UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Amanda Cristina Souza dos Santos
Leda Maria de Assis Bueno
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC EM UMA EMPRESA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
TNT Technology
Lins - SP
LINS – SP
2014
AMANDA CRISTINA SOUZA DOS SANTOS
LEDA MARIA DE ASSIS BUENO
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC EM UMA EMPRESA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Ciências Contábeis,
sob a orientação do Professor Dr. André
Ricardo Ponce dos Santos e orientação
técnica da Professora Ma. Heloísa Helena
Rovery da Silva.
LINS – SP
2014
P49g Santos, Amanda Cristina Souza; Bueno, Leda Maria de Assis
Aplicação do método de custeio ABC em uma empresa de
tecnologia da informação: TNT Technology / Amanda Cristina Souza
dos Santos; Leda Maria de Assis Bueno. – – Lins, 2014.
113p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Ciências Contábeis, 2014.
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena
Rovery da Silva
1. Contabilidade de Custos. 2. Métodos de Custeio. 3. Sistemas
de Informação.
CDU 658
AMANDA CRISTINA SOUZA DOS SANTOS
LEDA MARIA DE ASSIS BUENO
APLICAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO ABC EM UMA EMPRESA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para
obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: 09 / 12 / 2014
Banca examinadora:
Prof° Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos
Titulação: Doutor em Engenharia de Produção pela FGN – UNIMEP (Universidade
Metodista de Piracicaba)
Assinatura: ____________________________
1°Prof (a): Euclides Reame Junior
Titulação: Mestre em Engenharia da Produção pela Escola de Engenharia de São
Carlos - USP.
Assinatura: ____________________________
2º Prof (a): Ricardo Gonçalves dos Santos
Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marília UNIMAR.
Assinatura: ____________________________
Dedico à conclusão deste trabalho a DEUS, por ter me permitido passar durante
todo este curso, olhar para trás e não me arrepender de nada, esses anos me
proporcionaram grande experiência e conhecimento e adquiri amigos para vida toda.
A minha mãe que sempre me apoiou irmãos, tias e tios, que sempre me deram maior
incentivo para estar aqui e não desistir! Amo vocês!
Dedico ao meu companheiro de grandes Lutas Diego, que me acompanhou ,
incentivou e não me deixou desistir, essa jornada, não foi fácil para nós, algumas
mudanças foram necessárias, porém inevitáveis, obrigada por não me deixar desistir,
acima de tudo me apoiar. Agradeço a Deus, por ter você em minha Vida. Amo você!
A minha companheira de grupo Leda pela paciência e dedicação. Foi um prazer
imenso compartilhar conhecimentos e juntas concluirmos esse trabalho. Obrigada.
E por fim aos e professores, orientadores por todo tempo dedicado, através de
conversas e ensinamentos, muito obrigada, serei eternamente grata pelos anos de
aprendizado
Amanda Santos
Dedico este trabalho primeiramente ao meu Deus que é a inspiração da minha vida
sem Ele eu jamais teria condições de chegar até aqui ou em qualquer outro lugar, que
me provou a sua existência e o seu amor incondicional por inúmeras vezes na minha
caminhada.
Dedico também a meus pais e meus irmãos, a família que tanto amo, por sempre me
apoiaram e me incentivaram a iniciar e concluir esse curso. Vocês são a minha vida,
sem vocês eu jamais conseguiria prosseguir.
Ao meu noivo e futuro esposo Daniel por todo amor demonstrado, pelo ombro amigo,
pelo apoio, incentivo, paciência e por estar ao meu lado tanto nos bons quanto nos
maus momentos. Eu te amo!
A minha queria companheira de grupo Amanda, pela paciência, pela amizade, pelo
apoio e pelas trocas de conhecimentos. Foi um enorme prazer poder compartilhar as
emoções provenientes do desenvolvimento desse trabalho com você.
Ao Dr. José Fernando Mantovani Micali e Maria Malvina Ferrioli Fernandez que
se mostraram prontos a fornecerem as informações necessárias para o
desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
Aos orientadores Drº André Ricardo Ponce dos Santos e Mª Heloísa Helena Rovery
da Silva, pela orientação, por toda paciência e atenção. E enfim a todos os
professores deste curso!
Leda Maria de Assis Bueno
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus a oportunidade de iniciarmos e concluirmos esse trabalho.
Está é uma fase de minha vida, que no inicio era novidade e que em um piscar de
olhos se conclui. Foi uma jornada e tanto, que necessitou de atenção, trabalho
árduo, dedicação e amor. Fases de horas cansativas, de desânimo e de duvidas, de
conhecimento e de alegrias, fase de novas amizades e descobertas de amizades
inesquecíveis.
A isso, agradeço a Deus, por ter me guiado nas horas difíceis, ter me
abençoado por chegar até aqui, me feito acreditar que seria capaz de enfrentar
qualquer obstáculo, mesmo nos momentos mais dificultosos, colocando em meu
caminho pessoas incomparáveis. E desde então peço ao senhor que continue me
iluminando minha vida, que ainda há uma longa estrada a seguir. Dando-me
sabedoria e que me amor e minha fé aumente a cada dia. Obrigada!
A minha mãe, mulher guerreira e minha fonte também inspiradora, pela
dedicação e pelo amor incondicional e apoio sempre, estando comigo durante esta
jornada. Aos meus irmãos que vivenciaram comigo momentos bons e os mais
difíceis, obrigada pelo apoio.
Em especial ao meu companheiro Diego, obrigada por me apoiar e me ajudar em
todos os momentos, sempre me incentivando nos momentos mais difíceis, onde por
meio de muita dedicação e paciência me ajudou a chegar até aqui.
Dedico às pessoas maravilhosas, a minha família, em que a todo o momento me
apoiaram. Obrigada sem incentivo de vocês talvez hoje não estivesse aqui.
Aos amigos de forma geral, que me acompanharam nessa jornada, me auxiliando e
me ajudando, compartilhando experiências de vida.
Aos nossos orientadores, Professor André e Professora Heloisa, que nos auxiliou da
melhor forma possível, e sempre nos ajudando e ampliando nossos conhecimentos.
Agradeço a todos por nos ajudar a concluir essa jornada.
Meu muito Obrigada!
Amanda Santos
Agradeço a Deus por ser o autor da minha vida, por ter misericórdia e me ajudar em
todos os momentos da minha caminhada neste mundo, a Ele seja toda a glória, toda
honra e todo louvor.
Aos meus pais Paulo Renato e Maria Regina, que são a minha vida, por todo
o amor demonstrado e que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando, me
incentivando, me corrigindo, me orientando, me instruindo em todas as áreas da
minha vida.
Aos meus irmãos Arthur e Ariel, que tanto amo, por todo o cuidado para
comigo e por sempre estarem ao meu lado, me ajudando em tudo.
Ao meu noivo Daniel, que é um presente de Deus para a minha vida, por todo
o amor, apoio, amizade, força, ombro amigo, por sempre estender a mão para me
ajudar.
A minha vó Isabel que desde a infância me dizia para estudar contabilidade,
graças aos seus conselhos o desejo de estudar ciências contábeis nasceu o meu
coração e me fez chegar até aqui.
A todos os professores e amigos de turma e principalmente aos professores
orientadores André e Heloísa, e a minha querida parceira de TCC Amanda, que
foram peças importantíssimas para a conclusão desse trabalho.
Leda Maria de Assis Bueno
RESUMO
Este trabalho é o resultado de um estudo sobre os fundamentos de custos em
especial sobre os métodos de custeio e foi elaborado com o objetivo de analisar o
processo de gestão da empresa de tecnologia da informação TNT Technology.
Apresenta-se inicialmente um breve histórico sobre a empresa, que fica localizada
no município de Lins, Estado de São Paulo e sua evolução no mercado da
tecnologia da informação que iniciou em 2002 com a empresa TNT Educacional que
oferecia cursos de extensão na área de TI e as aulas eram ministradas dentro de um
ônibus e sua evolução até a data presente. Em 2009 o sistema de gestão Orion foi
consolidado no mercado de instituições de ensino. Em 2013 a TNT Technology inicia
os seus trabalhos com soluções de TI para inspeção aérea remotamente tripulada. A
pesquisa apresenta também o organograma da TNT Technology, os serviços
oferecidos e uma breve explicação sobre o mercado de serviços de informação.
Neste trabalho também são abordados conceitos sobre sistemas de informações
desde a estrutura, os tipos de sistemas, a descrição, composição e suas
características e conceitos sobre Contabilidade Gerencial voltada para custos e
mensuração de resultados em especial sobre os métodos de custeio Pleno,
Absorção, Baseado em Atividades e Variável. A contabilidade como ferramenta de
gestão oferece meios de controle das informações, potencializando a tomada de
decisão. No que tange ao controle dos custos, evidencia-se a necessidade de haver
um estudo sobre os custos em cada setor da economia tendo em vista suas
particularidades quanto aos métodos de custeamento. No setor de prestação de
serviços, o qual pertence às empresas de TI, existe grande incidência de custos
indiretos nas atividades de apoio o que influencia significativamente a formação do
custo das atividades diretas, determinantes na produção. Com o objetivo de avaliar
as principais características dos métodos de custeio mais conhecidos, bem como
propor a aplicação do método mais indicado para as organizações de TI, por sua vez
tipicamente compostas por substanciais custos indiretos, elaborou-se o presente
estudo de diagnóstico e proposição de aplicação do ABC – Custeio Baseado em
Atividades – um estudo de caso.
Palavras-chaves: Contabilidade de Custos. Métodos de Custeio. Sistemas de
Informação.
ABSTRACT
This work is the result of a study on the grounds of cost especially on costing
methods and was developed with the aim of analyzing the process of managing the
company's information technology TNT Technology. Initially presents a brief history
of the company , which is located in the city of Lins , State of Sao Paulo and its
evolution in the information that started in 2002 with the company TNT Educational
offering extension courses in IT technology market and classes were held in a bus
and its evolution to date . In 2009 the Orion management system was consolidated in
the market of educational institutions. In 2013 TNT Technology begins its work with
IT solutions to remotely manned aerial surveillance. The research also shows the
organization chart of TNT Technology, services offered and a brief explanation of
market information services. This work are also discussed concepts of information
systems from the structure , the types of systems , the description , composition and
characteristics and concepts of Managerial Accounting facing costs and measuring
results especially on costing methods Plenum , Absorption , based Activities and
Variable . Accounting as a management tool provides the means to control the
information, enhancing decision making. With respect to cost control, highlights the
need for a study on the costs in each sector of the economy towards its particulars as
to the methods of costing. In the service sector, which belongs to the IT industry,
there is high incidence of indirect costs in support activities which significantly
influences the formation of the direct cost, determinants for the production activities .
With the aim of evaluating the main characteristics of the most popular methods of
costing , and propose applying the most appropriate method for IT organizations , in
turn typically consist of substantial overhead , we prepared this study for diagnosis
and proposition application of ABC - Activity Based Costing - a case study.
keywords: Cost Accounting . Costing methods . Information Systems.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ônibus onde iniciou os trabalhos da TNT .................................................. 17
Figura 2: Logo da TNT – Technology. ....................................................................... 18
Figura 3: Fachada da TNT Technology ..................................................................... 19
Figura 4: Tóten da TNT - Technology ....................................................................... 20
Figura 5: Organograma TNT - Technology ............................................................... 20
Figura 6: Ambiente Orion .......................................................................................... 21
Figura 7: Logo da empresa Sonda IT. ....................................................................... 22
Figura 8: Logo da empresa Stefanini. ....................................................................... 23
Figura 9: Logo do CREA-SP ..................................................................................... 23
Figura 10: Logo do Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus .............. 24
Figura 11: Modelo Genérico Sistema Aberto............................................................. 28
Figura 12: Ilustração dos setores de uma empresa interligados a um sistema ERP. 31
Figura 13: Interface da Configuração do calendário letivo do sistema Orion ............ 35
Figura 14: Interface do portal do aluno do sistema Orion .......................................... 36
Figura 15: Interface cadastro de fornecedores (pessoa jurídica) do sistema Orion .. 36
Figura 16: Interface de lançamentos de títulos a receber do sistema Orion ............. 37
Figura 17: Interface geração de lançamentos contábeis do sistema Orion ............... 37
Figura 18: Interface da WikiTNT ................................................................................ 38
Figura 19: Interface do portal do Service-desck do sistema Orion ............................ 39
Figura 20: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion .............. 40
Figura 21: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion .............. 40
Figura 22: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion .............. 40
Figura 23: Interface do cadastro da matriz de trabalho do sistema Orion ................. 41
Figura 24: Interface Intranet do sistema Orion .......................................................... 42
Figura 25: Modelo referencial para apurar custos em serviços ................................. 70
Figura 26: Sistema de custo proposto para apurar custo em serviços ...................... 72
Figura 27: Atividades executadas na implantação de um sistema ............................ 81
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Níveis de estrutura do produto (detalhamento e aglutinação). ................. 65
Quadro 2: Custo nas empresas de serviços.............................................................. 67
Quadro 3: Exemplo de espécies de recursos consumidos ........................................ 73
Quadro 4: Custos classificados como diretos e indiretos .......................................... 74
Quadro 5: Valor dos recursos consumidos ............................................................... 77
Quadro 6: Valor dos custos diretos ........................................................................... 78
Quadro 7: Valor dos custos indiretos ........................................................................ 78
Quadro 8: Atividades analisadas ............................................................................... 79
Quadro 9: Dicionário das atividades analisadas........................................................ 80
Quadro 10: Recursos indiretos consumidos e os respectivos direcionadores .......... 83
Quadro 11: Dedicação de cada funcionário na execução das atividades (%) ........... 84
Quadro 12: Dedicação dos funcionários às micro atividades da atividade implantar
sistemas (%).............................................................................................................. 85
Quadro 13: Distribuição dos custos de remuneração e encargos a atividades
implantar sistemas. ................................................................................................... 86
Quadro 14: Distribuição dos custos de remuneração e encargos à micro atividade
implantar sistema. ..................................................................................................... 88
Quadro 15: Sintetiza a distribuição dos custos às atividades. ................................... 89
Quadro 16: Alocação de custos às microatividades da atividade implantar sistemas
.................................................................................................................................. 93
Quadro 17: Direcionadores de atividades ................................................................. 94
Quadro 19: Mapa de alocação dos custos para o produto ........................................ 96
Quadro 20: Demonstração do resultado final de cada sistema implantado. ............. 97
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABC – Activity Bases Costing (Custos Baseados por Atividades)
ABES – Associação Brasileira de Empresas de Software
ABM – Activity Based Management (Gestão Baseada em Atividades)
BI – Business Intelligence (Inteligência Empresarial)
CPV – Custo do Produto Vendido
CREA-SP – Conselho Regional de Engenharia Arquitetura e Agronomia de São
Paulo
CSP – Custo do Serviço Prestado
DAS – Documento de Arrecadação do Simples Nacional
DSS – Decision Support Systems (Sistema de Suporte e Decisão)
EAD – Ensino à distancia
EIS – Executive Information System (Sistema de Informações Executivas)
ERP - Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão Empresarial)
IASCJ – Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus
ID - Identificador
IE – Instituição de Ensino Regular
IES - Instituição de Ensino Superior
JEE - Java Enterprise Edition
MRP – Materials Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de
Materiais)
MRPII – Manufactturing Resources Planning (Planejamento das Necessidades de
Materiais II)
RH – Recursos Humanos
RKW – Reichskuratorium Fiir Wirtschajtlichkeit (Método de Custeio Pleno)
SAAS – Software as a Service (Software como Serviço)
SAD’s – Sistemas de Apoio a Decisão
SI – Sistema de Informação
SIAO – Sistema de Apoio às Operações
SIG’s – Sistema de Informações Gerenciais
TCO – Total cost of ownership (Custo Total de Propriedade)
TI – Tecnologia de Informação
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.........................................................................................................15
CAPÍTULO I - TNT TECHNOLOGY........................................................................17
1
HISTÓRIA DA EMPRESA............................................................................17
1.1
Origem da Empresa......................................................................................17
1.2
Missão Visão e Valores.................................................................................18
1.3
Ramo de Atividade........................................................................................19
1.4
Estruturação da Empresa..............................................................................19
1.5
Serviços Oferecidos......................................................................................21
1.6
Público Alvo...................................................................................................22
1.7
Principais Concorrentes................................................................................22
1.8
Principais Clientes.........................................................................................23
1.9
Plano de Expansão.......................................................................................24
1.10
Vendas..........................................................................................................24
1.11
Mercado de serviços de informação.............................................................25
1.12
Contabilidade................................................................................................25
CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA......................................................................27
2.1 Sistemas de Informações................................................................................27
2.1.1 Estrutura dos Sistemas de Informação .........................................................27
2.1.2 Sistemas de Informação de Apoio as Operações........................................29
2.1.3 Sistema de Informações de Apoio a Gestão .............................................29
2.1.4 Sistemas de Informação de Apoio a Decisão...............................................30
2.1.5 Enterprise Resource Planning (ERP) ...........................................................30
2.1.6 Orion - Descrição e Composição..................................................................32
2.1.6.1 Características do Orion..............................................................................33
2.1.6.2 Custo Total de Propriedade (TCO) .............................................................34
2.2 Contabilidade Gerencial....................................................................................43
2.2.1 Definição dos elementos na Contabilidade Gerencial.....................................43
2.2.2 Receitas...........................................................................................................44
2.2.3 Contabilidade de Custos..................................................................................44
2.2.4 Conceitos e tipos de Custos..........................................................................43
2.2.5 Métodos de Custeio.......................................................................................47
2.2.5.1 Método de Custeio Pleno............................................................................48
2.2.5.2 Método de Custeio por Absorção................................................................48
2.2.5.3 Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC) .....................................51
2.2.5.4 Método do Custeio Variável.........................................................................52
2.2.6 Mensuração dos Resultados...........................................................................56
2.2.7 Mensuração dos resultados por área ou divisões.........................................56
2.2.8 Margem de Contribuição por atividade...........................................................56
2.2.9 Conceituação de serviço e produto.................................................................57
2.2.10 Direcionadores de custos..............................................................................58
2.2.11 Fases para Implantação do Custeio ABC.....................................................59
CAPÍTULO III - ESTRUTURAÇÃO DOS CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE ............................................................................................................65
3 CONCEITOS.........................................................................................................65
3.1 Desenvolvimento de Produto/serviço.................................................................65
3.2 Composição do custo do software/serviço.........................................................67
3.3 Custos em Serviços de Informática....................................................................68
3.4 Proposta e implantação de um sistema de custo baseado em atividades.........69
3.4.1 Modelo referencial...........................................................................................69
3.4.2 Sistema de custo proposto..............................................................................72
CAPÍTULO IV - APLICAÇÃO PRÁTICA.................................................................76
4
CARACTERIZAÇÃO.....................................................................................76
4.1 Caracterização da empresa TNT Technology como base de estudo...............76
4.2 Aplicação da sistemática....................................................................................76
4.2.1 Levantamento de todos os Recursos Consumidos.......................................76
4.2.2
Classificação Custos Diretos e Indiretos......................................................78
4.2.3 Levantamento das atividades Executadas......................................................79
4.2.4 Identificação dos custos indiretos com as atividades....................................83
4.2.5 Cálculos do Custo dos Serviços Prestados.....................................................98
4.2.6 Análise dos Dados.......................................................................................105
4.3 Parecer Final......................................................................................................98
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO..........................................................................100
CONCLUSÃO........................................................................................................101
REFERÊNCIAS......................................................................................................103
APÊNDICES.......................................................................................................... 108
15
INTRODUÇÃO
A velocidade com que as mudanças têm ocorrido nas empresas nos últimos
anos permitiu a entrada de novas empresas estrangeiras com alta tecnologia no
desenvolvimento de bens e serviços, e passou a exigir das empresas nacionais o
uso de instrumentos rápidos e eficazes para aprimorar suas técnicas de
gerenciamento de resultados, de custeio dos seus bens e serviços e de fundamentar
suas decisões.
Neste sentido, é importante e necessário que as empresas brasileiras, em
especial, seus gestores, tenham informações de natureza qualitativa que os subsidie
no processo de operação, gestão e decisão.
As empresas prestadoras de serviços de informática encontram dificuldades
para apurar os seus custos, em grande parte devido às informações erradas
fornecidas pelos clientes a respeito do tipo de sistema a ser implantado em suas
empresas para atender às suas necessidades. Os custos que a empresa gera com o
despreparo da equipe de suporte no atendimento aos clientes e as falhas nos
sistemas (erro no programa) influenciam no resultado da empresa e, também, são
difíceis de serem quantificados. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), isto
requer treinamento extensivo e delegação de poderes aos funcionários para que
estes atuem apropriadamente na ausência da supervisão direta.
É comum que as empresas prestadoras de serviços não possuam
ferramentas úteis e adequadas para apurar seus custos, dificultando o trabalho dos
administradores no momento de tomar decisões gerenciais sobre qual serviço lhes é
mais rentável ou quais os custos estão lhes fugindo ao controle.
Diante do exposto, juntamente com a pesquisa exploratória originou-se a
seguinte pergunta problema: Como deveria ser estruturado um sistema de custos
adequado a uma empresa prestadora de serviço de tecnologia da informação?
Para responder a esse questionamento chegou-se a seguinte hipótese:
Realizar um estudo e aplicação do método de custeio ABC que segrega os custos
diretos dos indiretos, sendo estes últimos alocados aos serviços prestados por meio
das atividades.
16
Para demonstrar a veracidade da questão levantada, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa TNT Technology no período de fevereiro a outubro
de 2014, onde se objetivou demonstrar um sistema de custos baseado em
atividades, descrevendo toda a composição do processo de execução de atividades
na empresa.
Os métodos de pesquisa utilizados foram:
Método de observação sistemática, através do qual foram observadas e
acompanhadas as atividades desenvolvidas pelos funcionários da empresa para
levantamento dos custos.
Método histórico, através do qual foram observados e analisados os dados e
evolução da história da empresa.
E realizado um estudo de caso na empresa TNT Technology.
As técnicas aplicadas foram:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro Histórico da Empresa TNT- Technology (Apêndice C);
Roteiro de Entrevista dos sócios e proprietários (Apêndice D);
Roteiro de Entrevista para o contador (Apêndice E);
O presente trabalho é constituído de quatro capítulos:
Capítulo I – descreve a história de crescimento da empresa, seus princípios,
missão, valores, sua atuação no mercado e estrutura.
Capítulo II – disponibiliza a revisão teórica tanto de Sistemas de Informação
como de Contabilidade Gerencial
Capítulo III - disponibiliza a estruturação dos custos no desenvolvimento de
software.
Capítulo IV – relata a aplicação do sistema proposto e os resultados
alcançados bem como a justificação de tal opção.
Finalizando, apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
17
CAPÍTULO I
TNT TECHNOLOGY
1
HISTÓRIA DA EMPRESA
1.1
Origem da Empresa
No ano de 2002 a TNT Educacional iniciou suas atividades atuando no
segmento de Cursos de Extensão na área de TI. Além dos cursos presenciais na
cidade de Lins, a TNT possuía um ambiente de ensino itinerante que se deslocava
até cidades em que havia maior concentração de aluno, conforme ilustrado nas
figuras a seguir. O conceito era: “A Escola vai até o Aluno!”.
Figura 1: Ônibus onde iniciou os trabalhos da TNT
Fonte: Arquivo da empresa, 2014.
Em 2004, aproveitando os recursos humanos formados em seus Cursos, a
TNT Educacional passou a atuar nas áreas de Consultoria e Serviços de Redes
Linux e iniciou seus primeiros trabalhos como Fábrica de Software.
Em 2006, a TNT Educacional, como todo o know-how adquirido na produção
de software sob demanda, inicia a construção de produto próprio: o ORION. O
ORION foi um dos primeiros ERP 100% web do mercado.
18
Em 2006, além dos Cursos de Extensão, a TNT Educacional passa a oferecer
Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu na área de TI.
No ano de 2009, com o ORION consolidado no mercado de Instituições de
Ensino e com as pós-graduações em pleno andamento, resolve-se desmembrar a
TNT em duas empresas com focos específicos: a TNT Educacional dedicada a
Cursos e a TNT Technology atuando como Fábrica de Software, desenvolvendo
produtos sob demanda e mantendo e evoluindo o ORION.
Figura 2: Logo da TNT – Technology.
Fonte: Arquivo da empresa TNT Technology, 2014
Em 2013 a TNT Techonology inicia seus trabalhos com soluções de TI para
Inspeção Aérea Remotamente Tripulada e amplifica a área de pesquisa no âmbito
da empresa.
1.2
Missão Visão e Valores
Missão: A Missão da TNT Technology é promover o desenvolvimento humano
por meio de soluções de Tecnologia da Informação.
Visão: As iniciativas e ações da TNT Technology são orientadas pela visão da
criação de soluções de TI que promovam nos clientes o desempenho corporativo, a
qualidade da gestão e a melhoria constante de seus produtos e serviços criando
assim um ciclo virtuoso que propicie o desenvolvimento humano.
Valores e Princípios:
a) Verdade
b) Evolução constante
c) Respeito aos seres e organizações
d) Busca da excelência em cada ação
19
e) Cooperação e colaboração
1.3
Ramo de Atividade
A TNT Technology é uma empresa especializada em desenvolvimento de
soluções de TI.
1.4
Estruturação da Empresa
A TNT Technology opera suas atividades em um prédio com 900 m² de área
construída, possui 33 funcionários, e seus departamentos estão organizados da
seguinte forma:
a) Presidência
b) Diretoria
c) Administração Financeira
d) Recepção
e) Setor de Infraestrutura
f)
Célula de desenvolvimento do módulo ERP-financeiro
g) Célula de desenvolvimento do módulo Acadêmico
h) Desenvolvimento de Projetos.
Com atendimento em horário comercial de segunda a sexta-feira, das 8 horas
às 18 horas, com intervalo de duas horas para o almoço.
Figura 3: Fachada da TNT Technology
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
20
Figura 4: Tóten da TNT - Technology
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
Figura 5: Organograma TNT - Technology
Presidência
Diretoria
Administrativa e
Financeira
Comercial
Contas a Pagar
Contas a Receber
Capital Humano
Manutenção
Fonte: Arquivo da empresa, 2014.
Jurídico
Suporte
Infraestrutura
Diretoria de TI
Fábrica de
Software
21
1.5
Serviços Oferecidos
As ofertas da TNT podem ser agrupadas da seguinte forma: soluções de TI
desenvolvidas sob demanda e soluções proprietárias. No primeiro segmento
encontram-se produtos e serviços produzidos pela TNT no modelo de Fábrica de
Software a partir de necessidades específicas do cliente. Pode-se exemplificar esse
primeiro grupo de oferta com o caso do Conselho Regional de Engenharia e
Agronomia do Estado de São Paulo cuja necessidade só poderia ser atendida com a
fabricação de um produto a partir do zero.
No segundo grupo, destaca-se o ORION, ERP Acadêmico de propriedade da
TNT. O ORION possui todos os módulos necessários para atender a Instituições de
Ensino, independentemente do nível ou da modalidade de ensino ou da quantidade
de campo. Trata-se de um produto 100% web e que vem sendo comercializado pela
TNT preferencialmente no modelo Software as a Service (SaaS), ou seja, Software
como Serviço.
Apesar de o ORION possuir todos os módulos de um ERP típico, foi
estratégia da TNT atuar apenas com Instituições de Ensino. Essa estratégia tem
prazo de validade. Após a consolidação do ORION em Instituições de Ensino, está
no planejamento de médio prazo da TNT atuar com outros segmentos do mercado.
Não importando se desenvolvido sob demanda ou proprietário, as soluções
da TNT contemplam não só o software em si, como também um conjunto de
serviços, a saber: mapeamento de processo, instalação de infraestrutura, migração
de dados, treinamento, suporte, auditoria e consultoria.
Abaixo a figura 6, ilustra os processos e módulos do sistema Orion
Figura 6: Ambiente Orion
Fonte: Arquivo da empresa, 2014.
22
1.6
Público Alvo
Como abordado anteriormente, a TNT oferece soluções de TI desenvolvidas
sob demanda e soluções proprietárias, que possuem características bastante
distintas quanto ao público-alvo.
O desenvolvimento de soluções de TI de qualidade tem custo alto e exige um
prazo considerável. Via de regra, são poucos os clientes com poder de compra de
soluções sob demanda. Sendo assim, o público-alvo para esse tipo de oferta se dá
pelo poder de compra do potencial cliente.
Já para as soluções proprietárias, o público-alvo, neste momento se restringe
a empresas da área da Educação.
1.7
Principais Concorrentes
Várias empresas concorrem com a TNT quando se trata da produção de
soluções sob demanda. Como a TNT atua em uma área de tecnologia de ponta,
costuma encontrar como concorrente, empresas do porte de:
a) Sonda IT: No Brasil, a Sonda IT atua desde 1989. Com cinco mil
colaboradores e mais de 1,2 mil clientes ativos distribuídos por 26
escritórios locais que estão presentes em todos os Estados brasileiros, a
organização opera através de quatro divisões de negócios: Serviços de
TI, SAP, Plataformas e Aplicativos.
Figura 7: Logo da empresa Sonda IT.
Fonte: Arquivo da empresa, 2014
b) Stefanini: É uma multinacional brasileira privada, foi fundada em 1987
como uma empresa de treinamento. A Stefanini tornou-se uma grande
empresa multinacional de tecnologia e é considerada uma das mais
importantes consultorias de TI no mundo.
23
Figura 8: Logo da empresa Stefanini.
Fonte: Arquivo da empresa, 2014
Já quando se trata de oferta de produtos para a área de Educação, o principal
concorrente da TNT é o produto desenvolvido na própria Instituição de Ensino e a
resistência da equipe de TI da empresa.
1.8
Principais Clientes
Pode ser citado o CREA-SP como principal cliente de solução desenvolvida
sob demanda. Trata-se de um projeto que envolve tecnologia de ponta nas
seguintes áreas: tratamento de grande volume de informações, geoprocessamento,
captação de imagens com veículo aéreo não tripulado, reconhecimento de padrões
e dashboard (painel de indicadores).
Figura 9: Logo do CREA-SP
Fonte: Arquivo da empresa, 2014
O Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus (IASCJ) é o principal
cliente da TNT quando se trata de produto desenvolvido sob demanda. O ORION se
encontra instalado em 12 Colégios e uma Universidade mantida pelo IASCJ. Toda a
gestão acadêmica, bem como a financeira e contábil são realizadas utilizando o
24
ORION. Todos os dados são consolidados na matriz que também tem acesso a
dashboard para a gestão estratégica.
Figura 10: Logo do Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus
Fonte: Arquivo da empresa, 2014
1.9
Plano de Expansão
Dois itens se destacam no Plano de Expansão da TNT: o Comercial e o de
Ofertas.
A expansão comercial da TNT se baseia em estabelecimento de parcerias
formais para representação dos produtos e serviços da TNT em diferentes regiões
do Brasil e no exterior. Hoje se encontra em andamento a implantação de
representações da TNT em nove Estados do Nordeste do Brasil, e também a
reestruturação na representação em Luanda – Angola.
Quanto a ofertas, a TNT tem em seus planos a curto e médio prazo: a
consolidação da oferta do ORION no modelo SaaS, a atuação na educação pública
e a preparação do ORION para outros segmentos de negócio, além do
fortalecimento na área de Educação.
1.10
Vendas
A TNT possui um estudo detalhado para a implantação de processos de
Engenharia de Vendas. Alguns processos já são utilizados a partir do momento em
que um cliente potencial demonstra interesse por alguma solução da TNT.
Deve-se ressaltar, no entanto, que a TNT não tem tido ações mais efetivas
para a prospecção de negócios e para o fortalecimento da imagem institucional e de
seus produtos. Os clientes em potencial têm chegado até a TNT por indicação de
25
seus pares. A implantação de todos os processos que compõem a Engenharia de
Vendas encontra-se no planejamento da Direção da TNT.
1.11
Mercado de serviços de informação
De acordo a matéria publica na revista Exame por Gusmão (2014) o mercado
brasileiro de TI cresceu mais de 15% em 2013, esse crescimento brasileiro foi o 7º
maior visto no mundo todo, deixando atrás apenas de alguns países latinos, das
Filipinas, da Índia e da Arábia Saudita.
A Associação Brasileira de Empresas de Software (ABES) divulgou nesta
semana um estudo para avaliar o desempenho do mercado nacional de TI
em 2013, mas focado na área de software e serviço. Feita em parceria com
a IDC, a pesquisa mostrou que, no ano passado, o Brasil teve um
investimento 15,4% maior em Tecnologia da Informação do que o obtido em
2012, considerando também a área de hardware, chegando a um total de
61,6 bilhões de dólares. (Gusmão, 2014).
Segundo Fagundes (2012), a área de tecnologia da informação e
comunicação oferece grandes oportunidades de crescimento sustentável e
competitividade para as empresas. Entretanto, a tecnologia por si só sem
alinhamento estratégico com o negócio não faz sentido. Introduzir novos artefatos de
hardware e software não garante aumento de produtividade do pessoal e melhoria
de processos. O grande desafio dessa área é demonstrar sua capacidade de ser um
agente de transformação dentro das organizações e participar diretamente das
tomadas de decisões, deixando de ter apenas o papel de suporte.
1.12
Contabilidade
A empresa TNT-Technology utiliza o modelo simplificado de arrecadação de
impostos – Simples Nacional que segundo Luduvice (2014) é um modelo em que se
arrecada a maior parte dos tributos e contribuições devidos, de forma centralizada,
com uma só guia de recolhimento. Além dos impostos diretos sobre faturamento,
incluem-se também no mesmo recolhimento, as contribuições patronais da
Previdência Social. O nome da guia ou formulário utilizado para a arrecada do
Simples Nacional é DAS – Documento de Arrecadação do Simples. O vencimento é
sempre no dia vinte (20) do mês seguinte à apuração, e seu exercício fiscal é
realizado no período de um ano.
26
A contabilidade da empresa TNT-Technology é terceirizada e realizada pelo
escritório contábil Universo, situado na cidade Lins – SP.
27
CAPÍTULO II
REVISÃO TEÓRICA
2.1
Sistemas de Informações
A informação é um conjunto organizado de dados, que compõe uma
mensagem sobre um determinado fenômeno ou evento, ela permite resolver
problemas e tomar decisões, e sua utilização racional é à base do conhecimento.
Um Sistema de Informação (SI) tem como elemento principal a informação.
Seu objetivo é armazenar, tratar e fornecer informações para apoiar as funções ou
processos de uma organização.
Um SI é composto por um subsistema social que inclui as pessoas,
processos, informações e documentos; um subsistema automatizado que consiste
dos meios automatizados (máquinas, computadores, redes de comunicação) que
interligam os elementos do subsistema social.
Os sistemas de informação são mecanismos de apoio à gestão,
desenvolvidos com base na tecnologia da informação e como suporte da
informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar,
agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. (PEREIRA;
FONSECA, 1997, p. 241).
Diante disso, pode-se dizer que um sistema é um conjunto de partes interrelacionadas que interagem entre si com o objetivo de atingir determinado fim. Um
SI é maior que um software, pois possui hardware, software, os processos que são
executados pelas pessoas e as informações e documentos que elas manipulam.
2.1.1 Estrutura dos Sistemas de Informação
Um SI pode ser divido em três partes: a entrada de dados (input) que é a
captação de fontes de dados brutos de dentro de uma empresa ou ambiente
externo, como por exemplo, dados, informação, regras de negócio; o processamento
de dados que é a conversão dos dados de entrada em para uma forma mais útil, por
exemplo, tomadores de decisão e autocontrole; e a saída de dados (output) que é
transferência da informação processada para dar um suporte na tomada de decisões
28
gerenciais da empresa, por exemplo, dentre outros, gráficos, relatórios, cálculos e
táticas.
Figura 11: Modelo Genérico Sistema Aberto.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1993, p.756.
De acordo com O'Brien (2004), a estrutura de um SI é formada pelos
seguintes componentes:
a) Hardware – É a parte física, ou seja, computadores e periféricos
(impressora, processadores, monitores, teclados, dispositivos de leitura externo,
etc);
b)Software – É a parte logica, ou seja, o conjunto de programas que permite
que o hardware processe dados;
c) Pessoas – São os indivíduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua
saída. Banco de dados que é uma coleção de arquivos, tabelas e outros
dados inter-relacionados que armazenam dados e suas associações;
d) Redes de computadores – É um sistema de comunicação de dados
formado pela interligação de computadores e outros dispositivos que
permite o compartilhamento de recursos entre si;
e) Procedimentos – São conjuntos de instruções para combinar os elementos
mencionados de forma a processar as informações e gerar saídas
desejadas, ou seja, são as funções que o sistema deve executar.
29
2.1.2 Sistemas de Informação de Apoio as Operações
Os sistemas de apoio às operações (SIAO) produzem vários produtos de
informação para uso interno e externo, mas não enfatizam a produção de produtos
de informação específicos que possam ser mais bem utilizados pelos gerentes. Em
uma empresa a função dos sistemas de apoio às operações é processar transações,
controlar processos industriais, apoiar comunicações e colaboração e atualizar
bancos de dados da empresa.
De acordo com O’Brien (2004), os sistemas de apoio às transações são
divididos da seguinte forma:
a) Sistemas de Processamento de Transações – processam dados
resultantes de transações empresariais, atualizam bancos de dados e
produzem
documentos
empresariais,
por
exemplo,
vendas,
reabastecimento e contabilidade.
b) Sistemas de Controle de Processos - monitoram e controlam processos
industriais, por exemplo, refino de petróleo, geração de energia e
produção de aço.
c) Sistemas Colaborativos – apoiam equipes, grupos de trabalho e
comunicações,
por
exemplo,
e-mail,
chat,
videoconferência,
gerenciamento de documentos.
Padoveze (2004) expõe que o objetivo do sistema de apoio às operações é
auxiliar os departamentos e as atividades a executarem suas funções operacionais,
entende como atividades operacionais as atividades de compras, estocagens,
planejamento e controle de produção e demais atividades, conforme a necessidade
informacional da organização.
2.1.3 Sistema de Informações de Apoio a Gestão
Os Sistemas de informações gerenciais SIG’s surgiram para auxiliar os
gerentes em suas funções e acabou sendo utilizado por qualquer funcionário que
necessitava tomar decisões através de relatórios e demonstrativos, por exemplo,
análises de vendas, status de processos e evolução de custos.
30
Os SIG’s estão presentes nos três níveis da pirâmide administrativa
(estratégico, tático e operacional) sempre que houver alguma decisão sendo
tomada.
Padoveze (2004) enfatiza que os dois grupos formados pelo SIAO e SIG
devem agir em conjunto. Portanto, pode-se dizer de forma genérica, que os sistemas
de apoio à gestão são a expressão econômico-financeira dos sistemas de apoio às
operações.
2.1.4 Sistemas de Informação de Apoio a Decisão
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD’s) fornecem apoio interativo para o
processo de decisão dos gerentes, por exemplo, definição de preço de produtos,
previsão de lucros e análise de riscos. Os conceitos de DSS – Sistema de Suporte a
Decisão, EIS – Sistema de Informações Executivas, e BI – Inteligência Empresarial
caracterizam-se como SAD’s e utilizam a base de dados dos sistemas de
informações de apoio às operações não estruturadas, ou seja, informações que a
organização não tem domínio para as tomadas de decisões.
Podemos definir sistemas de suporte à decisão como sistemas em extensão
dos modelos de contabilidade gerencial para manuseio de problemas de
planejamento semi-estruturados e estratégicos, tais como: adicionar ou
abandonar linhas de produtos, decisões de fazer ou comprar, decisões de
alugar ou comprar, decisões de canais de distribuição etc. (PADOVEZE,
2004, p. 65)
Um SAD recebe como entrada, alternativas para solução de um problema e
devolve as consequências para cada alternativa. Assim o administrador pode avaliar
qual é a melhor alternativa. O SAD não decide qual é a melhor decisão, nem indica
quais alternativas existem.
2.1.5 Enterprise Resource Planning (ERP)
Um ERP - Enterprise Resource Planning (Sistemas Integrados de Gestão) é
uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos
de uma empresa, possibilita a automação e armazenamento de todas as
informações de negócios, em outras palavras, é uma solução de processamento
31
eletrônico de dados, voltada para atender as necessidades operacionais das
empresas. Esse tipo de sistema é formado por módulos que representa cada setor
da empresa e realiza a informatização integrada de todos os processos
De acordo com Haberkorn (2004), os sistemas ERP foram implantados no
Brasil na década de 90 e representam uma evolução em relação a outras soluções
já utilizadas no ambiente empresarial que são as ferramentas MRP (Materials
Requirement Planning) e MRPII (Manufacturing Resources Planning).
O MRP
calcula a necessidade de compra de matérias-primas e produção de componentes a
partir de previsão de vendas e de uma situação de estoque. No MRPII a fábrica é
alocada minuto a minuto, operação a operação de acordo com um calendário prédefinido e um conjunto de recursos disponíveis.
Padoveze (2003) cita os três principais fatores que, sob sua ótica,
culminariam no aparecimento da solução do ERP:
a) Movimento de integração mundial das organizações transacionais,
exigindo tratamento único e em tempo real das informações;
b) Tendências de substituição de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos;
c) A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos
vários sistemas de informação em um sistema único.
A figura 12 ilustra um sistema ERP recebendo as informações dos diversos
departamentos de uma empresa. Neste tipo de sistema os departamentos são
representados por módulos, por exemplo, existe um módulo para o setor financeiro,
outro módulo para setor de contabilidade, outro módulo para o setor de vendas,
outro módulo para o setor de compras, e assim por diante.
Figura 12: Ilustração dos setores de uma empresa interligados a um sistema ERP.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014
32
Um sistema ERP completo dispensa a utilização de sistemas paralelos, a
informação que um funcionário lança ou cadastra em um módulo, pode ser utilizada
em outro módulo, pois todos os módulos de sistema ERP estão interligados, ou seja,
relacionados em uma única base de dados (banco de dados) o que também facilita a
contabilização da empresa que é realizada automaticamente.
Portanto, um lançamento realizado no sistema por um funcionário é enviado
automaticamente para a contabilidade permitindo a geração dos relatórios contábeis,
mas para isso as regras de negócio precisam estar bem definidas para que as
informações realizem o fluxo correto de dados.
2.1.6 Orion - Descrição e Composição
O Orion, ambiente tecnológico para gestão de alta performance de
Instituições de Ensino, foi concebido com as funcionalidades necessárias para
permitir a Gestão Integrada de Organizações, especialmente as ligadas à Área de
Educação.
Prevê a gestão integrada das várias Unidades de Negócio de uma mesma
organização, mesmo que elas sejam separadas geográfica ou logicamente.
Possibilita que o gestor tenha várias visões do Negócio, sejam elas por
decomposição (em setor, seção, centro de custo e projeto) ou por agregação,
permitindo a visão do empreendimento como um todo.
Todos os sistemas que compõem o ORION foram desenvolvidos pela TNT
utilizando plataforma Java e compreendem, na sua versão completa:
a) Orion-ERP: Trata-se de um Sistema Integrado de Gestão (Enterprise
Resource Planning – ERP) formado por módulos que visam a apoiar a gestão
da Organização.
b) Orion-Gestão de IES: Integrado ao ORION - ERP, esse sistema atende a
todas as demandas do domínio vertical Educação, no que se refere à Cursos
Sequenciais, Graduação ou Pós-Graduação.
c) Orion-Gestão de Colégio: Integrado ao ORION - ERP, esse sistema atende
a todas as demandas do domínio vertical Educação, no que se refere à
Educação Infantil, Ensino Fundamental e Médio, bem como Cursos Livres.
33
d) Orion-Portais: Trata-se de um sistema que possibilita o auto-atendimento
de todos os agentes que se relacionam com a Instituição de Ensino, sejam
eles Pais, Responsáveis, Professores, Coordenadores ou Reitor.
e) Orion-Dashboard: Esse componente compreende toda a tecnologia para
gerar painéis de controle com visões do negócio baseadas em indicadores de
performance.
f) TNT-Forms&Reports: Componente caracterizado por um framework
utilizado no desenvolvimento dos demais componentes, possibilitando que a
equipe de TI do Contratante crie extensões, novos relatórios, gráficos ou
dashboards.
O Orion encontra-se totalmente integrado com o Sistema de Gestão de
Aprendizagem (EaD) denominado Moodle, um dos sistemas de EaD mais robustos e
de maior utilização no mundo.
2.1.6.1
Características do Orion
A proposta da TNT é implantar uma solução que dê suporte aos processos e
operações, à tomada de decisões de funcionários e diretores, bem como às suas
estratégias em busca de vantagem competitiva frente às outras empresas que
atuam na Área de Educação. Essa solução, denominada ORION, foi concebida para
durar e desenvolvida nativamente para a web. Ela utiliza o estado da arte em TI e
apresenta um baixo custo total de propriedade (TCO).
A seguir, apresenta-se um resumo das principais características do Orion, que
é totalmente desenvolvido utilizando tecnologia Java, mais especificamente a
plataforma JEE, e é totalmente baseado em Software Livre.
a) Multiplataforma. Pode-se utilizar qualquer plataforma de software (Linux,
Windows,...), apesar de se dar preferência para o Linux, por não
representar custos adicionais para o cliente;
b) Integração e alta disponibilidade. As informações, de todas as unidades de
negócios, sejam elas centralizadas fisicamente ou não, podem ser
entendidas didaticamente como um único repositório de dados, permitindo
acesso online 24 horas por dia, sete dias por semana;
c) Gerenciamento obíquo. A administração da instituição, não importando sua
localização física, tem acesso às informações no momento em que desejar;
34
d) Obsessão por segurança. O sistema possui uma camada de segurança
extremamente
poderosa,
contemplando:
autenticação,
integridade,
confidencialidade e não-repudiação.
e) Ergonomia total. A qualidade do relacionamento entre homem e máquina é
fundamental para que um sistema consiga alcançar seus objetivos.
Buscou-se dar ao sistema as seguintes qualidades: prestativo, claro,
confortável, obediente, adaptável, flexível, seguro, coerente, expressivo e
compatível;
f) Workflow (fluxos de trabalho). Todos os processos da empresa podem ser
mapeados para o sistema por meio do mecanismo de workflow. Desta
forma, todos os processos e tramitações de documento passam a ser
realizados de forma digital e pró-ativa; e
g) Escalabilidade. O sistema acompanha o crescimento da empresa. Não há
limite para o volume de informações, para a quantidade de Unidades de
Negócios,... enfim, não há limites impostos pelo software.
h) Multicamadas lógicas e físicas. A manutenção e expansão do sistema são
extremamente facilitadas pela arquitetura de software baseada no padrão
MVC, isolando as camadas de visualização, controle e regras de negócios;
2.1.6.2 TCO - Total Cost Of Ownership (Custo Total de Propriedade)
De acordo com as informações levantadas na empresa TNT-Technology,
além de todas as vantagens relacionadas com as inovações tecnológicas e foco no
diferencial competitivo do cliente, a TNT buscou uma solução que minimizasse o
custo total de propriedade (TCO). A rigor, o TCO é um valor resultante da divisão do
custo total de implantação e manutenção de uma solução pelos benefícios que ela
(a solução) proporciona. Como a mensuração dos benefícios é muito subjetiva, tratase, a seguir, de realizar uma análise do termo relativo aos custos, relacionando-os
com as soluções convencionais presentes no mercado.
a) Tempo de obsolescência. Apesar de ser um item comumente esquecido
por quem adquire uma solução de TI, o tempo de depreciação,
invariavelmente, tem um grande peso no TCO. Como a solução da TNT
utiliza as mais avançadas tecnologias com um longo tempo de
obsolescência, pode-se dizer que o tempo mínimo de depreciação da
35
nossa solução é de 15 anos. Para várias soluções do mercado, pode-se
estimar o tempo de depreciação entre 2 e 3 anos;
b) Software livre. O ORION utiliza software livre que isenta o cliente de
qualquer taxa de royalties;
c) Pouca exigência de hardware. Como o ORION necessita apenas que cada
máquina possua capacidade de “rodar” um navegador, podem-se
aproveitar praticamente todas as máquinas da empresa. Em alguns casos,
para garantir a performance, recomenda-se a utilização de Terminal
Server;
d) Economia com telecomunicações. Todo o sistema utiliza o padrão internet
para comunicação remota com as unidades de negócio. Essas unidades de
negócio podem ser filiais ou mesmo escritórios remotos (home offices). Em
soluções convencionais, que não utilizam internet, os valores são
consideravelmente mais altos e, muitas vezes, menos eficientes;
e) Custo reduzido com equipe de informática. Todo o sistema é centralizado e
não permite intervenções indesejadas dos usuários.
Segue imagens das interfaces do Orion:
Figura 13: Interface da Configuração do calendário letivo do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology
36
Figura 14: Interface do portal do aluno do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology,2014
Figura 15: Interface cadastro de fornecedores (pessoa jurídica) do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
37
Figura 16: Interface de lançamentos de títulos a receber do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
Figura 17: Interface geração de lançamentos contábeis do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
38
Figura 18: Interface da WikiTNT
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
Os clientes contam com um portal de service-desk, onde estes cadastram as
solicitações que são direcionadas para os responsáveis de cada módulo, nestas
solicitações contém:
a) ID Solicitação: Gerado automaticamente pelo sistema
b) Data de encaminhamento: gerada automaticamente pelo sistema
c) Status: gerado automaticamente pelo sistema
d) Prioridade: O cliente seleciona o nível de prioridade para atendimento que
pode ser emergencial, urgência, alta prioridade, média prioridade, baixa
prioridade, importante lembrar, analisar como sugestão.
e) Necessidade: Analisar, data limite ou quando houver tempo.
f) Solicitações: dentre outras as solicitações podem possuir naturezas de
Alterações de formulários, Alterações de Relatório, Alterações para Atender
a Legislação, Exportação de Dados, Suporte técnico.
39
g) Módulo: O cliente selecione qual módulo que originou o cadastramento da
solicitação
h) Resumo: É informado um resumo do que se trata a solicitação, como por
exemplo, em uma solicitação de treinamento do processo de lançamento e
baixa do módulo de contas a pagar, no resumo será informado
“Treinamento do processo de contas a pagar”.
i) Detalhamento da solicitação: o cliente digita um texto detalhado sobre os
tópicos que deseja receber atendimento da solicitação.
j) Anexos: O cliente pode incluir arquivos anexos à solicitação.
Figura 19: Interface do portal do Service-desck do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
Após a solicitação ser salva, ou seja, cadastrada, ela é direcionada para a
interface Cadastro de Pautas de Produção e fica disponibilizada na guia Solicitações
Aguardando Atendimento. O setor de atendimento da TNT recebe essa solicitação e
a direciona para a guia Pauta de Produção onde são cadastradas semanalmente
pautas diferenciadas para cada cliente Orion, neste direcionamento também são
informados os atendentes da solicitação, e realizada uma pré-análise sobre a
solicitação indicando a sua Classificação (que pode ser Atendimento Presencial,
Atendimento Remoto, Comercial, Componentização, Conversão de dados, Evolução
40
Funcional, Evolução Tecnológica, Instalação e configuração de infraestrutura e
software, Manutenção Corretiva Funcional, Manutenção Corretiva Tecnológica,
Orçamento aprovado extra contrato, Serviços de consultoria nas áreas de gestão de
TI ou de negócio, suporte de gerência de TI, TNT-Planejamento, Treinamento
Presencial, Treinamento Remoto) e as datas previstas para o inicio e termino da
análise e o tempo estimado para execução da atividade.
Figura 20: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
Figura 21: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
41
Figura 22: Interface do cadastro de pautas de produção do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
Após o direcionamento das solicitações para os atendentes, estes podem
acessa-las em sua matriz de trabalho ou no portal TNT-Intranet neste segundo são
realizadas a dedicação das solicitações. Na intranet o atendente pode visualizar as
solicitações que estão pendentes de atendimento, as solicitações planejadas e a
dedicação do dia ocorrem no Meu dia, neste último são registrados os intervalos de
tempo utilizados para o atendimento de cada solicitação.
Figura 23: Interface do cadastro da matriz de trabalho do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology
42
Figura 24: Interface Intranet do sistema Orion
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014
Os colaboradores da TNT que realizam o atendimento direto ou indireto aos
clientes Orion são divididos em células (ou setores):
a) Célula do módulo Acadêmico: Subdividido em Acadêmico do Ensino
Superior (IES) e Acadêmico do Ensino Regular (IE), e Módulo Biblioteca.
Nesta célula existem duas equipes de atendimento dividida em Ensino
Superior e Ensino Regular, que contam cada uma com 1 Analista, 1
Atendente e 4 programadores.
b) Célula do módulo Financeiro: Subdividido em Módulo Financeiro
Acadêmico, Módulo Financeiro, Módulo Contábil, Módulo R.H. Nesta
célula existem duas equipes de atendimento divida em Ensino Superior e
Ensino Regular, que contam cada uma com 01 Analista, 01 Atendente e
08 programadores.
c) Célula da Infraestrutura: 02 Administradores de Rede e 01 programador
que mantém os servidores que possuem o Orion tanto Aplicação quanto
banco, que realizam a manutenção, por exemplo, backup do banco de
dados, da aplicação, manutenção na base de dados, automatização de
processos
que
envolvam
o
sistema
operacional,
dentre
outros,
43
implantação de novos componentes que rodam do lado do servidor,
suporte a usuários finais. O programador desenvolve novas ferramentas
para automatizar o serviço dos programadores dos módulos citados a
cima.
2.2
Contabilidade Gerencial
A Contabilidade Gerencial teve início na revolução industrial para apoiar o
crescimento das empresas que tinham necessidade de maior ênfase na
contabilidade voltada aos interesses internos de suas organizações.
A contabilidade gerencial é um dos ramos da contabilidade relacionada à área
de controle e gerenciamento, fornecendo informações para os administradores, isto
é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e
controle de suas operações, em outro sentido a contabilidade gerencial pode ser
constatada como contabilidade financeira, que é relacionada com o fornecimento de
informações para os acionistas, credores. Mostrando a necessidade de se ter
acesso às informações úteis que possibilitem ao gestor administrar seu negócio de
maneira eficiente.
Segundo Horngren, Sundem e Stratton (2004), a Contabilidade Gerencial é o
processo de mensurar, identificar, acumular, analisar, preparar e interpretar e
comunicar informações que ajudem os gestores a atingir objetivos organizacionais.
Para que a Contabilidade Gerencial tenha um bom funcionamento na
empresa, é necessário um sistema de informação que atue como conjunto
organizado de elementos, podendo ser dados atividades, pessoas ou recursos
materiais, interagindo entre si para processar a informação de forma adequada em
função dos objetivos da organização.
2.2.1 Definição dos elementos na Contabilidade Gerencial
Dentro de uma análise da Controladoria Gerencial existem alguns elementos
que devem ser analisados e valorizados para uma melhor tomada de decisão.
O processo de geração de valor não começa e termina com a venda dos
produtos ou serviços, ele se dá ao longo de todas as etapas empresarias: compra,
estocagem, produção, venda, entre outras.
44
2.2.2 Receitas
Receita é todo recurso proveniente da venda de mercadoria ou de uma
prestação de serviço. Considera-se como receita de uma empresa o dinheiro que a
mesma recebe ou tem direito a receber, proveniente das operações da mesma.
Segundo Hendriksen e Van Breda (2004), as receitas são as entradas de
ativos, provenientes da entrega do produto, ou bens serviços ou de outras atividades
correspondentes ás suas operações.
É a entrada monetária que ocorre em uma entidade ou patrimônio, em forma
de dinheiro ou de crédito representativos de direitos e são classificadas por receitas
operacionais e não operacionais onde as receitas operacionais correspondem aos
eventos econômicos relacionados com a atividade ou atividades principais da
empresa.
No caso das receitas não operacionais correspondem aos eventos
econômicos aditivos ao patrimônio líquido: não associados ou não as principais
atividade da empresa.
2.2.3 Contabilidade de Custos
A identificação da estrutura de custos na empresa, quando aplicada de forma
adequada, a contabilidade de custo, contribui bastante para a estratégia da
empresa, sendo de extrema importância na competitividade entre as empresas.
Conforme Leone (2010), a Contabilidade de Custos é o ramo da contabilidade
que destina a produzir informações para diversos níveis gerenciais de uma entidade
como auxilio as funções de determinação de desempenho, de planejamento e
controle das operações e de tomada de decisões.
A Contabilidade de Custos identifica, e quantifica as parte do processo de
produção da organização, contribuindo na mensuração eficaz das variações
patrimoniais, independente da sua natureza ou razões de sua ocorrência, que fazem
parte do ciclo operacional interno.
As variações do ciclo operacional podem ser inicialmente de natureza
qualitativa ou permutativa (onde alteram a natureza ou quantidade do patrimônio),
45
sem, contudo modificarem o patrimônio líquido das empresas. A conclusão do ciclo
prevalece à variação quantitativa, também chamada de modificada, onde elas
alteram o patrimônio liquido das empresas, onde se identifica que a contabilidade de
custos concentra sua atenção nas variações do tipo qualitativo.
A aplicação eficiente da Contabilidade de Custos está vinculada ao perfeito
entendimento da ocorrência e do domínio das variações patrimoniais que ocorrem
no processo produtivo, atentando ao fato de que esse domínio deve acontecer em
relação aos valores econômicos, mas, sobretudo nos aspectos físicos, visando a
perfeita e correta alocação dos custos.
Segundo Leone (2010), a contabilidade de custos, visualiza os custos de
forma diferente, onde visa produzir informações diferentes que se atenta a
necessidades distintas. Onde possibilita que o contador utilize diferente sistema de
custos e adote critérios diferentes de avaliação. A contabilidade de custos
acompanha a evolução da tecnologia de processos de produção, de modelos
gerenciais e das novas necessidades informativas.
Portanto, conclui-se que a Contabilidade de Custos fornece informações
minuciosas aos gestores planejarem e controlarem as operações, fornecendo ainda
informações que permita a gerencia alocar recursos nas áreas mais eficientes e
rentáveis da produção.
2.2.4 Conceitos e tipos de Custos
Segundo Martins (2003), custo é o gasto relativo a bens ou serviços. O Custo
é também um gasto e só que reconhecido como tal, a partir do momento da
utilização dos fatores de produção, bens e serviços, para a fabricação de um produto
ou para a execução de um serviço.
Ainda, segundo Martins (2008), alguns tipos de custos são definidos segundo
a necessidade a quem devem atender:
a) Custos Diretos e Indiretos – Os custos diretos são aqueles custos (ou
despesas) que são facilmente identificados com o objeto de custeio, onde
não há necessidade de rateio. Os custos indiretos, neste caso não são
facilmente identificados ao objeto de custeio, assim sendo serão alocados
ao objeto de custeio por meio de rateios. Neste caso será necessário que a
46
Contabilidade de custo informe aos usuários, para que seja alocada de
maneira adequada aos custos diretos e indiretos.
b) Custo Padrão, estimados por atividade – uma das finalidades da
contabilidade de custo é fornecer aos usuários (diversos níveis gerenciais)
informações (tipos diferentes de custos) que auxiliem a controlar as
operações que estão sob seu comando e supervisão. Esta modalidade de
custo é predeterminada, que leva em conta as condições consideradas
normais da operação. É o que o custo deve ser. Os valores padrões
monetário (de materiais, mão de obra e despesas de fabricação) são
calculados com base em determinadas expectativas de eficácia e eficiência
operacionais.
c) Custos Estimados – É utilizado em situações não padronizadas,
especialmente quando os produtos e serviços são feitos por encomenda e
possuem características exclusivas, diferenciando de outros produtos e
serviços realizados pela empresa. É também aplicado a planos
alternativos, atividades e componentes organizacionais. Para se produzir
estimações a contabilidade de custo utiliza-se de orçamentos e
instrumentos estatísticos, do que aconteceu no passado e da experiência
dos responsáveis pelos objetos de custeio;
d) Custos por Atividade – Conhecido como Custeio ABC, Custeio Baseado
por Atividade, este método estava adormecido desde a década de 60, tem
sido apenas para alguns mais um critério de custeio e não encontra uma
aceitação ampla. Sendo muito detalhado, utiliza enormemente os rateios e
seus resultados, portanto é bastante poluído como qualquer outro sistema
de alocações;
e) Custos despesas do produto (não inventariáveis) – São os custos (e
despesas) que relacionam diretamente com os produtos; a contabilidade de
custos descobre que esses custos (e despesas) acompanham de perto os
processos produtivos e que seus consumos podem ser facilmente
computados em cada um dos produtos. Diz-se também que são custos ou
despesas inventariáveis por que eles são debitados aos inventários,
sobretudo ao estoque de produtos em processo;
f) Custos e despesas do período (não inventariáveis) – Os custos e despesas
que contabilidade de custos não consegue com facilidade ligar aos
47
produtos, que são repetitivos e mais ou menos fixos, pertencem mais aos
períodos do que aos produtos. São chamados “do período”. São custos e
despesas cujos benefícios se realizam no próprio momento em que os
custos e despesas acontecem;
g) Custos (ou despesas) Variáveis – São os custos (ou despesas) que variam
de acordo com os volumes das atividades. O volume das atividades deve
estar representado por bases de volume. Que são geralmente medições
físicas;
h) Custos (ou despesas) Fixos – São custos ou despesas que não variam
com variabilidade da atividade escolhida. Isto é, o valor total dos custos
permanece praticamente igual mesmo que a base de volume selecionada
como referencial varie.
Figura 25: Custeio variável – empresa prestadoras de serviços
CUSTOS
FIXOS
DESPESA
VARIÁVEIS
PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS
FIXAS
VARIÁVEIS
DEMOSTRAÇÃO DE RESULTADOS
RECEITA LÍQUIDA
CVPV
DV
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
CDF
LUCRO OPERACIONAL
Fonte: Adaptado de Martins; Rocha (2010)
2.2.5 Métodos de Custeio
Os métodos de custeio são ferramentas importantes para a geração de
informações importantes para a tomada de decisões. Esse fato evidencia a
48
importância da utilização de métodos de custeio compatíveis com os objetivos e as
características das organizações.
A literatura apresenta diversos métodos de custeios, que podem ser
utilizados, tanto pelas organizações industriais, quanto pelas comerciais e
prestadoras de serviços, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Esses métodos são
utilizados para, entre muitas outras informações, determinar o valor dos objetos de
custeio; reduzir custos, melhorar os processos; eliminar desperdícios; decidir entre
produzir ou terceirizar; e eliminar, criar e aumentar, ou diminuir, a linha de produção
de certos produtos. Dentre esses métodos, está o custeio por absorção, o método
das seções homogêneas, o custeio variável, o custeio baseado em atividade.
Megliorini (2012) menciona que o custeio por absorção, o método das
seções homogêneas e o custeio variável são considerados métodos tradicionais,
visto que neles os produtos sejam geradores de custos e mais adequados a
ambientes nos quais há a predominância dos custos com materiais diretos e mão de
obra direta ainda, evidencia que esses métodos tradicionais têm relação com o
conceito de que o comportamento dos custos varia de acordo com a quantidade
fabricada”, ou seja, variam de acordo com o volume de produção. Além disso, o
autor destaca que o custeio baseado em atividades é considerado um método
contemporâneo em resposta a um ambiente competitivo mais intenso, em que há a
preocupação com a gestão de custos.
Kaplan e Cooper (1998), também incorrem nessa divisão dos métodos de
custeio em tradicionais e avançados e consideram o custeio baseado em atividades
como um método avançado. Para os autores, o custeio por absorção e o método
das seções homogêneas se enquadram na categoria de métodos tradicionais, sendo
que, enquanto o primeiro é obrigatório pela legislação do imposto de renda, o
segundo é utilizado para fins gerenciais, sendo mais apropriado à tomada de
decisão. Os métodos tradicionais foram criados para um ambiente competitivo no
qual a mão de obra e os materiais diretos correspondiam a uma grande porção dos
custos, sendo válido, portanto, a utilização de bases de rateio baseadas em volume
produção para os custos indiretos, que representavam uma pequena porção dos
custos.
2.2.5.1 Método de Custeio Pleno
49
Esta metodologia, também conhecida como RKW – Reichskuratorium Fiir
Wirtschajtlichkeit,nasceu na Alemanha, consiste no método em que todas as
despesas tanto de produção como despesa da administração da empresa são
rateadas. A técnica utilizada para esse rateio é semelhante às dos custeios
tradicionais e cada departamento da empresa recebe sua cota de custos de maneira
que no final, o rateio será sobre os produtos da empresa.
Com este rateio chega-se ao valor unitário do produto.
Conforme conceituam Vartanian e Nascimento (1999), “método de custeio
pleno é aquele em que todos os custos e despesas de uma entidade são levados
aos objetos de custeio, normalmente unidades de produtos e/ou ordens de serviços”.
É necessário esclarecer que este método de custeio é usado exclusivamente
para fins gerenciais, podendo ser implantado nas empresas, dependendo das
informações que se pretende.
A maior vantagem deste método é o fato de levar em consideração todos os
gastos de uma organização sem exceção.
Este método de custeio não faz distinção entre custos fixos e variáveis, o que
pode levar a empresa a não vender determinado produto por não cobrir o custo do
produto, porém o custo estaria distorcido visto que uma parcela dos custos fixos
totais já está embutida ao produto e o custo unitário do produto não é real.
É aplicado ao custo dos produtos um índice percentual igual para fazer a
provisão de lucros, o que pode levar a uma superestimativa de lucros ou esconder
um produto que não dá lucro devido ao custo de fabricação ser elevado.
Nesse método, considera-se a eficiência máxima da empresa, não leva em
consideração a concorrência, o que pode acarretar um preço de venda irreal, pois,
para manter-se no mercado a empresa deve ter um preço competitivo.
No dia-dia torna-se impossível encontrar o custo unitário do produto (CPV)
por possuir a parcela de custo fixo total, assim como despesa operacional unitária.
Também não são considerados as oscilações no volume de produção e os
efeitos desta no custo unitário.
Nota-se que as desvantagens desse método de custeio são muitas, o que
torna o método pouco utilizado no Brasil.
De acordo com Martins (2001), o modelo original do RKW considera o custo
de oportunidade, referindo-se à remuneração do capital próprio. O referido autor
destaca a utilidade do método em considerar o rateio dos custos e despesas totais,
50
expressando que dessa forma é possível chegar ao valor de “produzir e vender”,
bastando então acrescentar o lucro desejado para se obter o preço de venda final.
A partir do raciocínio do autor, se percebe a importância do método na
formação de preços considerando os custos totais da empresa, vistos como o pior
custo, por serem considerados em sua totalidade (custos e despesas).
A forma de apropriação dos gastos considerando a filosofia do custeio
absorção e o método de custeio RKW é praticamente a mesma, divergindo no que
diz respeito à apropriação das despesas, através de critérios de alocação, que no
custeio por absorção não são apropriadas aos objetos de custeio. No custeio pleno
utiliza-se a apropriação de todos os gastos aos produtos, sendo seu objetivo
essencialmente gerencial, enquanto que no custeio por absorção aloca-se apenas
os custos, seu objetivo é financeiro, visando a valoração de estoques e a apuração
do resultado.
2.2.5.2 Método de Custeio por Absorção
Segundo Santos (2009), o método de custeio por absorção é considerado
básico para a avaliação de estoques pela contabilidade societária para fins de
levantamento do balanço patrimonial e da demonstração do resultado do exercício.
No custeio por absorção, todos os custos de produção comporão o custo do bem ou
serviço. As despesas não fazem parte do custo do bem ou serviço (CPV – custo do
produto vendido ou CSP – custo do serviço prestado), ou seja, são lançadas
diretamente no resultado, enquanto que os custos, tanto diretos quanto indiretos,
são apropriados a todos os bens e serviços.
Para obter o custo dos bens ou serviços, a partir do custeio por absorção, a
empresa pode proceder de duas maneiras (MARTINS, 2010):
a) Alocar os custos diretos (materiais diretos e mão de obra direta) pela efetiva
utilização, visto que são custos relacionados, diretamente, com a produção,
sendo possível verificar seu real consumo nos bens ou serviços e rateio dos
custos indiretos, que são os itens que não estão diretamente relacionados
com a fabricação dos bens ou serviços, a partir de estimativas, ou seja, de
bases de rateio;
b) Dividir a empresa em departamentos de serviços (executam serviços
auxiliares e não para atuação direta sobre os bens/serviços) e em
51
departamentos produtivos (promovem qualquer tipo de modificação sobre o
produto diretamente), sendo os custos indiretos, inicialmente, rateados aos
departamentos. Após, os departamentos de serviços transferem seus custos
para outros departamentos de serviços e para os custos de produção. Por
fim, os departamentos de produção transferem seus custos aos bens ou
serviços. Todas essas transferências, dos custos, dos departamentos de
serviços para outros departamentos de serviços e para os produtivos, dos
produtivos aos bens/ serviços são feitas a partir de rateios. Quanto aos custos
diretos, são alocados aos bens/serviços por intermédio da sua efetiva
utilização, ou seja, de forma fácil e confiável. Ressalta-se que a
departamentalização tem a finalidade de aumentar a eficiência de controle de
custos das organizações, visto que os custos passam a ser apurados
primeiramente em níveis departamentais, dando à contabilidade de custos
condições de apresentar relatórios e dados que apontam o desempenho de
diversos departamentos, antes de atribuir o custo ao bem ou serviço.
2.2.5.3 Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Martins (2003) informa que o Custeio Baseado em Atividades é uma
metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas
pelo rateio arbitrário dos custos indireto.
Este sistema tem como fundamento básico a busca do princípio da causação,
ou seja, procura identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente
causador do custo, para lhe imputar o valor.
Segundo Martins (2003) para atribuir custos às atividades e aos produtos
utilizam-se de direcionadores e ensina ainda que há que se distinguir dois tipos de
direcionadores: direcionador de custos de recursos, e os direcionadores de custos
de atividades, o primeiro identifica a maneira como as atividades consomem
recursos e serve para custear as atividades, o segundo identifica a maneira como os
produtos consomem atividades e serve para custear produtos.
Nakagawa (2000) conceitua atividade como um processo que combina, de
forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo
como objetivo a produção de produtos.
52
Assim para o estudo do método ABC deve-se ponderar sobre as atividades
envolvidas em cada processo de produção, seja de uma mercadoria ou um serviço.
O Custeio Baseado por Atividade, conhecido por ABC (Activity – Based
Costing), poder ser abordado por duas perspectivas. A primeira a mais conhecida
por Primeira Geração do ABC, onde é focada em custeio por produto, dando ênfase
no processo de mensuração; busca da acurácia da alocação de custos das
entidades objetos de custeio, visando os produtos, e segunda Geração do ABC,
contempla o processo de gestão do custo, por meio do aprimoramento no
desempenho dos processos e atividades.
A primeira tem como objetivo mensurar os custos dos produtos, e de outras
entidades objeto de custeio de acordo com conceitos econômicos mais corretos,
buscando fundamentos microeconômicos, sob o argumento correto onde as
empresas rateiam o volume produzido, tais como hora de mão de obra, horas
maquina o próprio volume de produção, mas muitos desses custos dependem muito
mais da quantidade de lotes, do numero de inspeção. Este fenômeno erro de
agregação, gerado pela ocorrência de viés na formação de centro de custos, e do
erro de seleção das bases de rateio.
A segunda perspectiva tem como objetivo compreender e agir sobre o custo
dos processos e atividades e por essa razão é denominada Gestão Baseada em
Atividades (ABM – Activity Based Management) é uma “Segunda Geração do ABC”
com enfoque mais gerencial derivado do primeiro, o objetivo principal do ABC é a
mensuração de custo e do ABM é a gestão de custos, visando a melhoria dos
processos. Mesmo que há uma forte ligação entre as duas abordagens, o ABC
fornecendo informações para o ABM, cada um tem sua área de atuação: a primeira
é voltada ao processo de mensuração e está no campo da Contabilidade, e a
segunda refere-se ao processo de tomada de decisão.
O custeio por Atividade, não pertence a nenhum dos dois gêneros de custeio
– variável e por Absorção-. O gênero de custeio tradicional tem em foco voltado para
a valoração de estoques, mensuração do custo dos produtos e serviços vendidos e
apuração da lucratividade individual dos bens e serviços. O que diferencia um
gênero do outro e a alocação, ou não, de custos fixos ao produto.
O ABC leva em conta suas analises de lucratividade por produto, custos fixos
em relação ao volume de produção, onde também não pertence ao gênero do
Custeio por Absorção:
53
a) não consideram, nos produtos, todos os custos de produção e
b) não consideram nos produtos todas as despesas.
O ABC adota uma perspectiva diferente quanto analise de variabilidade dos
custos; o parâmetro vai mais além do volume de produção dos produtos fim da
empresa, ele deve captar também os fatores relacionados a diversidades dos
produtos, onde deve-se levar em conta a preparação das maquinas, programação
dos lotes, realizações de inspeções. Na ótica do ABC, não há custos fixos e
variáveis no sentido usual da variabilidade em relação ao volume. O seu objetivo
maior é propiciar elementos informativos para a gestão dos custos, ABC, cuida do
mapeamento de processos e atividades, e de sua identificação de fatores que
influenciam ou determinam o custo das atividades, bem como a identificação das
rotas de custos, e rastreando os produtos, clientes canais de distribuição.
Nesse raciocínio, o Custeio baseado por Atividade, é um método de analise
de custo que tem por foco no conceito dos processos, atividades e direcionadores
de custos.
2.2.5.4 Método do Custeio Variável
Segundo Megliorini (2012), enquanto no custeio por absorção (estruturado
para atender às disposições legais) os custos fixos são rateados aos produtos, no
custeio variável (estruturado para atender à administração da empresa) apenas os
custos variáveis (que são os que variam de acordo com o volume de produção ou de
acordo com alguma outra base estabelecida) irão compor o custo do objeto de
custeio (bens ou serviços), sejam diretos ou indiretos.
Sobre o método, Leone (1997) fundamenta-se na ideia de que os custos e as
despesas que devem ser inventariáveis (debitados aos produtos em processamento
e acabados) serão apenas aqueles diretamente identificados com a atividade
produtiva e que sejam variáveis em relação a uma medida (referência, base,
volume) dessa atividade. Os demais custos de produção, definidos como periódicos,
repetitivos e fixos, serão debitados diretamente contra o resultado do período.
Para Martins (2010), a consideração dos custos fixos na composição do valor
de um bem ou serviço não é de grande utilidade para fins de análise gerencial, uma
vez que esses custos existem, independentemente se o volume de produção ou de
prestação de serviço ocorrer, e são distribuídos aos bens ou serviços por meio de
54
critérios de rateio, que incluem, em maior ou menor grau, arbitrariedade. Além disso,
há relação desses custos fixos com o volume de produção, ou seja, aumentando-se
o volume produzido, tem se um menor custo fixo por unidade e vice-versa. Assim, a
análise deverá contemplar o custo global dos bens ou serviços.
Sendo assim, o custeio variável pressupõe que, para uma organização
funcionar, deve já estar comprometida com os custos fixos, os quais não serão
alterados, caso ocorra aumento ou diminuição da produção, ou, ainda, caso não
haja produção. Assim, uma vez que a estrutura fixa da organização já está
preparada para atender aos clientes, a decisão relevante está relacionada com os
custos variáveis. A partir do custeio variável, é possível obter a margem de
contribuição, que, segundo Bernardi (1996), é a diferença entre o valor das receitas
e os custos variáveis de venda. Essa ferramenta permite avaliar o quanto cada bem
ou serviço contribui para pagar os custos fixos, despesas fixas e gerar lucro. a
margem contribuição calculada pelo custeio variável possibilita incorrer na análise do
custo/ volume/lucro, que auxilia na avaliação dos resultados quanto às metas
estabelecidas, sob essa análise, obtém se o ponto de equilíbrio que representa uma
importante ferramenta de gestão de resultados operacionais de uma organização.
Ele expressa o nível de atividades em que o resultado operacional da empresa é
zero, no qual ocorre, portanto, a igualdade entre receita total e o custo total.
Megliorini (2012), Barbosa (2011) e Leone (1997) mencionam, entre outras,
as seguintes vantagens da utilização do custeio variável:
a) Os custos fixos, que existem, independentemente, da produção ou não de
determinado bem ou serviço ou do aumento ou redução (dentro de
determinada
capacidade
instalada)
da
quantidade
produzida,
são
considerados custos do período e, portanto, não são alocados aos bens ou
serviços;
b) Não ocorre a prática do rateio;
c) Identifica os bens ou serviços mais rentáveis;
d) Identifica a quantidade de bens ou serviços que a organização necessita
produzir e comercializar para pagar seus custos fixos, despesas fixas e
gerar lucro;
e) Os dados necessários para a análise das relações custo/volume/lucro são
rapidamente obtidos do sistema de informação contábil.
55
Em relação aos rateios, Gnisci (2010) reforça que, como a maioria dos custos
variáveis são diretos, não necessitam de rateios.
Quanto às desvantagens, os referidos autores citam as seguintes:
a) Não é aceito pela auditoria externa das entidades que tem capital aberto e
nem pela legislação do imposto de renda, bem como por uma parcela
significativa de contadores. a razão disso é porque o custeio variável fere
os princípios fundamentais de contabilidade, em especial, os princípios de
realização da receita, da confrontação e da competência;
b) Crescimento da proporção dos custos fixos na estrutura de custos das
organizações, devido aos contínuos investimentos em capacitação
tecnológica e produtiva;
c) Na prática, a separação de custos fixos e variáveis não é tão clara como
parece, pois existem custos semi-variáveis e semifixos, podendo no
custeamento a empresa.
Para fins legais e fiscais faz-se a utilização do método de custeio por
absorção, onde são utilizados os gastos reais. Verifica-se que no decorrer dos anos
foram desenvolvidos outros métodos que representam grande relevância no
contexto gerencial, de acordo com Padoveze (2006).
De acordo com Martins e Rocha (2010), a expressão de método de custeio é
a composição do valor de custo de um evento, atividade, produto atribuído, sendo
uma entidade objeto de custeio de interesse gestor.
A definição de um método de custeamento é efetuada a separação dos
custos que irá compor o custo unitário dos produtos, onde serão consideradas como
custos as composições, despesas e demais custos.
Partindo da definição de um método, o sistema de acumulação de custos
formulará sua estrutura decorrente da necessidade imposta pela área industrial,
onde fará uso da contabilidade para propor consistência e integração com a
empresa.
Martins e Rocha (2010), neste sentido salientam que a empresa deve
considerar como relevante custear antes de chegar ao custo dos produtos e das
unidades produzidas, sempre tendo em vista as características do seu sistema de
produção, suas práticas de vendas e seu modelo de gestão.
56
Conforme exposto por Martins e Rocha (2010), sistema de custeio e métodos
de custeio são conceitos distintos no sistema de produção este deverá ser
acumulados, e no método de custeio, onde é avaliado o comportamento e a
natureza dos custos, que devem ser considerados em sua apuração. A princípio
qualquer método de custeio pode ser usado em qualquer sistema de acumulação de
custos.
Para a realização de todo o esquema de custos, e primordial que seja
decidido qual será o critério de avaliação que será utilizado.
Conforme Martins e Rocha (2010), expõem, que o critério de avaliação
definirá como avaliar os custos de fatores utilizados na produção dos bens ou
serviços, no que se refere a tempo sobre qual a empresa considera importante
custear as unidades produzidas.
2.2.6 Mensuração dos Resultados
A definição de mensuração é como um conjunto de procedimentos cujo
objetivo é fornecer base conceitual adequada para os eventos, de acordo com a
necessidade do modelo de gestão da empresa, levando-se em conta os resultados
econômicos de todas as atividades.
A empresa deve obter um sistema de controle que possibilite aos gestores a
mensuração de forma eficiente com vistas a identificar qual atividade é mais rentável
para a empresa, partindo do uso do conceito de margem de contribuição de cada
uma dessas atividades dentro do plano operacional, financeiro e econômico.
2.2.7 Mensuração dos resultados por área ou divisões.
Dentre as áreas funcionais de uma empresa industrial, a área de produção é a
que mais recebe pressão por mudanças, decorrentes de influências do ambiente
externo e também de necessidades do ambiente interno. Essas influências e
necessidades exigem que se definam sistemas de gestão da produção com
menores custos, melhor qualidade e maior diversificação de produtos.
A área de produção deve ser entendida como uma área que apresenta enorme
potencial para criar vantagens competitivas, sustentada pela necessidade de atingir
57
a excelência em suas atividades. É necessário que haja eficácia, ou seja, consumir o
que estava previsto sem desperdícios e desenvolver e introduzir outros critérios de
desempenho, além de eficiência e custos, que possam avaliar sua eficácia, tais
como, qualidade, prazos de entrega, confiabilidade e flexibilidade da produção.
De acordo com Cavenaghi (1996), a missão da área de produção é produzir a
demanda do mercado, em quantidade, qualidade e produtividade, definidas pela
política da empresa, com o resultado econômico desejado.
2.2.8 Margem de Contribuição por atividade
A margem de contribuição é de extrema importância para se decidir sobre o
futuro de um produto ou uma atividade da empresa, podendo analisar produto ou
atividade com maior viabilidade de implantação na empresa, assim como também
outras variáveis como a qualidade, concorrências, participação de mercado, volume
de produção e de venda devem ser levados consideração.
A margem de contribuição é a diferença entre valor das vendas, os custos
variáveis e as despesas variáveis da venda. Isto significa que se pode avaliar o
quanto cada venda contribui para pagar os custos fixos e despesas fixas, de acordo
com Bernardi (2010).
A margem de contribuição é a diferença financeira entre a receita
proporcionada pelo produto, processo e serviço, ou qualquer outro segmento da
empresa e seus custos diretos e variáveis, onde o melhor produto, ou melhor,
atividade, em termo de desempenho será aquele que oferecer maior margem, onde
os gestores devem ter custo real de cada produto e cada atividade para chegar ao
valor real.
De acordo com Santos (2005), uma companhia possui dois tipos de
resultados de suas operações comerciais: o resultado do produto/serviço vendido,
que é sua margem de contribuição e o resultado da empresa como um todo, obtido
pela somatória da margem de contribuição de cada serviço deduzida do custo fixo
total incorrido, em certo período de tempo, para preservar a capacidade instalada.
2.2.9 Conceituação de serviço e produto
58
O produto é algo tangível, é objeto principal das relações de troca oferecidos
em um mercado consumidor tanto para pessoas físicas quanto para pessoas
jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome. A visão
ampliada de produto permite incluir serviços, métodos, personalidades e outros. O
importante a observar é que quando as pessoas compram algo, procuram muito
mais do que as características físicas existentes no produto.
Um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a
outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
(Kotler, 1994)
Para Cobra (1986), o serviço é uma mercadoria comercializável isoladamente,
ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, e
geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que
compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes.
Albrecht (2000), conceitua um serviço como um resultado psicológico e
fundamentalmente pessoal, e um produto físico geralmente como “impessoal”,
quanto a seu impacto sobre cliente.
Segundo Schemenner (1999), as áreas da informática e processamento de
dados, pesquisa e consultoria, assistência médica e serviços jurídicos, demonstram
um crescimento particularmente rápido e não há nenhuma categoria importante de
serviços em que se estime um declínio em termos absolutos, como vem ocorrendo
com a agricultura, a mineração e o setor industrial.
Schemenner (1999) enuncia algumas características comuns a muitos setores
de serviços que podem auxiliar na definição de serviços. Em resumo, referem-se
principalmente a:
a) Intangibilidade: o setor de serviços é como algo que não podemos tocar ou
sentir, isso se deve tipicamente à natureza intangível daquilo que está sendo
fornecido, não às coisas físicas associadas ao serviço.
b) Impossibilidade de fazer estoques: o consumo de um serviço costuma ser
simultâneo à sua produção, não se podem estocar serviços.
c) Produção e consumo fisicamente unidos: geralmente os serviços são criados
e entregues na hora, isto é, a intangibilidade do serviço resulta de um
processo executado justamente onde se encontra o cliente. Em serviços,
59
não dá para contar com a verificação do controle de qualidade no final da
linha de produção como acontece no setor industrial.
d) Entrada fácil no mercado: boa parte das operações de serviços requer pouco
em
investimentos
de
capital,
unidades
operacionais
múltiplas
ou
desenvolvimento de tecnologia própria.
e) Influências externas: os serviços podem ser altamente afetados por
influências externas tais como avanços tecnológicos, regulamentação
governamental e aumentos de preço da energia.
Diante do exposto a diferença básica entre produto e serviço é:
Os produtos são tangíveis, ou seja, podem ser tocados, sentidos, e a sua
qualidade ser avaliada antes da compra, em contrapartida os serviços são
intangíveis, e o cliente só poderá ter ciência se de sua qualidade após a compra,
porque é impossível saber o resultado antes de experimentar.
Segundo Padoveze (2013), as empresas comerciais e industriais possuem
estoques de seus produtos. A característica fundamental de empresas de serviço é
que elas não possuem estoques de produtos finais, os serviços se caracterizam por
serem produzidos e vendidos ao mesmo tempo.
2.2.10 Direcionadores de custos
O direcionador de custos, do inglês cost drivers, é a base (ou critério) utilizada
para alocar os recursos consumidos pelas atividades, cada qual específico à
atividade (custo ou despesa) a que se relaciona, demonstrando o vínculo que existe
entre os recursos gastos e as atividades, por exemplo, de direcionadores: aluguel,
salários do pessoal da supervisão, depreciação, etc. (MARTINS,2000).
Nakagawa (2000) explicita direcionador de custos como mecanismo para
rastrear e indicar os recursos consumidos pelas atividades, caso em que é chamado
de cost driver de recursos, é a causa do volume de recursos consumidos pela
atividade (ALLORA,1996).Kaplan e Cooper (1998) dizem que os geradores de
custos de recursos associam os gastos e as despesas conforme informações
geradas pelo sistema financeiro ou contábil da organização, às atividades
executadas.
Pode-se definir direcionador de atividades como sendo a base usada para
apropriar as atividades executadas aos produtos ou serviços prestados, indica a
60
relação entre as atividades e os produtos ou serviços (MARTINS, 2000). O
direcionador de custos examina, quantifica e explica as atividades necessárias à
fabricação de produtos ou prestação de serviços (NAKAGAWA, 2000). Segundo
Kennedy (apud FONSECA, 1999), o sistema de custeio ABC procura descobrir o
fator causal conhecido como direcionador de custos, o qual determina a demanda
pelo uso de recursos indiretos específicos, conhecido como atividade.
2.2.11 Fases para Implantação do Custeio ABC
Segundo Kaplan e Cooper (1998), Perez Jr. e Oliveira (2000) e Martins
(2000), para efetuar a implantação de um sistema de custeio baseado em
atividades, é preciso observar basicamente as seguintes fases:
a) Identificação das atividades;
b) Identificação dos direcionadores de atividades;
c) Atribuição de custos às atividades;
d) Atribuição dos custos aos produtos e/ou aos departamentos.
A primeira fase é a identificação das atividades. O primeiro passo, para a
implantação do sistema de custeio ABC é a identificação das atividades relevantes
que são executadas por seus recursos indiretos e de apoio dentro de cada
departamento. Para Martins (2000, p. 100), neste ponto, pode ocorrer de a empresa
já possuir uma estrutura contábil que faça a apropriação de custos por Centros de
Custos, por Centros de Trabalho, por Centros de Atividades etc. o que irá possibilitar
adaptações importantes. Em seguida afirma que pode acontecer inclusive de cada
centro de custos desenvolverem uma atividade e, assim, o trabalho já fica bastante
facilitado.
Conforme Brimson (1996), a análise de atividades identifica a maneira pela
qual uma empresa utiliza seus recursos para alcançar seus objetivos de negócios.
Esta etapa descreve como as pessoas gastam o tempo e os recursos consumidos
da empresa no desempenho das atividades.
Para a coleta dos dados para análise das atividades, podem ser usadas as
seguintes etapas-chaves, conforme Brimson (1996):
a) Analisar a classificação de cargos: uma definição organizacional de
atividades começa com a análise da classificação do cargo. A análise
61
determina o que cada cargo faz e quanto tempo é alocado para cada
atividade.
b) Revisar as informações computadorizadas: a entrevista é completada por
uma revisão dos sistemas computadorizados atuais que apoiam as
atividades. A revisão determina a viabilidade e o nível de dados disponíveis
nos sistemas e identifica a frequência da coleta de dados e sua integridade.
c) Conduzir entrevistas com as pessoas-chaves: a maior vantagem da técnica
de entrevistas é o contato direto e pessoal, que normalmente propicia o
melhor entendimento do cargo. O questionário é o método mais barato de
obter informações das atividades, e é eficaz quando utilizado em conjunto
com a entrevista.
d) Observar as atividades: o processo de entrevista deve ser aumentado pela
observação física da unidade que está sendo analisada, para identificar as
atividades repetitivas.
e) Revisar diários e registros: este método permite ao analista reunir
informações sobre as atividades desenvolvidas e a porcentagem de tempo
gasto em cada uma.
f) Consultar a opinião de especialistas: as informações sobre as atividades
podem ser obtidas reunindo um grupo de empregados da área analisada
ou supervisores de outras divisões que desempenham atividades
semelhantes para desenvolver em consenso uma lista de atividades.
g) Revisar as folhas de controle: uma folha de controle registra o número de
ocorrências de uma atividade. É utilizada para reunir dados da atividade
com base em observações por amostragem, para detectar padrões.
Segundo Nakagawa (1994), para a coleta de informações para a análise das
atividades, pode-se utilizar as seguintes técnicas:
a) Observação: chegar-se a conclusões relevantes através de uma simples
visita a um ou mais departamentos requer muita experiência e
conhecimento técnico. A observação pode ser a forma mais rápida e
econômica de obter informações sobre as atividades que desejamos
analisar, mas não é fácil de realizar e nunca será suficiente para se obter
tudo o que necessitamos. Ela poderá ser usada para complementar as
informações obtidas através de outras técnicas.
62
b) Registro de tempos: embora bastante simples, com exceção do tempo
gasto com horas de mão de obra direta, não é usual contar com a
disponibilidade de registros de tempos relacionados com a mão de obra
indireta. Para tanto, torna-se necessário instituir um registro de tempo para
as
atividades
que
desejamos
analisar,
envolvendo
pessoas
não
diretamente ligadas à produção, por falta de tradição ou por ser trabalhoso
nem sempre será fácil instituir tal registro de tempos;
c) Questionários: são mais fáceis e rápidos de serem aplicados e quase
sempre possibilitam informações mais consistentes e elaboradas, porque
os gerentes terão mais tempo, privacidade e conforto para preenchê-los, tal
vez por isso, seja, provavelmente, a técnica mais utilizada e muitas vezes a
única alternativa viável, especialmente quando o número de gerentes a
serem entrevistados é muito grande. Entretanto, embora completos, os
questionários devem contemplar clara e corretamente as questões certas;
e podem ser usados, geralmente, com as seguintes finalidades: preparação
de entrevistas, coleta de dados primários e follow-up.
d) Storyboards: é uma técnica geralmente utilizada para a discussão e
solução de problemas, através de reunião de um grupo de pessoas
diretamente envolvidas com eles. Com as devidas adaptações, é muito
utilizado
também
na
coleta
de
informações para
o
desenho
e
implementação do ABC. A utilização desta técnica tem mostrado que ela
toma menos tempo do que as entrevistas e, por envolver todas as pessoas
do departamento e não apenas seus gerentes.
e) Entrevistas: as entrevistas, conduzidas sob a forma de diálogos, constituem
o elemento-chave para o desenho e a implementação do ABC,
especialmente quando a empresa o está adotando pela primeira vez,
porque, durante sua realização, as informações fluem nos dois sentidos,
possibilitando ao entrevistador coletar os dados que ele está necessitando
ao entrevistado a educação e melhor conhecimento sobre o que é o ABC e
os objetivos do projeto. Embora reconhecidamente as entrevistas sejam
mais demoradas e mais caras do que as técnicas anteriores, são também
mais eficazes para o marketing e sucesso na implementação do ABC,
devido a sua prévia aceitação (ownership) pelos gerentes.
63
Segundo Kaplan e Cooper (1998) a partir da identificação dessas atividades,
é desenvolvido um dicionário de atividades-padrão breve, constituído, em média, de
dez a trinta atividades específicas, cujo foco principal é estimar custos de produtos e
clientes.
A segunda fase é atribuição de custos às atividades. A partir de informações
obtidas nos registros financeiros e contábeis da empresa, através do Livro Razão
Geral, os geradores de custo de recursos utilizam as despesas geradas por esses
sistemas orientando-as a cada atividade executada pelos recursos organizacionais,
para em seguida calcular quanto a empresa está gastando com essas atividades.
Segundo Martins (2000), a atribuição de custos às atividades deve ser feita da
forma mais criteriosa possível, de acordo com a seguinte ordem de prioridade:
a) Alocação direta;
b) Rastreamento; e
c) Rateio.
Afirma Cogan (2000) que a alocação é direta quando os recursos consumidos
são medidos de modo direto, claro e objetivo, como por exemplo, aluguel, salários e
passagens.
De acordo com Martins (2000), o rastreamento é um processo que estabelece
uma relação de causa e efeito, ou seja, uma alocação baseada na relação existente
entre a ocorrência da atividade e a geração de recursos. E, por último, não existindo
a possibilidade de efetuar a alocação direta nem o rastreamento, somente neste
caso, utilizar-se-á o rateio. Até as duas primeiras fases, existe a possibilidade de não
haver diferenças formais significativas entre o método ABC e os sistemas de custeio
tradicionais baseados em volumes, quando o objetivo é custear produtos ou serviços
prestados, pois a departamentalização e a separação por centros de custos
atendem adequadamente a essas necessidades. As grandes diferenças entre esses
tipos de custeios se concentram, principalmente, nas duas últimas fases.
A terceira fase e a identificação dos direcionadores de custos e atividades.
Segundo Martins (2000), os direcionadores de custos são de dois tipos: um identifica
a maneira como as atividades consomem os recursos, chamado de direcionador de
custos, e outro reconhece o modo como os produtos consomem atividades,
denominado de direcionador de atividades. A quantidade de direcionadores é
determinada em função do grau de precisão desejado e da relação custos-
64
benefícios, variando de empresa para empresa, pois depende, exclusivamente, de
como e por que as atividades são executadas.
A quarta fase é a atribuição dos custos aos produtos e/ou aos departamentos.
De acordo com Martins (2000), a última fase consiste em custear os produtos ou
serviços prestados, uma vez que os custos, as despesas e as atividades relevantes
já foram identificados, bem como seus direcionadores de recursos e direcionadores
de atividades.
Para Fonseca (1999), com relação à atribuição dos custos aos produtos ou
serviços, esta imputação pode ser realizada de forma direta ou mediante bases de
alocação chamadas cost drivers, ou indutores de custos, que são unidades de
mensuração do nível de operação de cada atividade identificada previamente,
estabelecendo uma quota por unidade de cost driver, que logo se aplica a cada
unidade de venda.
65
CAPÍTULO III
ESTRUTURAÇÃO DOS CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE
3 CONCEITOS
3.1 Desenvolvimento de Produto/serviço
Segundo Padoveze (2013), o desenvolvimento de um produto ou serviço é
um conceito de engenharia de desenvolvimento de produto que representa a lista de
todos os materiais diretos necessários para a obtenção de uma qualidade padrão de
determinado produto ou serviço final. E define em linhas gerais que as estrutura de
um produto ou serviço é representada da seguinte forma:
Nível 0 – Produto ou serviço final especificado
Nível 1 – Conjuntos básicos que formam o produto ou o serviço final
Nível 2 – Subconjuntos que formam os conjuntos básicos
Nível 3 – Partes ou peças que formam os subconjuntos
Nível 4 – Material base da parte ou peça
Nível 5 – Matérias-primas que formam material base.
Aplicando essa estrutura de nível em um sistema ERP conforme demostrado
neste capítulo, serão obtidos os níveis que compõem o serviço.
Quadro 1: Níveis de estrutura do produto (detalhamento e aglutinação).
(Continua)
Nível 0
Produto ou serviço final
especificado
Sistema ERP
Módulo Financeiro
Módulo Contabilidade
Nível 1
Conjuntos básicos (módulos)
Módulo Compras
que formam o produto final
Módulo Vendas
(Sistema ERP)
Módulo Escrituração Fiscal
Módulo Recursos Humanos
Módulo Planejamento
66
(Conclusão)
Cadastros
Módulo Financeiro
Movimentação
Relatórios
Módulo
Contabilidade
Cadastros
Movimentação
Relatórios
Cadastros
Módulo Compras
Relatórios
Subconjuntos
Nível 2
(Menus) que formam
os conjuntos básicos
Movimentação
Cadastros
Módulo Vendas
Movimentação
Relatórios
(módulos)
Módulo Escrituração
Fiscal
Módulo Recursos
humanos
Módulo
Planejamento
Cadastros
Movimentação
Relatórios
Cadastros
Movimentação
Relatórios
Cadastros
Movimentação
Relatórios
Cadastro de fornecedor
Cadastro de Clientes
Partes (Interfaces)
Nível 3
Cadastro de Caixa
que formam os
Cadastros do módulo
Cadastro de Bancos
subconjuntos
financeiro
Cadastro de Contas Correntes
(menus)
Cadastro de Órgãos Públicos
Cadastro de Sindicatos
Cadastros de acréscimos e descontos
Energia elétrica
Servidor
Nível 4
Materiais das partes
e peças
Infraestrutura
Serviço de Internet
Banco de Dados
Máquinas e Equipamentos
(computadores, telefones, etc.)
Nível 5
Matérias–primas do
material
Gerente de TI
Funcionários
Fonte: Adaptado pelas autoras do Padoveze, 2013, p.98.
Programadores
Atendimento
67
3.2
Composição do custo do software/serviço
De acordo Padoveze (2013), os gastos dentro de uma empresa estão
relacionados diretamente com os produtos e serviços finais, produzidos e
comercializados, e o foco principal estão em determinar o valor de cada unidade
produzida e comercializada.
Nas empresas de serviços, não existe estoque de produto final. Porém, existe
estoque de produção em elaboração ou em andamento como no caso de empresas
de consultoria que a medida que as horas estão sendo trabalhadas e o serviço final
ainda foi concluído, pode se afirmar que a produção do serviço está em andamento.
Contudo quando o serviço possui um tempo de execução não significativo,
não é comum contabilizar esse serviço. Quando o serviço é concluído, é
contabilizado, apurado o resultado e a empresa fica aguardando o recebimento do
valor combinado.
O Quadro 2 apresenta a composição do custo nas empresas de serviços que,
que no caso de serem exclusivamente de mão de obra (consultoria, treinamentos),
possuirão apenas insumos de mão de obra.
Quadro 2: Custo nas empresas de serviços
EMPRESA DE SERVIÇO
INSUMOS (custos)
Materiais e componentes
Materiais auxiliares ou indiretos
Mão de obra aplicada nos serviços
Mão de obra de apoio à operação dos serviços
Gastos gerais
Depreciação da operação dos serviços
ESTOQUES
Materiais diretos
Materiais indiretos
CUSTO DAS VENDAS
Custo dos serviços vendidos
Fonte: Padoveze, 2003, p. 9
68
3.3
Custos em Serviços de Informática
A utilização da Contabilidade de Custos tem um maior aproveitamento em
outros campos que não o industrial, explorando todo seu potencial para o controle e
até para as tomadas de decisões tanto nas instituições financeiras, quanto nas
empresas comerciais e prestadoras de serviços.
Nas empresas prestadoras de serviços, não se podem usar as técnicas da
contabilidade tradicional para absorver as flutuações da demanda, em virtude da
característica intangível do serviço, impossibilitando a formação de estoques.
Para Perez Jr. e Oliveira (2000) não há diferenças relevantes nos aspectos
conceituais. Boa parte dos conceitos de custos e análises válidos para uma indústria
também é verdadeira para as prestadoras de serviços.
Segundo Cogan (1999) a forte competição vem forçando as empresas
prestadoras de serviços a conhecerem, seus custos com boa precisão, embora não
contendo material direto como acontece com os produtos fabris, a incidência de
suas despesas indiretas é bem maior que nas indústrias. Nas empresas prestadoras
de serviços, também existem custos fixos e variáveis.
Perez Jr. e Oliveira (2000), afirmam que também é possível a implantação,
nas prestadoras de serviços, das ferramentas da Contabilidade Gerencial, tais como
orçamentos, Custo-Padrão, custeio direto, custeio por atividades, apuração das
margens de contribuição, análise do ponto de equilíbrio, fator limitativo da produção
de serviços.
Uma análise das características das empresas prestadoras de serviço de
informática representa uma técnica que o analista de custos deve conhecer
profundamente, para verificar qual tipo de custeio é mais adequado. O
desconhecimento
das
características
pode
provocar
aparecimento
de
impropriedades na apuração dos custos.
O Custeio por Absorção pode ser utilizado pelas empresas prestadoras de
serviços de informática para gerar informações aos usuários externos, e possui a
característica de não ser totalmente lógico e muitas vezes falhar como instrumento
gerencial; apresenta como desvantagem o rateio dos custos indiretos, utilizando-se
de bases totalmente arbitrárias.
Este sistema de custeio está voltado para a avaliação dos estoques,
tornando-se impróprio para apurar custos em serviços de informática, pois não trata
69
da intangibilidade. As empresas prestadoras de serviços de informática podem
utilizar o custeio variável para apurar o seu resultado, porque ele tem condições, em
curto prazo, de propiciar informações vitais à empresa, como a determinação da
margem de contribuição e o cálculo do ponto de equilíbrio de cada sistema vendido.
Portanto, representa uma vantagem em relação ao custeio por absorção. Porém,
como não trata dos custos fixos, esta técnica se enfraquece, e acredita-se ser
inadequado para apurar custos em serviços, pois segundo Kaplan e Cooper (1998),
os custos nas empresas de serviços na sua maioria são indiretos e aparentemente
fixos.
O custo-padrão pode ser utilizado para apurar custos em serviços, cujo valor
da mão de obra seja muito alto, contudo apresenta a desvantagem de estar inserido
no custeio por absorção ou variável.
Bornia (2002) afirma que o as empresas prestadoras de serviços de
informática podem usar o método RKW para apuração de seu resultado, onde cada
setor da empresa pode ser considerado como um centro de custo. É adequado para
calcular custo em serviços, pois trabalha apenas os custos de transformação.
Neves e Viceconti e (1998) afirmam que o custeio RKW ou método de centros
de custos é favorável para mensurar custos em serviços, porém apresenta a
desvantagem de não trabalhar com atividades. Segundo Fonseca (1999), o conceito
de centro de lucro pode ser perfeitamente utilizado nas empresas do tipo comercial e
de serviços.
Acredita-se que o custo total da propriedade (TCO) possa ser utilizado para
apurar custos em serviços, embora se tenha dado ênfase no gerenciamento de
equipamentos de informática, comparando alternativas de investimentos. Martins
(2000) afirma que é absolutamente incorreto dizer-se que um método é, por
definição, melhor que o outro. Na realidade, um melhor do que outro em
determinadas circunstâncias, para determinadas utilizações, etc.
Neste sentido, acredita-se que o ABC é o custeio adequado para calcular
custos em serviços, bem como os custos indiretos, pois tem como vantagem a
identificação das atividades e de suas causas, permitindo a organização das
informações com o objetivo de reduzir custos e, também, determinar quais
atividades agregam ou não valor à empresa. Segundo Kaplan e Cooper (1998), de
modo geral, as empresas de serviços são candidatas ideais ao custeio baseado na
atividade, mais ainda que as empresas de produção.
70
3.4
Proposta e implantação de um sistema de custo baseado em atividades
3.4.1 Modelo referencial
Analisado um sistema de custo voltado às empresas prestadoras de serviços,
no qual o custeio baseado em atividades foi eleito como instrumento ideal para
atingir-se o propósito, tanto pela sua estrutura quanto pelas informações que
proporciona. As etapas para o desenvolvimento da sistemática foram propostas de
forma que a implantação do modelo referencial fundamentado no ABC esteja de
acordo com as peculiaridades de cada empresa prestadora de serviço.
O modelo referencial facilitador para apurar custos em serviços tem como
objetivo demonstrar de maneira esquemática e sinótica o fluxo de recursos
consumidos, que compõem o custo dos serviços prestados. A figura 25 apresenta
uma proposta de um sistema de custo para apuração de custos de serviços
prestados, composto de cinco células identificadas numericamente de 1 a 5. Por ser
genérico, o modelo pode ser desenvolvido e aplicado em qualquer empresa
prestadora de serviços, desde que sejam observadas as características e
peculiaridades de cada uma.
Figura 25: Modelo referencial para apurar custos em serviços
Diretos
(2)
Custos
(1)
CSP
(5)
Indiretos
(3)
Recursos
Atividades
(4)
Atividades
Serviços
Fonte: Correa (2002, p. 53) – adaptada.
Os custos diretos não serão analisados pelo ABC, uma que o estudo foi
direcionado para os custos indiretos, pois estes são, hoje, as questões
problemáticas, principalmente no setor de serviços.
71
A identificação dos custos, representada por uma listagem dos recursos
relevantes consumidos pela empresa para operacionalização dos serviços (1). Por
exemplo, nas empresas de informática são: licença de uso e contratos de
atualização, despesas de salários com encargos, propaganda e publicidade,
despesas com comissões, depreciação, aluguéis, serviços de terceiros, telefone,
água e luz, despesas com impostos e taxas, despesas de títulos de créditos, juros
passivos, despesas bancárias.
Em seguida observa-se no esquema que os custos (recursos consumidos)
são classificados em custos diretos (2) e em custos indiretos (3), nos quais os
primeiros estão relacionados diretamente com o tipo de serviço prestado pela
empresa, e são apropriados aos serviços diretamente de maneira objetiva. Pode-se
citar como exemplo de custos diretos: licença de uso, consultorias e contratos de
atualização. Os custos indiretos geralmente são alocados aos serviços por meio de
critérios de ratei os (custos indiretos), cita-se como exemplo: despesas com
comissões, depreciação, aluguéis, serviços de terceiros, telefone, água e luz,
despesas com impostos e taxas, juros passivos, despesas bancárias.
Os custos diretos são entendidos como aqueles gastos relevantes que
identificam a atividade principal da empresa prestadora de serviços de informática, e
apresentam um custo bastante significativo, como exemplo temos: a licença de uso,
consultorias e os contratos de manutenção. Podem existir, em alguns casos, nas
empresas de serviços de informática, custos com materiais diretos, por exemplo:
CDs, DVDs, cabos, papéis, pen drive.
Os custos indiretos são aqueles recursos consumidos decorrentes da
estrutura organizacional e gerencial da empresa prestadora de serviços, que
compreende a identificação de todas as espécies de gastos indiretos ocorridos nas
empresas. Podem-se citar alguns exemplos:
a) Os custos com os salários do pessoal que forma a equipe e que realiza o
serviço. É comum a toda empresa prestadora de serviço, e em alguns
casos, é a maior parcela dos custos dos serviços prestados, como por
exemplo uma empresa de vigilância. Nas empresas de TI, os salários com
o pessoal são tratados como mão de obra direta, e esta possuem,
também, custos relacionados com mão-de-obra indireta (salários dos
diretores).
72
b) As despesas comerciais são os valores pagos para a promoção,
colocação e distribuição das mercadorias ou produtos, e os riscos
assumidos com vendas.
c) As despesas administrativas são os valores pagos ou incorridos para a
direção ou gestão da empresa.
d) As despesas financeiras são os gastos pagos ou incorridos pela pessoa
jurídica pelo uso de capitais de terceiros.
e) As despesas tributárias são todos os valores gastos referentes a impostos
e taxas pagas ao município e estado onde está localizada a empresa.
f) Todos os custos indiretos devem ser identificados com as atividades (4), a
fim de serem adequadamente identificados com os serviços prestados (5).
3.4.2 Sistema de custo proposto
O sistema de custo sugere a aplicação do ABC para a apuração dos custos
do processo de implantação de um sistema de informática. Trata-se da apuração de
todos os recursos consumidos no processo de implantar sistema e na estrutura
administrativa da empresa. O sistema de custo proposto consiste nas etapas
demonstradas na figura 26. Cada uma das etapas está descrita na sequência do
trabalho.
Figura 26: Sistema de custo proposto para apurar custo em serviços
Levantamento de todos os recursos consumidos
Classificação dos recursos consumidos em diretos e
indiretos
Levantamento das atividades executadas
Identificação dos custos dos serviços prestados
Análise dos dados
Fonte: Correa (2002, p. 55) - adaptada.
Levantamento de todos os recursos consumidos: O início de todo o processo
é o levantamento dos os recursos consumidos, com base nos relatórios gerenciais e
73
o balancete contábil. Esta etapa compreende a identificação de todos os recursos
consumidos, como os descritos no Quadro 3.
Quadro 3: Exemplo de espécies de recursos consumidos
Recursos Consumidos
Licença de uso
Contrato de manutenção
Consultorias
Remunerações e encargos
Água e luz
Combustíveis e lubrificantes
Copa e cozinha
Despesas postais e telegráficas
Honorários contábeis
Jornais, revistas e livros
Material de expediente
Outras
Serviços prestados por terceiros
Telefone, telex, fax e internet
Transportes
Depreciação do imobilizado
Outras amortizações
Comissões e despesas bancárias
Multas de mora
Tributos federais
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
Classificação dos Recursos Consumidos em Diretos e Indiretos: A segunda
etapa consiste em classificar os custos em diretos e indiretos. O Quadro 4 apresenta
as espécies de recursos exemplificados no Quadro 3 e sua classificação. As
espécies de recursos produtivos que constituem a natureza do gasto (custos
diretos), evidenciados no Quadro 4, são valores desembolsados pela empresa a
título de pagamento aos prestadores de serviço, fornecedores de produtos
diretamente ligados às operações, os gastos referentes a salários, horas extras,
adicionais, auxílio doença e acidente, ajuda de custos, prêmios, abonos, licença
paternidade, reembolso de creche, anuênios e abono pecuniário, mais os gastos
com férias, 13º salário com os respectivos encargos sociais: INSS e FGTS, inclusive
74
adicional de 1/3 de férias. Além dos gastos com o Programa de Alimentação do
Trabalhador, e as despesas com refeição, e lanches aos funcionários. Esses gastos
são efetuados com encargos, como INSS e FGTS, sobre salários, ordenados e aviso
prévio indenizado.
No quadro 4, a coluna Referência ao modelo indica os passos 2 e 3 do
modelo referencial, situado na página 69 e indica a segregação dos custos em
diretos e indiretos.
Quadro 4: Custos classificados como diretos e indiretos
Indireto
Direto
Custo
Recursos Consumidos
Referência ao modelo
Licença de uso
(2)
Contrato de manutenção
(2)
Consultorias
(2)
Remunerações e encargos
(3)
Água e Luz
(3)
Combustíveis e Lubrificantes
(3)
Copa e Cozinha
(3)
Despesas Postais e Telegráficas
(3)
Honorários Contábeis
(3)
Jornais, Revistas e Livros
(3)
Material de Expediente
(3)
Outras
(3)
Serviços Prestados por Terceiros
(3)
Telefone, Telex, Fax e Internet
(3)
Transportes
(3)
Depreciação do Imobilizado
(3)
Outras Amortizações
(3)
Comissões e Despesas Bancárias
(3)
Multas de Mora
(3)
Tributos Federais
Fonte: Correa (2002, p. 57) - adaptada
Levantamento
das
Atividades
Executadas:
(3)
A
3ª
etapa
consiste
no
levantamento das atividades executadas nos departamentos, que permite identificar
as atividades significativas dos colaboradores da empresa.
Identificação dos custos indiretos com as atividades: Após o agrupamento dos
recursos e o levantamento das atividades executadas, é preciso identificar os
possíveis direcionadores de recursos a partir de investigações da equipe de
75
implantação junto às pessoas envolvidas diretamente no processo, pois os
empregados têm conhecimento de como suas atividades se desenvolvem como os
recursos são consumidos e quais as suas origens.
Cálculo dos Custos dos Serviços Prestados: Compreende a alocação, aos
objetos de custos, dos custos diretos e indiretos. Os primeiros são diretamente
incluídos no cálculo do custo dos serviços prestados, já que são facilmente
identificados, enquanto os outros são atribuídos ao custo do produto pelas
atividades. Nesta etapa, também, é preciso identificar os possíveis direcionadores
de atividades a partir de averiguações junto às pessoas que participam diretamente
no processo.
Análise dos Dados: Essa etapa justifica como deveria ser estruturado um
sistema de custos adequado a uma empresa prestadora de serviço de TI e o uso do
ABC, de tal forma que as informações geradas, em qualidade e em quantidade,
devem estar de acordo com os objetivos anteriormente definidos no escopo do
projeto.
Nesse sentido, reforça a oportunidade da aplicação do modelo referencial
composto de custos diretos e indiretos provenientes de todas as atividades
desenvolvidas na empresa. Este modelo permite que as empresas prestadoras de
serviços tenham em mãos uma ferramenta de controle, por meio da qual vêem os
custos consumidos no processo, fornecendo subsídios para uma análise dos custos
fixos incorridos.
São incontáveis os relatórios que podem ser gerados a partir de um sistema de
custo com utilização do ABC, como os custos diretos e indiretos. É importante que
tudo deva estar correto desde o início, de modo que se preserve a qualidade das
informações geradas, para que cada empresa possa analisar os resultados.
A utilização desse modelo é uma nova forma de analisar os custos incorridos,
originados pelas atividades desenvolvidas dentro da empresa prestadora de serviço.
76
CAPÍTULO IV
APLICAÇÃO PRÁTICA
4
CARACTERIZAÇÃO
4.1
Caracterização da empresa TNT Technology como base de estudo
Por meio de informações obtidas junto ao presidente da empresa, verificou-se
que esta possui uma estrutura de pessoal e de equipamentos capaz de desenvolver
as atividades relacionadas a sua função.
A estrutura de pessoal compõe-se de um diretor presidente, de um diretor
administrativo e financeiro, de um diretor comercial, de um diretor de TI, de um setor
de vendas e técnicos, além de pessoas ligadas a outras funções administrativas e
outros.
As tarefas da empresa consubstanciam-se do processo do negócio desde o
levantamento junto ao pretenso usuário, fazendo demonstrações dos sistemas para
conferir se atendem às necessidades do usuário, passando pela venda, implantação
dos sistemas, treinamentos, consultorias, encerrando-se com a cobrança.
Os serviços são comercializados de duas formas:
a) Sistemas: por meio de licença de uso ou contratos de atualização de
vendas;
b) Consultorias:
4.2
Aplicação da sistemática
Com base na fundamentação teórica, e nas informações obtidas com a
presidência, foram identificadas todas as espécies de gastos e seus respectivos
valores em um período de doze meses, de forma a obter o custo do serviço
prestado.
4.2.1 Levantamento de todos os Recursos Consumidos
77
Após o levantamento dos custos, baseada nas informações passadas, podem
se fixar os gastos conforme as células identificadas numericamente de 1 a 5.
Compreende a identificação de todos os recursos relevantes consumidos,
diretos e indiretos. Por meio desse levantamento, em que a contabilidade da
empresa serviu de base para a localização dos recursos consumidos (balancete
mensal), chega-se ao montante de recursos consumidos pela empresa. Os recursos
consumidos na empresa estão descritos no Quadro 5.
O total dos gastos consumidos (1) na empresa sob estudo é determinado pelo
somatório de todos os itens do Quadro 5, no valor de R$: 93.200,42.
Quadro 5: Valor dos recursos consumidos
Recursos Consumidos
Valor do consumo (em R$)
Licença de uso
547,80
Contrato de manutenção
3.400,00
Consultorias
5.000,00
Remunerações e encargos
Água e luz
77.343,75
1.534,00
Combustíveis e lubrificantes
300,00
Copa e cozinha
450,00
Despesas postais e telegráficas
23,00
Honorários contábeis
378,00
Jornais, revistas e livros
110,00
Material de expediente
110,00
Outras
45,00
Serviços prestados por terceiros
345,00
Telefone, telex, fax e internet
500,00
Transportes
340,00
Depreciação do imobilizado
Outras amortizações
Comissões e despesas bancárias
1.535,73
71,00
1.030,25
Multas de mora
91,89
Tributos federais
45,00
Total
93.200,42
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
Neste Quadro, aparecem todos os gastos com os respectivos valores
contabilizados durante o período, usando os custos diretos e os indiretos também.
78
4.2.2
Classificação Custos Diretos e Indiretos
Os custos diretos são representados:
a) Licença de Uso
b) Contrato de manutenção
c) Consultorias
Ambos representados no Quadro 6, abaixo:
Quadro 6: Valores dos custos diretos
Espécies de recursos
Valor do consumo (em R$)
Licença de uso
547,80
Contrato de manutenção
3.400,00
Consultorias
5.000,00
Total
8.947,80
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Tecnology 2014.
A totalidade dos custos indiretos está dividida pelos diversos departamentos,
aos quais deverão ser distribuídas as despesas correspondentes de cada um. Neste
Quadro é verificada a soma de seus totais.
Quadro 7: Valores dos custos indiretos
Espécies de recursos
Remunerações e encargos
Água e Luz
Combustíveis e Lubrificantes
Copa e Cozinha
Despesas Postais e Telegráficas
Honorários Contábeis
Jornais, Revistas e Livros.
Material de Expediente
Outras
Serviços Prestados por Terceiros
Telefone, Telex, Fax e Internet.
Transportes
Depreciação do Imobilizado
Outras Amortizações
Comissões e Despesas Bancárias
Multas de Mora
Tributos Federais
Total
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
Valor do consumo (em R$)
77.343,75
1.534,00
300,00
450,00
23,00
378,00
110,00
110,00
45,00
345,00
500,00
340,00
1.535,73
71,00
1.030,25
91,89
45,00
84.252,62
79
4.2.3 Levantamento das atividades Executadas
As atividades mais relevantes da empresa estão listadas no Quadro 8 e
foram obtidas e de acordo com as disposições do próprio fluxo de operações da
Empresa.
Quadro 8: Atividades analisadas
Centro de Custos
Atividades Analisadas
Diretoria
Supervisionar e coordenar as atividades da empresa
Atender os clientes pessoalmente/ telefone para
solucionar problemas
Distribuir os trabalhos para os setores
Resolver problemas específicos da direção da
empresa
Visitar as empresas para prestar assessorias
Departamento Administrativo
Elaborar Folha de pagamento e recibo de pagamento
Registrar funcionários e fazer Anotações na CTPS;
Calcular obrigações trabalhistas;
Elaborar comprovante de Rendimentos (empregado e
empregador);
Setor de Compras
Fazer pedidos de material de infraestrutura
Conferir notas fiscais de pagamentos
Setor Financeiro
Pagar fornecedores e despesas
Controlar a contabilidade e as cobranças
Receber de clientes
Fazer cobranças
Departamento Comercial
Visitar clientes
Vender sistemas
Vender cursos e treinamentos
Formular contrato de manutenção
Departamento Técnico
Desenvolver Sistemas
Atender clientes por telefone
Liberar versões atualizadas dos sistemas
Implantar sistemas
Visitar clientes
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
No Quadro 9, está representando o dicionário das atividades analisadas.
80
Quadro 9: Dicionário das atividades analisadas
(Continua)
Atividades
Análise
1. Supervisionar e coordenar as
atividades da empresa
Atividade desenvolvida pelo diretor presidente, que determina as
tarefas diárias e acompanha o desempenho dos funcionários
2. Atender os clientes presencialmente
e remotamente para solucionar
problemas
Prestar informações aos clientes na empresa e via telefone, contato
com clientes para implantação de sistemas e realizar suporte dos
sistemas implantados.
3. Distribuir os trabalhos para os
setores
Harmonizar o fluxo interno da empresa
4. Resolver problemas específicos
da direção da empresa
Negociar preços e descontos com clientes
5. Visitar as empresas para prestar
assessorias
Visitar, periodicamente, os clientes e realizar suporte dos sistemas
implantados.
6. Elaborar folha de pagamento e
recibo de pagamentos
Disponibilizar numerário para pagamento do pessoal
7. Registrar funcionários nas
fichas e livros/ fazer as anotações
nas CTPS
Atividade desenvolvida pelo chefe de escritório, significando os
registros dos funcionários e lançamentos nas CTPS.
8. Calcular obrigações trabalhistas
Atividade executada pelo chefe de escritório, representada pelo
levantamento dos cálculos das obrigações trabalhistas.
9. Elaborar comprovante de
Rendimentos (empregado e
empregador)
Atividade necessária à elaboração dos comprovantes de rendimentos
10. Fazer pedidos de material de
infraestrutura
Atividade que define a quantidade máquinas e equipamentos
adquiridos para desenvolvimentos dos sistemas
11. Conferir notas fiscais para
pagamento
Atividade que visa conferir os lançamentos referentes à aquisição de
máquinas e equipamentos, para verificar a veracidade dos saldos.
12. Marcar a data de implantação
de sistemas e informar aos técnicos
Atividade executada que define a data em que os sistemas vão ser
implantados, divulgando-a para os técnicos que irão implantar.
13. Pagar fornecedores e despesas
Autorizar o pagamento dos fornecedores, se o registro de entrada tiver
sido processado corretamente e pagamento de todas despesas
operacionais da empresa
14. Controlar a contabilidade e as
cobranças
Atividade necessária aos registros dos fatos administrativos,
conferência do balancete e controle das cobranças.
15. Receber de clientes
Recebimento de numerário no caixa em função das vendas de
sistemas realizadas à vista ou a prazo
81
(Conclusão)
Atividades
Análise
16. Fazer cobranças
Acompanhamento das contas a receber e emissão de relatórios para
cobrança
17. Visitar clientes
Visitar, periodicamente, os clientes para negociar descontos.
18. Desenvolver sistema
Etapa que consiste na implementação (desenvolvimento) de funções e
interfaces do sistema
19. Vender sistema
Atividade desenvolvida pelo presidente, a qual compreende a venda
de sistemas a clientes.
20. Vender cursos e treinamentos
Atividade desenvolvida pelo gerente financeiro e administrativo a qual
compreende a venda de cursos e treinamentos
21. Formular contrato de manutenção
Acompanhar e formular os contratos de manutenção
22. Atender as solicitações dos clientes
Prestar suporte aos clientes via telefone e portal do service desk
23. Liberar versões atualizadas dos
sistemas
Manter os sistemas atualizados e liberar as versões atualizadas
24. Implantar sistemas
Esta etapa consiste na implantação dos sistemas
25. Visitar clientes
Fase pós-venda, que se refere ao suporte técnico dado ao
consumidor, a fim de garantir a correta utilização dos sistemas
comercializados.
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
A atividade “Implantar sistema” (atividade nº 24 do Quadro 10) foi detalhada, a figura
27, simula as etapas no fluxograma do processo de implantação de sistemas, para
maior entendimento do processo.
Figura 27: Atividades executadas na implantação de um sistema
Demonstrar o sistema aos clientes
Propor e emitir o pedido do cliente
Treinar os clientes para manuseio do sistema implantado
Instalar o sistema
Parametrizar o sistema
Efetuar suporte técnico
Fonte: Correa (2002, p. 68) - adaptada.
82
As informações dos itens abaixo foram descritas de acordo com a realidade da
empresa.
a) Demonstrar o produto (sistema) aos clientes: O processo se inicia com a
chegada do cliente à empresa ou a da ida do vendedor ao cliente, onde é
realizada uma demonstração do sistema, e verificadas quais são as
necessidades dos clientes e que tipo de sistema atende as necessidades.
Esta etapa é de extrema importância, onde os dados deverão ser
coletados adequadamente, porque o produto será definido com base nas
necessidades apontadas e a partir das informações coletadas. Para este
fim deverá ser designado um funcionário que entenda do processo como
um todo, o qual deverá verificar que tipo de sistema será implantado. A
média de tempo desta atividade é igual a uma hora.
b) Propor e emitir o pedido do cliente: Com base nas demonstrações, o
cliente analisa o produto de seu interesse, a empresa emite uma proposta
orçamentária e após o fechamento do contrato a empresa emite o pedido
do cliente. A média de tempo desta atividade é igual à uma hora.
c) Treinar os clientes para manuseio do sistema implantado: A implantação,
a execução e utilização do sistema são decisivas para operacionalização
para a sua operacionalização, para isso é de extrema relevância o
treinamento externo para dos usuários que irão manusear o sistema. O
tempo despendido para realizar essa atividade é de 18 horas.
d) Instalar o sistema: Nesta etapa, o sistema é instalado na empresa que o
adquiriu. O tempo médio para instalação é de 1,5 horas.
e) Parametrizar o sistema: Nesta etapa é feito toda a parametrização do
sistema adquirido, conforme as necessidades da empresa. Esta etapa
justifica a implantação de um sistema de informações, de tal modo que a
informação gerada seja adequada tanto na qualidade e quantidade, para
atender aos objetivos para os quais o sistema foi comprado. O tempo
gasto para essa parametrização é de 25,5 horas.
f) Efetuar o suporte Técnico: O suporte técnico é um serviço permanente
consiste no atendimento aos clientes. Esta atividade pode ser solicitada
tanto para esclarecimentos de dúvidas e correção de possíveis falhas nos
sistemas implantados. O suporte técnico significa apoio continuado ao
cliente. O tempo médio desta atividade é igual de 0,5 horas.
83
4.2.4 Identificação dos custos indiretos com as atividades
A apuração dos custos das atividades foi feita a alocação dos recursos
consumidos às atividades. Nesta definição de recursos foi realizada uma análise de
cada um dos recursos e das atividades onde foram consumidos. Esses recursos
foram alocados as atividades analisadas pelos direcionadores de recursos
mostrados no Quadro 10.
Quadro 10: Recursos indiretos consumidos e os respectivos direcionadores
Recursos Consumidos
Direcionadores de recursos
Remunerações e encargos
Tempo (horas)
Água e luz
Índice de utilização
Aluguéis
Metragem (m2)
Combustíveis e lubrificantes
Índice de utilização
Copa e cozinha
Metragem (m2)
Despesas postais e telegráficas
n.º de postagens
Honorários contábeis
Direto
Jornais, revistas e livros
Direto
Material de expediente
Índice de utilização
Outras
Direto
Serviços prestados por Terceiros
Direto
Telefone, telex, fax e internet
Direto ou índice de utilização
Transportes
Índice de utilização
Depreciação do imobilizado
Direto
Outras amortizações
Direto
Comissões e despesas bancárias
Direto
Multas de mora
Direto
Outras despesas financeiras
Direto
Tributos federais
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
O
consumo
de
recursos
Metragem (m2)
de
cada
departamento
pelas
atividades
desenvolvidas foi calculado de acordo com o comportamento normal de cada item
de custo.
O tempo necessário para executar cada atividade foi determinado com base
nas informações geradas no relatório service desk, onde é demonstrado quanto
84
tempo eles levam para desenvolver as atividades analisadas. O tempo despendido
foi escolhido como base de distribuição dos custos com mão-de-obra ao custo das
atividades no período, é uma medida de atividade que é comum tanto ao fator de
produção quanto a atividade, e a quantidade de recursos humanos consumidos em
uma atividade é normalmente expressa em termos de tempo. O quadro abaixo
apresenta o percentual e tempo dedicado pelos funcionários às atividades;
Quadro 11: Dedicação de cada funcionário na execução das atividades (%)
‘
(Continua)
20
3. Distribuir os trabalhos para os
setores
20
4. Resolver problemas específicos
da direção da empresa
15
5. Visitar as empresas para prestar
assessorias
5
20
50
20
5
15
35
15
10
15
5
6. Elaborar folha de pagamento e
recibo de pagamentos
5
10
7. Registrar funcionários nas fichas e
livros/ fazer as anotações nas CTPS
5
10
8. Calcular obrigações trabalhistas
5
10
9. Elaborar comprovante de
Rendimentos (empregado e
empregador)
5
5
10. Fazer pedidos de material de
infraestrutura
5
5
11. Emitir notas fiscais para
pagamento
5
5
Programadores
(17)
2. Atender os clientes
presencialmente e remotamente
para solucionar problemas
Atendentes (4)
20
Analistas (5)
20
Gerente de TI
(1)
Gerente
administrativo
financeiro (1)
1. Supervisionar e coordenar as
atividades da empresa
Atividade
Assistente
Administrativo
(1)
Presidente (1)
Funcionários (n)
85
(Conclusão)
Atendentes (4)
Programadores
(17)
22. Atender as solicitações dos
clientes
Analistas (5)
Gerente de TI
(1)
Assistente
Administrativo
(1)
Gerente
administrativo
financeiro (1)
Atividade
Presidente (1)
Funcionários (n)
10
25
10
5
25
20
5
15
20
5
100%
100%
23. Liberar versões atualizadas dos
sistemas
24. Implantar sistemas
5
5
5
10
25. Visitar clientes
Total em Percentual
100%
100%
100%
100%
100%
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
O Quadro 12 demonstra os percentuais para atividade Implantar Sistemas.
Quadro 12: Dedicação dos funcionários às micro atividades da atividade implantar
sistemas (%)
30
100
100
Instalar' o sistema
30
Parametrizar o sistema
10
Efetuar suporte técnico
Total
100%
Programadores (17)
50
100
Treinar clientes para o manuseio do sistema
implantado
Propor ou emitir pedidos de compras
Atendentes (4)
Gerente de TI (1)
Assistente
Administrativo (1)
100
Analistas (5)
Demonstrar o produto (sistemas) aos
clientes
Gerente
administrativo
financeiro (1)
Atividade
Presidente (1)
Funcionário(n)
100%
100%
100%
50
20
10
50
100%
100%
50
100%
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
No transcorrer dos estudos, ficou evidente a preocupação em estudar e
analisar o comportamento das remunerações e encargos, por se tratar de uma
enorme e considerável parcela no custo total da empresa.
86
O custo total e composição de cada atividade analisadas, estão resumidos
no Quadro 13.
Os recursos utilizados em Implantar Sistemas foram alocados às atividades
necessárias para implantação de um sistema de informática.
Com a verificação do consumo de cada espécie de recursos e identificação
de seus direcionadores, o próximo passo trata da distribuição dos recursos para as
diversas atividades da empresa em estudo.
Nos Quadros 13 e 14 apresentam a distribuição dos custos de remuneração
e encargos às atividades da empresa em estudo.
Quadro 13: Distribuição dos custos de remuneração e encargos a atividades
implantar sistemas.
(Continua)
3. Distribuir os
trabalhos para os
setores
1.460,00
4. Resolver
problemas
específicos da
direção da
empresa
1.095,00
5. Visitar as
empresas para
prestar
assessorias
365,00
3.085,00
3.000,00
600,00
144,38
Soma
1.460,00
825,00
Programadores (17)
2. Atender os
clientes
presencialmente
e remotamente
para solucionar
problemas
Atendentes (4)
800,00
Analistas (5)
1.460,00
Gerente de TI (1)
Gerente
administrativo financeiro
(1)
1. Supervisionar
e coordenar as
atividades da
empresa
Atividade
Assistente Administrativo
(1)
Presidente (1)
Funcionário(n)
4.200,00
8.660,00
1.925,00
3.385,00
825,00
2.664,38
275,00
3.000,00
420,00
4.060,00
87
(Continua)
200,00
144,38
344,38
8. Calcular
obrigações
trabalhistas
200,00
144,38
344,38
9. Elaborar
comprovante de
Rendimentos
(empregado e
empregador)
200,00
72,19
272,19
10. Fazer pedidos de
material de
infraestrutura
200,00
72,19
272,19
11. Conferir notas
fiscais para
pagamento
200,00
72,19
272,19
12. Marcar a data de
implantação de
sistemas e informar
aos técnicos
365,00
550,00
Soma
7. Registrar
funcionários nas
fichas e livros/ fazer
as anotações nas
CTPS
Programadores
(17)
344,38
Atendentes
(4)
144,38
Analistas (5)
200,00
Gerente de TI (1)
Assistente
Administrativo (1)
6. Elaborar folha de
pagamento e recibo
de pagamentos
Atividade
Presidente (1)
Gerente
administrativo
financeiro (1)
Funcionário(n)
915,00
13. Pagar
fornecedores e
despesas
200,00
72,19
272,19
14. Controlar a
contabilidade e as
cobranças
200,00
72,19
272,19
15. Receber de
clientes
400,00
144,38
544,38
16. Fazer cobranças
200,00
216,56
416,56
17. Visitar clientes
18. Desenvolver
sistema
1.500,00
420,00
1.920,00
17.850,00
17.850,00
88
(Conclusão)
19. Vender sistema
200,00
272,19
275,00
640,00
1.500,00
2.100,00
3.570,00
7.170,00
420,00
8.925,00
9.345,00
3.000,00
420,00
5.355,00
9.962,19
3.000,00
420,00
15.000,00
8.400,00
23. Liberar versões
atualizadas dos
sistemas
200,00
72,19
550,00
25. Visitar clientes
Total
7.300,00
Soma
640,00
72,19
365,00
365,00
Programadores (17)
275,00
22. Atender as
solicitações dos
clientes
24. Implantar
sistemas
Atendentes (4)
Analistas (5)
Gerente de TI (1)
Assistente Administrativo
(1)
365,00
20. Vender cursos e
treinamentos
21. Formular contrato
de manutenção
Gerente
administrativo financeiro
(1)
Atividade
Presidente (1)
Funcionário(n)
4.000,00
1.443,75
5.500,00
3.420,00
35.700,00
77.343,75
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
Quadro 14: Distribuição dos custos de remuneração e encargos à micro atividade
implantar sistema.
(Continua)
Demonstrar o
produto (sistemas)
aos clientes
365,00
72,19
Soma
915,00
1500
200,00
Programadores
(17)
Atendentes (4)
Analistas (5)
550,00
Treinar clientes para
o manuseio do
sistema implantado
Propor ou emitir
pedidos
Gerente de TI (1)
Assistente
Administrativo (1)
Gerente
administrativo
financeiro (1)
Atividade
Presidente (1)
Funcionário(n)
126
1.626,00
272,19
89
(Conclusão)
Instalar' o sistema
Parametrizar o
sistema
Efetuar suporte
técnico
Total
900
365,00
200,00
72,19
550,00
300
84
300
210
3.000,00
420,00
Soma
Programador
es (17)
Atendentes
(4)
Analistas (5)
Gerente de TI
(1)
Assistente
Administrativ
o (1)
Atividade
Gerente
administrativo
financeiro (1)
Presidente
(1)
Funcionário(n)
2677,5
3.577,50
2677,5
3.061,50
510,00
5.355,00
9.962,19
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
Esse rastreamento das remunerações e encargos foi feito com base no
direcionador de tempo dedicado de cada funcionário na execução das atividades e
da microatividade implantar sistema, visto nos Quadro 11 e 12. O rastreamento dos
custos restantes as atividades obedeceu aos direcionadores de recursos definidos
com base no Quadro 10.
Quadro 15: Alocação dos itens de custos às atividades.
(Continua)
Recursos Consumidos
Atividade
Remunerações
e Encargos
Água Combustíveis
Despesas
Copa e
Honorários
e
e
Postais e
Cozinha
Contábeis
Luz Lubrificantes
Telegráficas
Jornais,
Revistas
e Livros
Material de
Expediente
1. Supervisionar
e coordenar as
atividades da
empresa
3.085,00 61,36
12,86
18,00
6,47
11,00
2. Atender os
clientes
presencialmente
e remotamente
para solucionar
problemas
8.660,00 61,36
105,00
18,00
6,47
11,00
3. Distribuir os
trabalhos para
os setores
3.385,00 61,36
18,00
6,47
11,00
4. Resolver
problemas
específicos da
direção da
empresa
2.664,38 61,36
18,00
6,47
11,00
5. Visitar as
empresas para
prestar
assessorias
4.060,00 61,36
18,00
6,47
12,86
90
(Continua)
Recursos Consumidos
Jornais,
Revistas
e Livros
Material de
Expediente
18,00
6,47
11,00
61,36
18,00
6,47
11,00
344,38
61,36
18,00
6,47
11,00
9. Elaborar
comprovante de
Rendimentos
(empregado e
empregador)
272,19
61,36
18,00
6,47
11,00
10. Fazer
pedidos de
material e
equipamento de
infraestrutura
272,19
61,36
18,00
11,00
11. Conferir
notas fiscais
para
pagamento
272,19
61,36
18,00
11,00
12. Marcar a
data de
implantação de
sistemas e
informar aos
técnicos
915,00
61,36
12,86
18,00
6,47
13. Pagar
fornecedores e
despesas
272,19
61,36
12,86
18,00
6,47
14. Controlar a
contabilidade e
as cobranças
272,19
61,36
18,00
15. Receber de
clientes
544,38
61,36
18,00
16. Fazer
cobranças
416,56
61,36
18,00
17. Visitar
clientes
1.920,00
61,36
17.850,00
61,36
Atividade
Remunerações
e Encargos
Água
e Luz
6. Elaborar
folha de
pagamento e
recibo de
pagamentos
344,38
61,36
7. Registrar
funcionários
nas fichas e
livros/ fazer as
anotações nas
CTPS
344,38
8. Calcular
obrigações
trabalhistas
18.
Desenvolver
sistema
Combustíveis
e
Lubrificantes
12,86
Copa e
Cozinha
Despesas
Postais e
Telegráficas
Honorários
Contábeis
189,00
189,00
6,47
11,50
18,00
18,00
6,47
91
(Continua)
Recursos Consumidos
Remunerações
e Encargos
Água
e Luz
Combustíveis
e
Lubrificantes
19. Vender
sistema
640,00
61,36
12,86
18,00
20. Vender
cursos e
treinamentos
272,19
61,36
12,86
18,00
21. Formular
contrato de
manutenção
640,00
61,36
18,00
6,47
22. Atender as
solicitações dos
clientes
7.170,00
61,36
18,00
6,47
23. Liberar
versões
atualizadas dos
sistemas
9.345,00
61,36
18,00
24. Implantar
sistemas
9.962,19
61,36
25. Visitar
clientes
3.420,00
61,36
77.343,75
1.534,
00
Atividade
Total
Copa e
Cozinha
105,00
Despesas
Postais e
Telegráficas
Honorários
Contábeis
Jornais,
Revistas
e Livros
Material de
Expediente
6,47
11,50
6,47
18,00
18,00
300,00
450,00
23,00
378,00
110,00
110,00
Recursos Consumidos
Atividade
Outras
Serviços
Prestados
por
Terceiros
Telefon
e, Telex,
Fax e
Internet
Transportes
Depreciação
do
Imobilizado
Outras
Amortiz
ações
Comissões
e Despesas
Bancárias
Multas
de
Mora
Tributos
Fed.
Custo
Total
1. Supervisionar e
coordenar as
atividades da
empresa
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
3.310,26
2. Atender os
clientes
presencialmente e
remotamente para
solucionar
problemas
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
8.977,40
3. Distribuir os
trabalhos para os
setores
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
3.597,40
4. Resolver
problemas
específicos da
direção da
empresa
1,80
23,81
56,67
85,32
2,84
1,80
2.946,30
5. Visitar as
empresas para
prestar
assessorias
1,80
23,81
56,67
2,84
1,80
4.232,75
6. Elaborar folha
de pagamento e
recibo de
pagamentos
1,80
2,84
1,80
614,27
57,50
23,81
85,32
92
(Conclusão)
Recursos Consumidos
Atividade
Outras
Serviços
Prestados
por
Terceiros
Telefone,
Telex, Fax
e Internet
Transport
es
Depreciação
do
Imobilizado
Outras
Amortiz
ações
Comissõe
se
Despesas
Bancárias
Multas
de Mora
Tributos
Federais
Custo
Total
7. Registrar
funcionários nas
fichas e livros/ fazer
as anotações nas
CTPS
1,80
57,50
23,81
85,32
2,84
1,80
614,27
8. Calcular obrigações
trabalhistas
1,80
57,50
23,81
85,32
2,84
1,80
614,27
9. Elaborar
comprovante de
Rendimentos
(empregado e
empregador)
1,80
57,50
23,81
85,32
2,84
1,80
731,09
10. Fazer pedidos de
material e
equipamento de
infraestrutura
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
478,12
11. Conferir notas
fiscais para
pagamento
1,80
85,32
2,84
1,80
454,31
12. Marcar a data de
implantação de
sistemas e informar
aos técnicos
1,80
85,32
2,84
1,80
1.129,26
13. Pagar
fornecedores e
despesas
1,80
14. Controlar a
contabilidade e as
cobranças
1,80
15. Receber de
clientes
23,81
56,67
515,13
45,95
1,80
995,05
515,13
45,95
1,80
1.281,16
23,81
85,32
2,84
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
739,30
16. Fazer cobranças
1,80
23,81
2,84
1,80
537,67
17. Visitar clientes
1,80
2,84
1,80
2.018,66
18. Desenvolver
sistema
1,80
2,84
1,80
17.942,27
19. Vender sistema
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
854,26
20. Vender cursos e
treinamentos
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
497,94
21. Formular contrato
de manutenção
1,80
85,32
2,84
1,80
955,57
22. Atender as
solicitações dos
clientes
1,80
23,81
85,32
2,84
1,80
7.371,40
23. Liberar versões
atualizadas dos
sistemas
1,80
23,81
56,67
85,32
2,84
1,80
9.596,59
24. Implantar
sistemas
1,80
23,81
56,67
2,84
1,80
10.233,46
25. Visitar clientes
1,80
23,81
2,84
1,80
3.529,61
45,00
84.252,62
Total
45,00
57,50
2,84
57,50
345,00
23,81
500,00
56,67
340,00
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
1.535,73
71,00
1.030,25
91,89
93
Nas atividades analisadas destacam–se as de Implantar Sistemas, Liberar
versões atualizadas e Desenvolver sistemas, que juntas representam a maior parte
dos recursos consumidos (45%). e merecem uma analise mais detalhada, para
verificar se existe coerência entre as alocações de atividades e seus custos.
Quadro 16: Alocação de custos às microatividades da atividade implantar sistemas
Recursos Consumidos
Atividade
Outras
Serviços
Prestado
s por
Terceiros
Telefone,
Telex,
Fax
e
Internet
1.
Demonstrar o
produto
(sistemas)
aos clientes
Transportes
Depreciação
do
Imobilizado
Outras
Amort.
Comissões
e
Despesas
Bancárias
Multas
de
Mora
%
9,20
1.645,18
16,90
11,33
296,75
2,90
0,90
5,95
3. Propor ou
emitir
pedidos
Total
940,46
11,33
2. Treinar
clientes para
o manuseio
do sistema
implantado
Tributos
Federais
4. 'Instalar' o
sistema
5,95
11,33
3.608,01
35,27
5.
Parametrizar
o sistema
5,95
11,33
3.092,01
30,21
5,95
11,33
0,90
564,05
5,51
23,81
56,67
1,80
10.233,46
100,00
6. Efetuar
suporte
técnico
1,80
Total
1,80
0,00
2,84
0,00
2,84
0,00
0,00
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
As microatividades que ressaltam são: Instalar sistema, Parametrizar o
sistema, Instalar o sistema e Treinar clientes para o manuseio do sistema implantado
somando 82% do total.
A microatividade de “Instalar o Sistema” corresponde a 35,27% dos recursos
alocados às microatividades da atividade Implantar Sistemas, evidenciando os
custos que a empresa incorre devido ao despreparo da equipe de suporte no
atendimento aos clientes.
94
4.2.5 Cálculos do Custo dos Serviços Prestados
Após os gastos serem alocados às atividades, a etapa seguinte é como as
atividades são consumidas pelos objetos de custeio do período.
No Quadro 17 os direcionadores de atividades para alocação das atividades
ao custo do serviço prestado.
Quadro 17: Direcionadores de atividades
Atividades
Direcionadores de Atividades
1. Supervisionar e coordenar as atividades da empresa
Tempo gasto para supervisão e orientação
2. Atender os clientes presencialmente e remotamente para solucionar
problemas
Número de atendimentos
3. Distribuir os trabalhos para os setores
Número de ordens de serviços
4. Resolver problemas específicos da direção da empresa
Número de divergências
5. Visitar as empresas para prestar assessorias
Número de visitas realizadas
6. Elaborar folha de pagamento e recibo de pagamentos
Número de funcionários
7. Registrar funcionários nas fichas e livros/ fazer as anotações nas CTPS
Número de documentos
8. Calcular obrigações trabalhistas
Número de documentos digitados
9. Elaborar comprovante de Rendimentos (empregado e empregador)
Número de funcionários
10. Fazer pedidos de material e equipamento de infraestrutura
Número de Notas Fiscais
11. Conferir notas fiscais para pagamento
Número de Notas Fiscais
12. Marcar a data de implantação de sistemas e informar aos técnicos
Número de sistemas a serem implantados
13. Pagar fornecedores e despesas
Número de fornecedores
14. Controlar a contabilidade e as cobranças
Número de documentos
15. Receber de clientes
Número de pedidos de compra
16. Fazer cobranças
Número de clientes inadimplentes
17. Visitar clientes
Número de clientes visitados
18. Desenvolver sistema
Número de sistemas desenvolvidos
19. Vender sistema
Número de sistemas vendidos
20. Vender cursos e treinamentos
Número de contratos fechados
21. Formular contrato de manutenção
Número de contratos em andamento
22. Atender as solicitações dos clientes
Tempo despendido
23. Liberar versões atualizadas dos sistemas
Número de atualizações efetuadas
24. Implantar sistemas
Número de sistemas vendidos
25. Visitar clientes
Número de atendimentos externos
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
95
Com os direcionadores de atividades definidos, o próximo é a distribuição
dos gastos acumulados em cada atividade para objeto de custo que é o custo do
serviço prestado. Com a visualização dos reais geradores de custos, é possível
visualizar as oportunidades de redução de custos e melhorias no desempenho, uma
vez que o sistema de custo proposto possibilita a transparência na alocação dos
recursos. No Quadro 18, exemplifica que a empresa só tenha trabalhado com cinco
sistemas no período. Neste caso a identificação dos custos dos produtos,
apresentado no Quadro 18, evidencia a quantidade de transações, para cada
atividade, relacionadas com os sistemas.
Quadro 18: Quantificação dos direcionadores de atividades
Projetos
Atividades
Quantificadores
Total
1. Supervisionar e coordenar as
atividades da empresa
Tempo gasto para
supervisão e orientação
123
horas
2. Atender os clientes
presencialmente e remotamente
para solucionar problemas
Número de
atendimentos
891
3. Distribuir os trabalhos para os
setores
Número de ordens de
serviços
4. Resolver problemas específicos
da direção da empresa
Número de
divergências
5. Visitar as empresas para
prestar assessorias
6. Elaborar folha de pagamento e
recibo de pagamentos
7. Registrar funcionários nas
fichas e livros/ fazer as anotações
nas CTPS
Número de visitas
realizadas
28
visitas
Número de funcionários
29
funcionários
Número de
documentos
58
documentos
116
8. Calcular obrigações trabalhistas
9. Elaborar comprovante de
Rendimentos (empregado e
empregador)
10. Fazer pedidos de material e
equipamento de infraestrutura
11. Conferir notas fiscais para
pagamento
12. Marcar a data de implantação
de sistemas e informar aos
técnicos
13. Pagar fornecedores e
despesas
14. Controlar a contabilidade e as
cobranças
15. Receber de clientes
16. Fazer cobranças
17. Visitar clientes
18. Desenvolver sistema
19. Vender sistema
20. Vender cursos e treinamentos
21. Formular contrato de
manutenção
22. Atender as solicitações dos
clientes
23. Liberar versões atualizadas
dos sistemas
24. Implantar sistemas
25. Visitar clientes
Número de
documentos digitados
Número de funcionários
Número de Notas
Fiscais
Número de Notas
Fiscais
Número de sistemas a
serem implantados
Número de
fornecedores
Número de
documentos
Número de pedidos de
compra
Número de clientes
inadimplentes
Número de clientes
visitados
Número de sistemas
desenvolvidos
Número de sistemas
vendidos
Número de contratos
fechados
Número de contratos
em andamento
Tempo despendido
Número de
atualizações efetuadas
Número de sistemas
vendidos
Número de
atendimentos externos
Orion
Gestão
Acadêmic
a
Orion Gestão
Financeira e
contábil
Orion
Gestão RH
Ferramentas
Projeto
CREA
25
40
18
15
25
clientes
350
451
45
30
15
695
ordens de
serviços
150
350
145
35
15
193
divergências
57
68
49
10
9
5
5
3
0
15
10
9
2
4
4
20
18
4
8
8
documentos
40
36
8
16
16
29
funcionarios
10
9
2
4
4
14
notas fiscais
2
2
2
5
3
70
notas fiscais
20
20
10
10
10
10
sistemas
2
2
2
2
2
14
fornecedores
2
2
2
5
3
160
documentos
40
40
23
32
25
130
pedidos
30
30
30
30
10
3
3
3
3
2
14
clientes
inadimplentes
15
clientes
2
3
3
3
4
55
sistemas
12
14
11
5
13
10
sistemas
2
2
2
2
2
12
15
11
5
10
3
3
3
3
3
950
950
800
150
300
11
12
9
9
9
53
15
3150
contratos em
elaboração
contratos em
elaboração
horas
50
atualizações
10
sistemas
2
2
2
2
2
16
clientes
visitados
3
3
3
3
4
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology 2014.
96
Houve uma análise criteriosa em relação aos direcionadores, como se
procura fazer em todas as aplicações do ABC. Os levantamentos se deram com
base nos relatórios Service desk, onde foi, feito nos direcionadores de atividades e
também nos direcionadores de recursos. Esse levantamento dos custos das
atividades aos objetos baseou-se nos dados contidos no Quadro 17 –
Direcionadores de atividades, situado à página número 93. As informações das
colunas relacionadas aos Projetos, do Quadro 18, foram extraídas dos relatórios de
service desk da empresa TNT-Technology.
No Quadro 19 são demonstrados todos os recursos consumidos pelas
atividades alocados aos objetos de custeio, nesse caso, sistemas.
Quadro 19: Mapa de alocação dos custos para o produto
Atividades
1. Supervisionar e coordenar as
atividades da empresa
2. Atender os clientes presencialmente
e remotamente para solucionar
problemas
3. Distribuir os trabalhos para os
setores
4. Resolver problemas específicos da
direção da empresa
5. Visitar as empresas para prestar
assessorias
6. Elaborar folha de pagamento e
recibo de pagamentos
7. Registrar funcionários nas fichas e
livros/ fazer as anotações nas CTPS
8. Calcular obrigações trabalhistas
9. Elaborar comprovante de
Rendimentos (empregado e
empregador)
10. Fazer pedidos de material e
equipamento de infraestrutura
11. Conferir notas fiscais para
pagamento
12. Marcar a data de implantação de
sistemas e informar aos técnicos
13. Pagar fornecedores e despesas
14. Controlar a contabilidade e as
cobranças
15. Receber de clientes
16. Fazer cobranças
Custo
Total
Custo
Unitário
Orion Gestão
Acadêmica
Projetos
Orion Gestão
Financeira e
contábil
Orion
Gestão
RH
Ferramentas
Projeto
CREA
3.310,26
26,91
672,82
1.076,51
484,43
403,69
672,82
8.977,40
10,08
3.526,48
4.544,12
453,40
302,27
151,13
3.597,40
5,18
776,42
1.811,64
750,54
181,16
77,64
2.946,30
15,27
870,15
1.038,07
748,02
152,66
137,39
4.232,75
151,17
755,85
755,85
453,51
0,00
2.267,54
614,27
21,18
211,82
190,64
42,36
84,73
84,73
614,27
10,59
211,82
190,64
42,36
84,73
84,73
614,27
5,30
211,82
190,64
42,36
84,73
84,73
731,09
25,21
252,10
226,89
50,42
100,84
100,84
478,12
34,15
68,30
68,30
68,30
170,76
102,45
454,31
6,49
129,80
129,80
64,90
64,90
64,90
1.129,26
112,93
225,85
225,85
225,85
225,85
225,85
995,05
71,08
142,15
142,15
142,15
355,38
213,23
1.281,16
8,01
320,29
320,29
184,17
256,23
200,18
739,30
5,69
170,61
170,61
170,61
170,61
56,87
537,67
38,41
115,22
115,22
115,22
115,22
76,81
2.018,66
134,58
269,15
403,73
403,73
403,73
538,31
17.942,27
326,22
3.914,68
4.567,12
3.588,45
1.631,12
4.240,90
19. Vender sistema
854,26
85,43
170,85
170,85
170,85
170,85
170,85
20. Vender cursos e treinamentos
497,94
9,40
112,74
140,93
103,35
46,98
93,95
21. Formular contrato de manutenção
955,57
63,70
191,11
191,11
191,11
191,11
191,11
7.371,40
2,34
2.223,12
2.223,12
1.872,10
351,02
702,04
17. Visitar clientes
18. Desenvolver sistema
22. Atender as solicitações dos
clientes
23. Liberar versões atualizadas dos
sistemas
24. Implantar sistemas
25. Visitar clientes
9.596,59
191,93
2.111,25
2.303,18
1.727,39
1.727,39
1.727,39
10.233,46
3.529,61
1.023,35
220,60
2.046,69
661,80
2.046,69
661,80
2.046,69
661,80
2.046,69
661,80
2.046,69
882,40
Total Custos Indiretos
84.252,62
2.605,16
20.362,88
23.905,74
14.804,09
9.984,43
15.195,49
97
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
Quadro 20: Demonstração do resultado final de cada sistema implantado.
Serviço
Elementos de Custos
Orion Gestão
Acadêmica
Custos Diretos:
Orion Gestão
Financeira e
contábil
Orion Gestão
RH
Ferramentas
Projeto
CREA
Total
1.334,52
1.732,52
2.516,52
948,52
2.415,74
8.947,80
Licença de uso
120,52
120,52
120,52
120,52
65,74
547,80
Contratos de manutenção
714,00
612,00
646,00
578,00
850,00
3.400,00
Consultorias
500,00
1.000,00
1.750,00
250,00
1.500,00
5.000,00
Custos indiretos
20.362,88
23.905,74
14.804,09
9.984,43
15.195,49
84.252,62
Custo dos serviços prestados
(CSP)
21.697,40
25.638,26
17.320,60
10.932,94
17.611,22
93.200,42
Fonte: Arquivo da empresa TNT-Technology, 2014.
Com os resultados obtidos, chega-se ao custo de cada sistema implantado,
pode-se fazer uma análise do custeio desses cinco sistemas, considerados objetos
de custos, neste estudo, onde deverá ser de grande relevância para gerenciamento
da empresa.
4.2.6 Análise dos Dados
Com base no que foi exposto, verifica-se que o modelo proposto permite
agrupar os gastos em dois grupos: custos diretos e custos indiretos para fins de
tratamento dos gastos e cálculo dos custos dos serviços prestados.
No primeiro grupo, os custos com a licença de uso, o contrato de atualização,
as consultorias, são apropriáveis diretamente de maneira objetiva e dependem do
volume do serviço prestado.
No segundo grupo, as despesas comerciais, administrativas e financeiras que
existem, independem do volume do serviço prestado. Esses gastos, que constituem
a maior parte dos recursos consumidos da empresa, são considerados custo fixo da
estrutura direta da empresa.
Os seguintes relatórios podem ser extraídos do estudo:
Cálculo do custo do serviço prestado. Na aplicação do modelo proposto, é
possível relacionar e separar os gastos consumidos em custos diretos e custos
indiretos, alocando estes últimos gastos ao custo do serviço prestado por meio das
atividades custeadas e analisadas no valor de R$ 84.252,62.
98
A identificação dos custos diretos é obtida de maneira objetiva, pois são
apropriáveis diretamente ao custo do serviço prestado no valor de R$ 8.947,80.
Depois, pode-se efetuar o cálculo do custo das atividades. O Quadro 13 foi
elaborado para apresentar todos os recursos consumidos de cada área (comercial,
administrativa e financeira) com as respectivas atividades analisadas no período,
permitindo a identificação de quanto custa cada atividade custeada, e essa
informação, além de ser preciosa por si só, servirá de componente na formação dos
custos dos serviços prestados, conforme mostra o quadro 19.
O Quadro 13 mostra as atividades analisadas e o total de recursos consumidos
de cada uma delas.
Pode-se constatar que as atividades que mais consomem recursos são:
Implantar Sistemas, Liberar versões atualizadas dos sistemas e Desenvolver
Sistema.
O Quadro 19 apresenta quanto das atividades foram consumidas pelos
produtos.
A aplicação do custeio baseado em atividades permite agrupar as atividades
em seis centros de custos, conforme o modelo proposto acima, para fins de
tratamento de custos e cálculo dos custos dos serviços prestados, pois essas
atividades são consideradas custos fixos da estrutura direta da empresa. As
atividades proporcionam uma base sólida para rastrear os custos aos serviços
prestados, especificando as atividades necessárias para avaliar o desempenho dos
negócios, e auxiliando na análise para tomada de decisões quanto aos serviços
prestados.
O Quadro 20 demonstra o custo dos produtos em relação a cada sistema
implantado.
A partir dos relatórios e dos resultados obtidos, verifica-se que o modelo
sugerido pode contribuir para o entendimento dos custos de uma empresa
prestadora de serviço de forma estruturada, identificando, também, quanto custam
às atividades analisadas e facilitando o seu monitoramento. Observa-se que o
trabalho e o custo fluem ao longo dos centros de custos, ficando em condições de
separar as atividades que agregam valor ao serviço prestado.
4.3
Parecer Final
99
A aplicação prática do sistema de custo proposto permite:
a) Classificação dos gastos em custos diretos e custos indiretos,
b) O cálculo do custo das atividades analisadas e,
c) O cálculo do custo do serviço prestado, contribuindo deste modo para o
entendimento dos custos da empresa objeto do estudo, tendo em vista que
ela atualmente não possui nenhum sistema de custos, abrindo, dessa
forma, novos horizontes para que possa apontar os custos, comprovando
ser o ABC uma excelente ferramenta administrativa, desde que aplicada
corretamente podendo constituir em uma vantagem competitiva para as
empresas.
O resultado pode ser usado para identificar, também, as atividades que não
agregam valor. Na empresa em estudo, a sistemática aplicada deu uma
compreensão clara de que os maiores benefícios dessa metodologia estão na
obtenção dos custos dos serviços prestados, e o conhecimento deles pode ser
utilizado para tomadas de decisão, além de visualizar seus processos e atividades,
reduzindo custos e despesas. Como a empresa é pequena e não possui sistema de
custo, a sistemática pode ser usada sem interferir no desenvolvimento de suas
atividades operacionais.
100
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Após a realização do presente trabalho, e conforme descrito no capítulo IV,
propõe-se a empresa TNT Technology.
a) Utilizar a ferramenta para análise de mensuração de seus custos.
b) Na utilização da ferramenta é necessário que o analista tenha bons
conhecimentos do setor no qual a ferramenta está parametrizada.
c) Os dados inseridos na ferramenta devem ser reais e precisos, para que
as informações geradas sirvam como base de análise, para uma
possível tomada de decisão.
101
CONCLUSÃO
Com base na fundamentação teórica, constatou-se que os métodos de
custeio tradicionais são impróprios para apuração de custos em empresas
prestadoras de serviços de informática, pois são deficientes na alocação dos custos
indiretos e das despesas.
Os objetivos propostos no início do trabalho foram atendidos e validados,
diante dos itens apresentados: a literatura sobre técnicas adequadas à apuração de
custos em empresas prestadoras de serviços de informática, a identificação de quais
características são importantes em um sistema de custos voltado a empresas
prestadoras de serviços e a aplicação de um sistema de custeamento em uma
empresa prestadora de serviços de TI.
Conclui-se que os sistemas tradicionais não proporcionam tantos benefícios
quanto o custeio baseado em atividades. O ABC é o método mais indicado por
identificar o processo produtivo. O sistema proposto enfoca a análise dos custos
indiretos e segue as etapas tradicionais de implantação do ABC.
Na aplicação prática do sistema de custo proposto, não houve tanta
dificuldade na mensuração do tempo das atividades executadas pelos funcionários,
pelo fato da empresa utilizar uma ferramenta onde os funcionários dedicam o tempo
dispendido em cada atividade por eles executadas.
Com a aplicação prática, observa-se que o método de custeio ABC se
constitui em uma ferramenta adequada para a apuração de custos em empresas de
serviços, possibilitando a identificação de como os recursos estão sendo
consumidos e quais fatos ocasionam esses gastos.
Constatam-se alguns benefícios para a empresa com a aplicação do sistema
de custo proposto. Os principais foram: significativa identificação dos custos
indiretos com as atividades, especialmente de mão-de-obra, o que exigiu a
elaboração de um modelo básico de rastreamento dos custos de remunerações e
encargos; a ocorrência de vários recursos com valores pouco representativos sendo
compartilhados entre diversas atividades; transparência na alocação dos recursos;
visualização real dos geradores de custos e de atividades; alocação dos custos aos
produtos e os custos dos sistemas implantados.
Conclui-se que a contribuição principal deste trabalho refere-se à aplicação de
um sistema de custos baseado no ABC, revelando os benefícios e dificuldades
102
analisados na implantação. Essa metodologia pode ser aplicada em qualquer
empresa de prestação de serviços, porém deve-se observar as particularidades de
cada empresa.
103
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108
APÊNDICES
109
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso sendo
descritos os métodos e técnicas utilizadas para a mensuração do custo,
demonstrando qual a sua influência para a tomada de decisão dos gestores. Será
descrita a metodologia utilizada para o levantamento de informação e as
ferramentas de custeios utilizadas na empresa.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição da importância da contabilidade de custo para tomada de decisão;
b) Análise dos procedimentos e métodos de custeios;
c) Verificação dos métodos adotados e aplicados ao estudo de caso.
1.2
Discussão
Confronto entre a teoria apresentada nos primeiros capítulos e a prática
utilizada na empresa.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou modificações de
procedimentos
110
APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _______________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade Econômica: _____________________________________________
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Histórico da empresa
2
Aspectos Contábeis, procedimentos operacionais e administrativos da
empresa.
3
Demonstrações Contábeis
4
Normas e Procedimentos para mensuração do custo
5
Sistemas utilizados
111
APÊNDICE C- Roteiro Histórico da Empresa TNT TECHNOLOGY
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa:________________________________________________________
Localização: _____________________________________________________
Atividade Econômica: _____________________________________________
II – ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA / ASSUNTO PESQUISADO
1
Aspectos contábeis
2
Evolução das demonstrações de resultado
3
Métodos utilizados na elaboração dos custos
112
APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista dos sócios e proprietários
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargos, Função, Profissão: _________________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiências Profissionais: _________________________________________
Residência/Local: _________________________________________________
II – PERGUNTAS
1
Quais as principais preocupações da empresa em relação ao futuro?
2
Uma organização de TI tem a finalidade de atender aos requisitos de
negócios de outras empresas, porém como é realizada a gestão da empresa
TNT Technology?
3
O que é necessário para que uma organização de TI consiga desenvolver e
operar as novas tecnologias?
4
A prestação de serviço é um dos setores que mais crescem e tendem a
continuar crescendo no Brasil, com relação a empresas do ramo de TI, o que
é necessário para manter a competitividade?
5
O crescimento de uma empresa pode estar comprometido se não houver uma
gestão de custos adequada, diante dessa afirmação pergunta-se: Quais as
ferramentas que a empresa utiliza para mensuração do custo do serviço
oferecido?
6
O objetivo principal de uma boa gestão para a tomada de decisões é possuir
em seu quadro de colaboradores, profissionais qualificados para fazer as
mesmas atividades, gastando menos, com os mesmos recursos. Hoje como é
realizada a captação e manutenção do capital intelectual da empresa?
113
APÊNDICE E - Roteiro de Entrevista para o contador
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargos, Função, Profissão: _________________________________________
Escolaridade: ____________________________________________________
Experiências Profissionais: _________________________________________
Residência/Local: _________________________________________________
II – PERGUNTAS
1
Qual a importância da contabilidade na mensuração do custo de uma
prestação serviço?
2
Quais os benefícios da informatização da contabilidade?
3
Qual é a influência da contabilidade gerencial na tomada de decisão dos
gestores?
4
Como são realizadas as demonstrações mensais para os sócios e
proprietários da empresa?
5
Quais as formas de gerenciamento de custos adotados pela empresa?