1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
ARIANA DOS SANTOS LIMA
A Aplicação de Modelos de Gestão no Gerenciamento da Manutenção de Edifícios:
Um Estudo de Caso na Unidade do SENAI Feira de Santana.
Feira de Santana
2009
2
ARIANA DOS SANTOS LIMA
A Aplicação de Modelos de Gestão no Gerenciamento da Manutenção de Edifícios:
Um Estudo de Caso na Unidade do SENAI Feira de Santana.
Monografia Apresentada à
Universidade Estadual de Feira de Santana
para obtenção de Título de
Graduada em Engenharia Civil
Orientador: Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
Co-Orientador: Adroaldo Alcântara Dória
Feira de Santana
2009
3
Ariana dos Santos Lima
A Aplicação de Modelos de Gestão no Gerenciamento da Manutenção de Edifícios:
Estudo de Caso na Unidade do SENAI Feira de Santana.
Monografia submetida à banca
examinadora como parte dos
requisitos necessários para a obtenção
do grau de bacharel em engenharia
civil.
Feira de Santana, 31 de Agosto de 2009.
Aprovado por:
________________________________________________________
Prof. MSc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
________________________________________________________
Eng. Adroaldo Alcântara Dória
________________________________________________________
Prof. Dr. Washington Almeida Moura
________________________________________________________
Eng. Jodilson Amorim Carneiro
4
Dedico esse trabalho a toda minha
família. Aos meus Pais, Raimundo e
Áurea e as minhas irmãs Geovana e
Juliana.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por todas as oportunidades concedidas.
Aos meus pais, Raimundo e Áurea pelos ensinamentos valiosos.
As minhas irmãs Geovana e Juliana pelo apoio em todas as horas.
À UEFS, ao Colégio Dínamo e a escolinha Dinâmica de Catu, instituições de
ensino que me abriram as portas para o conhecimento.
Ao professor Cristóvão pela paciência e compreensão durante o período de
orientação.
A toda equipe do SENAI pelo apoio e por ter aceitado abrir as portas da
instituição para a realização desse trabalho.
6
RESUMO
O presente trabalho apresenta um estudo sobre o gerenciamento da
manutenção, abordando as formas de se melhorar um sistema de gestão de
manutenção predial em uma empresa. A partir do levantamento das manifestações
patológicas mais comuns encontradas na edificação, efetuou-se uma avaliação dos
problemas referentes à manutenção predial e foi proposta uma sistemática de
planejamento operacional da gestão de manutenção, com base na Manutenção
Produtiva Total – MPT e no modelo de Planejamento e Controle da Produção do
NORIE/UFRGS que utiliza princípios da construção enxuta. Para realização desse
trabalho foi feito um estudo de caso do setor de Manutenção da Unidade do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, localizado na cidade de Feira de
Santana, com a aplicação de questionários de inspeção em todas as áreas que
compõem a edificação. A aplicação do modelo induziu à melhoria do processo de
gestão da manutenção, com a criação de um indicador de eficiência da manutenção,
e permitiu a padronização desse processo gerencial na organização.
Palavras-Chave:
Patologia,
Gerenciamento
da
Manutenção,
Produtiva Total, Planejamento e Controle da Produção.
Manutenção
7
ABSTRACT
This work presents a study on the management of maintenance, approaching the
forms of improving a system of management of building maintenance in a company.
From the survey of the found pathologies most common in the construction, an
evaluation of the referring problems was effected the building maintenance and was
proposal a systematic of operational planning of the management of maintenance on
the basis of the Total Productive Maintenance - TPM and in the model of Planning
and Control of the Production of the NORIE/UFRGS that uses principles of the
construction lean. For accomplishment of this work a study of case of the sector of
Maintenance of the Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI located in
the city of Feira de Santana with the application of questionnaires of inspection in all
areas that compose the construction. The application of the model induced to the
improvement of the process of management of the maintenance, with the creation of
a pointer of efficiency of the maintenance, and allowed the standardization of this
management process in the organization.
Key-Word:
Pathologies,
Management
of
Maintenance,
Maintenance, Planning and Control of the Production.
Total
Productive
8
LISTA DE ABREVIATURAS
CNI – Confederação Nacional das Indústrias;
FIEB – Federação das Indústrias do Estado da Bahia;
IEL – Instituto Euvaldo Lodi;
JIPM – Japan Institute Productive Management;
MBA – Master in Business Administration;
MPT – Manutenção Produtiva Total;
NDI – Núcleo de Documentação e Informação;
NIM – Núcleo de Informática e Manutenção;
OEE – Overall Equipment Effectiveness;
PCP – Planejamento e Controle da produção;
PPMC – Percentual de Pacotes de Manutenção Concluídos;
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial;
STP – Sistema Toyota de Produção;
TPM – Total Productive Maintenance
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Dimensão Horizontal do Processo de Planejamento;
Figura 2.2 – Níveis de Planejamento;
Figura 3.1 – Fachada da Unidade do SENAI – Feira de Santana;
Figura 3.2 – Área interna da Unidade;
Figura 3.3 – Laboratório Cisco;
Figura 3.4 – Laboratório de Física;
Figura 3.5 – Laboratório de Manutenção Industrial;
Figura 3.6 – Sala 09;
Figura 3.7 – Refeitório;
Figura 3.8 – Auditório;
Figura 3.9 – Núcleo de Informação e Documentação;
Figura 4.1 – Freqüência dos Problemas e Manifestações Patológicas encontrados;
Figura 4.2 – Freqüência dos Problemas encontrados separados por grupo;
Figura 4.3 – Distribuição dos Defeitos – Média Global (Bernardes et.al., 1998);
Figura 4.4 – PPMC dos ciclos semanais.
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
11
1.1. JUSTIFICATIVA
13
1.2. QUESTÃO DA PESQUISA
14
1.3. OBJETIVOS
14
1.4. MÉTODO
15
1.5. PRESSUPOSTOS E PROPOSIÇÕES
16
1.6. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
16
1.7. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. MANUTENÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
18
18
2.1.1. PATOLOGIA
19
2.1.2. MANUTENÇÃO
25
2.2. MODELOS DE GESTÃO
30
2.2.1. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
30
2.2.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
36
3. MÉTODO
45
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
55
5. CONCLUSÃO
63
REFERÊNCIAS
65
APÊNDICE 1 – FORMULÁRIO DE INSPEÇÃO DOS AMBIENTES
I
APÊNDICE 2 – PROBLEMAS E PATOLOGIAS MAIS FREQÜENTES
II
APÊNDICE 3 – PROCEDIMENTO PARA RECUPERAÇÃO DE TRINCAS
III
ANEXO 1 – PLANTA GERAL DA UNIDADE DO SENAI FEIRA DE SANTANA
IV
ANEXO 2 – PLANILHA E DE CURTO PRAZO
V
ANEXO 3 – PLANILHA DE MÉDIO PRAZO
VI
ANEXO 4 – PLANILHA DE RESTRIÇÕES
VII
11
1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento tecnológico busca trazer mais conforto para os usuários dos
produtos, praticidade no desenvolvimento de atividades, e, principalmente, maior
produtividade no processo produtivo. A rapidez com que os produtos e materiais são
descobertos e lançados faz com que um atraso, por menor que seja, comprometa a
competitividade de uma empresa no mercado.
O crescimento acelerado do setor industrial nos últimos anos fez com que
aumentasse a carência de mão de obra especializada para trabalhar no processo
produtivo. Para não perder mercado, as empresas passaram a se organizar mais de
forma a diminuir as perdas nesse processo e melhorar o planejamento e o
gerenciamento de seus processos produtivos, desde o projeto até a manutenção.
Para não perder mercado essas empresas se vêem diante da necessidade de
competir por recursos de investidores privados e pela preferência do consumidor
final. No caso da Construção Civil, a competição ocorre com bens e serviços que
são priorizados em relação a compra da unidade habitacional ou comercial, ou ainda
em relação a obra de ampliação, reforma e renovação.
Segundo Fabrício; Melhado (2000) as empresas precisam aumentar sua
capacidade de articularem globalmente os intervenientes nos seus processos de
produção. Isso inclui a busca por qualidade dos produtos, eficiência e flexibilidade na
produção. Por conta disso a preocupação com a manutenção das áreas onde essas
atividades são desenvolvidas tem crescido de maneira considerável nos últimos
anos.
Para as empresas de construção civil a manutenção representa um aspecto
importante, pois elas são responsáveis por qualquer manifestação patológica que
por ventura possa surgir no produto por um período de cinco anos (Código de
Defesa do Consumidor). Por conta disso, as empresas estão mais preocupadas em
produzir edificações com maior qualidade, de modo que o surgimento dessas
manifestações patológicas seja o menos freqüente possível.
12
Embora esses cuidados com a qualidade final do produto sejam tomados, é
inevitável o surgimento de manifestações patológicas. Com o tempo algumas
imperfeições nas partes constituintes da edificação tendem a aparecer e precisam
ser tratadas. É nessa hora que se fazem necessárias intervenções por meio da
manutenção.
No contexto atual, onde as informações são de essencial importância para o
andamento das atividades, é necessário que todos os envolvidos no processo
participem e opinem nas tomadas de decisão. Com a manutenção não poderia ser
diferente, e por isso a Manutenção Produtiva Total se apresenta como ferramenta
importante para uma gestão participativa.
Para se ter eficiência e eficácia na gestão de um processo é preciso um
planejamento que formule os objetivos e os meios para alcançá-los. Segundo
Ballard (1999), se você sabe quais trabalhos vai desenvolver em um futuro próximo,
você pode prepará-los. Dessa forma, a execução e o controle dos mesmos se
tornam mais fácil.
Um programa de planejamento e controle de manutenção serve para garantir que
todos os componentes e equipamentos necessários para a produção de um bem,
funcionem de forma segura e confiável, sem acarretar nenhum atraso nem interferir
no desempenho da equipe. Sendo assim, qualquer eventual problema que apareça
no decorrer das atividades poderá ser tratado com maior eficiência.
Um problema não pode ser visto como normal. A existência de um problema
denuncia que algo não está bem e deve ser resolvido o quanto antes. Um programa
de planejamento e controle de manutenção é o ideal para identificar e cuidar desses
problemas de maneira correta, e de forma a acarretar os menores prejuízos
possíveis.
13
1.1. JUSTIFICATIVA
A motivação da autora pelo presente tema se deu pelo fato de estar, durante o
período de escolha do tema, estagiando no setor de manutenção de uma empresa e
por perceber a carência de disciplinas relacionadas com o assunto na grade
curricular do curso.
A manutenção mal concebida e conduzida pode afetar o desempenho do produto
mesmo o projeto sendo bem dotado de atributos mantenabilísticos. Dessa forma, a
manutenção deve ser vista como aspecto importante dentro do processo.
Isso é importante também na manutenção predial, pois, segundo Costa (2001),
uma vez deterioradas as edificações devem ser reparadas e ou recuperadas a fim
de que sejam mantidas em condições de funcionamento, o que demanda recursos
físicos e financeiros.
Porém, de acordo com Perez (1988), “embora os programas de manutenção de
equipamentos industriais sejam de domínio corrente, o mesmo não acontece com os
programas de manutenção de edifícios”.
Para Fortes; Hanai (1999), a patologia e a terapêutica das construções é uma
área de conhecimento que tem merecido nas ultimas décadas, um interesse
crescente da comunidade cientificas e todos os demais segmentos envolvidos com a
construção, pois a diminuição da durabilidade da construção ou partes desta resulta
em menor da vida útil da obra, exigindo intervenções terapêuticas muitas vezes
onerosas.
É de fundamental importância que as empresas de grande ou de pequeno porte
estejam adaptadas para produzir, sem interrupções durante o período de processo
produtivo. Segundo a NBR 5674/99: Manutenção de edificações - Procedimentos,
nesse período ou “tempo de serviço a construção deve apresentar condições
14
adequadas ao funcionamento que se destinaram resistindo a fatores ambientais e de
uso que alterem suas propriedades técnicas iniciais”.
Para que essas características sejam preservadas a edificação precisa passar
periodicamente por processo de manutenção. Essas atividades incluem desde a
limpeza dos ambientes que a compõem à inspeção constante das estruturas,
instalações, componentes, sistemas e equipamentos presentes na edificação. De
acordo com a NBR 5674/99, a definição de manutenção é a descrita abaixo:
“conjunto de atividades a serem realizadas para conservar ou recuperar
a capacidade funcional da edificação e de suas partes constituintes de
atender as necessidades e segurança dos seus usuários”. (Pág. 2).
O gerenciamento da manutenção de uma empresa pode ser feito utilizando
vários métodos distintos, mas todos têm como objetivo principal a melhora no
andamento dos processos. O gerenciamento envolve técnicas de planejamento e
acompanhamento de problemas específicos, mas não se sabe como elas poderiam
ser aplicadas à manutenção predial.
1.2. QUESTÃO DE PESQUISA
Essa pesquisa pretende responder a seguinte questão: Como melhorar um
sistema de gestão de manutenção predial em uma empresa?
1.3. OBJETIVOS
15
O objetivo principal desse trabalho é propor melhorias para aumentar a eficiência
do programa de gestão de manutenção predial através do uso combinado de
ferramentas de Manutenção Produtiva Total (MPT) e de Construção Enxuta.
Os objetivos específicos são:
•
levantar as manifestações patológicas mais comuns encontradas em uma
edificação;
•
efetuar uma avaliação dos problemas referentes à manutenção predial;
•
propor uma sistemática de planejamento operacional da gestão de manutenção
com base na MPT e no modelo de planejamento da Construção Enxuta.
1.4. MÉTODO
O método utilizado para realização desse trabalho está relacionado com uma
avaliação formativa. Segundo Roesch (1996), uma avaliação formativa tem o
propósito melhorar um programa ou plano e acompanhar sua implementação. Para
tal foi realizada revisão de literatura onde estão inclusos livros, artigos, dissertações,
entre outros que abordam o referido tema de modo a subsidiar a pesquisa de
campo.
No presente trabalho o método se constituiu em um estudo de caso na unidade
do SENAI, localizada na cidade de Feira de Santana, onde se propôs a sistemática
de planejamento operacional da gestão de manutenção, com a aplicação de
formulários de inspeção em todas as áreas que compõem a edificação, para
identificação das principais manifestações patológicas encontradas.
16
Ao final desse estudo fez-se a análise dos resultados encontrados durante a
realização do estudo de caso e apresentada uma conclusão, além da sugestão de
temas para trabalhos futuros.
1.5. PRESSUPOSTO E PROPOSIÇÕES
Partindo-se do pressuposto que a MPT é um bom método de gestão de
Manutenção, esse trabalho pretende avaliar se é possível usar a MPT e o modelo de
planejamento da construção enxuta na gestão da manutenção predial.
1.6. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O desenvolvimento do presente trabalho focou apenas o desenvolvimento do
planejamento operacional, devido às limitações, no que se refere ao tempo da
pesquisa e ao acesso e autonomia da pesquisadora na empresa em questão. Além
disso, o desenvolvimento de estudos relacionados ao planejamento de logo prazo é
característico de empresas organizadas por projeto, sendo que o plano de longo
prazo envolve todas as etapas até o fim do empreendimento. Como os serviços de
manutenção são periódicos e ocorrem de acordo com as necessidades da
edificação, – surgimento de manifestações patológicas, por exemplo, – o
desenvolvimento desse horizonte de planejamento se tornou desnecessário, sendo
que parte de suas atribuições podem ser assumidas no planejamento estratégico da
empresa como um todo, e não apenas do setor de manutenção.
1.7. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte maneira:
17
No primeiro capítulo é feita uma introdução ao tema abordado apresentando as
justificativas para a sua escolha, os objetivos que se pretende alcançar com a
pesquisa, os métodos utilizados para isto e a estrutura da mesma.
O segundo capítulo refere-se à revisão bibliográfica onde foi pesquisado o
presente tema em literatura especializada. No primeiro item do capítulo é feita uma
abordagem geral sobre patologia. No segundo item é abordada a manutenção de
forma geral e os seus principais tipos. No terceiro item são abordados os princípios
da MPT e as etapas para a sua implantação. No quarto item é apresentado um
breve estudo sobre modelo de planejamento e controle de produção.
No terceiro capítulo é apresentado um estudo de caso realizado no setor de
manutenção da unidade do SENAI, localizada na Cidade de Feira de Santana,
Bahia. Esse estudo que tem como propósito melhorar o seu sistema de manutenção.
No quarto capítulo é feita uma análise dos resultados obtidos durante a
realização do estudo de caso.
No quinto capítulo é feita a conclusão do presente trabalho e são sugeridos
temas para prováveis pesquisas futuras.
18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O presente capítulo faz uma abordagem sobre os temas estudados para
elaboração do trabalho. Nele é apresentado um estudo sobre Manutenção na
Construção Civil e sobre Modelos de Gestão.
2.1. MANUTENÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Para Carvalho et al. (2006) a manutenção predial responde pela garantia de uso
e pela garantia de valor do imóvel e deveria ser assumida com um imperativo, pelo
alto custo social de reposição do patrimônio construído.
Embora, em alguns casos, a parte civil não seja considerada a mais crítica, a
omissão
ou
erros
na
conservação
desses
itens
podem
acarretar
em
comprometimento do desempenho ou mesmo paradas da produção, levando a
prejuízos financeiros e a falta de qualidade dos serviços prestados.
Segundo Pujadas (2006), o diagnóstico e avaliação são fundamentais para a
análise crítica e sistêmica dos resultados da manutenção predial empregada. De
acordo com Silva, Sousa e Monteiro (2008) os problemas patológicos são evolutivos
e tendem a se agravar com o tempo. Por conta disso é importante avaliar a
manifestação patológica para que a intervenção aplicada seja eficaz.
Segundo Sahade (2005), sob o ponto de vista econômico, esses problemas
originam gastos de recuperação e geram prejuízos entre construtora e usuário pelo
desgaste causado.
19
2.1.1. PATOLOGIA
Para Garcia; Libório (1998), a Patologia é a área da engenharia "que estuda as
origens, causas, mecanismos de ocorrência, manifestações e conseqüência” das
construções, ou suas partes, não apresentarem o mesmo desempenho para o qual
foram projetados.
O uso da palavra patologia é muito mais comumente utilizado no ramo da
medicina. Nesse contexto, a patologia estuda as doenças que por ventura possam
atingir o ser humano. Na construção civil, manifestação patológica representa todas
as doenças ou defeitos nos sistemas construtivos da edificação e, segundo Queiroz
(2005), trata da percepção de uma edificação como um organismo vivo que interage
com o ambiente e o usuário.
Para Verçoza (1991), o conhecimento da Patologia das Edificações é
indispensável para todos que trabalham na construção. Isso porque, conhecendo-se
os defeitos é mais fácil saber qual a medida mais adequada para resolver o
problema.
Mesmo com toda preocupação existente no processo produtivo de uma
edificação, é inevitável o aparecimento de alguma anormalidade ou manifestação
patológica. Para Dal Molin e Campagnolo (1989), “A grande maioria dos problemas
patológicos tem origem relacionada com alguma falha na realização de uma ou mais
atividades do processo da construção civil”.
Segundo Silva (1996), as manifestações patológicas:
“evidenciam, muitas vezes, que a essência da escolha estava num
processo de decisão econômica, a qual prescindia de critérios que
levassem em conta aspectos relacionados à durabilidade”. (Pág. 5)
20
Nesses casos, as escolhas por soluções de menor custo inicial se mostram
totalmente inadequadas quanto ao comportamento em uso e geram custos elevados
de manutenção corretiva.
As manifestações patológicas podem ser decorrentes do uso, do planejamento
inadequado, de falhas em projeto, erro de execução, ou ainda qualidade dos
materiais. Segundo Verçoca (1991), as principais causas de manifestações
patológicas estão relacionadas a erros de projeto.
Para Melhado; Mesquita (2005),
“evitar a ocorrência de disfunções, como patologias construtivas ou
consumo excessivo de recursos, ainda na concepção custa pouco, mas, se
o problema for transferido ao usuário, seu custo será muito maior”.
As manifestações patológicas decorrentes do uso estão relacionadas ao uso
inadequado e até mesmo com a falta de uso de uma edificação. O uso inadequado
se refere a utilização da edificação para atividades diferentes do escopo da qual foi
projetada. Já a falta de uso está relacionada com a falta de manutenção e utilização
da edificação. A não utilização de um sistema hidráulico, por exemplo, pode
acarretar no aparecimento de incrustações e sujeira no interior da tubulação.
As manifestações patológicas decorrentes de falhas em projeto estão
relacionadas com a falta de controle de qualidade, dimensionamento incorreto,
desenhos
e
detalhamentos
mal
feitos,
especificações
insuficientes
e
incompatibilidade entre projetos.
As decorrentes de erro de execução se relacionam com a falta de conhecimento
do comportamento dos componentes, falta de procedimento padrão na execução,
falta de treinamento da mão de obra e inexistência de controle de qualidade.
21
Outro fator que pode contribuir com o surgimento de manifestações patológicas é
a falta da qualidade dos materiais. Essa má qualidade pode esta relacionada com
armazenagem inadequada do material, ou com o comportamento indesejável do
mesmo.
Segundo Sahade (2005) o desconhecimento tecnológico dos materiais e a falta
de cuidados na fabricação dos produtos acarretam problemas de natureza
patológica no conjunto argamassa de revestimento, estrutura e alvenaria de
fechamento, principalmente em edificações altas.
O surgimento de manifestações patológicas nas edificações é algo que tende a
se desenvolver com o tempo e o ciclo de vida de um edifício, e que deve ser
avaliado e sanado assim que possível para não acarretar em maiores problemas
para os usuários do produto. Por isso, é importante que todos que trabalham na
construção civil tenham conhecimento nessa área.
A manifestação patológica pode surgir nos diversos componentes construtivos da
edificação. Da fundação à cobertura, passando pelas instalações, todos estão
propensos a desenvolver alguma imperfeição ao longo da vida útil da edificação. Por
conta disso, deve-se estar atento ao funcionamento de todos os sistemas e
componentes das edificações.
Segundo Padilha et. al. (2007), as manifestações patológicas são evidenciadas
por alguns sinais que, embora muitas vezes apareçam em alguns componentes
podem ter origem em outros componentes. Para Garcia; Libório (1998), “pode-se
assegurar que as manifestações patológicas produzidas em estruturas não têm uma
só causa, mas sim uma participação de várias causas”.
As manifestações patológicas podem se manifestar nas edificações das mais
diversas formas. Em revestimentos cerâmicos, o destacamento da placa cerâmica
não significa necessariamente que o problema foi causado pela própria placa. O
problema pode ter sido causado por falta de treinamento da mão de obra, que não
respeitou o tempo em aberto de massa colante. (Fontenelle e Moura apud Padilha
el. al.)
22
As alvenarias, por exemplo, podem apresentar defeitos de execução,
eflorescência, bolor, mofo, limo, criptoflorescência, entre outros. É comum também
as alvenarias o aparecimento de fissuras e trincas.
Para Gonçalves (2000), o surgimento de trincas em paredes e o aparecimento de
pontos de infiltração podem esconder, na verdade, um ponto de vazamento em uma
tubulação. A má execução de juntas, ou ainda os esforços gerados pela
acomodação de edificações podem também ser responsáveis pelo aparecimento de
fissuras e trincas.
Segundo Verçoza (1991) defeitos de execução não podem ser corrigidos sem
demolição, ao menos da área atingida. Em relação à eflorescência, ele afirma ser o
aparecimento de formações salinas na superfície do material e diz também “que o
sal formado pode levar a lesões tais como o deslocamento dos revestimentos ou
pinturas, degradação da parede e até a queda de elementos construtivos”.
Silva, Souza e Monteiro (2008) afirmam que as eflorescências podem levar a um
aumento da porosidade, redução da resistência, elevação da permeabilidade e
perda da alcalinidade do concreto, tornando-o vulnerável a ataques.
O mofo ou bolor é a manifestação dos fungos. Os fungos podem se desenvolver
em qualquer tipo de material. Segundo Maciel, Leonel e Sabbatini (1998) o
crescimento de bolor está diretamente ligado a existência de umidade e nada mais é
do que uma alteração que pode ser constatada macroscopicamente na superfície
dos materiais.
Criptoflorescências são as formações salinas ocultas, é o crescimento de sais ou
cristais no interior dos materiais. Nas alvenarias são as manifestações patológicas
mais incomuns, mas que pode ocorrer em presença de corpos estranhos com
pregos, pedaços de arame, etc. (Verçoza 1991)
23
O surgimento de trincas e fissuras em uma edificação é algo muito importante.
Segundo Thomaz (1989) existem três aspectos fundamentais que tornam esse
problema particularmente importante. São eles:
“o
aviso
de
um
eventual
estado
perigoso
para
a
estrutura,
o
comprometimento do desempenho da obra em serviço (estanqueidade a
água, durabilidade, isolação acústica,etc.), e o constrangimento psicológico
que a fissuração do edifício exerce sobre seus usuários.” (Pág. 5).
Segundo Maciel, Leonel e Sabbatini (1998) esse é um problema importante, pois
pode ser sinal do comprometimento da segurança da estrutura e do desempenho da
vedação quanto à estanqueidade, durabilidade e isolamento acústico.
As fissuras ou trincas podem ser causadas por movimentações térmicas,
movimentações higroscópicas, por atuação de sobrecargas, pela deformabilidade
excessiva de elementos estruturais, por recalques em fundações, pela retração dos
produtos a base de cimento, ou ainda pela alteração química dos materiais de
construção.
As movimentações térmicas estão relacionadas com as propriedades físicas dos
materiais que constituem o componente. Segundo Thomaz (1989),
“As
trincas
de
origem
térmicas
podem
também
surgir
por
movimentações diferenciadas entre componentes de um elemento, entre
elementos de um sistema e entre regiões distintas de um mesmo material”.
(Pág. 21).
As movimentações higroscópicas estão relacionadas com a umidade nos
componentes da edificação. Segundo Helene e Thomaz (2000) os materiais porosos
sofrem em maior ou menor escala variações volumétricas em relação ao teor de
24
umidade. Sendo assim, os produtos sujeitos a retração na secagem tenderão a
secar na superfície acabada aumentando a probabilidade de formar fissuras.
As fissuras causadas pela atuação de sobrecargas podem atingir os elementos
estruturais tais com pilares, vigas e paredes e, não raras as vezes, pode-se
presenciar a atuação de sobrecargas em componentes sem função estrutural
(paredes, Por exemplo). Essas sobrecargas podem ter sido consideradas ou não no
projeto estrutural e, por isso, devem ser analisadas com certo cuidado.
Levando-se em conta que as fissuras são provocadas por tensões oriundas de
atuação de sobrecargas ou movimentação de materiais, de componentes, ou da
obra como um todo deve ser feito o estudo e análise desses fenômenos.
Esses fenômenos se referem as movimentações provocadas por variações
térmicas e de umidade, atuação de sobrecargas ou concentração de tensões,
deformabilidade excessiva das estruturas, recalques diferenciados das fundações,
retração de produtos a base de ligantes hidráulicos e alterações químicas dos
materiais de construção.
As fissuras formadas pela deformabilidade excessiva de estruturas de concreto
armado estão relacionadas com a flecha máxima admitida por cada peça. Segundo
Thomaz (1989), embora as flechas não comprometam em nada sua propriedade
estética e a estabilidade e a resistência da construção elas podem ser incompatíveis
com a capacidade deformação dos componentes que integram o edifício, e com isso
ocorre o aparecimento de trincas.
As fissuras causadas por recalques de fundação estão relacionadas com a
capacidade de carga do solo. Para as fundações diretas a intensidade do recalque
dependerá não só do tipo de solo, mas também das dimensões e do componente da
fundação.
As fissuras causadas pela retração de produtos à base de cimento ocorrem com
o produto endurecido, ou em processo de endurecimento. Segundo Maciel, Bastos e
Sabbatini (1998) esse processo ocorre por conta da evaporação da água. As
25
fissuras podem ser prejudiciais, pois permitem a percolação da água pelo
revestimento.
As fissuras causadas por alterações químicas dos materiais de construção se
devem ao fato de que os materiais de construção são suscetíveis de deterioração
pela ação de substâncias químicas, principalmente as soluções ácidas e alguns
tipos de álcool.
Segundo Meira e Heineck (2000) o estudo das manifestações patológicas das
construções é um campo muito vasto visto que tem sido pouca a ênfase dada a
manutenção das construções. Assim, os estudos sobre problemas existentes nas
construções são essenciais, até mesmo porque estes servem de retroalimentação
para novos processos construtivos.
O descaso com a manutenção predial pode acarretar em sérios problemas para
todos que utilizam as edificações. Segundo Pujadas; Kalil (2009) 66% das prováveis
causas dos acidentes e origem dos acidentes estão relacionados a deficiência com a
manutenção e que apenas 34% estão relacionados com os vícios construtivos ou,
ainda, animálias endógenas.
2.1.2. MANUTENÇÃO
O gerenciamento da manutenção requer um planejamento eficaz e que forneça
ao processo em questão maior qualidade no produto final. A qualidade representa a
“totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas do cliente com o produto.”
(BRANCO, 2006, pág.15).
De acordo com Blichke (2003) a performance do produto ou sistema depende
não só da operação, mas também da manutenção do item durante o tempo de vida
operacional. A manutenção tem como função estender o período de serviço, reparar
26
de forma adequada as partes ou componentes que compõem o sistema, além de
propor substituições quando o equipamento não funcionar.
“Uma equipe de manutenção, em qualquer nível, tem como finalidade
prestar serviços de manutenção e zelar para que as máquinas estejam
sempre nas melhores condições produtivas para que a empresa tenha a
maior lucratividade possível” (BRANCO, 2006, pág.1).
A NBR 5674/99 afirma que o escopo da manutenção de edificações é preservar
ou recuperar as condições ambientais adequadas ao uso previsto para as
edificações. Esse escopo inclui todos os serviços realizados para prevenir ou corrigir
a perda de desempenho decorrente da deterioração dos seus componentes, ou de
atualizações nas necessidades dos seus usuários sem levar em consideração os
serviços realizados para modificar o seu uso.
Segundo Perez (1988), durante muito tempo os trabalhos de manutenção dos
edifícios foram negligenciados e considerados por muitos como atividades de
segunda categoria, sem prestígio algum e com poucos atrativos.
Aos poucos esse pensamento foi modificando e prática de abandonar o que está
velho vai ficando para trás. As grandes empresas mudaram suas estratégias no que
se refere a valorização patrimonial e neste conceito aparece como fator vital o
gerenciamento profissional de todas as atividades implícitas nesta valorização.
(MANUTENÇÃO, 2005).
Costa (2001) afirma que:
“a falta de um programa de manutenção reflete os diversos aspectos da
cultura do nosso país, onde as obras novas são privilegiadas na
composição dos recursos orçamentários, dada a visualidade imediata que
oferecem.” (Pag. 1).
27
Com a crise energética dos anos 80, alguns questionamentos surgiram no que
diz respeito à manutenção. Um deles se refere a, como manter de forma econômica
as edificações existentes. Outro levantamento feito na época foi como construir de
modo a reduzir ou eliminar os custos referentes à manutenção.
A necessidade de realização de estudos referentes a manutenção nasceu da
constatação da influência das condições de trabalho sobre o rendimento dos
funcionários e dos ganhos de produtividade. O diagnóstico predial visa a atualização
das características do prédio e sua conseqüente valorização social e financeira.
(MANUTENÇÃO, 2005)
Segundo a NBR 5674/99 um sistema de manutenção é o conjunto de
procedimentos organizados para gerenciar os serviços de manutenção. Os serviços
de manutenção por sua vez, representam as intervenções realizadas sobre as
edificações e suas partes constituintes, com a finalidade de conservar ou recuperar
a sua capacidade funcional.
Segundo Yazigi (2008) a capacidade funcional está relacionada com as
“características técnicas, quanto aos aspectos quantitativos e qualitativos de espaço
e de acabamento, dos compartimentos de acesso comuns e/ou privativos das
unidades autônomas”.
Em obras civis a periodicidade das intervenções pode ser, em muitos casos,
estendida em vários anos. No entanto, alguns pontos merecem mais atenção como
instalações, impermeabilização, coberturas e revestimentos, por exemplo.
A manutenção das edificações deve ser capaz de fornecer a elas suas
características de segurança, que estão relacionadas com as propriedades técnicas
de resistência – estabilidade da estrutura e resistência ao fogo, de higiene,
referentes à limpeza das superfícies aparentes da edificação –, e de conforto – que
são as características de bem-estar dos ocupantes.
28
Para Gonçalves (2000), o serviço de manutenção deve ser realizado de modo a
atender e estabelecer procedimentos de uso e manutenção compatíveis com os
sistemas, componentes e materiais especificados. Dessa forma os serviços de
manutenção devem ser realizados por equipe treinada e com conhecimento básico
sobre o assunto.
Diante da necessidade de aprimoramento dos sistemas de manutenção os
conceitos básicos de manutenção corretiva e preventiva tiveram que ser reavaliados
no que diz respeito à manutenção de edificações.
Segundo Lafraia (2001), a manutenção corretiva inclui todas as ações para
retomar um sistema do estado falho para o estado operacional ou disponível.
Segundo Blischke (2003) ela envolve o reparo ou substituição de todas as partes
que falharam e dos componentes necessários para o sucesso operacional do item.
A manutenção preventiva tem como característica fazer “um acompanhamento
das condições físicas dos equipamentos, a fim de evitar tanto falhas quanto perda
definitiva dos mesmos”. (FREITAS, 2001)
Segundo Tondato (2004), a manutenção preventiva é implementada através de
manutenções periódicas no equipamento, antes que o mesmo sofra uma avaria.
Para Toshio (2005) ela é definida como um acompanhamento das condições físicas
dos equipamentos, além de ser definida como um tipo de “medicina preventiva”
aplicadas aos equipamentos.
Outro tipo de manutenção existente é a preditiva. Kmita (2003) discute as
características dessa manutenção e afirma que ela:
“Prediz as condições dos equipamentos, detecta o mau funcionamento e
planeja a intervenção, reduz o custo por evitar paradas desnecessárias,
exige aparelhos de medição e instrumentação, inspeção simples com
observações freqüentes, aumenta a disponibilidade, aumenta confiabilidade,
qualidade mais constante, aumenta produtividade, melhora competitividade
e aumenta o tempo médio entre falhas”.
29
Existe ainda a manutenção de Urgência. Para Gonçalves (2000) a manutenção
por urgência é aquela conduzida nos casos de acidentes e compreende os serviços
realizados para correção imediata dos danos causados por eles.
O gerenciamento eficaz de um sistema de manutenção exige o levantamento
sistemático de índices que permitam avaliar a evolução e a tendência de cada um
dos
processos
envolvidos
e
a
eficiência
com
que
os
mesmos
são
tratados.(BRANCO, 2006)
Os indicadores devem ser medidos sob condições consistentes dentro do
processo para assegurar a sua precisão e representatividade. Um exemplo de
indicador é a medição da produtividade. (BARREIRO, 2006)
O uso de indicadores é importante, pois cria uma base objetiva para alocação de
recursos direcionados para as melhorias e estabelece marcos de referência para
futuras demonstrações dos ganhos obtidos com as melhorias implementadas. Isso
pode auxiliar na fundamentação de justificativas para novos investimentos.
(BRANCO, 2006)
Os indicadores devem ser representativos do desempenho da manutenção nas
suas diversas dimensões, devem ser consistentes e sem ambigüidade nas
definições para facilitar o entendimento por todos os envolvidos no processo. Para o
melhor controle desses indicadores eles devem ser analisados e revistos periódica e
regularmente.
Para melhorar o entendimento quanto aos seus objetivos, eles devem ser
agrupados em categorias, por exemplo, recursos – horas extras, eficiência em
materiais, homem hora de treinamento –, processos – cumprimento de planos,
eficiência no planejamento de serviços, tempo médio de resposta –, e resultados –
Índice de eficiência.
30
2.2. MODELOS DE GESTÃO
As teorias organizacionais existentes foram surgindo à medida que novos
contextos as exigiam como novas alternativas para o processo evolutivo. Segundo
Oderich; Techemayer (2008) nas ultimas décadas, os novos modelos de gestão
passaram a ser adotados com diferentes concepções.
Dentre esses, o Toyotismo surge para fazer uma verdadeira revolução mudando
muitas concepções dentro das empresas.
Para Cardoso (2009)
Os modelos de gestão, criados indutivamente através da observação do
real e do concreto a fim de conduzir a generalizações lógicas sobre o
mundo e as empresas, (...), tem servido a gestores em busca de maior
eficiência em seus empreendimentos.
Nesse item será feita uma abordagem sobre a manutenção produtiva total e o
planejamento e controle da produção. Ambos são modelos de gestão que tem como
base o Sistema Toyota de Produção.
2.2.1. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
Os modelos de manutenção preventiva e corretiva, embora tenham sido de
grande valor durante muito tempo, apresentam algumas características que
inviabilizam a sua aplicação. (ANTUNES 2004)
31
Enquanto no sistema de manutenção corretiva se perdia muito tempo para
concertar o equipamento, o que acarretava na perda da produtividade e com
conseqüência aumento no custo da produção, no sistema de manutenção preventiva
gastava-se muito dinheiro, pois ela é uma manutenção que também possui um custo
bastante elevado e não era garantida a melhor eficiência. (FREITAS, 2004)
Freitas (2002) afirma ainda que foi a partir de 1957 que os japoneses começaram
a aperfeiçoar esse sistema criando a manutenção por melhorias. Essa manutenção
tem por objetivo “eliminar a ocorrência de defeitos em equipamentos e também
facilitar a manutenção do mesmo, aumentando assim sua confiabilidade”.
Na década de 60, os processos de manutenção foram melhorados ainda mais e
os japoneses iniciaram um estudo que visava eliminar a ocorrência de defeitos e a
prevenção contra manutenção, onde os equipamentos e linhas de produção eram
projetados para abolir a necessidade de manutenção dos mesmos. Todos os
esforços estavam voltados para alcançar a condição ideal de funcionamento dos
equipamentos. Esse aperfeiçoamento recebeu o nome de manutenção produtiva.
(ANTUNES, 2004)
Segundo Freitas (2002), a evolução dessa manutenção aconteceu com a
colocação dos operadores e mantenedores em trabalhos de equipe para resolver os
problemas dos equipamentos. Com isso foi criado o primeiro pilar, o da manutenção
autônoma, e a partir daí passou a ser chamado de Manutenção Produtiva Total.
A MPT é um método de gerenciamento da manutenção que consiste em incluir
todos os responsáveis pela produção no processo de manutenção. Por conta disso é
denominada total.
O conceito da MPT surgiu no Japão na década de 70 e representou a evolução
dos modelos de manutenção até então conhecidos de manutenção corretiva,
preventiva e preditiva. Esse novo conceito de manutenção veio para quebrar o
paradigma de que um operador de equipamentos serve somente para operar um
equipamento.
32
Baseado nos princípios do Sistema Toyota de produção, que tem como objetivo
aumentar a eficiência da produção para eliminação dos desperdícios, a MPT busca
“respeito individual e total participação dos empregados, melhorias direcionadas
para operadores, integração da operação com a manutenção” (KMITA, 2003).
“O TPM considera que existem seis grandes perdas que diminuem ou
reduzem a capacidade produtiva dos equipamentos e que se trabalharmos
e atuarmos sobre esses seis itens conseguiremos reduzir as perdas e com
isso aumentar a produção final.” (BRANCO, 2006, pág. 56)
A MPT propõe a existência de seis grandes perdas que distanciam as condições
reais de funcionamento das condições ideais, e, de acordo com seus princípios deve
ser eliminada.(KMITA, 2003)
CONDIÇÃO IDEAL
PERDAS
CONDIÇÃO REAL
Segundo Toshio (2005) essas perdas são:
1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagens.
3. Perdas por operações em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perda por defeitos de produção.
6. Perdas por quebra de rendimento.
De acordo com os princípios da MPT, dos operários aos gerentes, todos devem
estar envolvidos no sistema de gerenciamento da manutenção. Dessa forma, deve
existir o entrosamento perfeito dos participantes do processo. Todos são
responsáveis em promover melhorias no sentido de diminuir as perdas no processo.
33
Por conta disso o trabalho em equipe é algo de grande importância para que a MPT
tenha sucesso.
Criado através do aperfeiçoamento do modelo americano de manutenção
preventiva, a MPT surgiu a partir da necessidade de diminuir os custos gerados pela
manutenção preventiva, que, apesar de apresentar resultados satisfatórios no que
se refere ao gerenciamento da manutenção, não garantia a melhor eficiência do
processo.
De acordo com os princípios do Sistema Toyota de produção, nem sempre a
melhor opção para satisfazer as necessidades de produção é investir em máquinas
caras e de alta performance. (BRANCO, 2006)
PRODUÇÃO = OPERAÇÃO + MANUTENÇÃO
A equação anterior mostra que a produção está diretamente ligada a
manutenção. Uma falha qualquer no processo da manutenção pode acarretar
problemas na produção o que por sua vez pode afetar o ambiente como um todo.
“Dentro do conceito da OEE – Overall Equipment Effectivness – a
eficácia total do equipamento pode ser medida pela produção total de
componentes ou partes entregue sem defeitos num determinado período de
tempo, dividido pala produção teórica no mesmo período.” (BRANCO, 2006,
pág. 56).
O conceito foi desenvolvido a partir de disseminação do uso da MPT,
Manutenção Produtiva Total, Total Productive Maintenance, entre diversas
traduções e usos de siglas, criado por Nakagima.
34
Baseado em oito pilares, que são representados por eficiência, auto-reparo,
Planejamento, Treinamento e Ciclo de Vida, a MPT apresenta doze etapas para a
sua implementação e tem como objetivo diminuir o tempo de parada por quebra, os
custos associados a essas paradas e aumentar a capacidade de produção.
Segundo o Japan Institute of Productive Management (JIPM) esses pilares são:
• pilar manutenção da qualidade: busca garantir zero defeito de qualidade,
mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas;
• pilar melhoria específica: busca conhecer e eliminar as perdas de todo
processo produtivo através de técnicas analíticas;
• pilar segurança, saúde e meio ambiente: busca de zero acidente, com danos
pessoais, materiais, e ambientais, através de equipamentos confiáveis, prevenção
do erro humano e processos e equipamentos que não agridam o meio ambiente;
• pilar manutenção planejada: busca reduzir custos de manutenção, mantendo
condições ótimas de processo e equipamentos, através de atividades de melhorias
continuas e gerenciamento da manutenção. Suporta fortemente o pilar de
manutenção autônoma;
• pilar office TPM: busca identificar e eliminar perdas administrativas,
tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações;
• pilar controle inicial: busca aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias
e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade,
tempo, custos, quebras, etc.);
• pilar educação e treinamento: busca desenvolver o conhecimento e
habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de
TPM;
35
•
pilar manutenção autônoma: brusca detectar e lidar prontamente com as
anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições
ideais de funcionamento.
Segundo Toshio (2005) a Manutenção Autônoma é desenvolvida nas habilidades
dos operadores em sete passos:
1º Passo: Limpeza inicial;
2º Passo: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso;
3º Passo: Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e
lubrificação;
4º Passo: Inspeção geral
5º Passo: Inspeção autônoma;
6º Passo: Padronização;
7º Passo: Gerenciamento autônomo.
As etapas para a implementação da filosofia da MPT são doze. Ainda de acordo
com Toshio (2005) elas são as seguintes:
•
manifestação da alta direção sobre a decisão de introduzir a MPT;
•
campanha de divulgação e treinamento para introdução da MPT;
•
estrutura para implantação da MPT;
•
estabelecimento das diretrizes básicas e metas para a MPT;
•
elaboração do plano diretor para implantação da MPT;
•
início do programa de MPT;
•
aperfeiçoamento
individualizado
rendimento operacional;
nos
equipamentos
para
melhorar
o
36
•
estruturação da manutenção por iniciativa própria;
•
estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção;
•
estruturação do Controle da fase inicial de operação dos equipamentos;
•
execução total da MPT e elevação do nível geral.
2.2.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Para Shingo (1996) planejar significa “estabelecer planos básicos de processo e
condições de operação.” Dessa forma planejar de forma apropriada significa ter
qualidade no produto final criado durante o processo produtivo.
O controle assegura que processos e padrões de trabalho especificados durante
a etapa de planejamento sejam implementados adequadamente. Mesmo que a
organização e o planejamento tenham sido bem feitos, a produtividade e a qualidade
certamente irão decair se o controle não for executado adequadamente. (SHINGO
1996)
O planejamento é um processo de tomada de decisão que envolve o
estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las sendo
efetivo apenas quando seguidas de um controle.
O planejamento tem como função a melhoria de um plano. Segundo Shingo
(1996) uma proposta de melhoria não pode apresentar um fato isolado, ela deve
fazer parte de um contexto. Para Chiavenato (2000) o planejamento “é uma função
administrativa que determina antecipadamente os objetivos a alcançar e o que deve
ser feito para alcançá-los”.
37
O esforço de planejamento dos métodos parte do pressuposto de que deve ser
minimizada a necessidade de tomada de decisões no momento da execução pelos
trabalhadores, como, por exemplo, a definição da seqüência de execução e das
medidas preventivas necessárias.
Isso quer dizer que, não adianta melhorar uma etapa do processo se mais
adiante ele ficar preso em outra que não tenha sido melhorada. Esse efeito é
denominado efeito gargalo e nessas situações deve ser eliminado. Dessa forma, o
processo deve ser analisado como um todo e de forma homogênea para a obtenção
de melhores resultados.
Segundo Chiavenato (2000) o Princípio do Planejamento baseia-se na
substituição do critério individual do operário, da improvisação e da atuação
empírico-prático por métodos baseados em procedimentos científicos. Ele também
afirma que o controle do trabalho serve para a certificação de que o mesmo está
sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano
previsto.
O controle é uma função administrativa que verifica o processo para que tudo
ocorra bem e de acordo com as regras estabelecidas e com as ordens dadas. Para
Bernardes (2003) modelo de planejamento é definido como “uma descrição abstrata
da forma pela qual o processo de planejamento deve ser realizado, através de sua
apresentação nos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazo”.
Para Chiavenato (2000) o planejamento figura como a primeira função
administrativa, pois serve como base para as demais que são organizar, dirigir e
controlar. O planejamento serve para definir objetivos, verificar onde as coisas estão
hoje e aonde se pretende chegar, e identificar os meios para que esse processo
possa ser feito.
Existem dois tipos de planejamento, o horizontal e o vertical. Segundo Bernardes
(2003) o planejamento horizontal refere-se a as etapas pelas quais o processo de
planejamento e controle é realizado, e a segunda, a como essas etapas são
vinculadas entre os diversos níveis gerenciais de uma organização.
38
A dimensão horizontal do processo de planejamento envolve cinco etapas, ver
figura 2.1 (LAUFER e TUCKER 1987 apud BERNARDES 2003):
•
preparação do processo de produção;
•
coleta de informações;
•
preparação de planos;
•
difusão de informações;
•
avaliação do processo de planejamento.
Preparação do
Coleta de
Preparação
Difusão das
Avaliação do
Processo de
Informações
dos Planos
Informações
Processo de
Planejamento
Planejamento
AÇÃO
Figura 2.1 – Dimensão horizontal do processo de planejamento
(Laufer e Tucker apud Bernardes 2003)
39
Segundo Bernardes (2003) a preparação e a avaliação do processo de
planejamento têm um caráter intermitente, isso é, ocorrem em períodos específicos
na empresa. Já as fases intermediárias formam um ciclo que ocorrem continuamente
durante toda etapa do processo.
Os três níveis de planejamento vertical são: Estratégico, Tático e Operacional. No
planejamento Estratégico o conteúdo é genérico, sintético e abrangente, deve ser
implementado em longo prazo e aborda a empresa como uma totalidade. Segundo
Daft (2007) ele define as atividades das organizações e a alocação de recursos
exigidos para de atingir os alvos. Segundo Bernardes (2003), devido a incerteza no
ambiente produtivo, o plano destinado a um longo prazo de execução deve
apresentar baixo grau de detalhe.
O Planejamento Tático é menos genérico e mais detalhado, pode ser implantado
em médio prazo e aborda cada unidade da empresa separadamente. Segundo Daft
(2007) os planos táticos definem os principais departamentos e subunidades irão
fazer para implementar o planejamento estratégico global.
O Operacional é detalhado, específico e analítico, deve ser implantado em curto
prazo e aborda apenas cada tarefa ou operação. Geralmente esse plano não é
embasado em dados coletados da produção, mas na experiência e na percepção
dos profissionais envolvidos no processo.
A figura 2.2 mostra os níveis de planejamento e indica as etapas para aplicação
do planejamento nesses vários níveis.
40
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
COLETA E ANÁLISE
PREPARAÇÃO DO
PROCESSO DE PCP
Elaborar o
Planejamento
Estratégico do
Empreendimento
Tomar
Decisões
Preliminares
Elaborar o
Projeto e
Especificações
Definir
Estratégia de
Ataque
Elaborar o
Projeto de
Leiaute
Projetar
Receitas
Elaborar o
Orçamento
LO
N
G
O
PR
Programar
Recursos C1
Gerar Fluxo
de Caixa
Coletar
Informações
Estabelecer
Padrões de
Planejamento
Identificar
Restrições
AVALIAÇÃO DO
PROCESSO DE PCP
M
ÉD
IO
PR
AZ
PREPARAÇÃO DOS
PLANOS
Coletar
Informações
DIFUSÃO DA
INFORMAÇÃO
Difundir
Programação
de Recursos
C1
Comprar
Materiais C1
Contratar MO
Preparar
Plano de
Longo Prazo
Difundir
Plano de
Longo Prazo
Comprar/
Alugar
Equipamentos
Programar
Recursos C2/C3
Difundir
Programação
de Recursos
C2/C3
Contratar MO
Analisar
Fluxos
Físicos
Preparar
Plano de
Médio Prazo
Difundir
Plano de
Médio Prazo
Comprar
Recursos C2
e C3
Comprar/
Alugar
Equipamentos
Disponibilizar
Recursos
C1/C2/C3
Desenvolvimento
de Alternativas
Identificação de
Problemas
AÇÃO
CU
RT
O
PR
AZ
Coletar
Informações
Preparar
Plano de
Curto Prazo
Difundir
Plano de
Curto Prazo
Alocar
Recursos
C1/C2/C3
Executar a
Obra
Figura 2.2 – Níveis de Planejamento (BERNARDES, 2003)
Um modelo de planejamento e controle de produção quando bem controlado
pode apresentar benefícios bastante significativos para o processo. Segundo
Bernardes (2003) esses benefício são:
•
estabelecer um referencial teórico para discussões entre pesquisadores
ligados a área de planejamento e controle de produção, contribuindo
assim para o desenvolvimento dessa área de conhecimento;
•
orientar empresas para o desenvolvimento de seus sistemas de
planejamento e controle de produção;
41
•
estabelecer uma visão clara de como o planejamento pode ser
hierarquizado entre diferentes níveis gerenciais;
•
definir o papel das entidades que devem participar do processo de
planejamento e controle de produção;
•
facilitar a identificação de fatores que contribuam para um processo de
implementação bem-sucedido.
O resultado imediato produzido pelo planejamento é o plano. Segundo
Chiavenato (2000) o plano “constitui o evento intermediário entre os processos de
elaboração e de implementação do planejamento”.
Os planos têm como propósito comum “a previsão, a programação e a
coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao
alcance dos objetivos que os comandam” (CHIAVENATO 2000). Ele informa aos
empregados quais decisões tomar.
Para entender melhor os objetivos, que são os resultados que se pretende
atingir, de um modelo de planejamento é preciso saber distinguir as diferenças entre
metas, programas, procedimentos, métodos e normas.
As metas são alvos que devem ser atingidos em curto prazo. Podem ser
confundidas com objetivo imediatos ou operacionais. Para Draft (2007) elas
fornecem o “porquê” de uma empresa existir. As metas mais comuns são: produção
mensal, faturamento mensal, cobrança diária, etc.
Os programas ou programações representam o conjunto de atividades
seqüenciais necessárias para atingir cada meta. São planos específicos para o
alcance de metas específicas.
42
Os procedimentos são os métodos pelos quais os programas são executados.
São planos que descrevem a seqüência lógica de tarefas para a realização do
trabalho. São planos relacionados com os métodos de trabalho.
Os métodos são planos estabelecidos para o desempenho de uma tarefa
específica, detalhando a forma como o trabalho deverá ser executado e sua
amplitude é mais restrita e limitada que a do procedimento.
As normas, regras ou regulamentos que envolvem um procedimento. São
comandos diretos e objetivos de condutas que devem ser seguidas fielmente. As
normas servem para padronizar as ações.
De acordo com os princípios de planejamento e controle da produção, a
construção enxuta representa uma nova filosofia de produção para a construção
civil, proveniente dos esforços de grupos de pesquisadores internacionais.
Segundo Bernardes (2003) um dos focos principais da construção enxuta é
eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na produção
de um determinado bem ou serviço, o qual, por esse motivo, é denominado perda.
Assim como a MPT, a construção enxuta busca diminuir as perdas. Baseadas
nos princípios do Sistema Toyota de Produção elas objetivam identificar as
atividades que não agregam valor através do mapeamento do processo e a partir daí
reduzir ou eliminar as perdas.
“A construção enxuta apresenta uma base conceitual que tem o
potencial de trazer os benefícios, em termos de melhorias de eficiência e
eficácia de sistema de produção, através da aplicação de seus princípios
básicos.” (BERNARDES 2003, pág. 25)
A construção enxuta busca a redução da parcela de atividades que não agregam
valor, aumento do valor do produto, redução da variabilidade, aumento da
43
transparência, foco no controle de todo processo, estabelecimento da melhoria
continua do processo e o benchmarking.
As atividades que não agregam valor são aquelas que, consomem tempo,
recursos ou espaço, mas são essenciais para o andamento do processo. Uma das
formas de reduzir os custos com essas atividades é melhorar a disposição dos
materiais e equipamentos de modo a tornar o processo mais dinâmico.
O aumento do valor do produto está relacionado com as atividades que agregam
valor. Essas atividades apresentam bons resultados quando os requisitos da
produção são atendidos. O planejamento da produção busca aumentar a parcela
dessas atividades, evitando assim o retrabalho.
A redução da variabilidade auxilia na aceitabilidade de um produto no mercado,
isso porque um produto uniforme é mais bem aceito. Segundo Bernardes (2003) a
variabilidade tende a aumentar o tempo de ciclo, bem como as atividades que não
agregam valor.
De acordo com os princípios da construção enxuta a transparência tende a
diminuir a possibilidade de ocorrência de erros no processo. Dessa forma, se os
funcionários têm informações necessárias referentes ao andamento do processo
suas atividades são realizadas de forma mais eficiente.
O estabelecimento da melhoria continua do processo diminui, a partir do
momento em que as atividades anteriormente citadas são desenvolvidas. Outra
ferramenta importante para a melhoria contínua do processo é a inspeção. Para
SHINGO 1996 a melhor maneira de eliminar a inspeção é usar um método que
elimine a necessidade de inspeção.
O benchmarking consiste em um processo de aprendizado onde há comparação
entre operações semelhantes na mesma empresa ou em empresas diferentes. Vale
ressaltar que o benchmarking não é uma cópia do processo e sim o estudo de como
o processo funciona de modo a aprender com ele.
44
Segundo Bernardes (2003) o processo de planejamento e controle da produção
facilita a implementação desses principio na medida em que se busca reduzir
atividades de movimentação, inspeção e espera.
45
3. MÉTODO
São variados os métodos de pesquisa existentes. Patton (1990 apud Roesch,
1996) apresenta cinco alternativas de pesquisa ,classificadas de acordo com o seu
propósito. São elas: Pesquisa Básica, Pesquisa Aplicada, Avaliação de Resultados,
Avaliação Formativa e Pesquisa ação.
Para realização deste trabalho foi adotado o estudo de caso que consiste na
aplicação da Avaliação Formativa, que tem como propósito “aperfeiçoar uma
intervenção: um programa, uma política ou um produto”. (ROESCH, 1996).
Segundo Gil (1991), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e
detalhado do mesmo. Dessa forma, o estudo de caso serve para alinhar a prática e
a teoria, atestando assim a eficiência do estudo realizado.
Para Roesch (1996) o estudo de caso é caracterizado como uma estratégica de
pesquisa, pois “permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu
contexto; é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos
com base em vários ângulos”.
Gil (1991) afirma ainda que:
o estudo de caso se fundamenta na idéia de que a análise de uma
unidade
de
determinado
universo
possibilita
a
compreensão
da
generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para
uma investigação posterior, sistemática e precisa (pág. 79).
Para Stake Apud Roech (1996) “o estudo de caso não é um método, mas a
escolha de um objeto a ser estudado”. Ele afirma ainda que o estudo de caso pode
46
ser múltiplo ou único e a unidade de análise pode ser um ou mais indivíduos,
grupos, organizações, eventos, entre outros.
Para realização deste trabalho foi realizado um estudo de caso na unidade do
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, SENAI, localizado na cidade de Feria
de Santana, Bahia.
Criado em 1942 por iniciativa de empresários, o SENAI é um pólo nacional
responsável pela difusão e geração de conhecimento nas mais diversas áreas do
setor industrial.
Parte integrante do Sistema Confederação das Indústrias – CNI – e das
Federações das indústrias dos estados o SENAI atua em 28 áreas industriais
formando recursos humanos e prestando serviços como assistência do setor
produtivo, serviços de laboratório, pesquisa aplicada e informação tecnológica.
(FIEB, 2009).
Diretamente ligados a um departamento nacional, 27 departamentos regionais
levam seus programas, projetos e atividades a todo território nacional, sendo que na
Bahia, sistema Federação das Indústrias do Estado da Bahia – FIEB – é o
responsável na realização deste papel. (FIEB, 2009)
Segundo a política de qualidade do SENAI sua missão é promover a educação
profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais,
contribuindo para elevar a competitividade da indústria baiana.
Sua visão é ser reconhecido como parceiro indispensável ao desenvolvimento
sustentável da indústria do estado da Bahia. O SENAI é uma organização voltada
para o conhecimento e para a informação, com foco nos nichos de mercado que
agreguem valor aos produtos e serviços oferecidos a indústria. (Política de
Qualidade do SENAI)
Na cidade de Feira de Santana, através da unidade operacional centro de
formação Jaime Vilas Boas (Figura 3.1 e Figura 3.2), localizada na Avenida Eduardo
47
Froés da Mota, Número 5.000, no bairro Campo Limpo, o SENAI auxilia no
atendimento as indústrias locais e de municípios vizinhos como Conceição do
Jacuípe, Amélia Rodrigues, Conceição de Feira, Alagoinhas, Entre Rios, Teofilândia,
Ipirá e outros.
O SENAI de Feira de Santana oferecer serviços e disponibiliza cursos nas áreas
de Manutenção Industrial, Elétrica e Automação, Tecnologia da Informação,
Vestuário, além de curso de MBA em Gestão de Projetos e Gestão da Manutenção.
Figura 3.1 – Fachada da Unidade do SENAI Feira de Santana
Figura 3.2 – Área Interna da Unidade
48
Para realização da manutenção da unidade, o SENAI conta com o Núcleo de
Informática e Manutenção – NIM – que busca atender as necessidades da estrutura
física da unidade e é responsável em oferecer suporte técnico na área de
informática e pela gestão patrimonial da mesma unidade.
Esse núcleo conta com cinco funcionários e um estagiário, sendo dois
responsáveis em dar suporte na área de informática e os demais responsáveis pelas
atividades de manutenção. A equipe de manutenção conta com um estagiário, um
técnico em processos administrativos, um auxiliar de manutenção e um ajudante
prático de manutenção.
Além dos serviços anteriormente citados o NIM é responsável ainda pela
elaboração e execução de projetos voltados para atender as demandas da unidade.
Isso quer dizer que, o gerenciamento da manutenção não é o único serviço realizado
por esse setor. Dessa forma o estudo de caso realizado abrangeu os serviços de
manutenção e a implementação de alguns projetos.
A edificação em questão, inaugurada em 26 de Julho de 1968, foi reformada no
ano de 2007 e reinaugurada no mês de Dezembro do mesmo ano. Após a reforma,
a edificação, situada em um terreno com área de aproximadamente 16.400 m2,
passou a contar com seis prédios, nova guarita de acesso, depósito geral,
subestação e uma casa didática, onde são realizados os cursos de ligação e corte
elétrico.
O prédio da Administração conta com dezesseis salas que abrigam a parte
administrativa da unidade. Esse prédio conta ainda com três laboratórios de
informática (Figura 3.3) – que em um futuro próximo se transformarão em quatro,
tendo em vista o projeto de criação de mais um laboratório para o curso de Sistema
de Transporte de Informação, STI –, e sanitários para funcionários.
49
Figura 3.3 – Laboratório Cisco
O prédio de Elétrica conta com seis laboratórios, onde são realizadas as aulas
teóricas dos cursos relacionados com essa área, e com um laboratório de costura,
onde são realizados os cursos da área de Vestuário. Além disso, conta também com
um depósito geral onde são guardados alguns dos materiais de aula, sanitários para
os alunos e um elevador para portadores de necessidades especiais que dá acesso
ao Laboratório de Física (Figura 3.4) que fica no primeiro andar.
Figura 3.4 – Laboratório de Física
O prédio de Mecânica conta com sete laboratórios onde são realizadas as aulas
práticas dos cursos de manutenção industrial. Nesse prédio é possível verificar a
50
presença de Laboratório de metrologia, Laboratório de Solda, Laboratório de
Refrigeração, além dos laboratórios de Manutenção Industrial (Figura 3.5).
Figura 3.5 – Laboratório de Manutenção Industrial
O pavilhão de Salas de Aula conta com dez salas (Figura 3.6) onde são
realizadas as aulas teóricas dos cursos. Nesse pavilhão é possível verificar também
a existência de sanitários feminino e masculino para os alunos e uma copa. Durante
a realização desse trabalho uma das salas de aula existentes nesse pavilhão – sala
10 – passou por processo de adaptação para receber um novo laboratório de
informática.
Figura 3.6 – Sala 09
No prédio do Refeitório/Cantina é possível verificar que, além do refeitório (Figura
3.7) e da cantina, existe um sala de reprografia e um Laboratório de Alimentos.
Neste último são realizadas as aulas práticas dos cursos da área de alimentação.
51
Figura 3.7 – Refeitório
O prédio do Auditório/NDI conta com um auditório (Figura 3.8) com capacidade
para 90 pessoas. No Núcleo de Documentação e Informação (Figura 3.9), NDI,
Funciona a Biblioteca da Unidade onde os alunos e funcionários podem fazer
pesquisas em livros, jornais, revistas e sites na internet através de sete
computadores existentes no local.
Figura 3.8 – Auditório.
52
Figura 3.9 – Núcleo de Documentação e Informação
O NDI conta ainda com uma sala de recursos áudios-visuais, onde os alunos têm
acesso a vídeos relacionados com os cursos oferecidos pelo SENAI, sala de
estudos e sanitários masculino e feminino.
Distribuídos ao longo do terreno, conforme apresentado no Anexo 1, os espaços
descritos anteriormente recebem manutenção periódica sendo o núcleo de
informática e manutenção - NIM, responsável por esse serviços.
A coleta de dados foi iniciada a partir da aplicação de um formulário de Inspeção
(apresentado no Apêndice 1), no dia 26 de Maio de 2009, em todas as áreas que
compõem a unidade, com o propósito de levantar os principais problemas e
manifestações patológicas da edificação.
Além dos problemas encontrados através da aplicação dos formulários de
inspeção, foram levados em consideração, também, os chamados abertos no
Helpdesk1 pelos colaboradores da unidade. Os resultados encontrados estão
apresentados no Capítulo 4.
1
O Helpdesk é um sistema na intranet do Sistema FIEB onde os colaboradores das unidades
pertencentes a esse sistema podem abrir chamados solicitando a realização de serviços.
53
Com o levantamento de todos os problemas foi feita uma lista indicando todos os
serviços a serem executados na unidade. Com essa lista foi gerado um gráfico com
a freqüência de cada problema que está apresentado no capítulo 4 deste trabalho.
A partir daí iniciou-se a construção da sistemática de planejamento da
manutenção predial, com base nos pilares da MPT e do modelo de PCP proposto
por Bernardes (1999).
Assim, com os resultados das manifestações patológicas e dos problemas
levantados, foi possível fazer o planejamento de médio e de curto prazo das
semanas seguintes. O planejamento de curto prazo era realizado semanalmente e
de médio prazo com uma janela de quinze dias.
As reuniões de comprometimento eram realizadas as sextas feiras e
participavam o auxiliar de manutenção, e a estagiária do NIM, autora do presente
trabalho. Na primeira semana do planejamento o auxiliar anteriormente citado estava
de férias ficando o outro auxiliar responsável em participar da reunião.
As definições dos serviços a serem executados eram feitas conforme listagem de
prioridades previamente acordada com o gerente da unidade. Para facilitar o
controle das atividades foram aplicadas planilhas de planejamento de curto e de
médio prazo conforme apresentado no Anexo 2 e 3, respectivamente.
Nas reuniões semanais era feito o controle de execução das atividades
realizadas, e avaliada a eficiência do planejamento da manutenção através de um
indicador especialmente criado para isso. Em seguida eram programadas as
atividades a serem realizadas na semana seguinte. Os resultados encontrados estão
apresentados no capítulo 4.
Para validar a eficiência da sistemática proposta, foram realizadas entrevistas
com alguns dos principais interessados na gestão da manutenção da unidade.
Foram entrevistados os auxiliares da manutenção e o gerente da unidade. Foi
perguntado se eles perceberam alguma melhora no planejamento da manutenção
54
predial durante a aplicação do estudo de caso e se tinham alguma sugestão a fazer
para melhorar o sistema.
55
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capitulo são apresentado os resultados encontrados durante a realização
do estudo de caso. Como o método utilizado foi uma avaliação formativa, onde
foram feitas recomendações para melhoramento do sistema existente, o presente
capítulo apresenta comparação dos resultados encontrados com os estudos
realizados por outros autores no que se refere ao levantamento das manifestações
patológicas.
Quanto à utilização dos modelos de gestão aplicados, são apresentadas
planilhas com o cálculo dos PPMC de cada ciclo do planejamento e gráficos com o
comparativo das semanas.
A aplicação das fichas de inspeção foi importante, pois mostram a freqüência de
cada evento (Ver apêndice 2). As figuras 4.1 e 4.2 apresentam os gráficos com
todos os serviços a serem executados pela equipe de manutenção, encontrados
com a aplicação dos formulários de inspeção dos ambientes. A primeira mostra
serviços a serem executados e a segunda separa esses resultados por grupo.
45
40
40
35
30
25
20
15
10
5
22
15 14 14
13 12
9
7
7
7
5
5
4
3
3
3
3
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Figura 4.1 – Freqüência dos Problemas e Manifestações patológicas encontrados.
56
No. DE OCORRÊNCIAS
60
50
40
30
20
10
In
st
al
aç
Pa õ e
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0
Figura 4.2 – Freqüência dos Problemas encontrados separados por grupo.
Já na figura 4.3 estão apresentadas a freqüência médias das manifestações
patológicas encontradas por Bernardes et. al. (1998) durante a realização de um
estudo em oito empresas construtoras no estado de São Paulo, sendo essas não
pertencentes a capital paulista.
45,00%
40,00%
39,51%
HIDRÁULICA
35,00%
PAREDES
IMPERMEABILIZAÇÃO
30,00%
ESQ. ALUMÍNIO
ESQ. MADEIRA
25,00%
AZULEJOS
20,00%
PISO CERÂMICO
17,46%
ELÉTRICA
15,00%
10,00%
5,00%
FORRO GESSO
8,09%
6,95%7,37%
5,88%
5,40%
4,18%3,43%
0,95%0,78%
MÁRMORES
DIVERSOS
0,00%
Figura 4.3 – Distribuição dos Defeitos – Média Global (Bernardes et.al., 1998)
57
No estudo de Bernardes et. al. (1998), foi levantado o comportamento das obras
em termos de não conformidades ao longo dos seus primeiros cinco anos de
existência.
Antes de iniciar do inicio do estudo de caso imaginava-se que a maioria dos
problemas de manutenção da unidade estavam relacionados com os aparelhos de
ar condicionado, tendo em vista a quantidade de chamados abertos para resolução
desses tipos de problemas. Com a realização do estudo constatou-se que esses
problemas representam apenas 3,76% dos problemas encontrados.
É provável que esse fato tenha ocorrido pelo fato desse tipo de problema ser
mais visivelmente detectado pelos usuários. Segundo Alexandre Lara, em entrevista
concedia a Lotuco (2008), ele afirma que “o ar-condicionado apresenta poucos
problemas e o que incomoda os usuários é o atendimento e a regulagem”.
Para o estudo de caso foi feito o controle das atividades durante sete semanas
compreendidas entre os dias 15 de Junho e 02 de Agosto de 2009. Vale lembrar que
as atividades programadas para fazerem parte do ciclo semanal eram aquelas nas
quais não haviam restrições.
O planejamento das atividades, além de estar relacionado à sistemática de PCP
proposta por Bernardes (1999), refere-se também ao pilar manutenção planejada,
que busca reduzir os custos de manutenção mantendo condições ótimas de
processos através do gerenciamento da manutenção.
Para as atividades com restrições, que na maioria dos casos estavam
relacionadas com projetos e compra de material, foi feita uma planilha para controle
de remoção das mesmas. (Ver Anexo 4). A remoção dessas restrições está
relacionado com o pilar Manutenção da Qualidade da MPT, pois a remoção de
restrições garante zero defeitos de qualidade mantendo condições ideais de
materiais, equipamentos e pessoas para a execução dos serviços de manutenção.
No primeiro ciclo, compreendido entre os dias 15 e 21 de Junho, os serviços
planejados estavam relacionados a resolução problemas pontuais como, troca de
58
lâmpadas e fixação de torneiras, pois eram as atividades sem restrição e que
poderiam ser executadas durante aquela semana.
Para o segundo ciclo, compreendido entre os dias 22 e 28 de Junho, foi
programada a execução de serviços relacionados à adaptação do laboratório da
Cisco, tendo em vista a necessidade e a disponibilidade (por conta do feriado do
São João) dessa área para realização dos serviços.
No terceiro ciclo – entre os dias 29 de Junho e 05 de Julho – foram planejados os
demais serviços para a conclusão do laboratório Cisco, serviços na sala do IEL e se
deu inicio a adaptação da sala 10 para abrigar um novo laboratório de informática.
No quarto ciclo – entre os dias 06 e 12 de Julho – foram planejados a
continuação dos serviços de adaptação da sala 10, da sala do IEL e pintura dos
bancos da praça central da unidade.
No quinto ciclo – entre os dias 13 e 19 de Julho – o planejamento abrangeu os
serviços na sala 10 e na sala do IEL, além dos serviços de instalação da tenda de
informática e da limpeza das caixas de gordura localizadas ao fundo do prédio da
cantina.
No sexto ciclo – entre os dias 20 e 26 de Julho – foram planejados os serviços
para adaptação na sala 10 e alguns serviços na sala do IEL.
No sétimo ciclo – entre os dias 27 de Julho e 02 de Agosto – foram realizados
serviços na sala 10, reparo nas instalações dos para raios por uma empresa
terceirizada e a substituição de lâmpadas queimadas.
As restrições a serem eliminadas em cada semana se limitaram a levantamento e
compra de material, e a elaboração de projetos. As planilhas de médio prazo foram
elaboradas de modo a facilitar a identificação dos serviços que poderiam ser
programados no ciclo semanal.
59
Com o planejamento e a realização das atividades de manutenção, foi possível
encontrar o percentual de atividades concluídas durante cada ciclo. Para isso
elaborou-se um indicador específico para esse trabalho, baseado no PPC do modelo
de planejamento da produção visto anteriormente.
O PPMC é um indicador de eficiência da manutenção que é calculado dividindose o número de atividades concluídas pela quantidade total de atividades planejadas
multiplicado por cem. Com esse resultado é possível saber se a quantidade de
pacotes de trabalho planejados está equilibrada com a produtividade da mão de
obra.
Os resultados dos percentuais de pacotes de manutenção concluídos estão
apresentados na figura 4.4.
PPMC
100%
89%
90%
80%
70%
60%
60%
1ª
2ª
75%
75%
4ª
5ª
86%
88%
6ª
7ª
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
3ª
Semanas
Figura 4.4 – PPMC dos ciclos semanais
Esses resultados mostram que nas duas primeiras semanas os PPMC
encontrados foram os menores entre os sete ciclos. É provável que esse fato tenha
acontecido por conta do efeito aprendizado. Isso porque nos primeiros ciclos a
equipe ainda estava tentando encontrar a quantidade ideal de pacotes de serviço
que pudessem ser realizados em cada semana.
60
Esse efeito aprendizagem está relacionado ao pilar Controle Inicial da MPT, pois
esse princípio busca aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir
novos projetos sem qualquer tipo de perda.
Segundo os mesmos princípios do PPC, os percentuais ideais do PPMC devem
esta entre 80% e 100%, sendo 100% um valor não muito satisfatório, pois mostra
que a equipe poderia executar uma maior quantidade de atividades do que a
programada. Valores abaixo de 60% também não são bons resultados, porque
mostram que, ou foram programadas mais atividades do que a capacidade produtiva
da equipe, ou a produtividade da mão de obra está abaixo do valor médio.
Passado os ciclos da investigação, procedeu-se à entrevista de avaliação. Todos
os entrevistados afirmaram a eficiência do sistema e disseram que o sistema
apresentou bons resultados e facilitou o andamento das atividades relacionadas a
manutenção predial.
Um dos aspectos que mais chamaram atenção durante a entrevista foi com
relação a um dos funcionários da manutenção. Antes da realização do estudo de
caso, quando foi proposta a idéia do sistema, ele informou ser difícil esse sistema
dar certo, pois a incerteza das atividades que deveriam ser realizadas durante a
semana era muito grande, pois a cada instante surgia uma demanda diferente. Ao
final do estudo ele deu um novo depoimento, afirmando que a sistemática realmente
dava certo.
Outro aspecto observado foi o fato de que, por conta da demanda de atividades
que surgiam a cada momento, seria interessante em um outro momento tentar
diminuir o tempo do ciclo semanal do planejamento de curto prazo. Essa redução do
tempo de ciclo está relacionada ao Pilar Office TPM, que busca identificar perdas
administrativas reduzindo o tempo e aumentando a qualidade e precisão das
informações.
De um modo geral, pode-se observar que a MPT tem limitações no que se refere
a aplicação do pilar Manutenção Autônoma na manutenção predial. Isso ocorre
porque, conforme visto no capítulo da Revisão Bibliográfica, o conhecimento da
61
Patologia das Edificações é indispensável para os profissionais que atuam nessa
área. Sendo assim, a relação que pode ser feita quanto a participação dos demais
funcionários na aplicação desse pilar é no que se refere à limpeza e conservação da
edificação.
Segundo Guimarães, Jucá e Ferreira (2002), quase sempre os trabalhos
relacionados à recuperação dos problemas nas edificações são executados de
maneira incorreta. Pensando nesse aspecto, foi criado um procedimento padrão
para execução dos serviços relacionados ao tratamento de trincas e fissuras2 que
apareceram na edificação. As trincas e fissuras foram os principais problema
encontrado dentre as manifestações patológicas levantadas. Este procedimento está
descrito no Apêndice 3. Além desse, pretende-se definir procedimentos para as
demais manifestações patológicas levantadas, uma vez que as manifestações
patológicas são uma condição especial de problemas relacionados à manutenção
predial, e merecem cuidados especiais.
2
Para elaboração desse procedimento se tomou como base o artigo publicado por Juliana Makamura na ed. 12
da revista Equipe de Obra.
62
5. CONCLUSÃO
Esse trabalho apresentou uma pesquisa sobre como melhorar o sistema de
manutenção predial em uma edificação. Esse estudo foi feito através da aplicação
de modelos de gestão baseados nos princípios do Sistema Toyota de Produção.
Com isso, mostrou-se a importância de se gerir de forma correta um sistema de
manutenção, a fim de melhorar a sua eficiência e fornecer aos usuários da
edificação um ambiente mais confortável para desenvolver suas atividades.
Dessa forma o presente trabalho mostrou que é possível a utilização de
princípios da Manutenção Produtiva Total e do modelo de Planejamento e Controle
da Produção como ferramentas para aumentar a eficiência do programa de gestão
da manutenção predial.
Através
do
levantamento
das
manifestações
patológicas
mais
comuns
encontradas em uma edificação, foi possível avaliar os problemas referentes à
manutenção predial e propor uma sistemática de planejamento operacional da
gestão de manutenção com base na MPT e no modelo de planejamento da
Construção Enxuta. Assim, a aplicação do modelo mostrou-se simples e uma
pesquisa com os principais usuários da gestão da manutenção, ao final da aplicação
demonstrou a eficácia da implementação da sistemática.
A realização desse trabalho serviu também para constatar que, embora o
interesse pela área de manutenção predial tenha crescido bastante nos últimos
anos, ainda existe uma lacuna nessa área do conhecimento que precisa ser
preenchida. Sendo assim é possível propor e sugerir temas para possíveis trabalhos
futuros que tenham como área de conhecimento a manutenção predial.
Trabalhos relacionados com a assistência técnica fornecidas por empresas
construtoras é uma área muito importante. A criação desses serviços possibilita as
empresas terem maior contato com o cliente. Segundo Ramos; Mitidieri (2009) a
63
assistência técnica tem com principal função o “atendimento às reclamações de
clientes, a retroalimentação do sistema de produção de edifícios e a apropriação de
custos relacionados aos problemas patológicos”.
A avaliação Pós-Ocupação também é um tema bastante interessante que pode
ser estudado. Segundo PENNA et. al. (2002) ela refere-se a avaliação do usuário da
edificação quanto ao seu comportamento, isto é, o comportamento do ambiente
pode ser medida através de uma série de fatores complementares de referência,
condensados em normas, que podem ser entendidos como aspectos qualitativos do
projeto.
64
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de Edificações com o Emprego do Conceito de Custos ao Longo da Vida Útil.
São Paulo: USP, 1996. Tese de Doutorado, Escola Politécnica, Departamento de
Engenharia de Construção Civil, Universidade de São Paulo, 1996.
THOMAZ, Ercio: Trincas em edifícios – causas, prevenção e recuperação. São
Paulo. Editora PINI.1989.
TONDATO, Rogério, Manutenção Produtiva Total: Estudo de Caso na Indústria
Gráfica, Porto Alegre: UFRGS, 2004. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em
Engenharia), Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
2004.
TOSHIO, Carlos Yamagushi, TPM – Manutenção Produtiva Total, São João Del
Rei: ICAP, 2005. Instituto de Consultoria e Aperfeiçoamento Profissional, 2005.
YAZIGI, Walid, A técnica de Edificar. São Paulo: Pini, ed. 9, SindusCon, 2008.
70
APÊNDICE 1 – Formulário de Inspeção dos Ambientes
INSPEÇÃO DE AMBIENTES - SENAI/FSA
DATA: ___/___/___
AMBIENTE
RESPONSÁVEL:
HORA:
1.0 VEDAÇÃO
1.1 PAREDES
ITEM
Parede da Porta
Paralela a Porta
Perpendicular a direita
Perpendicular a
esquerda
Piso
Forro/Cobertura
Divisórias
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
1.2 PORTA
ITEM
Fechadura
Dobradiças
Mola
Perfil alumínio
Pino trava
Trinco
1.3 ESQUADRIAS
ITEM
Vidro
Cortinas
Perfil
2.0 INSTALAÇÕES
2.1 ELÉTRICAS
ITEM
Iluminação
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
71
Tomadas
Lum. Emergência
Caixa de Passagem
Quadro de Distribuição
2.2 HIDROSANITÁRIAS
ITEM
Descarga
Torneira
Mictório
Porta Papel Toalha
Porta Papel Higiênico
Porta Sabonete
Pia
Vaso Sanitário
Ralo
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
2.3 AR CONDICIONADO
ITEM
Controle Remoto
Funcionamento
Dreno
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
3.0 MÓVEIS
3.1 TELA DE PROJEÇÃO
ITEM
Fixação
Área de Projeção
Mecanismo Retrátil
Suporte
Trava
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
OK PND NA
OBSERVAÇÕES
3.2 MÓVEIS
ITEM
Mesa docente
Mesa apoio RAV
Cadeira docente
Cadeira Discente
Mesa discente
Armário
Quadro/Lousa
72
APÊNDICE 2 – Problemas e Patologias Mais Freqüentes.
Problemas encontrados
Verificação de Luminária
Rachadura/ trincas
Reparo em pino trava/ trinco
Reparo em tomadas
Reparo de porta
Pintura de parede/teto
Verificação de torneiras
Infiltração
Ar condicionado
Limpeza do quadro de distribuição
Forro
Instalar mola de pressão
Reparo em Perfil de mesa
Adaptação para Novo laboratório
Inversão do comando de interruptor
Limpeza Geral
Reparo em cadeira
Colocação de balcão de granito/prateleiras
Colocar porta sabonete
Cortinas
Fixação de assentos sanitários
Pintura de estrutura metálica
Reparo em descarga/Mictório
Substituir porta de acesso
Tela de Projeção
Vazamento do Ralo
Vazamento em telhado
Assentamento de Piso
Colocar Mesas cadeiras e quadro
Fixação de cantoneiras
Identificação nas portas
Instalação de Murais de Aviso
Instalação do Exaustor
Instalar ferro de passar
Instalar GLP
Instalar Motor
Instalar ponto de rede
Instalar Porta papel toalha
Limpeza em cadeiras
Limpeza em porta Sabonete
Operação do sistema de incêndio
Quadro
Reforma do muro
Reparo em pilar
Retirar parafuso das paredes
Revestimento Cerâmico
Revisão de malha de aterramento
Freqüência
22
15
14
14
13
12
9
7
7
7
5
5
4
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
73
APÊNDICE 3 – Procedimento Para Recuperação de Trincas
PROCEDIMENTO PARA RECUPERAÇÃO DE TRINCAS
VERSÃO:
01
FOLHA Nº:
01
ESCOPO
Procedimento Padrão para recuperação de trincas e fissuras.
MATERIAIS
Produto para vedar trinca(fita de poliéster TNT), massa acrílica, tinta, espátula, tesoura,
celulóide aplicador de massa, lixa, pincel ou rolo e tinta acrílica.
PROCEDIMENTO
1 – Limpar a superfície da trinca de modo que fique seca e isenta de poeira;
2 – Cobrir toda a trinca com fita adesiva própria para esse fim, sendo que nenhum pedaço
da trinca pode ficar descoberto;
3 – Retirar o ar que eventualmente estiver entre a fita e a parede. Esse procedimento
poderá ser feito com um pedaço que sobrou da fita;
4 – Passar uma demão de tinta acrílica para selar o “curativo” na parede. Aplicar a tinta de
modo que ultrapassar pelo menos dois centímetros de cada lado da fita e aguardar o tempo
recomendado pelo fabricante da tinta;
5 – Aguardar a secagem da tinta e cobrir o trecho tratado com massa acrílica aplicada com
celulóide;
6 – Aguardar a secagem da massa acrílica e lixar o local tratado de forma a regularizá-lo;
7 – Retirar a poeira da superfície com um pano seco e aplicar sobre a parede a primeira
demão de tinta;
8 – Aguardar a secagem e aplicar a segunda demão da tinta. Caso a cor da região tratada
fique diferente do restante da parede, deverá ser feita a pintura geral da mesma.
74
ANEXO 1 – Planta Geral da Unidade do SENAI Feira de Santana
75
ANEXO 2 – Planilhas de Curto Prazo.
76
Anexo 3 – Planilhas de Médio Prazo
77
ANEXO 4 – Planilha de restrições.