A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTAS DE
GESTÃO NAS MPEs E MEIs NA CIDADE DE SÃO VICENTE
BATALHA, Marco Aurélio R1.
BATALHA, Soraya de Abreu J. R.2
Resumo: Uma empresa comercial tem como função básica servir como mediadora entre o
produtor e o consumidor, tanto nas operações mercantis quanto na prestação de serviço, e
sempre considerando o lucro. Para este estudo analisou-se as MPEs e MEIs, que são a base da
economia na região de São Vicente. Neste contexto a controladoria e o planejamento foram
inseridos visando identificar sua contribuição na gestão empresarial. No ambiente das MPEs o
planejamento é, diversas vezes, nulo ou informal. Uma das principais falhas é a falta de
conhecimento e aplicação de ferramentas de planejamento e de controle, o que leva estas
empresas à política de pagamento de despesas. Elaborou-se pesquisa de campo para
corroborar com as informações apresentadas, sendo verificado que todas as empresas
pesquisadas são administradas por seus proprietários e apenas 56% têm mais de cinco anos de
atividade.Conclui-se com este estudo que o planejamento e a controladoria são fundamentais
para o sucesso das empresas, mas apesar disso poucos empresários utilizam totalmente seus
recursos. A metodologia utilizada neste estudo foi revisão literária e pesquisa de campo.
Palavras-chave: controladoria; planejamento; controle
Abstract: A business has the basic function of serving as a mediator between the producer
and consumer both the commercial operations and in service delivery, and always considering
the profit. For this study we analyzed the MSEs and honey, which are the basis of the
economy in the region of São Vicente. In this context, controlling and planning were inserted
to identify its contribution in business management. Environmental planning is MSBs, several
times, null or informal. One of the major flaws is the lack of knowledge and application of
tools for planning and control, which leads to these companies payment policy costs. We
developed field research to corroborate the information presented, and found that all surveyed
1
Professor na Faculdade do Guarujá, UNIESP. Graduado em Administração de Empresas pela AELIS. Pós
Graduado em Controladoria e Finanças Corporativas e em Gestão Estratégica de Negócios pela UNIMONTE.
2
Professora na E.E.E.E.M. Esmeraldo Soares de Campos Taquinio Filho, em São Vicente. Graduada em
Administração de Empresas pela UNIMONTE, em Pedagogia pela UNISA e cursando 4° de História pela
UNISA.
companies are managed by their owners, and only 56% have more than five years of activity.
We conclude from this study that the planning and controlling are critical to business success,
yet few businesses fully utilize its resources. The methodology used in this study was a
literature review and field research.
Keywords: controllership; planning; control.
INTRODUÇÃO
No ambiente empresarial moderno, onde o crescimento econômico está em plena
aceleração e as atividades mercantis estão em evidencia, empreender em um negócio pode se
tornar muito atrativo, porém fazê-lo prosperar de forma consistente e sustentável é um
desafio, principalmente para os menores empreendedores.
O foco deste estudo está justamente nas categorias básicas do empreendedorismo,
como os Microempreendedores individuais (MEI) e as micro e pequenas empresas (MPE) da
região de São Vicente, pois são estas as que formam a base da economia vicentina. É nesse
cenário que se insere o tema controladoria e planejamento, que é pouco difundido entre os
empresários solitários e de poucos recursos, e que mal compreendem a amplitude e
importância que essas informações podem ser uteis nos simples controles gerenciais.
O objetivo geral deste estudo é verificar a utilização do planejamento e controles pelas
micro e pequenas empresas, além dos empreendedores individuais na região de São Vicente.
A metodologia utilizada foi a revisão de literatura e pesquisa de campo, que se uniram para
traduzir a realidade através dos resultados apresentados pela amostra pesquisada.
1 Empresa, Micros e Pequenas Empresas
Segundo Souza (2002) tem-se uma empresa quando duas ou mais pessoas se unem
com recursos financeiros e ou materiais para constituição de uma sociedade, mediante
qualquer forma jurídica, com objetivo de explorar determinada atividade econômica, quer seja
industrial, mercantil, de serviços ou agrícola. Entre o universo das empresas, consideram-se
somente as que tenham finalidade de obter lucro, classificam-se em industriais, de prestação
de serviços e comerciais.
Oliveira (2004) menciona que as micro e pequenas empresas possuem características
próprias e exclusivas que são: contribuição na geração do produto nacional, absorção de mão
de obra, geração de renda, flexibilidade de localização e composição do capital de forma
predominantemente nacional.
Uma das características mais importantes para MPE é que geralmente possuem
gerencia e administração ligadas aos seus proprietários, sendo representadas individualmente
ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua área de atuação é local, contando com um sistema
de produção e administração de estrutura.
A Microempresa é um empreendimento com faturamento bruto anual de até R$ 360
mil. Já a Empresa de Pequeno Porte (EPP) é um empreendimento com faturamento bruto
anual entre R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões.
1.1
Microempreendedor Individual (MEI)
Essa nova categoria empresarial foi criada pela Lei Complementar 128/2008, com o
principal objetivo de retirar da informalidade milhões de empreendedores, o Empreendedor
Individual (EI) ou Microempreendedor individual (MEI) é um empresário com faturamento
bruto de, no máximo, R$ 60 mil ao ano. Além disso, o MEI pode ter um empregado
contratado e deve atuar em uma das mais de 400 atividades permitidas para o segmento
2 Mortalidade de Empresas
Em 2010, 58% das empresas de pequeno porte fecharam as portas antes de completar
cinco anos. Em relação a 2009, este índice era de 62%. Entre os principais motivos descritos
pelos empreendedores estão a falta de clientes (29%), capital (21%), concorrência (5%),
burocracia e os impostos (7%). Segundo o SEBRAE, outros fatores influenciam no processo
de mortalidade das MPEs como a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de
avaliação de custos e fluxo de caixa, entre outros.3
Constantemente a responsabilidade no fracasso das pequenas empresas é atribuída
aos administradores pela má gestão do negócio, no entanto cabe lembrar que assim como
compete ao timoneiro governar o leme de uma embarcação, de igual forma, dentro do cenário
frágil e de pouca estrutura das pequenas empresas, a responsabilidade do negócio é única e
exclusivamente do administrador, cabendo a ele o poder de decisão, do ir e vir, do sim e do
3
http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/sobrevivencia-e-mortalidade
não, mesmo que muitas vezes e impulsionado pelos diversos fatores externos e internos, tenha
que agir contrário a sua vontade. (TEIXEIRA, 2012).
Nesta linha de pensamento, as MPEs não têm suas organizações definidas, pois em sua
grande maioria suas áreas de negócios são representadas pelos próprios donos ou sócios.
Como principais problemas pode-se identificar a falta de discernimento (profissional x
pessoal); e a questão do compromisso profissional do administrador.
3 A Importância do Planejamento para as MPEs
No ambiente da micro e pequena empresa, o planejamento é, diversas vezes, nulo ou
informal, ou seja, não organizado adequadamente, de forma que seus administradores não
conseguem separar a pessoa física da jurídica, fazendo acreditar que tudo faz parte de uma
mesma família. Consiste em estabelecer com antecedências as ações executadas dentro de
cenários e condições preestabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo
as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2004) planejamento é a mais básica de todas as
funções gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o
sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como um processo de reflexão
que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.
3.1 Características do Planejamento
Para Mosimann e Fish (1999) são características do planejamento:
a) O planejamento antecede as operações. Essas devem ser compatíveis com o que foi
estabelecida no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes não esteja
expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no mínimo, no cérebro do dirigente.
c) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle permanente,
para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando não há planejamento, não pode haver
controle.
d) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que possa
saber se está sendo eficaz, isto é alcançando seus objetivos, pois planejamento sem controle
não tem eficácia.
e) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de desempenho da
empresa e das áreas.
Corroborando com os autores acima a ideia deste estudo é trazer à luz a importância
do planejamento e controle no dia-a-dia da Micro e Pequena Empresa, em seus diversos
níveis: • Estratégico; • Tático; • Operacional
Esses planejamentos e controles devem estar focados nos mais diversos setores das
empresas, como: Vendas • Marketing • Finanças – Controladoria (para pequenas empresas);
• RH • Estratégia • Qualidade
Vale ressaltar que todos esses setores, na faixa de empresas em estudo são
centralizados em poucas pessoas, muitas vezes, na mesma, o proprietário.
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico dentro de uma empresa é o processo de estruturar e
esclarecer os cursos de ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos
componentes nesse processo intelectual, principalmente:
A missão, que é a razão do ser da organização, onde reflete seus valores, sua
vocação e suas competências;
O desempenho da organização;
Os desafios e oportunidades do ambiente;
Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização;
As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de técnicas, suas
atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões futuras e
sim a futuridade das decisões atuais.
Planejamento tático (gerencial)
Planos funcionais, também chamados estratégias ou planos administrativos,
departamentais ou táticos são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos.
Abrangem áreas de atividades especializadas da empresa (marketing, operações, recursos
humanos, finanças, novos produtos). (DRUCKER, 2003).
Planejamento Operacional
Para Mosimann e Fisch (1999) o planejamento operacional consiste na definição de
políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado
período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
4
Gestão nas Micro e Pequenas Empresas
Figueiredo e Caggiano (2004) definem modelo de gestão como um conjunto de
princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de ideias,
crenças e valores dos principais executivos, impactando assim os demais subsistemas
empresariais; é em síntese, um grande modelo de controle, pois neles são definidas as
diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser
administrada. (grifo nosso).
Nesta mesma linha de pensamento a gestão de uma empresa é fazer com que tudo
aconteça dentro da organização de acordo com as crenças e valores de seus proprietários e que
seja favorável para a o desenvolvimento da empresa.
Enfatiza-se ainda que quando as características de um modelo de gestão utilizado
atende as necessidades da empresa, considerando seu ambiente competitivo, esse modelo
passa a ser considerado como um diferencial competitivo.
Neste sentido nas MPEs, bem como nos empreendedores individuais, as crenças e
valores de seus proprietários são levadas como principais norteadores para a gestão das
empresas, sem contudo preocuparem-se com outros aspectos.
Mosimann e Fisch (1999) subdividem a gestão empresarial em gestão operacional,
gestão financeira e gestão econômica.:
A falta de preocupação em investimentos futuros é falha grave em um mercado onde
competição e concorrência são situações cotidianas. Estar atento sempre às tendências de
mercado e à concorrência não é responsabilidade e obrigação apenas da Administração
Estratégica, mas também da Administração Financeira.
5
A Controladoria
Padoveze (2003) conceitua controladoria como departamento dentro da organização,
responsável pelo sistema de informações de toda a empresa, sendo ao mesmo tempo
coordenadora de todos os departamentos, buscando alcançar os objetivos da empresa e
maximização dos resultados.
Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar conhecimentos de
gestão empresarial, flexibilizar o modelo contábil existente e desenvolver novas ferramentas
de pesquisas e avaliação, como forma de participarem do processo de gestão, afastando, desse
modo, as críticas que apontam sua função como meramente direcionada a atender as
exigências societárias.
Nas micro e pequenas empresas, as funções de Tesouraria e Controladoria são
concentradas em apenas uma pessoa ou a um pequeno grupo e as funções tornam-se mais
informais. Ao administrador, cabe adequar as ferramentas de planejamento e controle ao
contexto de viabilidade da empresa.
5.1 Funções da Controladoria
Heckert e Wilson apud Mosimann e Fish (1999) estabelecem como funções da
Controladoria:
a. A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de um
plano operacional integrado; b. A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e
a revisão por meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o
desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à conformidade dos resultados
reais com os padrões; c. A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos
fatos financeiros, envolve avaliação desses dados em relação aos objetivos e métodos da área
e da empresa como um todo; d. A função contábil, que controla o estabelecimento e a
manutenção das operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos das fábricas, da
divisão das empresas como um todo.
5.2 Controle Orçamentário
O orçamento é a ferramenta que dá rumo a uma empresa. Todo empresa, independente
de seu tamanho deve possuir um orçamento como base de viabilidade econômica e
demonstração de fontes financeiras (capital) para as ações propostas no período.
São observadas as seguintes vantagens para as MPEs implementarem um orçamento e
sua gestão administrativa:
• Fornecer um caminho para transmitir os planos da administração a toda a
organização; • Criar a cultura de pensar no futuro e planejá-lo; • Revelar os potenciais
problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que ocorram; e • Definir metas para a
subsequente avaliação de desempenho.
6
Metodologia
Segundo Lakatos (2009) a especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange
maior número de itens, pois responde, a um só tempo, às questões como?, com que? Onde?,
quanto? , além de constituirem etapas mais concretas da investigação, com finalidade mais
restrita em termos de expecificação geral dos fenômenos menos abstratos. Os principais
métodos de procedimentos são: - histórico, comparativo, monográfico ou estudo de caso,
estatístico, etc.
No presente estudo elaborou-se pesquisa de campo, utilizando questionário, na forma
de entrevista direta objetivando-se verificar junto aos pequenos e micros empresários,
atuantes no comércio de São Vicente, atualmente um dos mais prósperos da região da baixada
santista, se efetivamente conceitos/técnicas de controles eram utilizados por eles.
. A pesquisa foi elaborada em caráter quantitativo segundo algumas premissas préestabelecidas de forma que os questionários fossem aplicados de maneira uniforme e que seu
resultado pudesse traduzir a opinião desta amostra pesquisada.
O questionário, segundo Roesch (2005, p. 142) é o instrumento mais utilizado em
pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas de grande escala, como as que se propõem
levantar a opinião política da população ou a preferência do consumidor.
Foram considerados pré-requisitos para responder ao questionário:
As micros/pequenas empresas ou empreendedores individuais deveriam estar
devidamente estabelecidos, com portas abertas ao público e possuírem CNPJ ativos;
Somente o proprietário/sócio ou responsável pela administração da empresa
poderiam responder ao questionário, caso contrário o questionário não seria aplicado;
Não foram aplicados questionários em empresas representantes de franquias ou
redes de lojas.
Todos os questionários foram aplicados de forma direta, com a presença do
entrevistador que dirimiu eventuais dúvidas e as questões utilizadas foram de múltipla
escolha.
As entrevistas foram efetuadas no período de 27 a 29 de março de 2012, em horário
comercial em estabelecimentos localizados no centro de São Vicente.
Foram aplicados cinquenta questionários nos estabelecimentos empresariais,
representando um tipo de amostragem acidental ou por conveniência.
Segundo Bruni (2008) “na amostragem acidental ou por conveniência os elemos da
amostra são escolhidos por serem os mais acessíveis ou fáceis de serem estudados”.
7 Resultados
Segundo o resultado da pesquisa de campo os empresários declararam-se 88% como
MPEs, 12% como MEIs.
até 2 anos
32%
mais de 5 anos
56%
de 2 a 5 anos
12%
Gráfico 1: Distribuição das empresas segundo a longevidade. São Vicente, 2012.
Conforme ilustra o gráfico acima, sobre a longevidade das empresas pesquisadas 56%
já estão atuantes a mais de 5 anos, enquanto que 32% estão no mercado a menos de 2 anos.
A pesquisa de campo revelou que na faixa empresarial estudada, a administração dos
negócios está 100% nas mãos de seus prooprietários ou sócios, indicando assim a existência
de uma cultura familiar para a estrutura administrativa dos empreendimentos.
Com relação à destinação dada ao lucro auferido, uma parcela muito grande (44%) dos
entrevistados alegou que o lucro é distribuído integralmente entre os sócios, não havendo a
preocupação de uma reserva para reinvestimento no próprio estabelecimento. Um fato
importante que deve ser destacado foi que em grande parte das entrevistas, nesta questão, os
entrevistados alegavam que “[...] não sobrava dinheiro para guardar”.
Em uma das empresas pesquisadas, uma senhora disse: “[...] este comércio era de meu
marido, depois da morte dele, chamei minha filha mais velha para ajudar a administrar, o
dinheiro dá para pagar, apenas as despesas da loja, do nosso carro e nossas despesas
pessoais[...]”, caracterizando uma falta de controle no tocante a destinação dos lucros, bem
como a separação das despesas empresariais das pessoais.
É comum os empresários acharem que o dinheiro que sobre na empresa é o seu salário
do mês, esquecendo-se muitas vezes que a empresa necessita de cuidados e investimentos
para sobreviver.
não possui
sim, para mais de 5 anos
sim, para 3 anos
sim, para 1 ano
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Gráfico 1: Distribuição das empresas segundo o orçamento. São Vicente, 2012.
Na questão relacionada ao orçamento fica evidenciado a falta de planejamento, já que
quase 70% dos entrevistados alegaram não ter um orçamento definido, indicando assim, uma
falta de perspectiva futura. Um dos entrevistados disse: “[...] não dá para fazer um orçamento,
pois vivemos de acordo com a maré consumidor [...]”, o que demonstra uma falta de
planejamento.
não tem
controle
20%
sim, controle
parcial
12%
sim, controle
total
68%
Gráfico 2: Distribuição das empresas segundo o controle do faturamento mensal. São Vicente, 2012.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
72
12
sim, controle total
sim, controle parcial
16
não tem controle
Gráfico 3: Distribuição das empresas quanto ao controle das despesas fixas e variáveis. São Vicente, 2012.
Quanto aos controles de faturamento e despesas 68% e 70% respectivamente alegaram
ter controle total deles, mas por outro lado 20% e 16% informaram não ter controle algum.
100
80
80
60
40
16
20
4
0
sim, controle total
sim, controle parcial
não tem controle
Gráfico 4: Distribuição das empresas quanto ao controle de contas a pagar/receber. São Vicente, 2012.
Está questão chamou a atenção, pois 96% alegaram ter algum tipo de controle sobre
contas a pagar e
a receber, sendo que apenas 4% não tem controle. Indica que os
entrevistados tem grande preocupação em pagar suas dividas, bem como receber suas vendas
a prazo. Com relação ao fluxo de caixa, as empresas pesquisadas apresentaram um importante
fator de controle, já que apenas 8% não tem controle algum sobre as entradas e saídas de
recursos de suas empresas e 76% disseram que possuem um controle total.
Com relação à qualidade dos serviços prestados ou vendas efetuadas 88% das
empresas alegaram ter algum tipo de controle, sendo que destes 72% informaram que o
controle sobre a qualidade de suas atividades é feito através das reclamações dos clientes.
Apenas 4% alegaram prestar algum tipo de serviço feito por telefone/internet (SAC), e o
mesmo índice se aplica aos que fazem visitas aos clientes.
Por fim questionou-se sobre o papel do profissional de Contabilidade e verificou-se
que para 72% dos entrevistados o contador cumpre apenas o papel legal, registrar
documentos, ou como diriam os mais antigos o “guarda-livros”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verifica-se que as MPEs e MEIs possuem características próprias e exclusivas, que
são a geração do produto nacional, absorção de mão-de-obra local, geração de renda,
flexibilidade de localização e composição do capital de forma predominantemente nacional.
Segundo pesquisa do SEBRAE a mortalidade das empresas na região sudeste está
diminuindo, mas ainda assim é considerada alta, verificando que a má gestão aliada a falta de
conhecimento sobre o negócio são os principais fatores.
Este estudo procurou traçar a importância do planejamento e da controladoria para a
gestão desse segmento empresarial, percebendo-se que na maioria deles o planejamento é
nulo ou existe de forma implícita apenas nas cabeças de seus responsáveis.
O processo de gestão está ligado diretamente com as crenças e valores de seus
proprietários que são levados como os principais norteadores nas tomadas de decisões, sem
contudo, preocuparem-se com outros aspectos gerenciais.
O processo administrativo e econômico-financeiro é um obstáculo verificado através
da pesquisa de campo efetuada na cidade de São Vicente, pois os controles financeiros não
são bem definidos ou utilizados e muitas vezes o financeiro da empresa não se separa do
financeiro do proprietário.
A falta de planejamento com investimentos futuros é uma grave falha no processo
gerencial das MPEs e MEIs, conforme evidenciado através da pesquisa de campo. O controle
orçamentário é outro ponto em evidência negativa apontado pela pesquisa, já que apenas 30%
mantém algum tipo de controle orçamentário, quanto as demais deixam o “barco ir de acordo
com a maré”.
A maior preocupação das empresas estudadas está no controle de fluxo de caixa e das
contas a pagar e a receber, o que gera apenas a preocupação desses empresários em fazer o
dinheiro entrar e pagar as contas.
Considerando o processo gerencial como um todo, conclui-se que o planejamento e a
controladoria são elementos essenciais e vitais para uma boa administração de uma empresa,
já que fornecessem subsídios para o gestor tomar a decisão mais acertada em cada momento
do ciclo gerencial da organização, todavia, a pesquisa realizada junto ao comércio vicentino
apresentou resultados alarmantes, pois através das informações fornecidas percebeu-se que as
técnicas gerenciais e de controles são pouco utilizadas pelos micro e pequenos
empreendedores, mesmo assim conseguem sobreviver no mercado, mas não apresentam
perspectivas de expansão.
REFERÊNCIAS
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada à Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 2008.
DRUCKER, Peter. Administração na próxima sociedade A. São Paulo: Nobel, 2003.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria, teoria e prática. São Paulo:
Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como
estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo. Atlas, 2004.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marisa de Andrade. Metodologia do Trabalho
Científico. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na administração
das empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 3ª ed.
São Paulo: Atlas, 2005.
www.sebrae.com.br
http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/sobrevivencia-e-mortalidade