1
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DO ESTADO DE SÃO PAULO
SEBASTIÃO RONALDO DE OLIVEIRA FILHO
ESTUDO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estudo de Caso na Rede de Informações de Crédito
São Paulo
2005
2
SEBASTIÃO RONALDO DE OLIVEIRA FILHO
ESTUDO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estudo de Caso na Rede de Informações de Crédito
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da
Fundação
Getúlio
Vargas,
como
requisito para obtenção do titulo de Mestre
em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento:
Gestão
da
Cadeia
de
Suprimentos,
Logística e Operações.
Orientador: Prof. Dr. João Mário Csillag
São Paulo
2005
3
OLIVEIRA FILHO, Sebastião Ronaldo.
Estudo da Gestão da Cadeia de Suprimentos - Estudo de Caso na Rede de
Informações de Crédito / Sebastião Ronaldo de Oliveira Filho – 2005.
173 f.
Orientador: João Mário Csillag
Dissertação (mestrado) – Escola de Administração de Empresas de São
Paulo.
1. Gestão de Relacionamentos. 2. Redes de Suprimentos. 3. Informação.
4. Crédito. I. Oliveira, Ronaldo. II. Dissertação (mestrado) – Escola de
Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
4
SEBASTIÃO RONALDO DE OLIVEIRA FILHO
ESTUDO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estudo de Caso na Rede de Informações de Crédito
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da
Fundação
Getúlio
Vargas,
como
requisito para obtenção do titulo de Mestre
em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento:
Gestão
da
Cadeia
de
Suprimentos,
Logística e Operações.
Data de Aprovação:
__/__/____
Banca Examinadora:
Prof. Dr. João Mário Csillag (Orientador)
FGV-EAESP
Prof. Dr. José Roberto Montes Heloani
FGV-EAESP
Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml
CEFET-PR
5
AGRADECIMENTOS
A Escola de Administração de Empresas de São Paulo, que desde o CEAG
tem orientado minha carreira e que me transformou no profissional que sou e que
pretendo sempre ser, confiante em vencer os desafios da vida.
Agradeço aos professores, com quem tive a honra de trabalhar e o privilégio
de receber seus ensinamentos.
Aos honoráveis Professores membros da banca, José Roberto Montes
Heloani e Alexandre Reis Graeml, e aos Professores Luis Carlos Dí Sério, Henrique
Corrêa, expresso a minha gratidão.
Agradecimento ao Sr. Elcio Aníbal de Lucca, Sr. Líbio Seixas, Sr. Ricardo
Loureiro, Sr. Alexandre Figueiredo, Sr. Ivan Franzolim, Sr. Nilson Amado dos
Santos, e aos demais colegas da Serasa pela ajuda e o tempo precioso dispensado.
Agradecimento especial ao Professor João Mário Csillag, meu orientador,
pela confiança depositada, tempo investido e afetuoso acompanhamento e a colega
Natércia Carona, que muito me ajudou durante a jornada de construção das
“perguntas” que eu tanto buscava.
E agradeço à minha pequena família, minha esposa Marta e ao pequeno
Bernardo, pela paciência de ver o marido e pai sempre estudando ou escrevendo.
6
Resumo
Atualmente, a globalização dos mercados consumidores tem feito com que as
empresas procurem ampliar suas vendas de produtos e serviços para consumidores
ao redor de todo o mundo. O crédito para pessoas físicas e jurídicas figura hoje em
dia como grande fator para a melhoria das condições financeiras a população e do
país. Entretanto, a ausência de dados e informações no mercado a respeito dos
consumidores, aumenta a incerteza e o risco no momento da venda de produtos e
serviço e gera problemas como a inadimplência e a fraude, o que por sua vez,
implica em um aumento dos custos de venda. Tais riscos propiciaram o surgimento
de empresas de serviços de dados, especialistas em coleta e garantia das
informações sobre consumidores e empresas, bem como na análise deste tipo de
informação com uma orientação voltada aos clientes que possuem essa
necessidade. O propósito dessa pesquisa é ampliar os conhecimentos sobre os
relacionamentos nessa rede de informações e como esse mercado se desenvolveu
a atualmente interage no Brasil. A pesquisa se aplica à Gestão das Cadeias e Redes
de Suprimentos, visto que os relacionamentos envolvem ligações laterais, retroalimentação, trocas mútuas com os diversos atores. É proposto um diagrama do
valor das informações de crédito nos processos de compra, tendo sido entrevistadas
empresas clientes e fornecedores em vista a enfatizar a evolução da rede de
relacionamentos que tais informações envolvem. A pesquisa apresenta os principais
aspectos de desempenho dessa rede de suprimentos e sua cadeia produtiva, tendo
sido analisado, dentro de um caso de estudo, o tratamento dado às informações, e
seu processo de coleta e distribuição. Os resultados da pesquisa demonstram que
existem benefícios nesse tipo de estudo, junto às estratégias de relacionamentos,
dentro de uma Rede de Suprimento voltado à informação.
Palavras-chave: Gestão de Relacionamento, Crédito, Bureau, Informações de
Crédito, Cadeia de Valor.
7
Abstract
Nowadays, consumer market globalization has urged companies to broaden
their sales of goods and services to consumers all around the world. Credit
availability, bor for consumers and companies, is a key success factor for improving
financial standards of countries and their people. Notwithstanding, the lack of
consumer information data in the market increases sales uncertainties and risks. It
may increase default and frauds, thus leading to increasing sales costs. This
scenario has favored the development of information companies (Credit Bureau),
which are specialized in gathering and assuring trustful information on consumers
and companies, as well as, the analysis of such information tailored to their
customers' needs. The aim of this paper is to access the connections make up an
information network and how information market has developed and currently
interacts in Brazil. This paper relates to supply and network chain management, once
it accesses horizontal liaisons, retro-feeding and mutual data exchange among a
variety of players. After a series of company, clients and suppliers, interviews for
evaluating their information networks, this paper proposes a value diagram for credit
information in the buying process. This research presents the main performance
features of both information supply and productive chains, by analyzing a case study
o a company's process of capturing, analyzing and distribution of information. The
conclusion of this paper states the positive outcomes of an analysis of a company's
information supply chain network for their commercial relationships strategy.
KEY-WORDS: Relationship Management, Credit, Bureau, Credit information,
Value Chain.
8
Lista de Tabelas e Ilustrações
Esquemas
Esquema 1 – Diagrama de Venn de teorias abordadas durante a pesquisa. ...........19
Esquema 2 – Hélice Dupla, ilustrando as forças sobre setor/produto. ......................45
Esquema 3 – Análise das forças competitivas. .........................................................52
Esquema 4 – Elementos das Parcerias e Relacionamentos. ....................................55
Esquema 5 – Níveis de Pesquisa de Gestão de Cadeia de Suprimentos .................57
Esquema 6 – Diagrama FAST Organização Fornecedora de Informações de Crédito
..................................................................................................................................81
Esquema 7 – Diagrama FAST Organização Focal, Bancos de Dados de Informações
de Crédito..................................................................................................................82
Esquema 8 – Diagrama FAST Organização Cliente, usuária de Informações de
Crédito ·.....................................................................................................................83
Esquema 9 – Esquema da Rede pesquisada. ..........................................................84
Esquema 10 – Cadeia de Suprimentos de uma empresa de informações................96
Esquema 11 – Fluxo detalhado de produção de informação a partir de dados e seus
fornecedores. ..........................................................................................................100
Esquema 12 – Etapas para o desenvolvimento de produtos ..................................101
Ilustrações
Ilustração 1 – Comparativo entre a Porcentagem do PIB em Crédito.___________ 22
Ilustração 2 - Expansão da Rede Bancária. _______________________________ 24
Ilustração 3 - Empréstimos feitos em Reais no Brasil. _______________________ 25
Ilustração 4 – Quantidade de clientes de Empréstimos feitos no Brasil. _________ 25
Ilustração 5 – Intensidade de contato entre consumidor e serviço _____________ 38
Ilustração 6 – Cadeia Comercial ________________________________________ 41
Ilustração 7 - Os cinco degraus de resultados trazidos pela inovação
tecnológica________________________________________________________ 48
Ilustração 8 - O modelo de Venkatraman. ________________________________ 51
Ilustração 9 – Dinâmica do feedback positivo. _____________________________ 63
Ilustração 10 – Tipo de Bibliografia_____________________________________ 171
Ilustração 11 – Anos de Publicação.____________________________________ 171
Ilustração 12 – Rede de Suprimentos da Informação de Crédito______________ 173
9
Tabelas
Tabela 1 – Segmentos de Crédito no Brasil _______________________________ 26
Tabela 2 – Cobertura das Informações de Crédito no Brasil. _________________ 27
Tabela 3 - Organizações burocráticas e as organizações de redes. ____________ 42
Tabela 4 – Comparativo das Operações Internas e Externas _________________ 44
Tabela 5 – Definições do conhecimento científico __________________________ 65
Tabela 6 - Paradigmas e referenciais de análise,___________________________ 68
Tabela 7 - Estratégias das pesquisas sociais. _____________________________ 73
Tabela 8 - Maiores Fornecedores de Informações de Crédito no Brasil, 2002.____ 76
Tabela 9 - Perspectivas para ampliação e modernização do setor de
telecomunicações.___________________________________________________ 77
Tabela 10 - Tabela de Entrevistados por Empresa _________________________ 85
Tabela 11 - Tabela de Fases de Análise. _________________________________ 87
Tabela 12 - Missão, Negócio e Política da Qualidade._______________________ 94
Tabela 13 – Estratégias Anuais ________________________________________ 95
Tabela 14 - Segmentação de Clientes __________________________________ 106
Tabela 15 – Canais de Comunicação com Clientes. _______________________ 107
Tabela 16 – Quadro dos fornecedores de informação, bens e serviços. ________ 112
Tabela 17 - Quadro de meios de Comunicação com Fornecedores e Indicadores de
desempenho.______________________________________________________ 113
10
Sumário
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO................................................................................... 12
CAPÍTULO 2
O PROBLEMA DA PESQUISA......................................................... 15
2.1
2.2
RELEVÂNCIA DO TEMA .......................................................................................... 18
OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO ............................................................................... 19
CAPÍTULO 3
REVISÃO TEÓRICA ......................................................................... 21
3.1
O CRÉDITO NO BRASIL .......................................................................................... 21
3.1.1
Aspectos Econômicos do Crédito e das informações de Crédito no Brasil..... 23
3.1.2
As Informações e Custo de Transação........................................................... 28
3.1.3
Assimetria de Informações ............................................................................ 30
3.1.4
Informação de Crédito.................................................................................. 32
3.1.5
O conceito de Serviço de Informações e Banco de Dados de Crédito ............ 37
3.2
CADEIAS E REDES DE SUPRIMENTOS ...................................................................... 39
3.2.1
Estratégias de Operações ............................................................................. 40
3.2.2
Estratégia tecnológica .................................................................................. 45
3.2.3
Cadeias e Redes de Suprimento da Informação............................................. 53
CAPÍTULO 4
METODOLOGIA ............................................................................... 64
4.1
O CONHECIMENTO CIENTÍFICO .............................................................................. 64
4.2
O MÉTODO DA PESQUISA ....................................................................................... 71
4.3
EXECUÇÃO DA PESQUISA ....................................................................................... 74
4.3.1
Perguntas e Proposições............................................................................... 74
4.3.2
Unidade de Análise e Fronteiras do Estudo de Caso..................................... 75
4.3.3
Lógica entre Dados e Proposições – Instrumentos e Coleta de Dados........... 78
4.3.4
Critérios de Interpretação, Tratamento e Análise dos Dados. ....................... 86
CAPÍTULO 5
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO FOCAL, SEUS
CLIENTES E FORNECEDORES. ................................................................................... 89
5.1
ORGANIZAÇÃO FOCAL ........................................................................................... 89
5.1.1
História e Caracterização............................................................................. 89
5.1.2
Valores da Empresa...................................................................................... 94
5.2
OPERAÇÕES........................................................................................................... 96
5.2.1
Captação de dados ....................................................................................... 97
5.2.2
Processamento.............................................................................................. 98
5.2.3
Armazenagem ............................................................................................... 99
5.2.4
Disponibilização........................................................................................... 99
5.3
O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................ 100
5.4
CLIENTES DA EMPRESA ....................................................................................... 105
5.4.1
Relacionamento da Organização Focal com seus os clientes ...................... 107
5.5
FORNECEDORES DA EMPRESA .............................................................................. 110
5.5.1
Relacionamento da Organização Focal com os Fornecedores .................... 114
5.6
ANÁLISE DOS RELACIONAMENTOS COM A ORGANIZAÇÃO FOCAL .......................... 117
5.6.1
Os Clientes e a Organização Focal............................................................. 117
5.6.2
Os Fornecedores e a Organização Focal .................................................... 120
5.7
ANALISANDO OS RELACIONAMENTOS DA REDE DE INFORMAÇÕES DE CRÉDITO ..... 124
CAPÍTULO 6
ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................... 126
11
6.1
CONFRONTO DAS VISÕES DAS ORGANIZAÇÕES ..................................................... 126
6.1.1
A Organização Focal e seus fornecedores................................................... 126
6.1.2
A Organização Focal e seus clientes........................................................... 129
6.2
SÍNTESE DA ANÁLISE ........................................................................................... 130
6.2.1
Convergências ............................................................................................ 130
6.2.2
Divergências............................................................................................... 131
6.3
CONSIDERAÇÕES SOBRE RELAÇÕES EMPÍRICAS E TEÓRICAS ENCONTRADAS ......... 132
CAPÍTULO 7
7.1
7.2
7.3
CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES ................................................... 137
IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ................................................................................... 146
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................... 147
SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS .................................................................... 148
CAPÍTULO 8
BIBLIOGRAFIA............................................................................... 151
CAPÍTULO 9
ANEXOS ........................................................................................... 158
9.1
9.2
9.3
ANEXO A – QUESTIONÁRIOS ................................................................................ 159
ANEXO B – ANÁLISE DA BIBLIOGRAFIA ............................................................... 171
ANEXO C – MAPA DE UMA REDE DE INFORMAÇÕES DE CRÉDITO .......................... 172
12
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
O propósito desta pesquisa é contribuir tanto para o acúmulo de
conhecimento acadêmico quanto para a melhoria de práticas no mundo empresarial
que reflitam no avanço do crédito e do País. Para isso foram pesquisados dados
sobre gerenciamento de cadeias de suprimento e relacionamentos entre os elos da
cadeia focando no mercado de informações de negócios. Além disso, são agregadas
informações macroeconômicas sobre crédito voltado para a problemática da
inadimplência e a assimetria de informações. O foco principal é o conjunto de
relacionamentos dos elos da cadeia de suprimento das informações de crédito e
como essas relações evoluem se comportam e se modificam ao longo dessa cadeia
até o consumidor da informação. O resultado dessa pesquisa mostra que existe
espaço para entendimento da cadeia de informações e que pode ser aplicada a
outros segmentos em que os produtos/serviços se comportem de forma semelhante.
A metodologia utilizada é do estudo de caso, sendo o objeto do estudo de caso uma
empresa brasileira do ramo de serviços de informações de crédito.
Esta dissertação é composta por nove capítulos. Além da Introdução,
seguem-se os capítulos de “Problema de Pesquisa”, “Revisão Teórica”, “Metodologia
de Pesquisa”, “Resultados da Pesquisa Empírica”, “Análise dos Resultados”,
“Conclusões, Limitações e Sugestões”, “Bibliografia” e “Anexos”.
No capítulo “Problema de Pesquisa” são apresentados os temas e as
tendências empíricas e teóricas que têm despertado interesse no meio acadêmico
junto ao setor de informações de crédito e sua abordagem em relação com o acesso
ao crédito propriamente dito, quanto na abordagem de redes, tendência essa que
justifica a importância e a relevância de desenvolver estudos que tenham utilidade
tanto para o meio acadêmico, quanto para o meio empresarial e financeiro.
13
No capítulo “Revisão Teórica” são apresentados os referenciais, conceitos,
modelos e teorias considerados mais importantes e/ou mais recentes em cada uma
das grandes áreas de estudo sobre informações de crédito e cadeias de
suprimentos e que orientam à presente pesquisa. Primeiro, serão pesquisados os
tópicos relativos à Gestão de Cadeia de Suprimentos, Estratégia de Operações e
Tecnológica, e estudados os relacionamentos entre os atores, onde são levantados
aspectos das teorias organizacionais. São descritos também os aspectos do
conceito do crédito e do compartilhamento de informações e como tais
relacionamentos afetam a sociedade e a economia do país, sendo estudados ainda
modelos internacionais de uso de informações de crédito, bem como seu histórico.
O capítulo 4 trata da metodologia de pesquisa, começando por apresentar os
atuais conceitos de conhecimento cientifico de forma a definir os paradigmas a partir
dos quais são decididos os métodos e desenho de pesquisa. É definido em detalhes
que se trata de um estudo de caso, enfocando o processo de coleta de dados e a
metodologia adotada no sentido de ampliar os conhecimentos científicos sobre o
tema.
Os resultados da pesquisa empírica e do estudo de caso são descritos no
capítulo 5. Primeiramente é considerada a Organização Focal, apresentado o
histórico, a sua caracterização como empresa, estratégia e valores. Em seguida,
detalha os relacionamentos e mostra-se como a rede de suprimentos e seus atores
se posicionam e interagem para efeitos de pesquisa sobre relacionamentos. Depois
se discorre na perspectiva da Organização Focal, sobre os relacionamentos desta
com os atores selecionados: fornecedores e clientes. São apresentados os dados
coletados com os clientes e fornecedores sobre os relacionamentos destes com a
Organização Focal, apresentando-se separadamente cada um deles. Recorre-se
com freqüência, nesse capítulo, a transcrições das entrevistas, que ilustram e
reforçam de maneira inequívoca algumas das informações colhidas.
No capítulo 6 é apresentada à análise dos dados coletados por meio do
método comparativo. Na primeira seção são confrontadas as respostas entre a
14
Organização Focal e as empresas entrevistadas com o intuito de evidenciar as
convergências e as divergências, e o que de fato acontece. Na segunda seção, são
comparadas as respostas das empresas de diferentes portes em relação à
Organização Focal, para detectar possíveis interferências da variável dimensão
associada a poder. Por último, são tecidas considerações sobre as relações entre a
pesquisa empírica e a pesquisa teórica desenvolvidas neste estudo de caso.
No capítulo 7, é encerrado o estudo de caso elaborado com o objetivo de
conhecer como são desenvolvidos e mantidos relacionamentos entre atores em
redes de suprimentos de informações de crédito. Na primeira seção são respondidas
as perguntas de pesquisa.
Os resultados verificados indicam que a posição central dentro da rede em
um ambiente altamente capilarizado possibilita o melhor controle sobre os outros
atores dentro da rede de suprimentos. Além disso, os resultados demonstram que os
relacionamentos da rede em informações de crédito apresentam às peculiaridades
não presentes em outras redes de suprimentos e alguns aspectos específicos do
segmento
que
devem
ser
analisadas
à luz
da
teoria
revelando
novos
conhecimentos.
Nas seções seguintes expõem-se algumas limitações do estudo de caso e,
finalmente, sugerem-se caminhos para futuros trabalhos de pesquisa que podem
fortalecer enriquecer e complementar a abordagem de Relacionamentos em Redes
de Suprimentos nos mercados de informações de crédito.
O capítulo 8 descreve a bibliografia consultada.
No capítulo 9, são apresentados os anexos: do protocolo de estudo de caso,
questionários aplicados e análise gráfica do tipo e atualidade da bibliografia revista.
15
CAPÍTULO 2 O PROBLEMA DA PESQUISA
Com a evolução da economia nacional, a palavra crédito vem cada dia se
destacando nos discursos do governo e em jornais de grande circulação (ROCHA,
2004, CARVALHO, 2004, BAUTZER, 2004, ROCHA, 2005).
O acesso ao crédito é uma necessidade das empresas e pessoas físicas,
entretanto implica em um risco de perda do capital emprestado, pelas empresas e
instituições financeiras. Conforme Miller (2003), as empresas de informações de
crédito são elementos críticos no suporte do moderno sistema financeiro, pois
permitem acesso rápido e acurado, sobre informações dos emprestadores potenciais
e por isso facilitam o acesso ao crédito. Para Akerlof (1970) e Biderman (1996) a
assimetria de informações sobre os consumidores aumenta a incerteza e, por
conseguinte, os custos do capital e o risco e Barth (2004), confirma que a
probabilidade de inadimplência influencia a taxa de juros do país e os custos
bancários, sendo que no Brasil isso pode ser verificado através dos altos spreads
bancários (ABRÃO, 2004).
Nos últimos 30 anos, em conseqüência das instabilidades econômicas do
país, do crescimento da economia e dos mercados de consumo e do uso da internet
como canal de compra e venda, os índices de inadimplência e fraude cresceram em
tamanho (PINHEIRO E MOURA, 2001). Muitas empresas e bancos brasileiros
começaram a necessitar cada vez mais de uma estrutura que fornecesse
informações sobre as empresas e consumidores, como maneira de diminuir as
incertezas e os riscos durante o processo de venda de produtos e serviços.
Segundo Shapiro e Varian (1999) e Hagel e Singer (1999) a nova economia
da informação se move através da economia de redes, conforme o maior número de
16
usuários tem acesso à internet e a produtos e serviços. Em um mercado cada vez
mais exigente de dados, tais empresas estruturam suas cadeias produtivas e de
suprimentos, construindo redes de coleta de informações, a fim de proporcionar um
conhecimento maior sobre os mercados, os consumidores e sua capacidade de
pagamento.
Nesse ambiente de negócios altamente dinâmico, os relacionamentos dentro
das cadeias de suprimentos influem diretamente no sucesso dessas empresas,
sendo isso fator essencial para a competitividade (LAMBERT, COOPER E PAGH,
1998). Pode se acrescentar também que os relacionamentos de redes de
informações, geram o feedback positivo dos clientes, o que fortalece o fornecedor
forte e enfraquece o fraco, levando a resultados extremos (SHAPIRO E VARIAN;
1999).
Para Slack e Lewis (2001) os clientes e a concorrência ditam as formas como
as empresas devem orientar suas estratégias de operações e dessa maneira
estruturar seus recursos e suas cadeias e redes de suprimento. Partindo desse
argumento, pode se afirmar que é fato que as empresas de cadastro se
multiplicaram e cresceram em tamanho, e na quantidade de dados sobre
consumidores e empresas do país, com a finalidade de suprir tal demanda, porém
várias delas são de propriedade dos bancos e varejistas, o que representa uma
extensão de suas próprias cadeias de suprimentos. Esse trabalho também busca
entender tal fenômeno.
As informações sobre negócios no Brasil são pouco exploradas em termos de
conhecimentos teóricos e trabalhos acadêmicos, de organização de fontes de
informações e produtos/serviços de informação (BORGES, 1998: p.12). Ademais, o
Brasil investe pouco em produtos e serviços de informação, sendo que as empresas
ainda não percebem, ou percebem pouco, as vantagens de se fazer negócios tendo
como insumo a informação.
17
A problemática desse trabalho é verificar como as empresas de dados e
informações comerciais estruturaram suas cadeias ou redes de suprimento no Brasil,
buscando o entendimento de como os atores operacionalizaram todos os
relacionamentos de modo a evoluir ao longo do tempo ampliando cada vez mais o
número de dados para seus clientes.
Um dos focos será verificar como os relacionamentos ocorrem dentro da
cadeia de suprimentos da informação de crédito e de que forma o aumento de
fornecedores favorece o aumento de clientes, conforme a teoria de feedback positivo
(SHAPIRO E VARIAN, 1999: p.15). Análises comparativas e características
especiais presentes nesse tipo de serviço e cadeia de suprimentos serão verificadas.
Considerando a importância e a atualidade do tema crédito e informações de
crédito, para a economia do país, o problema proposto é aberto abaixo e dividido em
outras perguntas que deverão ser partes da pergunta principal pesquisada:
Como se apresentam os relacionamentos da Cadeia de Suprimentos das
empresas de informações de crédito?
Desdobramento:
•
Quais são os relacionamentos dessa cadeia de suprimentos e os fatores a
influenciam?
•
Quais as características desses relacionamentos?
•
Como é a distribuição de poder dentro dessa cadeia de suprimentos?
•
Como o sucesso dos relacionamentos entre os atores influencia o sucesso
da empresa de serviços de informação de crédito?
•
Como a elaboração dos produtos de informação e sua modularização,
influem na Cadeia de Suprimentos de serviços de informação de crédito?
18
2.1 Relevância do tema
Até o momento, muitos artigos têm sido escritos sobre crédito e inadimplência
segundo aspectos econômicos e suas relações frente à economia nacional.
Conforme Pinheiro e Moura (2001), atualmente busca-se entender os riscos da
assimetria de informações, para reduzir o custo do crédito e expandir os volumes de
concessão de crédito privado no Brasil.
Sob o foco de cadeia e redes de suprimentos, existem vários artigos que
esclarecem sobre as cadeias produtivas de indústrias e empresas de serviços e
seus relacionamentos. (HARLAND, LAMMING, COUSINS, COOPER, SLACK,
METZER, SVENSSON).
Devido à atualidade do tema no Brasil, são encontradas poucas pesquisas
teóricas e artigos a respeito de cadeias de suprimentos de empresas de informações
de crédito, atuantes na geração de informações para transações comerciais. Foram
pesquisadas as bases disponíveis na Biblioteca da Fundação Getúlio Vargas,
EAESP, entre elas Ebsco, Emerald e o Jstor.
Tal atividade é exercida por um número pequeno de organizações, sendo
importante o entendimento e classificação da cadeia de suprimentos mapeada.
Somado a isso, com os mercados atingidos pela internet, é cada vez mais
importante avaliar o fluxo e o sigilo da informação sobre pessoas e empresas, e sua
veracidade e sigilo. Esse tipo de organização é responsável por um dos mais
valiosos bens da economia atual, que são as informações sobre situações de crédito
de empresas e pessoas, e por isso possui uma responsabilidade dentro do escopo
legal e no desenvolvimento do país, através da concessão ou bloqueio de crédito
para pessoas ou empresas.
19
2.2
Objetivos da Investigação
O objetivo dessa pesquisa é o entendimento dos relacionamentos num fluxo
de informações de crédito e se essas cadeias de suprimentos de informações se
comportam conforme a teoria de cadeias de suprimentos já estabelecida. Espera-se
que o estudo aqui proposto possa contribuir tanto para o acúmulo de conhecimento
acadêmico quanto para a melhoria de práticas no mundo empresarial, que interfiram
no avanço do acesso ao crédito, do setor financeiro e do País.
Esse projeto se faz importante, pois busca compreender como os
fornecedores e distribuidores de informações de crédito se inter-relacionam, em
função da teoria de cadeias de suprimento e analisando como esse relacionamento
pode ser afetado, sendo que tal cadeia afeta diretamente a capacidade de crédito do
país sendo identificados os gargalos nessas relações.
Através do Diagrama de Venn, do Esquema 1, é possível apresentar quais as
teorias que são abordadas durante a pesquisa e nas quais se busca um maior
entendimento. Através de um estudo de caso é apresentado como uma empresa,
através de sua estratégia de operações e de sua estratégia tecnológica, aliada a
uma cadeia e rede de suprimentos, conseguiu atingir o sucesso, atendendo as
necessidades dos mercados, em relação à assimetria de informações.
Cadeias e Redes
de Suprimentos
Assimetria de
Informações
Estratégia de Operações e
Tecnologia
Esquema 1 – Diagrama de Venn de teorias abordadas durante a pesquisa.
Fonte: Adaptado pelo Autor
20
Objetivos Específicos
a) identificar as principais características dos relacionamentos e o fluxo das
informações de crédito, mapeando seu fluxo;
b) descrever como são desenvolvidos e mantidos tais relacionamentos;
c) descrever e analisar a importância estratégica dos relacionamentos
sincronizados, ligando-a a distribuição e fluxo da cadeia de suprimentos de
informações de crédito;
d) aplicar as análises e a lógica da teoria de gestão de redes e cadeias de
suprimento às cadeias financeiras de crédito para descrever o fluxo de
informações e eventuais dificuldades sentidas em relacionamentos entre os
atores, identificando possíveis diferenças encontradas na literatura do tema, sobre
as indústrias e empresas de serviço em geral.
21
CAPÍTULO 3 REVISÃO TEÓRICA
Nesse capítulo são apresentados os conceitos chave que orientam essa
pesquisa como o Crédito e as Cadeias de Suprimento de informação. Em um
primeiro momento, são descritos conceitos sobre crédito, sua a situação no Brasil,
aspectos econômicos, a assimetria de informações e o papel das informações de
crédito.
A seguir são apresentados os principais conceitos sobre, operações,
desenvolvimento tecnológico e cadeias e redes de suprimento e como isso se
interliga com as informações de crédito.
3.1 O Crédito no Brasil
Entende se por crédito a cessão de mercadoria, serviço ou importância em
dinheiro, para pagamento futuro. Portanto, ao disponibilizar a terceiro uma
determinada mercadoria, mediante o compromisso, formal (contrato) ou informal, de
reembolso no futuro, está se vendendo à crédito. Quando disponibilizado a um
terceiro uma importância em dinheiro mediante o compromisso, formal ou informal,
de pagamento no futuro, está se emprestando à crédito. Porém, quando é vendido
ou emprestado a crédito, normalmente, o valor a ser devolvido não é o mesmo,
sendo esse acréscimo de um valor denominado custo do crédito.
Um aspecto importante na economia moderna é que o crédito não possui
apenas uma relação com instituições financeiras, podendo existir uma relação direta
da indústria com o comerciante ou mesmo da indústria com seus fornecedores de
insumos dos produtos e serviço.
22
Conforme dados do Banco Central do Brasil e do Banco Mundial, a oferta de
crédito no Brasil apesar de ter crescido nos últimos anos ainda é muito modesta e
esta muito aquém do que mostram os dados de outras nações do mundo. O Brasil
ainda é um país onde o financiamento de crédito é muito restrito. Segundo dados do
Banco Central do Brasil, em 2004, o dinheiro disponível para empréstimo equivale a
26,7% do PIB, enquanto que nos Estados Unidos o índice é de 140%, na Coréia do
Sul de 110% e no Chile a oferta é de 65% do PIB, conforme a Ilustração 1 abaixo.
Porcentagem do PIB em Crédito em 2004
27 %
Brasil
65 %
Chile
100 %
Coréia
140 %
EUA
Ilustração 1 – Comparativo entre a Porcentagem do PIB em Crédito.
Fonte: Banco Mundial. Adaptado pelo Autor.
Para Costa e Nakane (2003), “o governo poderia e deveria encarregar-se de
reformas regulatórias (para permitir que os mercados financeiros funcionem de modo
mais uniforme) e das políticas direcionadas à expansão do acesso a esse mercado
financeiro. Essas políticas direcionadas devem visar à participação eficiente dos
grupos excluídos nos mercados financeiros. Isso direcionaria o foco para uma
revisão de incentivos em lugar do simples financiamento público de um programa
especial.”.
Apesar das relações entre a assimetria de informações e do crescimento
econômico, não nos cabe nessa pesquisa fazer uma análise econômica das razões
por que o crédito disponível é mais baixo no Brasil do que em outros países, mas
sim analisar o fluxo de informações e como através do entendimento dessa cadeia
de atores e seus relacionamentos, entender como estes se comportam e como os
agentes de empréstimos poderiam ter mais informações e dessa forma, mais
23
segurança em seus negócios e menor risco de crédito, possibilitando um maior
crescimento da economia do país.
3.1.1 Aspectos Econômicos do Crédito e das informações de Crédito no
Brasil
Segundo Pinheiro e Moura, (2001) até 1994, quando a inflação se tornou
mais baixa, contra os níveis estratosféricos existentes, o sistema financeiro do Brasil
estava baseado no ganho financeiro e nas receitas com floating.
Para Miller (2003), a oferta de crédito no Brasil cresceu de forma espantosa
nos anos de estabilidade econômica e fez com que muitos tomadores não tivessem
um planejamento financeiro efetivo, conseqüentemente a inadimplência foi um dos
resultados desse cenário. Quando se iniciou o período de baixa inflação e
estabilidade econômica, muitos bancos faliram durante essa fase de adaptação e
mudança. Um dos exemplos citados é que o governo brasileiro foi obrigado a injetar
US$ 8 bilhões no Banco do Brasil a fim de cobrir gastos e evitar a falência da
instituição. Conforme Pinheiro e Moura (2001), desde o Plano Real, a situação de
104 bancos foi resolvida, evitando a quebradeira por diferentes meios: quarenta e
duas instituições foram liquidadas, sete foram incorporados a outras instituições,
sendo que dez foram transformadas em instituições não-financeiras, onze passaram
de bancos universais para instituições financeiras especializadas e trinta e quatro,
passaram por transações de fusões e compras.
Entretanto, para Costa e Nakane (2003), apesar da redução do número de
instituições financeiras, o fornecimento de serviços financeiros não caiu na última
década, mas se manteve em grande parte estável (Ilustração 2). Devido a fatores
como a automação bancária e correspondentes bancários, houve alguma expansão
de novas formas de pontos de fornecimento de serviço, pois conforma o gráfico, o
número de agências permanece estável de uma maneira geral, enquanto os caixas
eletrônicos e os correspondes crescem quase que exponencialmente. Também é
colocado pelos autores, um aumento na presença de algumas instituições
24
financeiras pequenas, incluindo cooperativas e instituições de micro finanças,
embora estas também continuem numericamente pouco relevantes.
25
Milhares
20
22,4
17,4
17,2
16,6
16,3
15
16,8
16,7
17
12,2
10
5
16,4
14,5
16,2
16
3,4
4,6
6,8
5,5
7,7
0
1994
1995
1996
Agências
1997
1998
1999
Caixas Eletrônicos
2000
2001
2002
Correspondentes
Ilustração 2 - Expansão da Rede Bancária.
Fonte: Banco Central. Adaptado pelo Autor.
O forte acesso ao crédito, principalmente, por pessoas físicas, aliada à falta
de experiência e conhecimento na análise de potenciais clientes das instituições,
gerou problemas financeiros gigantescos. Segundo Pinheiro e Moura (2001), em
janeiro de 1995, para cada real de empréstimos normais, os bancos lançavam, em
média, R$ 0,08, ou seja 8%, para empréstimos vencidos e não pagos, entretanto,
em janeiro de 1997, esse valor já havia aumentado para R$ 0,18, ou seja 18%, o
que representa um aumento de 125%.
Somado a isso, houve uma aceleração notável do setor de micro finanças no
Brasil a partir do final dos anos 90 (Ilustração 2), devido à criação e regulamentação
de novas formas institucionais, as OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público) e as SCMS (Sociedades de Crédito ao Micro empreendedor), ao
lançamento de um programa de micro crédito de larga escala pelo BNB,
“CREDIAMIGO”, e ao apoio financeiro a tais instituições, oferecido pelo BNDES
(Costa e Nakane. 2003).
25
140
129,3
Milhares de R$
120
101,8
100
80,3
80
40
20
72
51
60
49,8
25,5
1,9
2,7
6,3
1994
1995
1996
0
31,8
10,2
16,9
8,4
0
1997 1998
1999
2000
Principais Fornecedores de Microcrédito
2001
2002
CrediAmigo
Ilustração 3 - Empréstimos feitos em Reais no Brasil.
Fonte: Banco Central, Adaptado pelo Autor.
200
175,4
180
Milhares de Clientes
160
139,6
140
107,3
120
100
76,2
80
60
85,3
46,6
40
20
119
3,2
4,4
7,9
1994
1995
1996
0
14,7
0
1997
58
35,3
21,8
1998
1999
2000
Principais Fornecedores de Microcrédito
2001
2002
CrediAmigo
Ilustração 4 – Quantidade de clientes de Empréstimos feitos no Brasil.
Fonte: Banco Central, Adaptado pelo Autor.
Essa explosão da bolha do crédito e sua assim chamada por Pinheiro e
Moura (2001) de experiência desastrosa, teve como conseqüência que muitos
bancos fossem compelidos a reestruturar suas áreas de crédito, tentando introduzir
novas políticas e procedimentos, para tratar os seus novos clientes e ampliar o
conhecimento acerca do risco de crédito de seus clientes.
A respeito do conhecimento sobre os clientes de crédito no Brasil, estes
possuem uma característica que diferencia o mercado de crédito brasileiro de outros
26
países, pois este se divide em três segmentos (PINHEIRO E MOURA, 2001), que
diferem no que diz respeito ao tamanho típico do empréstimo e à natureza e
quantidade de informações sobre os tomadores utilizadas pelos credores, conforme
tabela 1.
Segmento
Características
Mercado de Varejo
Com um número de solicitações de empréstimos muito
alto, sendo que o tamanho do empréstimo é baixo, com
taxas de juros altas e com o processo de tomada de
decisão
de
automatizado
crédito
e
bastante
baseado
descentralizado,
essencialmente
em
informações negativas e terceirizadas.
Mercado de Middle-Market
Onde bancos e empresas baseiam suas decisões em
informações coletadas internamente, e normalmente
obtidas a partir de um relacionamento já existente junto
aos
tomadores.
Essas
informações
permanecem
privativas e possuem uma péssima qualidade, pois
muitas das informações contidas nos balanços desses
tomadores constam, algumas vezes, sonegação fiscal e
práticas contábeis ineficientes. Tais dados fazem com
que as informações confiáveis sobre o fluxo de caixa
entre a empresa e tomador se tornem extremamente
valiosas
para
avaliar
sua
efetiva
capacidade
de
pagamento.
Mercado de Grandes Corporações
Possuem uma área contábil bem estruturada e com
Nacionais e Estrangeiras
informações de conhecimento público. Nesse segmento
de mercado, há poucos tomadores, mas os empréstimos
tendem a ser maiores e as taxas de juros mais baixas do
que em outros segmentos.
Tabela 1 – Segmentos de Crédito no Brasil
Fonte: PINHEIRO E MOURA, 2001. Adaptado pelo Autor.
Somado a isso, o mercado brasileiro é classificado pelos agentes
econômicos, pessoas físicas e jurídicas, previamente cadastrados na Receita
Federal, e que para seu correto funcionamento são denominados, Cadastro de
Pessoas Física (CPF) e Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ). Atualmente
o Brasil conta com 143,3 milhões de Cpfs (BACEN, 05/2005) e 4,9 milhões de Cnpjs
27
(IBGE 2002), sendo estes responsáveis por 52,5 milhões de cartões de crédito e por
73,9 milhões de contas correntes que por sua vez realizam seus negócios através de
1.518 milhões de transações de cartões de crédito que representam 103 bilhões de
reais (BACEN, 05/2005) e 155,66 milhões de cheques compensados e que
representam 81,27 bilhões de reais (BACEN, 05/2005).
Seria impossível, quando não, dificultoso, para cada empresa manter e
atualizar dados de todas as pessoas físicas e jurídicas do Brasil. Torna-se de
extrema importância analisar essa quantidade enorme de dados e verificar quais são
as informações mais relevantes através de um método de inteligência do negócio.
Segundo dados do Banco Mundial, no Brasil a abrangência das informações
de crédito possui uma cobertura média, sendo que são considerados a facilidade de
acesso e qualidade das informações disponíveis em fornecedores de informações
públicos e privados.
Informação de Crédito (2004)
Indicador
Cobertura de Registros Públicos de Crédito (a cada
100 proponentes per capita)
78
Cobertura dos Bureaus Privados (a cada 1000
proponentes per capita)
425
Index de Informação de Crédito
6
Tabela 2 – Cobertura das Informações de Crédito no Brasil.
Fonte: Banco Mundial
Nota: O Index de Informação de Crédito mede o escopo, acesso e qualidade da informação de
crédito disponível nos fornecedores públicos e privados. Entre 0-6, com valores maiores do
que isso indica que mais informação de crédito esta disponível nos registros públicos e
privados.
Para Miller (2003), Japelli e Pagano (2000) e Shi (1996), as empresas de
informações de crédito, são vitais para correto funcionamento dos modernos
sistemas financeiros, principalmente em razão dos volumes acima citados, e pela
sua capacidade de centralizar de forma eficiente os dados provenientes de várias
fontes, sendo esse seu principal foco do negócio.
28
A partir desse foco permanente, a empresa pode ampliar conhecimentos a
respeito
da
base
de
dados
gerando
novas
informações
como
scores
comportamentais, análises diversas sobre perfis de pagamento e mesmo
geomarketing. Muitas informações novas podem ser descobertas, garantindo a vida
do negócio e a inovação constante. Conforme Prahalad e Hamel (1997) a
capacidade da empresa criar seu futuro é sua principal vantagem estratégica frente
aos seus competidores. Sendo importante considerar que existe hoje a necessidade
de se pensar em meios inovadores e novas maneiras de fornecer e ofertar crédito
com segurança possibilitando um crescimento da economia brasileira.
3.1.2 As Informações e Custo de Transação
Conforme Williamson (1981), as transações são as menores unidades
econômicas utilizadas, para medir as empresas, sendo que os custos de transações
aparecem quando um bem ou serviço é transferido através de áreas separadas
dentro da empresa ou entre organizações, sofrendo alguma transformação ou
agregado de valor.
Muitos autores colocam que os custos de transação se estendem aos custos
de produção, naqueles em que as trocas, ou os trade offs, são reconhecidos.
Conforme Commons (1931, in Williamson, 1987, p. 4) os custos de transação vão
além de uma preocupação com tecnologia, produção ou distribuição, sendo algo
relativo às despesas em um exame comparativo dos custos, e do planejamento,
adaptação, monitoramento
e acompanhamento das
metas
propostas
pela
governança corporativa. Os custos de transação fazem com que as empresas
tenham uma visão funcional e dessa forma gera uma empresa voltada à
racionalidade.
Para Williamson (1987), há um conflito entre os custos de produção e os
preços de mercado, sendo que a redução dos custos possibilita um aumento da
margem de lucro pós transação. Os custos de transação, como citados por
Williamson (1987), são resultados de todas as adaptações que sofre a transação ao
29
longo de seu caminho dentro da linha de montagem, no caso, por exemplo, de
manufatura. Pode se considerar que a informação deve ser encarada como uma
transação e por isso possui alterações de seu custo ao longo de suas
transformações e valor agregado.
As transações são, conforme Williamson (1987), descritas como: incertas,
contadas pela sua freqüência, duráveis de acordo com o investimento aplicado. As
conseqüências disso nos relacionamentos humanos dentro das organizações são de
pressão junto aos indivíduos e de forma a ocasionar um estado de preocupação
imediata e em curto prazo.
Para Slack e Lewis (2002), os custos de transações têm sido usados por
economistas a fim de justificar os mercados quando estes apresentam falhas. Se o
preço de um produto ou serviço no mercado, mais os custos de transação for maior
do que produzir internamente, então faria sentido que esse serviço ou produto
continuasse a ser feito internamente. Caso contrário justificaria que ele fosse feito ou
fabricado por terceiros. Esses aspectos não levam em conta os referenciais do valor
estratégico para a terceirização.
Outro conceito importante, em contrapartida, conforme Varian e Shapiro
(2002), e que é visto no mundo web, é que o custo de se produzir informação é
muito alto, sendo o custo de distribuição e reprodução, muito baixo. Coletar as
informações de diversos bancos de dados pode ter um custo altíssimo, entretanto
para se copiar todas essas informações e enviá-las via web para milhões de
usuários, custam poucos centavos. Aliado a isso, os consumidores possuem
diferentes percepções de preço a respeito das informações, isso relativo a seu
negócio e também das transações em que essas informações são necessárias.
Considera Shapiro e Varian (1999), que o custo da informação deve estar de
acordo com seu valor e como o consumidor verifica isso, e não em relação ao seu
custo real de produção. Um exemplo claro disso corresponde aos custos de
30
produção de um software, que são extremamente altos, por envolver custos de
pessoal e desenvolvimento. Entretanto, a produção física de um CD, ou o envio de
um arquivo via internet, que contem esse software, é extremamente barata.
3.1.3 Assimetria de Informações
Conforme Akerlof (1970), Shi (1996) Miller (2003) o maior problema existente
na concessão de crédito é a assimetria de informações, entre aqueles que
emprestam o capital e os tomadores desses empréstimos.
Akerlof, em 1970 (MILLER, 2003), foi o primeiro a reconhecer o fator crítico
que a assimetria de informações significava em muitos mercados, incluindo o
mercado de crédito. Akerlof (1970) concluiu que os mais importantes fatores entre as
negociações de produtos são: a incerteza e a confiança entre os atores no mundo
dos negócios.
Segundo Akerlof (1970), Shi (1996), Douat e Gonzalez (2002), Chun (2003),
Miller (2003) e Staten (2002), a assimetria de informação ocorre quando, durante
uma transação comercial, um dos agentes envolvidos detém alguma informação de
maneira exclusiva. Por exemplo, uma empresa que deseja um empréstimo ou
comprar determinado bem ou serviço, tem melhor nível de informação acerca de sua
própria saúde financeira do que o banco ou a empresa a qual recorre, solicitando
produtos e serviços.
Douat e Gonzalez (2002) e Azevedo e Shikida (2003) colocam que são dois
os tipos de informações assimétricas, conforme sua ocorrência antes ou depois das
transações econômicas:
i)
Ex-ante ou a priori, mais conhecida como seleção adversa, e que
expressa o oportunismo do agente (tomador) num comportamento précontratual, visto que este possui informações que o emprestador não tem
e as oculta para aumentar sua chance de receber o empréstimo.
31
ii)
Ex-post ou a posteriori, chamado risco moral, e que ocorre quando o
tomador desvia o crédito para outras atividades de alto risco, aquém da
previamente contratada, sendo que esta oferece maiores retornos ao
investimento,
mas
que
conseqüentemente
pode
comprometer
o
pagamento da dívida.
O surgimento das empresas de Bancos de Dados de informações ou Credit
Bureaus procura lidar com falha de mercado acima citada, provendo os
emprestadores de embasamento e controle do risco.
Akerlof (1970) cita os custos econômicos da desonestidade e a dificuldade de
identificar a qualidade tanto em bens quanto em serviços. Conforme o autor, em um
mercado onde existem negociantes honestos e desonestos, ambos são tratados
como desonestos, aumentando o custo dos negócios, o que ele chamou de custo da
desonestidade. Akerlof (1970) cita que esse custo é recorrente em paises em
desenvolvimento, que não possuem suas economias bem estruturadas, sendo que
pode se fazer um paralelo disso com as altas taxas de juros dos empréstimos no
Brasil em decorrência da alta taxa de inadimplência.
Conforme Padilla e Pagano (2000) e Chu (2003), quando um devedor ficar
inadimplente, seu credor irá comunicar a todos os potenciais fornecedores de crédito
a sua inadimplência, de tal forma que o primeiro ficará sem crédito no mercado. Isto
gera incentivos para que os tomadores permaneçam adimplentes.
Stein (2002), Staten (2000) e Douat e Gonzalez (2002) evidenciam a
importância do compartilhamento de informação para o bom funcionamento dos
mercados de crédito. O surgimento das empresas de bancos de dados de
informações a respeito dos tomadores, fornece aos bancos e às empresas de varejo
informações capazes de incrementar o poder de predição sobre a qualidade de
crédito dos tomadores, uma vez que o mercado de empréstimos e de bens de
32
consumo é notadamente marcado por diferenças ou falhas nos níveis de informação
entre tomadores e fornecedores de recursos.
Os estudos sobre estas possíveis falhas entre níveis de informação nos
diversos mercados têm mostrado resultados bastante interessantes, tendo, inclusive
propiciado o prêmio Nobel de economia de 2001 a três pesquisadores, George
Akerlof (University of Califórnia, Berkeley), Michael Spence (Stanford University) e
Joseph Stiglitz (Columbia University) da chamada “teoria da informação assimétrica”.
Esses pesquisadores proporcionaram ferramentas para a análise desses casos, e
que podem ser estendidas desde o mercado financeiro, chegando até o agrícola,
conforme colocado por Azevedo e Shikida (2003).
3.1.4 Informação de Crédito
É importante citar, antes dos conceitos sobre informação de crédito, o
conceito de negócio baseado em informação ou o infomediário, conforme
apresentado por Hagel e Singer (1999:19). Para os autores, o intermediário é aquele
que facilita a troca entre as partes que desejam fazer negócio e é remunerado por
isso. O conceito mais antigo, que é o baseado em trocas já beneficiava aqueles que
ajudavam a quem quer vender a achar que deseja comprar.
O crescimento da internet e a proliferação de novos serviços e de modelos
negócios, bem como da distância entre comprador e vendedor, fez com que surgisse
um novo tipo de intermediário que se baseia em tratar grandes quantidades de
informação com atualização constante, o infomediário (HAGEL e SINGER, 1999:
19). Para os autores os infomediários se tornam catalisadores que permitem a maior
agilidade e confiança entre as partes em uma negociação.
Albertin e Moura (2004, p.33) classificam os infomediários como empresas
que coletam informações de consumidores e seus hábitos de consumo, para
conseguir os padrões de compra e busca um entendimento melhor dos clientes,
33
podendo coletar tais dados em websites ou de empresas em geral para vender a
seus consumidores.
As empresas de informações de crédito, nesse sentido, são infomediários de
hábitos de consumidores, tanto de hábitos de pagamento como de débitos,
vendendo à seus consumidores finais, compostos basicamente por outras empresas,
a possibilidade de saber o risco de pagamento do seu cliente final.
Para Castells (2001), o termo informacional, quando indica as empresas como
informacionais, coloca o atributo de uma espécie específica de organização social
focada na geração, processamento e transmissão da informação tornam-se as
fontes fundamentais de produtividade e poder, em conseqüência das condições
tecnológicas desenvolvidas ao longo do tempo. Para Castells (2001), a sociedade
informacional permeia todas as esferas das atividades produtivas, sendo que sua
estrutura está baseada em redes, o que explica o conceito de sociedade de rede.
Um exemplo prático disso são os leilões de consumidores em que todos os usuários
trocam suas informações sobre produtos novos e usados em também de
informações do comprador e do vendedor.
Para Mentzer (2001) existem temas específicos quando se trata de conduzir
negócios de forma eletrônica como à velocidade, a conectividade, visibilidade de
informação, estrutura de mercado e incerteza. Nesse caso, o item mais
importante para o estudo envolve a visibilidade da informação de crédito.
Segundo o autor, a possibilidade da cadeia de suprimento visualizar a informação,
pode trazer benefícios a todos seus componentes através do correto
gerenciamento de demandas, sendo isso atualmente uma fonte de vantagem
competitiva. Pode-se dizer, contudo, que o excesso de informações, quando não
ajustado e estruturado, pode trazer confusão e incapacidade de se decidir
corretamente.
34
Apesar da classificação de infomediário ser nova (HAGEL e SINGER, 1999:
19), as empresa de informações de crédito atuam como infomediários desde
muito tempo atrás. Sendo que o primeiro banco de dados de informações do
Brasil foi fundado em 1955, em Porto Alegre no Rio Grande do Sul pela Câmara
de Dirigentes Lojistas local.
Também chamados Registros de Informações de Crédito, ou mesmo Credit
Bureau, conforme Efing (2002) seriam “um conjunto de anotações informativas
sobre pessoas para orientarem procedimentos comerciais. Visam a facilitar ou a
impedir a realização de negócios e a concessão de créditos”. Segundo Pinheiro
(2001), os CIRs (Credit Information Registries) no Brasil, são bancos de dados de
informações principalmente de dívidas, classificadas pejorativamente como
“negras”, ou negativas, coletadas de registros legais, de empresas de comércio e
também os registros de cheques devolvidos (devido à ausência de fundo
financeiro em conta) do Banco Central.
Conforme citado anteriormente o processo de concessão de crédito envolve
vários riscos e sua minimização envolve o uso da informação sobre os tomadores.
Uma das maiores dificuldades encontradas no percurso inicial de uma negociação
comercial é o processo de análise de crédito, que pode partir de um banco ou
empresa. É importante ter um maior conhecimento do consumidor, seus hábitos
de consumo, capacidade e métodos de pagamento mais utilizados, as últimas
compras efetuadas, entre outros dados que poderão influenciar uma nova
aquisição, de forma a minimizar ou controlar os riscos (Douat e Gonzalez, 2002).
Listas ou bases de dados internas dos dados de consumo podem ser utilizadas
como pesquisa de marketing, buscando entender o perfil desse cliente que já
comprou algum produto ou serviço, conforme explicitado por Kotler (1974).
Um processo de venda nem sempre é iniciado contando-se com a existência
de dados. No cadastramento de novos clientes, as empresas partem de uma ficha
em branco ou coletam-se dados iniciais que possibilitam um registro, que garanta
a veracidade das informações pessoais, evitando dessa forma o risco de
35
pagamentos por falta de capital ou a ocorrência de fraudes por indivíduos que não
são quem eles dizem ser. O risco de crédito, pela ausência de informações, ou a
chamada a assimetria de informações (AKERLOF, 1970) sobre o comprador,
muitas vezes encarece o valor do produto e faz com que o crédito disponível no
mercado diminua, conforme Douat e Gonzalez (2002). Insere-se nesse instante a
necessidade da existência de bancos de dados centralizados que possam
assegurar a origem das informações e dar mais garantia ao vendedor, fornecendo
outros dados de bases de consumo desse cliente desconhecido e possibilitando a
diminuição do risco de crédito e assim a taxa de juros paga pelos compradores
(DOUAT E GONZÁLES, 2002). Tais Bancos de dados reconhecidos pelo Código
do Consumidor em seu capitulo V são chamados “bancos de dados de cadastros
de consumidores”.
Há uma grande diferença e uma evolução natural e gradual quando se evolui
dos dados para informação, para conhecimento e só então a sabedoria (KOTLER,
1999, p.116). Os dados são processados em informações que se transformam em
conhecimento e mais tarde se tornam sabedoria, ou a possibilidade de decisão, a
respeito de determinado mercado ou perfil de cliente. Corrêa (2002, p.467) afirma
que a “Nova Economia” esta cada vez mais apoiada por produtos e ativos
intelectuais, sendo estes, intensivos em informação e conhecimento, mais do que
produtos físicos.
A evolução contínua de produtos de uma empresa de informações de crédito
necessita de um trabalho constante de pesquisa e análise, dos dados que fazem
parte de sua base. O processamento dessas informações possibilita a geração do
conhecimento e indicadores na gestão dos aspectos de crédito do mercado
brasileiro. Análises estatísticas, métodos de score, datamining são amostras das
inovações que esse segmento vem criando e oferecendo aos seus clientes,
partindo das grandes massas de dados e informações.
Uma característica importante a respeito do mercado de informações é que o
segmento de informações de pessoas físicas é naturalmente maior do que o de
36
pessoas jurídicas, uma vez que o número de pessoas é muito superior ao número
de empresas. No Brasil, considerado ainda um país emergente, esse segmento
se revela ainda maior, visto que a população possui uma tendência clara para o
crescimento do crédito à pessoa física. O mercado brasileiro sempre esteve
acostumado a utilizar informação de dívidas, ou denominadas negativas,
enquanto os países com maior concessão de crédito, como EUA e Inglaterra, já
utilizavam amplamente como ferramentas de avaliação as informações positivas,
alimentadas pelas próprias pessoas e empresas que vão solicitar crédito ou
financiamento, ou também alimentado pelas empresas através de reciprocidade
(DOUAT E GONZALEZ, 2002).
A reciprocidade de dados das empresas e dos clientes amplia e garante a
segurança da autenticidade das informações sobre novos consumidores. Por
esse método empresas de bancos de dados de grande porte fazem à
armazenagem de dados básicos de clientes, como suas informações cadastrais
(nome completo, filiação, idade, estado civil, profissão, endereço particular e
endereço comercial, telefones etc.), hábitos de pagamento, últimas compras e
outras informações genéricas que são enviadas às empresas que desejam abrir
um cadastro para esse novo cliente, garantindo para essa pessoa ou organização
o acesso facilitado ao crédito de produtos e serviços (DOUAT E GONZALEZ,
2002).
As informações de crédito são insumos para a construção de políticas e
processos de concessão de crédito, sendo que as políticas de crédito
primeiramente usadas, basicamente por abordagem, utilizam regras, que de
acordo com a quantidade e valor das anotações e dados cadastrais, classificam o
cliente em um determinado perfil de risco, conforme Pinheiro e Moura (2001).
Esses tipos de ordenação possibilitam uma avaliação de perfil do cliente ao risco
desejado pela empresa e até que ponto esta aceita perder o negócio.
Confirma-se, que as empresas de bancos de dados de informações de
crédito, ou chamados Credit Bureaus, apóiam o processo de crédito,
37
possibilitando aos consumidores acesso a bens ou serviços através das diversas
formas de pagamento além do dinheiro, como os cheques, o parcelamento e o
financiamento, entre outros (MILLER, 2003).
3.1.5 O conceito de Serviço de Informações e Banco de Dados de
Crédito
Podemos afirmar, partindo dos conceitos de Corrêa (2002, p.51), que as
organizações que fornecem informações de crédito ao mercado podem ser
consideradas empresas de serviço, pois elas seguem os aspectos de:
•
Simultaneidade - Os serviços de crédito só podem ser consumidos de maneira
imediata, pois a informação cadastral e de adimplência estão em constante
alteração. Pessoas e empresas mudam, alteram seus telefones, contratos sociais
e mesmo situação financeira. Segundo Varian e Shapiro (1999) “a informação é
como ostra: tem mais valor quando fresca”. Alguns pontos para os quais deve se
atentar; as informações de crédito possuem um tempo de validade muito curto,
visto que a informação de amanhã não possui mais validade. Seu consumo é
imediato, pois as mudanças podem ocorrer a qualquer momento. De acordo com
Corrêa (2002, p.56), esse tipo de produto pode ser caracterizado como um
serviço, pois a informação não é estocável, conforme o gráfico de prazos de
validade, a informação de crédito tem validade de horas.
•
Participação do cliente - Conforme Corrêa (2002, p. 57), a participação do cliente
cada vez mais ocorre de forma remota, com acessos por telefone e internet, ou
seja, apesar de ser um serviço, as informações de crédito fluem até o cliente
utilizando sistemas eletrônicos e de comunicações. Entretanto a internet favorece
a interação do cliente com o serviço. A capacidade que o consumidor tem de
inserir novos dados proporciona uma interatividade que favorece toda a rede de
usuários que acionam o serviço, pois alimenta os bancos de dados com novas
informações sobre os solicitantes de crédito. A informação fornecida aprimora o
conhecimento sobre o banco de dados. Corrêa (2002, p.58), diz que o fluxo de
informações do cliente para o prestador de serviço tem um peso muito maior. O
grau de contato entre o cliente e o processo do produto ou serviço pode ser
38
crucial na percepção de valor do cliente, pois quanto menor o contato, mais ele
concentra sua percepção em aspectos pequenos, devido ao curto período de
interação. Enquanto que se o contato for maior, a avaliação é mais distribuída
(CORRÊA, 2002). A interação possui também um aspecto importante, conforme
a Ilustração 5 de Corrêa (2002, p.60). As empresas de informações de crédito
possuem uma extensão de contato alta, com uma riqueza de informações
trocadas de média a alta, pois o envio dos dados varia de acordo com o nível de
relacionamento com o cliente. Historicamente nem sempre foi assim. Nos
primórdios desse serviço as informações eram fichas em um grande arquivo e de
acordo com as solicitações de empréstimo bancário, eram solicitadas ao arquivo
central e enviadas via serviço do correio até a agência bancária que solicitou. De
acordo com a situação cadastral em que o solicitante se encontrava, existiam
fichas de diferentes cores, verde, para OK, azul, para intermediário e vermelho
para inadimplência. A ficha nesse momento histórico pode ser considerada um
produto, pois para Corrêa (2002) pode “cair no pé”. Quanto ao termo “cair no pé”,
será descrito a seguir no item intangibilidade.
Ilustração 5 – Intensidade de contato entre consumidor e serviço
Fonte: CORRÊA, 2002. Adaptado pelo Autor.
39
•
Intangibilidade - O conceito de intangibilidade dos serviços pode ser avaliado de
acordo com a existência física de um produto, tangível, palpável, segundo Corrêa
(2002), “cai no pé”. Se pensar que as informações de crédito poder ser impressas
em um papel e enviadas ao cliente, como citado anteriormente e que acontecia
no passado, pode se afirmar que as informações de crédito são um produto. Uma
seqüência de caracteres é de fato um produto e não um serviço. Entretanto
devido aos avanços da tecnologia os relacionamentos passaram a utilizar cada
vez mais os meios eletrônicos, como telefonia, fax e internet. As informações de
crédito são acessadas via sistemas à longa distância. Conforme Corrêa (2002), a
mais importante característica de diferenciação é relativa à avaliação de
desempenho, pois isso é o que realmente importa para o gerenciamento da
operação. Existem outras definições de outros autores sobre a questão de
serviço e produto, listadas abaixo:
•
A service is a personal performance (Levitt, 1972).
•
A service is a product which is a process (Henkoff, 1994; Shostack, 1987).
•
Services are processes involving customer contact (Chase, 1978).
•
A service is a deed, act or performance (Berry, 1980).
No caso das informações de crédito, o mais importante item e objetivo de
mensuração e de avaliação de desempenho, é a disponibilidade. Esta representa
claramente que se trata de um serviço, pois o cliente necessita acesso às
informações em seu sistema. A necessidade do cliente é de acesso às
informações, por isso pode se pensar nestas como um serviço, acessível vinte e
quatro horas por dia, sete dias por semana.
3.2 Cadeias e Redes de Suprimentos
Inicia-se o tema cadeias de suprimentos introduzindo anteriormente as
estratégias operacionais e tecnológicas e como elas afetam os produtos,
estendendo se além da empresa. A empresa e sua cadeia de suprimentos devem se
juntar em um eixo comum, como uma entidade orgânica e que envolvem um
empreendimento conjunto (FINE 1999; ALBERTIN E MOURA, 2004).
40
3.2.1 Estratégias de Operações
Conforme Slack e Lewis (2001, p.4), a Estratégia de Operações deve conciliar
os requerimentos de mercado com as capacidades de recursos de operações. Devese diferenciar o Gerenciamento de Operações, da Estratégia de Operações, por
referenciarem diferentes níveis.
Assim:
•
Operações nem sempre são operacionais, pois o Gerenciamento de
Operações tem dimensão estratégica;
•
Operações não são limitadas à manufatura, podendo se referir à
produção de ambos, produtos e serviços em qualquer tipo de operação
que estas sejam com ou sem finalidades lucrativas;
•
Operações são parte da organização onde os requerimentos de
mercado e as capacidades dos recursos da organização terão de ser
conciliados, sendo esse o objetivo principal da Estratégia de Operações;
Para Slack e Lewis (2001), a Estratégia de Operações se refere às
transformações:
•
dos processos produtivos do negócio como um todo;
•
das suas relações com partes da corporação ;
•
das suas relações externas com os fornecedores.
Estratégia se refere, à competitividade do ambiente em que a empresa está
inserida e como ela muda, apoiando as operações ao encontrar e ultrapassar tais
desafios. Também se refere ao desenvolvimento a longo prazo, dos recursos
operacionais e processos que fornecem a base para a vantagem sustentada do
negócio.
41
Harland (1999) coloca que as pressões sofridas pelas empresas, fazem com que
estas busquem cada vez mais maneiras de adicionar valor, tanto na melhoria da
performance de seus produtos, como através do desenvolvimento de pacotes de
serviços, modificando a gestão de operações. As relações de organizações através
da web, focadas nas operações e co-operações entre empresas, são denominadas
rede interorganizacional, ou seja, a extensão da gestão de operações para fronteiras
fora da empresa. As organizações modernas, principalmente as de informação,
possuem uma extensa rede de relações com clientes e fornecedores.
Para encontrar as vantagens competitivas, como qualidade, dependência, custo
e flexibilidade, as empresas têm de se externalizar, mover além de suas fronteiras
(Hayes e Wheelwright, 1984, in Harland, 2001, p.656), conforme abaixo (Ilustração
6).
Ilustração 6 – Cadeia Comercial
Fonte: HAYES E WHEELWRIGHT, 1984. Adaptado pelo Autor.
42
Conforme Savage (1990) há um caminho a ser alterado e que é
demonstrado pelo comparativo entre as tradicionais organizações burocráticas e
as modernas organizações de redes, o que revela qual o modelo evolutivo que as
empresas atuais podem seguir (tabela 3).
Dimensões
Organizações
Organizações de
Burocráticas
redes
Tarefas críticas
Físico
mental
Relações
Hierárquica
Consumidor a
consumidor
Níveis
Muitos
Poucos
Estruturas
Funcionais
Times
multidisciplinares
Fronteiras
Fixa
Permeável
Confiança
Integração vertical
Outsourcing e
competitiva
Estilo de
alianças
Autocrática
Participativa
Adequação e tradição
Compromisso e
gerenciamento
Cultura
resultados
Pessoas
Homogênea
Diversa
Foco
Eficiência
Inovação
estratégico
Tabela 3 - Organizações burocráticas e as organizações de redes.
Fonte: SAVAGE, 1990. Adaptado pelo Autor.
Segundo Varian e Shapiro (1999) a mudança do conceito de economia de
escala para economia de redes, afeta diretamente a forma como as empresas
crescem e atingem o sucesso. Segundo esse conceito, a economia de escala se
baseia no aumento de produtividade, ou seja, quem tiver mais escala ira fornecer
melhores produtos e mais baratos. Os autores indicam que tanto o sucesso e
43
quanto o fracasso na economia de redes serão ocasionados de acordo com as
expectativas dos consumidores e pela sorte, e também pela capacidade da
empresa em formar alianças estratégicas e pelo valor básico do produto ou
serviço.
Para Harland (1999), quando as empresas externalizam suas operações
formando alianças externas em uma cooperação interorganizacional, então a
estratégia de operações passa a ser uma estratégia de rede de suprimentos,
conforme a tabela 4.
44
Estratégia de Operações
Estratégia de Redes de
Suprimentos
No consumidor final e em cada ator
da rede de suprimentos:
Preço e Custo
Velocidade de entrega
Flexibilidade
Qualidade do produto
Inovação
Amplitude
Qualidade do Serviço
- Acesso
- Competência
- Cortesia
- Comunicações
- Credibilidade
- Segurança
- Conhecimento
Prioridade
competitiva
Nas Operações:
Preço e Custo
Dependência
Flexibilidade
Qualidade
Estrutura
Capacidade - tamanho, volume,
timing.
Facilidades
Equipamentos e sistemas de
produção
Fontes internas e externas
Capacidade - tamanho, volume,
timing.
Configuração dos atores da rede de
suprimento
Configuração das facilidades da
rede de suprimento
frota, prédios, materiais
Fazer ou comprar (make-or-buy)
Infra-estrutura
Políticas de recursos humanos
Políticas de recursos humanos de
redes de suprimentos
Sistemas da Qualidade
Controle e planejamento da
produção
Desenvolvimento de novos
produtos
Organização
Medidas de Performance
Sistemas da Qualidade de rede de
suprimentos
Controle e planejamento das
operações de redes de
suprimentos
Desenvolvimento de novos produtos
e serviços
Organização em rede
Medidas de Performance
Tabela 4 – Comparativo das Operações Internas e Externas
Fonte: HARLAND, 1999, p. 664. Adaptado pelo Autor
Para Fine (1999) existem ciclos de verticalização e integração migrando para
a horizontalização e modularização em ciclos que podem variar dependendo do
segmento que a empresa atua. Conforme o Esquema 2, a empresa pode passar por
ciclos em que é interessante manter todas suas operações internas e com o passar
45
do tempo, por outros, nos quais deve manter sua principal competência a favorecer
a cadeia ou rede de suprimentos a qual pertence.
Esquema 2 – Hélice Dupla, ilustrando as forças sobre setor/produto.
Fonte: FINE 1999, p. 58.
3.2.2 Estratégia tecnológica
Um dos aspectos mais importantes para se compreender o significado da
inovação nos negócios atuais e como as informações fluem através dos
processos de negócio é o fato de que muitas empresas têm um planejamento
formal de estratégia tecnológica. Algumas organizações não o fazem de forma
sistematizada, mas mesmo assim, acabam por ter um planejamento informal, que
subsidia a decisão de investir ou não numa nova tecnologia, bem como o
momento em que se fará tal investimento.
As inovações na tecnologia aplicada a negócios estão revolucionando
continuamente o modo de realização de todas as transações que ocorrem em
sociedade.
46
Cada transação gera dados que precisam ser coletados, tratados,
armazenados e distribuídos com precisão e velocidade, sendo que esses dados
organizados de modo a fazer sentido, constituem-se em informações que
devidamente processadas produzem conhecimento.
O conhecimento produzido pelas inovações na tecnologia da informação está
provocando profundas mudanças nos mercados, nas indústrias, nos produtos,
serviços e suas cadeias produtivas.
Vasconcellos (1990, p. 8) afirma que “planejamento estratégico da tecnologia
é um conjunto de atividades e procedimentos que tem por finalidade delinear o
plano estratégico para a variável tecnológica”. Segundo o autor, tal plano deverá
explicitar, entre outras, definições referentes a sete diferentes aspectos (pg. 8-11):
1. Fontes de tecnologia: a inovação pode vir de diversas fontes: clientes,
concorrentes, fornecedores, institutos de pesquisa, universidades e
pesquisa própria;
2. Mecanismo de aquisição de tecnologia: licenciamento, aquisição da
empresa que detém a tecnologia, associação ou aliança tecnológica,
contratação para o desenvolvimento da tecnologia, joint-ventures e
equipe própria;
3. Alocação de esforço de P&D entre os tipos de atividade: pesquisa
aplicada, desenvolvimento, engenharia, assistência técnica, análises e
testes de rotina;
4. Alocação de recursos de P&D para aprimoramento, os quais devem
distribuir-se
entre
aperfeiçoamento
dos
produtos
atuais
e
desenvolvimento de novos produtos e processos;
5. Fontes de recurso para P&D (externas e internas), definindo-se a
evolução do montante de recursos e a participação esperada dos
recursos próprios, mapeando-se as oportunidades de incentivos,
subsídios e programas de apoio em geral;
47
6. Nível de liderança tecnológica, tanto em termos geográficos (mundial,
nacional e, acrescente-se, até mesmo em âmbito local) como em
termos de políticas quanto ao momento de adoção de novas
tecnologias;
7. Tecnologias estratégicas, identificando-se aquilo cujo domínio é um
pré-requisito para que se atinjam os objetivos da empresa em termos
de competitividade.
3.2.2.1 Resultados da inovação tecnológica
Para se compreender melhor quais são os resultados da introdução de novas
tecnologias em negócios, pode-se adotar modelo da Ilustração 8, na qual os cinco
degraus
representam
à
forma
pela
qual
normalmente
se
observa
o
amadurecimento no uso de tecnologias:
1. Custos: em seus primeiros passos na introdução de inovações
tecnológicas, as empresas geralmente visam à redução de custos, seja
na automação de processos (eliminação de mão-de-obra), seja pelo
aumento da eficiência operacional (redução de desperdícios, menor
capital de giro etc.);
2. Qualidade: uma vez consolidados os ganhos obtidos via redução de
custos, normalmente começa a haver crescente preocupação no
sentido de que é possível, com o uso de novas tecnologias, melhorar a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao mercado;
3. Tempo: a próxima etapa dos ganhos trazidos pela tecnologia refere-se
aos
prazos,
tanto
no
time
to
market
(desenvolvimento
de
produtos/serviços) como nos ciclos de produção;
4. Flexibilidade:
a
flexibilização
do
processo
produtivo
facilita
o
atendimento sintonizado às necessidades de mercado, através da
maior customização no mix de produtos e serviços;
5. Inovação em produtos e serviços: é principalmente nesta fase que se
consolidam os ganhos de competitividade. Inovando em produtos e
serviços, a empresa estabelece novos padrões em termos de
expectativas dos clientes, obrigando a concorrência a acompanhá-la.
48
Flexibilidade
Qualidade
Custo
Inovação
Tempo
Ilustração 7 - Os cinco degraus de resultados trazidos pela inovação tecnológica
Fonte: adaptado de Noble (1995), Bolwijn & Kumpe (1990) e Slack (1993).
3.2.2.2 Fatores Competitivos e o Desenvolvimento de Novos Produtos
Conforme Clark e Whellwright (1993), a essência dos problemas de
desenvolvimento de produtos pode ser definida como uma falha de performance
entre as práticas correntes, que foram pedidas pelos consumidores e pelo
mercado, ou entre os projetos e objetivos traçados.
O problema fundamental é projetar e desenvolver algo que “completará” a
lacuna entre a performance atual e os requisitos do novo produto. Se o sistema
de desenvolvimento existente já atende aos requisitos, então o problema do
desenvolvimento é trivial. Se não, os as empresas devem procurar alternativas
que conduzirão ao nível de desempenho desejável sendo que desempenho do
desenvolvimento
de
produto
está
baseado
no
tripé
time-to-market/
produtividade/qualidade, além dos requisitos de mercado que se tornam
qualificadores.
Conforme Cheng (2000), a dimensão estratégica de desenvolvimento no
âmbito da empresa é a permanente tentativa de articular as necessidades do
mercado, as possibilidades da tecnologia e as competências da empresa. Pode
ser considerada sob o aspecto da Gestão de Portfólio dos produtos, nos seus três
objetivos:
1. O alinhamento estratégico dos projetos com a estratégia do negócio;
2. A consideração dos recursos disponíveis;
3. O balanceamento entre os projetos sob critérios diversos, particulares a
cada empresa.
49
Clausing (1994) e Clark e Wheelwright (1993) alertam para o mesmo fato de o
processo de desenvolvimento do produto ser a mais alta prioridade para o
sucesso da empresa. A orientação das empresas em busca da efetividade no
desenvolvimento de produto é responsabilidade da alta gerência, e deve passar
necessariamente pelo estabelecimento de estratégias de posicionamento no
mercado e pela implementação de práticas ou procedimentos que maximizem o
desempenho do processo de desenvolvimento (GRIFFIN, 1997) e da Cadeia de
Suprimentos (FINE 1999).
Muitas práticas têm sido adotadas por empresas neste sentido e
mencionadas nos trabalhos dos seguintes estudiosos: Clark (1993); Clausing
(1994); Brown e Eisenhardt (1995); Griffin (1997); Juran (1997); Baxter (1998),
Mazur (2000); Cooper (1999) e Cheng (2000), dentre outros. São procedimentos
que tratam de diversos itens, tais como a estratégia do desenvolvimento do
produto, a sobreposição de fases durante o projeto, a inovação, as formas de
gerenciamento,
a
interfuncionalidade,
proximidade
com
os
de
padrões
clientes,
a
comunicação,
multidisciplinaridade
o
envolvimento
e
com
fornecedores, o aprendizado e treinamento, o uso de ferramentas, a qualidade e
importância dos protótipos, o controle das etapas do desenvolvimento e
finalmente o uso de agentes facilitadores. Segundo demonstram os resultados da
pesquisa realizada por Griffin (1997), a melhoria do processo de desenvolvimento
não é alcançada somente com a adoção de uma só prática extensivamente, mas
com o uso de várias delas, paralelamente.
As ações imediatas implantadas pelas empresas que buscam uma posição de
destaque estão sendo direcionadas para as mudanças no gerenciamento do
desenvolvimento de produtos e serviços, processos e aprimoramento de suas
relações com fornecedores, através do desenvolvimento de uma eficaz cadeia de
suprimentos (FINE 1999).
50
A modularidade, também é importante sendo uma a estratégia para organizar
produtos e processos complexos eficientemente. Um sistema modular é composto
de unidade (ou módulos) que são desenhados independentemente, mas ainda
funcionam como um TODO integrado conforme, Baldwin e Carliss (1997).
Fine
(1999)
cita
a
Engenharia
Sincrônica
como
um
modelo
no
desenvolvimento de produto e que pode consolidar as três dimensões da cadeia
de suprimentos, produto ou serviço, processos e fornecedores. Essa metodologia
leva em conta algumas etapas conforme abaixo:
1. Analise
do
projeto
arquitetônico
dos
processos
e
produtos,
identificando problemas fundamentais;
2. Desmembramento do produto e dos processos nas suas partes
componentes, ou subsistemas e identifique as interações em cada um
deles e entre si;
3. Alinhamento das exigências de projeto efetivo do produto com as do
projeto do processo e da estrutura organizacional;
4. Explorar as alternativas para o projeto efetivo do produto básico e para
os processos de fabricação;
5. Estimativa de inicial de custos da adoção de várias opções de
processos;
6. Estimar inicialmente as exigências de prazos para a execução de
diferentes opções de projeto;
7. Identificar e atenuar quaisquer gargalos do processo de Engenharia
Sincrônica;
8. Gerenciar o processo de elaboração do projeto com equipes
multifuncionais, trabalhando de forma síncrona;
9. Alinhar os incentivos referentes ao projeto, de modo que as opções
excludentes associadas com a seleção dos projetos alternativos sejam
exercidas sob uma perspectiva global, relacionada com o ciclo de vida
do produto.
51
3.2.2.3 Modelos conceituais para análise de competitividade
Venkatraman (1994) identifica cinco graus de impactos resultantes da
inovação. Tal modelo foi concebido para analisar a Tecnologia de Informação, mas
sua aplicabilidade é mais ampla e explica também outras inovações tecnológicas.
Duas dimensões combinadas definem o impacto da tecnologia nos negócios: o grau
de transformação e a amplitude dos benefícios potenciais (Ilustração 8). À medida
que aumenta cada uma destas dimensões, amplia-se o impacto. O autor destaca
uma linha divisória entre dois níveis:
1. Evolucionários: impactos mais limitados, que requerem poucas
mudanças nos processos de negócio. Equivalem às “inovações
incrementais” de Freeman (1984)
2. Revolucionários:
impactos
mais
significativos,
que
demandam
mudanças fundamentais nas rotinas organizacionais (estratégias,
estrutura, processos e habilidades). Refere-se às “inovações radicais”
e, mais raramente, às “revoluções tecnológicas” de Freeman (1984).
Grau de transformação nos negócios
Alto
Níveis
revolucionários
Níveis
evolucionários
Baixo
Amplitude de benefícios potenciais
Alto
Ilustração 8 - O modelo de Venkatraman.
Fonte: Venkatraman (1994)
O modelo de Venkatraman (1994) também explica a forma pela qual a
tecnologia
pode,
em
determinadas
circunstâncias,
trazer
profundas
transformações no negócio, tanto em termos de mix de produtos e serviços como
no que se refere à amplitude do mercado.
52
No modelo das cinco forças de Porter (1989) o posicionamento estratégico de
uma empresa resulta da combinação de cinco forças competitivas (Ilustração 10):
1. Concorrentes: refere-se à rivalidade existente entre a empresa e os
demais players do setor;
2. Ingressantes: diz respeito à possibilidade de que novos players se
interessem pelo setor;
3. Fornecedores: relaciona-se ao poder de pressão daqueles que
antecedem a empresa na cadeia produtiva;
4. Compradores/clientes: como os fornecedores, os compradores/clientes
podem ter menor ou maior poder de pressão;
5. Substitutos: conforme a organização produza bens e serviços menos
ou mais facilmente substituíveis, altera-se a ameaça de substitutos.
Pressões
competitivas
Novos
entrantes
Conc
Forne
cedores
orrentes
Empresa
Clientes
Produtos
substitutos
Esquema 3 – Análise das forças competitivas.
Fonte: Porter(1989), Adaptado pelo autor
Vários outros autores propõem modelos alternativos para entendimento da
competitividade, tais como Bolwijn e Kumpe (1990), Albrecht (1995), Treacy &
Wiserma (1995), Porter e Millar (1997).
Para Slack e Lewis (2001, p. 404) diferentes mercados com diferentes grupos
de consumidores e comportamentos de competidores poderão produzir diferentes as
gama de variáveis para a competitividade.
53
Para Fine (1999) as estratégias competitivas tem vida curta, pois toda
vantagem competitiva é temporária, sendo que a velocidade evolutiva de um
segmento determina a perecibilidade dessa vantagem. A flexibilidade e a
capacidade de inovar e gerar vantagem competitiva constantemente deve orientar a
estratégia das empresas atuais. Para o autor a competição no futuro de dará não
pelo melhor produto ou fabricante, mas pela melhor cadeia ou rede de suprimentos,
o que deverá ser visto a seguir.
3.2.3 Cadeias e Redes de Suprimento da Informação
Conforme Cooper, Lambert e Pagh (1997), cadeia de suprimentos é a
integração de processos-chave, desde os consumidores finais até os fornecedores,
que disponibilizam produtos, serviços e informações e agregam valor aos
consumidores e a outros stakeholders. Além disso, para Cooper, Lambert e Pagh
(1997), o escopo da cadeia de suprimentos, deve ser definido pelo número de
empresas envolvidas.
Para Slack e Lewis (2001), as cadeias de suprimento podem ser definidas
como organizações que sucessivamente obtêm matérias primas, transformam-nas
em bens intermediários, em produtos acabados e finalmente entregam ao cliente.
Para o autor, em grandes organizações existem centenas de ramos das unidades
produtivas interligadas e que atravessam a operação propriamente dita, sendo que
esse conjunto de ligações e ramos compõe a cadeia de suprimentos.
Conforme Slack e Lewis (2001), a administração os relacionamentos dentro
da cadeia entre os ramos é questão chave para o sucesso do negócio e como a
organização enfrenta a questão da terceirização ou de fazer internamente, de fazer
54
ou comprar. Para os autores, a construção de uma cadeia ou rede de suprimentos
deve passar pela ponderação entre:
•
A organização deve fazer tudo internamente ou deve terceirizar tudo?
•
A organização deve terceirizar as atividades triviais ou deve terceirizar
até as atividades centrais?
Dentro dessas questões, um fator importante na ponderação sobre fazer ou
comprar é como a organização se relaciona com seus os fornecedores, pois podem
ser usados vários fornecedores na terceirização ou um único, como também, podese optar por um relacionamento de parceria ou de pressão.
Em uma perspectiva de rede a contratação ou a fabricação interna pode ser
influenciada pelo entendimento de que cada transação é como um simples evento
em um relacionamento envolvido por uma rede. Uma nova transação poderia
acontecer com alguém de quem se tem uma história de bom relacionamento ou
alguém que possui laços com outros de quem está conectado. Esse tipo de conexão
pode apresentar custos mais baixos do se espera, em uma analise mais simples de
custeio para terceirização.
Muito tem se escrito em tempos recentes sobre o que envolve a pesquisa de
relacionamentos entre empresa e seus fornecedores como, blocos estratégicos
(NOHRIA E GARCIA PONT, 1988), redes estratégicas de suprimentos (JARILLO,
1988), aprendizado em alianças (HAMEL, 1990), confiança interorganizacional
(GULATI, 1995a; ZAHEER & VENKATRAMAN, 1995), e rede de recursos
(GULATI, 1999).
Para Kumar (1996), os relacionamentos benéficos e duradouros são
baseados em confiança e parceria e não em medo e pressão. Para o autor, a
confiança esta ajustada na dependência das relações entre a empresa e seus
fornecedores.
55
Esquema 4 – Elementos das Parcerias e Relacionamentos.
Fonte: SLACK E LEWIS (2001; p. 181) Adaptado pelo autor.
Para Corrêa (2002) e Jarillo (1993), as redes estratégicas de suprimentos são
arranjos deliberados de longo prazo, entre organizações distintas, mas relacionadas
que visam o lucro. Estes arranjos permitem a estas organizações na rede ganhar ou
sustentar vantagem competitiva vis-à-vis junto a seus concorrentes fora da rede,
através da otimização de custos operacionais ou redução dos custos de
coordenação.
Para Slack e Lewis (2001) existem atitudes que ocorrem nos relacionamentos
que podem ser modificadas por ações junto aos fornecedores, conforme o Esquema
4.
Gulatti, Nitin e Zaheer (2000) colocam que os aspectos estratégicos mais
importantes para entender as redes dentro das organizações são:
1) Estrutura industrial incluindo o grau de competição e as barreiras
de entrada:
56
2) Posicionamento
interno
da
indústria
incluindo
grupos
estratégicos e barreiras à mobilidade;
3) Recursos e capacidade inimitáveis da organização;
4) Terceirização e Custos coordenados;
5) Restrições dependentes e dinâmicas e benefícios.
Para Mentzer (2001) as cadeias de suprimentos estão formadas quando três
ou mais organizações são ligadas diretamente por um fluxo de um ou mais produtos,
serviços, finanças ou informação de uma fonte até o consumidor. Tal definição pode
ser encarada como simplista, pois qualquer uma da empresas atuais não consegue
realizar ou produzir todos os recursos necessários necessitando de fornecedores
dos mais diversos tipos.
Segundo Fine (1999), não existe competência mais importante do que o
projeto de uma cadeia de suprimentos superior, sendo essa do consumidor final até
as fontes de matérias primas.
De acordo com Harland (1999), uma rede de relações que resulta em um foco
de operações e cooperação, pode ser chamada de rede inter-organizacional. Para
Harland (1996), os níveis de relacionamento entre os atores dentro de uma cadeia
de suprimentos podem ser diferentes e identifica quatro contextos de pesquisa
diferentes, conforme o Esquema 05:
•
a cadeia de suprimentos interna que integra funções do negócio
envolvidas no fluxo de materiais e informações;
•
o gerenciamento de relacionamento entre a empresa e fornecedores
imediatos;
•
o gerenciamento de uma cadeia de negócios incluindo todos os
fornecedores e clientes;
•
o gerenciamento de uma rede de negócios interconectados por diferentes
processos e atividades na criação de valor para o cliente.
57
Esquema 5 – Níveis de Pesquisa de Gestão de Cadeia de Suprimentos
Fonte: HARLAND, 1996, p.66, tradução do autor.
Conforme Harland (1996) em sua composição gráfica, os dois níveis iniciais
não são considerados uma cadeia de suprimentos, sendo esses níveis de análise e
internos e não envolvem um conjunto de relacionamentos.
Para o nível subseqüente, Harland (1996) apresenta a cadeia de forma linear
e seqüencial, não incluindo relacionamentos laterais. Esse modelo de cadeia de
suprimentos possui diversos estudos nos quais são analisadas as curvas de
demanda e oferta e seus efeitos.
Fine (1999) e Slack e Lewis (2001) citam duas Leis que são efeitos das
curvas de oferta e demanda entre cliente e fornecedores: a Lei da Ampliação da
Volatilidade, também conhecida como Efeito Chicote ou Efeito Forrester, e a Lei da
Ampliação da Velocidade Evolutiva.
58
A Lei da Ampliação da Volatilidade é o fenômeno do aumento das distorções
de demanda e de estoques à medida que se aproxima dos elos a montante da
cadeia, ou seja, se afasta do consumidor final. Esse fenômeno apresenta desafios
na esfera dos relacionamentos na medida em que se espera que as oscilações de
demanda sentida por quem atende o consumidor final sejam as mais fieis e
rapidamente possíveis, transmitidas para os elos a montante. Por sua vez, estes vão
respondendo com a rapidez e flexibilidade ajustadas a essas variações.
A Lei da Ampliação da Velocidade Evolutiva é o fenômeno do aumento de
necessidade de mudança e evolução à medida que se aproxima dos elos mais a
jusante da cadeia, ou seja, os mais próximos do consumidor final. Os desafios, aqui,
são no âmbito da inovação e rapidez no suprimento de novos produtos/serviços.
No nível quatro, existem as redes de suprimentos que conforme Harland
(1996: p. 67): “(...) a rede de organizações que estão envolvidas, através de ligações
a jusante e a montante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor
na forma de produtos ou serviços para as mãos do consumidor final”.
Slack e Lewis (2001, p.194) afirmam que é importante pensar as operações
da empresa na perspectiva de rede de suprimentos, pois aspectos internos se
modificam em razão dessa disposição. Segundo o autor a partir da perspectiva de
rede de suprimentos são incentivados outros seis aspectos das operações:
•
Entendimento das forças competitivas
•
Entendimento das forças cooperativas
•
Identificação de relacionamentos particularmente significantes
•
Promoção de foco no longo prazo
•
Confronta as operações com as opções de desenhos dos recursos
estratégicos
59
•
Enfatiza a natureza operação para operação dos relacionamentos de
negócio
Para Slack e Lewis (2001, p.192), as redes de suprimento são interrelacionamentos de operações independentes, sendo que cada relação de uma para
a outra pode implicar em distorções. Considera que essas distorções podem ser
consideradas em ambas as maneiras quantitativa e qualitativa. As distorções
quantitativas são causadas pela necessidade de gerenciamento do estoque entre as
operações de redes e distorções qualitativas ocorrem do erro de interpretação do
que o mercado deseja através da rede de suprimentos e que são transmitidas para
dentro da cadeia.
Existem forças dentro de uma cadeia ou rede de suprimento que possibilitam
uma vulnerabilidade do negócio e um risco de que a operação trabalhe com o
objetivo do sucesso da rede (SVENSSON, 2000, p.732). Existem várias correntes de
discussão sobre as forças dentro das redes e cadeias de suprimento como:
•
poder e dependência (Cartwright, 1959; Emerson, 1962);
•
risco e incerteza (Knight, 1921; Ganesan, 1994);
•
disponibilidade (Sandler, 1963; Frankel, 1988);
•
conflito (Lusch, 1978; Rosenberg e Stern, 1971);
•
controle (Pfeffer e Salancik, 1978);
•
racionalidade e custos (Willianson).
Uma maneira proposta pelo autor de minimizar as instabilidades dinâmicas
das redes de suprimento é o compartilhamento de informações sobre estoque entre
a empresa e seus fornecedores (Slack e Lewis, 2001, p.210). Através desse
compartilhamento, é melhorado o entendimento da dinâmica do sistema, e alcançar
uma melhor eficiência operacional, diminuindo as flutuações de preço, melhorando
as previsões de demanda.
60
Para Gulati (1999), dependendo da posição da organização dentro da rede
ela é provida de informações valiosas que possibilitam uma vantagem estratégica e
a possibilidade de agir antes de seus competidores.
As organizações atualmente são vistas como conectadas umas as outras em
múltiplas redes de recursos e informações, isso devido ao aumento das estratégias
de redes. Tais ligações se baseiam em complexas relações onde coexistem a
competitividade e a cooperação (GULATI, 1999).
A existência de interdependência dos negócios das empresas possibilita que
existe uma necessidade de cooperação entre as empresas a fim de atingir objetivos
individuais e mútuos que são o sucesso de ambos os negócios (SVENSSON, 2000,
p.733).
Nesse sentido as empresas de informação de crédito são fornecedores do
conhecimento sobre os novos compradores ou novos clientes fornecendo os
subsídios para empresas adaptarem suas vendas e formas de pagamento.
Segundo Sampson (2000, p.733) existe uma variação nas empresas de
serviço, que de acordo com Slack e Lewis (2001, p.210), implicam que os próprios
clientes serem fornecedores de informações sobre consumo, o que pode ser
identificado nas redes de suprimentos de informações de crédito.
O compartilhamento de informações dos negócios na era digital surgiu e
evoluiu com a viabilização e a redução significativa das restrições tecnológicas,
antes existentes e que foram modificadas pelo surgimento da infra-estrutura e
comunicação pública (ALBERTIN E MOURA, 2004). Também conforme o autor, os
negócios na nova “Era Digital” e sua infra-estrutura foram criados de forma evolutiva,
baseados nos aplicativos em tecnologia da informação e comunicação, se iniciando
com os computadores de grande e pequeno porte, os ambientes de rede de
61
comunicação, os sistemas de informações e sistemas integrados de gestão, as
integrações entre empresas, pessoas e governo, até se chegar à Internet.
Para Fine (1999) o mapeamento de uma cadeia ou rede de suprimentos deve
passar pelo conhecimento e acompanhamento da velocidade evolutiva dos seus
elementos da cadeia e do segmento. Isso busca identificar através dos mapas
estáticos das empresas envolvidas para onde o segmento se encaminha através das
inovações tecnológicas do setor. Conhecer a velocidade do setor, e sua cadeia de
suprimento, e compara-la com outros setores pode ser uma maneira de buscar uma
vantagem competitiva, mesmo que temporária.
No universo do comércio eletrônico, levando em conta as características de
rede das cadeias de suprimento do mundo da informação e sua necessidade de
capilaridade, é apresenta a Lei de Metcalfe (CASTELLS, SHAPIRO E VARIAN),
sendo Robert Metcalfe o inventor da tecnologia das redes de área local (LAN)
conforme descrito abaixo:
“O valor da rede eleva-se como o quadrado do número de usuários. Se existirem n
usuários em uma rede e o valor da rede de acordo com cada um dos usuários for
proporcional ao número de outros usuários do serviço, então o valor total da rede, para
todos os usuários é proporcional a n x(n-1) = n2 - n. Isso significa que se o valor de um
único usuário for US$1,00 para cada outro usuário na rede, então uma rede de tamanho 10
terá valor total de US$100. Em contrapartida, uma rede de tamanho de 100, terá um valor
de US$10.000,00, logo um aumento de dez vezes no tamanho da rede conduz a um
aumento de centenas de vezes o valor dela”.
Segundo essa premissa, quanto maior a quantidade de usuários, mais essa
rede tem valor e por isso aumenta de modo exponencial em uma razão quadrada,
ou seja, o valor da rede se eleva com o quadrado do número de usuários
(CASTELLS, SHAPIRO E VARIAN).
62
Conforme Shapiro e Varian (1999), a principal diferença entre a
economia de bens duráveis e da economia da informação é que na primeira as
economias de escala definem a competitividade da empresa, enquanto que na
economia da informação esta é definida pela força das redes onde a recomendação
dos clientes, ou o que o autor chama de positive feedback, impulsiona a vantagem
competitiva sobre a economia de escala.
O feedback positivo se baseia na percepção dos clientes sobre qual é o
melhor produto e tecnologia que esta presente na rede e como esse cliente
influencia seu grupo de influência. Quando o cliente e seu grupo identificam produtos
compatíveis, os fornecedores deste serviço ou produto se tornam cada vez mais
fortes, enquanto que seus concorrentes passam a ficar cada vez mais fracos
(SHAPIRO E VARIAN, 1999).
Isto se dá, pois os clientes que desejam compartilhar da mesma rede com seu
grupo precisam que suas informações sejam lidas pelo mesmo software ou base de
dados, e trocadas de forma através dos membros da rede. Um exemplo citado por
Shapiro e Varian (1999) é o das linhas ferroviárias e cabos telefônicos, onde as
ligações se dão de forma física nos nós da rede. Entretanto nas redes virtuais os nós
da rede se dão de forma imperceptível e invisível apesar de serem críticas para as
estratégias competitivas da empresa.
Conforme a Lei de Metcalfe, e independentemente da rede ser física ou
virtual, a principal lei que rege a economia da informação, ou também chamado de
exterioridade da rede, coloca que o valor de estar conectado a uma rede depende
do número de pessoas já conectadas a ela. Os usuários são motivados pelo desejo
profundo de optar pela tecnologia que ira permanecer no mercado.
Segundo Shapiro e Varian (1999): “mantendo constante todas as outras
variáveis, é melhor estar conectado a uma grande rede ao invés de estar conectado
a uma pequena rede”.
63
O efeito do feedback positivo leva a situações extremas, onde o resultado é
apenas um vencedor, ou conforme os autores “the winners takes all” conforme a
Ilustração 9. Conforme o a exterioridade de rede se apresenta, o fornecedor forte se
torna mais forte e o mais fraco vai assumindo a posição de perdedor.
Ilustração 9 – Dinâmica do feedback positivo.
Fonte: SHAPIRO E VARIAN (1999; p. 208) nossa tradução.
A dinâmica do feedback positivo age conforme o padrão do ciclo de vida de
um produto partindo de lançamento, crescimento e saturação. A grande mudança
que a economia da informação impõe é que exista uma mesma curva, só que
invertida, do concorrente menos privilegiado, e que se torna perdedor.
64
CAPÍTULO 4 Metodologia
Nesse capítulo são discutidos os atuais conceitos existentes sobre o
conhecimento científico e as formas de como será proposta a pesquisa e os
métodos utilizados para sua conclusão. É apresentado o método, desenhos,
perguntas e proposições do trabalho, unidades de analises e as fronteiras do estudo,
além das formas de coletas de dados e instrumentos utilizados.
4.1 O Conhecimento Científico
Segundo Vergara (1997), a ciência é uma das formas de acesso ao
conhecimento humano, sendo sua atividade básica a pesquisa, sendo que a ciência
busca oferecer explicações acerca de um fenômeno.
Para Lakatos e Marconi (2001), o conhecimento científico é real, pois lida com
fatos e/ou ocorrências, ou seja, lida com as situações existentes que se manifestam
de algum modo. Conforme os autores o conhecimento científico possui diversas
definições:
65
Conhecimento
Descrição
Contingente
Proposições e hipóteses têm sua veracidade ou falsidade
testada e avaliada através da experiência e não apenas
pela racionalidade, como ocorre com o conhecimento
filosófico.
Sistemático
Possui uma ordem lógica e forma um sistema de idéias e
teoria, e não, conhecimentos dispersos e desconexos.
Verificável
Pois suas afirmações e hipóteses podem ser comprovadas
cientificamente.
Falível
Não possui caráter definitivo, absoluto ou final.
Tabela 5 – Definições do conhecimento científico
Fonte: Lakatos e Marconi (2001, p.80). Adaptado pelo autor.
Para Trujillo (1974, in LAKATOS e MARCONI, 2001: p.80) entende por ciência
não apenas uma visão, mas uma forma sistêmica de se analisar e se verificar um
fenômeno: “A ciência é todo um conjunto de atitudes e atividades racionais, dirigidas
ao sistemático conhecimento com objeto limitado, capaz de ser submetido à
verificação”.
Para Lakatos e Marconi (2001), a ciência nasce da necessidade do homem de
conseguir explicar e entender a complexidade do universo e a diversidade de
fenômenos que nele se manifestam.
Tal necessidade levou ao surgimento de
diversos ramos de estudo e ciências específicas e a uma classificação, quer de
acordo com sua ordem de complexidade, quer de acordo com seu conteúdo:
•
Objetos ou temas
•
Diferença de enunciados
•
Metodologia empregada.
As ciências possuem, segundo Lakatos e Marconi (2001):
•
Objetivo e finalidade – deve existir uma preocupação em distinguir as
características comuns ou as leis gerais que regem determinado
eventos.
•
Função – melhoria dos conhecimentos em relação ao homem e o
mundo em que ele vive.
66
•
Objeto, que está subdividido em:
o Material – o que pretende se estudar, analisar, interpretar ou
verificar;
o Formal – o enfoque específico de acordo com as várias ciências
que estudam o mesmo objeto.
Conforme Popper (1978), em sua questão sobre a falseabilidade, o
conhecimento científico difere das especulações pseudocientíficos e metafísicos
porque suas teorias são testáveis, ou seja, a ciência evolui colocando suas teorias
em risco de serem refutadas, sendo esse conhecimento acumulativo e passível de
revoluções. Sempre existem lacunas que a curiosidade humana aliada ao
conhecimento científico visam esclarecer. Ou seja, os conhecimentos vão
lentamente se acumulando de forma a gerar grandes mudanças através de avanços
que podem ser refutados, e que para serem conhecimento cientifico devem resistir à
refutação.
Goode e Hatt (1972) afirmam que nenhuma quantidade de pensamento, não
importa quão lógica seja a idéia apresentada e a facilidade de sua compreensão,
pode substituir uma cuidadosa verificação empírica baseada em dados reais e
capazes de ser comprovada. Dai a importância em se saber como o instrumento de
coleta de dados se comporta numa situação real através do pré-teste.
Para Khun (1975) a produção do conhecimento se dá por meio de revoluções
científicas e assim ocorre o progresso na ciência. Pode se referir a isso como um
paradigma que é aceito e que durante um período são aprofundados seus
conhecimentos até o ponto em que a própria ciência não consegue mais explicar as
brechas e lacunas pela teoria existente. A partir desse momento esse paradigma,
não responde mais as questões colocadas e uma teoria científica que o refuta,
revoluciona o conhecimento até então estabelecido. A isso Kuhn chamou de
revolução científica ou ciência extraordinária.
De acordo com noções dos autores acima citados, o homem busca no
conhecimento científico, forma de analisar a luz de algum método, os paradigmas
estabelecidos em sua maneira de ver o mundo. Algumas das teorias atuais de
67
analise de paradigmas como o pós-positivismo, a teoria critica, o construtivismo e o
pós-modernismo, são maneiras de como os principais paradigmas são atualmente
analisados à luz da ciência.
Segundo Guba e Lincoln (in DENZIN, cap. 6 1994) os paradigmas baseiam se em
três pilares:
•
Ontológico – Quais são a forma e natureza da realidade e o que há para saber e
conhecer dela?
•
Epistemológico – Qual é a relação entre o observador e o observado?
•
Metodológico – Como é que o pesquisador vai à procura do que quer conhecer e
como é que ele constrói o conhecimento?
De acordo com as pressupostos básicos citados sobre o tema é colocado que:
68
Póspositivismo
Construtivismo
Teoria
Pós-
Crítica
modernismo
Realismo
histórico:
Realismo
Ontologia
crítico:
Relativismo:
realidade “real”
realidades
captada de
específicas
forma
construídas
imperfeita e
localmente
probabilística
realidade
Relativismo:
virtual
realidade
“formatada”
virtual
por valores
“formatada” por
culturais,
micro-
políticos,
narrativas
econômicos
etc.
Dualista /
Epistemologia
objetivista
Transacional /
modificada:
subjetivista:
Resultados
Resultados
provavelmente
criados
verdadeiros
Transacional
Transacional /
/ subjetivista:
subjetivista:
Resultados
Resultados
mediados
mediados por
por valores
discursos
Experimental,
com métodos
Metodologia
quantitativos e
Dialética e
Dialética e
Desconstrução,
qualitativos,
Hermenêutica
Dialógica
genealogia
verificação de
hipóteses.
Tabela 6 - Paradigmas e referenciais de análise,
Fonte: Adaptado de Guba; Lincon (cap.6 in DENZIN, N. 1994).
De acordo com os autores, existem implicações práticas na pesquisa, que são
conseqüências de uma adoção do paradigma pós-positivista, conforme abaixo:
•
Objetivo da pesquisa: explicação, predição e controle.
•
Natureza do conhecimento: hipóteses com leis ou fatos prováveis.
•
Acumulação de conhecimento: adição de leis, fatos, relações.
69
•
Critérios de validação e qualidade: rigor, confiabilidade, objetividade e validade
interna e externa.
•
Papel dos valores: excluídos, não influenciam.
•
Ética na pesquisa: extrínseca.
•
Papel do pesquisador: contribuinte desinteressado.
•
Treino: técnicas quantitativas e qualitativas, teorias substantivas.
Conforme Whetten (2003) e Sutton e Staw (2003), existe a pesquisa científica
e sua forma de estruturação possui funções claras. Para Whetten (2003) alguns
passos são necessários para uma melhor compreensão do que constitui uma
contribuição teórica.
Seguindo os passos do autor, é feita a seguinte incursão de acordo com as
perguntas colocadas no decorrer de uma análise em uma pesquisa científica:
•
O que? – representa o que a teoria irá discorrer sobre, quais as
variáveis, construtos e conceitos deverão embasar a teoria e sua
explicação, lógica e encadeada de idéias sobre o tema.
•
Como? – Como representa qual o relacionamento entre as diversas
descobertas que o autor encontrou em sua busca por dados, variáveis e
construtos. Mostra o inter-relacionamento entre os dados, e as
explicações de como tais dados se conectam.
•
Por quê? – a questão que explica a causa do ocorrido, a razão da
pesquisa científica. Buscar entender que através do ocorrido (o que?) e
das razões sobre como os dados se relacionam (como?) pode chegar à
conclusão de tal fenômeno ocorre devido a uma explicação logicamente
embasada. Segundo o Whetten (2003), existe também uma relação com
o meio externo nessa pergunta, “Por que outras pessoas se
interessariam por essa pesquisa de campo?”. Isso reflete uma busca por
uma estrutura já vigente, da necessidade das outras pessoas e colegas.
•
Quem, onde e quando? – tais perguntas servem para diminuir a
generalização do modelo científico. Restringir o modelo de forma a
conseguir exprimir mais pontualmente onde o fenômeno estudado
ocorreu, sua data e quem estava lá. Uma das perspectivas que o
pesquisador pode incorrer se não pensarem corretamente nesses
70
pontos, é de que se tal fenômeno ocorre também em pontos diferentes
do pesquisado e em épocas diferentes. Restringir a pesquisa melhora os
resultados da pesquisa, pois nenhuma pesquisa aberta e genérica é fácil
de ser respondida.
Conforme Whetten (2003) as contribuições teóricas são feitas através de
melhorias, ou ampliações dos conhecimentos já existentes. Alguns pontos como a
identificação de anomalias e fenômenos que necessitem ser comprovados e a
relação com as variáveis que entendem essa anomalia. Entretanto cabe lembrar,
conforme o autor, que nem só de dados é feita uma teoria, há uma necessidade da
inter-relação e uma lógica de encadeamento nos dados apresentados, enfim há de
se buscar um entendimento final da teoria e que somente um conjunto bem
estruturado de dados é capaz de proporcionar.
O “porque” é sem sombra de dúvida a mais importante indagação dentro do
processo de busca científica. Nessa questão difícil de ser respondida residem os
aspectos de análise e entendimento que buscam dos dados. Poderão no sentido de
explicar o fenômeno, utilizar-se de metáforas e gestalts a fim de dar outros ângulos
para a explicação.
A delimitação da teoria e da pesquisa é importante para confirmar o “porque”,
provar as teorias, testar o construto alterando as condições delimitadoras iniciais e
podendo se aplicar o modelo antigo. Assim tem se uma verificação do modelo e de
como ele pode ser comprovado.
Para Whetten (2003) deve existir um modelo de ferramenta crítica e que deve
alimentar ciclos de feedback para as teorias científicas, pois segundo o autor os
escritores e pesquisadores necessitariam de:
•
Melhores propostas de crítica de pesquisa através de vários ângulos e
que analisem a completude da teoria proposta no texto;
•
As críticas devem ser embasadas de forma consistente;
•
Deveriam ser propostas correções e alternativas de maneira a ampliar a
capacidade teórica do escritor;
71
Além disso, segundo Whetten (2003), pode existir uma seqüência de questões
de maneira a avaliar a teoria científica e como esta se estrutura e análises relativas à
atualização (o que é novo?), o que contem o texto e sua importância (e daí?), qual a
lógica seguida (por que dessa forma?), qualidade da estrutura (bem feito?),
qualidade da escrita (bem elaborado?), qual o interesse atual no assunto (por que
agora?) e quem são os interessados nesse tipo de assunto (a quem importa?).
Para Sutton e Staw (2003) é possível verificar que a pergunta, o que é teoria
científica é muito complicada de se explicar, sendo mais fácil de explicar o que não
é.
Os autores alegam que a negativa é mais fácil do que a afirmativa e nesse
caso pode se dizer que teoria científica não é ou não são:
•
Referências não é teoria – servem apenas para embasar a pesquisa;
•
Dados não é teoria – explicam a teoria, mas não é ela;
•
Lista de variáveis e construto não são teoria – eles estruturam o porquê,
mas não respondem, apenas indicam;
•
Diagramas não são teoria – possibilitam uma melhor visualização, mas
também não explicam o porquê apenas apresenta;
•
Hipótese não é teoria – ela afirma o que o fenômeno ou anomalia e o
motivo, mas não explica também o porquê;
4.2 O Método da Pesquisa
O método segundo Vergara (1997) é o caminho no qual o pesquisador, através
de uma lógica consegue efetuar sua pesquisa. Segundo o autor, existem três
grandes métodos:
a) Hipotético-dedutivo
b) Fenomenológico
c) Dialético
Método Hipotético-dedutivo, herança do positivismo, deduz a partir da
formulação de hipóteses que devem ser testadas e analisadas, buscando uma
regularidade e racionamento entre os elementos em estudo.
72
O método fenomenológico, e oposto à corrente positivista, considera que os
fenômenos só podem ser entendidos a partir do ponto de vista das pessoas que o
estão vivendo e experimentando, e, portanto segundo Vergara (1997) tem caráter
transcendental e subjetivo. Entende se que o homem, ou a pessoa que se pretende
analisar um fenômeno, possui crenças, paradigmas e valores e que por isso
influencia pesquisa com esses fatores.
O método dialético, igualmente oposto à corrente positivista, analisa as teorias
de acordo com suas transformações e vê as coisas em constante movimento,
estando focada no processo e no entendimento das interações do processo e suas
ações recíprocas.
Para que a pesquisa seja válida e verdadeira, porém, é necessário um conjunto
de atividades sistemáticas e racionais chamadas método (LAKATOS; MARCONI,
2001) e que é descrito a seguir, conforme o Método Indutivo:
•
Observação dos fenômenos – etapa em que são observados os fatos ou
fenômenos e analisados, a luz da descoberta de sua causa ou causas;
•
Descoberta da relação entre eles – através da comparação são encontradas
aproximações entre os fatos e fenômenos buscando descobrir uma relação
constante entre eles;
•
Generalização da relação – a partir da descoberta da relação precedente, é feita
uma generalização sobre a relação encontrada;
As metodologias de pesquisa variam conforme os vários autores existentes.
Conforme Vergara (2000, p.46), de acordo as pesquisas se classificam quanto aos
fins e quanto aos meios de investigação.
Conforme o gráfico de Yin (1994), abaixo, as estratégias de pesquisa podem ser
definidas de acordo com o tipo de pergunta e questão que se deseja responder, bem
como de acordo com a extensão de controle do pesquisador e o grau de enfoque.
No gráfico são analisadas as cinco principais estratégias das pesquisas sociais:
experimentos, levantamentos, análises de arquivos, pesquisas históricas e estudos
de casos.
73
Estratégia
Forma da Questão
Exige
controle Focaliza
de Pesquisa
sobre
eventos acontecimentos
comportamentais?
contemporâneos?
Experimento
como, por que.
sim
sim
Levantamento
quem, o que, onde, não
sim
quantos, quanto.
Análise de arquivos
quem, o que, onde, não
sim/não
quantos, quanto
Pesquisa histórica
como, por que.
não
não
Estudo de Caso
como, por que.
não
sim
Tabela 7 - Estratégias das pesquisas sociais.
Fonte: Cosmos Corporation, citado por YIN (2003: p.24).
Conforme Yin (1994), o estudo de caso é a estratégia para analisar casos e
acontecimentos contemporâneos e que não podem manipular comportamentos
relevantes.
A pesquisa proposta nessa dissertação busca o pós-positivismo, pois verifica
hipóteses e as estabelece como fatos, agregando e acumulando conhecimento
(DENZIN, 2000) aos estudos já existentes sobre cadeias de suprimento ampliando
mais uma perspectiva que é a informações de crédito e o fluxo dessas informações
sendo consideradas como o produto final.
Trata-se de uma pesquisa exploratória e empírica. Exploratória, pois avança
sobre um terreno pouco conhecido, procurando mapeá-lo, que são as empresas de
informação sobre pagamentos e dados cadastrais no Brasil. Empírica porque
pretende fazê-lo através do estudo de casos reais e baseados em dados empíricos,
coletados durante a pesquisa de campo junto a esses casos.
Além disso, existem poucos estudos científicos no país, acadêmicos ou
profissionais sobre as empresas de informações de crédito com vistas à cadeia de
suprimentos e por isso a escolha de uma pesquisa exploratória que permitirá
aprofundamento do tema trazendo conhecimentos e aumentando a compreensão do
assunto através dos relacionamentos entre essas empresas e seus fornecedores.
74
4.3 Execução da Pesquisa
No trabalho o método usado foi o estudo de caso, pois este leva compreensão ao
assunto de forma a demonstrar da maneira mais real possível às teorias propostas.
Segundo Yin (1994, p. 27-32), o estudo de caso deve ser escolhido quando se
examinam casos contemporâneos dentro de seu contexto de vida real e possui a
capacidade de lidar com uma vasta variedade de evidências, podendo ser estas,
documentos, artefatos, entrevistas e observações.
A pesquisa bibliográfica deve compreender o levantamento de referências sobre
esse tipo de indústria estudado junto à mídia de negócios e às publicações
acadêmicas na área de gestão. Foram pesquisados periódicos nacionais e
estrangeiros. Devido à novidade do tema, a pesquisa abrangeu desde o surgimento
das primeiras empresas desse tipo de indústria, ou seja, aos 30 últimos anos.
4.3.1 Perguntas e Proposições
De acordo com o levantamento e revisão teórica realizada as perguntas foram
modificadas de acordo com a pergunta principal formulada:
Como se apresentam os relacionamentos na Cadeia de Suprimentos das
empresas de informações de crédito?
Sendo elaboradas perguntas específicas a partir da pergunta principal e da
revisão teórica.
Perguntas específicas:
Q1 - Quais são os relacionamentos dessa cadeia de suprimentos e os fatores a
influenciam?
Q2 - Quais as características desses relacionamentos?
Q3 - Como é a distribuição de poder dentro dessa cadeia de suprimentos?
Q4 - Como o sucesso dos relacionamentos entre os atores influencia o
sucesso da empresa de serviços de informação de crédito?
75
Q5 - Como a elaboração dos produtos de informação e sua modularização,
influem na Cadeia de Suprimentos de serviços de informação de crédito?
4.3.2 Unidade de Análise e Fronteiras do Estudo de Caso
Esse estudo se refere aos relacionamentos e mapeamento da rede de uma
empresa de serviços voltado à economia da informação e dá a importância da
dinâmica de relacionamento, do cooperativismo, da parceria na busca do sucesso da
rede conforme defendido por diversos autores (SLACK E LEWIS, 2003, SKOJETTLARSEN, 1999; VARIAN E SHAPIRO, 1999; CÔRREA E CAON, 2002).
Não foram incluídos na pesquisa os processos de captação, desligamento, ou
ruptura dos relacionamentos vigentes, sendo a pesquisa focada em “fotografar” essa
rede e entender sua disposição.
Quanto às fronteiras do estudo foram identificados os principais participantes
das redes de suprimento da informação de crédito, com intuito de definir a
Organização Focal seus relacionamentos e sua delimitação.
Tal identificação foi feita por meio de técnica de observação indireta, observação
participante e análise de dados secundários como estudos feitos sobre as
informações de crédito, listagens apresentadas em associações do setor e órgãos
governamentais:
•
ALACRED – Associação Latino Americana de Bureau de Crédito
•
Banco Central do Brasil
•
Febraban – Federação Brasileira dos Bancos
•
World Bank Institute – Instituto Banco Mundial de Pesquisa sobre
Sistemas de informações de Crédito
76
Como critérios de seleção, foram considerados, em primeiro lugar, o volume de
transações da empresa, como espelho de representatividade e importância no
cenário nacional, e em segundo lugar, o grau de disponibilidade de acesso a dados,
conforme dados de 2002 do Relatório do Banco Mundial (KUMAR, 2005).
Tabela 8 - Maiores Fornecedores de Informações de Crédito no Brasil, 2002.
Fonte: KUMAR, 2005, p.364. Adaptado pelo autor.
De acordo com esses critérios, foi selecionada a empresa de grande porte, líder
no seu segmento de mercado, que concordou, em colaborar na pesquisa permitindo
acesso às suas instalações, entrevistas gravadas e disponibilização alguns de
dados.
Em uma segunda etapa foi conduzida uma entrevista com um Diretor da
empresa selecionada na etapa anterior, e várias entrevistas em profundidade com
Gerentes de Relacionamentos de clientes e Fornecedores de Informação. O objetivo
foi apresentar a proposta de pesquisa mais detalhadamente e mapear a rede de
suprimentos ao redor da Organização Focal com a finalidade de escolher atores
muito importantes para a empresa e com os quais a empresa mantém
relacionamentos colaborativos que considera bem–sucedidos, quer pela duração,
quer pela satisfação nos resultados.
Foi escolhido com a finalidade de delimitação da pesquisa um grupo de clientes e
formado pelas empresas de telefonia, fixa e móvel. Devido à privatização feita na
77
década de 90, este grupo se tornou rapidamente um grande cliente e fornecedores
das empresas de informações de crédito.
A privatização do Sistema Telebrás em 1998 (ANATEL), através de leilões das
Áreas de concessão possibilitou aos brasileiros um maior acesso aos meios de
comunicação, como telefones fixos e celulares. Conforme a tabela 15, pode se
verificar o aumento vertiginoso do número de terminais em todo o país, sendo que
os telefones fixos dobraram de 1998 até 2003 e de aparelhos celulares aumentaram
em 4500 % sobre o número de 1998. Conforme Shapiro e Varian (1999, p.204), o
aumento vertiginoso se revela em função da economia de redes que proporciona um
aumento devido ao feedback positivo de usuários do serviço, e a necessidade dos
não participantes da rede, de fazerem parte desta, resultando em um crescimento
exponencial dos participantes.
Comunicações – Metas dos serviços (valores acumulados em milhões)
Ano
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Telefonia fixa (terminais instalados)
16,5 18,8 22,1 27,8 35,0 40,5 45,1 49,6 53,8 58,0
Telefonia móvel (acessos em servido) 2,7
4,6
7,4 15,0 21,5 29,2 37,5 45,5 52,5 58,0
Telefonia de uso público (telefones)
0,4
0,5
0,6
0,7
0,9
1,0
Comunicação de dados (usuários)
2,5
3,5
5,0
7,0
9,0 12,0 16,0 21,0 28,0 37,0
TV por assinatura (assinantes)
1,8
2,5
2,6
2,8
4,0
5,6
1,2
1,4
1,5
1,6
7,6 10,1 13,1 16,5
Tabela 9 - Perspectivas para ampliação e modernização do setor de telecomunicações.
Fonte: ANATEL
A Organização Focal da qual se insere o estudo de caso será a Serasa, criada
em 1968 pelos Bancos com a finalidade de centralizar informações e com o objetivo
de racionalizar custos administrativos, obtendo incrementos qualitativos de
especialização. A Serasa é uma empresa de análises e informações econômicofinanceiras e cadastrais para apoiar decisões de crédito e de negócios. Nesta última
década, estendeu sua atuação para todos os setores da economia, participando
ativamente no apoio à maioria das decisões de crédito e de negócios tomadas em
todo o Brasil. A Serasa foi à primeira organização de origem totalmente brasileira a
78
conquistar, em 1995, o Prêmio Nacional da Qualidade, que confere às ganhadoras a
condição de Empresa Classe Mundial. Em 2000, a Serasa tornou-se a primeira
empresa a receber o PNQ pela segunda vez.
Com o maior banco de dados sobre pessoas, empresas e grupos econômicos do
país, a Serasa participa ativamente no respaldo à maioria das decisões de crédito e
de negócios tomadas em todo o Brasil, respondendo on-line/real-time, a mais de 2,5
milhões de consultas por dia, demandadas por mais de 300 mil clientes diretos ou
indiretos.
4.3.3 Lógica entre Dados e Proposições – Instrumentos e Coleta de
Dados
Para Marconi e Lakatos (1985) é importante validar os instrumentos e a forma
para ter uma interligação com o que foi proposto pela pesquisa. Para Yin (2003) os
estudos de caso são possíveis de serem analisados a partir da coleta de evidências
que podem ser: documentos, registros, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos. A coleta de tais evidências possibilita a resposta da
pergunta principal e as perguntas subjacentes e validando o construto e sua
confiabilidade.
A pesquisa se inicia com o levantamento e revisão bibliográfica sobre os temas
que se interliga dentro dessa pesquisa que são: o crédito e as informações de
crédito, as cadeias e redes de suprimentos, a tecnologia da informação e os
relacionamentos. Foi dado uma grande importância para explicar o tema crédito e
seu fluxo de negócio por se tratar de um tema fora da esfera de gestão de
operações e aos relacionamentos dentro das cadeias e redes de suprimentos.
Entretanto não foi negligenciado nenhum dos outros conhecimentos e teorias que
auxiliam nas respostas que o tema exige.
O objetivo da revisão bibliográfica é buscar a maior quantidade de teoria sobre o
tema possível de ser coletada e processa e a partir daí, avaliar a melhor maneira de
se coletar as evidências.
79
A abordagem utilizada durante a revisão bibliográfica foi o método dedutivo, que
segundo Lakatos e Marconi (1985) serve para explicar o conteúdo das premissas.
Foram levantados artigos dos principais periódicos no Brasil e no exterior buscando
um entendimento das teorias a respeito do tema escolhido.
Todas as teorias coletadas através da literatura foram dispostas de forma lógica
para abranger o tema pesquisado, sendo que através de uma abordagem
comparativa foi possível analisar outros mercados em relação às empresa de
informação de crédito.
Outra metodologia de coleta de evidências foi obtida através, do que chamou Yin
(2003) de observação participante, pois o autor dessa pesquisa era funcionário da
Organização Focal e por isso participante ativo dos eventos que estão sendo
estudados, com acesso aos grupos de trabalhos, a clientes e fornecedores, de forma
que permitiu a participação em eventos e grupos até então inacessíveis à pesquisa
científica.
Esse método de coleta de evidências possui suas vantagens e desvantagens
visto que ao mesmo tempo trás à luz informações até então não possíveis de serem
coletadas, pode por outro lado trazer pontos de vista tendenciosos, ou mesmo sua
função de participante exigir mais atenção em relação a sua função de observador.
O autor em todo momento busca a isenção do fato de ser participante e tenta
analisar as causas e as relações dentro da rede de suprimento de informações
buscando uma “fotografia” ou imagem no seu todo.
Para elaboração do questionário sobre o fluxo das informações de crédito e da
analise dos relacionamentos foi utilizada e técnica de analise funcional de sistemas
ou pela sigla FAST. Conforme Csillag (1995), o desenvolvimento de diagramas
FAST usando a Técnica de Análise Funcional de Sistemas, facilita a identificação
dos pontos mais importantes a serem levantados durante a pesquisa e a linha que
se pretende seguir ao inter-relacionar as diferentes funções envolvidas no fluxo.
80
A Técnica de Análise Funcional de Sistemas se baseia em construir um
processo no qual escolhido o principal objetivo, do topo para baixo é colocada à
pergunta “como?” e de baixo para cima, a pergunta “por quê?”. Como por exemplo:
como captar informações de crédito? Acionando os fornecedores desse tipo de
informação. Para que acionar os fornecedores de informações de crédito? Para
captar as informações de crédito.
Foram criados três fluxos através da Técnica de Análise Funcional de Sistemas,
um focando os fornecedores de informação, outro para a empresa estudada e ainda
mais um focado nos clientes da empresa.
O processo inicia-se com o fluxo do fornecedor da informação e como a
estratégia de se interligar aos bancos de dados centralizados esta alinhada a sua
estratégia de divulgação e recuperação, como o fluxo de inicia. Nessa etapa são
identificados atores de relevância dentro da cadeia, com credibilidade e eficiência, e
como as informações se desenrolam em seu fluxo até a empresa como estas são
importantes de serem captadas.
No segundo processo, focado na empresa estudada, este se inicia com a
elaboração da estratégia de liderança em que a quantidade de usuários e de
informações, além disso, a elaboração de produtos cada vez mais alinhada a
expectativa do cliente são segmentados no fluxo. Foca-se a integração e a gestão
operacional da informação vinda de fornecedores seus processos internos de
analise, tratamento e armazenagem da informação de crédito e o que é importante
para a manutenção dos clientes.
No terceiro fluxo, focado no cliente, inicia-se com a estratégia de identificação de
compradores de produtos e criação de cadastro, para isso a assimetria de
informação tem de ser minimizada e por isso é importante a colaboração baseada na
confiança na informação, pois ela será o insumo básico para que a transação seja
efetuada.
Conforme abaixo seguem os fluxos:
81
Esquema 6 – Diagrama FAST Organização Fornecedora de Informações de Crédito
82
(
# $
# $
%
"
!
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&
Esquema 7 – Diagrama FAST Organização Focal, Bancos de Dados de Informações de Crédito.
83
Esquema 8 – Diagrama FAST Organização Cliente, usuária de Informações de Crédito.
Foram elaborados a partir dos Esquemas acima os questionários que estão no
Anexo A.
84
Os diagramas FAST orientaram a forma com as entrevistas foram estruturadas e
como as respostas eram buscadas durante o processo com o entrevistado.
A pesquisa de campo deve compreender entrevistas em cinco empresas, da
indústria de serviços e que consomem e são fornecedoras de informação. Em cada
empresa deverá ser entrevistado um profissional que tiver conhecimento da
evolução da cadeia produtiva e das estratégias das empresas e participação nas
operações e relacionamento direto com a Organização Focal.
Além disso, do maior fornecedor de informação de crédito, que são os Cartórios
de Letras e Protesto do Brasil, foi escolhido um profissional dessa rede de
fornecimento de informações e que possui contato com os outros Cartórios através
dos grupos de discussão dessas entidades.
Esquema 9 – Esquema da Rede pesquisada.
Fonte: elaborado pelo autor
Nessa etapa foram usadas técnicas de observação direta e intensiva além de
coletadas evidências através da observação dos participantes e foram feitas
entrevistas estruturadas com a empresa, clientes e fornecedores de acordo com a
tabela 10 abaixo.
85
Empresa
Cargo do Entrevistado
Organização Focal
Diretor de Produtos
Gerente de Segmento Bancos
Gerente de Segmento Seguros
Gerente de Segmento Telecom
Gerente de Captação de Dados
Gerente de Produtos Credit Bureau
Empresa Cliente 01
Gerente Financeiro
Empresa Cliente 02
Gerente Financeiro
Empresa Cliente 03
Gerente Financeiro
Empresa Cliente 04
Gerente Financeiro
Empresa Fornecedora
1º Tabelião
Gerente de Relacionamento
Tabela 10 - Tabela de Entrevistados por Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
Foram realizadas 12 entrevistas, totalizando mais de 10 horas de gravações e
conversas com as pessoas relacionadas.
Foi utilizada a técnica de coleta de evidências documentais conforme Yin (2003),
sendo coletados relatórios estatísticos e de qualidade, brochuras, folhetos de
produtos e além das informações públicas nos sites das organizações, todas as
informações não confidenciais de modo a validar as informações passadas pelos
entrevistados.
Além dessa coleta de dados, utilizou-se a técnica de observador participante,
sendo o autor participante de várias reuniões com clientes e fornecedores de
informações, bem como o entendimento da busca de novas informações para novos
produtos solicitados por clientes.
86
4.3.4 Critérios de Interpretação, Tratamento e Análise dos Dados.
A partir das entrevistas foram comparadas as respostas dos grupos da
Organização Focal, fornecedores e clientes usando a metodologia de comparação
através da convergência de várias fontes de evidências além da revisão teórica.
Conforme Yin (2003) é necessário uma metodologia de análise de dados que
deve consistir em examinar e categorizar, tendo em vista as proposições iniciais do
estudo. A idéia é que as informações e evidências coletadas até o momento sejam
categorizadas e ordenadas a fim de buscar uma melhor compreensão sobre o tema
proposto.
Busca-se analisar os padrões gerados e os conceitos destes, confrontando-os
com a literatura até o momento pesquisada, de modo que se amplie o conhecimento
acerca do assunto. Para Yin (2003) a adequação do padrão, em caso de analises
descritivas, é relevante já que o padrão previsto de variáveis específicas é definido
antes da coleta dos dados.
O estilo adotado para o resultado da pesquisa foi o da narrativa simples com as
inserções dos dados, e entrevistas coletadas, sendo apresentados sub-capítulos
sobre cada um dos grupos de entrevistados.
A pesquisa e a análise do estudo das evidências foi dividida em quatro fases
distintas:
•
Análise isolada dos dados de cada entrevista/empresa;
•
Análise comparativa dos dados de entrevista/empresa;
•
Análise conjunta da totalidade dos dados
•
Conclusões.
87
Fase
Objetivo da Análise
Fase 1
Organização Focal
Conhecer
a
Organização
Focal
e
seus
Clientes
e
seus
Relacionamentos
Grupo de Clientes
Conhecer
o
Grupo
de
Relacionamentos
Grupo de Fornecedores
Conhecer o Grupo de Fornecedores
e seus
Relacionamentos
Fase 2
Organização
Focal
e Evidenciar as relações e divergências
Focal
e Evidenciar as relações e divergências
Clientes
Organização
Fornecedores
Fase 3
Todas as Organizações
Analisar
da
Rede
de
Relacionamentos
e
conseqüências
Fase 4
Conclusões
Tabela 11 - Tabela de Fases de Análise.
Fonte: Carona (2004) e adaptado pelo autor.
Durante a fase inicial foram coletadas as evidências, tanto as entrevistas
gravadas e transcritas, com documentos e dados coletados nas várias empresas, a
fim de buscar um conhecimento maior sobre cada uma das organizações
apresentadas.
As metodologias de observação participante a o Fluxo FAST serviram como
suporte na identificação de todos os relacionamentos das empresas envolvidas, e
como eles se desenrolam.
Houve um levantamento histórico para as organizações apresentadas, sendo que
tal narrativa foi ampliada para a Organização Focal. Para as outras organizações
88
envolvidas coloca-se um breve historio de maneira e entender o contexto em que
estão.
Na segunda fase foram confrontadas as informações, a respeito de como cada
uma dessas empresas se relacionavam suas divergências e aspectos do fluxo de
informações que foi até então mapeado. Para cada relacionamento direto da
Organização Focal com um grupo de clientes, ou fornecedores, apresenta-se a
análise em separado.
Na terceira fase são feitos os comparativos entre todas as informações de todas
as empresas de forma a se ter uma visão holística desses relacionamentos e dessa
rede e a partir daí obter as generalizações, padrões e categorizações.
Na quarta e última etapa partimos do método de triangulação (YIN, 2003) que
contribui para a validação interna e externa da pesquisa, sendo essa metodologia
constituída baseada nas comparações de padrões coletados e aliada à revisão
bibliográfica e teórica sobre o tema, resultando nas conclusões da pesquisa.
89
CAPÍTULO 5 Caracterização da Organização Focal, seus
clientes e fornecedores.
Neste capítulo são colocados os dados coletados na pesquisa. Inicialmente é
apresentada a empresa estudada, seu histórico, a sua caracterização, estratégia e
valores, e metodologia de desenvolvimento de produtos e serviços. Em seguida, é
disposta de forma mais detalhada a rede de suprimentos e como se posicionam os
atores selecionados, para efeitos de pesquisa sobre relacionamentos e da
disposição da rede de suprimentos.
A seguir são colocados, na perspectiva da Organização Focal, os
relacionamentos desta com os atores selecionados: fornecedores e clientes e vice e
versa. Finalmente, estabelece-se uma comparação entre os dados coletados e as
informações provenientes dos diferentes atores.
5.1 Organização Focal
5.1.1 História e Caracterização
Na década de 60, apesar da modernização constante dos serviços bancários,
muitas instituições possuíam custos extremamente elevados e redundantes de
manutenção de suas áreas de cadastro. Além disso, de muitas fontes não serem
oficiais e comprometiam a credibilidade da informação e sua qualidade.
Houve em 1964, uma proposta, entre as instituições financeiras da época,
para fundar uma instituição que centralizasse as áreas de cadastros dos bancos e
que pudesse elaborar estudos e análises econômicas. Entretanto, devido às
90
turbulências políticas da época houve um adiamento, sendo a organização fundada
no dia 26 de junho de 1969.
A Serasa iniciou atividades através de um modelo de cooperação com
competitividade, permitindo aumentos na qualidade dos serviços através da
especialização e da produtividade e tudo isso culminando em uma redução de
custos para os bancos que tinham de manter Áreas de Análise internas em cada
uma de suas unidades. No dia de sua fundação foram assinalados os objetivos da
empresa:
1.
Redução dos custos ao eliminar a repetição de trabalhos idênticos em
diversos bancos;
2.
Aumento da eficiência em vista da especialização pela adoção de análises
financeiras complexas envolvendo a empresa analisada e seu ramo;
3.
Primeiro passo para a criação de um cadastro nacional e futuro serviço de
controle de responsabilidades;
O mercado da Serasa era, em 1968, constituído de 53 bancos, seus donos e
clientes e que aumentaram para 67, em 1971. No ano de 1969 foram feitas 5.000
(cinco mil) análises de balanço de empresas, um mercado ainda não explorado
naquele momento e que atendia os clientes da Serasa. Para isso foram contratados
jovens recém formados em economia e administração de empresas e um professor
para orientá-los. Em 1969, a Serasa comprovou a necessidade de sua existência,
pois de 32 empresas tinham falido ou requerido concordata e as análises feitas
internamente apontaram com bastante antecedência o risco, classificando como
“grave” e “moderado”, sendo que apenas quatro das 32 empresas informadas tinham
sido apontadas como de risco pelos bancos e informantes.
Em 1978, a Serasa possuía 600 funcionários e foram abertas, na época, 26
agências nas capitais e nas cidades mais importantes dos Estados até 1979.
Em 10 anos a empresa havia produzido 180 mil fichas cadastrais em papel,
acumulando dados financeiros de 40 mil empresas e coletou dados capazes de
permitir o inter-relacionamento de 250 mil nomes de acionistas, sócios, diretores e
91
gerentes de empresas cadastradas. As informações restritivas naquela data eram
cinco milhões e quinhentas mil.
Apesar de não possuir concorrentes diretos e ter um mercado cativo, a
Serasa passou a atender, com a anuência dos acionistas, outros setores da
economia como comércio, indústria e empresas prestadoras de serviço.
O processo continuava de forma manual, sendo impressas fichas de papel,
porém com sofisticação, pois cada ficha podia conter três balanços padronizados,
submetidos à sintética análise horizontal e vertical. Foram incluídos gráficos no
modelo para permitir a visualização das apreciações analíticas. Durante essa
gestão, as papeletas começaram a ser substituídas por microfichas emitidas por
computador e atualizadas diariamente.
A Serasa ofereceu, durante esse período, um serviço de unificação da
retaguarda dos bancos acionistas que nessa fase totalizavam 106, especialmente às
instituições que não possuíam processamento de dados. A produção de fichas
cadastrais se elevou para 60 mil, aumentando em 30% a produção de análises de
empresa e foram instalados aparelhos de Telex nas filias de modo a coletar mais
rapidamente informações, como falências e concordatas e dar mais segurança aos
dados restritivos das análises de empresas.
A coleta para o fornecimento de dados de informações de débitos passou a
ser feita nos bancos, cartórios e empresas e, pouco depois, no Fórum, verificando a
distribuição das ações. Até aquele momento, as informações eram a matériasprimas necessárias para as análises de balanço como base para a avaliação de
empresas.
Durante esse período ouve a transição da empresa, de um processo manual
e artesanal das fichas para o primeiro CPD, em 1982. Na época foram definidos os
objetivos sociais da empresa, sua organização e a execução de sistemas visando ao
aperfeiçoamento à padronização dos serviços bancários em geral.
92
À medida que a empresa progredia, exigiam-se melhoramentos no sistema de
computação sendo o tele processamento um passo importante, pois os clientes
podiam acessar ON LINE o cadastro de dados restritivos da empresa. No início
alguns bancos hesitaram nessa forma de conexão, se adaptando em seguida a nova
realidade. Foram criados nessa época os primeiros produtos com um foco em
informação:
•
Concentre – Consulta a Central de Restrições
•
Achei – Arquivo de Cheques Irregulares.
Foi criada a Central de Restrições, um acesso ON LINE ao cadastro da Serasa
com a possibilidade de atualização, capaz de cobrir 2600 municípios. O banco de
dados registrava 220.000 empresas em seu cadastro, além de 550.000 pessoas
ligadas a essas empresas. Nessa época já operavam em mais de 200 bancos,
sendo que as agências já estavam em 35 e 42 postos avançados. Foram criados
então os primeiros produtos: o Concentre – Consulta a Central de Restrições e o
Achei – Arquivo de Cheques Irregulares.
Durante as últimas décadas a Serasa, iniciou um processo de expansão sem
precedentes, tanto nas áreas de tecnologia como organizacionais. Foram feitos
investimentos em gestão da qualidade e no desenvolvimento de novos produtos e
soluções com um foco mais inovador e pioneiro, levando em conta as necessidades
de mercado e as capacidades internas da empresa, cada vez mais voltada a
resultados.
Em particular em 1999, a empresa empreendeu uma estratégia bem-sucedida
de atacar nichos de mercados, pouco explorados e com carência de informações de
crédito, adaptadas a realidade do cliente. Para tanto, foram contratados novos
funcionários com perfil em marketing e tecnologia para tais desenvolvimentos com
foco em conhecimento. Foram criados os Pilares da Gestão Empresarial, sendo
estes:
•
Estrutura Foco-Matricial Bipolar;
•
Planejamento e Gestão Estratégica;
93
•
Processo de Qualidade Serasa.
Durante esse período a Serasa, tornou-se o maior Banco de dados da
América Latina, com a enorme responsabilidade de coletar, processar, armazenar e
disponibilizar agilmente informações sobre pessoas físicas e jurídicas de qualquer
parte do Brasil. O número de funcionários durante o período dobrou sendo
atualmente por volta de 2000 integrantes.
Foi criado um modelo de gestão baseado nos modelo de Planejamento e
Gestão Estratégica que visa uma metodologia de desenvolvimento de Projetos e
Produtos, com acompanhamento da concorrência e das necessidades do Mercado.
Foram efetuados avanços em diversas áreas como acesso aos produtos via
Internet, produtos de Informação como Relato (Relatório de Empresas) e o Credit
Bureau (Relatório comportamental de pessoas físicas), incentivando a reciprocidade
de dados por parte dos clientes. Além disso, foram disponibilizadas soluções em
plataformas de decisão como, Modelos de Scoring, Autorizador de Crédito e
Gestor de Crédito e ainda um produto que é um passo na direção da identificação e
segurança por meio de criptografia digital, os Certificados Digitais, com isso a
Serasa tende a se tornar o “Cartório Virtual” para transações de internet.
Tal serviço confere à empresa de informação, uma posição de empresa
geradora de conhecimento capaz de apoiar as decisões e os negócios de seus
clientes, para que estes sejam bem sucedidos. A capacidade de avaliar os
proponentes em relação ao mercado como um todo propicia à empresa uma visão
privilegiada e possibilita o aumento do conhecimento das capacidades de
pagamento da massa de dados do banco. Através do uso de bancos de informações
de crédito, foi possível gerar o conhecimento necessário a respeito de determinado
cliente, definindo seu poder de compra e a melhor forma de pagamento tanto para
este, que paga, como para a empresa que recebe.
94
5.1.2 Valores da Empresa
A Serasa utiliza-se de um modelo de gestão baseado nos modelo de
planejamento e gestão estratégica visando uma metodologia de desenvolvimento de
projetos e produtos com acompanhamento da concorrência e das necessidades do
mercado.
A alta direção da empresa é a principal promotora do estabelecimento,
desenvolvimento, disseminação e manutenção da Visão, da Missão, do Negócio e
da Filosofia, bem como dos objetivos estratégicos permanentes, validados
anualmente durante o planejamento estratégico, chamado internamente de
PLANESER. Os ciclos estratégicos anuais curtos permitem flexibilidade e
possibilidade de mudanças nos rumos de negócio.
Visão
Informações Serasa em cada negócio
Negócio
Soluções em Informação
Missão
Oferecer soluções em informações com Qualidade centradas no
Cliente, em especial no apoio a decisões de negócio, com
prioridade ao mercado de crédito, buscando a excelência.
Política da Qualidade
Alinhar a Gestão da Empresa ao Modelo de Gestão do Prêmio
Nacional da Qualidade
Normatizar os Processos da Empresa Segundo o Sistema ISO
Tabela 12 - Missão, Negócio e Política da Qualidade.
Fonte: Serasa
95
Ano
Mensagem alinhada a estratégia
1990
Ano do cliente
1991
Modernizando para atender melhor
1992
Ano da qualidade
1993
Competência para a Qualidade
1994
Ser Serasa
1995
Ser Serasa com Qualidade Rumo ao Novo Milênio
1996
Ser Serasa – Classe Mundial - Com Qualidade Rumo ao Novo Milênio
1997
Ser Serasa – Classe Mundial - Qualidade Consolidada e Vanguarda
Tecnológica na Era da Globalização
1998
Estratégia Consolidando para a Nova Era
1999
Ocupação de Espaços & Otimizando Ampliando a Liderança
2000
Competitividade com Qualidade e Criatividade em Tecnologia com
Objetividade
2001
Tecnologia da Informação com Ética a Serviço do Cidadão
2002
Ser Serasa, Comunicando com Qualidade, Integra a Tecnologia da
Informação de Crédito.
2003
Ser Serasa/Ética, Informação e Tecnologia da Informação ao Cidadão.
2004
O Ano de Vendas
Tabela 13 – Estratégias Anuais
Fonte: Serasa
Conforme o Diretor entrevistado, todos se envolvem nas decisões sobre a
estratégia da empresa, sendo que o ciclo estratégico da empresa privilegia as
sugestões vindas de todos os níveis e culmina em um grande debate na alta
direção sobre os melhores caminhos que a empresa deve seguir:
“... todo mundo se envolve, e todo mundo deveria se envolver...”.
No caso dos fornecedores e a rede de suprimentos e de como devem evoluir
seu relacionamento, as decisões são tomadas sempre com a aprovação da alta
gerência.
“... como nossa estrutura esta meio achatada isso acaba culminando na alta
direção...”.
96
A conforme outros entrevistados:
“... os valores da empresa são declarados em todas a paredes da organização
e todos são envolvidos nas sugestões de melhoria do processo de gestão.”.
5.2 Operações
Conforme o fluxo do Esquema 10, uma vez os dados captados, torna-se
necessário armazená-los, de forma física, com fichas em papel ou da forma
digital, com bancos de dados. Atualmente, o desenvolvimento das tecnologias da
informação fez com que todas as empresas optassem pelo uso de computadores
com grandes bases de dados de forma a facilitar o acesso às informações. Os
dados relativos às dívidas (restritivos) devem ter um tratamento específico, sendo
enviados para a base em campos exclusivos.
O Esquema 10 mostra o macro processo de operações e da cadeia de
suprimentos da empresa de informações da Serasa.
Processamento
Armazenagem
Disponibilização
Clientes
Fornecedores
Captação
de Dados
Esquema 10 – Cadeia de Suprimentos de uma empresa de informações.
Fonte: Serasa, Adaptado pelo Autor.
A distribuição das informações deve seguir os parâmetros desejados pelos
clientes e atender o maior número de meios de transmissão possível, por
exemplo, internet, fax, telefone, etc. Conforme o fluxo do macro processo do
97
Esquema 10, cada uma das etapas possui aspectos de performance diferentes e
por isso devem ser analisada de forma independente.
5.2.1 Captação de dados
Envolve
o
estabelecimento
e
manutenção
de
canais
de
acesso
(automatizados ou manuais) aos provedores de documentos ou registros
eletrônicos. A captura de dados deve ser capaz de coletar dados variados e em
diferentes tipos de formatos, como papel, jornal, relatórios, fichas, ou arquivos
eletrônicos dos mais diferentes formatos como planilhas e textos. Para esse
processo a flexibilidade é a prioridade, pois possibilita concentrar vários tipos de
informações e posterior padronização para um formato que possa ser utilizado
pelos clientes.
A captação pode possuir células para o processamento em massa dos tipos
variados da informação e capacidade de ampliá-las em casos de aumento dos
dados enviados. Conforme Corrêa (2002), em serviços a velocidade é um importante
aspecto, pois existe a perecibilidade. Um dado “negativo” deve ser inserido
imediatamente à sua chegada visto que o cliente deve saber da situação imediata do
originário do dado. Para o caso inverso isso também é verdade, pois uma
determinada pessoa que quitou seus débitos deve ter rapidamente sua situação
regularizada para que seja aceita sua proposta de crédito.
Para que isso aconteça rapidamente são necessários processos claros com
regras rígidas de trabalho para que erros de inserção de dados não ocorram. Deve
se lembrar nesse momento à famosa regra do processamento de dados, o GIGO,
garbage-in garbage-out, na qual a inserção de dados incorretos pode espalhar o erro
por outros pontos da rede, onde o dado será utilizado.
As regras para a garantia da qualidade dos dados, a serem inseridos na
Base, devem ser rígidas e qualquer dado que apresente alguma dúvida da sua
veracidade deverá ser deixado de lado até sua completa confirmação, evitando que
98
a empresas possa prejudicar alguém ou alguma outra empresa. Esse erro poderia
colocar em xeque todas as informações enviadas pela empresa e a credibilidade de
suas informações. A garantia da qualidade do dado capturado deve ser a prioridade
do processo da empresa de serviços de informações, seu core business.
Durante esse processo também são conectados os fornecedores, pois estes
devem enviar seus dados para a organização de diversas maneiras, internet, linha
dedicada, lote de dados, disquetes, etc. A organização nesse sentido provê a maior
quantidade de meios de acesso possíveis de forma a captar todas as informações
de fornecedores que desejarem enviar. Isso é claro levando em conta os aspectos
de qualidade, já discutidos anteriormente.
5.2.2 Processamento
Envolve as atividades de crítica, validação, análise, formatação dos dados,
conforme as características de cada produto. O processamento dos dados garante a
padronização das informações e a eliminação de erros sistêmicos como duplicidade,
inconsistências de caracteres, criação de índices e regras de posição e agrupamento
de informações. O processamento é onde também são executadas tarefas de
geração de relatórios sobre inadimplência de diversos meios de pagamento e
apresentados em veículos de mídia, análise de correlações com uso das
ferramentas estatísticas como relatórios de score e datamining.
No processamento a principal prioridade é a escala e a escalabilidade. Os
sistemas devem ter capacidade de absorver o processamento de uma determinada
massa de dados e possuir também uma maneira de ampliar e diminuir essa
capacidade de acordo com as demandas de informação do mercado. Os recursos
devem possuir a característica de poderem ser aumentados de acordo com o
aumento da captação e inserção dos dados.
99
Para isso a infra-estrutura deve ser flexível e podem utilizar grandes
fornecedores de computadores e unidades de processamento, que serão usadas
como um back up para momentos de pico.
5.2.3 Armazenagem
Toda informação de crédito que possui valor agregado deve ser integrada às
bases de informação de cada produto, conforme critérios preestabelecidos, e deve
estar disponível para utilização pelos clientes.
O processo de armazenagem deve conjugar a escala e a flexibilidade. Os
bancos de dados devem ter a capacidade de armazenar dados de diversos tipos, de
pessoa físicas e jurídicas, por tempo muito longo, que pode variar de segundos a
décadas, tudo isso ininterruptamente.
Além disso, todas estas informações devem estar disponíveis para uso
imediato e a qualquer momento, sendo que empresa deve ter a escalabilidade para
aumentar rapidamente suas bases de dados em razão de alterações no cadastro ou
sazonalidades de mercado.
5.2.4 Disponibilização
Envolve os processos informatizados que permitem a utilização da informação
a partir de sistemas de consultas, associados a um conjunto de meios de
comunicação que integram o ambiente dos clientes ao ambiente da Serasa.
A disponibilização dos dados para os clientes deve ter como principal
prioridade o aspecto de flexibilidade, pois cada ponto de venda deseja acessar os
dados ou informações, ou mesmo uma decisão, de maneiras diferentes. Os acessos
aos dados devem ser em um formato que possibilite uma análise rápida e ágil do
100
crédito do cliente, possivelmente integrado com as soluções já existentes e
ampliando os conhecimentos da empresa dos perfis de crédito.
A escalabilidade de acesso representa uma flexibilidade para que em caso de
aumento da consulta de dados de mercado, o processo como um todo, tenha como
dar vazão cada vez mais informações, aumentando sua capacidade e absorvendo
os picos de consumo.
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Esquema 11 – Fluxo detalhado de produção de informação a partir de dados e seus
fornecedores.
Fonte: Serasa
O Esquema 11 apresenta o processo de produção da informação, desde os
vários fornecedores de dados até a obtenção das bases de informação de cada
produto e os meios de acesso a vários segmentos de clientes.
Um mapa completo da rede de informações esta disponível no Anexo C.
5.3 O Desenvolvimento de Produtos e Serviços
A organização possui uma Metodologia de Desenvolvimento baseada em
etapas que um projeto deve seguir. Entretanto, antes de ser iniciar um projeto a
101
organização realiza pesquisas junto a clientes, concorrentes, fornecedores, novas
tecnologias e o ambiente interno e externo, conforme o Esquema 12. Tais pesquisas
têm como objetivo identificar as reais necessidades do mercado e novas
oportunidades ainda não supridas. Durante essa etapa são feitas pesquisas e
podemos construir a Matriz QFD (Quality Function Deployment) (Cheng, 2002) a fim
de identificar os fatores deficientes no processo de desenvolvimento de produto.
Dinâmica
de
Mercado
Pesquisa &
Desenvolvimento
Inovações
Tecnológicas
Ambiente
Interno/Externo
Anteprojeto
Requisitos e
Necessidades
do Cliente
Projeto do Produto
Fases
Gerenciamento do
Desenvolvimento
do Produto
Desenvolvimento
de Sistemas
Projeto
Lançamento/
Implantação
Esquema 12 – Etapas para o desenvolvimento de produtos
Fonte: Serasa. Adaptador pelo Autor.
São listados abaixo alguns indicadores de desempenho para que os projetos
de produtos sejam avaliados ao longo de seu decorrer e no pós-venda após a
implantação.
•
Previsto X Realizado
•
Volume de projetos
•
Custos dos projetos
•
Tempo dos projetos
•
Grau de inovação atingido
•
Retorno financeiro de novos produtos
•
Tempo de break even de novos produtos
102
•
% de contribuição de novos produtos
•
Não conformidade nos projetos
•
Quantidade de alterações nos projetos
•
Eficiência e eficácia dos projetos
•
Avaliação reversa do grau de conhecimento dos projetos em andamento
A partir desse momento é que são abertas todas as fases do projeto de
desenvolvimento de produtos divididas em: Anteprojeto, Projeto do Produto,
Desenvolvimento do Produto, Desenvolvimento de Sistemas e Lançamento e
Implantação.
Cada fase citada, entretanto pode ser aberta em outras atividades de forma a
estruturar melhor o processo e dessa maneira assegurar a criação de novos
produtos e serviços, bem como processos.
Antes da Fase de Anteprojeto são colhidas informações sobre Requisitos e
Necessidades do Cliente isso poderá gerar novos produtos ou melhorias em
produtos já existentes, sendo feito um Monitoramento do Ambiente interno e externo.
No caso interno podemos citar o acompanhamento, através do Call Center, Apoio
Técnico e Áreas Negociais, que mantém contato direto com o cliente. No caso do
ambiente externo, existe uma Área de Pesquisa e Desenvolvimento, voltada à
descoberta de novas tecnologias que visa analisar qualquer inovação que possa
agregar ou prejudicar o negócio da empresa, além disso, existe uma Área de
Pesquisa de Mercados que analisa constantemente o mercado e a concorrência,
sendo capaz de identificar possíveis ameaças ou oportunidades.
Tais Áreas alimentam a Fase de Anteprojeto identificando, através dos
requisitos de Mercado, as necessidades dos clientes de um novo produto, serviço ou
processo. A partir da decisão de abertura de um novo projeto, a fase de Anteprojeto
é aberta, através de uma Diretriz Estratégica do Produto feita pelas lideranças da
empresa e juntamente com o levantamento de dados de mercado e uma análise
103
econômica preliminar, para mostrar a viabilidade financeira do novo produto ou
serviço.
Na fase de Anteprojeto é reunido um grupo multidisciplinar chamado Grupo de
Dinamização de Projeto ou GDP, no qual se inserem diversos profissionais com
capacidades complementares que se ocuparão das diversas fases do projeto.
Iniciado o Projeto do Produto, é feito, pelo GDP, um Plano de Recursos que
serão usados para as operações de desenvolvimento e produção e também um
Plano de Marketing, especificando nicho de mercado ao qual o produto ou serviço se
destina, e um Plano de Treinamento, tanto para agentes internos envolvidos na
comercialização do novo produto, quanto para os clientes que o utilizarão.
Paralelamente, o GDP, detalha o Projeto Operacional, de como funcionará a
Solução no dia a dia. Também é feita a especificação do Projeto Técnico, ou seja,
como deverá ser realizado e desenvolvido operacionalmente esse produto. Nesse
momento são especificados os processos de desenvolvimento e as etapas de
criação (Projeto Técnico) e como o sistema se comportará em sua operacionalização
e no seu processo diário (Projeto Operacional).
Na fase de Desenvolvimento do Produto, o Plano de Recursos, dá origem a
contratação ou instalação de infra-estrutura de acordo com as necessidades
apresentadas e acordadas pelo GDP. O Plano de Marketing dá origem à Campanha
de Lançamento e o Plano de treinamento à elaboração de material de treinamento.
Todos os dados sobre o produto ou serviço são também normatizados, de forma a
fazerem parte da cultura de qualidade da empresa.
A fase de desenvolvimento de sistemas, de acordo com a natureza do Projeto
pode acontecer de forma simultânea ao Desenvolvimento de Produtos se não
depender de infra-estrutura e contratações de recursos. Nesta fase, é feito um
Planejamento de Sistemas para que o novo produto, e sua implantação, não afetem
104
sistemas já existentes. No caso de empresas de informações de crédito uma parada
ou pane nos serviços, representa a parada de todos os negócios da empresa.
Para isso são criados Comitês que reúnem “pessoas chaves”, dentro do
processo de operação e produção e que podem dizer se o novo sistema desse
serviço afetará os demais que estão atualmente em operação. Inicialmente é feito
um Comitê de Especificação, para verificar o grau de impacto das especificações
nos sistemas internos, após isso poderá ser feito um Comitê Técnico com a
finalidade de identificar impeditivos de origem técnica e de ordem física, como
aumento de capacidade de operação ou armazenagem, e além desse, existe
também um Comitê de Informática, que analisa requisitos para plataformas que
poderão estar frente aos usuários e suas implicações técnicas. Apesar dos inúmeros
Comitês, a principal idéia é dar ciência as diversas áreas ainda não envolvidas no
desenvolvimento do novo produto, que existirão mudanças, e possibilitar a estas que
possam alertar sobre alguma irregularidade que possa vir a ocorrer, ou mesmo
sugestões que possam vir a melhorar o desempenho do acesso a informações pelo
cliente.
Após os Comitês é feito o Projeto Final de Sistemas, seu Desenvolvimento,
seguido dos vários testes de sistemas necessários. Teste Técnico, feito pelos
desenvolvedores, Teste de Produtos, feitos pela Área de Produtos e o Teste Piloto,
feito internamente, mas simulando acesso por um suposto cliente. Nesse momento
poderão ser feitas adequações, pois de acordo com os testes poderão ser
identificadas inconsistências no resultado esperado. É realizado um Comitê de
Mudanças para verificar as mudanças que poderão acontecer na implantação final e
assim, poderão ser feitas mais alterações e adequações ou então colocado o
produto em produção.
Na Etapa final é feito o Lançamento do Produto ou Serviço, com treinamento
das diversas Áreas envolvidas e feita à divulgação para o mercado.
105
5.4 Clientes da Empresa
Para melhor entender as necessidades do mercado e antecipar-se às
oportunidades, a Serasa utiliza como critério de segmentação o tipo e o porte da
organização, conforme a Tabela 14. Essa segmentação considera: o nível de
utilização dos produtos e serviços, as especificidades da dinâmica do negócio e os
atributos de serviços valorizados do ponto de vista de cada um desses grupos de
clientes.
No caso de empresas não-financeiras, além do porte, são considerados
segmentos por ramo de atividade na indústria, no comércio e em serviços, para se
conhecer melhor seus requisitos específicos.
As entidades de classe são parceiras que aumentam a capilaridade e a
abrangência de atuação como canal de distribuição dos produtos, principalmente
para pequenas empresas em todo o País.
106
MAPEAMENTO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Médio
Porte
SEGMENTOS
ATUAIS
Empresas (Indústrias, Comércio e
Serviços).
Grande
Porte
SEGME CARACTERÍSTICAS
NTOS
ATUAIS
• Grande rede de agências
• Cobertura nacional
• Grande volume de transações
• Alçadas de decisão descentralizada
• Departamento de crédito centralizado
• Mercado de pessoas físicas e jurídicas
• Média rede de agências
• Cobertura regional
• Mercado: middle marketing e PF
• Volume médio de transações
Instituições Financeiras
PORTE
CARACTERÍSTICAS
• Filiais
• Atuação regional/nacional
• Médio volume de transações
• Sistemas de decisão de crédito
• Sistemas de gestão adm./financeiro
• Padronização de procedimentos
• Atuação regional
• Estrutura de informática variada
• Baixo volume de transações
• Decisão de crédito por profissionais
• Baixa padronização de
procedimentos
• Atuação centralizada
• Baixo grau de informatização
• Baixo volume de transações
• Decisão de crédito subjetiva
• Pequena rede de agências
• Decisão de crédito centralizada
• Pequeno volume de transações
• Cobertura local
• Atuação focada em nichos PJ
Entidades
• Concentração de associados de peq. porte
• Estrutura de informática variada
de Classe
• Boa estrutura adm. e comercial
• Alguns serviços próprios de informações
• Atuação regional
Segmentos Potenciais/Novos
Novas
• Áreas de marketing, informações gerenciais, planejamento estratégico e de investimento, para
oportunidades
atividades de planejamento de novos mercados, referenciação com concorrentes, elaboração de
potenciais nos
cenários e análise de riscos de investimentos. Outras aplicações em gestão de portfólios de crédito,
clientes atuais
compra e venda de carteiras, estruturação de fundos de recebíveis, avaliação de fornecedores e
terceirizados etc.
Expansão no Mercado Internacional
Pequeno
Porte
Tabela 14 - Segmentação de Clientes
Fonte: Serasa
Além disso, são utilizados métodos de pesquisa das necessidades dos
clientes conforme canais de acesso e de contato, apresentados na tabela 15. O
desenvolvimento de oportunidades futuras fundamenta-se numa abordagem
tridimensional de crescimento, envolvendo os seguintes eixos: expansão da base,
fidelização de clientes e agregação de valor.
107
CANAL
Call Center
DESCRIÇÃO
• Atendimento 24h por dia, 7 dias por semana e 365 dias por ano
Grupos de Trabalho
com Clientes
Acompanhamento dos
Clientes
Eventos e Seminários
Próprios
Pesquisas
•
Novos Clientes
•
Ex-Clientes
•
Painel de
Mercado
•
Painel de Clientes
Follow-up de Clientes
• Reunião com clientes para avaliação de requisitos, características de produtos e serviços
Monitoração do
Relacionamento com
Clientes
Comitê de Mercado e
Comitê de Vendas
• Visitas e ligações telefônicas
• Realização de eventos e seminários com empresas e especialistas
• Avaliação do acesso e do entendimento das informações e serviços agregados
• Imagem institucional
• Avaliação do produto contratado
• Identificação das causas da rescisão
• Tamanho do mercado potencial e alvo, market share, penetração e concorrência.
• Registro de dúvidas, reclamações e sugestões de clientes e acompanhamento de fluxo interno
até o retorno final ao cliente
• Processo de monitoração das áreas que mantêm relacionamento com clientes
Reunião periódica das áreas comerciais e de produtos
Tabela 15 – Canais de Comunicação com Clientes.
Fonte: Serasa
5.4.1 Relacionamento da Organização Focal com seus os clientes
A Estratégia de expansão é oferecer um serviço de qualidade e com infraestrutura de acordo com as necessidades do mercado. Sendo que a empresa busca
captar empresa com processos voltados a concessão de crédito e em sua estratégia
busca oferecer soluções customizadas por grupos específicos de clientes.
Os relacionamentos da Organização Focal com seus clientes são iniciados pela
Área Comercial em conjunto com as Áreas de Produtos, que visam identificar
necessidades especificas de informações de crédito dos clientes e assim
compreender quais são as informações já estruturadas e quais as informações
faltantes e que podem ser captadas.
Conforme a tabela 14, a Organização Focal dispõe de diversos canais de
comunicação direta com seus clientes de maneira a captar suas necessidades,
identificar oportunidades e identificar possíveis pontos de alerta de insatisfação ou
concorrência, monitorando desta forma seu mercado.
Conforme já disposto no Capítulo 4, foi escolhido um grupo clientes, composto
pelas operadoras de telefonia, que também são fornecedores de informação, tanto
108
da cadeia de informação de crédito quanto da própria organização focal, uma vez
que utilizam grandes quantidades de informações de crédito para suas vendas e
também enviam grandes volumes de informações sobre clientes em débito.
Como esse grupo de clientes praticamente aumentou exponencialmente suas
consultas de crédito, houve uma necessidade de expansão para um atendimento
específico, para isso foram contratados três profissionais especificamente para o
setor que exigia uma diferenciação. Destes, dois voltados aos contatos comerciais e
um voltado para as estratégias do segmento e necessidades especificas.
“Tais clientes exigem constantes customizações e possuem grande capilaridade
devido a sua área de cobertura nacional, bem como atendimento em todos os
pontos do Brasil, desde seus Call Centers até lojas em Shopping Centers”.
Além disso, as necessidades de novas informações foram buscadas no mercado,
conforme:
“... alguns produtos são alimentados por dados do próprio grupo, pois há uma
necessidade de troca de informações entre essas empresas do grupo de Telecom,
para saber quem é inadimplente ou não.”.
Como para os clientes existem poucas empresas que prestam esse tipo de
serviço e é importante possuir uma contingência, pois todo seu sistema de vendas
esta ancorado pelas informações de crédito.
Segundo os entrevistados, em conseqüência dessa contingência os clientes
recorrem aos concorrentes que poderão ser influenciados de forma positiva, por
problemas na operação do líder de mercado. A disponibilidade e a infra-estrutura
nesses casos são cruciais para a manutenção da posição de liderança.
Além da disponibilidade, com a evolução desse mercado de venda de aparelhos
celulares, e call centers de atendimento, essa empresas possuem os processos de
decisão de crédito agilizados e também com grande volume de transações por
segundo.
109
“... esses clientes possuem necessidades especificas devido às próprias
necessidade dos consumidores que possuem urgência de tempo, o que impõe uma
maior automação de processos e informatização e que a decisão de crédito ocorra
no ponto de venda...”.
“... a Serasa customiza suas soluções de maneira a fazer o que o cliente deseja
certo que existem casos que ele precisa de tudo pra ontem, então acabamos
negociando o prazo, pois como são muitas operadoras e também, muitas
necessidades, cada uma diferente da outra, temos de tentar o que dá pra fazer de
forma rápida e eficiente...”.
“... tudo que esta fora da prateleira à gente vai até o cliente pra ver qual é
necessidade dele, e transformar essa necessidade em requisitos, então toda essa
parte de desenvolvimento é muito próxima do cliente, quer dizer, detecta a
necessidade, ai são feitas reunião de trabalho pra especificação daquela
necessidade e pra fazer uma solução sob medida, pois daí não estamos mais
falando de produto. Daí estamos falando de uma solução que pode pegar o ciclo de
crédito, pode pegar uma etapa modular do ciclo de crédito. Você identifica isso
quando faz uma parceria com o cliente...”.
“... o grande problema ou característica desse segmento é que eles vivem de
sazonalidade, pois eles fazem promoções de acordo com os grandes períodos de
compras como dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais e Natal. Isso faz com
que todos os clientes na véspera dessas datas venham com projetos mirabolantes
de mudanças de formas de consulta e como eles são em muitos, acabam gerando
um gargalo na nossa área de desenvolvimento...”.
Conforme todos os entrevistados da empresa os grandes volumes desse
segmento ocorrem durante os grandes eventos de compras anuais, que são: o dia
das mães, o dia dos namorados, o dia dos pais e o Natal. Durante esses períodos
não são permitidas mudanças nos sistemas, pois afetam exatamente o período de
110
pico do consumo de informação de crédito. Qualquer alteração que necessita ser
feita tem de ser implantada com pelo menos com duas semanas de antecedência da
data e alguns casos, como o Natal, em pelo menos um mês. Isso se reflete na
possibilidade de uma alteração afetar os sistemas e dessa forma diminuir a
disponibilidade para clientes. Um fato dessas proporções afetaria a credibilidade do
sistema e beneficiaria diretamente o concorrente, que é a contingência dos clientes.
Um fato interessante sobre esse aspecto, é que qualquer problema que ocorra
com a empresa principal é detectado automaticamente pelo concorrente direto visto
as consultas de informação mudam seu curso, indo para estes. O concorrente acaba
sabendo em tempo real quando ocorrem problemas de ordem operacional dentro da
empresa principal.
“... hoje, com os sistemas e a integração, com as empresas, o fluxo de dados é
instantâneo e qualquer coisas e interfira nesse fluxo, faz com ele seja redirecionado,
se eu não tenho a informação e outro tiver o fluxo muda imediatamente. Tudo hoje é
muito rápido, principalmente por que o consumidor final, que é a pessoa que esta
comprando o produto do meu cliente, também não que esperar por uma decisão de
crédito que demore mais que 5 minutos...”.
5.5 Fornecedores da Empresa
As empresas de informação de crédito captam seus dados junto a órgãos
oficiais ditos públicos e privados. Como oficiais estão os como distribuidores
judiciais, cartórios de protesto, juntas comerciais, Banco Central, publicações oficiais
e registros públicos. Outra parte das informações é obtida junto aos bancos e
empresas privadas, bem como escritórios de contabilidade e mesmo com as
próprias empresas que enviam seus dados espontaneamente, a fim de obter maior
exposição. Nesse tipo de negócio, a empresa, normalmente, necessita de postos
avançados de captação de dados de cartórios e distribuidores locais, a fim de cobrir
todo o território nacional. Conforme Kumar (1996), a confiança no processo de
trabalho e a relação com os fornecedores são importantes para que a informação
seja fidedigna e que a credibilidade do resultado seja total. O conceito de
111
dependência dessas fornecedoras de informação para a empresa faz com que
exista uma confiança mútua e um relacionamento entre ambos, semelhante ao que
as empresas automotivas possuem com seus fornecedores de peças.
Os fornecedores da empresa são divididos em quatro categorias.
•
Institucionais Ativos - Regidos por contrato ou convênio específico.
•
Institucionais Passivos - Sem vínculo obrigatório de fornecimento de
informações
•
Bens e Serviços - Regidos por contrato no qual são especificados os
requisitos para entrega do produto ou prestação do serviço
•
Parcerias - Regida por contrato ou acordos para o aprimoramento e
desenvolvimento de processos.
Para finalidade da pesquisa será concentrado esforço para entender a rede
de informações de crédito e que está nas relações entre as duas primeiras
categorias de fornecedores, pois as duas outras se referem a processos de suporte
e que não envolvem o processo principal da organização que será estudado.
QUADRO GERAL DE CLASSIFICAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES E
PARCEIROS
CRITÉRIO
TIPO DE ENTIDADE /
PRODUTOS E SERVIÇOS QUE
ORGANIZAÇÃO
ENTREGAM
Institucionais
Cartórios e Distribuidores Judiciais Protesto de títulos, Ações Judiciais.
Ativos
Juntas Comerciais
Dados Societários de Empresas
Banco Central
Cadastro Emitentes Cheques sem fundos
Regidos por
Instituições Financeiras e
Pendências Bancárias e Financeiras e
contrato ou
Empresas Clientes
Comportamento Comercial de Clientes
convênio
Diários Oficiais dos Estados
Publicações de Atas e Demonstrações
específico.
Contábeis, Intimações de processos
judiciais.
INSS – Ministério da Previdência
Cadastro de Óbitos
CRCs – Conselhos Regionais
Verificação do Profissional que assina as
Contabilistas
Demonstrações Contábeis
Institucionais
Clientes em Geral
Demonstrações Contábeis, Instrumentos
Passivos
Societários de Empresas e Cadastro de
Clientes
Sem vínculo
Empresas e Pessoas Físicas
Informações Cadastrais, Demonstrações
obrigatório de
Cadastradas na Serasa
Contábeis, Instrumentos Societários
fornecimento de Escritórios de Contabilidade
Demonstrações Contábeis, Instrumentos
informações
Societários de Empresas e Cadastro de
Clientes
112
Comissão de Valores Mobiliários
Entidades de Classes
Empresariais
Jornais de Grande Circulação
Bens e Serviços
- Regido por
contrato no qual
são
especificados
os requisitos
para entrega do
produto ou
prestação do
serviço
Parcerias
- Regida por
contrato ou
acordos para o
aprimoramento
e
desenvolviment
o de processos.
Telecomunicações
Equipamentos de
Telecomunicações
Equipamentos e Serviços de
Informática
Serviços de Segurança
Predial/Pessoal
Limpeza Predial
Manutenção Ar Condicionado
Conservação e Manutenção
Predial
Serviço de Entrega e Postagem
PAT-Vale/Refeições
Saúde e Previdência
Referências Internacionais em
Tecnologia de Crédito
Referência Internacional em
Telemática
Consultorias
Informações e Demonstrações Contábeis
de Empresas de Companhias Abertas
Relatórios e publicações setoriais
Publicações de interesse para a área de
tecnologia, crédito, negócios e setorial e
Demonstrações Contábeis.
Internet, Renpac, Topnet, DDN 0800 e
circuito internet
Talkers e Roteadores
Hardware e software, servidores,
impressão e Pc´s e servidores.
Empresas de Segurança e Transporte de
Valores
Empresas de limpeza
Diagrama
Empresa terceirizada
Correios
Serviços de Vales,
Seguro saúde
RMA – Risk Mangement Association
(EUA), NACM (EUA) e ICM (Inglaterra)
Forrester (EUA).
Tecnologia de crédito: Eduardo Altman
(NYU-EUA), DCA Consultores (EAESPFGV), Octa Plus (IME-USP).
Gestão: McKinsey, A T Kearney,
Fundação Vanzolini e W. Quality.
Instituições Financeiras - CEDI
Bancos
Tabela 16 – Quadro dos fornecedores de informação, bens e serviços.
Fonte: Serasa.
Os processos com fornecedores são monitorados por um conjunto específico
de indicadores, que podem indicar a ocorrência de inconsistências ou mesmo
insatisfações e sugestões de melhoria, conforme abaixo na tabela 17:
113
VERIFICAÇÃO DE REQUISITOS E COMUNICAÇÃO COM FORNECEDOR
Serventias Públicas (Cartórios,
Distribuidores Judiciais e Juntas
Comerciais).
Instituições Financeiras e Empresas
INSTITUCIOAL
FORNECE
DORES
FORNECE
DORES DE
BENS E
SERVIÇOS
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO
FORNECEDOR E ENTREGÁVEIS
FORMAS DE COMUNICAÇÃO
•
Verificação da Completeza e
Consistência dos dados
•
•
Acompanhamento do prazo de
entrega dos registros e Certidões
Plurinominais
Feedback de clientes como
antecipação para atualização de
dados.
Comparativo de preços praticados
x Tabelas de taxas Oficiais
Feedback do fornecedor e
sugestões de melhorias
Verificação sistêmica da
consistência dos dados entregue
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Acompanhamento da freqüência
das entregas de arquivos de
atualização
•
•
Estatísticas dos movimentos de
arquivos recebidos
•
•
Verificação da legibilidade dos
documentos em papel ou
eletrônicos e da completeza dos
dados.
Monitoramento dos prazos de
entrega dos Correios, mediante
avaliação dos relatórios de
emissão e recebimento de
correspondências.
Conferência física e inspeção dos
materiais recebidos e respectivas
documentações
Pesquisa de satisfação com
fornecedores
Relatório das atividades
desenvolvidas por consultorias
•
•
•
•
•
•
Devolução, por correspondência ou
meios eletrônicos, de dados
incompletos ou divergentes, para
correção.
Contato telefônico e pessoal para
negociar o cumprimento do prazo
oferecendo recursos técnicos.
Contatos telefônicos, pessoal e por
correspondência (ofício), mencionando
evento concreto.
Contatos telefônicos, pessoal e por
correspondência (ofício).
DDG Exclusivo – linha 0800 – para
Cartórios e Distribuidores
Devolução diária de inconsistências, por
meios eletrônicos estabelecidos em
convênio, para correção.
Contato telefônico, pessoal e por
correspondência pedindo informações
sobre a irregularidade na freqüência de
entrega de arquivos de atualização.
Disponibilização de relatórios, on-line,
para os conveniados avaliarem o
resultado dos arquivos entregues e
periodicidades.
Contato pessoal e telefônico
Correspondências, Circulares, e Correio
Eletrônico.
•
Reuniões periódicas de
acompanhamento e feedback
•
Eventual devolução do material fora das
especificações, com a ocorrência
relatada na própria nota fiscal.
Envio de resultados de pesquisa dos
fornecedores
Reuniões de feedback
•
•
Tabela 17 - Quadro de meios de Comunicação com Fornecedores e Indicadores de desempenho.
Fonte: Serasa.
114
5.5.1 Relacionamento da Organização Focal com os Fornecedores
Conforme descrito anteriormente, o nascimento da Serasa se deu de forma
cooperativada, conforme Bedrikow (2001), o que favorece o surgimento de um
comportamento mais voltado à parceria e a união para atingir os benefícios do
grupo.
Os relacionamentos são feitos todos de maneira formal, pois muitos são
órgãos públicos o que exige uma tratativa especial desses casos de forma a não
infringir nenhuma lei, um exemplo citado foram às leis de licitações que deve ser
seguida a fim de se obter as informações de crédito de determinados órgãos. Além
disso, conforme os entrevistados é importante para a “Serasa seguir sempre o
Código de defesa do Consumidor por possuir dados de pessoas físicas e jurídicas.”.
Além disso, disponibiliza meios específicos para contatos com essas
instituições em todo os país como linhas 0800 e canais para sugestões de
melhorias.
“... quando o fornecedor é público a expectativa é de que se consiga ter a
totalidade, em termos de abrangência, quando eu falo de órgão público, eu digo que
em um país que você trata por unidade federativa, você tem aí, vários estados,
várias cidades e politicamente, do ponto de vista administrativo, cada um tem sua
legislação própria e estrutura própria. E eu falo em abrangência, eu tenho percorrer
cada uma das cidades, cada um dos municípios...”.
“... no caso da iniciativa privada, é um pouco mais diferente, eu defino quem eu
quero ter como parceiro, então essa escolha é muito mais próxima como uma
indústria, ou uma empresa de comércio comum...”.
““... quando a informação é da iniciativa privada eu sempre estabeleço o
máximo de qualidade sempre atendendo uma necessidade de produtos, você vê,
115
nós temos ai uma linha de produtos, gerentes de produtos, que apresentam os
requerimentos e aquilo que eu vou captar de entidade privada, eu estabeleço as
regras que servem especificamente para atender aqueles requisitos.
Existe uma dificuldade em quando se trata dos órgãos públicos conforme os
depoimentos dos entrevistados, pela falta de flexibilidade das modificações ou
mesmo imposições que possam ser necessárias. Os órgãos públicos possuem
regras próprias de seu grupo e por isso não são flexíveis quanto aos requisitos de
mercado ou solicitados pelas empresas.
“... no caso órgão público eu tenho pouca gestão sobre o processo...”.
Para o caso de empresas privadas e que enviam informações, estas devem
seguir algumas normas de qualidade das informações, pois segundo os
entrevistados existem filtros e maneiras de bloquear as informações com
inconsistências, entretanto a Serasa sempre avisa aos fornecedores que algo esta
acontecendo, visto que o fluxo de informações começa a ser bloqueado, por erro, ou
completeza de informações.
“... quando você fala do privado, o banco de dados estabelece as regras de
como tem de vir às informações. Todos os requisitos são definidos pelo banco de
dados e as condições também de como deve ser atendido...”.
“... em todo produto, a base do produto, a matéria prima é a informação, que
tem que vir de algum lugar, ser tratada e enviada, para um ou alguns destinatários,
nesse sentido é preciso visualizar a cadeia produtiva para estabelecer o melhor
processo...”.
“... os fornecedores tendem a ser envolvidos no processo desenvolvimento de
produtos, por que nós colocamos pra esse fornecedor a nossa necessidade, que é a
116
necessidade do mercado, somadas as característica nossa próprias, que são os
sistemas e a estrutura de organização, de modo que ele pode alterar ou ajustar
alguma coisa do nível de informação para nós...”.
Um exemplo citado por um dos entrevistados foi que em reunião com a
DATAPREV, para incorporar uma informação em um produto para os clientes, houve
uma melhora no nível de informação, sendo que foi possível melhorar o processo de
identificação do consultado, trazendo mais informações pertinentes.
““... os fornecedores são envolvidos nos desenvolvimentos de novos produtos
e processos para os clientes, no caso de algum processo que nós não conheçamos
internamente, a gente busca um fornecedor para poder no apoiar no desenho dessa
estrutura...”
“... novas informações necessitam de novos fornecedores...”.
“... é importante o compartilhamento e informações entre as seguradoras para
saber quantos seguros de vida a pessoa tem...”.
“... o desenvolvimento de novas informações envolve mudanças dos processos
dos fornecedores, pois estes têm de gerar essa informação em um determinado
padrão, que muitas vezes nós temos liberdade de determinar esse padrão, outras
vezes não temos a liberdade de negociar esse padrão, mas nós podemos pelo
menos negociar a periodicidade de envio dessa informação...”.
Para a Organização Focal os fornecedores são parceiros que de acordo com
sua necessidade de informações são ou não impostas e as maneiras como estes se
integram à rede. O que os entrevistados puderam passar durante a pesquisa, é de
que de acordo com a necessidade do fornecedor são impostas regras de integração.
Muitos fornecedores de informação são empresas buscando expor informações
117
sobre seus inadimplentes ao mercado, o que as torna usuárias desse serviço em
especial, diferente do padrão de fornecimento de peças para indústria, por exemplo.
O que se vê nesse caso, de empresas provadas, é que elas necessitam ser
fornecedoras de informação a fim de expor seus inadimplentes e recuperar dívidas
vencidas, sendo isso também um serviço prestado pelo banco de dados.
Já no caso de órgãos públicos, a Organização Focal não possui uma maneira
de impor seu processo de trabalho, mas busca uma relação de parceria de modo a
facilitar suas operações internas de captação e armazenamento.
5.6 Análise dos relacionamentos com a Organização Focal
5.6.1 Os Clientes e a Organização Focal
O grupo de clientes do segmento de Telecom escolhido é formado por 4
empresas, sendo duas voltadas à telefonia móvel e duas voltadas à telefonia fixas.
Tais empresas se expandiram a partir da privatização e atualmente são
responsáveis por 28 milhões de usuários móveis e 11 milhões usuários fixos e
representando 44 % do mercado móvel e 28 % do mercado fixo.
Tais empresas consultam informações de crédito diariamente acessando os
bancos de dados da empresa mais de 40.000 consultas por dia e mais de 3.700
blocos de informações também enviados por dia.
Os relacionamentos dessas empresas com a Organização Focal partem de
final de 99, devido à privatização e se expandiram de acordo com o crescimento da
planta de telefonia no país. Foram desenvolvidos vários produtos voltados
especificamente para o segmento como o PEFIN TELECOM, Scoring Telecom para
Telefonia Fixa e Móvel, Autorizador de Crédito Telecom, e com as empresas móveis
118
foram criados produtos em parceria, como consulta Achei via Celular e Autorizador
de Crédito Móvel.
Nos relacionamentos dos clientes do segmento pesquisado com a Organização
Focal, existe um relacionamento comercial, baseado na confiança, visto que a
Serasa possui excelência em seu serviço. Existe um reconhecimento e certa
admiração por parte dos clientes pelos serviços de qualidade que empresa presta e
pelos prêmios conquistados. Todos os clientes entrevistados colocam a Organização
Focal como seu maior fornecedor de informação apesar de utilizarem outros
fornecedores de informação de crédito, como contingência.
Conforme os entrevistados, eles necessitam das informações para a
manutenção do processo de venda. As informações de crédito são cruciais nas
decisões sobre os consumidores nos pontos de venda e no telemarketing e sua
automatização cobre todo o processo. Todas as empresas entrevistadas afirmam
gastar mais de um milhão de reais por ano com processos de decisão de crédito.
Todos foram unânimes em afirmar que as informações de crédito influem nas
estratégias de vendas e que a área de vendas influi na decisão de crédito.
Conforme um dos entrevistados, “... é questão de sobrevivência, para qualquer
empresa, ter um processo de análise de risco (inadimplência e fraude) que suporte
as tomadas de decisão, tanto na concessão quanto na aquisição de bens. Toda
empresa, principalmente as áreas de marketing, vendas e novos negócios estar
alinhado com a área que cuida dos riscos de crédito...”.
Um dos grandes fatores que envolvem a contratação do serviço é sempre a
preocupação pela abrangência. Para os clientes é importante que outras empresas
do segmento façam parte da rede de informações e que os dados sobre os
consumidores estejam sempre atualizados cobrindo o maior número de empresas
possível. Conforme a Lei de Metcalfe (SHAPIRO E VARIAN, 1999) os clientes
119
buscam redes onde existe um número já considerável de informações de outros
clientes que fazem parte da rede.
A disponibilização do serviço e o risco de dependência de apenas um só
fornecedor podem colocar em risco as vendas dessa empresa, por isso, conforme a
pesquisa, elas possuem acesso a outras bases de dados de modo a minimizar o
risco operacional de queda no acesso a informações.
Para os clientes o preço de consulta também é um fator muito importante de
integração a rede. Como as informações são consultadas em grandes quantidades e
volumes, o preço tende a ser tornar um fator determinante ao seu acesso. Conforme
a pesquisa mostrou a qualidade e a disponibilidade e preço são os fatores
determinantes quando se pensa no acesso ao serviço. Existe também o medo de
deixar existir apenas um fornecedor de informações, isso poderia acarretar um
monopólio e um aumento de preço, por isso muitas empresas usam todos os
fornecedores.
Uma das empresas apresentou que desenvolve escores internos, conforme um
dos entrevistados de Telefonia Móvel, ”... preferimos desenvolver scores internos
para não possuir uma dependência total do banco de dados e integrar com minhas
informações internas...”.
Muitas dessas empresas utilizam plataformas que possibilitam, através do uso
de informações internas e cruzamento de bases de dados compradas, minimizarem
o acesso aos bancos de dados externos e dessa maneira minimizar os custos. Há
de considerar que isso possibilita que o conhecimento sobre o perfil de risco do
consumidor ideal passe a se manter dentro da empresa e não mais junto aos bancos
de dados.
Finalmente, e de acordo com os entrevistados, um motivo importante para
querer manter a Organização Focal como fornecedora são a sua solidez, ou seja, é
120
vista como uma empresa que não se espera que apresente problemas financeiros, e
a sua pontualidade no pagamento.
5.6.2 Os Fornecedores e a Organização Focal
Os Cartórios de Registro de Protesto são órgãos públicos e que formam uma
rede de 3070 Cartórios de Protestos espalhados pelo país. No Brasil, o primeiro
Cartório de Protesto nasce junto com a promulgação do Código Comercial de 1850,
que no título XVI (artigos 354 a 427), e que regulava as letras, notas promissórias e
créditos mercantis.
De acordo com o artigo 1º, da Lei nº. 9.492/1997:
"Protesto é o ato formal e solene pelo qual se prova a inadimplência de obrigação
originada em títulos ou outros documentos de dívida".
Aos cartórios e ao tabelião de protestos compete realizar todos os atos
relacionados com o protesto cambiário, sendo que autorização para o exercício da
função de notário é concedida pelo Poder Público, após o candidato ser submetido a
concurso público de provas e títulos, realizado pelo Poder Judiciário, com a
participação do Ministério Público, da Ordem dos Advogados e do Colégio Notarial.
Para a inscrição no concurso público é necessário que o candidato tenha
capacidade civil, seja brasileiro, bacharel em direito e comprove conduta condigna
para o exercício da profissão. O candidato aprovado em primeiro lugar no concurso
público receberá a delegação para trabalhar em um único município, não podendo
exercer essa função fora dele.
No caso dos fornecedores analisados eles são muitos e não centralizados, o
que por sua vez não facilita a coleta de informações, por outro lado, não possibilita a
concorrência de um grande grupo. Além disso, por serem unidades independentes,
121
possuem níveis tecnológicos diferentes o que permite que ocorra uma defasagem
tecnológica em algumas unidades. Outro fator importante é que possuem
plataformas diferentes e processo de tratamento de informações diferentes o que
dificulta a integração entre eles.
Tal desenho do grupo, que reflete uma desintegração, possibilita que a
Organização Focal faça um trabalho de centralização e padronização dessas
informações, que são de alto valor para o mercado de crédito e possibilitam a
minimização da assimetria de informações (AKERLOF, 1970).
Para essas Instituições o valor do negócio esta na dívida que o cliente final
deseja receber, por isso ele recorre ao serviço e paga pelas custas de protestar um
título não pago. Quando o devedor busca pagar seus débitos, o cliente é então
ressarcido do valor.
Algumas iniciativas em alguns estados, particularmente São Paulo, tentam
mudar isso, para que às custas sejam pagas pelo devedor apenas e somente na
quitação de seu débito.
Quando perguntados sobre o relacionamento com a Organização Focal todos
reconhecem que se integram tecnologicamente com ela e que atualmente possuem
um a parceria, segundo o entrevistado:
“... há um comum acordo, um sistema de computação, um sistema que se
encaixa com o da Serasa...”.
“... todos os cartórios enviam dados para a Serasa...”.
“... antigamente era uma relação em forma de certidão que a gente mandava
em papel, daí Serasa disse que precisava digitar tudo aquilo lá, daí mudou, hoje é
disquete que vai...”.
122
“... foi um entendimento do cartório e a Serasa sobre o sistema usado para que
fosse feito o envio das informações...”.
Os relacionamentos vêm de longa data, pois conforme o entrevistado, desde
muito tempo já existe esse envio de informações para a Serasa. Os acordos com os
Cartórios são feitos de forma separada de acordo com os grupos existentes, por
estado, no caso o Instituto de Cartório de São Paulo que reúne os 10 Cartórios de
protesto. Além disso, eles se relacionam em grupo formado pela Anoreg.
Em seu relacionamento com a Serasa, há certo temor de que ela venha a
acabar com seu negócio visto sua capacidade de centralização da informação, seu
tamanho, volume de negócios e reputação.
Existe a grande preocupação entre esses fornecedores de que os bancos de
dados de crédito venham a destruir seu negócio, conforme a ATA da Assembléia
Geral Extraordinária realizada no dia 29 de março de 2005, na cidade de Brasília,
DF, na sede da ANOREG/BR:
“Abordando o item 1 da Ordem do Dia falou sobre o Projeto de Lei de iniciativa
do Executivo que Normatizar o funcionamento dos Bancos de Dados, no Brasil,
envolvendo a nossa competência a ponto de eliminar totalmente o instituto do
protesto de títulos; advertiu que ao invés da estatização anteriormente temida,
poderemos ser eliminados lentamente com a exclusão gradativa das nossas
atribuições; comunicou que tomou a providência de encaminhar, em nome do
Instituto, uma sugestão à Casa Civil da Presidência da República, solicitando a
exclusão de determinados artigos constantes do anteprojeto; conclamou os colegas
que tenham amigos com prestígio político que solicitem a eles ajuda no sentido de
auxiliar para que tenhamos sucesso nessa nova batalha...”.
123
É sentido que existe um receio de que os bancos de dados venham a
substituir o negócio dessas entidades e elas buscam enfrentar isso como uma
ameaça de vida ou morte para seu negócio.
“O Secretário Geral... falou sobre o Projeto do Executivo, e o do das micro e
pequenas empresas, chamando a atenção da sua gravidade e alertando que
teremos que lançar mão de determinadas estratégias para sobreviver...”.
Além disso, conforme o entrevistado havia comentários de que a Serasa
estaria “baixando títulos” sem a anuência do cartório, e que fere diretamente o
modelo de negócio desses fornecedores, e devido a isso foi feita uma reunião de
emergência para avaliar o ocorrido, sendo que a Organização Focal informou que
não ocorria esse tipo de situação, a fim de tranqüilizar os seus fornecedores.
Nota-se que existe uma relação mais de conflito, do que de parceria e que
isso pode ser identificado nos documentos da ANOREG e nos comentários dos
entrevistados. Atualmente trabalham em parceria, mas estão a discutir se esta vale a
pena e suas implicações.
“Ingressando em Assuntos Gerais foi indagado do plenário se o Banco de
Dados deveria ser feito exclusivamente pelo Instituto ou com parceria? A grande
maioria decidiu que deveria ser pela forma de parceria.”
“O serviço gratuito para os credores é uma grande saída, haja vista o que
aconteceu em São Paulo, onde o movimento aumentou. O presidente colocou em
votação a proposta de os tabelionatos de protesto de títulos passarem a não cobrar
os emolumentos do credor no momento da apresentação dos títulos para protesto,
só o fazendo posteriormente, ou seja: quando do pagamento do título pelo devedor,
quando da retirada do mesmo antes do prazo do protesto ou quando do
cancelamento do registro. Somente os representantes dos Estados do Espírito
Santo, do Piauí e do Rio Grande do Sul votaram contra a proposta.”
124
O modelo de negócio desse tipo de instituição, acima mencionado, contrapõe o
modelo adotado pelos bancos de dados visto que essas organizações obtêm sua
remuneração adicionando ao pagamento da dívida por parte dos devores, sendo a
consulta a sua base gratuita.
“... hoje nós temos o site www.protesto.com.br onde dão todas as informações
se a pessoa tem protesto em algum cartório de São Paulo, e é gratuito e se você
entra no site você sabe. Você não vai saber o que foi protestado, mas você vai saber
se você teve protesto no primeiro, no segundo, ou qual cartório com consulta
gratuita...”.
“... esta se começando a fazer um banco de dados de protesto de todo o
território nacional...”.
“... A Serasa é parceira, pois todo mundo consulta a Serasa. Antigamente as
pessoas falavam “ tá com culpa no cartório”, hoje já na cabeça da população é “pô tô
no SPC, tô na Serasa!”...”
Nota-se que tal noção de que a rede de informações das empresas de crédito
já se disseminou na população e por isso é sentida pelos fornecedores. Tais
demonstrações incidem na dissolução da parceria, pois essa se torna concorrente e
não mais de ajuda mútua ou mesmo uma parceria, sendo que existem vários
conflitos de interesse desses órgãos com a Organização Focal e seu segmento,
conforme verificado nas Atas da ANOREG.
5.7 Analisando os Relacionamentos da Rede de Informações de
Crédito
125
A empresa, em sua estratégia de captação e relacionamento com
fornecedores, trabalha de maneira atingir toda e qualquer informação que seja
importante aos seus clientes. Todos se envolvem na estratégia da rede de
suprimentos, desde a área de mercado e as áreas de produtos, sendo que se inicia
de uma avaliação da oportunidade e por isso deve ser decidido pela alta direção.
Apresenta-se o Fluxo detalhado no Anexo C, onde a empresa centraliza em si
as informações de todos os fornecedores existentes, utilizando para isso sua
extensa rede de agência e outros meios tecnológicos de acesso. Através de uma
abrangente rede de fornecedores e clientes, as informações fluem entre os nós
dessa estrutura chegando a seus clientes finais.
Conforme pesquisado, entre a Organização Focal, clientes e fornecedores, os
relacionamentos são mantidos sobre as políticas da ajuda mútua e do “ganhaganha”. Apesar dos fornecedores temerem os relacionamentos com a empresa foco,
no longo prazo, eles acreditam que atualmente esse relacionamento é de parceria.
São relacionamentos mantidos por contratos e acordos para o compartilhamento de
informações com todos os fornecedores e clientes, que também enviam informações
sobre inadimplência.
Essa extensa rede de informações é baseada em relacionamentos dentro que
são ora contratuais legais, como os órgãos públicos, ora transacionais comerciais,
como os com empresas privadas. Ambos atingem objetivos específicos participando
da rede e obtém a exposição necessária para suas informações.
Por sua vez a Organização Focal cada vez mais aperta os nós da rede, o que
a torna essencial a todos, pois cada empresa que trabalha com crédito, possui um
risco de negócio e deseja diminuir sua assimetria de informações, necessitando
dessa maneira se relacionar com as empresas de bancos de dados. Geralmente
buscam a maior rede, com maior abrangência onde possam ter uma visão
privilegiada de todos os seus consumidores.
126
CAPÍTULO 6 Análise dos Resultados
A partir dos dados coletados e das entrevistas é apresentado um quadro de
como essa rede de apresenta e como o relacionamentos entre os atores se
estabelece. São detectadas algumas divergências entras as visões entre os atores e
como o fluxo da informação se comporta.
6.1 Confronto das Visões das Organizações
6.1.1 A Organização Focal e seus fornecedores
Para Organização Focal “os fornecedores dão o contorno de como a empresa
pode atuar no mercado” sendo que a disponibilidade, custo e a política de
divulgação são fatores que delimitam ou aumentam a capacidade da empresa, por
isso são importantes na elaboração da estratégia de captação. Conforme os
entrevistados da Organização Focal, um exemplo dessa delimitação de trabalho
seria o caso os cartórios, que possuem um custo de distribuição de suas
informações e por isso influem de forma direta na estratégia de preços o produto
final.
A Organização Focal privilegia o aspecto abrangência, para captar todas
essas informações do mercado e no caso dos fornecedores pesquisados, vai a cada
município coletando esses dados dessas instituições a fim de possuir uma total
cobertura do país. Tal serviço poderia ser feito por essas instituições originalmente
possuidoras do dado, e que poderiam se beneficiar por sua abrangência, entretanto,
por se tratar de organizações públicas e independentes há uma desagregação do
grupo e que beneficia a Organização Focal. Conforme verificado por se tratar de um
127
grupo muito heterogêneo tecnologicamente e culturalmente, enfrentam problemas e
conflitos internos que impactam diretamente em sua integração como grupo e
centralizador de informações.
A Organização Focal faz com que todos os seus relacionamentos com
fornecedores sejam extremamente formais, com contratos e atas, devido ao modelo
de negócio e que atravessa vários aspectos jurídicos e por isso há certo
distanciamento quanto ao relacionamento. Atualmente o que existe é uma parceria
que já dura muito tempo. Foi verificado, entretanto, que existe uma desconfiança
espalhada entre os fornecedores sobre como a evolução do negócio de informações
está acontecendo e qual sua posição dentro dessa rede no futuro. Constatou-se que
para os fornecedores de informação entrevistados, existe um conflito de interesses,
pois os produtos da Organização Focal estão cada vez mais se aproximando do
negócio destes e por isso temem serem colocados de lado no mercado de
informações de crédito. Nesse sentido verificou-se a montagem de grupos
específicos dos fornecedores para estudar o assunto e determinar uma estratégia.
Para seus fornecedores de informação, a Organização Focal invade cada vez
mais sua competência, visto que começa a aumentar e melhorar as formas como o
cliente pode inserir os dados diretamente em suas bases.
A Organização Focal controla as informações que entram em sua base de
forma a melhorar a qualidade das informações internas, sendo que investe na
integração das bases de dados de órgãos públicos. No caso de órgãos públicos, a
Serasa possui pouca gestão sobre seus processos, visto que se constituem de
autarquias e por isso não podem ser alteradas. Cabe assim a alternativa da
empresa, de se adaptar as condições de fornecimento e captar as informações
necessárias e seus produtos.
No caso de empresas privadas existe uma forte orientação de impor uma
maneira correta de se trabalhar, e que facilita a coleta e identificação de
inconsistências.
128
Como a empresa é a maior do mercado de informações de crédito e com
maior número de relacionamentos com clientes, apesar de impor maneiras de
captação, conhece melhor suas necessidades e prove soluções adequadas. Os
bancos de dados de crédito possuem, para seus clientes, o controle das informações
de crédito e que por sua vez, privilegia a posição da Organização Focal.
Para os fornecedores públicos, não enviar dados à Organização Focal pode
comprometer o sucesso de seu cliente final, desde que este pode acreditar que seu
dado, apesar do processo legal de protesto, não irá possuir a devida exposição,
visto que a empresa não faz parte da rede de informações de crédito.
Os parceiros públicos estão baseados em relacionamentos de longo prazo.
No caso de clientes da iniciativa privada existe uma rotatividade pequena sendo que
estes participam dos produtos que eles consomem. Muitas das informações
fornecidas pelos clientes vão fazer parte de produtos que este próprio pode vir a
consumir, ou no caso consultar, em um futuro.
As reuniões com fornecedores privados e públicos são sempre formais, sendo
que existem atas e são deixados bem claros quais os objetivos que pretendem
atingir. São trocadas e alavancadas nas reuniões entre a empresa e fornecedores as
competências:
•
jurídicas: sobre o uso da informação e suas implicações legais;
•
de tecnologia: como a informação pode ser enviada, processada,
armazenada e consultada, com segurança contra invasão, ou
alteração.
129
6.1.2 A Organização Focal e seus clientes
Segundo os entrevistados “A busca da empresa é pela capilaridade, pois a
questão que o fluxo de informação enfrenta são os custos de se chegar aos
pequenos clientes”. Atualmente os grandes clientes possuem suas próprias infraestruturas e o pequeno cliente busca novas maneiras de conseguir acessar essas
informações com um custo razoável e que não afete seu negócio. É importante a
abrangência na captação dos dados, pois isso possui relação direta com a cobertura
que a Organização Focal possibilita à seus clientes.
Quanto aos clientes, estes acreditam que mantidos os requisitos básicos, de
abrangência, disponibilidade e preço, isso são indicadores suficientes para
manutenção do relacionamento.
Outro item importante identificado é de que existe uma preocupação contínua
com o desenvolvimento de produtos e a identificação das necessidades dos clientes
consumidores da informação de crédito. Conforme os entrevistados, existe uma
preocupação em facilitar a vida do cliente, agregando informações internas, com o
intuito de se tornar um facilitador para as áreas de crédito e cobrança das empresas
clientes.
Existe toda uma metodologia de desenvolvimento de produtos na qual são
identificados aspectos de mercado, concorrência e de planejamento para atender as
necessidades dos clientes.
Os clientes contribuem com o desenvolvimento de novas soluções de crédito
e participam ativamente dos rumos que as soluções tomam. É claro que existe para
isso um relacionamento de geração de conhecimento mútuo e um transacional que
ocorre na forma de degustação de produtos ou mesmo de forma a ter o serviço
gratuito quando ele é implantado pela primeira vez.
130
Quando a
informação é
necessária
para
novos
produtos,
há
um
desenvolvimento de índices de qualidade a fim de que isso não impacte nos
produtos já existentes. É importante lembrar que como se trata de um banco de
dados, todas as informações e programas estão dentro de um CPD, que deve estar
interligado, então a preocupação para que tudo esteja sempre operacionalmente em
perfeitas condições é extremamente importante.
6.2 Síntese da Análise
Durante a análise dos resultados das entrevistas são confirmados alguns
trechos que são reforçados a seguir:
6.2.1 Convergências
• A forma cooperativada com que Organização Focal foi iniciada privilegiou sua
base de dados com uma quantidade de informações que inicialmente nenhuma
base de dados do Brasil já teve.
• A Organização Focal possui uma estratégia forte baseada na credibilidade e
qualidade e que é reconhecida por seus fornecedores e clientes, sendo que
estas empresas sentem que podem confiar e trabalhar com ela.
• A Organização Focal, devido às características do negócio possui uma cultura
voltada à legalidade dos relacionamentos e dos fluxos de informação o que
favorece o comprometimento dos fornecedores e clientes envolvidos nessa
rede.
• Devido ao caráter legal do negócio há uma formalidade nos relacionamentos e
na parceria com a Organização Focal, sendo os interesses dos parceiros
respeitados e não existem conflitos declarados.
• Para a Organização Focal é essencial a qualidade de seus serviços e
informações visto que esse aspecto é um dos principais pilares da estratégia da
Organização Focal.
131
• A Organização Focal preocupa-se com sua infra-estrutura de serviços sendo
esta reconhecida por seus fornecedores e clientes como de ponta e de alto
padrão.
• A Organização Focal trabalha de forma a centralizar em si os relacionamentos
com clientes e fornecedores de modos a agregar valor ao processamento das
informações.
• A rede de agências e os relacionamentos da Organização Focal possibilitam
uma maior capacidade de coleta e catação de dados, e que cobre a maior parte
da área geográfica do país. Entretanto os fornecedores de informação são em
maior número e possuem uma maior capilaridade na coleta de dados em todo
país, apesar de não serem integrados e informatizados como um todo.
• A Organização Focal tende a estreitar seus relacionamentos com as empresas
privadas e que são clientes de consulta. O tratamento diferenciado através dos
segmentos de mercado e as melhorias de produtos a esses mercados
demonstram essa tendência.
• A Organização Focal possui indicadores operacionais internos e que são
partilhados com seus clientes e fornecedores a fim de manter os níveis de
qualidade e de informação.
6.2.2 Divergências
• Há uma divergência quanto à visão que a Organização Focal acredita que seus
fornecedores e clientes possuem a respeito dela, sendo que a reputação forte e
os altos níveis de qualidade, que são reconhecidos pelos fornecedores e
clientes como pontos fortes, causa medo nos fornecedores de que esta possa
crescer demais e ocupar o lugar deles no mercado de informações de crédito.
• A Organização Focal acredita em parceria, mas parte dos fornecedores já se
organiza para avaliar as vantagens no relacionamento com esta e se estes não
deveriam se unir em um banco de dados único com informações de crédito.
132
• Os fornecedores acreditam que a Organização Focal esta mais focada no
sucesso do seu negócio do que no sucesso da rede como um todo,
particularmente na continuidade de seu negócio.
• A formalidade que a Organização Focal busca em seus relacionamentos afeta
os clientes, sendo que estes acreditam que a empresa não se preocupa com
seu sucesso, mas sim com a manutenção de seu negócio.
• Os clientes, ao mesmo tempo, que possuem a necessidade de fazerem parte
da rede da Organização Focal, verifica-se um medo e uma ameaça de
monopólio da informação de crédito por parte da Organização Focal, pelo
tamanho e crescimento. Desta forma essas empresas mantêm relacionamentos
com concorrentes e enviam as informações para eles também.
6.3 Considerações sobre Relações Empíricas e Teóricas
Encontradas
Conforme verificado na literatura, durante a revisão teórica, dentro das redes
o poder e a capacidade de exposição influem muito na quantidade de clientes e
fornecedores que serão “forçados” a participar desta. Conforme Varian e Shapiro, o
feedback positivo faz com que o forte se torne mais forte e o fraco simplesmente
desapareça.
De acordo com a teoria do feedback positivo, temos que a Organização Focal
já partiu de uma estrutura e base de dados pré-existente formada de forma
cooperada em parceria com os Bancos. Isso propiciou com que o processo de
feedback se iniciasse muito mais rapidamente e que irrompeu em uma aumento
vertiginoso dos clientes e dos acessos à rede de dados.
Na revisão teórica ficou constatado que a sobrevivência de uma empresa se
baseia na capacidade desta se relacionar com aqueles que lhes fornecem recursos
e se relacionar com seus clientes, para fornecer recursos para eles necessários
(SLACK E LEWIS, 2003, HARLAND, 1999). Em uma economia baseada na
133
informação seu fluxo acontece de forma cada vez mais veloz e por isso o tempo
para tomar uma decisão ou uma alteração de estratégia deve ser ágil (FINE, 1999,
PRAHALAD E HAMEL, 1997). A Organização Focal, através de seu ciclo estratégico
anual, privilegia a flexibilidade, a qualidade e a manutenção da infra-estrutura
existente de maneira a atingir o sucesso.
O desafio que Organização Focal hoje enfrenta, são como não comoditizar
seus serviços, visto que a popularização da microinformática e o aumento da
capacidade de armazenamento e processamento têm feito com que empresas
comecem a construir bancos de dados e a competir em nichos específicos. A queda
da barreira de entrada tem feito com que a Organização Focal busque novas
alternativas e conhecimentos para se manter como líder de mercado. Conforme a
hélice dupla de Fine (1999) (Esquema 2), pode ser posicionado o momento atual do
segmento de informação de crédito em que existem pressões para a desintegração.
É identificado que a Organização Focal possui uma posição privilegiada
dentro da complexa rede de informações. Conforme Corrêa (2002) as redes de
fornecimentos de serviços são tão ou mais complexas que as redes de operações
que produzem produtos. Para Fine (1999), nos setores de alta velocidade evolutiva
as cadeias são complexas, abrangendo muitas empresas, tecnologias, serviços e
capacidades.
Quando foi aplicado um questionário sobre estratégia de futuro (PRAHALAD
E HAMEL, 1997) verificou-se através da alta direção uma preocupação com a
definição das regras do segmento e com olhos voltados para o futuro do negócio da
informação de crédito. Apesar, de detectado que existe uma preocupação maior com
a eficiência operacional em detrimento do desenvolvimento de novos negócios, isso
se deve a busca de uma maior qualidade que o empreendimento necessita. É
comprovado que existe uma busca em estar à frente dos concorrentes e ditar as
regras do mercado, mantendo sua maior competência que é a de gerar
conhecimento a partir das informações coletadas dos diversos fornecedores e
clientes da rede.
134
Verifica-se junto à Organização Focal que ela é o elo forte da rede, pois,
conforme Corrêa (2002), o elo forte de uma rede de serviços é aquele que gera as
iniciativas de gestão e também se torna responsável pelos elos. A existência de uma
busca por um estilo de parceria “ganha-ganha” reforça a gestão do elo forte sobre os
demais participantes e isso é verificado dentro dos relacionamentos da Organização
Focal com seus fornecedores. Ela busca melhorar a exposição das informações
através da rede e dos clientes, sendo que possui a maior abrangência de dados do
mercado.
A Organização Focal transita de uma rede do tipo 4 – rede rotinizada e de
Alto Grau de Influência para uma rede de Tipo 2 – Rede Dinâmica e de Alto Grau de
Influência (HARLAND, 2001a).
O tipo 4, ou Rede Rotinizada e de Alto Grau de Influência evoluiu no início de
suas operações tendo trabalhado de forma cooperada em condições estáveis e com
capacidade de influência, sendo que esta constituiu seu processo inicial através de
uma otimização de seus processos operacionais, desenvolvimentos a partir dos
fluxos internos e na maturação de seus relacionamentos com seus principais clientes
e donos, que são os Bancos. Durante essa fase a organização buscou diferenciais
competitivos e a legitimidade através do reconhecimento público e de prêmios da
qualidade.
No caso do tipo 2, as empresas trabalham num ambiente dinâmico
caracterizado principalmente pela competição por meio da inovação, o que torna a
integração de recursos humanos e a captura de conhecimento fundamentais. Lidam,
ainda, com problemas ligados à otimização de fluxo de informação. Pode ser
observado durante a pesquisa que a empresa esta atualmente focada em melhorar
sua qualidade e investe na inovação através do conhecimento que permita captar
cada vez mais informações e influenciar a rede. A Organização Focal deparou-se
com problemas como a distribuição das informações no país e a melhor forma de
trazer os dados para a rede, sendo que houve uma influência desta na integração de
135
fornecedores e em sua informatização. Além disso, desenvolveu toda uma
metodologia de projeto de produtos voltada à identificação de oportunidades e
inovações, investindo pesado nesses pontos e buscando dar o rumo para o
segmento.
Verificou-se que a Serasa ajudou na automatização dos cartórios espalhados
pelo país, dos quais, muitos não eram informatizados, isso auxiliou a própria
empresa no recebimento dos dados e sua tratativa posterior, pois esse quando
enviados em arquivos, não precisavam ser manualmente digitados. Apesar de se
relacionar de maneira positiva e influenciar seus fornecedores a melhorar seus
processos, em alguns casos, como os órgãos públicos, é difícil uma empresa
privada impactar em órgãos do governo e em seus processos de trabalho, pois estes
são regidos por normas governamentais.
Um ponto importante que pode ser citado sobre os produtos e serviços das
empresas de informação de crédito, é que estas se baseiam na garantia, na
segurança que a empresa imprime às suas informações e como os clientes vêem
isso (KUMAR, 1996). Os clientes devem confiar nos dados para tomar sua decisão,
significa que deve confiar que toda a rede de fornecimento da Organização Focal e
seus fornecedores enviaram informações corretas, o que, caso contrário colocaria
em dúvida a credibilidade da empresa.
Conforme Slack e Lewis (2001), a evolução dos produtos por processos deve
seguir as necessidades do mercado, no caso da Organização Focal, esta seguiu as
exigências do mercado de Bancos, e por isso desenvolveu seus processos e
produtos de forma a atender principalmente esse segmento. Em seguida, de acordo
com suas prioridades integrou outros segmentos, ampliando clientes e fornecedores.
A oferta de produtos e serviços cada vez mais comoditizados, em mundo de
meios eletrônicos como a internet, em que dados começam a trafegar em velocidade
cada vez mais vertiginosas, fazem com as informações se tornem mais fáceis de
136
captar e armazenar. Entretanto, o que garante a eficácia da informação/produto,
nesse caso, são sua garantia e confiabilidade e que o nome da Organização Focal
possibilita junto a seus fornecedores e através de sua rede de suprimentos.
Aliado a isso as informações de crédito possuem alta perecibilidade e com
alto custo de captação devido ao grande número de fornecedores, o que faz com
que novos entrantes tenham dificuldades para atingir a escala necessária e se
integrar com os inúmeros fornecedores existentes.
Como a Organização Focal atende todo o mercado, quanto maior a rede,
mais capilarizada e aprimorada a forma de atendimento, desta forma ela conhece
seus clientes, seus hábitos, e características, sendo maiores as oportunidades de
oferecer novos produtos que satisfaçam as necessidades especificas de cada
consumidor ou segmento.
137
CAPÍTULO 7 Conclusões e Limitações
Os resultados da pesquisa demonstram que os relacionamentos dentro de
uma rede de informações de crédito ocorrem de acordo com as teorias levantadas
na literatura de redes de suprimento. Algumas características diferenciam aspectos
pela lógica da economia da informação e em que os relacionamentos com
fornecedores devem ser maximizados quantitativamente para cobrir toda a rede,
diferentemente de outros segmentos que selecionam um número determinado de
parceiros. A assimetria de informação faz com que clientes busquem se aliar à maior
rede de dados. Assim gerando, através do feedback positivo, um aumento
exponencial de participantes e usuários do serviço, o que distorce as relações de
poder dentro da rede. Aliado a isso o fator tecnológico faz com que o dono da maior
capacidade de análise dos dados possa ver melhor as oportunidades dentro da rede
e gerar conhecimento. A assimetria de poder e a centralização dos relacionamentos,
por outro lado, criam uma barreira que se não for bem resolvida pode criar
problemas em conquistar a confiança entre os fornecedores. Essa desconfiança
pode ter como conseqüência a criação de concorrentes ou mesmo a desintegração
da rede de informações de crédito.
Partindo das perguntas inicialmente feitas, são elaboradas as conclusões
sobre as Organizações de informações de Crédito e seus relacionamentos.
Q1 - Como se apresentam os relacionamentos da Cadeia de Suprimentos das
empresas de informações de crédito?
O estudo revelou que o negócio da Organização Focal é o serviço de acesso
às informações de crédito, sendo baseado em uma rede de suprimentos destes
dados, visto que possui grande quantidade de ligações com fornecedores e clientes,
de ambos os lados, a montante e a jusante.
138
Conforme verificado durante pesquisa, os relacionamentos se dispõem em
uma grande rede, formato este que se deve ao modelo do negócio, exigindo grande
capilaridade e um alto número de fornecedores e clientes. Estes estão dispostos em
uma ampla área geográfica que cobre todo o país. A Organização Focal coleta e
distribui as informações de crédito de inúmeras fontes e origens e por isso mantém
relacionamentos, ora comerciais, ora de parceria, sempre buscando o sucesso da
rede como um todo.
Esse conceito de rede de informações envolve um aspecto importante e
característico das empresas na economia da informação no que se refere ao
desenho dos relacionamentos com fornecedores, pois a Organização Focal não
pode se dar ao luxo de escolhê-los. Esta precisa que todos os fornecedores
disponíveis façam parte de sua rede e enviem suas informações para que o sistema
tenha credibilidade. Assim, cada vez mais usuários devem acessar, e por sua vez,
também remeter suas informações para o banco de dados da empresa, gerando um
feedback positivo.
Os negócios baseados em informação exigem grande capilaridade de
fornecedores e também grande capilaridade de distribuição. Em ambas as situações
a Organização Focal fica como ponto central da rede e essa posição privilegiada
influi diretamente no poder e no direcionamento da rede de suprimentos. Os
relacionamentos são de parceria, mas com conflitos de interesse, pois ocorrem pela
necessidade destes fornecedores e clientes de fazerem parte de uma grande rede
de clientes usuários. Por um lado, a grande exposição das informações de credito
recebidas dos fornecedores facilita o pagamento de débitos de devedores, por outro,
os clientes desejam diminuir seus riscos de negocio e assimetria de informações,
consultando dados de seus consumidores.
A Organização Focal possui um poder de convencimento visto que detém o
banco de dados e os relacionamentos com grande número de clientes, o que
favorece a entrada de novos fornecedores. Por sua vez a grande quantidade de
139
fornecedores favorece também que mais clientes desejem fazer parte da rede,
gerando dessa maneira um grande feedback positivo, citado anteriormente.
Além disso, a Organização Focal legitima sua liderança dentro da rede
através
de
uma estratégia em
que
busca
a credibilidade,
qualidade
e
reconhecimento público. Como possui um foco muito capilarizado, valida frente a
fornecedores e clientes sua reputação, baseada na confiança em suas operações
internas, pois como possui premiações nacionais e internacionais, confirma a
qualidade e a confiabilidade de seu negócio.
A pesquisa verificou que como nó central da rede de informação, a
Organização Focal, se torna geradora de conhecimento e valor agregado pela
capacidade de absorver as informações de crédito como um todo e processa-los.
Possui uma visão privilegiada da rede, detendo o relacionamento com os
fornecedores e clientes e por isso entende o valor de cada um destes, e quais
informações são mais valiosas ou menos importantes.
Q2 - Quais são os relacionamentos dessa rede de suprimentos e os fatores a
influenciam?
Os relacionamentos da rede de informações de crédito da Organização Focal
evoluíram em duas etapas:
Primeira fase: Estratégia e Excelência
Durante essa fase a Organização Focal trabalhava exclusivamente com o
objetivo de suprir de informações de crédito para seus donos de forma
cooperativada, por isso seus relacionamentos eram restritos aos fornecedores
oficiais e a seus próprios donos. Essa estratégia privilegiou a construção de uma
infra-estrutura
sólida,
com
investimentos
e
a
qualificação
dos
processos
140
operacionais, de captação, armazenamento e processamento, sendo apenas
informações disponibilizadas para os bancos acionistas.
Essa fase é marcada por um profundo aprendizado e a consolidação dos
relacionamentos com os fornecedores oficiais, estabelecendo sua integração com a
rede que existia.
A empresa constituiu nessa fase sua legitimidade e a reputação necessária
para sua entrada no mercado. Foram implantadas práticas de qualidade, processos
estruturados de contatos, sendo nesse período montada a rede de agências em todo
o país, que proporcionou uma expansão nos relacionamentos com seus
fornecedores.
Segunda fase: Estratégia de Expansão e Administração
Nessa fase a Organização Focal já possuía a legitimidade, reputação e
confiança passando a oferecer ao mercado seus serviços, inicialmente a outros
bancos e depois a outros segmentos, como varejo e telecom, entre outros.
Nessa etapa, a Organização consolidou sua rede, e deu inicio a um processo
de feedback positivo, pois todo o mercado começou a fazer parte desta rede de
informações, constituindo novos relacionamentos comerciais, baseados no poder de
informação que a base de dados existente garantia.
Atualmente a Organização Focal, possui relacionamentos de fornecimento de
informações de crédito a montante, com bancos e empresas privadas, cartórios,
juntas comerciais, Associações de Comércio, escritórios e contabilidade, a Justiça e
também as próprias pessoas (Anexo C).
141
Os fornecedores de informações são coletores ou intermediários de grande
abrangência e capilaridade entre as pessoas físicas e jurídicas. Estão distribuídos
por todo país e, por obrigação de lei ou por motivo de melhor ajudar seu cliente final,
alimentam o sistema da empresa de centralização de informações.
A pesquisa revelou que o desenvolvimento de novos fornecedores e novas
informações esbarram nos problemas legais e de relacionamento com os órgãos de
registro que entendem a Organização Focal como seu concorrente. Verificou-se que
tais relacionamentos com fornecedores são mantidos pela rede já construída tanto
estrutural como pela legitimidade obtida por reconhecimento público.
A jusante existe dois tipos de relacionamentos: os distribuidores e os clientes
finais. Os clientes finais utilizam de modo intensivo as informações, podendo ser
também coletores e fornecedores. Isso faz com que sejam criados ciclos de
consultas e alimentações constantes de informações, que gera maior acumulo do
conhecimento sobre a inadimplência e fraude por parte da Organização Focal.
Q3 - Quais as características desses relacionamentos?
Existem três tipos de relacionamentos:
Os relacionamentos junto aos fornecedores oficiais possuem um caráter de
atrito sendo esses baseados na legalidade do fornecimento e não em um acordo
mútuo que envolva uma parceria amigável e participativa. Como há uma divergência
nos modelos de negócio e de remuneração, pode haver um risco a ambos os
negócios havendo prejuízo a ambas as organizações. A Organização Focal nesse
caso deve se adaptar para captar essas informações, pois possui pouca ou
nenhuma gestão sobre os processos destes fornecedores.
Os
relacionamentos
com
fornecedores
privados
ocorrem
de
forma
transacional comercial, pois tais clientes buscam dentro da capilaridade da rede da
142
Organização Focal uma maior capacidade de exposição de suas informações de
inadimplência. Neste caso tais empresas devem adaptar seu envio de dados para a
Organização Focal da forma imposta por ela. Os fornecedores de informações
privadas também influem na estratégia de captação da cadeia de forma a tentar
buscar a maior capilaridade possível e por isso buscam diretamente a Organização
Focal, e eliminam um intermediário do fluxo de informações, e que seriam os
fornecedores pesquisados.
Os relacionamentos com clientes e distribuidores são de caráter comercial e
baseado no atendimento das necessidades identificadas de cada um. Nesse caso a
Organização Focal se adapta aos clientes desenvolvendo novos produtos ou
serviços para cada grupo ou segmento de negócio.
Q4 - Como é a distribuição de poder dentro dessa cadeia de suprimentos?
A pesquisa mostrou que o poder e o controle dentro da rede de informações
iniciam naquele que possui a maior quantidade de informações. Conforme a teoria
de redes, o ator que fica entre os elos trocando seus dados e conhecimentos, possui
uma melhor visão do todo e por isso maior poder dentro da cadeia.
Conforme a Lei de Metcalfe (SHAPIRO E VARIAN, 1999) o valor da rede de
informações de crédito eleva-se com o quadrado do número de usuários que acessa
essa rede. Para a empresa de informações é então importante que alguns dos
principais clientes de um segmento façam parte de sua rede, alimentando e
consultando sua base, pois isso, conforme a teoria do feedback positivo faz com os
outros players se agrupem nessa rede de informações. Como a Organização Focal
possui como donos os Bancos privados, ela iniciou sua rede com os maiores
fornecedores privados de informações de crédito do país. Este fato possibilitou o
aumento exponencial de suas consultas, a partir de sua abertura para o mercado e
sua posição como líder.
143
Pode se considerar que o serviço de informações de crédito é fundamentado
em alguns pré-requisitos básicos como disponibilidade, confiabilidade e flexibilidade,
e a manutenção desses itens garante a liderança da rede, até o aparecimento de
outra tecnologia ou concorrente, com competências inovadoras.
O tamanho da Organização Focal e de sua rede de captação causa certo
desconforto nos seus fornecedores oficiais, sendo que esses atualmente se
encontram desunidos com fontes de dados espalhadas e com menos poder por não
possuírem um foco em resultados financeiros. Porém aparece uma tendência nítida
nestes, de buscar defesas para seu negócio, sendo que tal grupo, se unido, pode vir
a ser um grande concorrente, das mesmas proporções que a Organização Focal.
Tais fornecedores tentam impor uma estratégia baseada numa limitação legal
a fim de que todos os débitos tenham de passar anteriormente por eles para depois
serem encaminhados à Organização Focal e outras empresas do gênero.
Para a Organização Focal existe um trabalho de parceria em conjunto com
seus fornecedores, buscando favorecer o cliente final, dos próprios fornecedores e
que desejam ter seus débitos pagos.
Estes fornecedores são detentores de uma determinada classe ou tipo de
informação que é parte do relatório completo de informações de crédito.
Comparativamente, na indústria automotiva, são fabricantes de apenas um item em
todo o automóvel. Importante lembrar que se apenas um fabricante faz aquele tipo
de item, e interrompe seu fornecimento, os veículos não podem ser vendidos e ficam
nos pátios. Verifica-se que o fluxo de informação não poderia ser interrompido por
falta desse tipo específico de dado, entretanto tem como conseqüência a diminuição
da credibilidade da informação e o aumento da assimetria e do risco de negócio da
empresa cliente. Isso assegura a importância que o relacionamento com os
fornecedores oficiais representa, para a Organização Focal.
144
Verifica-se que a cadeia de informação possui uma relação extremante
semelhante à indústria do ponto de vista de fornecimento e escassez, mas não em
face à quantidade e ao poder de escolha de fornecedores.
Q5 - Como o sucesso dos relacionamentos entre os atores influencia o
sucesso da empresa de serviços de informação de crédito?
Verificou-se durante pesquisa que os relacionamentos são mantidos de forma
a buscar o sucesso dos atores. O sucesso da Organização Focal em seu trabalho de
centralização da informação impõe aos fornecedores níveis de qualidade cada vez
mais altos, o que pode ser uma indicador da expansão dos níveis qualitativos e por
conseqüência melhor nível operacional.
Quanto aos clientes, sua melhor qualificação e a troca de informações,
através da reciprocidade e dos envios de informações de cunho restritivo, garantem
a manutenção de altos níveis de qualidade e que beneficiam o processo através da
identificação de possíveis falhas internas durante a concessão de crédito.
Conforme verificado, a ampliação da base de telefonia no Brasil teve como
um dos principais aspectos a possibilidade de analisar seu mercado consumidor
partindo dos Bancos de Dados das empresas de crédito. Seu aumento exponencial
pode ser refletido pela identificação e busca de novas e inovadoras soluções para
classes que foram identificadas como com maior risco de crédito, nesse caso as
empresas celulares puderam optar pelo meio de pagamento antecipado, chamado
de pré-pago. Verifica-se que a mensuração do risco, melhora o conhecimento e por
isso possibilita criar produtos específicos voltados a esses clientes.
Verificou-se por parte da empresa focal um alto interesse durante a
elaboração da estratégia de buscar inovações, fornecendo produtos cada vez mais
voltados para os clientes e buscando novas informações, através de novos
fornecedores.
145
Q6 - Como a elaboração dos produtos de informação e sua modularização,
influem na Cadeia de Suprimentos de serviços de informação de crédito?
A Serasa foi fundada de modo cooperativado para ser desde sua fundação a
centralizadora de informações de crédito dos bancos. Anteriormente esse processo
de Análise de Cadastro era realizado internamente pelas instituições financeiras.
Isso revelou-se ser muito interessante, visto que foram diminuídos custos e através
da centralização, foi possível aumentar a capacidade de processamento de
informação, melhorando assim a expertise do negócio. Devido ao valor estratégico
desse tipo informação, esse serviço foi criado e mantido inicialmente fechado para
os bancos privados e seus processos de concessão. Posteriormente foram abertos
os bancos de dados para o mercado.
Com a evolução do negócio, a empresa focou na criação de novos produtos e
formas de ampliar seus resultados, criando métodos e processos internos para que
isso ocorresse. Dessa maneira concluí-se que a empresa possui uma metodologia
de desenvolvimento que possibilita a elaboração de produtos e serviços e seus
processos de apoio. A metodologia conforme pesquisado, analisa as dimensões de
produto, serviço, o processo produtivo e os processos adjacentes. Tal metodologia
possui as etapas semelhantes às fases determinadas por Slack e Lewis (2001) e
Fine (1999), sendo que esta leva em conta o desenvolvimento de fornecedores e da
cadeia como um todo.
A criação dos produtos baseados em informação de crédito proveniente de
inúmeros fornecedores possibilita a maior modularização de produtos e permite uma
flexibilização de acordo com a necessidade dos clientes. A centralização viabiliza
várias maneiras de tratar uma mesma informação, criando módulos e modalidades
diferentes por clientes, segmento e tipo de cliente e mesmo, meio de acesso.
146
Essa modularização favorece principalmente aos clientes, pois permite a cada
grupo possuir produtos voltados ao nível de informação desejado e também a
melhor utilização da informação armazenada. A informação de crédito possibilita a
modularização e a evolução dos níveis de informação e por isso também
diferenciação de custos ao cliente.
Verificou-se que através da conciliação dos recursos operacionais e dos
requerimentos de mercado foi possível no último período o desenvolvimento de
produtos e processos cada vez mais alinhados com as necessidades dos novos
clientes quanto à flexibilidade e inovação tecnológica. A maior evolução se deu nos
processos dos produtos, principalmente em sua elaboração e distribuição, além dos
novos meios de acesso dos clientes, como a internet, por exemplo.
7.1 Implicações Gerenciais
O estudo verificou o modelo desse negócio e de sua rede de fornecedores de
informações, que pode ser encontrado atualmente no mundo virtual como os
grandes portais de busca como Google ou de comparativos de preço como Buscapé.
A centralização da informação envolve a infra-estrutura e a legitimidade do negócio,
através da busca por inovação e qualidade, o que atrai fornecedores e clientes e por
isso gera um feedback positivo.
O feedback positivo gerado pela economia de rede força com que
relacionamentos sejam mais tênues e mesmo assim em grande quantidade. Além
disso, a construção da rede envolve a ampliação e manutenção de relacionamentos,
pois conforme a lei geral das redes e do feedback positivo, só os fortes e bem
relacionados sobrevivem.
147
Fica claro que a empresa influencia seus fornecedores e trabalha com um
estreito relacionamento, só que essas relações não estão dentro do escopo de
projeto de produtos e sim em um nível estratégico, visto que as informações são a
matéria prima essencial do negócio. Então se analisam também os aspectos de
cadeia de suprimentos, ou seja, essa dimensão é levada em consideração, apesar
de fora do desenvolvimento de produtos.
Pode se dizer que esses avanços foram causados, nas últimas décadas de
existência da empresa por um foco voltado para Estratégia de Operações,
determinado pelo desenvolvimento de novos produtos e processos para atender as
novas demandas de um novo mercado e a busca da empresa por resultados, em
razão da abertura da Serasa em sua última fase.
Além disso, conclui-se que a evolução do modelo cooperativado da Serasa,
através da centralização de coleta de informações de diversos fornecedores
confiáveis, análise e distribuição das mesmas trouxe grandes vantagens não só para
os bancos, mas para o mercado de credito como um todo.
As mudanças e avanços das Estratégias de Operações abriram várias
alternativas, como a aumento de capacidade, informatização e processamento de
dados, abertura para outros mercados, desenvolvimento de novos produtos e
processos cada vez mais flexíveis que transformaram a empresa na maior base de
dados da América Latina e uma das maiores do mundo.
7.2 Limitações da pesquisa
Uma das limitações de pesquisa foi a não abrangência da rede de
fornecedores e clientes pesquisados, pois conforme verificado durante o trabalho
a impossibilidade de atingir todos os atores dessa rede, e por isso esse estudo é
148
restrito a um grupo de clientes e fornecedores em sua abrangência da rede de
suprimentos das informações de crédito.
Outra limitação surge por se tratar de um estudo de caso que revela a visão
que apenas aquela empresa possui em relação a seus clientes e fornecedores e
vice e versa. Com a possibilidade de inclusão de outros fornecedores e mesmo de
vários grupos de clientes poderia ser possível coletar diferentes visões, que
forneceriam uma melhor visualização dessa e de outras redes de informação de
crédito.
Uma terceira limitação pesa-se no fato de que muitas informações são de
cunho sigiloso, por revelarem estratégias e abordagens frente a clientes e
fornecedores, bem como estes atores competem pelo mercado. Conforme
verificado existem vários conflitos de interesses dentro dos relacionamentos e por
isso muitas estratégias e passos futuros do segmento podem estar sendo
planejados pelos atores dessa rede e não foram revelados.
7.3 Sugestões de Pesquisas Futuras
As redes de informação e seu fluxo são cada vez mais intensos, dentro dos
negócios na “nova economia”, e por isso o tema do relacionamento com
fornecedores de informação não se esgotam, sendo este inovador e instigante.
Os resultados desta pesquisa são idênticos em outros pontos da rede de
informações de crédito ou em outras redes de financeiras? Que outros tipos
de relacionamentos contribuem ou podem contribuir, e como, para o
sucesso de redes de suprimento da informação?
Além de confrontar os resultados obtidos frente a outras cadeias de outras
empresas similares, poderia supor pesquisas em empresa que possuem grande
149
fluxo de dados e informações como grandes portais de pesquisa na internet e
também instituições financeiras que baseiam seu negócio no fluxo de dados,
como as empresas de cartões de crédito. Essa pesquisa pode avaliar a existência
de similaridades e gargalos nos fluxos e possibilitar uma melhor compreensão de
como essas empresas mantêm seus relacionamentos com fornecedores e
clientes. Tudo isso possui o intuito de impulsionar o ciclo do crédito no Brasil e
melhorar os aspectos de acesso às populações de menos favorecidas aos
serviços financeiros.
Como aspectos do relacionamento influem no fluxo de informação de
crédito e em outras informações?
Sabe-se que envio de informações de consumidores e de consumo são previstas
a acontecer dentro em breve pelas empresas, entretanto esbarram o receio de
envio de informações para a concorrência e também em aspectos legais, como
sigilo, privacidade, entre outros. Entretanto, os relacionamentos entre empresas
com consumidores e estes com grandes redes, como a internet, favorecem esse
tipo de fluxo de dados e sua analise futura. Cada empresa detém uma pequena
base de dados de hábitos de consumo e de pagamento de seus clientes, e que
paulatinamente vem sido integrada a rede de computadores, um exemplo disso
são as empresas de cartão de crédito. É de se pensar que tais bases poderão ser
exigidas ou enviadas no futuro para órgãos do governo ou mesmo para empresas
de crédito e que possam ser feitas analises sobre hábitos de pagamento e de
consumo, melhorando assim os fluxos econômicos do país.
Como se diferenciam os relacionamentos nas redes de informações de
crédito em paises com melhores índices de concessão de crédito?
Sabemos que em outros países existe um maior fluxo de informação e também de
concessão de crédito. Todavia seria feito um levantamento de como o fluxo de
informações e os relacionamentos entre os diversos atores ocorrem e comparálos à realidade brasileira de maneira a buscar identificar pontos fortes e
oportunidades. Além disso, seria identificado como tais redes estão dispostas e
150
seus principais atores. Tal pesquisa poderia auxiliar no aumento dos índices de
concessão de crédito e na minimização dos riscos causados pela assimetria de
informação, bem como na diminuição das índices de inadimplência e taxas de
juros.
151
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158
CAPÍTULO 9 Anexos
159
9.1 Anexo A – Questionários
Questionário Empresa Focal
PARTE 1 – Informações sobre o entrevistado
1- Nome
2- Cargo que ocupa
3- Departamento / área
4- Tempo na empresa
PARTE 2 – Informações sobre as empresas
1- História da Empresa
a) Nome
b) Sobre a fundação e desenvolvimento
2- Situação atual da empresa
a) Quantidade e localização geográfica das unidades de negócio.
b) Ramos de atuação
c) Produto Principal
d) Número de funcionários
e) Participação no mercado
f) Participação no mercado dos principais concorrentes
3- Estratégia e Valores da Empresa
a) Valores da empresa
b) Principais estratégias adotadas para alcançar sucesso.
c) Principais fatores críticos de sucesso.
d) Principais preocupações atuais.
4- Tecnologia da Informação
a) Que tipo de plataforma de TI é sua principal fonte tecnológica?
b) Mantém relações com esses fornecedores?
c) Sua empresa influi sistemicamente nos fornecedores?
d) Sua empresa influi sistemicamente nos clientes?
PARTE 3 – Informações sobre a Cadeia de Suprimentos e os relacionamentos e sua
Manutenção de Relacionamentos
1- Até que ponto da cadeia de suprimentos e fornecedores é conhecido totalmente
pela sua empresa?
2- Quantos níveis ou etapas existem em sua cadeia de suprimentos?
3- Possui uma integração com os fornecedores?
4- Os fornecedores melhoram o processo ou cadeia produtiva se integrando?
5- A empresa incentiva às melhorias nos fornecedores?
Manutenção e Contribuição
1- Foram criados indicadores de desempenho? Quais?
2- Todos os resultados são conhecidos por ambas às partes?
3- Considera esses resultados sinônimos de sucesso?
160
4567-
Como é que este relacionamento beneficiou a rede?
Como é mensurado o sucesso?
Como é mensurado o benefício da Rede
Como é mensurado e se toda a rede esta sendo beneficiada?
Expansão e Administração
1- Os distribuidores assumem relação com os clientes?
2- A empresa influi no processo e nos meios de entrega dos distribuidores?
Fornecedores de Informação
1- Quais são as principais informações de crédito? Como se classificam?
2- Quais são os fornecedores principais? Como se classificam?
3- Quem são e quantos fazem parte da rede de Informações de Crédito?
4- Quem são e quantos não fazem parte da rede de Informações de Crédito?
5- Os fornecedores de informação seguem os mesmo critérios que os fornecedores
normais de insumos?
6- Qual é base de captação?
7- A base de captação é suficiente para os clientes?
8- Qual a medida de captação? Quais os indicadores?
9- Como a Qualidade do processo e a exatidão da informação enviada pelo
fornecedor influencia o relacionamento? Em casos de baixa qualidade, qual a
medida tomada?
Exploração, Seleção e Negociação.
1- Quais os mecanismos de contato e relacionamento entre a organização e seus
fornecedores?
2- Que critérios foram decisivos para a seleção final? Houve simetria?
3- Que foi feito para estabelecer a comunicação e a confiança entre as
organizações? (visitas entre organizações, auditorias externas,...).
4- A informação dada e requerida foi muito profunda e detalhada? Exemplos.
(Sobre níveis de detalhamento, transparência,...).
5- Que expectativas foram criadas nessa fase acerca da outra organização?
(qualidade, facilidade, resposta livre).
6- Os parceiros selecionados são os atuais? Se não, o que aconteceu?
7- Quem participou do desenvolvimento dos acordos? (equipes multidisciplinares
formadas por próprios colaboradores, contratação de equipe externa
especializada em parcerias, consultorias...).
8- Quantas pessoas envolvidas? (De cada organização)
9- A dedicação dessas pessoas foi integral ou acumulavam funções?
10- Qual foi o tipo de sistema de tomada de decisões adotado? (unanimidade, última
palavra dada a um líder eleito ou um juiz externo,...).
11- O ambiente era estritamente formal ou havia incentivo à informalidade?
12- Se sim, que tipo de situações foram criadas para estimular a interação informal?
(Almoços, imersão em hotéis por mais do que um dia, treinos conjuntos,...).
13- Que tipos de competências as organizações trouxeram para a parceria?
14- Ocorreram conflitos de interesses? Como foram resolvidos?
15- Ocorreram animosidades entre os grupos? Como foram resolvidos?
16- Existe algum mecanismo para gerar e controlar os compromissos entre as
partes?
17- Foi redigido contrato formal? De que tipo?
161
18- Que clausulas foram incorporadas para sua defesa?
19- Houve troca efetiva de conhecimento resultando em aprendizado para as
organizações? (Dê exemplos como adoção de práticas)
20- Foram alinhadas as competências das organizações envolvidas? (Dê exemplos)
21- Houve sinergia na expansão de conhecimento resultando em processos
inovadores para o setor? (Dê exemplos)
22- Ocorreram mudanças estruturais? Quais? (Implantação de sistemas de TI, novos
departamentos, novos escritórios, contratações, demissões,...).
23- (Em resumo) Que ordem de investimentos foram feitos? (Tangíveis intangíveis).
24- Houve alteração de objetivos em relação aos inicialmente estabelecidos?
25- Algum dos elos se tornou refém? (único comprador / fornecedor, dependente
tecnologia,...).
26- Foi montado algum sistema de detecção de problemas?
27- As organizações dispõem de autonomia para resolver isoladamente problemas,
ou existe um sistema de resolução de problemas? (equipe que reúne sempre que
solicitado,...).
28- Existem canais de sugestões e melhorias?
29- Responder o questionário de acordo a pontuação correspondente:
1. Concordo totalmente
2. Concordo em parte
3. Não discordo e não concordo
4. Discordo em parte.
5. Discordo totalmente
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
Questões
1 2 3 4 5
As áreas internas da empresa estão conectadas entre si formando uma rede interna
possibilitando a troca de dados relacionados com o negócio da empresa em tempo real
As áreas internas da empresa estão conectadas por uma rede interna baseado em tecnologia
de informação tradicional
As áreas internas da empresa estão conectadas por uma rede interna baseado em tecnologia
de informação (intranet – web service)
Existem áreas internas da empresa que estão se utilizando de maneira mais eficaz da rede
interna de informações
Existem áreas internas da empresa que não estão se utilizando da rede interna de
informações devido a inadequação do sistema aos seus processos atuais de trabalho
A rede de informações internas é global sem restrições de acesso aos funcionários
A empresa está conectada com principais fornecedores e intermediários compartilhando e
integrando os dados de interesse desses elos
A empresa tem total controle das informações e de seu fluxo em ambos os sentidos
Existe uma estratégia global de integração através do desenvolvimento de rede interna
A estratégia de Tecnologia de Informação está atrelada à visão e missão da empresa
Existem indícios de economias de custo decorrente da rede interna
Existem provas claras de economias de custo decorrente da rede interna
Existem evidencias da melhoria de percepção dos clientes quanto aos produtos devido à
utilização da rede interna
Existem provas claras da melhoria e minimização dos tempos de processos internos devido à
utilização da rede interna
Tem havido progressos consideráveis na rede de informação envolvendo fornecedores e
intermediários
Houve expansão da rede de informação em direção aos fornecedores
Houve expansão da rede de informação em direção aos clientes finais
Houve expansão da rede de informação em ambas as direções
A viabilização da expansão teve (está tendo) forte justificativa de melhoria técnica
A viabilização da expansão teve (está tendo) forte justificativas econômicas
A viabilização da expansão teve (está tendo) forte justificativa em termos de recursos
162
humanos
A rede de integração foi (está sendo) articulada da empresa para os fornecedores
A rede de integração foi (está sendo) articulada dos fornecedores para a empresa
Os riscos desta integração são altos
Os riscos desta integração são médios
Os riscos desta integração são baixos
Os riscos serão minimizados por contratos fortes
Os riscos serão minimizados por transparência e parcerias
Os riscos serão minimizados por coalizões
Os maiores riscos recairão para a empresa
Os maiores riscos recairão sobre os fornecedores
A integração a frente da cadeia produtiva é uma realidade
A integração a frente da cadeia tem severa resistência
A integração a frente da cadeia já é sucesso
Os benefícios da integração da cadeia à frente, traduzem-se em uma melhora de percepção
35) dos clientes.
Os benefícios da integração da cadeia à frente, traduzem-se em uma melhora de na gestão da
36) rede distribuidora.
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
31)
32)
33)
34)
Produtos e Processos
1- Quanto tempo uma inovação ou novo produto leva do esboço ao uso regular pelo
cliente?
2- Quais os novos produtos que precisam de novas informações? Quais os tipos de
informações e quais os novos fornecedores?
3- O desenvolvimento de produtos envolve o desenvolvimento de processos?
4- O desenvolvimento de produtos envolve o desenvolvimento de processos em
fornecedores?
5- O desenvolvimento de produtos envolve o desenvolvimento da cadeia produtiva?
6- Os fornecedores são envolvidos no desenvolvimento de produtos e processos?
7- O distribuidor é envolvido no desenvolvimento de produtos e processos?
8- Os clientes são envolvidos no desenvolvimento de produtos e processos?
9- Responder o questionário de acordo a pontuação correspondente:
1. Concordo totalmente
2. Concordo em parte
3. Não discordo e não concordo
4. Discordo em parte.
5. Discordo totalmente
Questões
1 2 3 4 5
1 O produto da empresa é considerado modular
2 O produto é concebido desde o seu princípio dentro dos conceitos de modularização
3 Os módulos têm facilitado sobremaneira o desenvolvimento de cada sistema
4 Os módulos têm facilitado tanto o desenvolvimento como a seleção dos fornecedores
5 A modularização está em seu limite máximo na empresa
6 O produto da empresa possui um nível médio de modularização
7 O produto da empresa poderia estar mais modularizado
8 A modularização é uma preocupação local e não global
9 O meu nível de modularização local é maior que o dos concorrentes
10O meu nível de modularização local é o maior dentro da corporação
11O nível de modularização atingida a nível local é função das habilidades e características locais
dos recursos existentes
12O nível de modularização atingida a nível local é função das habilidades e características locais
de gestão
13A arquitetura dos processos internos da empresa é desenvolvida em função da modularidade
163
do produto
14A arquitetura dos processos internos da empresa possui alto nível de compatibilidade com a
modularização do produto
15A arquitetura dos processos internos da empresa possui baixo nível de compatibilidade com a
modularização do produto
16A arquitetura dos processos internos da empresa possui nível médio de compatibilidade com a
modularização do produto
17Os investimentos em tecnologia visam à compatibilidade com os processos de modularização
do produto
18Os investimentos em tecnologia reduziram devido à modularização do produto
19A compatibilidade e conectividade entre a modularização do produto e dos processos internos
possuem alto nível de integração
20A compatibilidade e conectividade entre a modularização do produto e dos processos internos
possuem baixo nível de integração
21A compatibilidade e conectividade entre a modularização do produto e dos processos internos
possuem nível médio de integração
22A modularização tem proporcionado uma melhor definição e seleção de fornecedores
23A modularização tem proporcionado uma redução acentuada no número de fornecedores
24A modularização tem proporcionado trocas de informações mais precisas entre empresa e
fornecedores
25A modularização tem proporcionado um nível de integração entre empresa e fornecedores
mais intensa
26Existem problemas de segurança na conectividade entre empresa e fornecedores
27Existem problemas de qualidade na conectividade entre empresa e fornecedores
28Existem problemas de confiabilidade na conectividade entre empresa e fornecedores
29Existem problemas de velocidade na conectividade entre empresa e fornecedores
30Existem problemas de recursos tecnológicos na conectividade entre empresa e fornecedores
31Existem problemas de custos das tecnologias envolvidas na conectividade entre empresa e
fornecedores
32Ordene em ordem de importância os problemas na conectividade entre empresa e
fornecedores
Segurança _____
Qualidade _____
Confiabilidade _____
Velocidade _____
Disponibilidade de recursos tecnológicos ______
Custo _______
Reconhecimento / Estratégia do caso
1- O projeto da cadeia de suprimentos e fornecedores influi na estratégia?
2- Qual é a importância da cadeia de suprimentos em sua estratégia?
3- Existe alguma estratégia subjacente á formação deste relacionamento com
fornecedores? Qual? (o que levou á decisão interna de estabelecer um
relacionamento como este?).
4- Que níveis hierárquicos da empresa se envolveram nessa decisão? (Há
envolvimento e incentivo da liderança de topo?).
5- Que critérios foram considerados para a identificação de potenciais parceiros?
(Reputação, credibilidade, atração, concorrentes...).
6- Como você classificaria a visão que a gerência sênior tem do futuro em relação à
visão dos concorrentes?
Convencional
reativa
Distintiva e com os
olhos no futuro
7- Que problema esta absorvendo mais atenção da gerência sênior?
Reengenharia dos
processos centrais
Regeneração das
estratégias centrais
164
8- Dentro do setor, os concorrentes vêem sua empresa como uma empresa que
define mais do que segue as regras?
Principalmente
segue as regras
Principalmente
define as regras
9- Que tarefa executamos melhor: melhoria da eficiência operacional ou criação de
negócios fundamentalmente novos?
Principalmente
eficiência
operacional
Principalmente
Desenvolvimento de
novos negócios
10- Que percentual dos esforços de desenvolvimento de vantagens concentre-se em
alcançar nossos concorrentes versus criar vantagens competitivas?
Principalmente
alcançar os
concorrentes
Principalmente criar
vantagens novas no
setor
10- Até que ponto a agenda de transformação é definida com base nas ações dos
concorrentes versus a visão particular da empresa do futuro?
Principalmente
direcionada pelos
concorrentes
Principalmente
direcionada pela
visão da empresa
11- Até que ponto a gerência sênior, é um engenheiro de manutenção trabalhando
no presente, ou é um arquiteto projetando o futuro?
Principalmente
engenheiro
Principalmente
arquiteto
Questionário Cliente
Questionário de Cliente usuário de Informações
Parte 1 – Informações sobre a Empresa
1234-
Nome:
Cargo que Ocupa:
Departamento / Área
Tempo na Empresa
Parte 2 – Sobre o Relacionamento com Empresas de Bancos de Dados de
Crédito
Responder o questionário de acordo a pontuação correspondente:
165
5. Concordo totalmente
4. Concordo em parte
3. Não discordo e não concordo
2. Discordo em parte.
1. Discordo totalmente
O sucesso é mensurado com indicadores
Os indicadores de desempenho criados se referem aos dados de mercado como market share
Os indicadores de desempenho criados se referem aos dados de resultados financeiros como
faturamento
O aumento das receitas é sinônimo de sucesso.
A diminuição das despesas com inadimplência é sinônimo de sucesso.
A relação entre o aumento das receitas e a diminuição das despesas com inadimplência são
sinônimos de sucesso.
O controle dos riscos de crédito e fraude influencia positivamente as despesas com
inadimplência e fraude
Inadimplência
Baseado em informações de crédito é possível impedir a entrada de possíveis inadimplentes
Baseado em informações de crédito é possível identificar os inadimplentes
A empresa agrega conhecimento sobre a inadimplência
A empresa é capaz de identificar possíveis inadimplentes
A empresa é capaz de identificar possíveis processos inadimplentes
A empresa é capaz de controlar a inadimplência
Fraude
Baseado em informações de crédito é possível impedir a entrada de possíveis fraudadores
Baseado em informações de crédito é possível identificar os fraudadores
Baseado em informações de crédito é possível identificar novas fraudes
A empresa agrega conhecimento sobre a fraude
A empresa é capaz de identificar possíveis fraudadores
A empresa é capaz de identificar possíveis processos de fraude
A empresa é capaz de controlar a fraude
Cobrança
Baseado em informações de crédito é possível localizar inadimplentes da empresa
Baseado em informações de crédito é possível cobrar inadimplentes da empresa
O envio de informações dos inadimplentes é importante para cobrarem inadimplentes
Receitas
Através do controle das fraudes é possível diminuir as perdas de evasão
Através do controle da inadimplência é possível diminuir as perdas de evasão
O controle das fraudes e da inadimplência possibilita a diminuição de despesas
O controle das fraudes e da inadimplência possibilita o aumento das receitas
O controle das fraudes e da inadimplência possibilita o aumento dos lucros
Informações de Crédito
As informações de crédito são importantes no momento da compra
Todos os clientes são solicitados a informar seus dados básicos
É feito um cadastro dos clientes
São acessadas informações externas sobre o cliente
1 2 3 4 5
166
São acessados Bancos de Dados de informações de Crédito
São montados sistemas de decisão de aceitação
São montados processos específicos para apoio à decisão de aceitação
É importante confirmar os dados e a identidade do cliente
É importante identificar positivamente o cliente
Sem a identificação positiva não é possível à venda dos produtos ao cliente
Parte 3 – Informações sobre Sistemas de Crédito
1.
2.
3.
4.
5.
A Organização utiliza informações de crédito em seus negócios?
Utiliza mais de uma fonte de informações de crédito?
Qual o valor da informação de crédito para o seu negócio?
Qual a importância do conhecimento de informações sobre o comprador?
Qual a importância do conhecimento da origem das informações sobre o
comprador?
6. A Organização deixa de fazer negócios de acordo com a informação de
crédito?
7. A Organização faz negócios mesmo sem informações de crédito sobre o
proponente?
8. Existe um processo estruturado de concessão de bens e/ou serviços em sua
empresa?
9. A Organização investe no aperfeiçoamento do sistêmico de decisão de
crédito?
10. Qual o valor ou faixa de valor que a Organização investe em sistemas de
decisão em reais R$:
( ) 0 - 10.000
( ) 10.000 - 50.000
( ) 50.000 - 100.000
( ) 100.000 - 500.000
( ) 500.000 - 1.000.000
( ) acima de 1.000.000
11. Acima de qual valor de vendas ou empréstimo a Organização recorre a
sistemas de informações?
12. Que tipo de meio de pagamento A Organização recorre a Sistemas de
informações?
13. Existe algum processo de exclusão para pessoas com informações
negativas?
14. Existe algum processo de classificação para pessoas com informações
negativas e/ou positivas?
15. A Área de Vendas influi nas decisões sobre o perfil de vendas e de Crédito?
16. Quão importantes são paras as estratégias de vendas e fabricação, estão
alinhadas as políticas de crédito e de informações?
17. Qual é seu maior fornecedor de informações para crédito?
( ) Associação Comercial
( ) BC
( ) Equifax
( ) Serasa
( ) SPC
167
( ) Outro
Questionário Fornecedor
Questionário de Fornecedor de Informações de Crédito
Parte 1 – Informações sobre o Entrevistado e a Organização:
12345678-
Nome de Entrevistado:
Cargo que Ocupa:
Departamento / Área
Tempo na Organização
Nome da Empresa
Fundação e Desenvolvimento
Tipo de Informações de Crédito Organização:
Clientes Finais da Organização
Parte 2 – Sobre o Relacionamento com Empresas de Bancos de Dados de
Crédito
Responder o questionário de acordo a pontuação correspondente:
1. Concordo totalmente
2. Concordo em parte
3. Não discordo e não concordo
4. Discordo em parte.
5. Discordo totalmente
Indicadores de Sucesso
1 2 3 4 5
Afirmação
O sucesso é mensurado com indicadores
Existem indicadores de desempenho criados se referem sucesso da organização
O aumento das receitas é sinônimo de sucesso.
Os indicadores de desempenho criados se referem aos dados de resultados
financeiros, como faturamento.
O sucesso dos clientes finais é mensurado pela organização
A organização esta empenhada no sucesso de seus clientes finais
O sucesso da Rede é mensurado com indicadores
É possível medir o sucesso da rede de divulgação de informações
A rede de Bancos de dados influencia o sucesso do cliente final
Divulgação das Informações Recebidas
A organização envia dados para bancos de dados de informações de crédito
O relacionamento com bancos de dados de informações de crédito é importante para
estratégia da organização
É importante para a organização fazer parte das redes de bancos de dados de
informações de crédito
É importante para a organização possuir grande capilaridade para divulgação de
suas informações de crédito
Sem grande divulgação dos dados o sucesso do cliente final fica comprometido
168
A organização avalia a capilaridade dos bancos de dados de informações de crédito
antes de enviar as informações de seus clientes
É importante para a organização divulgar as informações recebidas de seus clientes
A organização divulga as informações recebidas de seus clientes nos meios oficiais
As empresas de Informações de Crédito influenciam as maneiras de envio das
informações de crédito
As empresas de Informações de Crédito influenciam a Estratégia de sua organização
As empresas de Informações de Crédito apóiam os processos internos de sua
organização
As informações são processadas ou organizadas depois de recebidas de seus
clientes finais
A organização busca conhecimento a partir das informações recebidas de seus
clientes
A organização realiza estudos a fim de entender as informações enviadas pelos
clientes finais
É importante identificar positivamente o cliente final e a solução de seu problema
Integração entre as Redes
As áreas internas da empresa estão conectadas entre si formando uma rede entre
organizações possibilitando a troca de dados relacionados com o negócio da
empresa em tempo real
As áreas internas da empresa estão conectadas por uma rede entre organizações
baseado em tecnologia de informação tradicional
As áreas internas da empresa estão conectadas por uma rede entre organizações
baseado em tecnologia de informação (intranet – web service)
Existem áreas internas da empresa que estão se utilizando de maneira mais eficaz
da rede entre organizações de informações
Existem áreas internas da empresa que não estão se utilizando da rede entre
organizações de informações devido a inadequação do sistema aos seus processos
atuais de trabalho
A rede de informações internas é global sem restrições de acesso aos funcionários
A empresa está conectada com principais fornecedores e intermediários
compartilhando e integrando os dados de interesse desses elos
A empresa tem total controle das informações e de seu fluxo em ambos os sentidos
Existem indícios de economias de custo decorrente da rede entre organizações
Existem provas claras de economias de custo decorrente da rede entre organizações
Existem evidencias da melhoria de percepção dos clientes quanto aos produtos
devido à utilização da rede entre organizações
Existem provas claras da melhoria e minimização dos tempos de processos internos
devido à utilização da rede entre organizações
Tem havido progressos consideráveis na rede de informação envolvendo
fornecedores e intermediários
Houve expansão da rede de informação em direção aos fornecedores
Houve expansão da rede de informação em direção aos clientes finais
Houve expansão da rede de informação em ambas as direções
A viabilização da expansão teve (está tendo) forte justificativa de melhoria técnica
A viabilização da expansão teve (está tendo) forte justificativas econômicas
A viabilização da expansão teve (está tendo) forte justificativa em termos de recursos
humanos
A rede de integração foi (está sendo) articulada da empresa para os fornecedores
A rede de integração foi (está sendo) articulada dos fornecedores para a empresa
Os riscos desta integração são altos
Os riscos desta integração são médios
Os riscos desta integração são baixos
169
Os riscos serão minimizados por contratos fortes
Os riscos serão minimizados por transparência e parcerias
Os riscos serão minimizados por coalizões
Os maiores riscos recairão para a sua organização
Os maiores riscos recairão sobre os clientes que forneceram os dados
A integração a frente da cadeia produtiva é uma realidade
A integração a frente da cadeia tem severa resistência
A integração a frente da cadeia já é sucesso
Os benefícios da integração da cadeia à frente, traduzem-se em uma melhora de
percepção dos clientes.
Os benefícios da integração da cadeia à frente, traduzem-se em uma melhora de na
gestão da rede distribuidora.
Relacionamento e Credibilidade
A credibilidade é importante para o relacionamento com empresas de bancos de
dados de crédito
Existem mecanismos de contato e relacionamento entre a organização e seus
fornecedores
São feitas visitas entre organizações, auditorias externas para estabelecer a
comunicação e a confiança entre as organizações
A qualidade da informação dada e requerida sempre foi muito profunda e detalhada
com bons níveis de detalhamento e transparência
As expectativas criadas nessa fase acerca da outra organização quanto a qualidade,
facilidade foram supridas
Quem participou do desenvolvimento dos acordos? (equipes multidisciplinares
formadas por próprios colaboradores, contratação de equipe externa especializada
em parcerias, consultorias...).
A dedicação dessas pessoas foi integral
As pessoas que se dedicaram ao projeto acumulavam funções
O ambiente era estritamente formal
Foram criadas para estimular a interação informal como almoços, imersão em hotéis
por mais do que um dia, treinos conjuntos
Ocorreram conflitos de interesses
Ocorreram animosidades entre os grupos
Existe algum mecanismo para gerar e controlar os compromissos entre as partes
Foi redigido contrato formal
Que clausulas foram incorporadas para sua defesa?
Estratégia e Liderança
Existe uma estratégia global de integração através do desenvolvimento de rede entre
organizações
A estratégia de Tecnologia de Informação está atrelada à visão e missão da empresa
Existe uma estratégia clara na organização voltada a divulgação de informações de
crédito
Existe um busca pela Excelência em processos e informações
A estratégia da organização esta voltada a ela se tornar líder em seu segmento
Parte 3 – Informações sobre Relacionamentos
170
1- Quais empresas de Bancos e Dados de Crédito possuem relacionamento com
sua empresa. Classifique esses relacionamentos com ordem numérica de 1 à
6:
(
(
(
(
(
(
(
) Associação Comercial de São Paulo
) Banco Central
) Câmara de Dirigentes Lojistas
) Equifax
) Receita Federal
) Serasa
) Outro : ______________________________
2- Ocorreram conflitos de interesse? Como foram resolvidos?
3- Foi redigido contrato formal? De que tipo?
4- Que cláusulas foram incorporadas para sua defesa?
171
9.2 Anexo B – Análise da Bibliografia
Nesse anexo são dispostos gráficos que apresentam a atualidade das fontes
de pesquisa consultadas e os principais tipos de referências bibliográficas
utilizadas durante o trabalho.
Internet
5%
Dissertação
21%
Livros
5%
Artigos
69%
Ilustração 10 – Tipo de Bibliografia
Elaborado pelo Autor
25
15
12
11
10
5
23
21
20
2
10
5
2
0
Antes de
de 90 1990 a
Livros
Artigos
de
de
1996 a 2001 a
1995 2000
2005
Ilustração 11 – Anos de Publicação.
Elaborado pelo Autor
172
9.3 Anexo C – Mapa de uma Rede de Informações de Crédito
173
Ilustração 12 – Rede de Suprimentos da Informação de Crédito
Fonte: Adaptador pelo Autor