrupou como principais
motivos humanos à necessidade de associação, de poder e a necessidade de
realização. As interações dos padrões de motivos, dos membros de uma
organização, combina-se com os estilos de lideranças, com as normas e seus
valores e com as estruturas da organização para criar um clima psicológico
da mesma.
A psicologia reconhece dois tipos de necessidade e motivos: fisiológicos,
os quais são inatos e originam das necessidades; e, os sociais adquiridos
pelo processo de socialização e pelas regras determinadas pelas culturas. Os
motivos quando despertos influem sobre a conduta independente da sua
origem, são complexos e atuam uns sobre os outros; variam de pessoa para
pessoa, ou seja, podem ser expressos por diferentes condutas, e, ainda uma
conduta similar pode representar a expressão de diferentes motivos.
O homem indiscutivelmente não tem como causas motivadoras apenas
suas necessidades fisiológicas, mas os motivos sociais como os desejos de
progresso e ascensão, o pertencer a sociedade, salários mais elevados,
servem para lhe dar mais energia e satisfação com a vida. A conduta
motivada é desencadeada mais freqüentemente por estímulos externos que
por necessidades internas. A força de motivação do indivíduo deve ser
inferida da extensão com que se esforce para satisfazer uma privação ou
alcançar uma meta determinada.
Para Hilgard (citado por Cedillo, 2000 p.1) a expressão dos motivos
sociais difere de cultura a cultura e ainda entre os membros da mesma
cultura. Os motivos sociais nem sempre aparecem em sua forma genuína.
Compreende-se a partir dessas colocações que a confidencialidade, ou
seja, a probabilidade com que se prioriza um motivo particular, refere-se a
continuidade entre uma forma particular de conduta no homem e em outras
espécies, ou entre a
universalidade de conduta específica, aliada a
existência de uma base fisiológica.
Segundo Abraham Maslow (citado por Hesket, 1981, p.8) a teoria sobre
os motivos humanos considera a existência de cinco tipos organizados
hierarquicamente,
na
seguinte
ordem:
necessidades
fisiológicas,
de
segurança, de afeto e por último, as de auto-realização. Enfatiza que o ser
humano não é motivado apenas pelos tipos necessários iniciais (fisiológicos e
de segurança) que geralmente são entendidos pela moeda de troca, mas
pelas necessidades de afeto, as sociais, e, de auto-realização, que não são
atendidas pelo dinheiro.
Frederick Herzberg (citado Hesketh, 1981, p.17) distingue dois tipos de
motivos ou fatores motivacionais: primeiro os chamados fatores higiênicos
que quando manipulados não se aumenta a satisfação do indivíduo, pode
ocorrer uma redução de insatisfação, mas não produz satisfação, são eles:
dinheiro, relacionamento com o supervisor, promoção, condições ambientais,
fatores associados ao trabalho mas não dizem respeito ao trabalho
propriamente dito; segundo, os chamados propriamente motivadores que são
o reconhecimento profissional, responsabilidade, oportunidade de realização
e de desenvolvimento profissional, associados ao desempenho de tarefas, os
quais ao serem mexidos produzem satisfação e maior produtividade
As instituições sendo organismos vivos que se comportam em um
ambiente mutável podem sofrer mudanças internas e externas e alterações
quanto a seus objetivos ao longo do tempo. As mudanças internas ocorrem
com as alterações na estrutura organizacional, na cultura empresarial, na
linha de produtos e serviços, nas tecnologias utilizadas pela organização
dentre outros. As externas surgem com as alterações e seu impacto sobre as
organizações, como a mudança de perfil do mercado (...), inovações
tecnológicas. (Chiavenato, 1994, p.45)
Embora as organizações funcionem como sistemas orientados para
objetivos, verifica-se que devido à complexidade da vida organizacional, os
objetivos coletivos estão mais relacionados com as restrições e limitações que
surgem dentro da estrutura organizacional, do que com a motivação pessoal
dos participantes. Dentro dessa perspectiva, os objetivos organizacionais
quase sempre são mecanismos mais inibidores do que motivadores do
comportamento
humano,
evidenciando-se
o
estilo
tradicional
de
administração. (Chiavenato, 1994, p.45)
O comportamento convencionalizado e aceito por todos provocando forte
influência e condicionamento sobre todas as ações e comportamentos das
pessoas é denominado de Cultura. Nas organizações significa o modo de
vida, o sistema de crenças e valores sociais, tradições, conhecimentos; a
forma aceita de interação e de relacionamento que caracterizam cada
organização. (Chiavenato, 1994, p. 45)
Cada indivíduo possui modelos mentais que funcionam como uma
referência para todas as coisas. Os valores culturais estão baseados nas
semelhanças destes, do mesmo modo que fortes conflitos entre as pessoas
estão associados a diferentes modelos mentais. Enfim, a cultura orienta e
constrói as alternativas humanas de ser e de estar proporcionando as
categorias pelas quais o mundo é visto e explicando as condições em que é
percebido. Ela atua profundamente sobre as percepções e os procedimentos
do ambiente organizacional. Tem um poder sutil, invisível por estar
encoberta por outros fatores mais visíveis, mas é um outro fator muito
relevante para o desempenho da organização.
É importante acrescentar ainda que, embora se encontre uma cultura
hegemônica permeando a organização, na sua composição existem subculturas, um conjunto múltiplo, integrado, às quais podem ser resultados de
uma descentralização geográfica, ou causadas por uma divisão funcional do
trabalho, na diversidade etária, educacional, sexual entre outras diferenças
humanas. Ocorre em algumas organizações a valorização e privilegio a certas
classes profissionais, aquelas geralmente relacionados com a atividade-fim
da Instituição.
O revigoramento cultural deve contar com o suporte de poder das
Instituições, considerando que o sucesso da mudança necessita do
comprometimento dos dirigentes, da aceitação e compreensão dos mesmos.
E para ser automotivadora deve ter seus rumos discutidos abertamente com
aqueles que são por elas afetados. Por exemplo, criar oportunidades para
discussão franca sobre os objetos e a metodologia adotada através de
reuniões,
seminários,
debates
entre
outras
formas
de
encontro,
possibilitarão a busca de consenso e do equilíbrio indivíduo-organização e
uma melhor avaliação das expectativas, recolhendo sugestões visando o
aperfeiçoamento
proporcionará
do
processo
então
o
de
mudança.
comprometimento
A
participação
individual,
dos
coletiva,
grupos
na
coordenação e realização das tarefas.
A trilha da cultura “é o ponto adequado para se iniciar o processo de
mudança:
ele
funciona
como
quebra
gelo
para
incentivar
a
introspeção e a vontade de mudar. A cultura é força invisível por trás
de bens tangíveis e visíveis de uma organização, uma energia social
que põe as pessoas em ação. Uma cultura disfuncional provoca
desconfiança (...), tornando-se quase impossível a introdução de
qualquer melhoria” (Killmam, 1991, p. 67 e 80)
A eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de
um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e,
ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos
objetivos organizacionais. O comportamento é função da pessoa e do seu
ambiente (...) isso significa que o comportamento relacionado com a
realização, associação ou poder é uma função dos interesses motivacionais
da
pessoa
e
de
sua
percepção
sobre
como
esses
interesses
são
recompensados pelo meio ambiente no qual ela se encontra, isto é, sua
percepção do clima organizacional. (Kolb, 1978, p. 76)
Nesta
perspectiva
o
Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é a
mudança planejada da organização, seja pela sua cultura, dinâmica, ou
estrutura organizacional. Parte de uma visão macroscópica e sistêmica da
organização empresarial para melhorar a eficiência e eficácia. Para tanto,
utiliza-se de intervenções construtivas na estrutura e nos processos
organizacionais.
Muitas
vezes
o
D.O.
privilegia
a
mudança
no
comportamento organizacional em detrimento da mudança estrutural.
Outras vezes, procura compatibilizar mudanças comportamentais com
mudanças estruturais. No fundo o D.O. visa modificar o ambiente, a
estrutura e a cultura organizacional, dentro da qual as pessoas trabalham.
(Chiavenato, 1994, p. 45)
Intencionados em tecer algumas considerações sobre o D. O. face a
importância de tal abordagem neste estudo, discorreremos quanto a sua
inserção e origem no campo da administração.
O D.O. foi um movimento que surgiu a partir de 1962, por um grupo de
cientistas
sociais
dos
Estados
Unidos,
os
quais
davam
ênfase
ao
desenvolvimento planejado das organizações. Trata-se de um
“complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da
organização e do ambiente... e no sentido restrito é um
desdobramento
prático
e
operacional
da
Teoria
Comportamental a caminho da abordagem sistêmica.”
(Chiavenato, 1997, p. 14)
Assim, o D.O. resultou da Teoria Comportamental, originada da Teoria
das Relações Humanas no sentido de obter-se mudança e flexibilidade
organizacional. A Teoria das Relações Humanas enfatiza o homem social e o
clima psicológico do trabalho tornando as expectativas dos empregados
(colaboradores), suas necessidades psicológicas, a organização informal e a
rede de comunicações da organização como componentes principais da
administração.
Inclui mudanças estruturais e técnicas com o foco principal na
mudança das pessoas, da natureza de suas relações de trabalho enfatizando
a cultura da organização. Para tanto, é necessário um esforço de longo
prazo, com apoio da alta direção visualizando melhorar os processos de
resolução de problemas e renovação organizacional, realizando um eficaz e
colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional. As
equipes formais de trabalho, equipes temporárias e a cultura intergrupal são
consideradas
com
assistência
de
um
consultor-facilitador, aliado, a
utilização da teoria e tecnologia aplicada ao comportamento, incluindo ação
e pesquisa.
A metodologia pesquisa-ação desenvolvida pelo D. O. foi escolhida pelos
especialistas em treinamento das Nações Unidas, como estratégia completa
de mudança utilizada com sucesso em organização do setor público e
privado de vários países da África e América Latina, com o nome de
Programa de Melhoria de Desempenho. Para Bretas (1985. p. 75) a aplicação
do D.O. nas instituições públicas apresenta um certo nível de resistência e
virtual impotência para conseguir mudanças expressivas, podendo-se pensar
que a excessiva formalidade, uma das características do modelo burocrático,
represente um fator causal.
Os pressupostos básicos que fundamentam o D. O. apresentam
concordância embora existam entre a maioria dos autores idéias e
abordagens diversificadas. Eles comungam tais idéias na constante e rápida
mutação do ambiente, e, portanto a necessidade de contínua adaptação, a
contínua interação entre a organização e o ambiente, bem como a interação
dos objetivos entre os indivíduos e organização, além de uma necessidade de
participação e comprometimento.
Como esforço de longo prazo, a probabilidade de êxito da mudança
aumenta a partir de condições como o envolvimento de todos os membros da
organização em compromisso conjunto, a liderança dos dirigentes sendo
comunicada de cima para baixo, a responsabilidade pessoal de todos pelos
resultados, e o uso formal de análise. O D. O. propõe a satisfação das
necessidades pessoais relacionadas a um sentimento de alienação de
inautenticidadde, de solidão, de falta de poder experimentados dentro da
organização,
incentivando
maiores
habilidades
sociais,
abertura
e
segurança, relacionamento interpessoal, aplicáveis em qualquer nível e tipo
de organização.
O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua
interferência dentro da dinâmica das organizações é um dos fatores entre
uma série complexa de outros fatores atribuídos às origens do D.O. As
teorias da motivação demonstram a necessidade de uma nova abordagem de
administração que interpretasse a nova concepção de homem moderno, de
organização atual baseada na dinâmica motivacional, visto que os objetivos
dos indivíduos nem sempre coincidem com os objetivos organizacionais, o
que pode levá-los a um comportamento alienado e ineficiente que retarda e
impede a organização de atingir seus objetivos.
O campo do D.O. dificilmente poderá ser delimitado adequadamente
conforme expõe Lobos (citado por Chiavenato, 1997 p. 664-665)
“constituir teórica e operacionalmente, um assunto
controvertido...
pela
sua
base
demasiadamente
heterogênea e pouco precisa à medida que ela tira
partido apenas de algumas descobertas isoladas no
campo da teoria do comportamento organizacional...”
e ainda, a tecnologia do D.O. ser um conjunto de intervenções engenhosas
destinadas a tentar a solução de diversos tipos de problemas específicos em
organizações específicas. Analisando criticamente, coloca que a ênfase na
educação
emocional
comportamento
e
o
correm
o
fundamento
perigo
de
exclusivo
nas
transformar-se
ciências
numa
do
técnica
eminentemente terapêutica, afastada dos objetivos reais da organização e à
custa de todo um complexo de interesses econômicos em jogo. Mas, ressalta
que apesar das restrições e do utopismo das abordagens, afigura-se como a
melhor opção humanista da administração. (Chiavenato, 1997, p. 664-665)
Os diversos modelos de D.O. consideram quatro variáveis básicas e
interdependentes. O meio ambiente, focalizando entre outros aspectos o
impacto
das
mudanças sobre as instituições e valores sociais. As
organizações, abordando o impacto que passa decorrente da turbulência
ambiental e o dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver num
ambiente mutável. O grupo social, considerando as relações interpessoais,
conflitos, comunicação, e outros aspectos. O indivíduo, ressaltando as
atitudes, necessidades e motivações.
O conceito de D.O. está intimamente ligado aos conceitos de mudança e
da capacidade adaptativa da organização à mudança, ou seja, o ambiente
em constante mutação envolve as organizações exigindo uma elevada
capacidade de adaptação para sua sobrevivência.
Na década de 60, época do surgimento do D.O. tornaram-se necessárias
estratégicas coordenadas, de longo prazo que levassem o desenvolvi mento de
climas na organização, maneiras de trabalhar as relações e sistemas de
informações
congruentes
com
as
exigências
prognosticáveis
e
não
prognosticáveis dos anos futuros.
O processo de mudança organizacional surge com o aparecimento de
forças endógenas e exógenas à organização. No mundo moderno, as
mudanças que ocorrem tornam necessário revitalizar e reconstruir as
organizações, às quais devem ser planejadas, com alterações estruturais e
comportamentais que são interdependentes e interpenetram-se intimamente.
Dentro do que propõe o D.O. a administração da mudança começa com
análise das forças exógenas (novas exigências da economia globalizada, da
tecnologia, da mudança de valores, oportunidades e limitações das áreas
política, legal e social) e das forças endógenas (demanda de novos processos
e tecnologias, decisões e atividades internas, interações, sentimentos ou
resultados de desempenho no trabalho).
A etapa seguinte à detecção de necessidades de mudança é o
diagnóstico,
organização,
tratando-se de verificar o que deve ser modificado na
se
a
estrutura
organizacional,
cultura
organizacional,
tecnologia, produtos ou serviços. E, por última etapa a implementação da
mudança de maneira planejada e organizada.
Na visão de Pereira (1988, p.54) para implementação de mudanças
organizacionais são necessárias algumas estratégias tais como:
1. Identificar e formar grupos de pessoas sensíveis e motivadas para o
processo de mudança buscando o comprometimento, a comunicação eficaz e
adequada, resultados para identificação de ameaças com o propósito de
contribuir para a sobrevivência, transição e segurança das instituições;
2. Potencializar a otimização dos pontos fortes, como estratégia para
neutralizar resistências. Busca-se através de treinamentos fomentar a
motivação, desenvolver habilidades, contribuindo para formação de novos
valores e padrões de comportamento;
3. Planejar a direção e o ritmo do processo, para diminuir a
insegurança das pessoas e motivar o grupo;
4. Basear
as
mudanças
na
realidade
organizacional,
nunca
fundamentá-las em modelos teóricos;
5. Confiança nos líderes.
Na visão das autoras redesenhar uma mudança organizacional na
UFBA,
requer
em
esforço
muito
grande
por
parte
dos
dirigentes,
considerando não só as características dessa instituição, onde as decisões
são colegiadas, e, o saber acadêmico dentro de cada área de conhecimento
atinge muitas vezes proporções gigantescas. Outro aspecto a ser considerado
é a legislação que engessa muitas ações sobre o saber funcional, dificultando
a implantação de um modelo de gerência que venha a contribuir para o
fortalecimento e ampliação de um saber especializado ao mesmo tempo
pluralizado,
considerando
as
diversas
áreas
de
conhecimento
da
universidade.
Outrossim, percebe-se um esforço exaustivo por parte de alguns
dirigentes, no que tange a implantações de ações e condutas, buscando a
viabilidade dessa mudança frente às necessidades expressas pela sociedade.
A liderança é um elemento importante na inseminação de valores e
provoca mudanças, catalisa o comprometimento interno e o relacionamento
interno com o ambiente. A abordagem Rogeriana traz como premissa básica
que a mudança que dura deve originar-se naquele que muda, ou seja, os
geradores
da
mudança.
Fazer
com
que
uma
organização
mude
freqüentemente exige líderes fortes que podem descrever uma visão bastante
positiva dos resultados associados à mudança, assim como a respeito das
conseqüências negativas de se manter o status quo.
Outros fatores a serem considerados num processo de mudança são as
percepções, expectativas e resistências.
4.1 PERCEPÇÕES, EXPECTATIVAS E RESISTÊNCIAS NOS PROCESSOS
DE MUDANÇA
As percepções determinam a impressão que temos de uma determinada
situação, pois elas se tornam receptivas a alguns estímulos e “cegos” para
outros. Sendo a percepção a chave do comportamento, as pessoas não se
comportam de acordo com a realidade objetiva ou externa, mas de acordo
com a realidade percebida. Embora influenciadas pela realidade externa,
representada pelas experiências educacionais, vida familiar e das pressões
sociais em geral, pelos quais passa, cada indivíduo recebe essa influência de
forma própria, que é a maneira de interpretar essa realidade. As impressões
determinam as nossas disposições mentais. São as percepções, as
impressões e as disposições mentais. São as percepções, as impressões e as
disposições mentais que concretizam, reforçam e limitam a si mesmas; logo
para efetuar mudança de conduta firmando um hábito novo e extinguindo
um hábito velho precisamos romper esse ciclo e criar novas disposições.
Para que um indivíduo adquira um novo hábito de conduta mais adequado é
indispensável que mude o seu modo de pensar a respeito da situação, pondo
em questão às suas crenças. Estas refletem também no fato de que a cultura
empresarial trabalha para proteger o status quo sempre que se tenta
introduzir mudanças.
No que tange as expectativas Wanderley (1998, p. 50), refere que
costumamos ver aquilo que esperamos ver e não vemos aquilo que não
esperamos ver. Portanto, variáveis como padrões de percepção, valores e
motivos são interrelacionados; o que o indivíduo percebe numa situação é
influenciado pelos valores e motivos, e, o desenvolvimento de valores e
motivos é influenciado pelo processo, que determina qual a informação o
sistema deve recolher do ambiente.
As expectativas subseqüentemente influenciam nossas atitudes e nosso
comportamento para com as pessoas envolvidas, podendo distorcer a
situação. Assim, criam-se tendências denominadas: profecia auto-realizada,
quando se espera ou percebe que uma outra pessoa vai se comportar de
uma certa forma, ela freqüentemente irá se comportar como esperamos, ou
seja, nossas ações criaram a situação que esperávamos, assim reforçando
nossas percepções iniciais; percepção seletiva, quando esperamos que um
indivíduo se comporte de uma maneira, tendemos a nos concentrar nessas
atividades e ignorar iniciativas que não estejam dentro das nossas
expectativas. Freqüentemente utilizamos este mecanismo quando tiramos
conclusões injustificadas de situações obscuras e ambíguas; projeções,
quando colocamos a culpa pelos nossos problemas e dificuldades nos outros,
ou atribuímos nossas emoções a outras pessoas; defesas perceptivas, de
certo modo, os diversos tipos de distorções acima citadas incluem-se neste
último tipo. A defesa perceptiva consiste em desenvolvermos nossa
percepção acerca de uma pessoa, aderindo a essa percepção, ajustando-a a
nossa crença. Podemos nos recusar a aceitar um estímulo se ele não se
encaixa em nossas percepções iniciais. Assim podemos distorce-lo, nega-lo,
reconhecer sua incongruência, mas não o deixamos fazer qualquer mudança
real. (Bowditch, 1992. p. 67)
Dentro
dessa
abordagem
compreende-se
a
resistência
como
o
comportamento o qual tenta proteger a pessoa contra as conseqüências da
modificação. O comportamento daqueles que resistem pode tomar forma de
hostilidade implícita ou expressa abertamente. A agressividade pode ser
dirigida contra a própria modificação ou contra o gestor. Outros sintomas
podem ser a falta de esforço, ou um misto de adulação e apatia. A resistência
pode ocorrer pela redução do nível de aspiração até a perda de eficiência.
Nesse sentido de acordo com Bacão (1977, p.377)
“A resistência será evitada na proporção em que aquele que
introduza a modificação auxilie os que serão por ela afetados a
compreender
sua
necessidade
e
na
proporção
em
que
o
administrador conheça os sentimento dessas pessoas a respeito
dela”.
Os técnicos do D.O. referem à dinâmica dos grupos como estratégia a
ser considerada nas tentativas de mudança, compreendendo-se que a
mudança ou a resistência a ela é influenciada pela natureza dos grupos, aos
quais as pessoas pertencem, e levando-se em conta que é preciso mudar o
comportamento das pessoas nas suas relações recíprocas, sem restrição de
liberdade para aceitação, respeitando qualquer que seja a sua raça, religião,
política ou nacionalidade. Os grupos, segundo assinalam, participam do
processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes, como
instrumento, meta ou agente de mudança. Nelas, os esforços organizacionais
são pontuais à resistência. (Chiavenato, 1997, p. 191)
Lewin (citado por Chiavenato, 1997, p.192) define a resistência como
um fenômeno geral dos organismos sociais, esquematizada como uma lei de
ação e reação (toda ação tende a provocar uma reação que visa anular os
seus efeitos). Observou em seus estudos que os esforços de mudança falham
por razão das pessoas serem desfavoráveis ou inábeis para mudar
comportamentos estabelecidos por muito tempo. Não aceitam a mudança
por razões pessoais ou grupais, ou não incorporam por não saberem, ou não
poderem fazê-lo. E, que mesmo tendendo a fazer coisas de maneira diferente,
apresentam uma forte tendência a retornar aos antigos padrões habituais de
comportamento.
Baseadas no que aborda (Alves, 1997, p. 138) as causas de resistência
relacionam-se a ausência de participação; inabilidade ou despreparo de
quem coordene o processo de mudança; disputa de poder intra e inter
grupais; divulgação insatisfatória; sistemas de avaliação e recompensas
injustos; tecnologias, procedimentos e rotinas inapropriadas, entre outras.
As abordagens ou estratégias utilizadas em situações para contornar
resistência à mudança referem-se a:
•
comunicação e educação ante as necessidades das pessoas de
informação clara e análise para compreender a mudança;
•
participação das pessoas no sentido de sentirem-se envolvidas;
•
negociação com os grupos pelo poder e força que têm sobre a
implementação da mudança;
•
coerção quando outras táticas não deram resultado pelos
iniciadores da mudança e a crise surge na organização;
•
apoio da alta direção quando as pessoas duvidam da legitimidade
da mudança, envolve vários departamentos da organização, bem
como a realocação de recursos.
Uma organização em processo de mudança transita por áreas de
incertezas e quanto maior a incerteza, mais ameaçadora torna-se a
mudança, devido aos riscos e conflitos característicos da passagem de uma
etapa para outra. A estrutura de uma organização contém rotinas
programadas e sistemáticas, que os colaboradores devem seguir, relações de
poder formal e informal, e, o tipo de comportamento esperado. A
transformação de hábitos arraigados representam um dos principais fatores
de resistência às mudanças. A maioria dos indivíduos nas organizações
tradicionais se sentem confortáveis com a maneira pela qual funcionam e
permanecem nelas porque o ambiente é razoavelmente satisfatório para eles.
Desistir de velhas práticas para adotar novas, quando estão bem
estabelecidas é sempre visto como ameaça. É importante o envolvimento
desses indivíduos, motivando-os a liderar o esforço de mudança.
Causas e comprometimento são o âmago da renovação – tanto a nível
individual como institucional. O Comprometimento é um estado mental
individual, algo que se amolda de pessoa para pessoa. (Waterman, 1989, p.
296) O teórico organizacional Saliancik (citado por Waterman, 1989, p. 298),
argumenta que
“a vontade (...) é o cimento que liga a ação à pessoa e a motiva a
aceitar
a
implicação
de
seus
atos
(...)
sem
vontade,
um
comportamento não é necessariamente comprometedor, pois a
pessoa pode sempre afirmar que ela, na realidade, não causou
aquele comportamento”
A obtenção de envolvimento e comprometimento dos indivíduos com os
objetivos estratégicos da organização se darão pelo atendimento concreto de
suas expectativas e necessidades, indo além de cooptação das pessoas com
benefícios ou facilidades. Eles verificam as vantagens concretas por si
próprio na relação com a organização no presente e no futuro.
O comprometimento representa o vinculo com a organização, vínculo
este afetivo ou atitudinal que tem respaldo em três dimensões: os
sentimentos de lealdade, o desejo de pertencer e o desejo de se esforçar em
prol da organização. (Bastos citado por Xavier, 2002, p 193) O indivíduo se
identifica com os objetivos da organização e manifesta o desejo de manter-se
como membro ativo no processo de efetivação dos objetivos e metas da
organização. O amor à organização cria uma forte ligação puramente
emocional.
Outra
vertente
enfatiza
os
recursos
instrumentais,
ou
seja,
o
comprometimento é visto como função das recompensas e custos associados
com a condição de integrante da organização. (Brandão citado por Xavier,
2002, p.192) Assim o indivíduo permanece na organização devido aos custos
associados a sua saída. As duas vertentes não se constituem em conceitos
inteiramente distintos. Um indivíduo ingressa numa empresa pelas
recompensas, mas posteriormente pode sentir-se engajado com os objetivos
institucionais.
O comprometimento seria um mecanismo psicosocial em que o
indivíduo analisa sua situação frente à organização, tendo em vista as
conseqüências e ações prévias relacionadas aos elementos de recompensas e
custos, com a saída ou permanência na organização. Assim, “os empregados
com forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles
desejam, enquanto aqueles com forte comprometimento instrumental
permanecem porque eles necessitam”. (Bastos, 1995, p. 44 - 62)
Uma terceira vertente constitui-se o enfoque normativo, quando há uma
ação interna voltada na cultura, definida como conjunto de valores e normas
internalizadas no indivíduo e que determina o comportamento do mesmo.
Portanto, indivíduos comprometidos apresentam certos comportamentos não
porque eles consideram que, apresentando-os, obterão benefícios pessoais,
mas porque eles acreditam que é certo e moral fazê-lo.
Todas as organizações possuem um repertorio de recompensas formais
e informais que estão relacionadas ao seu estilo organizacional. Essas
recompensas alteram de forma significante as possibilidades de satisfação,
ou não, das necessidades de auto-realização das pessoas, sendo, fatores
fundamentais da participação e desenvolvimento das pessoas de uma
organização.
As recompensas extrínsecas são oriundas de fora da organização. Não
são geradas pelas próprias pessoas. De acordo com a hierarquia das
necessidades de Maslow, excetuando-se as de auto-realização, as demais
podem
ser
satisfeitas
pelas
recompensas
extrínsecas,
como
o
estabelecimento de remuneração compensatória, programas de benefícios,
elogios, ou seja, são geradas exteriormente, não pelas pessoas que delas se
beneficiam. Já as intrínsecas são recompensas inerentes às pessoas e
geradas por elas próprias, como a satisfação da necessidade de autorealização. São sentimentos de satisfação pelo exercício da autonomia,
solução
de
problemas,
como
autodesenvolvimento, dentre outros.
resultado
do
próprio
esforço
e
A gestão de pessoas é caracterizada como “um conjunto de políticas que
permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas
para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.(Dutra, 2002, p.75) A
conciliação de expectativas está relacionada ao compartilhamento de
responsabilidades entre a organização e a pessoa. Portanto, considera-se que
as organizações deverão atentar para a variabilidade humana, realçando as
diferenças individuais, respeitando a personalidade dos colaboradores, bem
como as diferentes situações em que se envolve m, aproveitando e
canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades.
A prática do D.O., como estratégia de intervenção, é um esforço
planejado envolvendo atividades técnicas estruturadas para trazer a
mudança
do
funcionamento
de
uma
organização,
refletindo
uma
preocupação com valores humanísticos, com a saúde e o bem estar do
indivíduo num sistema social amplo.
Lewin (citado Bowditch, 1992, p. 202 – 203) desenvolveu um esquema
no qual encontram-se delineadas três fases correspondentes às estratégias
de intervenção:
• O descongelamento que consiste de uma diminuição da força de antigos
valores, atitudes ou comportamentos, (...) os quais desafiam as
percepções individuais de si mesmo, de outras pessoas ou de eventos.
São adotadas nesta fase diversas intervenções/técnicas, como por
exemplo, reuniões de confronto, questionários de pesquisa, para
aumentar
a
conscientização
e
estimular
questionamento
dos
comportamentos atuais que levam a uma maior disposição de mudar.
Significa que velhas idéias e práticas são desaprendidas para serem
substituídas por novas e apreendidas.
• A mudança vindo em seguida ocorre uma orientação de valores,
atitudes e comportamentos para algum modelo de papel através da
identificação e/ou internalizarão com ele. Tal processo requer
facilitação, ajudando as pessoas a entenderem porque é necessária a
mudança, e, treinamento mostrando como serão afetadas e o que
delas é esperado para minimizar a resistência.
• O recongelamento, o qual consiste na estabilização do esforço de
mudança, desenvolvendo-se estruturas que permitam a organização
integrar e internalizar as mudanças desejadas. Baseando-se, portanto
no modelo de Lewin, antes que qualquer mudança organizacional
duradoura possa ocorrer, é preciso preparar a base e acompanhar
cuidadosamente o processo, requerendo um envolvimento contínuo
dos membros da organização.
A abordagem de Kurt Lewin traz a mudança como resultado da
competição
entre
forças
impulsionadoras
e
forças
restritivas.
Na
implementação da mudança é necessário analisa-las no sentido de remoção
ou
neutralização
das
forças
restritivas
e
incentivar
as
forças
impulsionadoras. Elas então ocorrerão quando a segunda for maior que a
primeira. Ou seja, quando as forças positivas como o desejo de mudar,
vontade de melhorar, novas idéias, criatividade, inconformismo com o
presente, superem as forças negativas representadas pelo desejo de ficar,
vontade de manter o status quo, velhas idéias, conservantismo, rotina,
conformismo como o presente, passado (Chiavenato, 1990, p. 608)
A mobilização e ativação de uma rede de pessoas que aplicam a
mudança podem reforçar a probabilidade de que a intervenção promovida
possa ser aceita na organização. Mas, para que qualquer intervenção do
D.O. venha a ser eficaz, é necessário que as dimensões técnicas, culturais e
políticas sejam identificadas, avaliadas e integradas. (Bowditch, 1992, p.
214-215)
Uma organização pode usar diferentes tipos de estratégia de mudança,
seja na sua forma pura ou em diversos números de combinações para o
alcance de certo nível de desenvolvimento. Blake e Mouton, (citado por
Chiavenato, 1997, p. 609) sugerem três tipos de mudança:
ü Mudança evolucionária entendida quando a mudança de uma ação
para outra substituta é pequena, e dentro dos limites e expectativas e
dos arranjos do status quo. Suave e lenta não transgride as
expectativas dos envolvidos ou os que são por ela afetados. São
reforçadas as soluções que demonstram solidez e eficiência, sendo
abandonadas às soluções fracas e deficientes. Não provocam grande
entusiasmo ou forte resistência.
ü Mudança revolucionária compreendida quando a mudança de uma
ação para outra ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos
do status quo. Ela transgride e rejeita as antigas expectativas e induz
as novas. É intensa e rápida, súbita e causadora de grande impacto.
ü Desenvolvimento sistemático, nele, os responsáveis pela mudança
delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser
comparada com o que é, enquanto aqueles cujas ações são afetadas
estudam,
avaliam
recomendações
e
criticam
baseadas
no
o
modelo
seu
de
próprio
mudança,
com
discernimento
e
compreensão. As tensões intelectuais e emocionais criadoras entre
todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam
a mudança. Tais tensões baseiam em compreensão, discernimento,
comprometimento e convicção quanto à correção da mudança, do que
é para o que deveria ser. Desta forma, as mudanças resultantes
traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimento.
Baseando-se
neste
referencial
teórico
buscamos
conhecer
as
expectativas dos servidores da UFBA, considerando a importância do
envolvimento, da percepção dos mesmos para realização da mudança
proposta, representando um processo que oportuniza um desafio saudável,
apesar dos possíveis riscos de violação das crenças e da cultura
institucional, ocasionada pela incerteza ou ambigüidade, bem como pela
complexidade peculiar aos processos estruturais de mudança.
CAPÍTULO 5
APRESENTANDO RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados alcançados no estudo
sob a ótica dos diferentes extratos pesquisados (técnicos – administrativos,
docentes, funcionários da FAPEX) e dirigentes, nas diversas unidades
administrativas, de ensino e de saúde.
Ao se analisar o perfil dos servidores observa-se que 223 (duzentos e
vinte e três) são do sexo feminino seguido de 141 (cento e quarenta e um) do
sexo masculino (Gráfico 1), com idade variando entre 19 (dezenove) a 73
(setenta e três) anos. Para 152 (cento e cinqüenta e dois) pesquisados, a
maior predominância estar entre 41 (quarenta) a 50 (cinqüenta) anos.
Gráfico 1: Sexo dos pesquisados. Salvador - Bahia, Junho 2003.
223
141
20
29
Dirigentes
Feminino
Servidores
Masculino
Quanto aos 49 (quarenta e nove) dirigentes, verifica-se que 29 (vinte e
nove) são do sexo masculino e 20 (vinte) do sexo feminino (Gráfico 1), com
idade compreendida entre 34 (trinta e quatro) a 68 (sessenta e oito) anos,
predominando 48 (quarenta e oito) a 54 (cinqüenta e quatro) anos para 22
(vinte e dois) dirigentes.
Em relação aos vínculos empregatícios dos servidores, 269 (duzentos e
sessenta e nove) pertencem ao Regime Jurídico Único e 72 (setenta e dois)
estão regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas.
Quadro 1 : Nível Funcional dos pesquisados. Salvador-Bahia , Junho
2003
NÍVEL FUNCIONAL
TEC. ADM.
DOCENTES
TOTAL
MÉDIO
111
-
111
SUPERIOR
64
100
164
APOIO
20
-
20
SEM RESPOSTAS
70
-
70
TOTAL
265
100
365
No que tange ao nível funcional, descrito no Quadro 1,estão
representados por 100 (cem) docentes e 199 (duzentos dezenove) técnicos
administrativos sendo que estes últimos estão sub-divididos em níveis de
apoio, médio e superior, verificando-se que a grande maioria está
representada por 127 (cento e vinte e sete) no nível médio, seguido de 73
(setenta e três) servidores no nível superior e 20 (vinte) servidores no nível de
apoio, de acordo com o Plano de Cargos e Salários normatizado pelo
Ministério de Educação e Cultura (MEC). Ressaltamos que os demais
pesquisados são funcionários da FAPEX e não estão contemplados pelo
MEC, como dito anteriormente.
Quadro 2 : Nível de escolaridade dos pesquisados.
Salvador-Bahia , Junho 2003.
NÍVEL ESCOLARIDADE
SERVIDORES
MÉDIO
123
SUPERIOR
77
SUP. c/ ESPECIALIZAÇÃO
73
SUP. c/ MESTRADO
43
SUP. c/ DOUTORADO
41
ELEMENTAR
08
TOTAL
365
Acerca da escolaridade dos atores sociais, no Quadro 2 observa-se que
o nível mais representativo pertence ao nível superior correspondendo a 234
(duzentos e trinta e quatro) dos quais, 73 (setenta e três) possuem curso de
especialização, 43 (quarenta e três) curso de mestrado e 41 (quarenta e um)
doutorado. Pode-se verificar que a amostra apresenta níveis de escolaridade
superior ao cargo, no que se refere aos critérios estabelecidos pelo Plano de
Cargos e Salários, para as atribuições do nível funcional, em decorrência de
28 (vinte e oito) técnicos administrativos com escolaridade superior estarem
desenvolvendo atividades referentes aos níveis médios, seguidos de 13 (treze)
funcionários com escolaridade média exercerem atividades de apoio. Este
fato é caracterizado pela ausência de ascensão funcional extinta pelo
governo federal, bem como a falta de concursos públicos que possam
favorecer a estes servidores.
Quadro 3 : Distribuição da Carga horária em relação ao turno de
Trabalho dos pesquisados. Salvador Bahia, Junho 2003.
Carga Horária
Turno de Trab.
20 horas
30 horas 40 horas
DE
TOTAL
MATUTINO
11
40
18
11
70
VESPERTINO
08
14
08
-
30
MAT/ VESP.
08
11
174
51
244
PLANTÃO
-
02
10
-
12
NOTURNO
01
SEM RESPOSTAS
-
-
-
-
08
TOTAL
28
67
210
52
365
01
Quanto à atuação dos mesmos nos diversos turnos de trabalho (Quadro
3), 244 (duzentos e quarenta e quatro) atuam nos períodos matutino e
vespertino, seguidos do turno matutino com 70 (setenta) pessoas, sendo a
carga horária mais referida a de 40 (quarenta) horas correspondendo a 210
(duzentos e dez) servidores; 30 (trinta) horas para 67 (sessenta e sete)
servidores e os demais com 20 (vinte) horas ou Dedicação Exclusiva
Observa-se, contudo uma diversificação de carga horária o que é
justificado pelo tipo de função exercida a exemplo dos servidores docentes,
médicos, fisioterapeutas dentre outros, bem como alguns servidores com
jornada de 30 (trinta) horas, fruto de ganhos judiciais que culminaram na
redução da jornada de trabalho associado a falta de uma política consensual
entre as unidades da universidade, frente às demandas apresentadas.
Quadro 4 : Tempo no cargo dos pesquisados. Salvador
Bahia, Junho 2003
TEMPO NO CARGO (anos)
DIRIGENTES
1A8
126
17 A 24
85
25 A 32
36
9 A 16
78
SEM RESPOSTAS
22
33 A 40
03
>1
15
TOTAL
365
Com relação ao tempo no cargo obteve -se uma variação compreendida
entre menor que 01(um) ano e igual a 40 (quarenta) anos sendo que a maior
relevância foi de 01 (um) a 8 (oito) anos, para 126 ( cento e vinte e seis)
servidores, seguido de 85 (oitenta e cinco) servidores na faixa de 17
(dezessete) a 24 (vinte e quatro) anos (Quadro 4). Para os dirigentes todos
ocuparam no mínimo 01 (um) cargo administrativo, com uma duração média
de 05 (cinco) anos, tendo 35 (trinta e cinco) dirigentes o cargo de docentes.
No que tange a percepção dos servidores quanto à organização e
funcionamento da UFBA acerca das atividades que realiza, 326 (trezentos e
vinte e seis) se percebem comprometidos, condição que favorece o processo
de mudança nas organizações, uma vez que segundo Waterman (1989, p.
296), o comprometimento é um estado mental individual, algo que se amolda
de pessoa a pessoa (Quadro 5).
Quadro 5 : Percepção dos servidores em relação ao ambiente de trabalho
Salvador Bahia Junho de 2003
Estratos
Variável
Comprometido
Pouco comprometido
Descomprometido
TOTAL
Servidores
182
15
01
198
Func.
FAPEX
58
07
01
66
Docentes
TOTAL
86
10
02
98
326
32
04
362
Nesta perspectiva, apesar das situações adversas mencionadas pelos
servidores no ambiente de trabalho, pode-se considerar positivo o estado
mental dos mesmos frente a uma proposta de reestruturação. Esta condição
é favorável uma vez que 225 (duzentos e vinte e cinco) atores, ou seja, um
grande contingente refere que as atividades desenvolvidas no trabalho
contribuem de forma total para a melhoria do mesmo junto ao processo de
mudança proposto para a UFBA. (Quadro 6)
Quadro 6 : Percepção dos servidores em relação melhoria de trabalho
frente ao processo de mudança. Salvador Bahia Junho de
2003.
Estratos
Servidores
Variável
Totalmente
118
Parcialmente
60
Não
13
TOTAL
191
Func.
FAPEX
47
17
02
66
Docentes
TOTAL
60
25
02
87
225
102
17
344
Entretanto 283 (duzentos e oitenta e três) atores afirmam gostar das
atividades que realiza de maneira integral.
Outrossim, 69 (sessenta e nove) entrevistados referem uma contribuição
parcial ou não contribuição para o processo, mediante as atividades
realizadas. Considerando que 298 (duzentos e noventa e oito) pesquisados
mencionam a liberdade de ação ao realizar suas atividades e ao ser
analisada a questão n° 5 (cinco)
do questionário acerca da variável
motivadora, 242 (duzentos e quarenta e dois) atores sociais referem essas
atividades motivacionais. Entretanto, 113 (cento e treze) servidores percebem
suas atividades desmotivadoras ou outras, o que caracteriza como fator
preocupante frente a uma proposta de mudança.
Sob esta ótica as justificativas apontadas pelos estratos para esta
variável
possibilitaram
a
construção
de
categorias,
as
quais
foram
classificadas sob os aspectos pessoais, profissionais e do serviço, visando
uma melhor organização dos dados. Assim tem-se 33 (trinta e três) atores
que contribuíram para a criação da Categoria A Motivação dos servidores a
nível profissional, entendida como oportunidade de aprendizagem, satisfação
pelas atividades realizadas, comprometimento com o cliente, satisfação pelas
atividades que realiza:
“Gosto das coisas que faço” (Servidor 40)
“Mostrar para o calouro a importância do conteúdo programático”
(Professor 61)
“É algo que gosto de fazer” (Servidor 40)
“Gosto do que faço, como ajudar minha unidade a desempenhar
função formadora” (Professor 256)
“No sentido profissional adquirimos cada vez mais experiência”
(Funcionário 147)
“Procuro atender e investigar em cada atendimento que faço” (Servidor
285)
“Junto ao aprendizado” (Professor 261)
“Para mim é o comprometimento frente ao cliente ” (Servidor 2)
Figura 1: Motivação profissional de acordo com a percepção dos
servidores. Salvador, Bahia, junho de 2003.
Para esses atores a motivação refere-se ao “fazer” considerando todas
as etapas que a antecedem (planejamento/implementação); a oportunidade
de realização profissional para o alcance de resultados dos objetivos
institucionais,
considerando
suas
diversas
instâncias,
bem
como
a
demonstração imediata da satisfação do clientes e a sincronicidade desses
objetivos (individuais e institucionais).
Categoria B – Motivação dos servidores relacionada ao serviço entendida
como: melhoria da instituição, participação no serviço, dinâmica do serviço,
liberdade de ação, reconhecimento do serviço, construída mediante as falas
de 31 (trinta e um) servidores conforme a figura 2.
“Contribuo para o desenvolvimento do trabalho” (Servidor 95)
“Acho importante participar das mudanças com o objetivo de
melhoria da UFBA em geral” (Professor 104)
“Tenho encontrado abertura com participação e reconhecimento ”
(Servidor 14)
“Dando a minha participação como servidor” (Servidor 281)
“Porque o serviço é dinâmico, tenho contato com as pessoas”
(Servidor 38)
“Cada dia encontro uma situação diferente” (Servidor 34)
“Porque exige da gente dinamismo, atualização das leis”
(Servidor 63)
“Possibilidade para definir metas e ações” (Servidor 114)
“Por possuir liberdade de criar e resolver” (Servidor 208)
“O serviço e a sociedade apóiam” (Professor 109)
Figura 2: Motivação dos servidores relacionada ao serviço.
Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Percebe-se nas falas dos atores que o reconhecimento do trabalho é
fator definidor para motivação, estimulando-os desde a execução de
pequenas tarefas até a conscientização acerca da necessidade de atualização
de adequação de habilidades e conhecimentos cognitivos, com vista ao
atendimento de metas e o reconhecimento da sociedade.
Categoria C- Motivação pessoal entendida como a realização pessoal;
o relacionamento interpessoal construída mediante a fala de 5 (cinco)
servidores. Figura 3.
“ Porque realizo-me pessoalmente no exercício da minha profissão.”
(Funcionário 86)
“ Pois ao final do expediente me sinto realizada por ter feito todas as
minhas atividades diárias´´( Servidor 94)
“ Sinto-me realizada são conversas com o paciente; faço papel de
psicóloga” (Servidor 5)
“ Pelas emoções que traz” ( Professor 349)
Figura 3: Motivação pessoal dos servidores. Salvador, Bahia.
Junho de 2003.
Ante as colocações, percebe-se a importância da motivação pessoal
para realização da atividades. É oportuno ressaltar o papel da instituição na
obtenção dessa realização.
Quanto a variável desmotivadora e outras, se pode constatar que as
justificativas dos atores sociais apontam para as questões do serviço e do
profissional contribuindo para a construção das categorias que seguem:
Categoria A – Relacionada ao Serviço (figura 4)
Categoria B – Relacionada ao profissional (figura 5)
Quanto às questões relacionadas ao serviço pode-se inferir sobre as
condições inadequadas de trabalho; deficiências na organização dos setores
e tipo de atividade realizada, em decorrência de algumas serem pré-definidas
e rotineiras, totalizando a fala de 16 (dezeseis) servidores.
Outros aspectos a serem considerados apontam para o estilo de
liderança, a crise institucional, a falta de compromisso e de cooperação entre
colegas mediante as seguintes falas:
“Falta de atribuição dos serviços e de organização e planejamento
dos setores” (Funcionário 77)
“A falta de condições materiais impedem um melhor desempenho”
(Funcionário 182)
“Falta de material e equipamento ” (Servidor 53)
“... a falta de condições para o trabalho principalmente materiais me
desmotiva ” (Professor 238)
“Tendo em vista o modelo de gestão arcaico que impossibilita os
avanços através de mudanças...” (Servidor 269)
“Sinto falta de maior envolvimento e comprometimento das pessoas do
setor” (Servidor 43)
Figura 4: Desmotivação dos servidores relacionada ao serviço.
Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Quanto à categoria relacionada ao profissional, motivada pela falta de
incentivo por parte da instituição para capacitação profissional; pela falta de
oportunidade de ascensão; expectativas na carreira e desvio de função,
construída mediante a abordagem de 15 servidores, consideramos o que se
segue na figura 5:
“Não existe incentivo da direção com relação ao apoio e fornecimento de
cursos” (Funcionário 211)
“Ser formada em artes plásticas e estou fora da minha atividade”
(Servidor 202)
“Não preenche as minhas expectativas profissionais” (Servidor 107)
Figura 5: Desmotivação dos servidores relacionada ao aspecto
profissional. Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Pode-se constatar que os fatores que motivam ou desmotivam os
servidores pesquisados possibilitaram a construção das mesmas categorias,
mostrando que ao se buscar atender as necessidades identificadas por eles,
conseqüentemente teremos um maior contingente de profissionais motivados
condição sine qua para a busca da eficiência e eficácia da instituição em
estudo.
Considerando ser o reconhecimento um dos motivos que levam as
pessoas sentirem-se motivadas frente ao ambiente de trabalho, observa-se
que de acordo com o quadro 7, a maioria dos pesquisados refere algum tipo
de reconhecimento pelas atividades que realiza, apesar de 51 (cinqüenta e
um) servidores, não perceberem reconhecimento por nenhum dos segmentos
acima descrito. É importante pensar que estratégias devem ser estabelecidas
de forma a promover a motivação dos nossos servidores e conseqüentemente
o reconhecimento mediante as ações por eles desenvolvidas.
Quadro 7: Percepção dos servidores quanto ao reconhecimento , pelo
trabalho realizado de acordo com os diversos estratos.
Salvador, Bahia, junho 2003.
Reconhecimento
Dirigente
Chefia
Imediata
Sim
227
261
253
262
Não
19
14
11
07
Não sei
95
54
77
56
Sem Resposta
24
36
24
40
TOTAL
365
365
365
365
Variável
Colegas Clientes
Considerando o tipo de estrutura da UFBA, a qual incentivo e
recompensas financeiras tornam-se muitas vezes impossível de serem
ofertadas, e comungando com a visão de WATERMAN (1989) que diz: “a
remuneração não é considerada como sendo a maior compensação frente à
motivação”. Sob este prisma podemos pensar nas motivações sociais a
exemplo do reconhecimento profissional, oportunidade de realização e
desenvolvimento profissional dentre outros, como fatores motivacionais.
Mediante a questão de número 1 (um), do formulário de pesquisa, onde
se questiona: em que bases está sendo visualizada o processo de
reestruturação da UFBA, pode-se observar que 49 (quarenta e nove)
dirigentes apontam para a competência em ação, entendida como pessoas
que sabe ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes controles. Sob
esta ótica considerando o quadro de servidores pesquisados onde o nível de
escolaridade e a pluralidade de capacitação existente nos diversos extratos é
mister a definição de diretrizes que viabilizem a mobilização dos diversos
“saberes”, de forma a fortalecer este universo de conhecimentos. (Quadro 8 )
Quadro 8 : Percepção dos dirigentes em relação as bases do processo de
reestruturação da UFBA .Salvador Bahia Junho de 2003
Variáveis
Categorias
Racionalização e especialização do trabalho
Salários incorporando ganhos de produtividade
para compensar o tipo de trabalho
Fortalecimento dos cargos e inter-relacionamento
das pessoas
Práticas de gestão que concebem as expectativa s
das pessoas e da organização
Remuneração centrada na agregação de valores
das pessoas aos processos de ensino pesquisa
extensão e nas ações dos técnicos administrativos
Aprendizagem funcional e das pessoas
Gerenciamento das pessoas considerando sua
individualidade num ambiente de diversidade
Competência em ação entendida como a pessoa
que sabe ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes controles
S/R = Sem Resposta
SIM
S/R
TOTAL
32
15
17
34
49
49
29
20
49
36
13
49
15
34
49
21
30
28
19
49
49
28
21
49
A despeito de práticas de gestão que concebe as expectativas das
pessoas e da organização (36); racionalização e especialização do trabalho
(32),
associado
ao
gerenciamento
das
pessoas
considerando
sua
individualidade num ambiente de diversidade (30), é oportuno lembrar a
valorização dos servidores, bem como, a busca de um maior envolvimento
dos mesmos, na identificação do problema em cada esfera de trabalho.
Nessa perspectiva identifica-se uma preocupação dos dirigentes acerca
do “trato com as pessoas”, entendendo como principal ativo da instituição,
para atingir os objetivos propostos, tendo como foco principal a Teoria das
Relações Humanas e as Teorias do Comportamento e Desenvolvimento
Organizacional. É oportuno ainda mencionar que a racionalização e
especialização do trabalho devem ser observadas em decorrência da
pluralidade e especificidade das diversas unidades que compõem a UFBA
Outras bases foram propostas pelos entrevistados, que viabilizaram a
construção de novas categorias para a citada reestruturação, quais sejam:
Categoria A – Transparência nos processos.
Categoria B – Funcionalidade.
“Definição mais clara de função e competência ” (Dirigente 8)
“Conscientização com relação a situação da UFBA..., mudança das
atividades funcionais voltados para o desenvolvimento da UFBA”
(Dirigente 10)
Figura 6: Outras bases mencionadas pelos dirigentes visando o
processo de reestruturação. Salvador, Bahia. Junho de
2003.
No
que
tange
as
categorias
transparência
nos
processos
e
funcionalidade citada anteriormente, é notório o entendimento dos dirigentes
acerca de se rever os processos de trabalho, buscando uma maior fluidez
nas diversas instâncias da UFBA. Espera-se como conseqüência à obtenção
de resultados mais eficazes com menor espaço de tempo e que favoreça,
sobretudo a agregação de novas parcerias, que venham a contribuir para o
crescimento da universidade e atendimento as necessidades da sociedade.
Considerando como questão de pesquisa quais as características
definidoras do processo de reestruturação pode-se inferir que o enfoque a ser
utilizado pelos dirigentes, quanto ao gerenciamento da UFBA, deverá ocorrer
de
maneira
participativa,
colegiada,
humanista,
descentralizada,
democrática, com autonomia administrativa, voltado para obtenção de
metas, resultados e qualificação profissional, mediante as seguintes falas na
figura 7.
“Modelo participativo com envolvimento das pessoas e
planejamento dos processos de trabalho, aonde as propostas
venham diretamente das pessoas do fazer”. (Dirigente 7)
“Deve ser voltado para as pessoas. Investir nas pessoas é
essencial e indispensável... em médio prazo o resultado vai ser
bom”. (Dirigente 11)
“Descentralizado onde as unidades acadêmicas e administrativas
tenham maior liberdade em gerir físico e financeiramente, desde
que planejem” (Dirigente 25)
“Autonomia administrativa.... estimular a competência entre os
servidores, criar canais de comunicação e de forma horizontal,
gerenciando coletivamente... (Dirigente 32)
Figura 7: Características definidoras do processo de reestruturação
Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Na visão de 339 (trezentos e trinta e nove) servidores a participação dos
mesmos é de fundamental importância no que tange aos processos
decisórios para o gerenciamento anteriormente referido.
A literatura aponta a importância quanto ao respeito pela diversidade
de opiniões frente a qualquer processo de mudança. Outrossim, a visão
consensual
dos
comprometimento
atores
sociais
com
processo
(dirigentes
de
e
servidores),
mudança
reforçam
possibilitando
a
o
sua
implementação. (Grifo nosso)
Os servidores amostrados, 233(duzentos e trinta e três) entendem
como
reestruturação
processos
relacionados
a:
eficiência
e
eficácia;
mudança na estrutura organizacional, avaliação e melhoria nos processo de
trabalho; aquisição de recursos; valorização de pessoas e no atendimento às
necessidades sociais, culminando nas seguintes categorias:
Categoria A – Relacionadas à instituição
“Modernizar a administração para que se obtenha melhores
e mais rápidos resultados das ações”. (Servidor 4)
“Mudanças organizacionais que possibilitem
desburocratização e modernização”. (Servidor 17)
“Conjunto de medidas que visem a melhoria para o desenvolvimento
das mudanças no nível organizacional, introduzindo,
inovando para a melhoria do ensino”. (Professor 54)
“Estudo especializado que vise otimizar os recursos
disponíveis na UFBA”. (Servidor 266)
Figura 8: Definições dos servidores acerca da reestruturação
na UFBA . Salvador, Bahia. Junho de 2003.
Categoria B – Relacionadas ao profissional
“O desenvolvimento de pessoas (funcionário) e integração em trabalho
e instituições”. (Servidor 200)
“Algo que venha estimular o servidor, capacitando-o através de cursos,
reciclagem”. (Funcionário 233)
“Valorização das pessoas, estimulo a formação de novos grupos
de pesquisa, reforma patrimonial, criação de cursos noturnos”.
(Professor 323)
Figura 9: Definições dos servidores sobre reestruturação na UFBA,
considerando o aspecto profissional. Salvador, Bahia.
Junho de 2003
Categoria C – Relacionadas ao cliente
“Adaptá -la às novas necessidades sociais... concedendo acesso aos
chamados excluídos da sociedade”. (Servidor 271)
“Resgate dos bons serviços à sociedade” (Professor 327)
Figura 10: Definições dos servidores sobre a reestruturação na UFBA
relacionadas ao cliente. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Ao ser analisada a questão de n° 09 (nove) para 215 servidores, estes
sinalizam como contribuição para o atual processo de mudança, a
participação nos processos de trabalho, o desenvolvimento de atividades com
comprometimento, estando aberto ao processo de mudança e colaborando
com a instituição, possibilitando a construção das categorias relacionadas ao
profissional, à instituição, bem como o desconhecimento do processo de
acordo com 23(vinte e três) servidores, que seguem:
Categoria A – Relacionadas ao profissional
“Com competência e comprometimento e desde que me seja dada à
oportunidade e condições de contribuir”. (Servidor 4)
“Fazendo o trabalho de forma comprometida e procurando observar e
estar aberta para o processo” (Servidor 14)
“Sendo assíduo, mantendo um bom nível de produção científica e
aprimorando as aulas sob minha responsabilidade” (Professor 142)
“Comprometimento e dedicação ao trabalho implementado”.
(Funcionário 75)
Figura 11: Percepção dos servidores quanto a contribuição
para o atual processo de mudança no aspecto
profissional. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Categoria B – Relacionadas à instituição
“Na elaboração de instrumentos que promovam essa maior
autonomia da universidade”. (Professor 212)
“Acompanhando as transformações e atualizando-me para colocar
em prática as novas tecnologias”. (Funcionário 247)
Figura 12: Percepção dos servidores acerca da contribuição para
o atual processo de mudança na instituição. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Categoria C – Desconhecimento do processo
“Não tenho conhecimento do assunto”. (Funcionário 245)
“Primeiramente deveria conhecer as diretrizes do processo
para depois ver como contribuiria” (Professor 210)
“Saber em primeiro lugar essa mudança”. (Servidor 02)
Figura 13: Desconhecimento do processo de mudança pelos
servidores. Salvador, Bahia. Junho de 2003
No que concerne à organização e funcionamento da UFBA construímos
as seguintes categorias:
Categoria A – Estrutura administrativa e organizacional ineficaz
Categoria B – Gerenciamento ineficaz de pessoas
Categoria C – Gerenciamento ineficaz de recursos materiais
Categoria D – Gerenciamento ineficaz de recursos financeiros
Categoria E – Estrutura física inadequada
Observa-se que a maioria dos dirigentes no que se refere à organização
e funcionamento da UFBA comungam quando a consideram deficiente,
ineficaz, com recursos humanos, materiais, físicos e financeiro que não
atendem as necessidades desta universidade, o que nos permitiu a
construção
das
categorias
acima
mencionadas.
Nesta
perspectiva
a
Categoria A teve uma maior expressividade com 40 (quarenta) falas, seguida
da Categoria B, com 06 (seis), construídas mediante as expressões e
abordagens, constantes na figura 14:
“Ainda burocrática... com fluxo de funcionamento emperrado sem
funcionalidade...” (Dirigente 23)
“Um caos” (Dirigente 24)
“... acho que a falta de pessoal gera sérias dificuldades no seu
funcionamento e organização...” (Dirigente 9)
“... acho que nós estamos necessitando de uma capacitação
a nível gerencial... não estamos preparados para ser gestores
(dirigentes, docentes e técnicos administrativos) e a dificuldade de
mudar a cultura que te mos...” (Dirigente 13
Figura 14: Percepção dos dirigentes quanto à organização e
funcionamento atual da UFBA, no que tange a
organização e gerenciamento de pessoas. Salvador,
Bahia. Junho de 2003
Quanto das demais categorias (Gerenciamento ineficaz de recursos
materiais; financeiros e estrutura física inadequada) apenas 08(oito)
dirigentes pontuaram:
“Nuca tive verba regular para manutenção dos instrumentos que
já têm 50anos” (Dirigente 16)
“Nossa Divisão está sentindo falta de alguns materiais de apoio e
manutenção, mas nós não temos como comprar” (Dirigente 21)
“ Tem uma crise de financiamento e gerenciamento que não é nova”
(Dirigente 33)
“ O problema que a unidade sofre .... é quanto a manutenção do
prédio” (Dirigente 20)
Figura 15: Percepção dos dirigentes quanto à organização e
funcionamento da UFBA, no que tange ao gerenciamento
ineficaz de recursos materiais, financeiros e estrutura
física. Salvador, Bahia. Junho de 2003.
De acordo com o Dirigente 30, a UFBA é uma instituição atípica, porque
tem como atividade fim, o ensino e a pesquisa, não existindo, portanto uma
relação de mando e tradição gerencial, no que tange a determinação de
tarefas. Observa-se, contudo um processo de relacionamento, pautado na
liderança e persuasão. Outrossim, visualiza-se ainda uma preocupação nos
resultados, visando uma resposta mais efetiva nos processos de trabalho ensino, pesquisa e extensão na visão do Dirigente 38.
“... a gente deve ter um sistema de controle de qualidade no que se faz... e
permita que a gente tenha uma resposta rápida sobre o que está sendo
produzido na universidade tanto em termo de ensino como de extensão...”
Figura 16 – Percepção do Dirigente 38, em relação aos resultados
esperados para processos de trabalho. Salvador, Bahia.
Junho 2003
Ressaltamos ainda a percepção dos atores sociais quanto ao tipo de
estrutura percebida como (centralizadora, burocrática e verticalizada) o que
de
certa
forma
contribui
para
o
engessamento
da
sua
estrutura
organizacional e administrativa.
“Centralizadora apesar do nome democrático... engessada de
atitudes” (Dirigente 5)
“... muito engessada por uma burocracia nas ações da universidade,
na organização e funcionamento ” (Dirigente 7 )
“... tem alguns entraves de ordem econômica e administrativa...”
(Dirigente 21)
Figura 17 – Percepção dos dirigentes quanto ao tipo de estrutura
da UFBA. Salvador, Bahia Junho 2003
Chiavenato (2001. p 13) quando refere que
“as teorias ou modelos administrativos surgiram para atender aos
problemas organizacionais e empresariais de cada época... e que o
administrador precisa conhecê-las para ter à sua disposição um naipe
de alternativas adequadas para cada situação”,
considera-se importante através das variáveis básicas que influenciam a
Teoria Geral da Administração entendida como tarefa, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia, lançar mão dos diversos modelos ou teorias
administrativas dependendo da situação em pauta.
Entendemos que frente às condições estruturais e organizacionais em
que se encontra a UFBA, necessário se faz buscar os princípios da
Administração Científica, Clássica, Neoclássica, Empresarial e Burocrática,
sem, contudo esquecer a Teoria das Relações Humanas, do Comportamento
Organizacional e Desenvolvimento Organizacional quando se pretende
implantar um novo modelo administrativo.
Para os dirigentes pesquisados, os servidores são percebidos como
pessoas “desmotivadas, desqualificadas, desvalorizadas em sua grande
maioria, apesar de encontrarmos neste cenário, servidores comprometidos
com a instituição “verdadeiros carregadores de piano... pessoas que vestem a
camisa da instituição” (Dirigente 13).
Prossegue o referido dirigente dizendo que “Independente das condições
adversas de trabalho, ganho salarial, falta de uma política de gerenciamento
de pessoas que valorize o servidor como ser no que tange as suas
necessidades de reconhecimento, qualificação profissional, valorização e
principalmente como um ser pensante que pode contribuir na implantação e
implementação de novos processos de trabalho”. (Dirigente 13) (grifo nosso)
Isso possibilitou a criação de categorias consideradas sob os aspectos
positivos e negativos identificadas mediante as citações que seguem:
“... os servidores diferentemente dos professores não têm essa
possibilidade de pensar”;... pela minha percepção o professor
que está na área cerceia o pensamento do servidor .... eles
acreditam que a escola é dos professores e estudantes”... “ o
servidor é mero executor, eles não tem participação; isso faz a
dicotomia nos três segmentos (estudantes, funcionários,
professores)”´(Dirigente 5)
“... servidores menosprezados pelas práticas governamentais;
desqualificados; bode expiatório; desvalorizados; desestimulados;
estereotipo: não gosta de trabalhar” (Dirigente 9)
“Eles são desmotivados;... falta treinamento, coisas que
promovem ou provocam interesse pelas ações no trabalho. Fazer
reciclagem é uma coisa muito boa, o funcionário deve se reciclar
sempre e isso nós perdemos. E que isso volte a acontecer”
(Dirigente 21)
“Desmotivados, mas comprometidos.; gostam do serviço
público. ... A desmotivação por uma série de fatos do governo, pela
incerteza pelo que vai vir a acontecer. Não existe por parte do MEC,
apoio efetivo para a área da educação” (Dirigente 23)
Figura 18- Percepção dos dirigentes sobre os servidores.
Salvador, Bahia. Junho de 2003
Acerca da resistência e de acordo com (Bacão 1977 p.374), as causas
que contribuem para esta, num processo de mudança dentre outras são: a
diminuição das expectativas, a perda da eficiência.
Entendendo que a resistência pode ser encarada como uma melhor
utilização das habilidades humanas, como uma fonte de crítica e como um
processo criativo, para os dirigentes pesquisados a resistência é encarada
como um “Processo natural” (Dirigente 33).
À medida que se trabalha o medo pelo desconhecido; os conflitos; o
receio de enfrentar riscos; a perda do status quo; os processos de trabalho
tratados de forma transparente; as pessoas sendo mobilizadas com o
propósito de fazê-las participar das soluções dos problemas identificados na
instituição, dentre outros, podemos inferir que estas ações têm como objetivo
buscar uma melhor utilização das habilidades humanas e desenvolver
processos criativos. Visualizamos ainda como uma fonte de crítica o
corporativismo e o conservadorismo.
“Dificuldade que as pessoas tem em incorporar o novo. Para todo
processo de mudança sempre envolve receios, riscos e conflitos e
as pessoas têm o receio de enfrentar riscos” (Dirigente 1)
“A mudança gera muitas resistências pelo medo da perda
do status quo... as pessoas têm medo de perder posições;
perdas que envolvem as questões do trabalho, mas também
as questões emocionais” (Dirigente 7)
“Trocar as pessoas de um lugar para outro já é um problema,
imagine você mudar a visão das pessoas com relação a
universidade; fazê-las entender e perceber que o mundo mudou;
que estão sendo chamadas a participar da solução; entender o
problema e participar da solução” ( Dirigente 10)
Figura 19 – Percepção dos dirigentes acerca da resistência dos
servidores em relação ao processo de mudança.
Salvador, Bahia. Junho 2003
Nesta ótica a expectativa em relação à nova gestão, para os dirigentes
pesquisados, baseia-se: na necessidade de se proceder a reestruturação na
UFBA, de forma transparente; com decisões coletivas; participativas;
utilizando-se de um modelo empresarial, voltado para a provisão e
qualificação dos profissionais; valorização da pesquisa; modernização dos
processos, com ênfase na obtenção de resultados (eficientes e eficazes) que
atendam as necessidades da sociedade. Para tanto deve -se ter como pano de
fundo, uma mudança de cultura conquistada pelo
envolvimento e inter-
relacionamento dos atores que compõem a comunidade universitária.
“Abrir um pouco os meios e a porta dessa universidade para a
sociedade; reverter o papel do funcionário público, dentro do serviço
público principalmente no setor de saúde” (Dirigente 1)
“Eu tenho expectativas muito positivas porque eu tenho visto desde o
início uma preocupação em está escutando os servidores, em está
observando qual é a necessidade real. Estou percebendo também um
envolvimento maior, uma transparência maior das ações, um
planejamento dessas ações e a busca do envolvimento dessas
pessoas” (Dirigente 7)
Figura 20: Expectativas dos dirigentes frente à nova gestão.
Salvador, Bahia. Junho de 2003
Outrossim, vislumbra-se também uma preocupação em tornar essas
mudanças concretas frente às expectativas sobre essa nova gestão
culminando na falta de credibilidade no processo de mudança mediante as
falas:
“Disseminar uma nova cultura organizacional com dificuldades em
torná-la concreta” (Dirigente 29)
“Não acho que as perspectivas futuras serão boas” (Dirigente 37)
“Decepcionou bastante, pela condução pouco democrática ” (Dirigente 4)
Figura 21: Preocupação dos dirigentes frente ao processo de
reestruturação. Salvador, Bahia. Junho 2003
Para os servidores as ações que devem ser definidas pelos dirigentes
das unidades para o gerenciamento da UFBA, refletem em atividades
relacionadas ao serviço, às pessoas e aos dirigentes. Para as ações
pertinentes ao serviço, na percepção de 105(cento e cinco) servidores,
entende-se uma maior integração com o mesmo; clareza e participação nos
processos de trabalho; condições de trabalho adequadas como expressadas
nas seguintes falas:
“Humanização dos serviços... recursos maiores” (Servidor 12)
“Melhoria das condições de trabalho; investimento na capacitação dos
servidores”. (Servidor 3)
Figura 22: Ações propostas pelos servidores para o gerenciamento
das unidades da UFBA, pelos dirigentes relacionadas ao
serviço. Salvador, Bahia. Junho 2003
Para as ações relacionadas às pessoas 38(trinta e oito) atores apontam
a necessidade de definição de uma política de pessoal, de capacitação e de
motivação do servidor, mediante as seguintes abordagens:
“Organização funcional do pessoal, tentar trabalhar a conscientização
do papel que cada um exerce da sua função”. (Servidor 53)
“Plano de gerenciamento com enfoque em treinamento para chefes de
serviço”. (Servidor 56)
“Aumentar a participação dos funcionários nas tomadas de decisão”.
(Professor 104)
Figura 23: Ações propostas pelos servidores para o
gerenciamento das unidades da UFBA, pelos dirigentes
relacionadas às pessoas. Salvador, Bahia. Junho 2003
No que tange as ações relacionadas aos gestores, identificamos uma
adequação ao estilo gerencial, a autonomia, implantação de um novo modelo
de gestão, dentre outras citadas por 48 servidores assim expressa:
“O gestor deve ser capaz de coordenar e se articular com diferentes
áreas e unidades da UFBA, de modo a assegurar um funcionamento
mais harmônico. Também deve ser bom em planejamento”. (Professor
210)
“Maior agilidade e autonomia na tomada de decisão” (Servidor 36)
Figura 24: Ações propostas pelos servidores para o gerenciamento
das unidades da UFBA, relacionadas aos dirigentes
Salvador, Bahia. Junho 2003
Ao se analisar as questões referentes à necessidade de mudança na
estrutura organizacional da UFBA, como uma oportunidade de melhoria
pode-se constatar que 215 (duzentos e quinze) servidores responderam de
maneira afirmativa os quais viabilizaram as seguintes categorias:
Categoria A- Nível institucional
Categoria B- Nível setorial
Categoria C - Nível profissional
Categoria D- Atendimento as necessidades do cliente
Entretanto é oportuno referir o desconhecimento por parte de 132
(cento e trinta e dois) atores sociais ao mencionarem o desconhecimento do
processo, apesar de acreditarem ser a mudança uma oportunidade de
melhoria.
A
Categoria
A
–
Relacionada
à
instituição
foi
construída
considerando-se a estrutura ultrapassada, a perspectiva de melhora na
instituição, a democratização do processo de mudança, confiança no
reitorado e a modernização da instituição, expressas nas seguintes falas:
“A necessidade de modernização, agilização da estrutura
universitária”.(Servidor 57)
“A UFBA tem um modelo administrativo ultrapassado”. (Servidor 89)
“Representa uma concentração de funções afins que estavam
dispersas”. (Professor 214)
“Pela própria política que o reitor desenvolve”. (Funcionário 149)
Figura 25 – Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança em relação à estrutura organizacional da
UFBA. Salvador, Bahia. Junho 2003
Em relação à Categoria B - Nível setorial, levou-se em conta a
necessidade de revisão e construção dos processos de trabalho, autonomia
setorial e condições de trabalho, destacando-se as falas:
“Principalmente se o SMURB alcançar a independência financeira e
administrativa , como as unidades de ensino e outros órgãos”.
(Servidor 12)
“Por que necessitamos melhores condições de trabalho”. (Servidor 197)
“Melhorar a qualidade quando os planos e objetivos estão propostos e
organizados”. (Professor 64)
Figura 26 - Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança em relação às unidades da UFBA. Salvador,
Bahia. Junho 2003
Relacionadas
ao
Profissional,
a
Categoria
C
foi
construída
observando-se a necessidade de uma mudança de cultura e crescimento
profissional.
“Organização, qualificação contribuem para o crescimento”. (Servidor 32)
“Acredito que mudanças na estrutura organizacionais permitirão
mudanças na cultura da organização” (Servidor 90)
Figura 27 - Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança em relação aos profissionais da UFBA.
Salvador, Bahia. Junho 2003.
A cerca da Categoria D – Relacionada ao cliente, pontuamos o
atendimento às necessidades da sociedade:
“Melhoria na prestação de serviços para discente e cliente externos...”
(Servidor 161)
“Necessário que haja um macro projeto de reestruturação afim de que a
UFBA possa ganhar mais visibilidade na sociedade...”. (Servidor 265)
Figura 28 - Percepção dos servidores acerca da necessidade de
mudança na UFBA em relação ao atendimento dos
clientes. Salvador, Bahia. Junho 2003
Vale ressaltar que 189(cento e oitenta e nove) servidores estão
preocupados com o processo de mudança em decorrência da falta de
credibilidade no processo e clareza no processo, da falta de recursos
financeiros, do processo demissional, aposentadorias, não valorização do
profissional, injustiças, corporativismo e falta de comprometimento por parte
de alguns servidores.
Para aos servidores que referiram preocupação com o processo,
viabilizou-se as categorias:
Categoria A – Relacionadas à instituição
“Compromisso de campanha; interesses grupais; prioridade ideológica
acima dos reais interesses da instituição”. (Professor 21)
“Falta de transparência e o exclusivismo de um só grupo político”
(Servidor 90)
Figura 29 – Preocupação dos servidores frente ao processo de
mudança na UFBA. Salvador, Bahia. Junho 20003.
Categoria B – Relacionadas ao profissional
“O desemprego da FAPEX”. (Funcionário 120; 35)
“O que eles vão fazer com o pessoal da FAPEX
(Funcionários 32; 75; 78; 119)”.
“A demissão em massa dos prestadores de serviço” (Servidor 10)
“Aposentadoria” (Servidores 11; 38; 41; 129; 103;101)
“Injustiças a servidores competentes” (Servidores 177)
Figura 30 - Preocupação dos servidores em relação aos
profissionais frente ao processo de mudança na
UFBA. Salvador, Bahia. Junho 20003.
É importante ressaltar os sentimentos mencionados pelos funcionários
da FAPEX frente à ameaça de desemprego, ao se considerar a necessidade de
atender a determinação do Supremo Tribunal, o que fortalece a preocupação
das autoras ao incluir na amostra esta categoria de funcionários. Outrossim,
não esperávamos que estas preocupações fossem mencionadas pelos
servidores da UFBA, o que demonstra a necessidade quanto à permanência
daqueles para o bom funcionamento da universidade.
Esta situação ocorre devido ao número reduzido de pessoal em
diversas unidades, frente aos processos de aposentadorias vigentes, a falta
de vontade política quanto a definição de diretrizes que possibilitem a
provisão de pessoal para a universidade, dentre outros. Urge que as
instâncias competentes olhem para este grupo de funcionários de maneira
mais efetiva, no sentido de viabilizar mecanismos que venham atender aos
seus anseios
e possibilitem a implantação das mudanças, de maneira
menos traumática, tanto para os funcionários como para a instituição.
Categoria C – Relacionadas ao dirigente
“O perfil de liderança dos dirigentes” (Funcionário 135)
“Corporativismo de antigas castas que certamente não vão entregar
seus feudos de graça” (Professor 142)
“Corporativismo”. (Professor 25)
Figura 31 - Preocupação dos servidores em relação aos
dirigentes frente ao processo de mudança na
UFBA. Salvador, Bahia. Junho 20003.
Categoria D – Relacionadas ao Cliente
“Não comprometa o atendimento público e humano por alguns
profissionais de saúde”. (Servidor 65)
“A saúde física e mental”. (Servidor 92)
Figura 32 - Preocupação dos servidores em relação aos
clientes frente ao processo de mudança na
UFBA. Salvador, Bahia. Junho 20003.
Entretanto 138 (cento e trinta e oito) servidores referiram não
apresentar preocupação frente ao processo de mudanças em decorrência do
desconhecimento do mesmo ou por se colocarem otimistas.
“Tenho pensamento positivo”. (Professor 240)
“Mudança sempre assusta, mas são necessárias para o crescimento”
(Servidor 6)
“Não conheço as propostas de mudança”. (Servidor 91)
Figura 33 - Sentimentos expressados pelos servidores em
relação aos ao processo de mudança na UFBA.
Salvador, Bahia. Junho 20003.
É oportuno lembrar que apesar de 280(duzentos e oitenta) servidores
considerarem o processo de mudança vivenciado na UFBA como necessário,
importante para 276(duzentos e setenta e seis), participativo 217(duzentos e
dezessete) e democrático para 214(duzentos e quatorze) conforme Gráfico 2.
Gráfico 2- Percepção dos servidores acerca do processo de mudança
em relação a organização e funcionamento da UFBA.
Salvador, Bahia. Junho 2003
280
276
217
necessário
importante
participativo
214
democrático
Visualizamos ainda como sentimentos positivos mais expressivos a
esperança para 281 (duzentos e oitenta e um) pesquisados, participação no
processo de mudança para 216(duzentos e dezesseis), comprometimento
para 204(duzentos e quatro) e colaboração para 201(duzentos e um). (Gráfico
3)
Gráfico 3- Sentimentos positivos dos servidores frente ao
processo de mudança. Salvador, Bahia. Junho 2003
281
216
204
esperança
comprometimento
Acerca
dos
sentimentos
201
participação
colaboração
percebidos
como
negativos
pontua-se:
inquietação, indiferença, injustiça, dependência, acomodação, angustia,
ansiedade,
frustração,
insegurança,
impotência, como demonstra a figura 34.
preocupação,
marginalidade
e
INDIFERENÇA
INJUSTIÇA
DEPENDÊNCIA
ACOMODAÇÃO
ANGÚSTIA
INQUIETAÇÃO
AFLIÇÃO
ANSIEDADE
FRUSTAÇÃO
PREOCUPAÇÃO
INSEGURANÇA
MARGINALIDADE
IMPOTÊNCIA
Figura 34 - Sentimentos dos servidores frente ao processo
de mudança. Salvador, Bahia. Junho de 2003
Outrossim observa-se que para 125(cento e vinte e cinco) servidores, o
sentimento de inquietação está presente, seguido da ansiedade, para
116(cento e dezesseis) pesquisados, a impotência para 86(oitenta e seis),
insegurança para 85(oitenta e cinco) e marginalizados para 64(sessenta e
quatro) servidores. Vale ressaltar que tanto os sentimentos positivos quanto
negativos foram identificados pelos servidores no aspecto pessoal e
profissional concomitantemente. Gráfico 4.
Gráfico 4 - Sentimentos negativos dos servidores frente ao
processo de mudança. Salvador, Bahia. Junho 2003
125
116
86
64
Inquietação
Ansiedade
Impotência
Marginalidade
Frente
a
necessidade
de
envolvimento
de
toda
comunidade
universitária para efetivação da reestruturação, é expressivo o quantitativo
de servidores que referem esses sentimentos, sendo vital que os órgãos
competentes os observem com maior atenção por considerarmos as pessoas
como o principal ativo da instituição.
Os atores sociais identificaram como os principais motivos que
contribuíram para a proposta de mudança (Gráfico 5), a necessidade de
modernização referida por 241(duzentos e quarenta e um) servidores,
seguida da sobrevivência da instituição 235(duzentos e trinta e cinco) e
185(cento e oitenta e cinco) pesquisados acreditam também na eficiência da
prestação de serviços, bem como a necessidade de minimizar custos, citadas
por 151(cento e cinqüenta e um) amostrados.
Gráfico 5 – Motivos que contribuíram para o processo de
mudança. Salvador, Bahia. Junho 2003
241
235
185
151
Neces. de Modernização
Eficiênc . Prest. Serv.
Sobrev. da Inst.
Minimizar Custos
Acreditam, contudo, que terão como resultado da mudança em seu
próprio benefício (Gráfico 6) o sentimento de associação para 149(cento e
quarenta e nove) servidores, realização pessoal para 141(cento e quarenta e
um), seguida de ascensão profissional com 134(cento e trinta e quatro),
sendo que apenas 08(oito) mencionam a conquista de poder.
Gráfico 6 – Resultados da mudança em benefícios pessoais para
os servidores. Salvador, Bahia. Junho 2003
149
141
134
8
Associação
Realização Pessoal
Assenc. Profis.
Conquista Poder
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As universidades modernas apresentam-se sob múltiplas formas de
crise que permitem caracterizá-la como conjuntural, política, estrutural,
intelectual e ideológica. Podemos entender como conjuntural por derivar do
impacto de forças transformadoras, ora afetando as universidades do mundo
transitando de uma civilização de base industrial para uma nova civilização.
Politicamente, por estarem inseridas em estruturas sociais conflitantes,
estando sujeitas a expectativas antagônicas de setores que as querem
conservadoras e disciplinadas, e de outras que as desejam renovadoras ou,
até revolucionárias. No aspecto estrutural, os problemas que apresentam
não podem ser resolvidos no âmbito unicamente institucional, exigindo
reformas profundas que a capacitem a elevar seus níveis de ensino e
investigação.
Partindo-se do pressuposto de que a ciência e a organização do saber e
do trabalho, em diversos campos, são filhas exclusivas da universidade,
busca-se, portanto uma mudança, funcional dinâmica, enxuta com o
propósito de revitalizar e modernizar esta universidade, a partir de um
projeto inovador proposto pelo novo reitorado.
A interação desses aspectos
dentro da universidade permite delinear uma política modernizadora, através
da qual algumas unidades crescerão, graças à impetuosidade de seus
dirigentes e outros se atrasarão por motivos opostos.
A UFBA participa dessa corrente política através da nova gestão,
colocando
em
prática
propostas
anteriores,
tímidas,
com
pontos
programáticos, centrada em resultados buscando eficiência e eficácia através
da fluidez dos processos de trabalho, objetivando uma melhor prestação de
serviços ao conjunto de demandas da sociedade.
Mesmo compreendendo a necessidade de modernização que implique
em um modelo de gestão que responda aos anseios de sua clientela, como
todo processo de mudança, provoca receios e sentimentos ambivalentes.
Os atores sociais deste estudo consideraram importante e necessária a
proposta de mudança na instituição, visualizando a necessidade de
modernização e sobrevivência da mesma, ratificando pressupostos teóricos
discorridos durante todo este trabalho.
Referem a reestruturação da UFBA, ainda como processos relacionados
à valorização das pessoas, a avaliação dos processos de trabalho, eficiência e
eficácia, coadunando com a proposta da nova gestão. Afirmam a necessidade
de descentralização e conseqüente autonomia das unidades, traduzindo
rapidez, precisão e versatilidade dos processos decisórios, levando a
diminuição de sobrecarga de trabalho e estagnação, permitindo a sua
expansão, sobrevivência e crescimento.
Para
tal
é
importante
que
os
valores
organizacionais
sejam
compartilhados e as decisões consensuais, os objetivos estejam claramente
definidos,
a divulgação do processo seja satisfatória e estabelecido
treinamentos para uma maior autonomia.
Ficou evidenciado a preocupação dos pesquisados quanto à falta de
informação do processo de mudança o que levou as autoras a refletirem
sobre o que estaria causando esta desinformação (falha nos meios de
comunicação?, desinteresse ou acomodação dos servidores?), quando a
cultura no serviço público é norteada por normas fechadas, engessadas que
os faz sentirem-se impotentes muitas vezes no implemento de ações que
seriam inovadoras e favoreceriam o crescimento da instituição.
Diante do exposto, consideramos o D.O. como uma ferramenta profícua
para
a
implementação
do
processo
que
vem
se
desenvolvendo,
transformando a instituição para que ela vá além da estrutura de um
sistema mecânico, enfoque da administração tradicional, passando a um
sistema
orgânico,
composto
de
pessoas,
que
têm
necessidades,
proporcionando uma melhor aproveitamento das pessoas, criando um
sistema de recompensas que venha a conquistar melhor desempenho, pois
ao
promove -los,
a
instituição
estará
explicitando
um
modelo
de
comportamento no trabalho.
A proposta analítica, das autoras, realizada nesse estudo quanto às
percepções e expectativas dos atores sociais, atrelados ao processo de
mudança, observa marcadamente um movimento de adesão e resistências
na
construção
deste,
representadas
pela
ambivalência,
incerteza
e
insegurança que podem envolver o questionamento e a superação dos
padrões culturais vigentes na instituição.
Tal superação e a institucionalização de novos valores requerem um
reordenamento do universo simbólico (normas e regimentos), os quais
representam estratégias de regulação e gestão da mudança, estimulando o
desenvolvimento desses comportamentos de adesão e resistência, de
consenso
e
divergência.
necessariamente
por
Ainda
um
os
rearranjo
processos
das
de
relações
mudança
passam
de
e
poder
pela
aprendizagem dos novos pressupostos orientadores da ação organizacional
em direção à conquista da sua legitimidade social.
Um processo de mudança organizacional envolve uma arena política
simbólica,
em
que
os
diferentes
atores
organizacionais
lutam
na
reorganização dos seus posicionamentos construídos em torno dos processos
de gestão implementados que são de forma concomitante, condição e
produto das práticas organizacionais.
Diante disso nenhum processo de mudança impõe valores de forma
absoluta, por mais legítimo que o poder disciplinar seja, haverá sempre
possibilidades e espaço para o surgimento de interpretações divergentes das
interpretações
dominantes,
e,
comportamentos
institucionalização de novos padrões culturais. No
de
serviço
resistências
público
à
as
reações e resistências são maiores em decorrência da legislação a qual
contribui para manutenção do status quo. Apesar deste cenário, podemos
visualizar ações já implementadas, visando mudanças estrutural, cultural,
organizacional e atendimento das necessidades da sociedade, tais como:
1. Criação da Pró-Reitoria de Desenvolvimento de Pessoas a qual vem
construindo um novo modelo de gerenciamento de pessoas, a exemplo
de:
•
Diagnóstico situacional dos servidores, com vistas à capacitação,
qualificação e redimensionamento;
•
Nova dinâmica para o Seminário de Integração dos servidores
recém concursados;
•
Redimensionamento de vagas para realização de concurso
público do MEC, com o objetivo de substituição dos funcionários
contratados pela FAPEX;
•
Definição dos critérios de relotação dos servidores com
problemas de saúde.
2. Agilização para implementação dos processos de reforma curricular.
3. Disponibilização das vagas residuais.
4. Realização de seminário com o propósito de discutir a reforma
patrimonial.
5. Estabelecimento de convênio com o Governo do Estado, para formação
de professores do ensino fundamental.
6. Realização de parceria com o Governo do Estado para obtenção de
recursos financeiros e materiais para o HUPES.
7. Acolhimento dos novos estudantes através da “Recepção Calorosa”.
8. Protocolo de Intenções com a Prefeitura do Município de Cruz das
Almas, visando otimizar o atendimento dos estudantes da Escola de
Agronomia.
No decorrer desta pesquisa identificamos limitações tanto no nível
organizacional, ou seja, no que diz respeito a UFBA, quanto na realização
deste estudo. Com relação à organização institucional, constatamos a
necessidade de reformulação das normas da UFBA, as quais está atraleda,
pois como órgão formador e/ou criador de conhecimento e ciência deverá
assegurar o enfretamento de desafios e vencê-los, anulando a lógica de
opressão institucionalizada e ampliando os espaços de expressão social.
Mais importante que teorizar e registrar, é a prática do cotidiano,
procurando contribuir para uma democracia mais participativa e uma
sociedade mais justa.
Quanto às limitações na realização deste estudo, pontuamos:
1. O tempo insuficiente para um maior aprofundamento e análise,
visto a quantidade de informações geradas, frente à diversidade de
variáveis;
2. A carga horária exígua para o acompanhamento e aprofundamento
do projeto de pesquisa.
Frente às considerações mencionadas pelas autoras e com base nos
depoimentos dos dirigentes e servidores, sugerimos:
1. Definição de uma política de mobilização e envolvimento das
pessoas motivando-as a participar de todas as etapas ou novos
processos de trabalho.
2. Implantação, implementação e manutenção de um processo de
avaliação sistemático e contínuo nos processos de trabalho, em
todas as instâncias da UFBA.
3. Redimensionamento de pessoal considerando as características, e
necessidade das unidades em consonância com a capacitação,
qualificação e interesse dos servidores.
4. Fortalecimento das políticas para aquisição de recursos financeiros,
viabilizando a agregação de novas parcerias considerando as
necessidades e interesses da universidade.
5. Estabelecimento e manutenção de estratégias que garantam a
capacitação e qualificação dos dirigentes com o propósito de
gerenciar de maneira eficaz as diversas unidades da UFBA.
6. Estabelecimento e manutenção de estratégias que garantam a
capacitação e qualificação dos servidores com o propósito de atender
as
necessidades
inerentes
às
funções
considerando
as
especificidades das unidades.
7. Definição de uma política de gestão de pessoas que oriente a
construção de uma nova cultura organizacional.
8. Estabelecimento de um sistema de recompensas e reconhecimento,
como fator motivador.
9. Descentralização dos processos de trabalho de forma que as
respostas às demandas sejam dadas pela instituição e não apenas
pelas pessoas.
10. Estabelecimento de um processo eficaz de comunicação entre as
unidades e diversas instâncias hierárquicas, visando uma maior
integração do seu universo.
11. Redirecionamento de ações assistenciais e administrativas, no
sentido de maximizar a utilização do espaço físico e de pessoal.
12. Redefinição
dos
níveis
hierárquicos,
visando
uma
maior
funcionalidade e fluidez dos processos de trabalho.
13. Implantação de uma política de saúde para o servidor, que garanta o
atendimento às necessidades de saúde para a comunidade
universitária e implantação do programa de saúde do trabalhador.
14. Redefinição das diretrizes que viabilizam a aquisição de recursos
financeiros, com o propósito de assegurar
que
as
atividades
rentáveis oriundas de projetos e serviços, sejam concedidas
mediante o conhecimento prévio da instituição.
REFERÊNCIAS
1. ALVES, D. de B. Construindo conhecimento . Salvador: UNEB, 1999. 237
p.
2. ALVES, Sérgio. Revigorando a cultura de empresa: uma abordagem
cultural de mudança das organizações e na era da globalização. São
Paulo: Makron Books, 1997.
3. BACÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento
humano na empresa:. 3ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 1977.
4. BACON, Brain; O`DONNEL, Ken. De olho no furacão : ... Salvador: Casa
da Qualidade, 1999.
5. BASTOS, A. Virgilio B. Comprometimento no trabalho: o estado de arte e
uma possível agenda pesquisa.. Cadernos de Psicologia, 1995.
6. BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony S. Elementos do comportamento
organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
7. BRAGA, Geraldo Melo Jaide. A satisfação do Cliente –cidadão- dever do
Estado, Monografia.
8. BRETAS, M. J. L. Desenvolvimento organizacional na administração
pública.. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: FGV, 1985,
19(3:75-107).
9. CEDILLO, Y. A. e GARCIA, F. J. Origem de classificação das necessidades
ou motivos. 2000. (consultado em 08/2002, no site
www.ideasapiens.com/psicologia)
10. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3ª ed. São Paulo: Makron
Books, 1994.
11.
_____________, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5ª
ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
12. CONSELHO NACIONAL DE SAÚDE. Resolução nº 196/96.
13. COSTA, Edlene. Organizadores: MAGALHÃES, Ana Lúcia França e
LORDELO, José Albertino de Carvalho - Instituições Públicas de Ensino
Superior da Bahia – problemas, impasses e transformações – Salvador,
2000. Textos elaborados a partir de monografia do curso de especialização
em gestão universitária e qualidade em serviços – “Motivar a capacitação;
um viés de política de recursos humanos” – Projeto de Cooperação
institucional: SEPLANTEC/CADCT/UFBA/ISP/FACED/ADM. Salvador,
2002.
14. DUTRA, José Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
15. FAVERO, Mª de Lourdes de A. Universidade e Poder: análise critica/
fundamentos teórico.s 1930-45. Rio de Janeiro: Achiamé, 1980.
16. HESKETH, José Luis. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos, 1981.
17. KILLMAM, Ralf H. Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas: um
programa totalmente integrado para criar e manter o sucesso
organizacional. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1991.
18. KOLB, David a e outros. Psicologia organizacional: ...1939, São Paulo:
Atlas, tradução Gonçalves Oliveira,1978.
19. NASCIMENTO, Cláudio Cardoso, COSTA, Eluid Assunção Martins e
AMORIN, Vera Mª Nascimento. Organizadores: MAGALHÃES, Ana Lúcia
França e LORDELO, José Albertino de Carvalho - Instituições Públicas de
Ensino Superior da Bahia – problemas, impasses e transformações. Textos
elaborados a partir de monografia do curso de especialização em gestão
universitária e qualidade em serviços – “Padrão de financiamento e política
de desenvolvimento da Universidade Federal da Bahia - Projeto de
Cooperação institucional: SEPLANTEC/CADCT/UFBA/ISP/FACED/ADM.
Salvador, 2002.
20. PEREIRA, Luis Carlos Bresser. O público não estatal... Caderno MARE de
reforma do Estado, nº 07. Brasília, 1998.
21. PEREIRA, M. J. L B Mudanças nas instituições. São Paulo: Nobel, 1988.
22. RIBEIRO, Darci. A universidade necessária.. 3ª ed. Rio de Janeiro: Paz e
Terra, 1975.
23. SERAFIN, Pedro, A Gestão do conhecimento e a motivação organizacional.
Revista Decidir, 1999. (consultado em 08/2002 no site
www.perspectivas.com.br).
24. THAYER, Willy. A crise não moderna da universidade moderna.. Tradução
de ALTO, Rômulo Monte. Belo Horizonte: UFMG, 2002.
25. TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1996.
26. UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA. Regimento interno, 2.ed.
Salvador: 1997.
27. ___________ Estatuto. Salvador: 2000.
28. XAVIER, Paulo César Castro e FIALHO, Cecília Mª Veloso Organizadores: MAGALHÃES, Ana Lúcia França e LORDELO, José
Albertino de Carvalho - Instituições Públicas de Ensino Superior da
Bahia:: problemas, impasses e transformações – Salvador, 2000. Textos
elaborados a partir de monografia do curso de especialização em gestão
universitária e qualidade em serviços – “Comprometimento Organizacional:
o caso específico dos servidores da Universidade de Santa Cruz- Bahia” –
Projeto de Cooperação institucional:
SEPLANTEC/CADCT/UFBA/ISP/FACED/ADM. Salvador, 2002.
29. WANDERLEY, José Augusto. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.
30. WATERMAN Jr., Robert H. O Fator renovação:... São Paulo: Harbra, 1989.
APÊNDICES
Apêndice 1
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
Projeto de Pesquisa Percepções e Expectativas dos Servidores frente ao
Processo de Reestruturação da UFBa
Autoras:
Edmildes Carmo dos Santos
Maria Auxiliadora Landim Moura Dias
Maria Luiza Dias Dos Santos
Formulário N.º
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Idade:_________________ Sexo:________________ Unidade: __________________
Cargo:________________________________
Vínculo Empregatício:
RJU
Função: ______________________
CLT
Outros ____________
Tempo no Cargo:_________________ Tempo de Serviço: _____________________
Carga Horária:
30 h
Turno de Trabalho:
40 h
Manhã
Nível de Escolaridade:
Tarde
Elementar
Outras ___________________
M/T
Plantão
Médio
S/N
Superior :
Especialização
Mestrado
Doutorado
Nível Funcional:
Docente
Técnico Administrativo:
Apoio
Médio
Superior
1. Como você se percebe no seu ambiente de trabalho, com relação à
organização e funcionamento da UFBa ?
Comprometido
2.
Pouco comprometido
Descomprometido
As atividades que você desenvolve na sua unidade contribuem para a
melhoria do trabalho frente ao processo de mudança proposto para a
UFBa ?
Totalmente
3.
Parcialmente
Não
Você gosta das atividades que realiza?
Totalmente
Parcialmente
Não
4. Ao realizar suas tarefas você tem liberdade de ação ?
Sim
Não
Não sei
5. Como você percebe as atividades que realiza diariamente:
Motivadora
Desmotivadoras
Outras
Justifique: ___________________________________________________________
6. O trabalho que você desenvolve na sua unidade é reconhecido ?
Pelo Dirigente:
Sim
Não
Não sei
Pelo Chefe Imediato:
Sim
Não
Não sei
Pelos Colegas de Trabalho:
Sim
Não
Não sei
Pelos Clientes:
Sim
Não
Não sei
7. Você percebe a mudança na estrutura organizacional da UFBa como uma
oportunidade de melhoria?
Sim
Não
Não sei
Justifique: ________________________________________________________________
8. O que você entende por reestruturação da UFBA? _______________________
9. Como você acha que pode contribuir com o atual processo de mudança?
___________________________________________________________________________
11.
De acordo com o seu entendimento qual(is) a(s) ação (ões) que deve (m
) ser definida(s) pelo diretor de sua unidade para gerenciar a UFBa?
___________________________________________________________________________
12. Qual (is) o(s) sentimento(s) que você está experimentando, frente ao
processo de mudança proposto para a UFBA? Assinale a(s) alternativa (s),
considerando os aspectos a seguir: Profissional (PR), Pessoal (PS)
Profissional e Pessoal (PRS)
SENTIMENTOS
•
Esperança
•
Indiferença
•
Dependência
•
Participação
•
Acomodação
•
Confiança
•
Inquietação
•
Frustração
•
Insegurança
•
Impotência
•
Motivação
•
Marginalidade
•
Injustiça
•
Aflição
•
Tranqüilidade
•
Ansiedade
•
Colaboração
•
Compromisso
•
Outros ( Qual)
•
Outros ( Qual)
•
Outros ( Qual)
PR
PS
PRS
Marginalidade: Sentir-se fora do processo de mudança
12.
Você concorda que os servidores devem participar das discussões nas
unidades para que as decisões sejam tomadas pelos dirigentes?
Sim
13.
Não
Não sei
Existe alguma coisa que lhe preocupe no processo de mudança
da UFBa?
Não
Sim (justifique)
___________________________________________________________________
14. Como você considera o processo de mudança que está sendo vivenciado
na UFBA?
a) Importante
Sim
Não
Não Sei
b) Necessário
Sim
Não
Não Sei
c) Desnecessário
Sim
d) Inseguro
Sim
Não
Não
e) Seguro
Sim
Não
Não Sei
f) Participativo
Sim
Não
Não Sei
g) Democrático
Sim
Não
Não Sei
h) Autocrático
Sim
Não
Não Sei
i) Inovador
Sim
Não
Não Sei
j) Outro
Não Sei
Não Sei
(Justifique ) __________________________________________
15. Assinale qual (is) da (s) alternativas abaixo de acordo com seu
entendimento, está motivando a proposta de mudança na UFBA?
Necessidade de modernização
Eficiência na prestação dos serviços
Excesso de burocratização
Necessidade de minimizar custos (receitas e despesas)
Sobrevivência da instituição
Outro ____________________________________
16. Assinale qual (is) dos motivos abaixo, você acredita que poderá resultar,
em benefício próprio, frente ao processo de mudança da UFBA?
Associação (Sentimento de inclusão nos processos de trabalho)
Ascensão Profissional
Conquista de Poder
Realização Pessoal
Outro.
Cite: __________________________________
Apêndice 2
FORMULÁRIO PARA ENTREVISTA COM DIRIGENTES
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
Projeto de Pesquisa: Percepções e Expectativas dos Servidores frente
ao Processo de Reestruturação da UFBa
Autoras:
Edmildes Carmo dos Santos
Maria Auxiliadora Landim Moura Dias
Maria Luiza Dias Dos Santos
Formulário N.º
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Idade: ______________ Sexo:________________ Unidade: _______________________
Cargo: ________________________________ Função: __________________________
Tempo em que ocupa o cargo_______________ Tempo de Serviço: _____________
Já exerceu outros cargos administrativos na UFBA? Qual (is)________________
Por quanto tempo? ________________________________________________________
Assinale a (s) alternativa (s) de acordo com sua percepção:
1. Em que bases você visualiza o processo de reestruturação da UFBA?
Racionalização e especialização do trabalho.
Salários incorporando ganhos de produtividade para compensar o
tipo de trabalho.
Fortalecimento dos cargos e inter-relacionamento das pessoas.
Práticas de gestão que concebem as expectativas das pessoas e da
organização.
Remuneração centrada na agregação de valor das pessoas aos
processos de ensino, pesquisa, extensão e nas ações dos técnicos
administrativos.
Aprendizagem funcional e das pessoas.
Gerenciamento das pessoas considerando sua individualidade num
ambiente de diversidade.
Competência em ação entendida como a pessoa que sabe ser e saber
mobilizar conhecimentos em diferentes controles.
Outras(Cite) _______________________________________________________
1. No seu entendimento que modelo administrativo deverá ser utilizado para
o gerenciamento da UFBA?
2. Como você percebe a resistência num processo de mudança?
3. Como você pretende gerenciar a reestruturação no processo de mudança?
4. Como você percebe os servidores da UFBA?
5. Qual (is) a(s) sua(s) expectativa(s) frente à nova gestão?
6. Como você percebe a UFBA no que diz respeito a sua organização e
funcionamento?
Apêndice 3
TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO
O projeto de Pesquisa intitulado Percepções e Expectativas dos Servidores,
em relação ao Processo de Restruturação da UFBA, têm como objetivo
atender a um dos pré-requisitos para conclusão do Curso de Especialização
em
Gestão
de
Pessoas.
Nesse sentido solicitamos sua colaboração
respondendo as questões deste formulário.
As autoras comprometem-se a assegurar a confidencialidade e a
privacidade quanto às informações fornecidas, as quais serão utilizadas
especificamente para fins previstos no protocolo da pesquisa, podendo ser
desconsideradas a qualquer momento pelo entrevistado se assim o desejar.
Edmildes Carmo dos Santos
Maria Auxiliadora Landim M. Dias
Maria Luiza Dias dos Santos
AUTORIZAÇÃO
Eu, ______________________________________________________ declaro que fui
informado dos objetivos dessa pesquisa e dou consentimento para realização
de entrevista.
Salvador,
de
de 2003
Assinatura
Apêndice 4
Matriz das Questões Operacionais / Questões do Formulário
QUESTÕES DE PESQUISA PARA O
QUESTÕES DO FORMULÁRIO
SERVIDOR
Qual o modelo de gestão atual presente Qual(is) a(s) ação (ões) que deve (m )
no imaginário do servidor?
ser definida(s) pelos dirigentes para
gerenciar a UFBa?
Você concorda que os servidores devem
participar
das
discussões
nas
unidades para que as decisões sejam
tomadas pelos dirigentes?
De que forma os servidores entendem a Você percebe a mudança na estrutura
inovação na organização?
organizacional da UFBA como uma
oportunidade de melhoria?
O que você entende por reestruturação
da UFBA?
Qual (is) o(s) sentimento(s) dos Qual (is) o(s) sentimento(s) que você
servidores em relação ao processo de está
experimentando,
frente
ao
mudança?
processo de mudança proposto para a
UFBA?
Os servidores sentem-se motivados O trabalho que você desenvolve na sua
para
aceitar
os
processos
de unidade é reconhecido?
reestruturação / mudança?
Os servidores sentem-se motivados As atividades que você desenvolve na
para partilhar os processos de sua unidade contribuem para a
reestruturação/mudança?
melhoria do trabalho frente ao
processo de mudança proposto para a
UFBA?
O trabalho que você desenvolve na sua
unidade é reconhecido?
Como você acha que pode contribuir
com o atual processo de mudança?
De que forma os servidores estão Como você se percebe no seu ambiente
reagindo as mudanças das suas de trabalho, com relação à organização
responsabilidades e competências?
e funcionamento da UFBa ?
Existe alguma coisa que lhe preocupe
no processo de mudança da UFBA?
Na percepção dos servidores quais os Assinale qual (is) na (s) alternativas
principais
motivos
que
estão abaixo
e
acordo
com
seu
impulsionando o atual processo de entendimento, o que está motivando a
impulsionando o atual processo de
mudança?
Os servidores consideram importante o
processo de mudança para melhoria da
organização?
entendimento, o que está motivando a
proposta de mudança na UFBA?
Como você percebe a mudança na
estrutura organizacional da UFBA?
Como você considera o processo de
mudança que está sendo vivenciado na
UFBA?
Quais os anseios dos servidores frente Assinale qual (is) dos motivos abaixo,
atual processo de mudança?
você acredita que poderá resultar, em
benefício próprio, frente processo de
mudança da UFBA?
Qual (is) o(s) sentimento(s) que você
está
experimentando,
frente
ao
processo de mudança proposto para a
UFBA?
Na percepção dos servidores suas Ao realizar suas tarefas você tem
atividades proporcionam liberdade de liberdade de ação?
ação?
Na percepção dos servidores suas Você gosta das atividades que realiza?
atividades
são
motivadoras
e Como você percebe as atividades que
propulsoras para o processo de realiza diariamente?
mudança?
O trabalho que você desenvolve na sua
unidade é reconhecido?
QUESTÕES DE PESQUISA PARA OS
GESTORES
Como os gestores percebem a
organização e funcionamento da
UFBA?
Como os gestores visualizam o
processo de reestruturação?
Quais as expectativas dos gestores
frente ao processo de reestruturação?
Quais as características definidoras no
processo de reestruturação da UFBA?
QUESTÕES DO FORMULÁRIO
Como você percebe a UFBA no que diz
respeito
a
sua
organização
e
funcionamento?
Em que bases você visualiza o processo
de reestruturação da UFBA?
Qual (is) a(s) sua(s) expectativa(s)
frente à nova gestão?
No seu entendimento que modelo
administrativo deverá ser utilizado
para o gerenciamento da UFBA?
Os gestores encaram a resistência, Como você percebe a resistência num
como fonte de crítica, de criatividade processo de mudança?
ou
de
melhor
utilização
das
habilidades humanas?
Como
os
dirigentes
pretendem Como você pretende gerenciar a
gerenciar a reestruturação no processo reestruturação
no
processo
de
de mudança?
mudança?
Na opinião dos gestores qual
principal ativo da organização?
o Como você percebe os servidores da
UFBA?
Apêndice 5
MATRIZ PARA CODIFICAÇÃO DAS QUESTÕES ABERTAS
RESPOSTAS
CLASSIFICAÇÃO SUB CATEGORIA
CATEGORIA
MATRIZ PARA CODIFICAÇÃO DAS QUESTÕES FECHADAS
SIM
NÃO
NÃO SEI
PERGUNTAS
SEM
RESPOSTA
N
N
N
N
ANEXOS
GLOSSÁRIO
•
Associação – Sentimento de inclusão nos processos de trabalho.
•
Dependência
–
“submissão
e
aceitação
dos
valores
da
elite
organizacional”.
•
Elementar – Neste estudo será considerado como nível de escolaridade
fundamental (pré- escola ao 1º grau completo).
•
Frustração – Falta de reconhecimento pela contribuição à instituição.
•
Marginalizado – grau negativo de contribuição e retribuição caracterizado
pela ausência de domínio do meio ambiente que os indivíduos trabalham.
•
Participativo – Indivíduo integrante no processo de mudança.
•
Turno de Trabalho – neste estudo será considerado MANHÃ: das 7h às
13h, TARDE: das 13h às 19h, S/N: 19h às 7h, M/T: 8h às 12h e 14h às
18h e PLANTÃO: das 7h às 19h.
• Inovação - Novidade, Reforma.
DADOS BIOGRÁFICOS DAS AUTORAS
Edmildes Carmo dos Santos
Graduada em Serviço Social pela Universidade Católica do
Salvador em 1981, Formação em Terapia de Família e Casal,
atua no Serviço Social do Serviço Médico Rubens Brasil, da
Universidade Federal da Bahia.
Maria Auxiliadora Landim Moura Dias
Graduada em Serviço Social pela Universidade Católica
do Salvador em 1982, atua no Recursos Humanos do
Hospital Universitário Profº Edgard Santos, da
Universidade Federal da Bahia.
Maria Luiza Dias dos Santos
Graduada em Enfermagem pela Universidade Federal da
Bahia em 1977, Mestre em Administração em Enfermagem
pela Universidade Federal da Bahia, atuando como Gerente
de Recursos Humanos e Assistência, no Serviço Médico
Rubens Brasil da Universidade Federal da Bahia e como docente do Curso
de Especialização em Metodologia da Assistência de Enfermagem na
Universidade do Estado da Bahia.