UNIVERSIDADE DO VALE DE ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ELAINE DA COSTA
MAYRA DA SILVA NEVES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A
EMPRESA
GOMA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PLÁSTICOS
LTDA – ME
Administração
Tijucas (SC)
1
I
2011
ELAINE DA COSTA
MAYRA DA SILVA NEVES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A
EMPRESA
GOMA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PLÁSTICOS
LTDA – ME
Trabalho de Conclusão de Estágio
apresentado como requisito para a
obtenção do Título de Bacharel em
Administração pela Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciências
Sociais Aplicada – Gestão - Campus
Tijucas.
Orientadora: Profa. Dra. Antônia Egídia
de Souza
Tijucas (SC)
2011
2II
Aos nossos pais, familiares e amigos que
nos motivaram a realizar este projeto.
3III
AGRADECIMENTOS
A Deus, por nunca nos ter deixado nos momentos difíceis e por nos ter permitido
chegar até aqui.
Aos nossos pais, Alfonso e Marli, Rogério e Jatir, pelo incentivo a
prosseguirmos nessa jornada, pelo apoio constante na superação dos obstáculos e por
toda paciência e amor nesses anos.
Aos que amamos, aos familiares e amigos, por estarem presentes nos momentos
de certezas e dúvidas, de vitórias e derrotas e por entenderem nossa ausência quando
necessário.
A nossa orientadora, Antonia Egídia, pelas contribuições e por tornar possível a
realização de mais esta etapa em nossas vidas.
Aos professores que compartilharam seus conhecimentos conosco, por nos
auxiliarem na busca da vida profissional.
A todos os colegas da vida acadêmica e profissional que, de alguma maneira,
partilharam este projeto conosco.
4IV
Ninguém é tão ignorante que não tenha
algo a ensinar; e ninguém é tão sábio
que não tenha algo a aprender.
Blaise Pascal
5V
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome das Estagiárias
Elaine da Costa e Mayra da Silva Neves
b) Área de Estágio
Administração Geral
c) Professor Responsável por Estágios
Prof. Msc. Luciano Dalla Giacomassa
d) Supervisor de Campo
Rogério Damiani Neves
e) Orientadora de Conteúdo
Profa. Dra. Antonia Egídia de Souza
6VI
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Goma Indústria e Comércio de Plásticos Ltda. – ME
b) Endereço
Rua: Bem Te Vi, nº 370
Bairro: Praça- Tijucas
CEP: 88200-000
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Administração Geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Rogério Damiani Neves - Gestor
f) Carimbo e visto da empresa
7
VII
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS, 31 de Outubro de 2011.
A empresa GOMA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PLÁSTICOS LTDA.-ME,
pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Supervisionado, pelas acadêmicas Elaine da Costa e Mayra da Silva Neves.
8
VIII
RESUMO
Nas micro e pequenas empresas brasileiras, geralmente, as ferramentas gerenciais não
fazem parte da cultura organizacional, pois nesse universo os donos são responsáveis
por praticamente todas as áreas. Sendo assim, a gestão é realizada de maneira informal,
pessoal e concentrada nos conhecimentos tácitos dos gestores. O planejamento
estratégico é uma ferramenta de gestão que viabiliza a organização transitar do estado
atual para o desejado, de forma progressiva e ordenada ao fazer um diagnóstico do
ambiente interno e externo, e estabelecer objetivos e estratégias. Portanto, o objetivo
deste estudo foi elaborar um planejamento estratégico para a empresa Goma Indústria e
Comércio de Plásticos Ltda-ME. A tipologia do estágio adotada caracteriza-se como
avaliação formativa. A abordagem é de natureza qualitativa com aporte quantitativo, e
concentrou-se em entrevistas com um dos gestores e os representantes de vendas da
organização. Para a análise dos resultados utilizou-se como técnica a análise de
conteúdo. A partir do diagnóstico do ambiente externo e interno percebeu-se que o setor
da terceira geração do plástico é atrativo e a estratégia de diferenciação utilizada pela
Goma Plásticos, sustentada pela inovação de seus produtos, favorecem o alcance do
objetivo de negócio pretendido, que consiste em um crescimento da participação de
mercado em 15% ao ano até 2016.
Palavras-chave: planejamento estratégico; estratégia; pequena empresa do setor de
plástico.
9IX
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Etapas do processo de planejamento estratégico ........................................... 23
Figura 2 – O ambiente organizacional ............................................................................ 25
Quadro 1 – As dimensões do macroambiente ................................................................ 27
Quadro 2 – Categorias, atividades e significados dos processos de gestão de pessoas .. 30
Figura 3 – Recursos ........................................................................................................ 35
Figura 4 – Modelo de Porter ........................................................................................... 38
Figura 5 – Modelo da Cadeia de Valor .......................................................................... 41
Figura 6 – Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar ............................................................. 43
Figura 7 - Modelo da Análise SWOT............................................................................. 45
Figura 8 – Tipos de estratégia......................................................................................... 52
Figura 9 – Estratégias alternativas .................................................................................. 55
Figura 10 – Feedback e aprendizados estratégicos ......................................................... 57
Figura 11 – As perspectivas do BSC .............................................................................. 58
Figura 12- As três dimensões do desenvolvimento sustentável – DS ............................ 61
Figura 13 – Consumo aparente de resinas termoplásticas .............................................. 71
Figura 14 – Partes da injetora ......................................................................................... 74
Quadro 3 – Fornecedores da empresa Goma Plásticos................................................... 78
Figura 15 – Organograma da Goma Plásticos ................................................................ 86
Figura 16 – Síntese das cinco forças competitivas referentes à Goma Plásticos ........... 87
Figura 17 – Cadeia de Valor da Goma Plásticos ............................................................ 88
Figura 18 – Matriz SWOT da empresa Goma Plásticos ................................................. 91
Figura 19 – Matriz Eliminar – Reduzir – Criar – Elevar da Goma Plásticos ................. 94
Quadro 4 – Plano de ação para a Goma Plásticos .......................................................... 97
10
X
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11
1.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 12
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 14
2.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................... 14
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................................... 20
2.2.1 Etapas do planejamento estratégico................................................................. 22
3 MÉTODO ........................................................................................................................... 62
3.1
3.2
3.3
3.4
CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO.................................................................................. 62
PARTICIPANTES DAS PESQUISA....................................................................................... 62
COLETA DE DADOS ......................................................................................................... 63
ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 63
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ..................................................................... 65
4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .......................................................................................... 65
4.1.1 Análise do macroambiente ................................................................................ 65
4.1.2 Ambiente setorial ............................................................................................... 77
4.1.3 Ambiente interno ............................................................................................... 81
4.2 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE DO AMBIENTE ........................................... 86
4.2.1 Cinco forças competitivas de Porter ................................................................ 86
4.2.2 Cadeia de Valor.................................................................................................. 88
4.2.3 Matriz SWOT..................................................................................................... 90
4.2.4 Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar........................................................... 94
4.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................................................ 95
4.4 OBJETIVO DO NEGÓCIO E ESTRATÉGIAS ......................................................................... 96
4.5 PLANO DE AÇÃO............................................................................................................. 96
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 98
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 101
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista ao gestor ............................................................... 108
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista aos representantes da organização .................... 112
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista aos clientes ........................................................... 113
11
1 INTRODUÇÃO
A economia brasileira retomou seu ciclo de crescimento rapidamente mesmo
com o fim dos incentivos fiscais, a crise do euro e a alta da inflação, o que pode elevar
as taxas de juros. Entre os países emergentes (BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China), o
Brasil foi o segundo que mais atraiu investimentos estrangeiros diretos no primeiro
semestre de 2011 (FERNANDES, 2011).
A solidez do sistema financeiro do Brasil vem contribuindo para atrair
investidores nacionais e internacionais. Os estrangeiros estão otimistas com o
desempenho da economia brasileira e têm uma perspectiva favorável também para a
política, o governo e as instituições. Além disso, a queda do desemprego, a redução da
pobreza e o maior acesso aos bens de consumo são consequências de uma boa política
econômica. Em 2010, o Brasil teve número recorde de empregos formais, o que garantiu
o maior PIB per capita da história (FILHO, 2011)
O estado de Santa Catarina (SC) está no topo do ranking brasileiro de
desenvolvimento humano e econômico, com participação no PIB (Produto Interno
Bruto) de 4,0%, e um volume de exportação anual de 5,6 bilhões de dólares. Em SC
grande parte da população economicamente ativa trabalha em micro e pequenas
empresas e, além disso, mais da metade da massa salarial se concentra nas empresas de
pequeno e médio porte (SANTA CATARINA BRASIL, 2011).
Nesse sentido, oportunidades existentes no ambiente, juntamente com o
momento econômico favorável, e a maior capacidade individual possibilitaram um
aumento no número de abertura de novos negócios. Para as empresas já estabelecidas,
que suportaram a crise mundial, esses fatores vêm contribuindo para seu fortalecimento
no mercado e o aumento da geração de riquezas.
Contudo, deve-se tomar cuidado com essa onda de crescimento para não deixar a
organização em descompasso com o mercado e/ou crescer de modo desordenado. É
necessário mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui,
tendo em vista as oportunidades que o mercado oferece. Reunir propósitos, definir
objetivos, metas e políticas são ações que viabilizam a empresa transitar do estado atual
para o desejado de forma progressiva e ordenada.
Diante disso, uma ferramenta que possibilita fazer um diagnóstico do ambiente
para posteriormente estabelecer objetivos futuros é o planejamento estratégico. Nas
12
micro e pequenas empresas, geralmente essa ferramenta não faz parte da cultura
organizacional, pois nesse universo os donos são responsáveis por praticamente todas as
áreas, como produção, finanças, comercialização, e pouco tempo é disponibilizado para
pensar no futuro do empreendimento. Cabe dizer, ainda, que a gestão é realizada de
maneira informal, pessoal e flexível, e, geralmente, ferramentas de gestão, como o
planejamento estratégico, por exemplo, que são usadas para determinar exatamente os
caminhos que a empresa quer seguir não são aplicadas.
Nesse contexto, encontra-se a empresa Goma Indústria e Comércio de Plásticos
LTDA – ME, instalada na cidade de Tijucas desde fevereiro 2006. É especializada em
produtos plásticos, fabrica caixas de correio e iniciou, neste ano, a fabricação de cestas
multiuso. Conta com cinco funcionários, desde a produção até o auxílio na
administração da empresa e é administrada pelos sócios Sr. Rogério Damiani Neves e
Sr.Gilmar Zanini.
A Goma caminha atenta às mudanças no mercado de atuação, crescendo. No
entanto, não há uma visualização exata do caminho que se deseja percorrer, não há
diretrizes que norteiem seus esforços, o que a torna vulnerável às ameaças e às
oportunidades, às forças e às fraquezas.
1.1 Objetivo geral
Elaborar planejamento estratégico para a empresa Goma Indústria e Comércio
de Plásticos LTDA – ME.
1.2 Objetivos específicos
1. Realizar diagnóstico do ambiente externo e interno.
2. Definir missão, visão e valores.
3. Estabelecer objetivos e estratégias.
4. Desenvolver o plano de ação.
13
1.3 Justificativa
O esforço e/ou a disposição para tornar o ambiente desejado em realidade não é
o bastante. É imprescindível elaborar planos, estabelecer políticas, definir caminhos a
serem percorridos e efetivar ações a fim de evitar desperdícios de recursos, melhorar a
comunicação da empresa, ganhar vantagem competitiva perante seus concorrentes, e,
por consequência, obter lucro e promover o bem estar da sociedade.
A empresa Goma Plásticos passa por algumas transições devido à recente
associação com um empresário, além de ter lançado um novo produto no mercado. O
planejamento estratégico é relevante nessa nova fase, pois poderá, efetivamente e
eficazmente, ser um mecanismo de êxito competitivo para a organização.
Este trabalho é original, pois até o momento não foi realizado nenhum projeto
nesse sentido e sua viabilidade se dá devido à facilidade de obtenção de informações
acerca do objeto a ser pesquisado, tendo em vista que a empresa se põe favorável e
aberta à realização do estudo, que será refletido em dedicação na busca de novos
resultados para a empresa, para a ciência da administração e à própria formação
acadêmica. A viabilidade está relacionada, também, à disponibilidade de recursos
financeiros que, neste projeto, teve pouca movimentação, havendo gastos apenas com os
materiais utilizados no decorrer do estudo.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem a finalidade de apresentar a revisão teórica sobre o tema do
estudo. A estrutura do trabalho é composta por: evolução do pensamento estratégico,
tipos de planejamento estratégico e etapas do planejamento estratégico.
2.1 Evolução da gestão estratégica
Muito antes de se falar em planejamento estratégico, ou mesmo em estratégias,
ele já se fazia presente. Historicamente o estudo de estratégias vem atrelado aos
conceitos militares a respeito dos procedimentos de como ganhar uma guerra,
avaliando-se a força do inimigo, seus recursos e a sua disposição para lutar.
Consideravam-se, assim, os fatores psicológicos acidentais e as estratégias de guerrilha.
Após a Segunda Guerra, esses conceitos foram introduzidos no mercado de modo a
definir estratégias de gestão referentes à competição, liderança do mercado e, ainda, ao
direcionamento para o alcance de uma situação desejada (FERNANDES; BERTON,
2005).
Em épocas mais remotas, ainda é possível destacar relatos que evidenciam a
origem da gestão estratégica. Para Chiavenato (2004), as antigas civilizações do Egito,
Mesopotâmia e Assíria, testemunharam a existência de dirigentes capazes de planejar e
guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até
os dias atuais. A Muralha da China e as Pirâmides do Egito, por exemplo, exigiram o
mínimo de gestão em nível de planejamento, organização e alocação de recursos,
liderança e controle; os papiros egípcios, datados de 1300 a.C., evidenciam a
organização e a administração da burocracia pública; ou ainda as parábolas de
Confúcio, na China Antiga, que sugeriam a adoção de ações para o bom funcionamento
da administração pública.
Embora as práticas de gestão possam ser observadas junto à organização da
sociedade humana, o estudo da gestão estratégica como disciplina do conhecimento
científico iniciou-se em épocas mais recentes. As contribuições pioneiras vieram de
indivíduos preocupados com a resolução de problemas relacionados à atividade
produtiva que resultaram, sobretudo, da Revolução Industrial. A partir de então,
princípios mais abrangentes foram sendo desenvolvidos e posteriormente integrados em
15
teorias, abordagens ou escolas de pensamentos. As teorias precursoras, ditas como
tradicionais, podem ser agrupadas em quatro abordagens principais: A abordagem
Clássica, que envolve as Teorias Científica, Clássica, Burocrática e Neoclássica; a
abordagem Humanista, que integra as Teorias de Liderança e Motivação; e a abordagem
Quantitativa e a Contemporânea que traz as Teorias dos Sistemas e Contingencial
(SANTOS, 2008).
Outra forma de estudar a evolução da gestão estratégica é fazendo uma leitura do
livro “Safári de Estratégia”, escrito por Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. A
priori é feita uma metáfora entre a formulação de estratégia com as partes de um
elefante, em que cinco homens cegos foram “ver” o animal. Cada parte apalpada era
conceituada conforme a imaginação de cada cego, no entanto nenhum era capaz de
“ver” o elefante como um todo. Neste sentido, o livro traz as dez “escolas de
pensamentos” e suas concepções em torno da formulação de estratégia, sendo que a
última trata de uma reunião das escolas anteriores, enfatizando a importância de
enxergar o todo, apesar da facilidade de articular estratégias genéricas, devido a sua
simplicidade e pouca complexidade. Assim sendo, os indivíduos formulam as
estratégias, como os cegos.
1. Escola do design define a formulação de estratégia como um processo de
concepção: a estratégia é desenhada por um executivo principal com grande
capacidade de síntese, apoiado pelo acesso à organização e a experiência com a
mesma. “[...] somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser
implementadas” (MINTZBERG et al, 2000, p.34). Únicas pelo fato de serem
desenvolvidas por apenas um estrategista, devendo ser explícita a toda
organização e simples. Conforme Andews (1987 apud MINTZBERG et al,
2000, p.34) “A simplicidade é a essência da boa arte”. Uma das deficiências
dessa escola remete à separação entre formulação e implementação da estratégia,
que separa pensamento de ação, o que pode encorajar estratégias superficiais.
2. Escola de planejamento, a formulação da estratégia como um processo formal:
suas premissas aceitam o modelo da escola do design com exceção da
informalidade, que se tornou uma elaborada sequência de etapas, subdivididas
em objetivos, orçamentos, estratégias e programas, ou seja, as estratégias devem
16
resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal.
Recentes progressos focalizados na aplicação da estratégia argumentam em
torno do planejamento de cenário, o qual especula possibilidades de futuro
objetivando chegar ao futuro correto. “O tempo dos planejadores não é
ilimitado; eles precisam de cenários suficientes para cobrir as contingências
importantes possíveis, mas em quantidade suficientemente pequena para serem
gerenciáveis (literalmente)” (MINTZBERG et al, 2000, p.52). Uma das críticas
decorrentes dessa escola refere-se à geração de estratégia, em que o
planejamento pode prejudicar o empenho dos gerentes intermediários, sujeitos
aos controles centralizados, e os altos executivos, ignorados pelo processo.
3. Escola do posicionamento, a formação de estratégia como um processo analítico:
criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a
estratégia correta às condições vigentes, voltado, principalmente, aos cálculos,
na seleção de posições estratégicas e genéricas. Função esta desempenhada pelo
planejador, que recebeu maior importância nessa escola. As maiores
preocupações são a respeito: do foco, que é excessivamente quantificável; do
contexto, devido a suas condições instáveis, não oferecendo dados adequados
para uma análise; do processo, que se atém aos cálculos sem considerar as
circunstancias triviais do negócio; e das estratégias, que podem ser genéricas ao
adaptar estratégias de sucesso à realidade da organização. “A formulação de
estratégias, [...] é um processo muito mais rico, confuso e dinâmico que aquele,
ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do posicionamento é
de apoiar o processo, não de sê-lo” (MINTZBERG et al, 2000, p.96).
4. Escola empreendedora, a formação da estratégia como um processo visionário:
descritiva e não mais prescritiva, como as escolas anteriores, a escola
empreendedora procura entender o processo de formulação de estratégia,
conforme o mesmo progride. As estratégias ainda provêm de um indivíduo
principal, um líder, que a desenvolve como uma perspectiva, uma visão de
futuro. A visão é um desenho mental da estratégia adaptado às experiências, à
intuição, ao julgamento e à sabedoria do líder. Portanto, as estratégias
empreendedoras são, ao mesmo tempo, deliberadas, quanto a sua direção, e
emergentes, quanto a seus detalhes. Por estar baseada nos pensamentos de uma
pessoa, essa abordagem pode ser arriscada ao passo que qualquer mudança, não
17
prevista, pode abalar a organização, além de manter os funcionários
desencorajados para tomar atitudes inovadoras. O ideal é construir uma empresa
visionária e não apenas submeter-se a um líder com visão (MINTZBERG et al,
2000).
5. Escola cognitiva, a formulação de estratégia como um processo mental: as
estratégias são perspectivas em que a visão é mais que um instrumento para
orientação, é a interpretação do mundo pelo líder em forma de conceitos, mapas,
esquemas e molduras, transformada em realidade coletiva. De acordo com
Mintzberg et al (2000), a maioria dos estrategistas é autodidata, pois desenvolve
estruturas de conhecimento e processos de pensamento, conforme suas
experiências diretas. Portanto a formulação de estratégias, na escola cognitiva,
assume duas vertentes: uma mais objetiva, que capta e processa as informações
do mundo, e outra mais subjetiva, que interpreta o mundo. Buscar compreender
a mente humana, assim como seu cérebro, para compreender a formulação de
estratégia pode ter uma contribuição muito maior para o campo da psicologia
cognitiva do que para a administração, sua consumidora.
6. Escola de aprendizado, a formação de estratégia como um processo emergente:
sugere que as estratégias emergentes focalizam o aprendizado, ou seja,
entendem-se através da execução de ações regidas pelas intenções, combinando
reflexão com resultado. Segundo Lapierre (1980 apud MINTZBERG et al,
2000), a administração estratégica deixa de ser apenas a administração de
mudanças, passando a ser a administração por mudanças. A escola sugere
também que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia,
e que todo fracasso de implementação das mesmas é, por definição, um fracasso
de formulação. A administração estratégica envolve a elaboração das relações
entre pensamentos e ação, controle e aprendizado, estabilidade e confiança.
Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, depois
como planos para o futuro, e, por último, como perspectivas para guiar o
comportamento geral. Uma das deficiências dessa escola remete à aprendizagem
desnecessária e aos recursos desperdiçados, caso não focalize sua aprendizagem.
É necessário que os gerentes saibam o que aprender e quando se acomodar para
concentrar recursos. “Qualquer organização que enfrente uma situação
18
realmente nova em geral tem que se envolver em um processo de aprendizagem,
de modo a entender o que está acontecendo” (MINTZBERG et al, 2000, p.171).
7. Escola de poder, a formação de estratégia como um processo de negociação:
caracteriza a formação de estratégia como um processo de influência, e enfatiza
o uso do poder para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
Distingue-se em dois ramos: poder micro – lida com jogo de política e focaliza
nos agentes internos em conflito por interesses próprios – e o macro, que diz
respeito ao uso do poder pela organização, e reflete a interdependência da
mesma com seu ambiente. Uma das críticas sobre essa escola é a possibilidade
de sérios problemas na sociedade de grandes organizações, caso existam
alianças no poder macro. Enfim, a estratégia é moldada por poder e política
dentro das organizações e em seu ambiente externo, promovendo mudanças
estratégicas (MINTZBERG et al, 2000).
8. Escola cultural, a formulação da estratégia como um processo coletivo: as
crenças e interpretações comuns de uma organização funcionam como base para
a elaboração de estratégias, que é um processo de interação social. As pessoas
absorvem as crenças por meio da socialização, que na maioria das vezes é tácita
e não verbal, nesse sentido, os funcionários de uma empresa são capazes de
descrever parcialmente as crenças e valores da organização porque suas origens
podem permanecer obscuras. De um modo geral, a estratégia cultural é uma
perspectiva enraizada em intenções coletivas, muitas vezes implícita, refletida
nos resultados organizacionais e usada para gerar vantagem competitiva. Um
perigo a se tomar cuidado é que essa escola pode provocar uma espécie de
estagnação ao desencorajar mudanças necessárias por caracterizá-las como
complexas e difíceis (MINTZBERG et al, 2000).
9. Escola ambiental, a formação de estratégia como um processo reativo: as escolas
anteriores veem o ambiente (forças externas à organização) como um fator,
enquanto esta o vê como agente. Considera a organização como passiva, que
reage às condições estabelecidas pelo ambiente, caso contrário é “eliminada”. O
líder passa a ser leitor do ambiente, e suas estratégias são para garantir adequada
adaptação da empresa ao meio. A teoria da contingência serviu de base para a
escola ambiental, descrevendo relações entre determinadas dimensões do
ambiente e atributos específicos da organização. Destaca-se que a principal
19
fraqueza dessa escola, para fins de administração estratégica, é o fato de suas
dimensões serem, geralmente, muito vagas e abstratas. “A estratégia tem a ver
com a seleção de posições específicas [...]. É por isso que a estratégia de
diferenciação é um conceito tão importante nesta área. Ela descreve como as
organizações diferem em ambientes aparentemente semelhantes” (MINTZBERG
et al, 2000, p. 217).
10. Escola da configuração defende a formulação de estratégia como um processo de
transformação: descreve a estabilidade relativa da estratégia (configuração)
dentro de determinados estados, interrompida por saltos (transformação) para
novos estados, sejam ocasionais ou planejados. Uma organização pode ser
descrita conforme o tipo de configuração estável de suas características para
determinado período de tempo. Adota-se uma estrutura adequada ao contexto, o
que define uma posição, que dará sustentação às estratégias. Esses momentos de
estabilidade são interrompidos por processos de transformação, o que
impulsiona o salto quântico para outra configuração. Uma sucessão de saltos
pode caracterizar, descrever, por exemplo, o ciclo de vida da organização. O
foco para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou as mudanças
estratégicas adaptáveis por um período de tempo significativo, mas sem deixar
de reconhecer a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciá-la sem
destruir a organização (MINTZBERG et al, 2000).
Conclui-se então, que
[...] o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou
planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado
cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual,
socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente; mas cada
um deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. (MINTZBERG et
al, 2000, p.224).
Cabe lembrar que haja vista a necessidade de uma dosagem de configurações
para que os executivos não pequem nem pelo excesso, nem pela escassez. Identificar o
grau correto de configuração é um ato complexo de equilíbrio que pode ser alcançado
com planejamento estratégico.
20
2.2 Planejamento estratégico
Lacombe e Heilborn (2003, p. 162) afirmam que o planejamento “engloba
decisões, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada
alternativa.”, e que os recursos necessários, para alcançar os objetivos, podem ser
financeiros, humanos, tecnólogicos, insumos e informações.
A administração estratégica visa combinar a formulação de estratégias com sua
implementação e controle. Portanto, transcende de um planejamento formal para um
processo dinâmico e flexível que permite identificar continuamente novas
oportunidades ou ameaças. Criatividade junto às metodologias de planejamento
estratégico dão acesso às organizações para que gerem estratégias adequadas para fazer
frente a um ambiente competitivo. O conceito de estratégia está relacionado à
competição, logo empresas com a mesma estratégia não podem coexistir, pois esta é
fator de diferenciação entre empresas rivais. Estratégia, então, refere-se ao caminho que
permite desenvolver uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes (SOBRAL;
PECI, 2008).
As decisões estratégicas possuem três diferentes níveis na concepção de Sobral e
Peci (2008), em que apenas empresas que atuam em um ramo de négocio são aplicáveis
a esse conceito. Os níveis de decisão obedecem ao hierárquico: corporativo, de negócio
e funcional. Cada nível desenvolve planos específicos denonimados, repectivamente,
planejamento estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico procura responder questões básicas como, por que a
organização existe, o que ela faz e como faz. Não se restringe ao presente. O
planejamento está voltado para o futuro a médio e a longo prazo e caracteriza a projeção
de aonde se quer chegar com a organização. Tomar decisões e traçar planos são
decorrências que servem para guiar a ação organizacional, que visa maximizar os
resultados e minimizar as deficiências e incertezas do ambiente. Antecipadamente, é
uma forma de definir o que deve ser feito, como, quando, e quem deverá fazê-lo. Para
melhor compreensão, três tipos de planejamento são definidos: estratégico, tático e
operacional. É importante que haja integração para que o que for planejado no nível
estratégico seja repassado para os demais níveis (CHIAVENATO, 2004).
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo.
Normalmente é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, e diz respeito à
21
formulação de objetivos e seleção de ações a serem seguidas, considerando as condições
externas e internas à empresa. Abrange a organização como um todo e, conforme
Chiavenato (2004), apresenta cinco características fundamentais que se assentam sobre
três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores internos à
organização:
1. [...] está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável.
2. [...] é orientado para o futuro.
3. [...] é compreensivo.
4. [...] é um processo de construção de consenso.
5. [...] é uma forma de aprendizagem organizacional.
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado,
trabalha com decomposições dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e
é elaborado para possibilitar a realização dos planos estratégicos. Desenvolvido por
determinada unidade organizacional, departamentos ou divisão, é focado no médio
prazo e sua utilização serve para delinear o que as várias partes da empresa devem fazer
para alcançar o sucesso. Geralmente os planos são voltados para as áreas de produção,
marketing, recursos humanos, finanças e contabilidade (MAXIMIANO, 2000).
Para Oliveira (2007. p.49), o planejamento tático:
[...] é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como
principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas orientadas para o processo decisório
da empresa.
Já o planejamento operacional focaliza o curto prazo e abrange as operações
individualmente. Correspode a um conjunto de partes homogêneas do planejamento
tático, que deve conter com detalhes os recursos necessários para seu desenvolvimento e
implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os resultados finais
esperados; os prazos estabelecidos e os responsáveis por sua execução e implantação
(CHIAVENATO, 2004).
Normalmente é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco
básico nas atividades do dia-a-dia. Para Maximiano (2000), os planos operacionais
especificam atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer
22
espécie de objetivos. Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base
da pirâmide organizacional, sempre há um conteúdo operacional em qualquer tipo de
plano.
Em síntese, pode-se dizer que o significado de administração estratégica e de
planejamento estratégico foram utilizados acima por diferentes autores. Eles podem
designar conceitos idênticos, pois há autores que consideram os dois termos. Entretanto,
há autores que os diferenciam, como Fernandes e Berton (2005), e que estabelecem
limites entre os conceitos, em que administração estratégica refere-se a um processo
mais amplo, envolvendo as funções do administrador: planejar, organizar, dirigir e
controlar. Ao passo que planejamento estratégico refere-se somente à primeira função,
planejar, sistematizado nas duas primeiras fases (análise e formulação) de seu modelo
de administração estratégica, pois a terceira (implementação) cabe à sua execução.
2.2.1 Etapas do planejamento estratégico
O modelo sistematizado e sequencial para a administração estratégia, definido
por Fernandes e Berton (2005), analisa como a estratégia é concebida e implementada
em uma empresa. É um modelo mais lógico do que real, pelo fato de suas etapas
estarem mais próximas da realidade das empresas. Sendo assim, representa um
parâmetro para melhor compreender o processo de administração estratégica.
Para este trabalho foi realizada uma adaptação do modelo de Fernandes e Berton
(2005), como demonstra a ilustração a seguir.
23
Figura 1 - Etapas do processo de planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
1. Análise: envolve o diagnóstico do ambiente externo e interno.
2. Formulação: identificação e transcrição da missão e valores, e definição dos
objetivos e estratégias.
3. Plano de ação: definição das próximas ações a serem tomadas, pautadas nas
fases anteriores.
2.2.1.1 Análise do ambiente externo
As organizações vivem e operam em um ambiente com muitas outras
organizações e empresas, algumas em cooperação, outras em competição e confronto
aberto entre si. Elas são sistemas abertos que interagem dinamicamente com os seus
ambientes, podendo influenciar e ser influenciado. O ambiente é o que envolve
externamente uma organização, ou seja, tudo o que está além das fronteiras ou limites
da mesma (CHIAVENATO, 2004).
O termo ambiente organizacional, para Sobral e Peci (2008), relaciona-se interna
e externamente às forças, tendências e instituições, que potencialmente influenciam o
desempenho da organização. O ambiente é uma força poderosa com impacto no sucesso
24
ou insucesso das organizações, independente do ramo de negócio. Os elementos desse
ambiente podem não exercer a mesma influência na organização, por isso distingue-se
em interno e externo.
Uma organização é afetada direta ou indiretamente por mudanças bruscas e/ou
variações já previstas. Nascimento et al (2008) define essas mudanças como:
1. Tendências: são mudanças constatadas previamente, persistentes e acontecem no
ambiente externo, podendo ser lentas ou rápidas.
2. Descontinuidade: são as mudanças bruscas no ambiente da organização,
acontecem rapidamente tal como as catástrofes e pode, ainda, designar a
dificuldade dos gestores em acompanhar e/ou aceitar as tendências que norteiam
a organização.
Outra distinção importante é a diferença entre o ambiente real e o percebido. O
ambiente real é a parte mensurável, objetiva e externa à organização, concentra-se,
portanto, no macroambiente e no ambiente setorial. O ambiente percebido refere-se à
interpretação subjetiva feita pelos gerentes, logo ocorrem dentro da organização. As
decisões tomadas em uma organização são embasadas na percepção dos gerentes,
portanto é relevante que a correlação entre os dois ambientes, real e percebido, seja
máxima possível (BOWDITCH; BUONO, 2004).
Devido à complexidade do ambiente externo, compreendê-lo em sua totalidade
torna-se difícil, portanto é necessário segmentá-lo a fim de obter uma melhor
abordagem (CHIAVENATO, 2004).
O ambiente organizacional é composto por três camadas: macroambiente,
ambiente setorial e ambiente interno, conforme pode ser visualizado na figura abaixo.
25
Figura 2 – O ambiente organizacional
Fonte: Adaptação de Sobral e Peci (2008)
O macroambiente geralmente é considerado como uma situação imposta, uma
realidade dificilmente modificável pela maioria das organizações (FERNANDES;
BERTON, 2005). Cinco variáveis merecem destaque:
1. Variáveis econômicas: o sucesso da empresa está ligado à obtenção de lucro e à
satisfação das necessidades dos clientes. Algumas das importantes variáveis são
a renda, o nível de poupança e os padrões de gastos, e essas variáveis
influenciam a demanda e o valor de diversos produtos, bens e serviços das
organizações (FERNANDES; BERTON, 2005). De acordo com Kotler e
Armstrong (2003), essa variável consiste em fatores que afetam o poder de
compra e o padrão de consumo de pessoas.
2. Variáveis tecnológicas: “referem-se ao desenvolvimento de produtos, de
processos ou de avanços nas ciências que possam afetar as atividades de uma
organização” (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 44). As transformações no
ambiente tecnológico exercem impacto profundo sobre as empresas, e algumas
tecnologias restringem-se a alguns setores, enquanto outras são abrangentes.
3. Variáveis socioculturais: diferenciam-se de uma região para outra e se referem
aos valores, costumes, hábitos, estilo de vida e normas de uma determinada
26
sociedade. Os administradores devem ter sensibilidade para identificar as
características socioculturais que os cercam e sabedoria para adequar suas
estratégias a esta dinâmica, uma vez que afeta consumidores e trabalhadores
(SOBRAL; PECI, 2008).
4. Variáveis político-legais: representado pela figura do Estado, tem como assuntos
principais os de ordem governamental. As regulamentações governamentais são
realizadas por meio de leis e tributos e influenciam positiva ou negativamente o
comportamento empresarial. Podem incentivar ou inibir investimentos, regular a
relação entre produtor e consumidor, obrigar certas atitudes empresariais em
prol dos empregados, meio ambiente, etc. De um modo geral, para os brasileiros,
a carga tributária ainda é o maior empecilho para o crescimento organizacional
(SOBRAL; PECI, 2008).
5. Variáveis ambientais ou físico-naturais: são os recursos naturais utilizados como
insumo ou afetados pela atividade organizacional. Nas últimas décadas houve
uma crescente preocupação com o meio ambiente ligada à escassez dos recursos
naturais e ao aumento da poluição. Os denominados “movimentos verdes” estão
cada vez mais frequentes. Empresas desenvolvem estratégias e práticas
ambientalmente sustentáveis que vão além das exigências do governo,
respondem às exigências de seus consumidores, um público exigente que cresce
com o passar dos anos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Nascimento et al
(2008) classificam os recursos naturais em renováveis, obtidos “infinitamente”
de uma mesma fonte como: energia solar, plantas, água, ar, etc., podendo se
alterar com seu uso. E os não renováveis, aqueles de quantidade finita, que
podem se esgotar conforme sua demanda como: petróleo, gás natural, metais,
argila, etc..
No próximo Quadro, apresentam-se as dimensões do macroambiente e suas
divisões:
Dimensões do macroambiente
Variáveis econômicas
Divisões
PIB, nível salarial, tendência inflacionista ou
deflacionista, taxas de juros, políticas de câmbio, fontes
de financiamento, sistemas de tributação da atividade da
27
empresa, tarifas de exportação ou importação, balança
comercial e taxas de desemprego.
Variáveis tecnológicas
Variáveis socioculturais
Variáveis político-legais
Variáveis ambientais
Inovação tecnológica de produtos, processos e materiais e
sua influência na produção, no mercado e na
comercialização, legislação sobre proteção de patentes, os
programas de incentivo à pesquisa e desenvolvimento, e
as normas internacionais de qualidade.
Valores, normas, estilos de vida, hábitos, costumes,
direitos humanos, educação (nível de instrução), fatores
demográficos e hábitos de consumo
Estabilidade política, o clima ideológico geral, as políticas
econômicas, regulamentação comercial e técnica e a
política internacional do governo.
Disponibilidade e qualidade dos recursos como água, ar,
solo, minerais e plantas. Aquecimento global.
Quadro 1 – As dimensões do macroambiente
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008) e Serra et al (2003)
O ambiente setorial trata do ambiente de interação mais próximo à organização,
composto de setores com implicações específicas e relativamente imediatas na
administração da organização. O foco do ambiente setorial, também conhecido como
operacional, é o mercado em que a empresa está inserida (FERNANDES; BERTON,
2005). Quanto ao ambiente setorial, serão analisados três fatores:
1. Fornecedores: podem ser indivíduos ou organizações e disponibilizam os
recursos necessários para a empresa realizar a produção de bens e/ou serviços
Proporcionam, assim, entradas ou insumos na forma de recursos, serviços e
informação à organização. Os fornecedores podem exercer um alto impacto nas
estratégias da empresa, portanto é necessário que a mesma esteja atenta a sinais
como demora nas entregas, falta de matéria-prima, elevação dos preços e outras
variáveis que podem abalar a estrutura organizacional. O ideal é estabelecer
parcerias comerciais, a fim de obter determinado comportamento de seus
fornecedores (NASCIMENTO et al, 2008). Os fornecedores possuem poder
quando: o setor tem poucas empresas fornecedoras; os produtos são exclusivos
ou diferenciados; o custo é elevado para trocar de fornecedor; o cliente não tem
potencial para os fornecedores (SERRA et al, 2003).
2. Clientes: são os elementos que adquirem ou compram os produtos e/ou serviços,
e podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou
patrocinadores (CHIAVENATO, 2004). Conhecer os usuários de seus produtos
28
e/ou serviços é de suma importância, tal como antecipar sua satisfação por meio
de necessidades e desejos previamente identificados. O foco das empresas não é
mais vender o que produzem, mas oferecer aos seus clientes soluções e superar
suas expectativas. Existem cinco tipos de mercado para cada cliente, mercado de
consumidores, negócios, revendedores, governamentais e internacionais
(NASCIMENTO et al, 2008).
3. Concorrentes: disputam os mesmos fornecedores e clientes. Eles desenvolvem
estratégias para ganhar espaço e domínio do ambiente com quem disputam
recursos e espaço no mercado (CHIAVENATO, 2004). Segundo Kotler e
Armstrong (2003), para a empresa ser bem sucedida ela deve oferecer mais valor
e satisfação para os clientes que seus concorrentes. A entrada de novos
concorrentes depende das barreiras existentes e da reação das demais empresas
daquele setor. Se forem difíceis de superar, as barreiras intimidarão os que
pretendem entrar nesse mercado (SERRA et al, 2003).
2.2.1.2 Análise do ambiente interno
A análise interna evidencia os pontos fortes e fracos da empresa diante de sua
atual posição no mercado. Os pontos neutros também devem ser analisados e são
aqueles que não se enquadram como deficiência nem como qualidade dentro da
organização (OLIVEIRA, 2007).
No ambiente interno, a alta administração tem poder para implementar, alterar e
desenvolver medidas, processos e produtos Entretanto, numa visão mais socialmente
responsável, todas as ações devem observar as normas e procedimentos recomendados,
e deixa de ser uma filosofia e passa a ter uma aplicabilidade interna (NASCIMENTO et
al, 2008). A gestão socioambiental deve ser integrada à missão da empresa e repassada
a todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional, e a todas as áreas
funcionais da empresa, pois quanto maior a inter-relação e a harmonia entre eles,
maiores são as chances de se atingir os objetivos esperados.
Sobral e Peci (2008) afirmam que o ambiente interno caracteriza a singularidade
organizacional, visto que as variáveis externas podem parecer iguais para empresas que
atuam no mesmo setor. Essa singularidade refere-se aos pontos fortes e fracos da
29
empresa e podem estar presente em diferentes áreas internas da mesma, como os
recursos humanos, o marketing, a operação e as finanças.
A evolução do ambiente fez a organização torna-se cada vez mais dependente do
fator humano, os funcionários passaram de meras ferramentas de produção para
importantes fontes de vantagem competitiva. Saber valorizar as habilidades,
conhecimentos e experiências das pessoas envolvidas no processo organizacional é um
dos maiores desafios da administração, mas uma ferramenta fundamental para competir
no mercado globalizado. Nesse sentido, fica evidente a necessidade de uma
administração de recursos humanos eficiente, com práticas e políticas que contribuam
para o desenvolvimento da organização (SOBRAL; PECI, 2008).
Alguns autores, como Gil (2001), são adeptos à mudança de nomenclatura de
administração de recursos humanos para gestão de pessoas. Argumenta-se que
administração de recursos humanos é restritivo, pois remete à percepção de que as
pessoas são como recursos, ao lado dos recursos financeiros e materiais. Ao passo que
gestão de pessoas é uma função gerencial que busca a cooperação entre as pessoas para
o alcance mútuo dos objetivos, ou seja, alcance dos objetivos organizacionais e
individuais. O processo de gestão de pessoas objetiva atrair pessoas competentes,
desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a empresa, portanto abrange
um grande número de atividades como recrutamento, descrição de cargos, treinamentos,
avaliação de desempenho, entre outras. Para uma melhor compreensão, essas atividades
são agrupadas por categorias ou sistemas, dependendo de cada autor, como apresenta o
quadro 2.
Embora as classificações sejam distintas, a principal diferença se refere à
nomenclatura e à divisão dos limites de cada categoria. Qualquer desses sistemas é
capaz de relacionar as atividades do processo de gestão de pessoas. “Os sistemas
apresentados são bastante amplos, de forma que qualquer deles envolve grande número
de atividades” (GIL, 2001, p. 25).
No Quadro 2 é possível visualizar, de um modo geral, essas atividades e o que
cada uma significa para o gestor:
Sistemas de RH
Provisão de
pessoas
Atividades
Recrutamento
Seleção
Significado
Capacidades de atrair pessoas
Capacidade de selecionar a pessoa adequada para
exercer determinada função
30
Aplicação de
pessoas
Análise e descrição de
cargos
Socialização
Salários
Recompensa
Benefícios
Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Manutenção
Monitoramento
Higiene e segurança
Relação com os
sindicatos
Avaliação de
desempenho
Feedback
Banco de Dados
Avaliar os cargos e identificar os requisitos que seus
ocupantes devem possuir
Permitir que a pessoa se sinta à vontade, socializada, em
um menor tempo possível
Recompensa financeira recebida em troca do trabalho
realizado é baseada no cargo, nas habilidades ou nas
competências
É uma forma de remuneração complementar, podem ser
assistenciais, recreativos ou serviços
Possibilidade de aperfeiçoar e/ou expandir o
conhecimento visa benefícios organizacionais
Possibilidade de aperfeiçoar e/ou expandir o
conhecimento, visa benefícios individuais e
organizacionais
Permitir condições físicas e psicológicas de trabalho
Seguir a legislação trabalhista para garantir igualdade de
oportunidade e tratamento justo para todos os
trabalhadores
Identifica a contribuição de cada funcionário para a
organização
Informação sobre a contribuição do funcionário na
organização para que se possa avaliar.
Conjunto de informações que facilitam os processos e o
controle organizacional com relação aos funcionários.
Quadro 2 – Categorias, atividades e significados dos processos de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Gil (2001) e Dutra (2006)
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o êxito de uma empresa depende da
competência e da motivação dos seus funcionários e de quem é admitido e demitido.
Portanto, admitir as pessoas certas é um dos aspectos mais importantes para obter
resultados positivos. O recrutamento é precedido pela descrição da função e a definição
do perfil do candidato, para, a partir desse, iniciar o processo de seleção, que é “o
conjunto de práticas e processos usados para escolher o candidato mais adequado para a
vaga” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 251). Terminada a seleção, a admissão é
processada, iniciando com a comunicação do resultado ao candidato e o pedido de
apresentação dos documentos necessários. É importante dar um retorno aos outros
candidatos, contribuindo para a imagem da empresa e tendo em vista a possibilidade de
aproveitamento futuro. Após admissão e integração do funcionário, que consiste em
“informar ao novo empregado os objetivos, políticas, benefícios, normas, práticas e
horários de trabalho na empresa” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 262) é, também a
hora de informá-lo sobre o que a empresa espera dele.
Outra função que precisa ser analisada, em um planejamento estratégico, são as
operações que interferem diretamente no alcance dos objetivos estratégicos. A análise
31
da área funcional de operações tende a melhorar a gerência das atividades envolvidas no
processo de transformação, assim como permitir que a empresa agregue valor e atenda
melhor seus clientes por meio da melhoria na produtividade, eficiência, qualidade dos
produtos e boa inter-relação com as demais áreas. Essa área é responsável pelo
planejamento, operação e controle do processo de transformação que converte insumos
em produtos. A administração de operações envolve decisões complexas como:
especificação da capacidade de produção, localização das instalações, determinação dos
processos produtivos, layout e abordagens mais atuais, como gestão da cadeia de valor e
just-in-time (SOBRAL; PECI, 2008).
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos
recursos escassos, da interação e dos processos que produzem e entregam bens e
serviços, a fim de atender necessidades/desejos de qualidade, tempo e custo de seus
clientes. Toda organização gera algum pacote de valor para seus clientes, que inclui
algum composto de produtos e serviços. Existe uma clara relação entre gestão de
recursos e os resultados gerados através do desempenho operacional apresentado, como
a qualidade dos produtos, o custo existente na produção e entrega dos produtos, a
flexibilidade no atendimento aos clientes, a velocidade com qual os atende e a
confiabilidade com a qual faz tudo isso (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
É necessário que a operação compare seu desempenho com aquele dos melhores
concorrentes, visando nortear sua gestão estratégica mais adequadamente, e as
características dos recursos e os níveis de competência podem influenciar nas definições
estratégicas. Isso, devido às competências desenvolvidas pela operação, muitas vezes
podem oferecer oportunidades importantes de explorar novos mercados e oferecer novas
variedades de produtos aos seus clientes.
O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos de produção
e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da
empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que
pretende servir e adaptados ao ambiente em que se inserem (CORRÊA;
CORRÊA, 2007, p. 56).
A função de marketing é outra variável interna importante em um diagnóstico
estratégico, pois permite identificar a satisfação e as necessidades dos clientes, sendo
eles o foco das atividades organizacionais. Cabe ao administrador de marketing
coordenar as atividades que vão desde a identificação das necessidades até a assistência
pós-venda, conhecidas como composto ou mix de marketing. Por meio deste, a empresa
32
é capaz de criar valor sustentável, simultaneamente vantajoso para os consumidores e
para a empresa (SOBRAL; PECI, 2008).
Marketing é um “processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e
valor com os outros” (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 3). Junto ao planejamento
estratégico, o marketing desempenha papel importante, pois oferece uma orientação
filosófica - o próprio conceito, subsídios para os planejadores, ao passo que avalia o
potencial da empresa frente às oportunidades identificadas e estabelece objetivos para
cada área de negócio com a finalidade de alcançá-los de maneira lucrativa. As
atividades de marketing em uma empresa podem ser conduzidas por cinco orientações
distintas (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
1. Orientação de produção: produtos produzidos em larga escala e acessíveis aos
consumidores, portanto mais baratos.
2. Orientação de produto: produtos com mais qualidade, desempenho e inovadores.
3. Orientação de vendas: as empresas se esforçam para vender o que produzem e
não o que o mercado demanda, trata-se da venda de bens não essenciais.
4. Orientação de marketing: o foco é a satisfação das necessidades e desejos do
público- alvo.
5. Orientação de marketing societal: busca satisfazer as necessidades do públicoalvo entregando-lhe um valor superior, que promove bem-estar ao consumidor e
à sociedade. Seria uma orientação de marketing voltada para as questões
socioambientais.
Para ser bem sucedida, a empresa deve ser melhor do que seus concorrentes no
respeito à satisfação de seu público-alvo. Não basta identificar as necessidades dos
consumidores, é importante saber as estratégias de seus concorrentes, afirmam Kotler e
Armstrong (2003). Portanto, desenvolver estratégias de marketing competitivas requer
analisar os concorrentes, identificar potenciais vantagens e desvantagens. Após essa
definição, a empresa pode preocupar-se com o mix de marketing e seus níveis de
despesa.
Conjunto de ferramentas táticas e controláveis, o mix de marketing é utilizado
pelas empresas para produzir a resposta que desejam no mercado alvo, ou seja, decisões
33
que as empresas tomam para influenciar na demanda de seus produtos (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003). Essas táticas podem ser agrupadas em variáveis conhecidas
como os 4P`s:
1. Produto: combinação de bens e serviços que a empresa oferece ao mercado alvo
e envolve a variedade, qualidade, design, características, nome da marca,
embalagem e serviços.
2. Preço: esforço monetário, quantia de dinheiro que os clientes têm de pagar para
obter um produto, podendo alinhar-se à percepção que o comprador tem do
produto, abrange lista de preços, descontos, subsídios, prazo de pagamento,
condições de crédito.
3. Praça: distribuição, atividades da empresa que tornam o produto disponível ao
consumidor. Abarca os canais de distribuição, cobertura, locais, estoques,
transporte e logística.
4. Promoção: atividades que envolvem o processo de comunicação dos pontos
fortes do produto, de modo a convencer o cliente a comprá-lo. Abrange
propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas e relações públicas.
A combinação de todos os elementos do mix de marketing constitui o conjunto
de ferramentas táticas da empresa para estabelecer um posicionamento forte nos
mercados-alvo. O bom desempenho organizacional depende de produtos satisfatórios,
funcionários comprometidos, processos eficientes e um fluxo de recursos financeiros. A
administração financeira gerencia esse fluxo de recursos necessários para qualquer
atividade organizacional. Sua responsabilidade é captá-los e alocá-los de modo a
alcançar os objetivos e garantir o sucesso empresarial (SOBRAL; PECI, 2008).
A última função a ser analisada, porém não menos importante, é a financeira.
Cada investimento possui riscos intrínsecos. Os proprietários e/ou investidores, ao
investirem em um determinado negócio, aguardam um retorno compatível ao risco
assumido por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa).
Essa geração de resultados permite que a empresa cumpra suas funções sociais
relacionadas ao pagamento de impostos, à remuneração de seus trabalhadores, à
satisfação dos clientes, entre outras. As atividades empresariais financeiras podem estar
agrupadas quanto a sua natureza: operações, relacionadas ao negócio da empresa;
34
investimentos, aplicações em recursos temporários ou permanentes para efetiva
operacionalização do empreendimento; e financiamentos, decisões de financiamentos
das atividades e operações e de investimentos. Cabem ao administrador financeiro as
funções básicas de análise, planejamento e controle financeiro, realizadas por meio de
dados financeiros; e decisões de investimento e financiamento, referentes à destinação e
captação dos recursos financeiros (HOJI, 2000).
O sistema de finanças empresariais desenvolve-se em um ambiente ainda mais
complexo, em que se destaca o sistema financeiro nacional. Este é formado por
instituições que têm por finalidade intermediar o fluxo de recursos entre poupadores e
investidores (HOJI, 2000).
Realizar a análise do ambiente interno considerando as funções organizacionais
é a forma mais usual de identificar os pontos fortes e fracos de uma empresa, porém na
atualidade a análise dos recursos disponíveis também pode ser considerada uma maneira
relevante para levantar os fatores críticos de sucesso de uma empresa.
Uma empresa é constituída por recursos tangíveis, aqueles que podem ser
vistos/quantificados e que tendem a ser fáceis de imitar, e os recursos intangíveis,
aqueles difíceis de quantificar e de imitar, como por exemplo, as aptidões e
conhecimentos. Por isso que, ao mencionar a palavra “recursos”, devem-se considerar
tanto os tangíveis quanto os intangíveis. Os recursos são capazes de gerar vantagem
competitiva a partir do momento que atendem às competências básicas, ou seja, quando
um recurso for valioso, único, insubstituível, difícil de imitar e puder ser aplicado a
mais de uma área de negócios. Para se verificar essa capacidade, seis perguntas devem
ser respondidas (HARRISON, 2005):
1. O recurso tem valor no mercado?
2. O recurso é único?
3. Há um substituto imediato disponível para o recurso?
4. Existem sistemas organizacionais que permitem a realização de potencial?
5. A organização conhece e se dá conta das vantagens?
6. É difícil ou caro imitar o recurso?
Os recursos são diferentes para cada segmento de negócio, como também podem
mudar com o tempo. Para melhor compreensão e facilidade de análise, os recursos
35
podem ser divididos em cinco seções (recursos financeiros; humanos; conhecimento e
aprendizado; físicos e os organizacionais gerais) que por fim formam um ciclo
(HARRISON, 2005).
A Figura 3 mostra a interconexão entre competitividade e recursos.
Figura 3 – Recursos
Fonte: Adaptado de Harrison (2005)
O ciclo pode ser iniciado por qualquer desses recursos. Ao iniciar-se com os
recursos financeiros, por exemplo, pode-se dizer que uma empresa com uma forte
posição financeira pode contratar pessoas mais qualificadas e treiná-las da melhor
forma, pode também aumentar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em
ativos físicos, como maquinários e fábrica. Se a empresa tem capacidade de contratar
pessoas talentosas e treiná-las, a probabilidade de ela aprender e inovar são maiores. A
inovação e o aprendizado geram melhores processos físicos, produtos e serviços,
conduzindo a uma marca mais forte, excelente reputação e relações com os
stakeholders. Marca forte e produtos superiores têm mais chance de gerar sucesso
financeiro, dando assim continuidade ao ciclo (HARRISON, 2005).
36
2.2.1.3 Ferramentas de análise do ambiente
As ferramentas de análise do ambiente têm a função de auxiliar o administrador,
por meio de alguns modelos, durante processo de diagnóstico estratégico. Encontram-se
na literatura de gestão estratégica vários modelos de análise do ambiente cujo propósito
é identificar as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas. Entre eles, pode-se destacar:
cenários, cinco forças de Porter, cadeia de valor, matriz eliminar-reduzir-elevar-criar e
análise SWOT.
a) Cenários
Devido às incertezas do ambiente, uma importante ferramenta de apoio à tomada
de decisões estratégicas pode ser a técnica de cenários. Os cenários são uma
configuração predeterminada do ambiente, diferem das pesquisas de mercado e das
tendências, pois permitem uma possibilidade muito mais ampla relacionada ao futuro.
Suas principais funções são (SERRA et al, 2003):

Proporcionar meios seguros para reflexões sobre a maior quantidade possível de
alternativas de evolução do ambiente;

Prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa;

Auxiliar a organização na tomada de decisões que possam contribuir pra
conquistar uma vantagem competitiva.
Basicamente os cenários buscam responder as seguintes questões: Onde a
empresa está? Daqui a 15 anos, aonde ela gostaria de chegar? Quais direcionadores
podem afetar os cenários e refletir influências? Deve-se corrigir o rumo para que se
possam atingir os propósitos ou é preferível adaptar-se, apenas? Constituir cenários é
imaginar futuros possíveis para a empresa, estabelecer modelos que possam vir a
acontecer, portanto é preciso abranger a maior quantidade possível de alternativas e em
níveis de divergência mais elevados possíveis, como forma de possibilitar adiantar
como as diversas forças e fatores externos possam vir a influenciar o futuro.
37
Abaixo, seis etapas resumem o processo de formulação de cenários (SERRA et
al, 2003):

Identificação do foco ou da decisão-chave: o foco pode ser genérico ou
específico, ou seja, pode ser mais amplo ou cuidar apenas de uma determinada
questão.

Forças motrizes: são fatores que atuam no presente, mas que têm influência
sobre o futuro, direcionando-o. Geralmente esses fatores pertencem a quatro
categorias: dinâmica social; fatores econômicos; fatores políticos e fatores
tecnológicos.

Incertezas críticas: as incertezas aparecem após a identificação das forças
motrizes e dos seus elementos influenciadores. Deve-se reduzir à menor
quantidade possível de incertezas, selecionando as que irão interferir de fato na
decisão-chave.

Selecionar e desenvolver cenários: os possíveis cenários devem ser escolhidos e
bem elaborados, desenvolvidos levando-se em consideração a possibilidade de
que um desses cenários venha a ocorrer. É mais provável que vários elementos
de cada cenário se concretizem do que um cenário venha a ocorrer integralmente

Estabelecimento de indicadores: os indicadores servem de parâmetro para
indicar se a direção para onde se caminha é a correta, assim como verificar se
algum outro fator de influência, não previsto, está se aproximando.
Além das etapas de elaboração, o planejamento de cenários deve atentar para os
seguintes princípios: credibilidade; seletividade das preocupações-chave; consistência
com os elementos que compõem as forças motrizes; elaborar de três a quatro cenários;
imaginar 10 a 20 anos à frente e ter ligação clara com o presente.
b) Cinco forças competitivas de Porter
Porter (apud FERNANDES; BERTON, 2005) desenvolveu, utilizando os
princípios da organização industrial, um modelo para diagnóstico e avaliação da
rentabilidade estrutural de um setor denominado análise estrutural da indústria. O
desempenho da organização estaria ligado aos fatores: desempenho estrutural do setor e
38
o posicionamento da empresa nesse setor. O modelo amplia o conceito de concorrência,
chamado também de análise da concorrência ampliada. A concorrência deve ser vista
considerando as seguintes forças apresentadas na Figura 4.
Figura 4 – Modelo de Porter
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
1. Ameaça de novos concorrentes: se um mercado é atrativo e não existem
barreiras significativas, corre-se o risco da entrada de novos competidores. Estes
entram roubando a participação de mercado, oferecendo descontos e
incrementando a necessidade de propaganda, diminuindo a rentabilidade do
negócio como um todo. Fatores como a economia de escala, diferenciação de
produtos, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de
distribuição, desvantagens de custo independentes de escala, quando bem
estruturados formam barreiras à entrada de novos concorrentes.
2. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes: manifesta-se na forma de
concorrência de preços, batalhas de publicidade, ou frequentemente, introdução
de produtos. O grau de concorrência cresce em função do número de
concorrentes. A concorrência tende a ser maior quando o número é grande o
suficiente para dificultar acordos e pequeno para os concorrentes passarem
39
despercebidos. Os concorrentes são divergentes quando têm estratégias, origens
e personalidades bastante distintas.
3. Ameaça de produtos e serviços substitutos: representam um risco para qualquer
setor quando impõem limite para os preços e demandam mais vantagens ao
portfólio da indústria. Os produtos substitutos podem ser identificados
pesquisando-se os produtos que desempenham a mesma função, e quanto menor
o preço dos produtos substitutos, maior será a pressão que eles exercerão no
mercado.
4. Poder de compra dos clientes: as decisões estratégicas da empresa são
completamente influenciadas pelo poder de barganha dos clientes. O poder dos
compradores pode pressionar a rentabilidade de uma indústria, forçando a
redução dos preços, exigindo melhor qualidade e forçando o acirramento da
concorrência. A empresa deve escolher seus compradores e os segmentos em
que eles tenham um poder de compra mínimo para consolidar sua posição no
mercado.
5. Poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores pressionam a
rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar os preços e reduzir a
qualidade dos produtos. Seu poder deve ser analisado em seu aspecto dinâmico,
onde uma situação estável hoje pode ser profundamente modificada amanhã.
Quanto maior a força, menor a rentabilidade estrutural do setor e,
consequentemente, da empresa. Sendo assim, um setor com forte concorrência,
fornecedores, compradores e muitos produtos substituídos, dificilmente será um setor
rentável no longo prazo. O objetivo da análise é criar uma vantagem competitiva para a
empresa dentro da indústria, desdobrando-se em posicionar a empresa proporcionando a
melhor defesa, influenciar o equilíbrio através de movimentos estratégicos e antecipar
as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos concorrentes
(FERNANDES; BERTON, 2005).
c) Cadeia de valor
Uma ferramenta que auxilia no diagnóstico do ambiente interno e na
implementação de mudanças organizacionais é a cadeia de valor. Ferramenta esta que
40
visa diminuir custos que não aumentam valor agregado em produtos e serviços
entregues aos clientes. É uma sequência de etapas que, partindo dos insumos, agrega
valor até chegar ao produto ou serviço final (FERNANDES; BERTON, 2005).
De acordo com Normann e Ramirez (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p.
102):
[...] toda empresa ocupa uma posição na cadeia de valor. Na parte superior da
cadeia, fornecedores fornecem insumos. A empresa então acrescenta valor a
esses insumos, antes de passá-los para a parte inferior da corrente, para o
próximo agente da cadeia, o cliente (seja outro negócio ou o cliente final).
A análise da cadeia de valor é um processo para separar as diversas etapas que
compõem a formação de um produto/serviço, dividindo-as em as que agregam ou não
valor. A reengenharia (forma de análise) identifica os elos da cadeia de valor que são
mais frágeis e terceiriza com empresas de baixo custo ou forma alianças estratégicas
que propiciem menores custos. Geralmente os setores de alta tecnologia formam
alianças com esses fins: ganhar escala e reforçar elos frágeis na cadeia de valor. Sendo
assim, é frequente que duas ou mais empresas unam esforços para criar novos produtos
e aperfeiçoar tecnologias. Uma rede de relações entre fornecedores, aliados estratégicos,
associados e clientes é designada de constelação de valor. Esta, por sua vez, surge
conforme dois processos; o descendente, que é a decomposição da cadeia de valor de
uma grande organização em vários negócios, sendo cada um responsável por seus
resultados; e o ascendente, que se estrutura a partir da união de empreendimentos
menores em torno de um projeto maior (FERNANDES; BERTON, 2005).
A cadeia de valor foca o ambiente interno da empresa, segundo Porter (apud
FERNANDES; BERTON, 2005). Nesse modelo as atividades dividem-se em gerência
de pessoas, desenvolvimento de tecnologia e estrutura para aquisição de insumos
(denominado apoio), e atividades primárias relacionadas ao ciclo operacional. A
empresa consegue gerar valor, quando administra eficazmente essas atividades.
41
Figura 5 – Modelo da Cadeia de Valor
Fonte: Porter (1989, p. 35)
Para Porter (1989), a identificação das atividades de valor exige o isolamento
das atividades tecnológicas e estrategicamente distintas. Essas atividades podem ser
divididas em:
1. Primárias, envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência
para o comprador. Existem cinco categorias genéricas de atividades primárias: a
logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço.
2. Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas,
fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções
da empresa. Essas podem ser dividas em quatro categorias: a aquisição de
insumos, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos, e
infraestrutura da empresa.
Dentro de cada categoria existem três tipos de atividades que desempenham um
papel diferente na vantagem competitiva. A primeira diz respeito às atividades
diretamente envolvidas na criação de valor para o comprador; a segunda, considerada
42
indireta, torna possível a execução de atividades diretas em uma base contínua e a
terceira refere-se à garantia de qualidade de outras atividades.
Cabe ressaltar, portanto que as atividades de valor são o caminho que leva à
vantagem competitiva. No entanto não devem ser analisadas separadamente, pois esse
conjunto de atividades forma um sistema interdependente, em que as atividades estão
relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valor. Os elos são uma relação entre o
modo como uma atividade é executada e o custo ou o desempenho de outra atividade. A
presença frequente de elos, tanto quanto de atividades individuais, promovem a
vantagem competitiva por otimização e/ou por coordenação (PORTER, 1989).
d) Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
Este instrumento analítico é um complemento ao modelo das quatro ações, pois
se utiliza das quatro perguntas1 desse modelo para construir uma nova curva de valor. A
nova curva de valor é o resultado da aplicação eficiente da matriz e pode ser
representada por um gráfico que permite visualizar o desempenho da empresa versus os
fatores chaves do setor (KIM; MAUBORGNE, 2005).
O modelo está representado na Figura 6.
1
As quatro perguntas do modelo das quatro ações: Que atributos considerados indispensáveis
pelo setor devem ser eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Que atributos nunca oferecidos pelo
setor devem ser criados?
43
Figura 6 – Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
Fonte: Kim e Mauborgne (2005, p.29)
Quatro benefícios são imediatos ao utilizar a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
(KIM; MAUBORGNE, 2005):
1. Força as empresas a buscarem simultaneamente diferenciação e baixo custo,
para romper as trade-off valor-custo, ou seja, romper o conflito de escolha, não
precisando abster-se de um bem ou serviço ao escolher outro;
2. Destaca as empresas que se concentram em elevar e criar, o que acarreta um
aumento na sua estrutura de custos e excedendo-se na engenharia dos produtos e
serviços;
3. É de fácil compreensão, portanto promove alto nível de envolvimento da
organização como um todo para sua aplicação;
4. Preencher essa matriz é uma tarefa desafiadora ao passo que estimula a empresa
a investigar os atributos de valor em que se baseia a concorrência setorial. Esses
atributos levam a descobrir premissas inconscientes que as orienta na
competição.
44
e) Matriz SWOT
A análise da matriz SWOT possibilita a escolha de uma estratégia adequada para
que os objetivos sejam alcançados a partir de uma avaliação crítica do ambiente interno
e externo à organização. O conceito de SWOT tem origem em quatro palavras inglesas:
strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças), as quais resumem os principais aspectos do ambiente e as capacitações da
empresa que tem maior impacto no desenvolvimento de sua estratégia (SERRA et al,
2003).
Para Fernandes e Berton (2005), na análise SWOT juntam-se os elementos da
análise do ambiente ao diagnóstico do negócio, listando as principais fraquezas e forças
da organização e enumerando-as, podendo assim olhar para o mercado e enxergar várias
oportunidades e ameaças ao negócio. Ao analisar a organização, levantam-se pontos
positivos e pontos negativos a serem aprimorados, e a partir disso desenham-se planos
de ação que levem a organização a apropriar-se das oportunidades e defender-se das
ameaças, gerando insumos para as estratégias da empresa.
O administrador, responsável pela análise das forças e fraquezas, deve
considerar cada função da organização, marketing, finanças, recursos humanos e
produção. Em empresas de pequeno porte, onde o empreendedor, geralmente,
desempenha todas essas funções, ele pode verificar suas habilidades, talentos e
experiências em relação ao ramo de negócio de seu empreendimento (SERRA et al,
2003).
A Figura 7 sintetiza a matriz SWOT em um modelo gráfico.
45
Figura 7 - Modelo da Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Serra et al (2003)
A análise da Figura pode ser realizada sob duas dimensões. A primeira é a
dimensão interna/externa, a qual significa avaliar o status da empresa, suas forças e
fraquezas em relação às variáveis ambientais externas, às oportunidades e às ameaças.
Enquanto a segunda é sob uma dimensão positiva/negativa, em que se considera
positiva a relação entre oportunidades e forças e negativa a relação entre ameaças e
fraquezas. Uma empresa pode ser considerada vulnerável quando há relação entre forças
e ameaças, ou limitada quando há relação entre fraquezas e oportunidades (SERRA et
al, 2003).
Alguns aspectos devem ser considerados ao realizar a análise SWOT. São eles
(SERRA et al, 2003):
 Forças: estratégia poderosa; forte condição financeira; marca forte; líder de
mercado reconhecido; tecnologia própria; vantagem de custo; muita propaganda;
talento para inovação; bom serviço ao cliente; melhor qualidade de produto;
alianças ou parcerias;
 Fraquezas: falta de estratégia; instalações obsoletas; balanço ruim; altos custos
em relação aos concorrentes; falta de habilidades; lucros reduzidos; problemas
46
operacionais; atraso em pesquisa e desenvolvimento; linha estreita de produtos;
falta de talento em marketing;
 Oportunidades: novos clientes; expansão geográfica e de linha de produtos;
transferência de habilidades para novos produtos; integração vertical; tirar
mercado dos concorrentes; aquisição de rivais; alianças ou parcerias para
expandir a cobertura; explorar novas tecnologias; aberturas para expansão da
marca;
 Ameaças: novos concorrentes potenciais fortes; perda de vendas para
substitutos; queda de crescimento no mercado; mudanças nas taxas de câmbio e
políticas de comércio; regulação que aumenta os custos; crescimento no poder
dos clientes ou fornecedores; necessidades reduzidas do produto para o cliente;
mudanças demográficas.
2.2.1.4 Missão, visão e valores
Após ter realizado o diagnóstico e analisado o ambiente de negócios, a
organização tem elementos suficientes para traçar uma estratégia que consiste em uma
etapa importante do processo estratégico. A aplicação do processo deve começar pela
missão da empresa, a qual responde os motivos de sua existência, provê um sentido
mais amplo às atividades diárias e desperta para a importância do cotidiano. Ela
possibilita a visão do todo e o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da
organização. É interessante que apareça na missão, de forma direta ou não, qual o
negócio da organização. Uma missão bem definida comporta vantagens que auxiliam
todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de
todos no que é fundamental à empresa (FERNANDES; BERTON, 2005).
A “missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou
seja, a determinação de aonde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poderá atuar” (OLIVEIRA, 1991, p. 69). Deve ser definida em
termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não deve ser colocada
em termos de oferecer algum produto ou serviço (KOTLER apud OLIVEIRA, 1991). A
missão deve, ainda, conter informações que possam transmitir os valores da empresa
aos fornecedores, aos clientes, aos parceiros e à comunidade, além de entusiasmar seus
colaboradores (FERNANDES; BERTON, 2005).
47
Os valores referem-se aos princípios éticos que norteiam todas as ações da
organização. Normalmente os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os
atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. Os valores dão
sentido ao vínculo entre visão e tomada de decisão, proporcionando significado nas
ações dos membros organizacionais. Logo, os valores precisam ser internalizados pelos
membros da empresa, para que entendam sua essência (TAVARES, 2000).
Outro aspecto considerável é a postura estratégica, que corresponde à maneira
mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos, respeitando a situação interna e
externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. Nessa fase deve-se também
estabelecer as macroestratégias, que se referem às grandes ações ou caminhos que a
organização deverá adotar, além de estabelecer as macropolíticas, correspondentes às
grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões de caráter
geral (FERNANDES; BERTON, 2005).
Nem todas as organizações separam a missão da visão. Independentemente se a
idéia de visão está incorporada ou não na formulação da missão, elas são o princípio
para elaboração da estratégia A visão responde aonde a empresa quer chegar, é a
explicitação do que se idealiza para a organização. Ela envolve os desejos de aonde se
quer chegar e compreende os valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. A visão
tem como características focar no futuro, projetar o que a organização deseja ser, e é
mutável conforme os desafios apresentados (FERNANDES; BERTON, 2005).
A definição do futuro tem bases no passado e no presente da organização. Nesse
sentido, devem-se selecionar as dimensões de sucesso do passado que sustentarão o
futuro, bem como estar aberta ao aprendizado em relação ao presente. A missão precisa
ser revolucionária na concepção, mas que apresente evolução em suas ações, sem
esquecer de todo aprendizado e experiência organizacional. Ao elaborá-la, cinco fatores
são fundamentais (TAVARES, 2000):

Habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o mercado
e seu ambiente de atuação: a intenção de liderar e desencadear as mudanças em
seu setor, criar novos mercados e estabelecer novas regras para a concorrência
está intimamente relacionada à natureza da visão;
48

Participação na mente dos consumidores por meio da marca: a marca é o elo de
identificação ou diferenciação da organização no mercado, podendo ser vista
como confiável, inovadora, entre outras denominações;

Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias: viabiliza o
acesso a recursos necessários para o alcance da posição futura desejada;

Desenvolvimento de competências distintivas: competências essenciais são as
necessárias para estar presente no mercado hoje, e as competências distintivas
são aquelas que diferem uma organização da outra;

Habilidade de desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos
fatores anteriores: a visão de futuro deve ser compartilhada e compreendida por
todos, de modo a comprometê-los neste desafio.
A definição clara da missão e da visão permite o desenvolvimento dos objetivos
e planos subsequentes. Sem esta, fica difícil a elaboração de objetivos coerentes, que
levem a resultados concretos (SOBRAL; PECI, 2008).
2.2.1.5 Objetivos empresariais
A empresa precisa caminhar para ações mais tangíveis para que o processo de
planejamento não caia em descrédito, e para concretizar o próximo passo é preciso
traçar os objetivos (FERNANDES; BERTON, 2005). Para Drucker (apud
FERNANDES; BERTON, 2005), a essência da administração deveria focar na
definição dos objetivos e em concentrar as energias da organização para alcançá-los.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 169) afirmam que objetivos são “propósitos permanentes
a serem atingidos”.
Os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcançar em prazo determinado para cumprir sua missão. São projeções de situações
futuras desejadas, porém para serem consideradas objetivos essas projeções não podem
ser muito vagas. Para formular bons objetivos é preciso ter em mente algumas
características (FERNANDES; BERTON, 2005):
49

Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização, levando em
consideração os diversos stakeholders: os objetivos devem ser qualificados,
quantificados e definidos com tempo determinado;

Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da
empresa: os objetivos serão sempre produtos de uma conciliação entre as visões
ou a expressão do ponto de vista de algum grupo ou indivíduo de maior poder.

Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las:
os objetivos detalham a missão;

Manter a flexibilidade: ter em mente as variáveis que podem ocorrer ao longo do
exercício para as quais os objetivos estão sendo pensados.
Para Lacombe e Heilborn (2003), os objetivos podem ser divididos em
principais e setoriais. Os objetivos principais são os propósitos mais gerais da
organização, resultantes de suas premissas. Estes definem a razão de ser da organização
e constituem a primeira etapa do processo de planejamento dando origem às metas, aos
objetivos setoriais e as políticas. O segundo tipo são os objetivos setoriais, que
correspondem aos objetivos das unidades organizacionais da empresa. Estes devem ser
compatíveis entre si e interagir na direção dos objetivos principais.
Outra forma de classificar os objetivos é apresentada por Tavares (2000), que os
divide em três aspectos. O primeiro refere-se à abrangência, nela os objetivos podem ser
gerais, que abrangem toda a organização; e os específicos, que abrangem áreas ou
projetos da organização. O segundo aspecto faz menção ao prazo, período de tempo
estabelecido para a execução do objetivo, pode ser de curto, médio ou longo prazo. E o
terceiro aspecto relaciona-se à forma, ou seja, os objetivos podem ser expressos de
forma quantitativa ou qualitativa, isto é, passíveis ou não de quantificação.
A definição de objetivos, levando em consideração as características
mencionadas anteriormente por Fernandes e Berton (2005), acarreta algumas vantagens
à organização:

Concentrar esforços: evita desperdícios, ajuda a concentrar energia nos fins e
não nos meios;
50

Prover indicadores e controle: objetivos claros pressupõem a existência de um
bom sistema de indicadores, ou a organização pode ser levada a reformular seus
indicadores de acordo com os novos objetivos;

Propiciar o aprendizado: ao final de determinado período deve ser possível
confrontar o que foi planejado com o que foi atingido, analisando os motivos de
ter superado ou não o planejamento;

Firmar uma base para as estratégias: os objetivos servem para formulação das
estratégias que norteiam as ações da organização.
2.2.1.6 Estratégia: conceitos e tipos de estratégia
Estabelecer o estado futuro desejado e delinear os meios para torná-lo realidade
é inerente ao planejamento estratégico, assim como o grande número de condicionantes
que afetam sua operacionalização. Por estar dentro de um ambiente interdependente e
mutável, torna-se evidente sua idéia de complexidade (OLIVEIRA, 2007). Uma
estratégia para ser bem-sucedida depende, por consequência, da análise do ambiente
externo e interno à organização, bem como da definição do escopo competitivo e
perspectivas futuras para estabelecer meios que permitam materializar o objetivo
desejado. Trata-se de uma combinação entre raciocínio lógico e criatividade para
suporte à ação, em que a estratégia deve ser sinérgica, ou seja, mais que o somatório das
ações isoladas, pois é o fio condutor que leva ao desenvolvimento de todas as áreas
(TAVARES, 2000). Portanto, a estratégia representa um conjunto de decisões e ações a
serem executadas pela empresa, é o meio para chegar ao fim, é o caminho que tem
como propósito gerar riquezas para o proprietário por meio da satisfação das
necessidades e expectativas dos stakeholders, pessoas relacionadas à organização
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Mintzberg et al (2006) apresentam cinco definições para estratégia, conhecidas
também como os 5P’s da estratégia, as quais estão mencionadas abaixo:
1. Plano: algum tipo de curso de ação pretendida consciente e propositalmente, e
tem como característica essencial o fato de ser criada antes das ações às quais
vão se aplicar. Nesta, as estratégias podem ser gerais ou específicas;
51
2. Pretexto: pode ser apenas uma manobra específica para superar o concorrente. A
estratégia real é a ameaça, sendo assim um pretexto;
3. Padrão: não é suficiente definir estratégia como plano. É necessária uma
definição que englobe o comportamento resultante. Sendo assim, considera-se a
estratégia um padrão em uma corrente de ações, ou seja, infere consistentemente
um comportamento e rotula isso como estratégia. Os planos podem não se
realizar, enquanto que os padrões talvez apareçam sem serem preconcebidos;
4. Posição: de acordo com Hofer e Schendel (apud MINTZBERG et al, 2006) a
estratégia é um meio de localizar a organização no ambiente, sendo assim a
força mediadora, ou a combinação entre organização e ambiente, ou seja, entre o
contexto interno e externo, um local que gera renda. A posição pode ser definida
em relação a um competidor ou mais, ou simplesmente em relação aos mercados
ou ambiente como um todo.
5. Perspectiva: olha para dentro da organização, dentro dos estrategistas da
organização. O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, como
também de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse aspecto, a estratégia é
para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo, é um conceito.
A estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma
organização, suas ações e intenções.
Em síntese, pode-se dizer que é necessário entender como as intenções se
espalham na organização para se tornarem compartilhadas e que ações devem ser
praticadas em bases coletivas e consistentes. Estratégia como posição e perspectiva
pode ser compatível com estratégia como plano e padrão, mas as relações entre as
diferentes definições são mais complexas. Nem todos os planos se tornam padrões, e
nem todos os padrões desenvolvem-se como planejado, bem como alguns pretextos são
menos do que posições ou estão entre estas e as perspectivas. Sendo assim, estratégia
não “é apenas a noção de como lidar com um inimigo ou um grupo de concorrentes ou
um mercado [...]. Ela, também nos leva a algumas questões mais fundamentais sobre
organizações como instrumentos para percepção e ação coletiva” (MINTZBERG et al,
2006, p. 28).
52
2.2.1.6.1 Tipos de estratégias
A literatura sobre estratégia aponta duas teses sobre tipos de estratégia: a
emergente e a deliberada. O mundo real exige pensar à frente e, também, adaptar-se
durante o percurso, por isso uma estratégia realizada nem sempre foi totalmente
pretendida, afinal uma realização perfeita requer uma previsão brilhante, enquanto que a
não realização sugere a negligência. As estratégias pretendidas que foram plenamente
realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas e as que não eram
previamente pretendidas, podem ser denominadas de estratégias emergentes
(MINTZBERG et al, 2000).
A Figura 8 permite visualizar os tipos de estratégias descritos acima.
Figura 8 – Tipos de estratégia
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al (2000)
Uma estratégia pode ser delineada racionalmente a priori ou acontecer em um
processo de tentativa e erro e aprendizado. Esta é a distinção entre processo formal e
deliberado ou processo emergente. Os estrategistas misturam esses dois tipos de forma a
exercer o controle fomentando o aprendizado, tornando evidente sua capacidade de
prever determinados acontecimentos e reagir a eventos inesperados (MINTZBERG et
al, 2000).
53
No processo de planejamento estratégico priorizam-se as estratégias deliberadas
e as mais utilizadas são as estratégias de liderança em custo, diferenciação e enfoque
(MONTGOMERY; PORTER, 1998).

Liderança no custo: as fontes de vantagens competitivas variam e dependem da
estrutura da empresa, pode-se incluir a busca pela economia de escala,
tecnologia patenteada, acesso preferencial a recursos, entre outros. Ao alcançar e
sustentar a liderança no custo total, a empresa se tornará um competidor acima
da média, esse baixo custo traduz-se em retornos mais altos, pois seus preços
podem ser equivalentes ou inferiores aos dos rivais.

Diferenciação: é peculiar a cada indústria, podendo diferenciar-se no próprio
produto, na distribuição, no marketing e em uma série de outros fatores. A
empresa busca ser única naquele setor, isso ocorre devido a alguma dimensão
valorizada pelos consumidores e a recompensa pela singularidade é o preçoprêmio, que deve ser superior aos custos extras da diferenciação.

Enfoque: baseia-se na escolha de um ambiente competitivo, estreito dentro da
indústria, ou seja, seleciona-se o segmento-alvo e adapta-se a estratégia para
atender a um segmento específico. A vantagem competitiva se dá somente no
setor escolhido e não uma vantagem competitiva geral. Há duas variantes na
estratégia de enfoque: enfoque no custo ou na diferenciação.
Cabe destacar que a formação de estratégia é projeto sensato, cisão intuitiva e
aprendizado emergente, e deve envolver interação social, conflito, cooperação, além de
incluir análise prévia e programação posterior e negociação, tudo dentro de um
ambiente que pode ser exigente. Assim, algumas escolas são claramente estágios ou
aspectos do processo de formação da estratégia. De acordo com Mintzberg et al (2006),
precisa-se ir além das limitações de cada escola, deve-se saber como a formação da
estratégia funciona de fato. Deve-se dar mais atenção ao inteiro, à formação da
estratégia como um todo.
Ressalta-se que as estratégias genéricas definidas por Porter são consideradas
estratégias do negócio e que para serem bem sucedidas precisam do auxílio das
estratégias funcionais, que são um conjunto de táticas de curto prazo. De acordo com
Barbosa e Brondani (2005 apud AAKER, 2007), o nível funcional tem o principal
54
objetivo de manter o bom desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio
estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo funcional o conjunto de metas
relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se
concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo. Pode-se
determinar a necessidade de estratégias e programas funcionais ao questionar: o que
precisa ocorrer para que uma empresa consiga cumprir sua proposição de valor?
Considerando que proposição de valor é o benefício percebido pelo cliente do produto
ofertado pela organização, esse benefício deve ser sustentado por longo prazo e
diferenciado dos seus concorrentes. Existem ativos e competências necessárias? Essa
interrogação objetiva saber se a empresa tem competência para fabricação do produto e
recursos como marca ou base de clientes forte em relação aos concorrentes. Eles
precisam ser criados, fortalecidos ou apoiados? Como? (AAKER, 2007).
Muitas empresas concentram-se em melhorar seu desempenho mediante
procedimentos como redução de tamanho, redução de custos ou reestruturação. Há uma
percepção crescente de que o caminho para um melhor desempenho deve envolver uma
ênfase renovada no crescimento. A estratégia de crescimento fornece o potencial para
uma maior lucratividade, introduz vitalidade ao oferecer desafios e recompensas sem
ignorar a eficiência operacional. Uma forma alternativa de compor as estratégias de
crescimento é baseada no modelo de produto-mercado conforme a Figura 9 (AAKER,
2007).
55
Figura 9 – Estratégias alternativas
Fonte: Aaker (2007, p. 247)
De acordo com Aaker (2007), a estratégia de crescimento pode ser resumida
considerando o modelo produto-mercado. Mercados atuais e produtos atuais sugerem
uma estratégia de
crescimento em mercados de produtos existentes. Mercados atuais
e novos produtos levam a uma estratégia de desenvolvimento de produto. Novos
mercados e produtos atuais sugerem a estratégia de desenvolvimento de mercado.
Novos mercados e novos produtos favorecem a estratégia de diversificação envolvendo
novos produtos e novos mercados.
O autor supracitado destaca ainda que:
1. Crescimento em mercados de produtos existentes é uma rota de crescimento
atraente, principalmente quando a empresa já possui experiência, conhecimento
e recursos. O crescimento pode ser atingido aumentando-se a participação de
mercado e de uso de produto;
2. Desenvolvimento de produto para mercado existente pode ocorrer de várias
formas, adição de características ao produto, desenvolvimento de produtos de
nova geração ou para um mercado já existente;
56
3. Desenvolvimento de mercado usando produtos existentes é desenvolver novos
mercados duplicando as operações da empresa, talvez com mínimas mudanças
de adaptação. É baseado na premissa de que a empresa opera de forma bemsucedida. Sua expansão pode ser geográfica ou em novos segmentos de
mercado;
4. Estratégia de integração vertical pode ocorrer para frente, quando uma empresa
se move em direção ao seu processo final, de conclusão do produto. Ou para
trás, quando ela direciona-se para a parte inicial do produto. A integração
vertical gera acesso ao suprimento ou à demanda, controle de qualidade do
produto, entrada em uma área de negócio atraente e introduz os riscos de
administrar uma empresa diferente, ou reduzir a flexibilidade da estratégia;
5. Diversificação envolvendo novos produtos e novos mercados é a estratégia de
ingresso em mercados de produtos diferentes dos que a empresa está envolvida.
Esta pode ser dividida em duas categorias: relacionada, quando a nova área de
negócio possui pontos em comum com a área básica, e a não-relacionada ,
quando não há relação.
Conclui-se que o crescimento pode ser obtido com estratégias de crescimento
incremental, iniciativas de crescimento, ou grandes idéias, sendo esta última uma fonte
de estratégias inovadoras (AAKER, 2007).
2.2.1.7 Controle e feedback do planejamento estratégico
O controle é um processo que busca garantir que a empresa tenha um
desempenho satisfatório por meio do alcance eficiente e eficaz dos objetivos
organizacionais. Para que isto ocorra, o controle tem duas atribuições essenciais:
monitorar as atividades e comparar o desempenho real com o planejado, e corrigir
qualquer desvio significativo que não leve ao alcance do objetivo pretendido. Concluise, portanto, que as funções planejamento e controle estão intimamente relacionadas,
pois sem objetivos o controle não seria possível, uma vez que não existiria nenhum
parâmetro para avaliar o desempenho organizacional (SOBRAL; PECI, 2008).
No ambiente atual, o grande desafio do administrador é manter um sistema de
informação gerencial que forneça informações corretas e oportunas para tomar decisões
57
acertadas, como indicadores do ambiente e desempenho organizacional. Nesse contexto,
Norton e Kaplan desenvolveram um modelo de avaliação e performance empresarial, o
Balanced Scorecard (BSC), que após algumas aplicação em empresas desenvolveu-se
para uma metodologia de gestão estratégica. O BSC reflete o equilíbrio entre objetivos
de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho, além de oferecer oportunidades de aprendizado em dois níveis – através
de coleta de dados sobre estratégia, testes, reflexão continuada e da busca de idéias
sobre novas oportunidades e direções estratégicas em todos os setores da organização.
Os processos eficazes de aprendizado estratégico têm como ingredientes essenciais a
visão compartilhada e estruturada da organização, o processo de feedback e um
processo de solução de problemas em equipe que analisa e aprende com os dados
coletados, além de adaptar a estratégia às condições futuras (KAPLAN; NORTON,
1997).
A Figura 10 ilustra o principal objetivo do BSC que é o alinhamento do
planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa de esclarecer e traduzir
a visão e a estratégia, de comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, de
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e de melhorar o feedback e
o aprendizado estratégico.
Figura 10 – Feedback e aprendizados estratégicos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 265)
A abordagem do BSC integra as ações estratégicas, operacionais e
organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas
58
adequadas e objetivos em todos os níveis, garantindo o alinhamento de toda a
organização.
Ela complementa o modelo tradicional de medidas financeiras com
medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que
impulsionam o desempenho futuro. Traduz a missão e a estratégia em objetivos e
medidas organizadas em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e
perspectivas de aprendizado e crescimento, demonstrado na Figura 11. Para os gestores,
o BSC funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas
tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a
partilha da informação dentro das organizações. Com essa ferramenta, o gestor terá a
capacidade de analisar os resultados passados e os prováveis resultados futuros a
alcançar, bem como incorporar os aspectos internos e externos da empresa (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Figura 11 – As perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
 Perspectiva financeira: corresponde aos aspectos financeiros da organização no
que diz respeito aos impactos das decisões estratégicas nos indicadores e metas
estabelecidos no campo de crescimento e à composição do mix de receita.
59
Devem representar a relação entre geração de custos e o nível de produtividade
da empresa (FERNANDES ; BERTON, 2005);
 Perspectiva do cliente: permite aos executivos identificarem segmentos de
clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir, bem
como definirem as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentosalvo (KAPLAN; NORTON, 1997);
 Perspectiva dos processos internos: busca avaliar o grau de inovação nos
processos de gestão que a organização possui e o nível de qualidades das suas
operações (FERNANDES; BERTON, 2005);
 Perspectiva de aprendizado e crescimento funcional: capacidade da organização
em manter seu capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação
interna e produtividade. É usada para avaliar o nível de criatividade e
alinhamento estratégico dos colaboradores em busca de racionalização de
processos, agregação de valor, serviços e clientes da empresa (FERNANDES;
BERTON, 2005).
A implementação do BSC pressupõe adotar modelos de gestão descentralizada
em vez de sistemas hierárquicos de gestão. A mudança de mentalidade e de visão talvez
sejam os maiores empecilhos para adoção deste como ferramenta efetiva da gestão
(FERNANDES; BERTON, 2005). Para Campos (2001), o Balanced Scorecard chama a
atenção para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a
vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados.
Em empresas manufatureiras, sistema de fabricação de grande quantidade de
produtos de forma padronizada e em série, tradicionalmente o foco é diminuir custos,
mas a partir do instante em que elas adotam o conceito de cadeia de valor, privilegiando
o core business, parte central do negócio, o foco passa a ser as atividades essenciais,
aquelas que a empresa é capaz de desempenhar, sendo terceirizadas as demais. A gestão
da cadeia de suprimentos assegura maior visibilidade de custos e episódios relacionados
à produção na satisfação da demanda, visando diminuir gastos operacionais e com
logística.
Além do modelo de medição de desempenho apresentado acima, encontram-se,
na literatura de gestão estratégica, outros modelos que permitem a avaliação do
60
desempenho de uma empresa. Entre eles destaca-se o modelo de indicadores de
sustentabilidade, que agrega as dimensões ambientais, sociais e econômicas.
Zhao (1999 apud AMARAL, 2002) relata que indicadores de sustentabilidade
medem a distância entre o impacto ambiental real e aquilo que a biosfera pode aceitar.
De modo que sustentabilidade refere-se ao desenvolvimento que satisfaz as
necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras
satisfazerem suas próprias necessidades (WCED, 1987 apud WARHURST, 2002).
Os indicadores de sustentabilidade devem ser ou ter (BEAVER e BELLOF,
2000 apud AMARAL, 2002):

simples de usar e fáceis de serem entendidos;

robustos;

facilidade para reprodução;

complementares a programas de acompanhamento legais existentes;

facilidade de coleta e custo viável;

úteis como ferramenta de gestão;

possíveis de proteger os dados da companhia.
Geralmente esses indicadores são utilizados isoladamente para analisar o
desempenho das empresas no que diz respeito a uma das três dimensões ou em
combinação como meio de medir o progresso em direção à sustentabilidade
(WARHURST, 2002).
61
Figura 12- As três dimensões do desenvolvimento sustentável – DS
Fonte: Kraemer (2003); ICN-REN (2005) (apud ARAÚJO et al, 2006, p. 7)
A dimensão social refere-se ao capital humano da empresa e a seu bem-estar. A
econômica trata do lucro, ou seja, do resultado econômico positivo da organização. E a
ambiental refere-se ao capital natural e às formas de amenizar ou compensar os
impactos ambientais negativos. O desenvolvimento sustentável equilibra essas
dimensões (triple-bottom line), visto que todas estão interligadas (INDRIUNAS, 2007).
Uma dessas intersecções resulta na abordagem da eco-eficiência, que enfoca a utilização
adequada de recursos materiais e energéticos com o sentido de se reduzir custos e de se
maximizar lucros. O conceito de eco-eficiência combina melhoria no desempenho
ambiental e econômico das empresas, de modo que se tenha maior valor agregado aos
produtos e menor impacto ambiental (AMARAL, 2002).
62
3 MÉTODO
Este capítulo descreve como o trabalho foi realizado e, segundo Roesch (2009),
permite explorar e/ou analisar de modo mais complexo o problema de gestão detectado
na empresa. Trata-se da forma de condução dos procedimentos e dos instrumentos que
permitiram investigar a realidade da organização, visando diminuir tempo e consumo na
preparação e execução do trabalho. Define-se, a partir dos objetivos, o tipo de método
mais apropriado. Esta oportunidade permite conciliar teoria e prática, além da intenção
de modificar a realidade da empresa.
3.1 Caracterização do trabalho
O presente trabalho de estágio caracteriza-se como do tipo avaliação formativa,
que implica em um diagnóstico de um sistema atual e sugestões para sua reformulação.
Portanto, o propósito é melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos por meio de sua
implementação e observar seus efeitos (ROESCH, 2009).
Na literatura encontram-se duas formas de abordagem para a condução de um
estudo: a abordagem qualitativa e a quantitativa. Para Oppenheim (1993 apud
ROESCH, 2009), a abordagem qualitativa tem enfoque exploratório ou em
profundidade, o que ajuda na formulação do problema, na articulação de dimensões e
hipóteses e nos detalhes da construção dos instrumentos. Busca também o que é
comum, mas permanece aberta para apreciar a individualidade e os significados que as
pessoas atribuem às suas experiências. Já a abordagem quantitativa enfatiza a utilização
de dados padronizados que permitem elaborar comparações e generalizações, e é
baseada no uso de estatísticas (ROESCH, 2009).
Para a condução do trabalho, em função do objetivo proposto e da tipologia de
estágio, optou-se pela abordagem qualitativa, porém a pesquisa utilizou alguns dados
estatísticos sobre o setor de atuação da empresa.
3.2 Participantes da pesquisa
Para melhor contemplação do trabalho e por ser uma microempresa, os
funcionários e sócios fizeram parte do estudo, bem como os principais clientes,
63
representantes e concorrentes, sendo estes selecionados por conveniência. A
amostragem por conveniência segundo Malhotra (2001), procura obter uma amostra de
elementos convenientes e de fácil acesso, além de esta técnica consumir menos tempo e
ser menos dispendiosa. O fundador, que é um dos gestores da empresa, concedeu uma
entrevista pessoal e a auxiliar de administração esteve à disposição para fornecimento
de dados secundários. Uma entrevista foi enviada aos dezoito representantes da Goma
Plásticos, contudo apenas quatro deles responderam e aos onze principais clientes entre
os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, que não retornaram as
respostas. Quanto aos concorrentes, teve-se contato informal, via telefone, apenas com a
Indústria Zolde Ltda. ME, concorrente direto do produto caixa de correio.
3.3 Coleta de dados
O levantamento das informações inclui fontes secundárias e primárias. Os dados
secundários foram obtidos através de documentos - relatórios da empresa e dados
estatísticos que consistem em:
Documento tem um valor em si mesmo – representam sistemas e estruturas
da organização. Sua análise permite o entendimento de situações; permite
conceituar a organização com base em uma visão dentro, em contraste com
métodos que se propõem testar hipóteses e partem de uma visão fora, em que
o pesquisador se distancia da realidade pesquisada e utiliza instrumentos
estruturados em conceitos externos. (ROESCH, 2009, p. 166).
Por sua vez, os dados primários utilizados foram retidos por meio de entrevistas
semi-estruturadas, que utilizam questões abertas a fim de entender e captar a perspectiva
dos participantes, um dos gestores e os dezoito representantes de vendas da Goma
Plásticos. Outra técnica utilizada foi à observação sistemática, uma técnica planejada,
que se realiza em condições controladas para responder aos propósitos preestabelecidos,
como a percepção sobre os valores que regem a empresa, durante o período do estágio
(SILVA, 2001).
3.4 Análise dos dados
A partir de um conjunto de técnicas, denominado análise de conteúdo, os
dados apresentados na pesquisa foram descritos, organizados em padrões e
64
categorias, compreendidos, comparados e fundamentados através do que foi
descrito na revisão teórica (CERVO; BERVIAN, 1983).
Bardin (1977) afirma que a análise de conteúdo tenta compreender os
entrevistados ou o ambiente diagnosticado em um determinado momento com o auxílio
das partes observáveis.
A análise de conteúdo deste estudo foi realizada seguindo uma adaptação do
modelo de Fernandes e Berton (2005), que é composto pelas etapas de análise,
formulação e plano de ação. A primeira etapa envolve o diagnóstico do macroambiente,
do ambiente setorial e do interno, em cada uma dessas categorias foram identificadas as
variáveis relevantes para o estudo, sendo analisadas a posteriores. A elaboração do
cenário atual foi resultado da análise das variáveis econômica, tecnológica, ambiental e
sociocultural, que compõem o macroambiente. No ambiente setorial diagnosticou-se as
atividades realizadas pelos concorrentes, fornecedores e clientes, de forma a identificar
o mercado onde a Goma Plásticos está inserida. Por último, e não menos importante,
fez-se o diagnóstico do ambiente interno, composto pelas atividades desempenhadas
dentro da organização como, recursos humanos, marketing, operações e finanças, de
modo a classificar os pontos fortes e fracos da empresa.
As próximas etapas, formulação e plano de ação, compreendem a identificação e
transcrição da missão e valores, e definição dos objetivos e estratégias, bem como a
definição das próximas ações a serem tomadas. Ressalta-se, que essas etapas são
elaboradas a partir da conclusão da etapa anterior, diagnóstico do ambiente externo e
interno.
65
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este capítulo tem o propósito de apresentar e explorar cada etapa do
planejamento estratégico, segundo uma adaptação do modelo de Fernandes e Berton
(2005), composto por análise, formulação e plano de ação. Para a análise do ambiente
externo e interno utilizaram-se as seguintes ferramentas: cenários, cinco forças
competitivas de Porter, cadeia de valor, matriz eliminar-reduzir-elevar-criar e matriz
SWOT. A formulação compreendeu a identificação e transcrição da missão e valores e
definição dos objetivos e estratégias. E para finalizar, o plano de ação foi elaborado a
partir do modelo do Balacend Scorecard, proposto por Norton e Kaplan (1997).
4.1 Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico é a descrição minuciosa sobre os assuntos que
norteiam o direcionamento estratégico da empresa Goma Plásticos. Este processo
envolve a análise do macroambiente, ambiente setorial e ambiente interno.
4.1.1 Análise do macroambiente
Para realizar uma análise do macroambiente do setor de plástico da terceira
geração, indústrias fornecedoras de artefatos plásticos para todos os demais setores e,
também, para consumidores finais, os fatores considerados relevantes ao negócio foram
selecionados. São eles: econômicos, político-legais, tecnológicos, socioculturais e
ambientais.
4.1.1.1 Variável Econômica
Ao avaliar a economia no âmbito global, detectou-se que o clima atual é de
insegurança e preocupações devido a uma crise mundial liderada pelos Estados Unidos
da América (EUA), que teve incidência na Europa e está adentrando em outros países.
Os motivos estão relacionados ao default dos EUA devido ao endividamento externo,
além da problemática política envolvendo os republicanos e democratas. O receio de
que os EUA não cumpram suas obrigações explica a tensão dos mercados financeiros
66
mundiais, que apresentaram variações constantes nos índices da bolsa de valores nos
últimos dias. A BOVESPA de janeiro a agosto caiu aproximadamente 25%, os
investidores estão retirando o dinheiro aplicado em ações evitando correr mais riscos
(SOUZA, 2011).
A crise internacional tem gerado revisão, para baixo, da expectativa de
crescimento da economia mundial. Instituições particulares de investimento revisaram
uma série de previsões para a economia do Brasil com o intuito de refletir a redução no
crescimento e na inflação do país, em meio à deterioração da perspectiva global e à
desaceleração "maior e mais rápida" do que o esperado da economia. A previsão é que o
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro cresça 3,7% em 2011 e 3,8% em 2012, ante o
crescimento de 4,5% e 4%, respectivamente, projetado anteriormente. Isso representa
uma desaceleração acentuada em comparação com a expansão econômica do ano
passado, que foi de 7,5% (G1, 2011). No entanto, o Brasil é palco de oportunidades e
investimentos em muitos setores, assim como o das indústrias da terceira geração do
plástico, o que acarretará em um crescimento em torno de 9%, sendo maior que a
projeção do PIB brasileiro (BRASILPLAST, 2011). Os produtos da indústria da
terceira geração são complementares à construção civil, portanto é plausível considerar,
também, as perspectivas de crescimento deste setor. Espera-se que a expansão do PIB
da construção civil seja na ordem de 5% neste ano, segundo o sindicato da Indústria da
Construção do Estado de São Paulo (ESTADÃO, 2011).
Segundo um dos gestores da empresa foco de estudo, outra variável que interfere
no setor é a taxa de câmbio, que influencia nos custos do petróleo – principal matéria
prima utilizada pela empresa. No primeiro semestre de 2011, o enfraquecimento do
dólar e as baixas taxas de juros americanas provocaram especulações nesse mercado,
resultando em uma elevação no preço da commodity2 e um reajuste no preço do produto
final (ORGANIZAÇÃO DOS PAÍSES EXPORTADORES DE PETRÓLEO - OPEP,
2011). A previsão para o segundo semestre é que o preço se mantenha em decorrência
das perspectivas de redução do crescimento mundial. Com o real apreciado frente ao
dólar-americano, deve-se estar atento à possibilidade de entrar uma quantidade maior de
produtos estrangeiros no mercado nacional e com preços mais competitivos, acarretando
em uma perda de competitividade no mercado doméstico (GAZETA ONLINE, 2011).
2
Commodity: em inglês, o termo significa mercadoria, que é produzida em grande escala e
comercializada mundialmente.
67
O fato de os EUA estarem adotando uma política de “afrouxamento monetário”
devido à dificuldade de estimular a economia com gastos e investimentos resulta em
uma constante pressão sobre a moeda brasileira. Em decorrência, a indústria brasileira
deve enfrentar uma competição “extremamente agressiva” com produtos importados
nos próximos anos, o que poderá impactar negativamente a produção nacional. Uma
forma de evitar esses efeitos sobre a economia brasileira já foi adotada pelo Banco
Central, neste mês de agosto, que é a redução da taxa básica de juros, a Selic (FARIAS,
2011).
O conjunto da crise no cenário internacional com a desaceleração do
crescimento global e a robustez da economia nacional tornam o Brasil um pólo de
atração de capital. Com isso, o Brasil passou da 15ª posição para o quinto lugar entre os
maiores recebedores de investimento estrangeiro no mundo, atrás de Estados Unidos,
China, Hong Kong e Bélgica, o maior crescimento entre as economias desenvolvidas e
os BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China (JUSTUS, 2011). No entanto, os fluxos
excessivos de capital podem ocasionar pressão inflacionária, como mostrou o IPCA-15
de agosto, que subiu 0,27% e, nos últimos 12 meses, acumula variação de 7,1%, acima
do teto da meta, que é de 4,5%, com margem de tolerância de dois pontos para baixo ou
para cima (PARANÁ ONLINE, 2011). O IPCA é o índice oficial do Governo Federal
para medição das metas inflacionárias, sendo a inflação a queda do poder aquisitivo do
dinheiro, geralmente provocada pelo aumento de preços de bens e serviços. As causas
inflacionárias podem estar relacionadas à emissão exagerada e descontrolada de
dinheiro por parte do governo (inflação monetária), demanda por produtos maior que a
capacidade de produção (inflação de demanda) ou, ainda, devido ao aumento nos custos
de produção dos produtos (inflação de custos) (O ECONOMISTA, 2009).
Ressalta-se que a inflação influencia diretamente no nível salarial, pois desde a
entrada do Plano Real o reajuste do salário mínimo busca sempre cobrir a variação da
inflação do ano que passou e acrescentar um pouco mais com a variação do PIB relativa
como forma de distribuir as riquezas. As negociações do dissídio salarial neste ano
devem ser mais longas e complexas do que as do ano passado, e o percentual de
categorias que terá aumento acima da inflação também pode recuar (IG, 2011). Em
mesma nota, José Silvestre Prado de Oliveira, coordenador de relações sindicais do
68
Dieese3, diz acreditar que os reajustes reais serão mantidos, principalmente porque as
grandes categorias negociam o aumento nos próximos meses e, se conseguirem o
reajuste real, servirão de parâmetro para as outras classes, mesmo se a crise vier a se
aprofundar. Uma das consequências da elevação das taxas de inflação é o aumento dos
níveis de inadimplência, que pode vir a ser um forte inibidor nas decisões de
endividamento futuro das famílias. Em reflexo a esse fato, alguns indicadores que visam
medir a confiança dos consumidores apontam alguma preocupação com o ambiente
econômico. Grande parte da explicação para esta “resistência” dos níveis de consumo
está no dinamismo, ainda presente no mercado de trabalho, a criação de vagas formais
de emprego que, ao mesmo tempo em que aumenta o número de consumidores com
acesso ao crédito, gera mais estabilidade nos movimentos cíclicos da população
ocupada, ao tornar o processo de demissões mais custoso para o empregador
(SARDINHA et al, 2011).
Deve-se salientar que o custo de vida no Brasil é equivalente ao de países
desenvolvidos, o que justifica a sensação dos brasileiros de pertencerem a classes
sociais inferiores às classes realmente pertencidas. Nos últimos vinte e um meses, treze
milhões de pessoas ascenderam à classe média. O câmbio, a apreciação do real, foram
um dos propulsores ao aumento do bem-estar dessas pessoas, junto a várias iniciativas
governamentais, como a política de valorização do salário mínimo e a elevação da
massa de salários e da renda (EXAME, 2011). Neste contexto, há um fator que causa
repulsa em toda a população brasileira, os tributos. O Imposto de Renda da fonte (IR),
por exemplo, há quinze anos tem reajuste inferior à inflação. Isso significa que o mesmo
trabalhador já deixou para os cofres públicos, de 1996 a 2011, o valor atual de quase R$
62 mil, enquanto que se a tabela tivesse, ano a ano, acompanhado a inflação, o valor
cairia para R$ 38 mil (G1, 2011). Além do IR, os brasileiros estão passíveis a mais
oitenta e cinco tipos de tributos.
A incerteza e volatilidade nos mercados financeiros influenciam negativamente
no desempenho das empresas. O diretor do Banco do Brasil, Walter Maliene, adotou a
medida de estender linhas de crédito do BNDES na política industrial, a fim de acelerar
3
Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos): é uma criação
do movimento sindical brasileiro, fundado em 1955, para desenvolver pesquisas que fundamentassem as
reivindicações dos trabalhadores.
69
investimentos de micro, pequenas e médias empresas, além de tornar mais rápida a
chegada de recursos às mãos dos empresários (DANTAS, 2011).
De acordo com o relatório Brasil Investimentos e Negócios (Brain), o Brasil,
atualmente, é visto como polo internacional de investimentos e negócios por possuir boa
liquidez no mercado financeiro, estabilidade política, além de um bom ambiente
macroeconômico (CARVALHO, 2011). Ao mesmo tempo, o governo adota medidas
para controlar o orçamento, como o corte de gastos públicos, para estimular a economia
brasileira. Nesse cenário, o governo anunciou mudanças no Programa Simples
Nacional, a fim de aumentar o número de empresas beneficiadas com a unificação de
impostos (MANTEGA apud LIMA; AQUINO, 2011). As empresas poderão faturar
mais e continuar dentro do programa simplificado de pagamento de tributos, o que
também permite que mais empresas que estão um pouco acima do limite anual de
faturamento ingressem no programa (G1, 2011). As mudanças ainda contemplam o
parcelamento da dívida tributária para os empreendedores que estão enquadrados no
Simples Nacional, que terá o prazo de pagamento de até sessenta meses. Permite,
também, que micro e pequenas empresas possam exportar sem sair desse sistema de
tributação, ou seja, o mesmo valor comercializado no mercado brasileiro (EPTV, 2011).
Outro fator estimulante às empresas do setor de plásticos é o Programa de Apoio
ao Desenvolvimento da Cadeia Produtiva do Plástico, que visa à modernização das
empresas do setor, com o aumento da produção de plásticos e seus produtos, de
equipamentos e de moldes para o segmento, além da melhoria dos padrões de qualidade
e de produtividade das indústrias instaladas no país. Com dotação orçamentária de R$
700 milhões e prazo de vigência até 30 de setembro de 2012, o novo programa
contempla ações ligadas à produção, inovação, reciclagem, consolidação e
internacionalização de empresas (BNDES, 2010).
4.1.1.2 Variável Político-legal
No âmbito das regulamentações comercial e técnicas, inerente à variável
político-legal, uma lei que entusiasma as empresas nacionais produtivas é a Lei 5.966,
de 11 de dezembro de 1973, que instituiu a criação do Sistema Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO. Essa autarquia federal objetiva
fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de
70
mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços (INMETRO,
2011). A empresa Goma Plásticos, foco do estudo, apresenta atualmente um mix de dois
produtos que são certificados pelo Inmetro, o que transmite maior segurança aos seus
consumidores, ampliando a confiança da sociedade na integridade e transparência das
atividades desenvolvidas de empresa.
Ainda, no quadro das regulamentações, deve-se mencionar a Política Nacional de
Resíduos Sólidos (PNRS), sancionada neste ano, que visa o gerenciamento
ambientalmente adequado dos resíduos sólidos e a gestão integrada - conjunto de ações
voltadas para a busca de soluções para os resíduos sólidos, de forma a considerar as
dimensões políticas, econômicas, ambientais, culturais e sociais, com controle social e
sob a premissa do desenvolvimento sustentável. Os efeitos dessa lei estendem-se sobre
uma gama de variáveis, como o ciclo de vida do produto: série de etapas que envolvem
o desenvolvimento do produto; a obtenção de matérias-primas e insumos; o processo
produtivo, o consumo e a disposição final (SEBRAE, 2011).
4.1.1.3 Variável Ambiental
De modo geral, os brasileiros se mostram mais preocupados com o meio
ambiente (77%) do que com a economia (20%), de acordo com pesquisa realizada, o
que torna a variável ambiental tão importante quanto às demais (NEWTRADE, 2011).
A solução mais comum para os materiais plásticos são os aterros, que se revelam
altamente ineficazes. Apesar de grande parte desse material não ser biodegradável,
todos são passíveis de reciclagem (PORTAL SÃO FRANCISCO, s/a). Atualmente
recicla-se apenas 15% do total de plásticos produzidos no Brasil, mas estima-se um
aumento neste número desde a sanção da PNRS, que impõe que fabricantes,
importadores, distribuidores e vendedores recolham e destinem corretamente seus
resíduos sólidos. Isso engloba o lixo produzido no desenvolvimento do produto,
obtenção de matérias-primas e insumos, produção, consumo e disposição final
(SANTOS, 2011). Essa lei exige que muitas empresas desenvolvam um sistema de
logística reversa, que permita a volta dos resíduos ao setor industrial para serem
reaproveitados.
Como já citado, o produto plástico é fabricado a partir de resinas. Os tipos de
resinas mais utilizadas no Brasil estão ilustrados na Figura 13, em que o EVA –
71
poliacetato de Etileno Vinil – é utilizado em solas de calçados, interruptores e telefones;
polietilenos são usados em embalagens de comida, cosméticos, produtos de limpeza,
lonas agrícolas e tubos; PP – polipropileno – em peças de carro, seringas e
equipamentos médico-cirúrgicos; PVC – policloreto de vanila – em frascos de água
mineral, calçados e encapamentos de cabos elétricos; PET – polietileno tereftalado - em
frascos de refrigerante, produtos farmacêuticos de limpeza e fibras têxteis e o PS –
poliestireno – em copos descartáveis, aparelhos de som e televisão e material escolar.
Ressalta-se que apenas uma pequena parcela da produção mundial de petróleo (4%) é
usada para a obtenção dos plásticos, em processos totalmente controlados que não
afetam o meio ambiente e muito menos contribuem para o aquecimento global
(PLASTIVIDA, 2009).
Figura 13 – Consumo aparente de resinas termoplásticas
Fonte: ABIQUIM – Assoc. Brasileira da Ind. Química (apud ABIPLAST – Assoc. Brasileira da Ind. do
Plástico, 2011)
Os plásticos são divididos em duas categorias importantes, termofixos e
termoplásticos. Os termoplásticos podem ser reprocessados muitas vezes pelo mesmo
ou por outro processo de transformação, o que lhes confere grande flexibilidade e
versatilidade. O consumo brasileiro referente a cada categoria concentra-se em torno de
15% de termofixos e 85% de termoplásticos. A redução do volume de resíduos
produzidos e a reutilização de alguns materiais podem inclusive aumentar o lucro dos
72
fabricantes. A matéria-prima que a empresa Goma Plásticos utiliza é o polipropileno
(PP) a partir do petróleo, resina pertencente à categoria dos termoplásticos.
Quanto aos projetos de reaproveitamento da empresa estudada, nela apenas são
recolhidas as sobras de plásticos, proveniente de peças defeituosas, e enviadas
novamente à empresa injetora, que utiliza uma das formas de reaproveitamento do
material, a reciclagem mecânica, que consiste na conversão dos descartes plásticos, pósindustriais ou pós-consumo, em grânulos que podem ser reutilizados na produção de
outros produtos. Essa reciclagem possibilita a obtenção de produtos compostos por um
único tipo de plástico, ou produtos a partir de misturas de diferentes plásticos em
determinadas proporções. No Brasil, o processo cresce à ordem de aproximadamente
12% ao ano (PORTAL SÃO FRANCISCO, s/a).
4.1.1.4 Variável Tecnológica
Recentemente, estudantes do departamento de Biologia Molecular e Bioquímica
da Universidade de Yale, Estados Unidos, descobriram por meio de pesquisas e
processos tecnológicos, que um fungo denominado Pestalotiopsis, pode decompor ou
degradar o plástico. Essa descoberta é um passo modesto na direção de um objetivo
importante, diminuir os impactos causados pelos resíduos plásticos que não são
destinados corretamente (EXAME, 2011). Outra solução inovadora e sustentável é
estudada pelos pesquisadores da Universidade Estadual Paulista (Unesp), em que
analisam a produção de um substituto para o plástico a partir do milho. As substâncias
têm características próximas aos dos produtos sintéticos derivados do petróleo, usados
na fabricação do plástico. Dissolvida em álcool e óleo e aquecido em banho-maria, a
mistura se transforma em pedaços de plástico após 24 horas. Quando o líquido quente é
colocado em água fria, vira uma espécie de resina que pode ser usado também no molde
de peças. Assim como o milho, outros materiais são pesquisados em busca por uma
produção mais sustentável e limpa do plástico. É o caso da palha de trigo, já utilizada
em partes de acessórios do utilitário Ford Flex. A alternativa vem do Canadá, da
University of Waterloo, em Ontario, mas foi idealizada pelo gaúcho Leonardo Simon,
professor da instituição (SEBRAE, 2011).
A produção de artefatos plásticos a partir de matérias-primas renováveis tem
chamado a atenção tanto no mercado nacional, quanto no internacional. No Brasil, a
73
Braskem – empresa líder das Américas na produção de resinas termoplásticas desenvolveu em 2007 o polietileno verde de fontes 100% renováveis, a partir cana-deaçúcar. Várias empresas como Danone, P&G, Coca-Cola, Estrela já se tornaram
parceiras dessa empresa e utilizam o “plástico verde” como base para produzir, em sua
maioria, as embalagens para seus produtos. Em 2010, a Braskem divulgou um projeto
para a produção do polipropileno de origem renovável. O projeto, previsto para 2013,
está em fase de engenharia básica, mas prevê produção de trinta mil toneladas por ano
(BRASKEN, 2011).
A maior parte das inovações tecnológicas ocorre na segunda geração do plástico,
responsável pela fabricação de resinas e polímeros, como observado no estudo acima, e
referente à produção do plástico a partir do milho, da palha do trigo e da cana de açúcar.
Essas empresas são intensivas em escala e capital e apresentam elevado investimento
em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Devido a essas características, o número de
empresas de segunda geração é muito reduzido em relação ao da terceira geração do
plástico, constituídas, em sua maioria, por pequenas empresas. A indústria de
transformados plásticos é caracterizada como de médio-baixa intensidade tecnológica,
em que a tecnologia está basicamente incorporada nos bens de capital empregados. Os
processos de produção dos transformados plásticos estão incorporados nas máquinas
(extrusoras, injetoras, sopradoras etc.), que junto com equipamentos (alimentadoras,
moinhos, unidades de refrigeração etc.), periféricos (robôs, sistemas de controle
operacionais etc.) e moldes são fundamentais na fabricação dos artefatos plásticos
(ARAÚJO; NEGRI, 2009).
Quanto aos processos da cadeia produtiva dos transformados plásticos, uma
novidade foi apresentada pelo professor do SENAI, Wilmar Mattes, da unidade de
Jaraguá do Sul, na 38ª Conferência Internacional sobre Revestimentos e Deposição de
Filmes Metalúrgicos, em San Diego – EUA. A inovação refere-se ao estudo da técnica
de usinagem com o material Alumold, que tem vantagem de ser mais leve em sua
densidade e possibilitar maior troca térmica, promovendo assim maior produtividade na
injeção de plásticos. Wilmar mostra que a usinagem do Alumold pode ser feita de forma
até dez vezes mais rápida que com aço, porque possui condutibilidade térmica de três a
seis vezes maiores que a do aço, menor tempo de resfriamento das peças e tempo de
ciclo de injeção/sopro reduzido. Além de acelerar o processo, essa tecnologia permite
obter vantagens econômicas, como aumento da vida útil das ferramentas de corte,
74
menor gasto de energia elétrica (exige menos força de corte) e redução no custo do
molde (NOTÍCIAS ONLINE, 2011).
O processo de injeção de termoplásticos se inicia com grânulos de plástico que
são derretidos (plastificados) dentro de um cilindro em uma máquina (injetora) sendo
injetados em um molde (ferramenta) e depois de resfriado é retirado (extraído) do
mesmo, completando o ciclo. A Figura 14 ilustra as partes de uma máquina injetora
(ELETRO PLÁSTICOS CARAMURU, s/a). Para modificar as características do
plástico alguns aditivos podem ser incorporados, com as mais diferentes funções
(ROMAN, 1997):
1. Corantes: substâncias orgânicas para pigmentação;
2. Cargas: modificam ou diminuem o custo do produto, as cargas podem ser
serragens, fibras de carbono, talco, caulim, etc;
3. Lubrificantes: amidas graxas que reduzem a atrito entre a superfície de plástico e
a outra com a qual esteja em contato;
4. Estabilizadores: substância adicionada ao plástico para prevenir sua degradação
sobre exposição ao calor ou luz;
5. Antioxidantes: substância que retarda o efeito do oxigênio sobre a resina,
quando exposta ao calor ou luz;
6. Retardantes de chama: agrega ao plástico a característica de proteção ao fogo,
evita propagação de chama e fumaça.
Figura 14 – Partes da injetora
Fonte: Eletro Plásticos Caramuru, s/a.
Em pesquisa realizada sobre inovação e desenvolvimento tecnológico nas
indústrias de Santa Catarina, detectou-se que os principais obstáculos à realização das
atividades de inovação são o alto custo de aquisição de novos equipamentos, matérias-
75
primas e componentes e o alto custo dos investimentos em P&D para a empresa. Na
sequência aparecem: escassez de recursos financeiros próprios, riscos elevados de
retorno financeiro, carência de pessoal qualificado/mão-de-obra especializada,
burocracia, dificuldade de acesso a financiamento, cultura interna conservadora e falta
de apoio governamental. Portanto, o principal meio utilizado pelas indústrias
catarinenses para manter o crescimento e a competitividade é a melhoria e a criação de
novos produtos, bem como a diferenciação. A maior parte das indústrias participantes
da pesquisa da FIESC, ou seja, 77% investem em atividades de inovação, em que a
principal área contemplada é a de produtos (FIESCNET, 2009).
Formar um ambiente favorável à defesa do direito de propriedade intelectual é
requisito importante para o país inovar e crescer. O sistema de propriedade intelectual
protege os frutos da atividade criativa e os investimentos feitos pelas empresas para
levar os produtos inovadores ao mercado. Garantir o direito temporário de explorar
comercialmente e com exclusividade uma propriedade intelectual é uma forma de
estimular a criação de projetos inovadores e aumentar a competitividade industrial. A
proteção conferida pela patente é, portanto, um valioso e imprescindível instrumento
para que a invenção se torne um investimento rentável (INSTITUTO NACIONAL DE
PROPRIEDADE INDUSTRIAL – INPI, 2011).
4.1.1.5 Variável Sociocultural
A competitividade de uma empresa pode estar associada a sua capacidade de
inovar, mas para que inovação surja e se dissemine nas empresas é necessário que haja
trabalhadores capazes de assimilar facilmente o conhecimento novo, o que exige
qualidade do nível educacional. A Unesco avalia que a comunidade internacional não
deverá alcançar a universalização do Ensino Fundamental até 2015, como havia
previsto. Segundo o relatório, seria necessário cobrir um déficit de US$ 16 bilhões para
atingir essa meta, acabando com o analfabetismo, que hoje atinge cerca de setecentos e
cinquenta e nove (759) milhões de adultos no mundo, e possibilitando que as mais de
cento e quarenta (140) milhões de crianças e jovens que continuam fora da escola
tenham a oportunidade de estudar (AKITA, 2010). Um estudo do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA) mostra que para quase metade (48,7%) dos brasileiros a
educação no país melhorou. A percepção sobre a qualidade da educação também varia
76
de acordo com a renda e a escolaridade dos entrevistados. Para 35,4% dos que têm nível
superior completo ou pós-graduação, a educação piorou. No grupo daqueles que
estudaram até os últimos anos do Ensino Fundamental (5ª a 8ª série ou 6º ao 9º ano),
apenas 21,4% têm a mesma opinião (UOL EDUCAÇÃO, 2011).
Além da educação, a baixa remuneração salarial influencia no desenvolvimento
dos colaboradores. Estima-se em cerca de quinze milhões o número de novos postos de
trabalho formais gerados entre 2002 a 2010 nas seis maiores regiões metropolitanas do
país, derrubando a taxa de desemprego dos 13% em 2003 para 6,5% em 2011, de acordo
com o IBGE. Cerca de 70% dos trabalhadores recebem até três salários mínimos no
Brasil, ou seja, recebem por hora de atividade a média de seis a oito dólares, enquanto
nos demais países é vinte dólares (PORTAL VERMELHO, 2011).
Atualmente, a nova “classe média brasileira” é composta por aproximadamente
cem (100) milhões de brasileiros com renda salarial entre dois a dez salários mínimos
(BRASILMÓVEIS, 2011). Contudo, de acordo com o Jornal Financial Times (2011), as
pessoas estão ganhando um "salário brasileiro", mas pagando preços do mundo
desenvolvido, e, dessa forma, torna-se normal que a classe média se sinta pobre.
Segundo o levantamento, só um terço dos brasileiros de classe média sabiam que eles
pertenciam à classe C, enquanto o resto se identificou como pessoas de baixa renda.
Pesquisa também mostrou que 55% dos brasileiros de classe alta se identificavam como
de classe média e 35% como pobres. O Financial Times (2011) ainda destaca que a
mentalidade do brasileiro é muito influenciada pela cultura norte-americana, que
relaciona classe média com "qualidade de vida", e não aumento de renda (EXAME,
2011). Para Roberto Justus, CEO do Grupo Newcomm, a previsão é que em 2011 essa
camada da sociedade irá englobar cento e quatro (104) milhões de brasileiros, com
consumo equivalente a mais de R$ 1 trilhão, e que a classe C será responsável por 41%
do consumo do país e, pela primeira vez, estará à frente das classes A e B, que juntas
somarão 40% (EXAME, 2011).
O anúncio da chegada de uma nova classe C no mercado nacional trouxe
algumas alterações para empresas de diversos setores devido à nova tendência de
basear-se em menor fidelidade, mudança de padrão e hábito de consumo. Para os
consumidores da classe C está mais fácil o acesso a alguns bens de consumo que antes
não faziam parte do orçamento. De acordo com o estudo da Nielsen, 39% dos
consumidores da classe C estão comprando bens e serviços baseados mais na qualidade
77
do que no preço final, e o motivo desse comportamento é que, dependendo da categoria,
o consumidor não pode errar a compra. Por isso, se tornam ainda mais exigentes que os
consumidores das classes A e B. Se a penetração de bens e serviços em classe sociais
mais pobres já é realidade, mais empresas investem em um crescimento paralelo ao da
classe C. Os produtos de maior valor agregado, assim como serviços feitos por
profissionais autônomos, estão aumentando de demanda, e se antes não havia acesso a
certos produtos, hoje eles são sinônimos de status social (TERRA, 2008).
Em contrapartida, um dos gestores da empresa Goma Plásticos afirma que uma
das ameaças para a empresa está relacionada ao fato de muitos consumidores ainda
optarem pelo menor preço dos produtos e não pela qualidade técnica e funcional do
mesmo.
4.1.2 Ambiente setorial
No ambiente setorial foram analisados quatro fatores relevantes, que implicam
diretamente na gestão organizacional: fornecedores, clientes, concorrentes e novos
entrantes. Os produtos substitutos não foram identificados, em função disso não serão
apresentados nesse estudo. Contudo, apesar de não se identificar produtos substitutos,
presume-se que a longo prazo as inovações tecnológicas podem ser classificadas como
produtos substitutos e dessa maneira
interferir no mercado de atuação da Goma
Plásticos nas próximas décadas.
4.1.2.1 Fornecedores
Os fornecedores, organizações ou indivíduos, disponibilizam os recursos
necessários para a produção de bens e/ou serviços. Na empresa foco de estudo, os
principais fornecedores estão relacionados à produção e a distribuição dos artefatos
plásticos. Todos se localizam no estado de Santa Catarina, o que agiliza os processos
logísticos e reduz custos. O Quadro 3 apresenta o resumo dos fornecedores da Goma
Plásticos.
Fornecedores
Soujet
Localização
Joinville
Síntese
Faz a injeção das caixas de correio, além de comprar os
insumos necessários para o processo
78
Plásticos Mauá Sul Joinville
Dirk Henning
Primos
Ferramentaria
Translovato
Bauer Cargas
Pomerplast
KF Embalagens
Jac-10
Suprema
Sokit Embalagens
Gráfica Telles
Imprimais
Telas Schramm
Daniel de Souza –
ME
Indústria
Metalúrgica Tupã
Joinville
Joinville
Faz a injeção das cestas multiuso, além de comprar os
insumos necessários para o processo
Projeta os moldes
Fabrica os moldes
São João Batista
Blumenau
Pomerode
Fraiburgo
Blumenau
Criciúma
Joinville
Tijucas
Tijucas
Joinville
São José
Realiza o transporte dos produtos acabados
Realiza o transporte dos produtos acabados
Fornece as embalagens plásticas
Fornece as embalagens de papelão
Fornece fita adesiva
Fornece papel para impressão dos códigos de barra
Faz a serigrafia na tampa da caixa de correio
Material de divulgação
Material de divulgação
Material de divulgação (Expositores)
Fornece parafusos
Tijucas
Fornece parafusos
Quadro 3 – Fornecedores da empresa Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base em dados secundários
Apesar da existência de vários fornecedores de polipropileno e empresas
injetoras, a empresa Soujet, situada em Joinville, sempre foi à responsável pelo
fornecimento das peças plásticas injetadas para montagem dos produtos finais, além de
comprar toda a matéria prima necessária para realizar o processo. O novo produto da
Goma Plásticos, a cesta multiuso, é injetado pela empresa Plásticos Mauá Sul, também
de Joinville. O preço, a qualidade dos processos e a política de transparência foram
decisivos na escolha desses fornecedores, segundo o fundador da Goma Plásticos.
Os moldes para injeção do plástico são projetados por Dirk Henning e fabricados
pela Primos Ferramentaria. Seu custo de projeção e fabricação é elevado devido à
exclusividade do projeto, o custo do aço, e, principalmente, a mão-de-obra e o tempo de
seu desenvolvimento, o que exige alto investimento por parte das produtoras de
artefatos plásticos a cada produto criado.
As transportadoras são responsáveis por entregar os produtos de forma segura e
no prazo exigido pelos clientes. A empresa Transportes Translovato distribui para Rio
Grande do Sul (RS), Santa Catarina (SC), São Paulo (SP) e Paraná (PR), não incluindo
a cidade de Cascavel, rota realizada pela Bauer Cargas, de Blumenau. Para menores
distâncias e volumes, a própria Goma Plásticos realiza as entregas.
Para conclusão dos processos, ainda são demandados embalagens fornecidas
pela Pomerplast, KF Embalagens e Jac-10; papel para impressão de códigos de barra
79
pela Suprema, serigrafia pela Sokit Embalagens; material para divulgação pela Gráfica
Telles, Imprimais e Telas Schramm; e os parafusos variam entre dois fornecedores,
Daniel de Souza – ME e Indústria Metalúrgica Tupã, que seguem o critério de menor
preço.
4.1.2.2 Concorrentes
Como apresentado na revisão teórica, os concorrentes são empresas que
disputam os mesmos fornecedores e clientes. No segmento das caixas de correio, a
Goma Plásticos disputa espaço no mercado com dois concorrentes diretos, Zolde e
Fiorini, que as fabricam a partir do plástico, além dos concorrentes indiretos, que as
fabricam com demais matérias-primas como alumínio, ferro, aço inox e madeira. Não
há registros que identifiquem qual a participação de mercado que cada empresa
concorrente ocupa.
As empresas Zolde e Fiorini estão no mercado há mais de 15 anos e atuam
também nos estados de RS, SC e PR. Quanto às estratégias desses concorrentes, sabe-se
que o preço praticado é cerca de 10% menor que o da organização estudada. A Indústria
Zolde Ltda. ME, única empresa acessível para coleta de informações, produz mil caixas
de correio, em média, por mês e não se preocupa em praticar ações, como propaganda,
para promoção do seu produto. Contudo se beneficia com a publicidade realizada
atualmente pela rede de lojas Milium. Em entrevista informal, por telefone, ficou
evidenciado que a empresa ainda não tem conhecimento sobre os seus concorrentes, não
sabe quantos atuam no mercado, nem quem são os principais concorrentes.
Cabe ressaltar que os concorrentes da Goma que produzem caixas de correio são
pequenas empresas e, por isso, encontram-se poucas informações sobre suas estratégias
ao passo que não há sites ou informações na internet que demonstrem o trabalho das
mesmas.
Quanto ao segmento da cesta multiuso, que pode ser utilizada como lixeira
residencial, caixa para armazenamento em estoques, almoxarifados e lavanderias, os
concorrentes são ainda mais numerosos devido à grande abrangência de sua
funcionalidade. No entanto não há um produto que desempenhe todas as suas funções, o
que existem são produtos distintos para cada função. A empresa Plasvale, por exemplo,
80
fabrica uma variedade de cestos para organização e outra de lixeiras para área de
limpeza.
4.1.2.3 Clientes
A empresa estudada tem seus produtos presentes nos três estados brasileiros da
região Sul e inicia operações no estado de São Paulo com um cliente até o momento:
Telha Norte. No estado de Santa Catarina, onde se localiza a fábrica, a empresa tem
uma rede de seiscentos e trinta e um (631) clientes, entre atacadistas e redes de lojas. Os
principais clientes deste estado são: Alumínio Santa Catarina (Joinville), Mundial
Materiais de Construção Ltda (Tijucas), Depecil Distribuidora de Materiais de
Construção Ltda (Guaramirim) e Coopermac Rede de Materiais de Construção
(Criciúma). No Paraná são duzentos e oitenta e oito (288) clientes, em que os principais
são: Associação Recreativa dos Correios Subsede Cascavel (Cascavel), Balaroti
Comércio de Materiais de Construção S/A (São José dos Pinhais), Bigolin Materiais de
Construção Ltda (Curitiba) e Comercial Destro Ltda (Cascavel). No Rio Grande do Sul
são cento e doze (112) compradores, os principais são: Tumelero Materiais de
Construção S/A (Porto Alegre), Lojas Becker Ltda (Cerro Largo) e Multinacional
Distribuidora de Materiais de Construção Ltda (Porto Alegre).
O poder de barganha dos compradores está relacionado ao preço, quantidade de
produtos adquiridos e a frequência de compra. Segundo um dos gestores, lojas que
compram acima de sessenta peças ganham desconto de 5%; atacadistas que compram
mais que cem peças, o desconto varia entre 5 a 15%; já os grandes atacados e redes de
lojas, que normalmente compram entre duzentos e quarenta (240) a mil (1000) peças, o
desconto pode chegar a 25%. Apesar, de esses descontos pressionarem a rentabilidade
da organização, eles são concedidos na tentativa de fidelizar os clientes, além de ser
uma garantia de venda.
4.1.2.4 Novos entrantes
O mercado de transformados plásticos é atrativo, em compensação novos
empreendimentos não surgem com frequência devido à:
81
1. Economia de escala: que força a nova organização a competir com produção em
larga escala ou baixa lucratividade;
2. Necessidade de capital: exige significativos investimentos de capital, pois requer
ativos específicos que não poderão ser vendidos ou convertidos em novos usos,
se a tentativa de entrada falhar;
3.
Patente: serve para restringir a entrada de novos concorrentes porque ideias e
conhecimentos que proporcionam vantagens competitivas são tratados como
propriedade privada, quando patenteados.
4. Diferenciação dos produtos: a organização tem como diferencial a inovação, que
garante vantagem nos atributos do produto, que contemplam sua função básica.
4.1.3 Ambiente interno
A análise deste ambiente tem por finalidade evidenciar as deficiências e
qualidades – pontos fortes e fracos, da organização estudada, o que assinala sua
singularidade. Esta avaliação pondera as áreas funcionais da empresa, que foram
subdivididas em atividades primárias e de apoio, conforme os elos da cadeia de valor de
Porter. As atividades primárias contemplam as funções de logística interna, operações,
logística externa, marketing e vendas e serviços. Enquanto que as atividades de apoio
abrangem as funções de recursos humanos, finanças, desenvolvimento de tecnologia/
inovação e as variáveis, aquisição e infraestrutura da empresa.
4.1.3.1 Atividades primárias
As atividades relacionadas a esta categoria estão envolvidas com a criação,
venda e distribuição do produto acabado. Apesar de serem analisadas separadamente, as
atividades primárias são um conjunto de elos de valor que levam a vantagem
competitiva. Os tópicos abaixo representam cada elo dessa cadeia de valor:
 Logística interna: a fornecedora Soujet e a Mauá são as responsáveis pelas
atividades
relacionadas
à compra, recebimento
e armazenamento do
polipropileno, principal matéria-prima dos produtos. Após a injeção das peças,
as tampas da caixa de correio são enviadas à serigrafia e depois todo o material é
entregue a Goma Plásticos por meio de frete contratado. Ambas as fornecedoras
82
são transparentes com seus clientes quanto às informações sobre a procedência
dos insumos e seus custos, portanto a Goma Plásticos tem autonomia junto a
estas empresas na escolha dos fornecedores de matéria-prima, o que garante a
qualidade dos produtos independente do período produzido. Ou seja, lotes
diferentes com as mesmas características. Os demais insumos ficam aos
cuidados da fabricante em estudo.
 Operações: são as atividades associadas à transformação dos insumos no produto
final. No caso da empresa Goma Plásticos, as operações referem-se à montagem
das peças injetadas e embalagem dos produtos acabados. O fluxo das operações
de montagem geralmente leva entre dois a cinco dias, e ocorre da seguinte
forma: as peças injetadas em Joinville chegam à empresa, geralmente são
solicitadas três mil (3000) peças da caixa de correio e mil (1000) peças da cesta
multiuso por mês, são separadas por tipo de produto e em seguida as caixas são
separadas por modo de fixação – parede ou grade. A montagem é executada
constantemente por duas funcionárias a fim de atender aos pedidos ou manter o
estoque. Após esse processo, os dois produtos são embalados individualmente e
colocados em embalagens de papelão para transporte.
 Logística externa: o produto acabado é armazenado na própria instalação da
empresa, ao lado da área de operação, para que não haja perda de tempo com
armazenamento, pois os produtos geralmente não permanecem mais que cinco
dias na empresa, informação confirmada pelos representantes em questionário
aplicado. O processamento de pedidos acontece via telefone e está em
desenvolvimento um processo via internet, pelo site da Goma Plásticos. Depois
de realizado o pedido, uma guia é impressa e levada à área de produção, que
seleciona e prepara os produtos pedidos para o transporte. A nota eletrônica é
faturada e em seguida a transportadora ou o próprio gestor se encarrega de levar
os materiais ao destino.
 Marketing e vendas: os produtos Goma Plásticos foram desenvolvidos a partir de
pesquisas de mercado realizadas na região de Tijucas e Bombinhas, em que foi
questionada a funcionalidade dos produtos usados pelos entrevistados. As
respostas obtidas na pesquisa possibilitaram visualizar as carências dos produtos
utilizados e por conseqüência, inovar no desenvolvimento de novos produtos. A
caixa de correio desenvolvida trouxe inovações ao apresentar uma maior
83
abertura superior para depósitos de jornais e revistas; tampa superior que não
fica aberta, impedindo que a água da chuva acumule no seu interior; tampa
inferior no formato de bolsa, que impede as correspondências de caírem no
chão; maior durabilidade; disponível em várias cores e garantia de fábrica de
quatro anos. A cesta multiuso, que pode ser utilizada como lixeira residencial
externa fixada no muro ou grade, ou como cesto para armazenamento em
estoques, almoxarifados e lavanderias, possui um sistema de encaixe lateral que
permite acoplar dois ou mais cestos, além de poder ser empilhada, tem uma
estrutura resistente e está disponível em diversas cores. A empresa determina o
preço dos produtos a partir de seus custos e de uma margem de lucro desejada,
sendo considerados os diferenciais de cada produto em relação aos dos
concorrentes. Os representantes que responderam a entrevista reafirmam que os
produtos Goma são diferenciados por sua inovação e com isso o preço é
considerado compatível com o custo benefício. A distribuição, como
mencionada acima, ocorre nos três estados da região Sul e no estado de São
Paulo, em lojas e atacados relacionados ao ramo de construção, pois os produtos
são complementares dessa área. As vendas são efetuadas por dezoito
representantes na região Sul, que correspondem a 90% do total de vendas e os
outros 10% são realizadas pela própria fábrica. Para expandir o mercado de
atuação, a empresa foco do estudo divulga seus produtos em site próprio e
participa de feiras de material de construção como a Feira de Fornecedores da
Construção Civil, em Pinhais/PR, no ano de 2009, Feira Internacional da
Construção - Construsul, em Porto Alegre/RS, nos anos de 2010 e 2011, e a
Feira Internacional da Construção – Construir Minas, em Belo Horizonte/MG,
no ano de 2011.
 Serviços: Por não ter contato direto com os consumidores finais, o serviço pósvenda realizado pela Goma Plásticos remete-se somente a ligações aos
compradores no intuito de verificar a aceitação dos produtos e a necessidade de
outros pedidos.
84
4.1.3.2 Atividades de apoio
As atividades envolvidas nesta categoria sustentam as atividades primárias e a si
mesmas e podem ser divididas em atividades de valor distintas. Na empresa foco do
estudo as relevantes são:
 Recursos Humanos: no processo de provisão de pessoas, o recrutamento é
realizado por indicação dos funcionários atuais ou pessoas próximas à
organização e a seleção é efetuada pelos gestores. A empresa não possui
nenhuma descrição de cargos explícita, entretanto há requisitos básicos para
ocupar os cargos, principalmente para auxiliar administrativo, que requer
domínio de informática, segundo grau completo e habilidade de comunicação.
Após contratado, o funcionário é apresentado à equipe para que inicie sua
socialização, e seus primeiros três meses na organização são de experiência. Os
treinamentos são realizados no dia-a-dia pelos funcionários de cada área da
organização, tanto no operacional quanto no administrativo. A recompensa é
funcional, em que os auxiliares de produção recebem um salário fixo, baseado
no mercado, enquanto o auxiliar administrativo recebe, além do salário fixo,
uma comissão referente às vendas efetuadas pela organização. Os gestores
ganham um pró-labore, sendo que todos são beneficiados com seguro de vida.
Os representantes têm remuneração variável, ou seja, recebem comissão de 7%
sobre o valor total de sua venda. Não há incentivos financeiros para o
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários devido à falta de
oportunidade de crescimento dentro da empresa, contudo os gestores os
incentivam moralmente. A Goma Plásticos cumpre as legislações trabalhistas e
preocupa-se com as condições físicas e psicológicas do ambiente de trabalho.
Em prova disso, os gestores identificam as contribuições de cada colaborador e
lhes dão um feedback, por meio de conversas informais. O conjunto de
informações relacionadas aos funcionários está sob o controle do escritório de
contabilidade.
 Finanças: No auxílio da aquisição de novos bens, o molde da cesta multiuso e
um veículo de carga, a Goma Plásticos contou com financiamentos no Banco do
Brasil. Para controle financeiro, os gestores emitem um relatório semestral com
as despesas e vendas e o utiliza na elaboração das estratégias para os próximos
85
seis meses. Destaca-se que o ponto de equilíbrio da empresa é equivalente a três
mil peças. A partir deste relatório, identifica-se também o lucro/prejuízo da
empresa no período, sendo que o lucro é reinvestido no negócio da empresa.
 Desenvolvimento tecnológico/Inovação: A inovação realizada pela empresa em
estudo derivou dos esforços para aperfeiçoar os produtos da concorrência, ou
seja, a partir de pesquisas de mercado, realizada pelo fundador, identificou-se a
oportunidade de inovar os produtos da concorrência. A caixa de correio
desenvolvida trouxe inovações ao apresentar uma maior abertura superior para
depósitos de jornais e revistas; tampa superior que não fica aberta, impedindo
que a água da chuva acumule no seu interior; tampa inferior no formato de
bolsa, que impede as correspondências de caírem no chão; maior durabilidade;
disponível em várias cores e garantia de fábrica de quatro anos. A cesta
multiuso, que pode ser utilizada como lixeira residencial externa fixada ao muro
ou grade, ou como cesto para armazenamento em estoques, almoxarifados e
lavanderias, possui um sistema de encaixe lateral que permite acoplar dois ou
mais cestos, além de poder ser empilhada, tem uma estrutura resistente e está
disponível em diversas cores. Esses diferenciais são sustentados pelas patentes
de cada produto, durante o prazo de cinco anos, que pode ser renovado, e isso
que garante exclusividade do uso desses modelos a Goma Plásticos.
 Infraestrutura: A gestão da organização é centralizada nos sócios que possuem
visão global da empresa e não há departamentos administrativos definidos.
Quanto à capacidade instalada, o molde é capaz de produzir quarenta mil peças
por mês, contudo o espaço físico da empresa comporta a produção mensal de
apenas dez mil caixas de correio e cinco mil cestas multiuso, sendo que para
produção de três mil caixas de correio são necessários dois funcionários, e
utiliza-se desta mão-de-obra para o processo de embalagem da cesta multiuso,
que não requer montagem. A Goma está instalada em uma área de 420m²,
divididos em três espaços: administrativo, operacional e estoque, sendo este
último também área de embarque e desembarque de mercadorias. A estrutura
formal da empresa está organizada em três níveis hierárquicos, conforme o
organograma abaixo.
86
Figura 15 – Organograma da Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base em dados secundários
 Aquisição: a gestão de compra da principal matéria-prima, polipropileno, é
realizada pelas empresas injetoras, Soujet e Mauá. As demais transações de
compra são efetuadas pelos gestores da Goma.
4.2 Aplicação das ferramentas de análise do ambiente
As ferramentas de análise do ambiente auxiliam durante o processo de
diagnóstico estratégico, por meio de modelos, sendo que os relevantes para este estudo
são: as cinco forças competitivas de Porter, Cadeia de valor, Matriz eliminar-reduzirelevar-criar e Matriz SWOT. A aplicação dessas sintetiza as informações levantadas no
estudo diagnóstico.
4.2.1 Cinco forças competitivas de Porter
O diagnóstico e avaliação do ambiente setorial da empresa Goma Plásticos,
baseados no modelo das cinco forças competitivas de Porter, estão sintetizadas na
Figura 16.
87
Figura 16 – Síntese das cinco forças competitivas referentes à Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
Essa ferramenta permitiu observar que o setor de transformados plásticos, em
que a Goma Plásticos está inserida, tem forte rivalidade devido ao tempo de atuação dos
concorrentes existentes, a diferença nos preços de cada produto e a operação na mesma
região (RS, SC e PR). Contudo, a inovação identificada no diferencial dos produtos
Goma é uma ameaça aos concorrentes. Fatores como a economia de escala, altos
investimentos de capital e a propriedade intelectual dificultam a entrada de novas
empresas neste ramo de atuação, que se apresenta promissor ao passo que não foi
identificada a ameaça de produtos substitutos no curto prazo.
A negociação entre a Goma Plásticos e seus fornecedores é gerida por uma
política de transparência e qualidade nos processos, o que demonstra confiança e
assegura a relação entre os mesmos, apesar do grande número desses tipos de
fornecedores na região. Portanto, o poder de negociação entre a empresa e seus
fornecedores é moderado, assim como entre a organização e seus clientes, que podem
barganhar nos preços de acordo com a quantidade comprada e a frequência de compra.
88
4.2.2 Cadeia de Valor
A aplicação dessa ferramenta possibilita identificar, no ambiente interno da
organização, as atividades que agregam ou não valor na cadeia produtiva da empresa
foco do estudo. A Figura 17 ilustra a cadeia de valor da empresa.
Figura 17 – Cadeia de Valor da Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
As atividades primárias e de apoio são geridas de forma planejada, mesmo que
implicitamente, na tentativa de expandir a empresa no mercado e obter lucro. Portanto,
identificou-se que na etapa de logística interna, a terceirização dos principais
fornecedores – Soujet e Mauá - reduz os custos e aumenta a qualidade dos produtos,
pois não há necessidade de investimento ao passo que as empresas fornecedoras são
especializadas no processo de injeção de plásticos. Na etapa seguinte, operações, as
atividades que agregam valor aos produtos estão relacionadas à transformação das peças
em produto acabado (montagem do material), o que dá funcionalidade ao mesmo e a
agilidade desse processo, que tem duração máxima de cinco dias.
89
A embalagem dos produtos inicia as operações que cabem à logística externa e
tem por finalidade proteger o produto acabado na armazenagem e no transporte. O
estoque localiza-se na própria organização, ao lado da área de montagem, o que
minimiza os custos dessa técnica. No intuito de agilizar o processamento de pedidos, a
empresa, além de receber as solicitações pessoalmente, recebe-as via e-mail, fax e
intranet, sendo que esta última está em fase de teste. O transporte conclui essa etapa
logística, que soma valor ao produto, pois é fornecido de maneira segura e dentro do
prazo exigido.
Nas atividades referentes ao marketing e vendas, a empresa realizou pesquisas
junto ao público-alvo para a criação de produtos diferenciados. E desenvolve ações para
comunicar os benefícios de seus produtos por meio de divulgação em feiras
relacionadas ao ramo da construção civil; promoção de vendas, ao dar descontos para os
clientes a fim de estimular a compra; marketing direto via internet; e força de vendas,
executada pelos representantes da empresa. A empresa e seus representantes não têm
contato direto com os usuários, portanto o serviço de pós-venda, última atividade
primária da cadeia de valor, é realizado com os próprios clientes atacadistas e lojistas,
para verificar a aceitação dos produtos e a necessidade de novos pedidos de compra.
A cadeia de valor conta, ainda, com as atividades de apoio, aquelas que dão
suporte às demais. Na infraestrutura da empresa, a gestão centralizada permite uma
visão global por parte dos sócios e facilita o controle da organização, que é dividida
hierarquicamente em gestores, administrativo, e operacional e vendas no mesmo nível.
A capacidade produtiva da Goma é ociosa devido a sua produção atual, de três mil
caixas de correio e mil cestas multiuso ser menor do que a capacidade máxima de
produção do molde, total de quarenta mil peças, e da capacidade física que a empresa
comporta, dez mil caixas de correio e cinco mil cestas multiuso. O layout da empresa é
dividido em três espaços, sendo a área administrativa, ou seja, escritório e recepção,
área operacional onde os produtos são montados e embalados, e o estoque, que é
utilizado também para embarque e desembarque de mercadorias.
As atividades de recursos humanos da Goma Plásticos são realizadas pelos
gestores, que cumprem com as legislações trabalhistas do setor, e a remuneração de seus
colaboradores é funcional, baseada no piso salarial de cada cargo. Contudo a Goma não
possui uma descrição de cargos explícita. A empresa fornece condições físicas e
psicológicas favoráveis para se ter um ambiente de trabalho saudável. Nesse sentido, os
90
gestores identificam as contribuições de cada colaborador e lhes dão um feedback, por
meio de conversas informais. O diferencial da empresa Goma Plásticos é a inovação, já
que a partir de pesquisas locais identificou-se a oportunidade de modificar algumas
características de produtos já existentes no mercado. Desse modo, surgiram os produtos
da organização estudada, a caixa de correio e a cesta multiuso, que foram patenteados
pela organização a fim de possuir exclusividade na produção desses itens, o que permite
ter vantagem competitiva sustentável.
Nas finanças, a empresa contou com financiamentos do Banco do Brasil para
compra dos moldes e do veículo hoje utilizado para transporte de mercadorias. Os
relatórios financeiros são elaborados semestralmente pelos gestores para identificar o
lucro/prejuízo no período, além de serem utilizados para elaboração das estratégias da
empresa. A atividade de aquisição, no que diz respeito à matéria-prima principal dos
produtos, o polipropileno, é gerida pelos próprios fornecedores do material injetado, ou
seja, os responsáveis pela compra são as empresas Soujet e Mauá, de forma que a Goma
Plásticos esteja de acordo com a política de preços praticada. Os demais materiais
utilizados para a produção e embalagem dos produtos são adquiridos pela própria
organização.
4.2.3 Matriz SWOT
A matriz SWOT é um instrumento de síntese que apresenta as oportunidades e
ameaças advindas do ambiente externo e as forças e fraquezas que a empresa alvo do
estudo tem perante seus concorrentes, como delineado na Figura 18.
91
Figura 18 – Matriz SWOT da empresa Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
No macroambiente as variáveis que podem ajudar no desempenho da Goma
Plásticos, denominadas de oportunidades, referem-se à previsão de crescimento do setor
da terceira geração do plástico e da construção civil maior que o crescimento do PIB
brasileiro. Estima-se que o PIB, neste ano, cresça 3,7% devido à desaceleração da
economia provocada pela crise internacional. No entanto, o Brasil é visto como fonte de
oportunidades e investimentos em setores variados, como o da terceira geração de
plásticos, que prevê crescimento em torno de 9% e a construção civil, 5%. Os produtos
Goma Plásticos são complementares à construção civil, portanto é plausível considerálo como oportunidade.
A fim de manter a economia interna aquecida e evitar efeitos da crise mundial, o
Banco Central reduziu a taxa básica de juros, a Selic, o que auxilia as empresas nas
operações de crédito. Nesse sentido, outros programas que também visam acelerar a
chegada de recursos financeiros às mãos dos empresários foram adotados, como a
extensão de linhas de crédito do BNDES para micro, pequenas e médias empresas e o
92
Programa de Apoio ao Desenvolvimento da Cadeia Produtiva do Plástico, que
contempla ações ligadas à produção, inovação, reciclagem, consolidação e
internacionalização de empresas. Ainda, na variável econômica, verificou-se a
modificação no Programa Simples Nacional, que permite às empresas faturarem mais e
continuarem no programa simplificado de pagamento de tributos, além de poderem
parcelar a dívida tributária para pagamento em até sessenta meses.
As oportunidades se estendem ao campo tecnológico com o desenvolvimento de
estudos que permitem a produção de substitutos para o plástico a partir do milho, palha
de trigo e cana-de-açúcar, os denominados “plásticos verdes”. Os estudos referentes ao
fungo Pestalotiopsis não foram considerados como uma oportunidade, visto que são
recentes e não caberão a esse planejamento estratégico, que é de médio prazo. Outra
descoberta é a técnica de usinagem com o material Alumold, ou seja, a fabricação do
molde para injeção dos artefatos plásticos pode ser realizada com alumínio ao invés do
cobre, o que permite vantagens econômicas porque o material é mais barato e a
usinagem do Alumold é até dez vezes mais rápida que com o aço, pois a condutibilidade
térmica é maior, logo o tempo para aquecimento e resfriamento das peças é menor.
No campo sociocultural a ascensão da classe média brasileira ajuda no aumento
dos níveis de consumo. A previsão para este ano é que a classe C englobe cento e quatro
milhões de brasileiros e que seu consumo seja equivalente a 41% do consumo do país,
mais de R$ 1 trilhão. A Política Nacional dos Resíduos Sólidos, referente à variável
ambiental, visa o gerenciamento ambientalmente adequado dos resíduos sólidos,
portanto exige que muitas empresas desenvolvam um sistema de logística reversa, que
permita a volta dos resíduos ao setor industrial para serem reaproveitados. Há aqui uma
oportunidade para a Goma praticar mais ações que objetivem a sustentabilidade
ambiental, atualmente ela reúne as peças de plástico defeituosas e reenvia para as
empresas de injeção, que as reciclam por meio do processo mecânico, conversão das
peças descartadas em grânulos que podem ser reutilizados na produção de outros
produtos.
No macroambiente, também se identificou algumas variáveis que podem
atrapalhar no desempenho da organização, as ameaças, como a elevação no preço da
commodity do petróleo, provocada por especulações nesse mercado por conta do
enfraquecimento do dólar e as baixas taxas de juros americanas. Essa apreciação do
câmbio, real frente ao dólar, pode acarretar ainda uma perda de competitividade no
93
mercado nacional e impactar negativamente a produção nacional, pois há uma
quantidade maior de importações de produtos com preços mais competitivos. O Brasil é
visto internacionalmente como fonte de oportunidades e investimentos, conforme
explicitado no capítulo 4.1.1.1, contudo esses fluxos excessivos de capital podem
ocasionar pressão inflacionária, como demonstrado no IPCA-15, de agosto, que
registrou aumento de 0,27% e acumulou uma variação de 7,1% nos últimos doze meses,
acima do teto da meta que é de 4,5%, com tolerância de dois pontos percentuais para
mais ou menos. A inflação tem influência direta no nível salarial e sua elevação pode
aumentar os níveis de inadimplência, apesar da “resistência” desses níveis devido ao
dinamismo da economia com a criação de vagas formais de emprego e acessibilidade ao
crédito. Embora a classe C tenha ascendido, o comportamento de muitos consumidores
ainda é baseado no menor preço e não na qualidade técnica e funcional dos produtos, o
que pode colidir com a estratégia de diferenciação da organização estudada.
No ambiente interno organizacional identificaram-se as forças e fraquezas que a
Goma Plásticos apresenta diante de seus concorrentes. Observa-se que não há registros
que demonstrem a participação de cada empresa no mercado, e um dos motivos está
relacionado ao fato de os concorrentes serem pequenas empresas e pouco acessíveis a
informações sobre suas estratégias e relatórios de vendas, que nem sempre são
explícitos. Essa falta de informações caracteriza-se como uma fraqueza, pois podem
atrapalhar em decisões da Goma e dificultar nas demais análises que exijam esta
comparação.
A diferenciação nos atributos da caixa de correio e da cesta multiuso, que
contemplam suas funções básicas, garantem vantagem sobre os concorrentes, portanto
caracteriza-se como uma força da organização em estudo. Essa vantagem é suportada
por demais forças que a empresa apresenta, a iniciar pelas pesquisas aplicadas com o
público alvo para apoiar o processo de criação dos produtos desenvolvidos; a patente
dos produtos, que permite a exclusividade no uso dos modelos por um determinado
período; a certificação do Inmetro, que transmite maior segurança aos usuários, de
modo a ampliar a confiança da sociedade na integridade e transparência das atividades
desenvolvidas pela empresa; a divulgação dos produtos em feiras relacionadas ao ramo
da construção e por meio do site da empresa, ações não desempenhadas pelos
concorrentes. Em conversa informal via telefone com um dos concorrentes que fabrica
94
caixa de correio, verificou-se que a Goma detém maior participação no mercado,
aproximadamente três vezes mais, o que ratifica sua produção em escala.
4.2.4 Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar
É o modelo das quatro ações – eliminar, reduzir, elevar e criar - que induz as
empresas a responderem às quatro perguntas do modelo, conforme o tópico 2.2.1.3 da
revisão teórica, além de agir com base nelas a fim de construir uma nova curva de valor.
Figura 19 – Matriz Eliminar – Reduzir – Criar – Elevar da Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
A partir do diagnóstico estratégico realizado na empresa foco de estudo,
identificou-se a possibilidade de eliminar, reduzir, criar e elevar ações a fim de tornar a
organização mais competitiva e rentável. Atualmente a capacidade instalada da Goma
Plásticos não é totalmente aproveitada, pode-se reduzir sua capacidade ociosa ao elevar
sua participação no mercado, o que exige maior produção. Para isto, deve-se elevar
também, ações para divulgação dos produtos nas áreas já atuadas e pretendidas, além de
95
desenvolver pesquisas de mercado para verificar a satisfação dos clientes e identificar a
real participação da empresa no mercado diante de seus concorrentes.
A missão da organização é inovar no setor em que atua. Nesse sentido, é
plausível que a Goma desenvolva projetos para criação de novos produtos ou melhoria
dos já existentes, de forma que eleve as suas funcionalidades. Pode-se aumentar a
estrutura de custos de uma organização ao criar ou elevar determinadas ações, contudo é
possível reduzir custos a partir da aplicação de idéias sustentáveis, como a colocação
estratégica de algumas telhas Eternit transparente para reduzir o consumo de energia
elétrica, eliminar o desperdício de materiais utilizados no processo operacional e
administrativo da empresa (embalagens plásticas e papelão, fita adesiva e papel).
Atualmente, utiliza-se na fabricação das caixas de correio e cesta multiuso o
polipropileno derivado do petróleo, combustível fóssil não-renovável. Entretanto, é
possível produzir o PP a partir de matérias-primas renováveis, como a cana-de-açúcar,
milho e a palha de trigo, facilmente encontrados no Brasil. Nesse sentido, pode-se
estudar a possibilidade de reduzir a utilização do material derivado do petróleo, e
desenvolver o uso destas alternativas sustentáveis. Outra ação sustentável refere-se ao
reaproveitamento de materiais. No caso da Goma, as peças plásticas defeituosas são
reenviadas à empresa injetora para reciclagem. No intuito de elevar o reaproveitamento
de produtos plásticos, geralmente destinados aos aterros após o encerramento de sua
vida útil, existe a possibilidade de aplicar ações de logística reversa, em que a
organização se responsabiliza pelo descarte adequado desses materiais.
4.3 Missão, visão e valores
A missão, a visão e os valores correspondem aos motivos da existência de uma
empresa, o horizonte dentro do qual ela atua ou poderá atuar e os princípios éticos que
norteiam suas ações. A pesquisa revelou que apesar de os gestores possuírem uma
compreensão das razões que movem a empresa, bem como da visão de futuro do
negócio, a missão e visão nunca foram formalizadas. Nesse sentido, em conjunto com
os gestores e através da percepção sobre os princípios éticos que regem a empresa
durante o período de estágio, elaboraram-se a missão, a visão e os valores da empresa
Goma Plásticos, apresentados a seguir.
96
Missão: Inovar na área de transformados plásticos para gerar maior
funcionalidade aos produtos residenciais.
Visão: Ser líder em desenvolvimento de produtos inovadores na região Sul e
expandir o mercado de atuação para a região Sudeste e Centro-Oeste até 2016.
Valores: Honestidade, transparência, criatividade e sustentabilidade.
4.4 Objetivo do negócio e estratégia
Alinhados à missão, à visão e aos valores da empresa, os objetivos são
propósitos organizacionais a serem alcançados dentro de um determinado período. Estes
servem de base para a formulação das estratégias que norteiam as ações da empresa.
O objetivo de negócio da Goma Plásticos é o crescimento da participação de
mercado em 15% ao ano até 2016. A estratégia de negócio adotada pela empresa referese à diferenciação de produtos, que é sustentada pela inovação nos atributos de produtos
já existentes e asseguradas por patentes e certificação do Inmetro.
No intento de obter êxito quanto ao objetivo de negócio são sugeridas à
organização ações, de acordo com as perspectivas do Balanced Scorecard, sendo elas
financeira, clientes, processos internos, e crescimento e aprendizado, apresentadas no
plano de ação abaixo.
4.5 Plano de ação
O plano de ação sugerido está alinhado com missão, visão, valores e estratégia
da Goma Plásticos a fim de alcançar o objetivo de negócio, que é o crescimento
da participação de mercado em 15% ao ano até 2016. Estas ações são
apresentadas no quadro a seguir conforme a ferramenta BSC que visa controlar e
avaliar o processo de planejamento estratégico. A ferramenta é elaborada na
sequência de suas perspectivas, inter-relacionando seus objetivos e indicadores,
metas e ações, que formam um fluxo de causa e efeito iniciado na perspectiva de
aprendizado e crescimento e finalizado na financeira.
97
Perspectivas
Financeira
Objetivos
Aumentar
faturamento
o
Reduzir custos
Clientes
Fidelizar clientes
Prospectar
clientes
Processos
internos
Crescimento
Aprendizado
e
novos
Indicadores
Percentual
do
aumento
do
faturamento
Percentual
de
redução de custos
fixos e variáveis
Percentual
clientes
fidelizados;
Freqüência
compra
de
de
Número de novos
clientes
de
Metas
Aumento de 20%
em 1 ano
Redução de 3%
nos custos fixos e
variáveis em 6
meses
Aumento de 20%
em 6 meses;
Aumento de 3%
na frequência de
compras em 6
meses
Aumento de 7%
no número de
novos clientes em
6 meses
Redução de 2% no
desperdício
de
materiais em 3
meses
Criação de um
novo produto em 1
ano
Aumento de 800
peças em 6 meses
Melhorar
a
eficiência
dos
processos
produtivos
Lançar
novo
produto
no
mercado
Reduzir
a
capacidade ociosa
Percentual
material
desperdiçado
Comprometer
a
força de trabalho
com
a
responsabilidade
socioambiental
Quantidade
de
ações sustentáveis
Aumento para três
no número de
ações sustentáveis
em 6 meses
Reter os
funcionários
Percentual de
satisfação dos
funcionários
Aumento de 20%
da satisfação dos
funcionários em 3
meses
Motivar os
funcionários
Percentual de
motivação dos
funcionários
Aumento de 10%
da motivação dos
funcionários em 3
meses
Número de novos
produtos
Percentual
redução
ociosidade
de
da
Ações
Criar um cartão
fidelidade com um
sistema
de
descontos
diferenciado
Ampliação
número
representantes
no
de
Aplicar
ferramenta 5S
a
Pesquisar
e
desenvolver
o
novo produto
Aumentar
a
quantidade
de
peças produzidas;
Aumentar o quadro
de funcionários
Utilizar
telhas
Eternit
transparente para
reduzir gastos com
energia elétrica;
Reciclar
os
produtos após sua
vida útil
Fornecer plano de
saúde e valetransporte
Aplicar
remuneração
variável por
resultado
Quadro 4 – Plano de ação para a Goma Plásticos
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
O orçamento para execução das ações sugeridas não foi definido, entretanto a
empresa possui recursos financeiros disponíveis, visto que o lucro da organização serve
para reinvestimento na mesma. Caso esse recurso não seja suficiente, ela tem a opção
de financiar essas operações junto a uma instituição financeira.
98
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo, a partir dos objetivos específicos, pretendeu elaborar um
planejamento estratégico para a empresa Goma Indústria e Comércio de Plásticos Ltda –
ME que, conforme indicado na literatura, é fundamental a todas as empresas,
independente de seu tamanho, pois transcende de um planejamento formal para um
processo dinâmico e flexível, que permite identificar continuamente novas ameaças e
oportunidades, bem como mensurar suas forças e fraquezas diante seus concorrentes.
O planejamento está voltado para o futuro de médio prazo, cinco anos, e
caracteriza a projeção de onde se quer chegar com a organização ao formular objetivos e
selecionar ações a serem seguidas, considerando as condições externas e internas à
empresa, e a alta administração, que é a principal força que motiva as mudanças. Em
uma pequena empresa, a informalidade e a centralização do poder nas mãos dos
gestores são características predominantes, sendo necessário que os mesmos tomem a
iniciativa em querer e aceitar as mudanças.
O estudo foi elaborado com base em uma adaptação do modelo de Fernandes e
Berton (2005), composto pela análise, formulação e definição do plano de ação.
Constatou-se, no diagnóstico do macroambiente do setor de transformados plásticos e
do ambiente setorial e interno da organização estudada, que as oportunidades se
sobressaem diante das ameaças, assim como as forças sobre as fraquezas, o que pode
melhorar o desempenho da Goma Plásticos e auxiliar no alcance do objetivo de negócio
pretendido, que é o crescimento da participação de mercado em 15% ao ano até 2016. A
vantagem competitiva da organização é amparada pela estratégia de diferenciação,
adotada desde o início de sua atividade, a partir da inovação de produtos existentes. A
certificação do Inmetro, as patentes dos produtos e o P&D são fatores que contribuem
para a sustentação dessa estratégia, além de ações como divulgação em site próprio e
participação em feiras, que não são executadas por seus concorrentes.
Os gestores da Goma Plásticos compreendem as razões que movem a empresa,
bem como a visão de futuro do negócio, no entanto a missão e visão não eram
formalizadas, assim como o objetivo e a estratégia de negócio. A partir do diagnóstico
estratégico elaborado no período de estágio, formalizaram-se a missão, a visão e os
valores da organização em conjunto com os gestores e as percepções sobre os princípios
éticos que regem a mesma. O propósito organizacional e o meio para este ser alcançado,
99
o objetivo e a estratégia de negócio também foram descritos neste trabalho, conforme
citado acima.
No intuito de complementar as estratégias organizacionais, que visam alcançar o
objetivo de negócio, foi sugerido à organização um plano de ação, de acordo com as
perspectivas do modelo Balanced Scorecard. Vale ressaltar que essa ferramenta não foi
aplicada na sua totalidade, somente utilizou-se de seu modelo para auxílio na elaboração
do plano de ação. Na perspectiva de crescimento e aprendizado foi aconselhado
comprometer a força de trabalho com a responsabilidade socioambiental, além da
motivação e retenção dos funcionários, o que repercute na perspectiva dos processos
internos, de modo a influenciar na eficiência dos processos produtivos, no lançamento
de novos produtos no mercado e na redução da capacidade ociosa. Esses objetivos
requerem a fidelização dos clientes atuais e a prospecção de novos, o que por
consequência fará reduzir custos e aumentar o faturamento da empresa.
Para concluir, sabe-se que as empresas devem manter-se atualizadas no que se
refere às ferramentas de gestão. Diante dessa realidade, o presente estudo teve por
finalidade estruturar as perspectivas e experiências da empresa por meio de um
planejamento estratégico. Destaca-se que os objetivos específicos pretendidos no
trabalho foram alcançados com êxito, diante a facilidade de obtenção de informações da
organização, que se posicionou aberta e favorável à realização do estudo. No
diagnóstico do macroambiente, também houve facilidade no acesso às informações, mas
fez-se necessário uma seleção devido ao excesso destas. Contudo, a falta de
informações sobre os concorrentes, a não aderência das entrevistas por parte dos
clientes e a participação minoritária dos representantes impediram uma análise mais
completa do ambiente setorial. Enquanto que, para as acadêmicas, a elaboração do
trabalho de conclusão de estágio possibilitou a aplicação dos conhecimentos teóricos,
adquiridos durante o curso de graduação, ao agregar experiência e conhecimento
prático, o que servirá para o futuro profissional.
O planejamento estratégico é seguido por meio de ações e decisões que se
refletem na condição desejada da empresa com relação ao mercado. Sugere-se, portanto,
que novos estudos sejam realizados na Goma Plásticos no sentido de monitorar seu
desempenho e o cumprimento das ações propostas durante a execução deste
planejamento estratégico, que foi desenvolvido para um prazo de cinco anos. Outras
oportunidades de trabalho referem-se ao desenvolvimento de um estudo de viabilidade
100
para o uso de matérias-primas renováveis, um levantamento para identificar a
participação no mercado de cada empresa do setor, ou uma pesquisa de marketing para
saber o nível de satisfação dos clientes.
101
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108
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista ao gestor
1 - Situação atual
a) Em termos gerais, como foi o desempenho da empresa no último ano?
2 - Postura estratégica
a) Quanto às políticas implantadas na empresa, como foram criadas, de que maneira são
implantadas?
3 - Alta administração
a) A empresa é administrada por quem?
b) Quais são as características que envolvem a administração da empresa, em termos de
conhecimentos, habilidades e experiências?
c) O gestor pode afirmar que a administração da empresa tem responsabilidade no bom
ou mau desempenho da mesma?
4 - Macroambiente
Quais forças econômicas interferem no negócio?
a)
Taxa de juros
b)
Inflação
c)
Taxa de câmbio
d)
Renda da população
5 - Ambiente setorial
Que forças da concorrência afetam o desempenho da empresa?
( )Preço
( )Localização
109
( )Qualidade do serviço
( )Disponibilidade de horário?
6 - Resumo de fatores externos
a)
Analisando as forças e fatores acima mencionados, quais você considera mais
importantes para a organização?
7 - Estrutura corporativa
a) Como a empresa está estruturada atualmente?
b) As decisões são tomadas em grupo ou são centralizadas nos gestores da empresa?
c) A estrutura é claramente entendida por todos da organização? De que forma ela é
apresentada aos colaboradores?
d) De que maneira essa estrutura pode ser comparada à estrutura de empresas similares?
8 - Cultura da organização
a) Existe uma cultura implantada na empresa, com relação a crenças, expectativas e
valores?
9 - Recursos da organização
a) Existe algum programa de marketing na empresa?
b) Como a função marketing é desenvolvida na empresa?
c) O marketing proporciona uma vantagem competitiva à empresa?
d) Comparando com as empresas concorrentes, o marketing desempenha um papel
significante para a empresa?
110
10 - Finanças
a) De que forma o setor financeiro atua na empresa?
b) Qual o papel desempenhado pelo setor financeiro?
c) Quais são as técnicas utilizadas para controle e avaliação de desempenho da
empresa?
11 - Pesquisa e desenvolvimento
a) Quanto à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, qual a postura da
empresa?
b) Qual o papel da tecnologia no desempenho da organização?
c) Esta função da empresa proporciona uma vantagem competitiva?
d) Qual o retorno a empresa está recebendo de seus investimentos e P&D?
12 - Operações e logística
a) As compras realizadas pela empresa são tratadas de maneira adequada?
b) As instalações da empresa são vulneráveis a desastres naturais, redução ou limitação
de recursos dos fornecedores, aumentos substanciais no custo dos materiais?
d) Com relação aos concorrentes de que forma o gestor avalia a situação da empresa?
13 - Gerência dos recursos humanos
a) De que forma o RH é implantado na empresa?
14 - Sistemas de informações
111
a) A empresa utiliza de algum sistema de informação?
b) Esse sistema gera vantagem competitiva?
112
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista aos representantes da
organização
1. O que levou você a trabalhar com a empresa Goma Plásticos? Você representa
outra empresa além desta?
2. Você considera a caixa de correio e a cesta multiuso produtos inovadores?
3. Em sua percepção, qual o diferencial dos produtos Goma em relação aos dos
concorrentes? Isto facilita na venda dos mesmos?
4. Os pontos de venda que você atende oferecem produtos da concorrência?
5. O preço cobrado nos produtos Goma é compatível com o custo benefício dos
mesmos?
6. Qual a quantidade de caixa de correio e cesta multiuso vendida, em média,
mensalmente?
7. Qual o prazo de entrega dos pedidos, em média?
8. Os produtos, em suas diversas cores, oferecidos pela Goma, estão disponíveis aos
clientes?
9. Como você se avalia como representante da Goma Plásticos, considerando seu
conhecimento sobre os produtos, a motivação neste trabalho e a rentabilidade das
vendas?
113
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista aos clientes
1. O que levou você a comprar os produtos da empresa Goma Plásticos? Você
revende produtos similares?
2. Qual a quantidade de caixa de correio e cesta multiuso vendida, em média,
mensalmente?
3. Caso você venda produtos similares, é possível identificar a porcentagem de venda
de cada empresa fornecedora?
4. Você considera a caixa de correio e a cesta multiuso, da Goma Plásticos, produtos
inovadores?
5. Em sua percepção, qual o diferencial dos produtos Goma em relação aos dos
concorrentes? Isto facilita na venda dos mesmos?
6. O preço cobrado é compatível com o custo benefício?
7. Qual o prazo de entrega dos pedidos, em média?
8. Os produtos, em suas diversas cores, oferecidos pela Goma, estão disponíveis aos
clientes?