UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A GOVERNANÇA CORPORATIVA E O CASO BANCO DO
BRASIL S. A.
Por: Adriana dos Santos Lima
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A GOVERNANÇA CORPORATIVA E O CASO BANCO DO
BRASIL S. A.
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Finanças e Gestão Corporativa.
Por: Adriana dos Santos Lima
3
RESUMO
A
governança
corporativa é
a mais nova
visão mundial em
administração de empresas, principalmente as de capital aberto ou ditas
sociedades anônimas. No Brasil esse programa chegou de forma tardia em
relação aos principais mercados do mundo e cresce lentamente, mas já existe
um “Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa” e uma listagem
das empresas que têm essas boas práticas formalizadas na maneira de
administrar de forma transparente por parte do seu Presidente, do Conselho de
Administração e do Conselho Fiscal.
Essa listagem é o Novo Mercado da BOVESPA e o seu Nível 1 e Nível
2, onde lista as empresas de acordo com o seu grau de comprometimento em
cumprir os regulamentos de cada nível.
O Banco do Brasil S. A. que é o nosso objeto de estudo nesse trabalho
não está inserido nesse Novo Mercado, embora dê sinais de preocupação com
as boas práticas de governança corporativa expondo isso em seu Estatuto
Social. Porém, como veremos, ainda é uma empresa de capital muito
concentrado e seu acionista majoritário tem poderes para nomear o Presidente
da empresa e alguns conselheiros, o que torna o poder de decisão da
Administração, em alguns momentos, de caráter político visando os interesses
do sócio majoritário, que nesse caso é o Governo por se tratar de uma
sociedade de economia mista.
4
METODOLOGIA
O método utilizado nesse trabalho foi pesquisa bibliográfica através de
livros relacionados com o tema, monografias apresentadas e sites das
principais instituições envolvidas com esse programa de administração
chamado Governança Corporativa. As informações sobre a empresa que é o
objeto de estudo do trabalho foram tiradas da sua página na web aberta aos
clientes e investidores, não contendo aí nenhuma informação confidencial.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
06
CAPÍTULO I - A HISTÓRIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
NO BRASIL
09
CAPÍTULO II - A IMPORTÂNCIA DOS CONSELHOS DENTRO DA
INSTITUIÇÃO
15
CAPÍTULO III – O NOVO MERCADO DA BOVESPA
31
CONCLUSÃO
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
44
6
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é conceituar e analisar o programa de
governança corporativa e as suas funções dentro de uma instituição, dando
foco ao nosso objeto de estudo o Banco do Brasil S. A. uma empresa de
sociedade de economia mista, que busca assim como todas as empresas
sociedades anônimas do nosso país atingir o ápice, no momento, de
transparência para o mercado, mostrando competitividade.
Para isso, começaremos falando da história desse programa no nosso
país e a mudança da cultura de empresas familiares; do que é preciso dentro
de uma instituição para que esse programa se torne um sucesso; qual é o
papel dos gestores (insiders) e de cada membro dos conselhos da instituição
na transparência do programa; e qual a preparação da instituição que é nosso
objeto de estudo, o Banco do Brasil S. A., para a inserção no Novo Mercado.
O termo governança corporativa vem da expressão inglesa corporate
governance.
Segundo
a
OCDE
–
Organização
para
Cooperação
e
Desenvolvimento Econômico a governança corporativa é definida como o
conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de
administração, seus acionistas e outras partes interessadas.
Em outras palavras podemos dizer que a governança corporativa é o
sistema onde as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre Acionistas (majoritários e minoritários), Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.
A governança corporativa deve atender basicamente ao interesse dos
shareholders (acionistas) compativelmente com os interesses dos stakeholders
(empregados, clientes, e credores) e da comunidade em que opera a empresa.
Sua operação envolve os grupos de poder vinculados à condução dos
negócios, supervisiona e monitora o desempenho dos executivos, garantindo a
7
capacidade desses profissionais prestarem contas de seus atos aos acionistas
(majoritários e minoritários) e a outros agentes interessados na empresa.
Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para
procurar superar o chamado “conflito de agência”, presente a partir do
fenômeno da separação entre propriedade e a gestão empresarial e, também,
os conflitos entre acionistas majoritários controladores e os minoritários.
A governança corporativa também pode ser definida como um conjunto
de regras e leis representativas do esforço contínuo em alinhar os objetivos da
administração das empresas aos interesses dos acionistas, através de práticas
mais justas. Apresenta como princípios fundamentais: a transparência
(disclosure); a eqüidade (fairness); e a prestação de contas (accountability).
Onde esses princípios proporcionam uma proteção mais efetiva aos acionistas
minoritários.
O movimento de governança corporativa passou a ser discutido no Brasil
a partir da necessidade de se obter transparência no mercado de capitais, onde
os acionistas minoritários não tenham receio de investir por conta de
informações privilegiadas passadas aos majoritários.
Sabendo-se que o histórico dos órgãos de administração das empresas
brasileiras de capital aberto é de não ser independentes dos seus acionistas
majoritários. O movimento de governança corporativa veio democratizar o
relacionamento entre os elementos que a compõem a fim de fortalecer o poder
do conselho de administração na tomada de decisão.
Veremos que o Banco do Brasil S. A. também mostra preocupação em
ver o seu conselho de administração executando boas práticas de governança
corporativa ao expressar isso em seu estatuto. Embora, ainda não haja total
autonomia dos membros do conselho, dado que esses são indicados pelo
acionista majoritário, pois a composição acionária da empresa é 72,1% do
8
Tesouro Nacional, 13,9% da PREVI, 5,7% da BNDESPar, 6,9% Free Float
(pessoas físicas, jurídicas e capital estrangeiro).
Então, assim como cultura de empresa familiar em nosso país, existe a
cultura de empresas estatais – empresa pública ou sociedade de economia
mista – onde o presidente da empresa e alguns conselheiros são indicados
politicamente pelo governante, dependendo da corrente ideológica ou
simplesmente para manter os interesses durante o seu mandato.
Portanto, as boas práticas de governança dentro dessas empresas não
é só uma questão de abertura de capital, mas que a administração passe a ver
exclusivamente os interesses da própria empresa, visando lucros e a
rentabilidade do patrimônio, com competitividade no mercado.
9
CAPÍTULO I
A HISTÓRIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL
Na história econômica do nosso país, existia a presença marcante de
empresas familiares fechadas, onde, com raras exceções, os conselhos de
administração eram formados por amigos e familiares dos acionistas e por isso
esses membros estavam completamente envolvidos com o patriarca e o
empresário. Daí, quando esse patriarca morria, muitas dessas sociedades
tendiam ao fracasso, pois não havia uma preparação de sucessão e o poder de
decisão era centralizado.
Essa cultura de empresa familiar ainda não se extinguiu por completo,
ainda hoje a propriedade da empresa é facilmente confundida com a
propriedade particular de seu diretor executivo, comumente um dos acionistas
majoritários da empresa. Os modelos subjetivos dos agentes brasileiros – até a
imprensa que supostamente deveria criticar essas práticas1 – não estão
preocupados se um administrador usa um bem da empresa para finalidades
pessoais.
Uma característica cultural dos empresários brasileiros é que eles
tendem a extrair não só benefícios pecuniários, mas também benefícios não
pecuniários da sua propriedade, maximizando sua utilidade ao satisfazer tais
motivações
não
pecuniárias.
Como
Hansmann
&
Kraakman
(2001)
argumentaram os acionistas controladores que extraem benefícios não
pecuniários da sociedade, dando mais valor a esses benefícios do que a
retornos monetários, terão menos incentivos para favorecer estruturas
1
Ver I. J. Alexander Dyck & Luigi Zingales, The Corporate Governance Role of Media (working
paper 9309, 2002), disponível em http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=347081
(argumentando que a imprensa pode influenciar a governança corporativa e a administração das
companhias de muitas formas. A imprensa pode influenciar o julgamento que os acionistas fazem
sobre uma companhia e seus administradores e conseqüentemente pode fazer com que a
preocupação dos administradores com sua reputação cresça. Os autores, id., no entanto,
argumentam que a direção na qual a imprensa exerce essas influências depende da cultura e
valores existentes em determinado país).
10
societárias eficientes. Em países onde existem sociedades controladas por
acionistas com motivações não pecuniárias, existirá menor pressão para
adoção de um modelo de lei societária que favoreça todos os acionistas,
aumentando o valor acionário total.
Valadares & Leal (2000), realizaram estudos com 325 companhias
brasileiras, utilizando como fonte dados da CVM – Comissão de Valores
Mobiliários de 1996 – onde 203 das companhias analisadas, ou seja, 62,5% da
amostra possuíam um único acionista detendo mais de 50% do capital votante.
Esse acionista detém em média 74% do capital votante. Entre as 122
companhias onde o controle não é detido por um único acionista, o maior
acionista detém em média 32% do capital votante. Considerando a amostra
total, o principal acionista detém em média 58% do capital votante, enquanto os
três maiores acionistas detêm 78% e os cinco maiores detêm 82%2. Essa
pesquisa demonstra, na realidade, o grau de concentração existente entre a
propriedade e o controle nas sociedades abertas brasileiras.
A história das regulamentações, no Brasil, ocorreu de forma tardia com
relação aos países ditos de primeiro mundo. Em 1976 foi promulgada a Lei
Sociedade por Ações (Lei nº. 6.404/76) que favorecia os acionistas majoritários
em detrimentos dos minoritários.
Apenas na década de 90 se obteve inicio a fortificação do mercado
interno de capitais com as privatizações, a volta do capital estrangeiro e o
questionamento dos auditores independentes. Vieram mudanças na estrutura
de gestão tanto das empresas privadas de capital aberto e fechado como nas
estatais devido a esses processos de privatizações – dado pelo PND
(Programa Nacional de Desestatização) – e entrada de novos sócios na
empresas privadas, sobretudo de investidores estrangeiros. Essas mudanças
2
Sílvia Mourthé Valadares & Ricardo Pereira Câmara Leal, Ownership and control structure of
Brazilian
Companies,
disponível
em
Social
Science
Research
Network,
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=213409.
11
provocaram, por um lado uma maior facilidade ao acesso a novos
financiamentos e modernização do processo de gestão, por outro, por separar
a propriedade da gestão criou a problemática do monitoramento do
relacionamento entre acionistas e gestores.
Nesse caso, a governança corporativa é vista como um programa de
padrões éticos que pode levar ao aumento do valor da empresa e ainda
produzir benefícios, uma vez que pode reduzir litígios em potencial e custos
jurídicos, além de manter uma imagem positiva de sociedade anônima.
Em 1996 foi publicada a Lei nº. 9.457, criada para proteger o governo às
vésperas da privatização, uma vez que revogou o artigo 254 da Lei das
Sociedades Anônimas 6.404/76, o qual assegurava aos acionistas minoritários
o direito de vender as suas ações pelo mesmo preço que o pago pelo controle,
numa alienação de controle. Como conseqüência da edição da Lei 9.457/97, os
acionistas minoritários tiveram seus direitos enfraquecidos, com a imediata
queda do valor de suas ações no mercado, o que possibilitou ao governo
receber todo o prêmio pago pelo controle nas vendas. Esta lei foi um
retrocesso em relação aos direitos dos acionistas minoritários, pois o governo
era acionista majoritário de grandes companhias e, como queria vender sua
participação não era conveniente que os interesses dos minoritários se
tornassem um empecilho de forma a dificultar a venda de suas ações.
Para atrair os investidores institucionais dos países de economia
avançada, que querem investir cada vez mais fora de seu mercado doméstico
devido à saturação dos mercados de capital em seus países, e concorrer com
outras nações é preciso adotar práticas para seduzir e proteger esses
possíveis investidores. Essa cultura da não transparência tanto no mercado
como nas instituições brasileiras tem de ser cada vez mais abolidas, fazendo
com que o programa de governança seja implantado de forma límpida. E uma
das maneiras mais apropriadas seria na adoção dos Códigos de Melhores
Práticas de Governança Corporativa, dado que em países em desenvolvimento
12
existem muitas falhas de mercado que prejudicam um resultado eficiente das
instituições econômicas na implementação de políticas de gestão.
Então o IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração), em
1999, transformou-se em Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC). Os principais objetivos do IBGC são (IBGC, 2002): divulgar idéias e
conceitos sobre governança corporativa, contribuir para a otimização da
governança corporativa nas sociedades; tornar-se um importante fórum para
assuntos relativos à governança corporativa; formar profissionais qualificados
para atuação em conselhos de administração; desenvolver a capacitação e o
aperfeiçoamento profissional da atividade no que se refere às boas práticas de
governança corporativa sejam eles acionistas, quotistas, associados, diretores,
membros de conselhos de administração dentre outros, para que adotem ou
aprimorem essas boas práticas; desenvolver a competência na atividade de
conselho para sociedades e instituições que objetivam promover um sistema
de excelência de gestão; e promover pesquisas sobre o tema. Daí, o IBGC
lançou o primeiro código brasileiro em 1999, em conjunto com a BOVESPA
(Bolsa de Valores de São Paulo).
Os investidores externos vêem na adoção desses códigos pelos países
que recebem investimentos internacionais um início de garantia de probidade,
transparência e respeito às leis, para valorizar o retorno do investimento dos
acionistas.
Uma vez criado o Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa a BOVESPA criou dois Níveis Diferenciados de Governança
Corporativa chamado por ela de Novo Mercado, com o objetivo de dar maior
visibilidade e destaque aos esforços das empresas brasileiras que já estão
adotando, voluntariamente e individualmente, melhorias nas práticas de
governança e transparência. A adesão a esses Níveis tem como escopo elevar
o potencial de valorização dos ativos dessas empresas, sendo que seus
13
valores mobiliários continuam a ser negociados no segmento tradicional de
negociação da BOVESPA.
Não restam dúvidas também que a Lei nº. 10.303/01, que reformou a
Lei das Sociedades Anônimas 6.404/76, veio de forma a impulsionar ainda
mais o movimento visando uma maior democratização do mercado de capitais,
através das buscas pela eqüidade nas relações entre os acionistas. Embora,
aspectos cruciais dessa proposta tenham sido descartados durante o processo
legislativo devido à pressão exercida por grupos de interesse de controladores.
Por exemplo, foi abandonada a proposta que requeria que potenciais
compradores do bloco de controle fizessem uma oferta pública obrigatória para
comprar ações minoritárias votantes pagando o mesmo preço que o pago pelas
ações do controlador. Graças ao lobby, o preço requerido pela lei para a oferta
pública foi reduzido a 80% do preço pago às ações do bloco de controle. Esses
grupos de interesse também conseguiram influenciar as reformas propostas,
incluindo inúmeras emendas ao texto da lei, onde essas emendas diminuíram a
efetividade de direitos dos acionistas minoritários. Um exemplo foi eles terem
conseguido isentar as companhias abertas existentes do novo limite de
emissão de ações preferenciais, que foi reduzido de 2/3 para ½.
Porém, existe hoje algumas iniciativas públicas, também, de forma a
incentivar o advento da governança corporativa, como exemplo o Projeto de
Apoio às Novas Sociedades Anônimas, da BNDESPar, empresa de
participações do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social). Neste projeto a BNDESPar adquire participação na empresa
interessada, oferece taxas especiais de financiamento, mas, em contrapartida
inclui como uma das exigências que a empresa se comprometa a abrir capital
no Novo Mercado da BOVESPA.
A governança corporativa trata das relações entre os acionistas e a
administração superior de uma empresa, no sentido de fazer o gerenciamento
14
da organização resultar em aumento do seu valor agregado e no mercado. Os
acionistas, em assembléia, elegem os membros do conselho de administração
para empreender a gestão estratégica da Organização. O conselho de
administração, por sua vez, elege a diretoria executiva para exercer sua gestão
operacional. O conselho seleciona também a auditoria independente externa e
os membros do conselho fiscal.
15
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DOS CONSELHOS DENTRO DA INSTITUIÇÃO
A sociedade anônima se desdobra em órgãos, tais como a diretoria,
conselhos, chefias, coordenadorias e outros. Esse desdobramento tem duas
finalidades principais: o atendimento às formalidades ligadas à validade e
eficácia dos atos da sociedade, dos agentes que nela trabalham, dos
acionistas, etc.; e o equilíbrio dos poderes entre os órgãos deliberantes, de
forma a garantir que o interesse coletivo da companhia irá sempre prevalecer
sobre interesses individuais dos investidores. Entretanto, a lei se preocupa
apenas com os órgãos situados no topo da hierarquia estrutural, que são a
assembléia geral, a diretoria, o conselho de administração e o conselho fiscal.
Os órgãos sociais visam garantia da democracia na tomada de decisões,
pois cada deliberação afeta não só os variados interesses dos diversos tipos de
acionistas,
como
também
o
relacionamento
da
companhia
com
os
stakeholders.
Os órgãos sociais estão divididos em três categorias: órgão de
deliberação, que expressa a vontade da sociedade (assembléia geral); órgão
de execução, que realiza a vontade social (administração); e o órgão de
controle, que fiscaliza a fiel execução da vontade social (conselho fiscal).
Adotando a premissa de que a governança é responsável pela qualidade
da administração das empresas, não seria incorreto imaginar que as decisões
administrativas são conseqüências daquela. Isto é, quanto melhor for o
processo de governança dentro da instituição melhor deverá ser a qualidade
das decisões tomadas pela administração, o que é decisivo para o nível de
desempenho financeiro das empresas. Nesse contexto, os conselhos de
administração são apontados como principal elo entre a propriedade e o
controle, devendo permanecer independente desse último, ou seja, para o
desenvolvimento eficaz de suas atividades, o conselho de administração
16
precisa se manter isento da influência dos diretores executivos. Isso é
recomendado por algumas organizações que influenciam o funcionamento do
mercado, como a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBGC.
Para CERDA (2000, p.2), um sistema de governança corporativa possui
dois objetivos essenciais:
1. Prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administração
da empresa, visando à maximização de valor;
2. Estabelecer responsabilidades e outros tipos de salva-guardas
para evitar que os gestores (insiders) promovam qualquer tipo de
expropriação
de
valor
em
detrimento
aos
acionistas
(shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders).
O autor Wald (2002, p.54-78) acredita que a governança corporativa
trata-se do conjunto de medidas que procura assegurar o funcionamento
eficiente, rentável e eqüitativo das empresas, o qual deve priorizar a
prevalência do interesse social sobre os eventuais interesses particulares dos
acionistas, sejam eles controladores, representantes da maioria ou minoria.
Trata-se, portanto, da criação do Estado de Direito3 dentro da sociedade
anônima, em oposição ao regime de onipotência e de poder absoluto e
discricionário do controlador ou grupo de controle. Dessa forma cria-se um
sistema de equilíbrio e separação dos poderes para substituir a vontade do
controlador que, no passado, era incontestável.
Assim, significa que a empresa deixou de ser propriedade de um
indivíduo e exclusiva do acionista controlador, dando origem a uma parceria,
sendo, portanto, imperativa a existência de um novo padrão de comportamento
por parte dos administradores e dos maiores acionistas. Ainda tendo como
3
Ver Silva, José Afonso. Curso de Direito Constitucional Positivo (1998), O Estado de Direito era um
conceito tipicamente liberal, cujas características básicas foram: a) submissão ao império da lei; b)
divisão de poderes; e c) enunciado e garantia dos direitos individuais.
17
base o trabalho de Wald (2002), abordando agora em vez de princípios, as
características
da governança de uma empresa,
podem-se assinalar
basicamente os seguintes princípios:
a) A separação e o equilíbrio dos poderes entre os órgãos sociais
(Diretoria, Conselho de Administração e Assembléia Geral);
b) A presença de administradores independentes no conselho de
Administração, ainda que todos não o sejam;
c) A convergência dos interesses dos acionistas controladores, dos
administradores e demais integrantes da empresa;
d) A ampliação dos deveres do controlador e do administrador e
exigência da sua conduta conforme o princípio da boa-fé e o
interesse social, o que significa o fim do nepotismo e da idéia de
sociedade como propriedade do controlador;
e) A existência de um amplo sistema de informações aos acionistas e
ao mercado, que devem ser divulgadas em igualdade de condições
para todos os interessados. Trata-se da disclousure.
f) O conhecimento, por todos, das remunerações, vantagens e
eventuais conflitos de interesses do controlador, dos demais
acionistas e dos administradores; e
g) O fortalecimento do conselho fiscal, para examinar não somente os
aspectos formais, mas a própria atuação da diretoria e os resultados.
2.1 Assembléia Geral
18
A assembléia geral é o órgão máximo da estrutura de uma sociedade
anônima, tendo sua soberania limitada apenas pelo estatuto da sociedade e
pelas normas de lei. Tem poderes para discutir, votar, aprovar e deliberar sobre
qualquer assunto de interesse da sociedade, nos termos da Lei 6.404/1976:
“Art. 121. A assembléia geral, convocada e instalada de acordo
com a lei e o estatuto, tem poderes para decidir todos os negócios
relativos ao objeto da companhia e tomar as resoluções que julgar
convenientes à sua defesa e desenvolvimento.”
Na prática, a assembléia geral somente é convocada nas hipóteses em
que a lei determina, apesar de ser a instância deliberativa superior da
sociedade. O art. 122 da Lei 6.404/1976, com alterações introduzidas pela Lei
10.303/2001, define as deliberações de competência privativa da assembléia
geral, desta forma, ela é chamada apenas quando necessário para apreciar as
matérias listadas neste artigo.
A assembléia geral pode ser ordinária (AGO) ou extraordinária (AGE), a
diferença entre uma e outra está na matéria em votação, ou seja, na
competência de cada uma. A AGO deve ser convocada anualmente, nos
quatro primeiros meses seguintes ao término do exercício social, e deve
deliberar sobre as contas dos administradores, a votação das demonstrações
financeiras, a deliberação da destinação do lucro líquido do exercício, eleger os
administradores e os membros do conselho fiscal, quando for o caso e a
distribuição de dividendos (LSA, art. 132, I e II).
Quando for necessário deliberar sobre outros assuntos, que não os
citados acima, serão requeridos à convocação de uma AGE. Caso haja alguma
deliberação em AGO que não diga respeito às matérias de sua competência, a
deliberação será ato anulável. Por oportuno, as duas assembléias podem se
realizar no mesmo dia, hora e local, relatadas em ata única.
19
A princípio a competência da convocação da assembléia geral é do
conselho de administração. Mas este órgão somente é obrigatório nas
sociedades anônimas de capital aberto, de economia mista e com capital
autorizado, portanto na companhia que não têm o conselho de administração, a
competência para convocação da assembléia geral é dos diretores (LSA, art.
123, caput).
Excepcionalmente, a lei prevê que a assembléia geral pode também ser
convocada pelo conselho fiscal ou por acionistas, visando garantir o regular
funcionamento da sociedade anônima e a tutela aos direitos dos acionistas
minoritários. O conselho fiscal pode convocar assembléia geral em duas
situações: se o conselho de administração ou, quando inexistente este, os
diretores retardam a convocação da AGO em mais de um mês; e convocar
uma AGE na ocorrência de motivos graves e urgentes.
Os acionistas, por sua vez, podem convocar assembléia geral em quatro
situações de inércia do órgão de administração: quando a reunião de
assembléia é obrigatória por lei ou pelo estatuto; para instalação do conselho
fiscal; para apreciação de matérias que reputam relevantes; e para deliberar
sobre conflito de interesses inibidor do exercício do direito de voto. Para cada
situação a lei estabeleceu pressupostos diversos, conforme observamos art.
115, § 5°, 6°e 8°e 123.
“Art. 115. O acionista deve exercer o direito a voto no interesse da
companhia; considerar-se-á abusivo o voto exercido com o fim de causar
dano à companhia ou a outros acionistas, ou de obter, para si ou para
outrem, vantagem a que não faz jus e de que resulte, ou possa resultar
prejuízo para a companhia ou para outros acionistas.
§ 5º Poderá ser convocada assembléia geral para deliberar quanto à
existência de conflito de interesses, e à respectiva solução, por
acionistas que representem 10% (dez por cento), no mínimo, do capital
social, observado o disposto no parágrafo único, alínea “c”, parte final,
20
do art. 123. (VETADO)
§6º A assembléia a que se refere o parágrafo anterior também poderá
ser convocada por titulares de ações com direito a voto que
representem, no mínimo, 5% (cinco por cento) do capital votante.
(VETADO)
§ 8º Decairão do direito de convocar a assembléia de que trata o §5º os
acionistas que não o fizerem no prazo de 30 (trinta) dias, contados da
data em que tiverem ciência inequívoca do potencial conflito de
interesses. (VETADO)”
“Art. 123. Compete ao conselho de administração, se houver, ou aos
diretores, observado o disposto no estatuto, convocar a assembléia
geral.
Parágrafo único. A assembléia-geral pode também ser convocada:
a) pelo conselho fiscal, nos casos previstos no número V, do art. 163;
b) por qualquer acionista, quando os administradores retardarem, por
mais de 60 (sessenta) dias, a convocação nos casos previstos em
lei ou no estatuto;
c) por acionistas que representem cinco por cento, no mínimo, do
capital social, quando os administradores não atenderem, no prazo
de
oito dias, a
pedido de
convocação que
apresentarem
devidamente fundamentados, com indicação das matérias a serem
tratadas;
d) por acionistas que representem cinco por cento, no mínimo, do
capital votante, ou cinco por cento, no mínimo, dos acionistas sem
direito a voto, quando os administradores não atenderem, no prazo
de oito dias, a pedido de convocação de assembléia para instalação
do conselho fiscal.”
Outros requisitos indispensáveis à validade e eficácia das decisões
tomadas em assembléia geral dizem respeito ao número de acionistas
presentes à reunião (quorum de instalação), e ao número dos acionistas
21
favoráveis à aprovação da proposta discutida (quorum de deliberação). O
quorum de instalação é estipulado pelos artigos 125 e 135 da Lei de
Sociedades Anônimas, onde está definido que em primeira convocação será
necessária a presença de acionistas que representem, no mínimo, 25% (vinte e
cinco por cento) do capital social com direito de voto, em segunda convocação
a assembléia será válida independente do número de acionistas presentes.
Porém se a ordem do dia contemplar alteração estatutária, o quorum de
instalação na primeira convocação será de no mínimo 2/3 do capital votante e
na segunda convocação será o mesmo: qualquer número.
No que diz respeito ao quorum de deliberação, salvo exceções, este será
tomado por maioria absoluta de votos não se computando os votos em branco.
As exceções ao quorum geral são os quoruns qualificado e o estatutário. O
primeiro representa metade do capital votante, exigido nas hipóteses do artigo
136 da Lei 6.404/76 e o segundo é o quorum estabelecido pelo estatuto,
admissível apenas nas sociedades anônimas fechadas (LSA art. 129 § 1o e
136, caput).
Dos trabalhos e deliberações realizadas em assembléia será lavrada
uma ata, que deverá ser assinada pelos representantes da mesa e pelos
acionistas presentes. A ata deverá ser redigida nos termos do artigo 130, § 1º,
de forma a garantir ao acionista minoritário a segurança probatória de sua
atuação na assembléia geral. A lei exige ainda a publicação da ata de AGO,
mas não obriga à mesma formalidade todas as AGEs. A publicação da ata de
AGE somente é referida em lei quando a reunião do órgão: delibera matéria
que dá ensejo ao exercício do direito de recesso (art. 45, § 6º e 137, III e IV e §
3º); decide a emissão de debêntures (art. 62, I e 64, III); reforma os estatutos (
art. 135, § 1º); é o local em que ocorre a renúncia do administrador (art. 151);
reduz o capital social, com restituição aos acionistas (art. 174); toma a
prestação final de contas do liquidante (art. 216, § 2º); e aprova as operações
de incorporação, fusão e cisão (art. 227 a 233).
22
2.2 Conselho de Administração
JENSEN & MECKLING (1976) definem a relação de agência como um
contrato sob o qual um ou mais indivíduos, denominados principais, atribuem a
outro indivíduo ou outros indivíduos, denominados agentes, autoridade para
desempenhar funções de tomada de decisão. Espera-se que o comportamento
do agente, isto é, suas decisões visem ao atendimento dos interesses do
principal. Dessa forma, a relação de agência possui sua origem na delegação
de poderes do principal para o agente. A relação pode, então, indicar uma
busca de eficiência, quando o principal, por não dispor de recursos, como
tempo, capacitação e competência, atribuem ao agente à tarefa de
gerenciamento de recursos ou a missão de realizar determinadas tarefas.
Contudo, assim como o principal, o agente também possui suas metas
pessoais, as quais não necessariamente estarão alinhadas com os interesses
do principal. Dessa forma, dependendo de sua função-utilidade, que varia em
decorrência da percepção de esforço, preocupação com imagem e outros
fatores, o agente poderá simplesmente desenvolver suas atividades de forma
que seu empenho seja mínimo, sem aplicar o máximo de sua energia na busca
da maximização da utilidade para o principal.
No
Brasil,
pelo fato
de
a
propriedade
das
empresas
serem
comprovadamente concentrada, o conflito entre acionistas e executivos, por
vezes, é reduzido, já que os proprietários tendem a ocupar os cargos de
diretoria executiva. Porém, nessa situação, o relacionamento entre a empresa
e seus credores pode conter um maior nível de complexidade.
Tomando-se como ponto de partida para o delineamento dos problemas
de agência a estrutura básica de uma sociedade anônima, verifica-se que os
principais integrantes desse tipo de sociedade são os acionistas, o conselho de
administração e o seu presidente.
23
Para Gitman & Madura (2003, p.2-22), os verdadeiros donos da empresa
são os acionistas, em vista de seu patrimônio em ações ordinárias e
preferenciais. Eles votam periodicamente para eleger os membros do conselho
de administração e para modificar o estatuto social da empresa. O conselho,
então, possui autoridade máxima para decidir assuntos da sociedade e para
formular sua política geral.
O conselho de administração é um órgão deliberativo representante dos
interesses dos acionistas, cuja missão consiste em zelar pela segurança e
favorável evolução dos valores patrimoniais da sociedade e das empresas
controladas e coligadas (LODI, 2000).
Pode-se dizer então, que o conselho de administração seria diretamente
responsável por priorizar o profissionalismo da administração, objetivando o
atingimento das metas de maximização de valor da empresa. Praticamente
todos os códigos de governança destacam a importância de conselhos de
administração independentes, o que, segundo Fama & Jensen (1983, p.321)
reduziria a probabilidade de conluio dos diretores executivos com o objetivo de
expropriar a riqueza dos acionistas. Desse modo, o desafio atual da
governança corporativa é minimizar os potenciais conflitos de interesses entre
esses diversos agentes com a intenção principal de maximizar o valor da
empresa e por conseqüência aumentar o retorno para os acionistas.
Sendo assim, o conselho de administração deve ser o órgão máximo da
empresa, responsável pela definição dos objetivos e estratégias que serão
concretizadas pela administração executiva. Daí, o conselho deve ser
independente, ou seja, a maioria dos seus membros deve ser externa à
organização. Cabendo a ele, também, o papel de fiscal da gestão.
Uma abordagem geral para estudar o efeito da composição do conselho
de administração no desempenho da firma envolve necessariamente a sua
composição. Essa abordagem permite verificar a existência de desempenho
24
diferenciado segundo a forma como está constituído o conselho (BHAGAT &
BLACK, 1999, p. 923).
Tanto a literatura nacional como a de âmbito internacional, recomenda a
independência do conselho de administração (um conselho composto por
pessoas que não desenvolvam atividades na diretoria executiva) como um dos
principais instrumentos para um bom mecanismo de governança das
empresas.
A composição do conselho é um presidente e até oito conselheiros,
variando o número entre seis e nove membros, eleitos em assembléia geral,
competindo ao presidente do conselho nomear dentre os membros um vicepresidente, que o substituirá em suas ausências e impedimentos. O mandato é
de dois anos e exercerão as suas funções e terão as suas remunerações
fixadas de conformidade com as disposições e estatuto da sociedade.
No Banco do Brasil S. A.4, segundo o seu estatuto social, no capítulo V
focado na administração e organização do banco, define-se o que são órgãos
de Administração da seguinte forma:
“Art. 11. São órgãos de Administração, integrados por brasileiros, dotados
de notórios conhecimentos, inclusive sobre melhores práticas de
governança corporativa, experiência, idoneidade moral, reputação ilibada
e capacidade técnica compatível com o cargo:
I.
o Conselho de Administração; e
II.
a Diretoria Executiva, composta pelo Conselho Diretor e pelos
demais Diretores, todos residentes no país, na forma estabelecida no art.
23 deste Estatuto.
4
Meirelles, Hely L. Direito Administrativo Brasileiro. As sociedades de economia mista são pessoas
jurídicas de Direito Privado, com participação do Poder Público e de particulares no seu capital e na sua
administração.
25
§ 1º O Conselho de Administração tem, na forma prevista em lei e neste
Estatuto, atribuições estratégicas, orientadoras, eletivas e fiscalizadoras,
não abrangendo funções operacionais ou executivas.”
Em seu art. 18 o estatuto define a composição e o prazo de gestão,
conforme a seguir:
“Art. 18. O Conselho de Administração será composto por acionistas,
eleitos pela Assembléia Geral, e terá sete membros com mandato de um
ano, dentre os quais um Presidente e um Vice-Presidente, permitida a
reeleição. O prazo de gestão estender-se-á até a investidura dos novos
membros.
§1º É assegurado aos acionistas minoritários, o direito de eleger ao
menos dois conselheiros de administração, se maior número não lhes
couber pelo processo de voto múltiplo.
§2º A União indicará, à deliberação da Assembléia Geral, para o
preenchimento de cinco vagas no Conselho de Administração:
I.
o Presidente do Banco, que será o Vice-Presidente do Conselho
de Administração;
II.
dois representantes indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda;
III.
um representante escolhido dentre os indicados, conforme
processo disciplinado pelo Conselho de Administração, por um ou mais
clubes de investimento com participação de, no mínimo, 3% (três por
cento) do capital social do Banco, formados por funcionários do Banco,
em atividade ou aposentados ressalvados o disposto no § 4º deste artigo;
e
IV.
um
representante
indicado
pelo
Ministro
de
Estado
do
Planejamento, Orçamento e Gestão.
§3º O presidente do conselho será escolhido dentre os membros
indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda.”
26
Pelo que foi escrito acima verificamos por um lado a preocupação da
empresa nas boas práticas de governança quando ela cita expressamente isso
em seu estatuto no art. 11, por outro lado certa dificuldade na participação dos
acionistas minoritários, dado que a maioria do Conselho de Administração é
indicada pelo acionista majoritário, que nesse caso é o governo com uma
participação acionária de 72,1%.
A gestão estratégica exercida pelo conselho de administração procura
estabelecer os rumos estratégicos visando a horizontes de longo prazo,
aproveitando as oportunidades, selecionando, estudando e implementando os
projetos de expansão que irão incrementar o valor da empresa. Pesquisas,
análises, seleção de executivos, realização de projetos, fusão de organizações
são exemplos de atividades estratégicas.
Segundo o IBGC (1999), os quatro princípios que classificam a missão
do conselho para uma boa governança corporativa são:
1. Transparência (“disclosure”) – assegura que as informações materiais,
precisas
e
comparáveis
de
natureza
financeira,
operacional,
desempenho, patrimonial e de governança da companhia serão
disponibilizadas no momento adequado. É o dever de revelar
informações úteis e relevantes para proprietários, conselho de
administração, conselho fiscal, stakeholders, sociedade em geral,
auditores independentes (no Brasil: lei 6.404/76, art. 157 e Instrução
CVM 358/01);
2. Prestação de Contas (“accountability”) – assegura que a orientação
estratégica da companhia, a efetiva supervisão da gerência pelo
conselho de administração e que o controle dos atos da companhia
estão sendo monitorados e avaliados. São práticas de controle e registro
contábil adequados dos atos e fatos administrativos (no Brasil: lei
6.404/76, art. 153 e155);
27
3. Equidade (“fairness”) – assegura a proteção dos direitos de todos os
acionistas,
em
particular
dos
minoritários
e
dos
investidores
estrangeiros, bem como o cumprimento dos contratos com os
fornecedores. Fundamenta-se em tratar com justiça e de forma não
discriminatória qualquer acionista (no Brasil: lei 6.404/76, art. 147, 154 e
156).
4. Cumprimento da Lei (“compliance”) – a obediência ou o estrito
cumprimento das leis do país.
2.3 Diretoria Executiva
A diretoria executiva cabe a execução da gestão operacional, a
administração das atividades dia-a-dia. Estabelecidas às metas operacionais,
cumpre à diretoria monitorar e controlar as atividades operacionais em todas as
áreas da empresa. A inadequada gestão das operações, apresentando baixa
qualidade em suas ações e realizações, certamente provocará reflexos
negativos no valor da empresa.
“Art. 23. À administração do Banco competirá à Diretoria Executiva que
terá entre dez e trinta membros, sendo:
I. o Presidente, nomeado e demissível “ad nutum” pelo Presidente da
República;
II. até sete Vice-Presidentes eleitos na forma do inciso VI do art. 21
deste Estatuto; e
III.
até vinte e dois Diretores eleitos na forma do inciso VI do art. 21
deste Estatuto.
§ 1.º No âmbito da Diretoria Executiva, o Presidente e os VicePresidentes formarão o Conselho Diretor.
§ 2.º O cargo de Diretor é privativo de funcionários da ativa do Banco.
28
§ 3.º Os eleitos para a Diretoria Executiva têm mandato de três anos,
permitida a reeleição. O prazo de gestão estender-se-á até a investidura
dos novos membros.”
2.4 Conselho Fiscal
O conselho fiscal tem uma função importante para interligação entre a
Governança Societária promovida pelos acionistas de uma companhia e a
governança corporativa encarregada de produzir os resultados e assim
aumentar o valor do negócio. Quando instalado, o conselho fiscal, como o
próprio nome indica, é um esforço para os acionistas da fiscalização da gestão,
adicionalmente aos trabalhos de auditores externos contratados pelo conselho
de administração para fiscalização dos atos e resultados das ações da
diretoria.
Sabendo-se que na maior parte das empresas brasileiras de capital
aberto os órgãos administrativos não são independentes com relação aos
acionistas majoritários e seus cargos têm mandatos com duração muito longa,
de forma a evitar a constante alteração de membros e conseqüente
possibilidade de mudança da política dos conselheiros e diretores, tem sido
discutido no Brasil o movimento da governança corporativa.
A sociedade anônima precisa se preocupar com os stakeholders, caso
contrário, a empresa terá sua imagem denegrida no mercado e não conseguirá
sobreviver por muito tempo, no entanto, esta influência externa é necessária e
garante o fortalecimento das relações externas da empresa, para fins de
consumo, fornecimento, empréstimo, relações com sindicatos, etc.
O Banco do Brasil expressa seu conselho fiscal da seguinte maneira:
“Art. 34. O Conselho Fiscal funcionará de modo permanente e será
constituído por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, eleitos
29
anualmente AGO, assegurada aos acionistas minoritários a eleição de
dois membros.
§ 1.º Os representantes da União no Conselho Fiscal serão indicados
pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre os quais um representante
do Tesouro Nacional.
§ 2.º A remuneração dos conselheiros fiscais será fixada pela
Assembléia que os eleger.
§ 3.º Além das pessoas a que se refere o art. 13 deste Estatuto, não
podem ser eleitos para o Conselho Fiscal, membros dos órgãos de
Administração e funcionários do Banco, ou de sociedade por este
controlada, e o cônjuge ou parente, até o terceiro grau, de administrador
do Banco.
§ 5.º Os Conselheiros Fiscais devem, até a primeira reunião do
Conselho Fiscal que ocorrer após a respectiva eleição, assinar o Termo
de Anuência dos Membros do Conselho Fiscal ao Regulamento de
Listagem do Novo Mercado da BOVESPA - Bolsa de Valores de São
Paulo.”
2.5 Auditoria Independente
Auditoria independente é um importante agente de governança
corporativa para os proprietários de todos os tipos de empresas, uma vez que
sua atribuição básica é verificar se suas demonstrações contábeis refletem
adequadamente a realidade da empresa, de acordo com as normas
profissionais e, para esse fim, avaliar os controles e procedimentos internos da
empresa.
Recomenda-se que os auditores, em benefício da sua independência,
sejam contratados por período predefinido, compreendendo vários exercícios,
podendo ser recontratado após avaliação de dependência e desempenho,
observados a legislação e os regulamentos em vigor.
30
Neste sentido, o relacionamento dos auditores independentes com o
executivo principal (CEO), a diretoria e a empresa devem ser estritamente
profissionais.
O Banco do Brasil criou um Comitê de Auditoria e uma Auditoria Interna
expressos da seguinte maneira em sue estatuto:
“Art. 33 O Banco disporá de uma Unidade de Auditoria Interna, vinculada
ao Conselho de Administração e supervisionada pelo Comitê de
Auditoria, com as atribuições e encargos estabelecidos na legislação e
no seu regulamento.
§ 3º A Unidade de Auditoria Interna será administrada pelo Auditor
Geral, escolhido dentre funcionários da ativa do Banco e nomeado ou
dispensado pelo Conselho de Administração, por proposta do Conselho
Diretor, observadas as disposições do art. 22, §3º, I, deste Estatuto.
§ 4º Os membros do Comitê de Auditoria serão eleitos pelo Conselho de
Administração, sendo que ao menos um dos membros titulares será
escolhido
dentre
pessoas
indicadas
pelos
Conselheiros
de
Administração eleitos pelos acionistas minoritários.
§ 6º São atribuições do Comitê de Auditoria:
I.
assessorar o Conselho de Administração no que concerne ao
exercício de suas funções de auditoria interna e fiscalização;
II.
supervisionar as atividades e avaliar os trabalhos da auditoria
independente;
III.
supervisionar as atividades do Auditor Geral e avaliar os trabalhos
da Auditoria Interna; e
IV.
exercer suas atribuições e responsabilidades junto às sociedades
controladas pelo Banco do Brasil que adotarem o regime de
Comitê de Auditoria único.”
31
CAPÍTULO III
O NOVO MERCADO DA BOVESPA
A BOVESPA define como “Práticas Diferenciadas de Governança
Corporativa” um conjunto de normas de condutas para as empresas,
administradores e controladores considerados importantes para uma boa
valorização das ações e outros ativos emitidos pelas companhias. A adesão a
essas práticas, consolidadas no Regulamento de Práticas Diferenciadas de
Governança Corporativa, distingue a companhia como Nível 1 ou Nível 2,
dependendo do grau de compromisso assumido pela empresa.
Segundo a BOVESPA a opção pela criação desses dos níveis de
governança foi o reconhecimento de que as regras estabelecidas para o Novo
Mercado são bastante restritivas e que muitas empresas já listadas não terão
condições de satisfazê-las.
A entrada de uma empresa nesses segmentos especiais de listagem
ocorre mediante assinatura de um contrato com a BOVESPA, por da qual a
empresa adere ao respectivo Regulamento de Listagem e adicionalmente, no
casa de registro no Novo Mercado e no Nível 2, adere também ao
Regulamento da Câmara de Arbitragem do Mercado.
A criação de mecanismos de adesão voluntária as melhores práticas de
governança corporativa tem sido usada como mecanismo de sinalização
alternativo a reformas legislativas. A BOVESPA reproduziu a iniciativa alemã
denominada Neuer Markt, através da criação do Novo Mercado cuja adesão
está condicionada à emissão somente de ações ordinárias; um free-float
mínimo de 25%; adesão à Câmara Arbitragem do Mercado para solução de
conflitos; e tag-along5 dentre outras condições.
5
Tag-along é um dispositivo que, em caso de venda de ações de controle, garante aos minoritários o
direito de vender suas ações ao mesmo preço que o controlador.
32
O Neuer Markt surgiu em 1997, como uma solução da bolsa alemã à
enorme concentração do mercado principal, já que 70% do volume negociado
era apenas de 10 ações. A falta de liquidez levava as empresas a obter o
financiamento para os seus empreendimentos no Nasdaq americano, não
fomentando o crescimento do mercado de capitais nacional.
O Neuer Markt é dirigido à pequenas e médias empresas do setor de
tecnologia , mídia e telecomunicações, as quais devem possuir um grau de
transparência elevado.
De fato, a governança corporativa como sendo um conjunto de
instrumentos que permitem aos investidores acompanhar de perto o que é feito
de seus recursos e participar, efetivamente, da gestão das companhias, torna o
investimento mais atrativo e seguro e, consequentemente, dá mais liquidez às
ações da companhia.
A maior inovação no Novo Mercado da BOVESPA, no que respeita a
legislação, é a proibição de emissão de ações preferenciais. A empresa que
pretende participar do Novo Mercado deverá ter seu capital social dividido
exclusivamente em ações ordinárias, portanto, só poderão ser negociadas
ações com direito a voto. Com a ausência das ações preferenciais, que na
teoria tem por finalidade garantir ao seu titular vantagens no recebimento de
dividendos, mas que, na prática privam os investidores minoritários e os fundos
de pensão das gestões das companhias abertas, todos os acionistas poderão
exercer seu direito de voto nas assembléias, definindo assim as diretrizes nas
empresas.
A adesão das companhias ao Nível 1 ou Nível 2 depende do grau de
compromisso assumido e é formalizado através de contrato, assinado pela
BOVESPA, pela companhia, seus administradores, conselheiros fiscais e
controladores.
33
As companhias Nível 1 se comprometem, principalmente, com
melhorias na prestação de informações ao mercado e com a dispersão
acionária. As companhias listadas no Nível 2 se comprometem a cumprir as
regras aplicáveis ao Nível 1 e, adicionalmente, um conjunto mais amplo de
práticas de governança relativas aos direitos societários dos acionistas
minoritários.
Outra questão é a referente à resolução de disputas societárias
envolvendo a companhia, seus acionistas, administradores e membros do
conselho fiscal. A criação da Câmara de Arbitragem do Mercado, nos moldes
da Lei nº 9.307/96, objetiva uma solução mais célebre, ágil e econômica das
controvérsias com a intermediação de árbitros externos. Assim, além de evitar
a morosidade do Judiciário em processos que podem levar anos para ser
julgados, cria-se através da Câmara um órgão julgador especializado em
matéria societária.
A Câmara Arbitragem do Mercado foi instalada pela BOVESPA em 27
de julho de 2001, visando a oferecer um foro adequado para soluções de
conflitos relacionados a mercado de capitais. Inicialmente, o objetivo é
abranger as controvérsias que surjam entre participantes dos seguintes
segmentos especiais de listagem da BOVESPA: o Novo Mercado e o Nível 2
de Governança Corporativa.
“A Câmara de Arbitragem do Mercado proporcionará aos investidores
maior segurança para aplicar sua poupança no mercado acionário nacional,
pois viabiliza a solução de conflitos de forma sigilosa e rápida, além de contar
com um quadro de árbitros capazes de lidar com a complexidade e a
especificidade das questões técnicas do mercado de capitais.” Assim, está
definido o objetivo da Câmara para a BOVESPA. E sua composição é de um
secretário geral e um número mínimo de trinta árbitros, entre os quais são
eleitos um presidente e dois vice-presidentes.
34
Os árbitros, inclusive o presidente, os vice-presidentes e o secretário
geral, têm mandato de dois anos permitido uma ou mais reconduções. Os
árbitros serão escolhidos pelo conselho de administração da BOVESPA, a
cada dois anos, a partir de indicações recebidas. Todo árbitro da Câmara deve
possuir reputação ilibada e profundo conhecimento sobre mercado de capitais,
ser capaz e ter, no mínimo, 30 anos de idade completos.
A criação do Novo Mercado no Brasil foi em conjunto com a formulação
do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa pelo IBGC que é
uma organização exclusivamente dedicada à promoção da governança
corporativa e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no
país.
O IBGC é uma sociedade civil de âmbito nacional, sem fins lucrativos,
tem o propósito de “ser a principal referência nacional em governança
corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil,
contribuindo
para
conseqüentemente,
o
melhor
para
uma
desempenho
sociedade
mais
das
organizações
justa,
responsável
e,
e
transparente.”
O objetivo central do Código é indicar caminhos para todos os tipos de
sociedades – ações de capital aberto ou fechado, limitadas ou civis – visando
a: aumentar o valor da sociedade; melhorar seu desempenho; facilitar seu
acesso ao capital a custos mais baixo; e contribuir para sua perenidade. E os
princípios básicos são: transparência; eqüidade; prestação de contas; e
responsabilidade corporativa. IBGC (2002).
O Código defende que as empresas devem possuir exclusivamente
ações ordinárias. Assim, as empresas de capital já aberto, que possuem ações
ordinárias e preferenciais, devem converter estas em ordinárias, ou, se houver
dificuldades intransponíveis, concederem às preferenciais voto restrito aos
assuntos de interesse direto dos preferencialistas.
35
O Código, tendo em vista que a maioria das empresas brasileiras tem
um controlador ou um grupo controlador, reconhece a compra do controle ou o
fechamento do capital como dois dos problemas mais críticos da governança
corporativa no Brasil. Assim sendo, determina que a transferência do controle
deva ser feita a preço transparente, concedendo a opção de venda aos
minoritários (tag along). No caso de fechamento do capital, o controlador ou
grupo de controle que queira obter 100% do capital e proceder ao fechamento
deve informar aos demais acionistas de suas intenções. Para as companhias
fechadas ou limitadas devem também valer, sempre que possível, os mesmos
princípios. O controlador não deve valer-se de sua posição de único comprador
para deprimir o preço de aquisição, que deve corresponder ao valor
econômico.
O Código também repudia o uso de informação privilegiada para
negociar ações ou quotas por qualquer pessoa, e o estímulo para que o
estatuto preveja que as divergências entre proprietários sejam resolvidas por
meio de arbitragem, evitando-se assim o recurso à esfera judicial.
Dentro do conceito das melhores práticas de governança corporativa,
além do respeito às leis do país, toda empresa deve ter um código de ética que
comprometa toda sua administração e seus funcionários, elaborado pela
diretoria e aprovado pelo conselho de administração.
O código de ética deve abranger o relacionamento entre funcionários,
fornecedores e associados. Deve cobrir principalmente os seguintes assuntos:
i) propina; ii) pagamentos impróprios; iii) conflito de interesses; iv) informações
privilegiadas; v) recebimento de presentes; vi) discriminação de oportunidades;
vii) doações; viii) meio ambiente; ix) assédio sexual; x) segurança no trabalho;
xi) atividades políticas; xii) relações com a comunidade; xiii) uso de álcool e
drogas; xiv) confidencialidade pessoal; xv) direito à privacidade; xvi) nepotismo;
e xvii) trabalho infantil.
36
O Banco do Brasil tem o seu código de ética que está focado em seus
funcionários,
clientes,
acionistas,
comunidade,
governo,
parceiros,
fornecedores, concorrentes, mídia e associações e entidades de classes.
“1.Funcionários
1.1 O Banco do Brasil e seus funcionários reconhecem e aceitam a
diversidade das pessoas que integram a Organização. Pautam suas
relações pela confiança, lealdade e justiça.
1.2 Valorizam o processo de comunicação interna de maneira a
disseminar as informações relevantes ligadas aos negócios e às
decisões corporativas. Preservam o sigilo e a segurança das
informações.
1.3
Compartilham
aspirações
de
desenvolvimento
profissional,
reconhecimento do desempenho e zelo pela qualidade de vida dos
funcionários.
1.4 Os funcionários preservam o patrimônio, a imagem e os interesses
da Organização.
2. Clientes
2.1 O Banco do Brasil e seus funcionários comercializam os produtos e
serviços da Organização com honestidade e transparência.
2.2 Relacionam-se com clientes idôneos, oferecem-lhes tratamento
digno e cortês e respeitam seus direitos de consumidor.
2.3 Prestam orientações e informações claras, confiáveis e tempestivas,
para permitir aos clientes a melhor decisão nos negócios. Preservam o
sigilo das informações.
2.4 São receptivos às opiniões da clientela e as consideram para a
melhoria do atendimento, dos produtos e dos serviços.
3. Acionistas
3.1 O Banco do Brasil é transparente em suas políticas e diretrizes, na
distribuição de dividendos e nos demonstrativos da situação econômicofinanceira. É ágil e fidedigno no fornecimento de informações aos
acionistas.
37
3.2 É proativo na disposição de informações ao Mercado, de maneira a
minimizar rumores e especulações.
3.3 Administra seus negócios com independência e boa técnica
bancária, com vistas a fortalecer sua situação financeira e zelar por sua
imagem e pelo patrimônio dos acionistas.
4. Comunidade
4.1 O Banco do Brasil e seus funcionários defendem os direitos
humanos, os princípios de justiça social e o ecossistema.
4.2 Respeitam os valores culturais e reconhecem a importância das
comunidades para o sucesso da Empresa, bem como a necessidade de
retribuir à sociedade parcela do valor agregado aos negócios. Apóiam
ações
desenvolvimentistas
e
participam
de
empreendimentos
direcionados à melhoria das condições sociais da população.
5. Governo
5.1 O Banco do Brasil, na condição de principal agente financeiro da
União, atua como efetivo parceiro do Governo na implementação de
políticas, projetos e programas socioeconômicos voltados para o
desenvolvimento do País.
5.2 Articula os interesses e as necessidades da Administração Pública
com os vários segmentos econômicos da sociedade.
5.3 Antecipa-se e oferece, com inovação e qualidade, produtos, serviços
e informações para o atendimento das necessidades dos integrantes da
cadeia produtiva do Mercado Governo.
5.4 É fidedigno e tempestivo nas informações e obedece aos princípios
de legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência, próprios da
Administração Pública.
6. Parceiros
6.1 O Banco do Brasil e as empresas associadas à sua marca
compartilham os valores de integridade, idoneidade, respeito às
comunidades nas quais se inserem e aos direitos do consumidor.
6.2 Zelam mutuamente pelas suas imagens, pelos interesses comuns e
compromissos acordados.
38
7. Fornecedores
7.1 O Banco do Brasil e seus funcionários se relacionam com
prestadores de serviços e fornecedores idôneos. Adotam processos de
contratação imparciais e transparentes, zelando pela qualidade e
viabilidade econômica dos serviços contratados e dos produtos
adquiridos.
7.2 Os profissionais contratados pautam seus comportamentos pelos
princípios deste Código de Ética.
8. Concorrentes
8.1 O Banco do Brasil e seus funcionários mantêm civilidade no
relacionamento com a concorrência.
8.2 Obtêm informações de maneira lícita e transparente e preservam o
sigilo daquelas fornecidas pelos concorrentes.
8.3 Quando solicitados, dispõem informações fidedignas, por meio de
fontes autorizadas.
9. Mídia
9.1 O Banco do Brasil mantém atitude independente e respeitosa no
relacionamento com a mídia.
9.2 Presta informações claras e tempestivas de caráter societário e de
fatos relevantes aos clientes, à comunidade de investidores, à imprensa
e ao público em geral, por meio de fontes autorizadas.
9.3 O Banco do Brasil legitima os funcionários que o representam nas
relações com a mídia.
10. Associações e Entidades de Classe
10.1 O Banco do Brasil reconhece a legitimidade das Associações e
Entidades de Classe e prioriza a via negocial na resolução de conflitos
de interesses.
10.2 Apóia iniciativas que resultem em benefícios e melhoria da
qualidade de vida dos funcionários e seus familiares.”
39
Conclusão
O movimento em torno das boas práticas de governança corporativa
veio para ficar e não poder ser identificado com mais uma onda da
administração.
Embora seja visível que os conselheiros brasileiros sejam muito mais
consultivos e político do que de controle, com essa nova visão de Novo
Mercado e as boas práticas de governança expostas no Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa, a preocupação com conselhos dá algum
sinal de crescimento.
A globalização forçou, de certa maneira, a empresas se preocuparem
com competitividade no mercado, tanto o interno quanto o externo, o que leva a
profissionalização de suas diretorias e conselhos. É aí que entra o Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa que foi um passo a frente das
instituições – BOVESPA e IBGC - que realmente devem dar subsídios às
empresas de sociedades anônimas brasileiras.
Tudo que foi criado até o momento – O Novo Mercado e seus Níveis, a
Câmara de Arbitragem, as reformas na Lei das S. A., etc. – para inserir as
empresas brasileiras nas boas práticas de governança corporativa, usando
cada vez mais transparência no relacionamento entre acionistas minoritários e
majoritários é importante para o Brasil, pois fortalece as nossas instituições e
contamina até mesmo as nossas empresas estatais.
O Banco do Brasil ainda não participa do Novo Mercado da BOVESPA,
aliás, nenhuma empresa estatal, sendo empresa pública ou sociedade de
economia mista está inserida no Novo Mercado. Porém, como mostramos em
vários pontos do trabalho existe a preocupação da empresa em seguir normas
de boas práticas de governança, expondo isso em seu estatuto social, criando
um Comitê de Auditoria, tendo um código de ética abrangente, além de
40
participar da Câmara de Arbitragem da BOVESPA, mesmo não estando no
Nível 2 do Novo Mercado.
Mas, o Banco do Brasil S. A. é uma empresa que tem seu capital
acionário concentrado e o seu acionista majoritário é o Tesouro Nacional, ou
seja, o Governo que nomeia, de forma política, o seu Presidente e alguns
conselheiros. Isso de alguma maneira interfere no poder de decisão da
diretoria.
A questão central se a empresa conseguirá se inserir no Novo Mercado
com todos os atributos necessários, ainda não pode ser respondida na
atualidade. Depende da independência política do seu corpo diretor, para
qualquer Governo, que respeite os interesses dos acionistas minoritários e dos
stakeholders, mesmo não existindo uma abertura de capital e que este
continue concentrado.
Portanto, só mesmo a preocupação com o mercado, sua competitividade
e, conseqüentemente, uma visão de lucro cada vez maior, dando rentabilidade
ao seu patrimônio e poder de decisão do conselho de administração a serviço
dos interesses da empresa e de seus acionistas majoritários e minoritários,
pode levar o Banco do Brasil S. A. seguir o caminho das boas práticas de
governança corporativa e formalização através da inserção ao Novo Mercado
da BOVESPA.
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