XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
O senso de SERVIR fortalecendo a competitividade empresarial: o
caso de um supermercado
Kleber C. Nóbrega (UnP) [email protected]
Sonia R. M. Ribeiro (PPGA/UFRN - Perceptum) [email protected]
Victor Marques (UFRN - Perceptum) [email protected]
Resumo
Empresas médias e pequenas tendem a adotar estratégias de proximidade visando satisfação
de clientes e, consequentemente, manutenção de seus negócios, inclusive como forma de se
contraporem a estratégias de competição baseadas em preço de grandes redes. Neste sentido
a adoção do senso de servir pode contribuir significativamente para a conquista e
manutenção de clientes, desde a concepção da estratégia do negócio, passando pelo exercício
de uma liderança que contribua para construir uma cultura de “serviço ao cliente”,
culminando com o planejamento e adoção de processos que façam os clientes perceberem
esta cultura adotada. O presente trabalho descreve a experiência de um supermercado que,
ao adotar o senso de servir para direcionar o comportamento das pessoas, associado a
mudanças na estrutura física, obteve melhoria de operações, satisfação de clientes, e
aumento da receita, além de percepção de melhoria no clima organizacional. Discussões são
apresentadas na prática do servir por parte da liderança, dos processos de prestação de
serviços, e suas interfaces com a estratégia do negócio.
Palavras-chave: Serviços: Qualidade em Serviços; Gestão de Serviços.
1. Introdução
Os serviços têm sido apontados como elemento de diferenciação competitiva para a indústria
produtoras de bens (PORTER, M. P., 1989; LOVELOCK, 1995; SASSER JR, 2001;
FITZSIMMONS, 2005). Essencialmente este raciocínio sugere a incorporação de serviços
associada à produção de bens, como forma de complementar a oferta para o clienteconsumidor. Alguns autores introduzem a idéia de se encarar o serviço como elemento de
diferenciação para organizações prestadoras de serviços (HOROVITZ, 1993; GRÖNROOS,
1995; TEBOUL, 1999; FEIX, 2005; YADA, 2005). Estas proposições tratam, entretanto, do
serviço apenas como o elemento “O QUE” do modelo de modelo de qualidade de Grönroos
(PARASURAMAN, 1990; GRÖNROOS, 1995). Neste modelo o autor propõe a estratificação
da qualidade de um serviço em duas dimensões: a qualidade técnica produzida – O QUE, e a
qualidade funcional do processo – COMO. Os serviços, quando apontados como elemento de
diferenciação, são, portanto, predominantemente considerados como componentes da oferta
de serviços, sobretudo pela presença e quantidade de itens oferecidos ao mercado.
Este artigo trata do entendimento de como uma empresa pode utilizar o senso de “Servir”
para o aprimoramento de prestação de serviços, passando pela consolidação de uma estratégia
de serviços, o estabelecimento de uma cultura de servir ao cliente que se estende por todo o
sistema de operação e atendimento, tendo, tudo isto, como ponto de partida uma forte
liderança em serviços. O trabalho está sendo desenvolvido em um supermercado de pequeno
porte, e faz parte do Projeto Servir – um programa que propõe a sistematização do conceito de
servir como mecanismo para a prestação de serviços com níveis superiores de desempenho. O
trabalho já conta com 10 meses de implantação e os primeiros resultados já aparecem, sendo
relatados neste artigo.
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2. Fundamentação teórica
2. 1 Estratégia competitiva
Dentre os modelos para estabelecimento de estratégia um dos mais conhecidos e citados foi
sugerido por Porter (1989), em que o autor relaciona como estratégias competitivas genéricas
três opções:
− Liderança no custo total: em que a empresa, baseando sua ação em altos volumes, infraestrutura, investimento em alta capacidade operacional, grandes volumes de negociação,
entre outros, consegue praticar preços altamente competitivos;
− Diferenciação: em que a empresa prioriza sua atuação através da diferenciação do produto
ou serviço, criando uma percepção de alta agregação de valor junto ao mercado
consumidor, podendo, por vezes, praticar preços elevados e manter sua posição de
estabilidade;
− Enfoque: em que a empresa focaliza sua atuação junto a um determinado grupo comprador,
proporcionando uma prestação de serviço ou produção de bens altamente direcionado a
este grupo comprador.
Empresas médias e pequenas tendem a adotar estratégias de proximidade visando satisfação
de clientes e, conseqüentemente, manutenção de seus negócios, inclusive como forma de se
contraporem a estratégias de competição baseadas em preço de grandes redes. Neste sentido a
adoção do senso de servir pode contribuir significativamente para a conquista e manutenção
de clientes, desde a concepção da estratégia do negócio, passando pelo exercício de uma
liderança que contribua para construir uma cultura de “serviço ao cliente”, culminando com o
planejamento e adoção de processos que façam os clientes perceberem esta cultura adotada.
2. 2 O senso de servir
Constitui uma das principais atribuições dos gestores de serviços o entendimento do sistema
de prestação de serviços, distintamente de outros sistemas de operações como indústria e
agronegócios. Para isto a identificação das características predominantes dos serviços é de
grande auxílio, tais como: intangibilidade do produto, a presença e muitas vezes a
participação do cliente, simultaneidade entre produção e consumo, necessidade de julgamento
pessoal, predominância do elemento humano na operação, dificuldade de padronização, o
serviços é mais humanístico, bem como as habilidades para interagir com o público. Todas
estas características dos serviços levam a uma necessidade maior de qualificação de pessoal,
seja em termos técnicos, seja em habilidades de relacionamento.
Por outro lado, temos algumas definições clássicas de serviços, relacionadas por
GRÖNROOS (2004):
− Atividades benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou proporcionados em
conexão com a venda de bens (American Marketing Association,1960);
− Para o consumidor, serviços são quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem
benefícios e satisfações valiosas; atividades que o cliente não possa ou prefira não realizar
por si próprio (BESSOM,1973);
− Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar
a uma mudança física na forma de um bem.(BLOIS,1974);
− Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra que
seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de alguma coisa. Sua
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produção pode ou não estar ligada a um produto físico.(KOTLER & BLOOM 1984;
KOTLER 1988);
− O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações
entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do
fornecedor de serviços - que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s)
(GRÖNROOS, 1995)
Em todas as definições acima vemos as palavras “atividade” e “benefícios” aparecerem como
sinônimo de serviços. Isto leva ao entendimento de que serviços ora são “processo”
(atividades), ora são “produto” (benefícios). Isto nos leva a propor uma definição sobre
Servir:
− “Servir é executar as atividades visando proporcionar benefícios àqueles a quem servimos”
Surge, simultaneamente, uma questão, ligada à etimologia da palavra “servir”, que sugere
subserviência, escravidão, serviçal, entre outros. Enxergamos a necessidade de adoção de uma
“postura de servir” por parte de empresas, onde haja predisposição em identificar as
necessidades dos clientes e atendê-las consequentemente, mas é preciso servir sem submeterse inadvertidamente. E este tipo de comportamento depende muito de uma liderança forte,
exercida em prol do cliente, assumindo riscos, dando exemplo. Yoshimura (1996) denomina
de “espírito de servir” os comportamentos que transmitam a sensação de bem-estar ao cliente,
através da presteza, atitude cordial, disposição em auxiliar o cliente. Esta linha de raciocínio
tenta quebrar um pouco da tendência de o prestador de serviço ser tratado, ou pelo menos se
colocar como, um subserviente, subalterno, inferior.
Empresas médias e pequenas tendem a adotar estratégias de proximidade visando satisfação
de clientes e, conseqüentemente, manutenção de seus negócios, inclusive como forma de se
contraporem a estratégias de competição baseadas em preço de grandes redes. Neste sentido a
adoção do senso de servir pode contribuir significativamente para a conquista e manutenção
de clientes, desde a concepção da estratégia do negócio, passando pelo exercício de uma
liderança que contribua para construir uma cultura de “serviço ao cliente”, culminando com o
planejamento e adoção de processos que façam os clientes perceberem esta cultura adotada.
Assim, podemos sugerir que a adoção do Senso de Servir possa ser uma opção para empresas
adotarem a estratégia competitiva de diferenciação, haja visto ser, aparentemente, menos
problemático ou complexo para uma empresa pequena, aderir a uma abordagem
comportamental do que conseguir práticas necessárias à adoção de uma estratégia de altos
investimentos, grandes volumes, usualmente compatíveis com a estratégia de liderança em
custo.
Não queremos dizer, entretanto, que a adoção de uma estratégia de servir seja aplicável tão
somente a pequenas empresas. Temos casos como a Dell Computers (DELL, 2006), que,
sendo um fabricante de computadores, tem uma forte estratégia de serviço ao clientes baseada
em alguns elementos básicos: produção sob encomenda, customização em massa, parceria
com fornecedores, estoques just-in-time, venda direta, segmentação de mercado, serviço ao
cliente, e extensiva compartilhamento de informações tanto com fornecedores como com
consumidores. Outro caso interessante tem sido a Southwest Airlines (SOUTHWEST, 2006),
com sua missão de “dedicar o mais elevado padrão de serviço ao cliente, prestado com um
senso de calor humano, amizade, orgulho individual e espírito da companhia” . Por último,
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temos o caso da Starbucks (STARBUCKS, 2006), com sua proposta de proporcionar um bom
produto acompanhado de um ambiente atrativo e um serviço amigável.
2.3 Desenvolvimento organizacional
O estudo do senso do servir como forma de comportamento organizacional, pressupõe
entender uma série de conceitos relacionados a essa concepção que nos permitem refletir
sobre a forma como as empresas incorporam, nas suas propostas de organização, atitudes e
opções de ações que materializem, na prática, essa concepção.
A adaptação das organizações ao mundo globalizado faz com que os modelos básicos de
gestão sofram mutações permanentes de acordo com os fatores circunstanciais. De acordo
com Ferreira: “A evolução ocorrida ao longo do tempo nos estudos organizacionais revela a
necessidade de adequação das proposições apresentadas aos diversos contextos sociais,
políticos e econômicos vivenciados pelas organizações” (FERREIRA, 2005). Nesse sentido, o
conceito do senso do servir é aplicado como inovação e mudança orientada para uma
competência específica, adequando-se totalmente a esta contextualização.
O conceito de inovação aplicado por Drucker, em suas análises acerca do crescimento das
empresas inovadoras de grande crescimento, tanto no cenário econômico e social como no
comportamento das pessoas, se aplicam às novas riquezas ou um novo potencial de ação
(DRUCKER, 1997). O autor sintetiza: “O fundamento da estratégia inovadora é a
eliminação planejada e sistemática daquilo que é velho, moribundo, obsoleto. As
organizações inovadoras não dedicam tempo ou recursos na defesa do passado. Somente o
abandono sistemático do passado pode liberar os recursos – principalmente o mais escasso
dos recursos, indivíduos capazes – para se trabalhar naquilo que é novo”.
Dentro dessa perspectiva, o senso do servir insere-se como ferramenta de mudança do
comportamento organizacional, tendo como foco o mercado e a competitividade, baseados na
inovação. A mudança comportamental orientada para uma competência específica da
organização – o bem servir – também é fator preponderante neste estudo de caso. O
desenvolvimento das pessoas a partir de uma estratégia visando à satisfação dos clientes,
requer uma mudança de atitude, que envolve a pessoa como um todo, conduta motivada e a
inteligência emocional.
Nessa competência específica, a percepção da importância da consideração do ser humano,
em uma perspectiva integradora, nos remeta à abordagem humanística da administração e aos
estudos de Maslow sobre a motivação para o trabalho. Neles podemos evidenciar que num
comportamento motivado, diversas necessidades das pessoas podem ser expressas ou
satisfeitas simultaneamente FERREIRA, 2005. Na aplicação do senso do servir podemos
constatar essa evidência, através da satisfação das pessoas em receber feedback positivo à sua
atitude servidora, gerando com isso reconhecimento e mais motivação para o trabalho.
Além disso, observa-se que em termos estratégicos o senso do servir desenvolve não só a
capacidade emocional e a motivação, mas, também, a capacidade de liderança, na medida em
que fortalece as ações motivadoras geridas pelas próprias atitudes das pessoas.
3. Metodologia de desenvolvimento
3.1 Justificativa do tipo de pesquisa
A metodologia adotada neste trabalho caracteriza-se como pesquisa-ação, haja visto tratar-se
de um projeto de intervenção, em que os pesquisadores, adentraram a organização, a partir de
um modelo conceitual pré-concebido, objetivando desenvolver o comportamento
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organizacional com vistas à melhoria da qualidade dos serviços prestados. A suposição na
pesquisa-ação é de que se aprenda com a intervenção, confrontando resultados com processos
utilizados, o que funciona x o que não funciona (ROESCH, 2005). A autora sugere a atuação
do pesquisador como um consultor, orientador ou mesmo colaborador. Para Jones (apud
ROESCH, 2005), a pesquisa-ação é importante para quem deseja, através da análise
organizacional, atingir o desenvolvimento organizacional, entendendo os processos de
solução de problema nas organizações.
YIN (2005) apresenta três condições para escolha do método de pesquisa a ser adotado
− o tipo de questão colocada;
− o grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos;
− o grau de focalização no contemporâneo como oposição a eventos históricos.
Em seguida o autor relaciona, para alguns métodos de pesquisa relacionados, as três
condições descritas acima e seus respectivos desdobramentos:
Tipo de pesquisa
Experimento
Levantamento (survey)
Análise de arquivos
Pesquisa histórica
Estudo de caso
Fonte: (YIN, 2005)
Tipo de questão de
pesquisa
como, por que
quem, o que, onde,
quantos, quanto
quem, o que, onde,
quantos, quanto
como, por que
como, por que
Requer controle sobre
eventos
comportamentais?
Sim
Focaliza eventos
contemporâneos?
Sim
Não
Sim
Não
sim/não
Não
Não
Não
Sim
Quadro 1: Situações relevantes para diferentes tipos de pesquisa
Apresentamos em seguida um quadro ilustrativo de tipos de pesquisa com possíveis técnicas
de coleta de dados BRYMAN, 1989.
Tipo de pesquisa
Experimental
Levantamento (survey)
Pesquisa Qualitativa
Estudo de caso
Pesquisa ação – intervenção
Método de coleta de dados
Questionários auto-administrados
Entrevista estruturada
Observação do participante
Entrevista não-estruturada
Observação estruturada
Simulação
Arquivos de dados
Fonte: (BRYMAN, 1989)
Quadro 2: Principais formas de pesquisa e métodos de coleta de dados
3.2 Planejamento do projeto
O projeto está sendo desenvolvido em um supermercado de Natal, Rio Grande do Norte,
tendo sido iniciado em agosto de 2005. Trata-se de uma empresa que, no início do projeto
contava com 54 funcionários, entre sócios-proprietários, gerentes, supervisores e equipe
operacional. O número de check-outs era de 8, estando hoje com 11.
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O projeto está sendo conduzido de acordo com o seguinte roteiro:
a. Adequação de modelo conceitual (Projeto Servir);
b. Preparação de materiais de treinamento;
c. Realização de curso de nivelamento para gerentes e supervisores;
d. Realização de curso de nivelamento para equipes operacionais;
e. Aplicação de questionários, exercícios, simulações, coleta de depoimentos gravados em
vídeo;
f. Aplicação de pesquisas mensais sobre destaques do servir;
g. Desenvolvimento de material instrucional de apoio: apostilas, manuais e vídeos editados;
h. Realização de oficinas mensais de reciclagem conceitual e introdução de técnicas
específicas para comportamentos do servir;
i. Elaboração de sistema de monitoramento (Aferidor do Servir);
j. Realização de oficinas bimestrais para discussões sobre a prática do servir;
k. Reuniões bimestrais sobre andamento do projeto;
4. Resultados
Alguns resultados (parciais) do projeto são relatados por participantes do projeto, desde a
equipe operacional à diretoria, passando por supervisão e gerentes:
− Consolidação da estratégia: “eu sempre entendi que não poderíamos competir em preço –
somos muito pequenos para isto – mas agora ficou claro para mim que servir deve ser o
foco de atenção nosso. O nosso slogan – o bom vizinho – agora ficou mais evidente como
deve ser nossa estratégia de atuação”;
− Entrosamento interpessoal: “sinto que as pessoas hoje estão mais unidas”;
− Auto-conhecimento pessoal: “um dos ganhos, na minha opinião, é que passamos a ver o
colega do lado como alguém, coisa que não havia antes. Passamos a saber o que as pessoas
pensam e sentem” ;
− Redução de conflitos: “olha, eu diria que até as brigas hoje existem menos. Parece estar
tendo uma coisa de mais união”;
− Aprendizado coletivo: “sinto que não aprendemos somente sobre servir. Estamos
aprendendo muita coisa nova, bom para a gente e para o supermercado”;
− Percepção de elevação do senso de humildade: “sinceramente, tinha gente aí que andava
com o rei na barriga – hoje estão mais parecidos com gente como a gente”;
− Reflexões sobre o futuro pessoal e do supermercado: “antigamente eu vinha trabalhar,
consciente de minhas responsabilidades pelos serviços que executo. Hoje penso mais no
meu futuro, e da empresa também. Esta reforma que foi feita, ampliação, pintura, todo este
treinamento não é para ficarmos na mesma coisa de antes. Tudo isto não é à toa”;
− Crescimento das lideranças: “sinceramente não digo que nossa liderança melhorou.
Estamos passando por dificuldades desde que o primeiro resultado sobre liderança
servidora foi divulgado. Mas sei que o estilo de nosso diretor ajuda muito em tudo o que
estamos melhorando. É bom lembrar que o resultado da pesquisa o colocou na primeira
posição no atendimento aos critérios de líder servidor”;
− Atenção da equipe de operadoras de caixa: “olha, os 10 mandamentos do caixa serviram
para alertar, chamar atenção para as coisas que não podemos falhar. Se a coisa está escrita,
fica mais fácil para acompanhar, e mais difícil de esquecer, e mais fácil para acompanhar”;
− Aumento do faturamento: “olha, não vou dizer que aumentou o faturamento por causa do
projeto servir. O aumento da loja, com mais espaço, visual mais atrativo, tudo isto
melhorou nossos tangíveis – é assim que se fala? – mas nada disto se sustenta se não
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tivermos o servir por trás. Já vivi outras experiências de ampliação em outras lojas, mas
não havia este clima que temos aqui hoje. Nos dois primeiros meses nosso movimento
aumentou cerca de 50%”
− Aumento do número de funcionários: “não que isto seja uma melhora. Se eu olhar para a
produtividade, eu nem deveria pensar em aumentar o número de funcionários. O mais
importante é que estamos podendo aumentar o pessoal, pensando, principalmente, numa
melhor condição de trabalho para eles - estávamos começando a ficar estressados, pois o
movimento aumentou muito – e melhor serviço para nosso cliente. E este aumento no
quadro não está tirando noites de sono para pagar a folha. Temos que continuar servindo
bem nosso vizinho”.
− Percepção de melhoria do nível de satisfação de clientes (ainda não evidenciado constatado
em pesquisa): “não tenho dúvida de que nosso cliente está mais satisfeito, mesmo antes da
reforma. Tem cliente elogiando nosso atendimento, nosso pessoal. Precisamos somente
comprovar isto”;
A partir destes resultados iniciais, retratados nestes depoimentos podemos fazer algumas
análises sobre a aplicação do senso de servir no supermercado:
− Estratégia de serviço: embora já houvesse a consciência de competição baseada no
atendimento, a adoção do senso de servir clarificou para a direção, em função de
proposição de Porter (1989) (diferenciação x custos x enfoque), que o foco de atenção de
empresa deve ser a diferenciação baseada na prática diária do servir;
− Liderança no servir: os resultados nesta área ainda são muito modestos. O estilo do diretor
parece, entretanto, ser o grande alicerce para a disseminação do servir. Isto foi evidenciado
no diagnóstico realizado, quando o diretor ficou com a melhor posição entre os
participantes avaliados;
− Planejamento e operação de processos: embora não tenha sido foco de atenção do projeto,
algumas alterações de processos foram introduzidas, de forma muito mais casual do que
planejada. Isto foi possível em função do envolvimento das pessoas com a melhoria da
prestação de serviços. Cabe uma reflexão: se o projeto tivesse sido concebido com foco na
modificação de processos, considerando que o nível de escolaridade não é dos mais
elevados, estariam sendo alcançados resultados tão bons?
− Cultura organizacional x clima de trabalho: evidentemente os depoimentos apontam
melhorias na cultura da organização, ainda que incipientes. O projeto, concebido
inicialmente para promover melhorias do nível individual para o coletivo, a partir da
adoção de comportamentos do servir, acaba alcançando aspectos de cultura da organização
como um todo, na medida em que contribui para redução de conflitos, integração e
desenvolvimento interpessoal;
− Crescimento individual: este aspecto realmente se apresenta como a surpresa do projeto.
Embora houvesse alguma expectativa de percepção de crescimento das pessoas, não se
esperava que fossem citadas na intensidade que o foram. Surge uma hipótese, passível de
comprovação: o crescimento individual leva à melhoria do senso do servir? Ou o sentido
inverso é verdadeiro?
5. Conclusões
O projeto, em fase de desenvolvimento, permite enumerar as seguintes conclusões:
− A adoção do senso de servir está trazendo melhorias no nível de conscientização
empresarial sobre a estratégia do negócio;
− O estilo de liderança da direção permeia a adoção do senso de servir, sugerindo uma
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relação de causa-efeito (liderança do líder facilita a prática do servir);
− A modificação de processos, embora não muito enfatizada na adoção do senso de servir,
acabou ocorrendo de modo natural e com bom nível de envolvimento do pessoal;
− Houve melhorias na cultura organizacional e no clima de trabalho;
− Detectou-se percepção de crescimento individual além das expectativas do projeto.
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