UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi
ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS METAS DA
ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA:
um estudo de caso
Taubaté – SP
2007
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi
ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS METAS DA
ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA:
um estudo de caso
Dissertação apresentada para obtenção do
Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em
Gestão e Desenvolvimento Regional do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Planejamento, Decisão
e Gestão
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de
....................Araújo Querido Oliveira
Taubaté – SP
2007
2
SANDRA APARECIDA NOGUEIRA DE OLIVEIRA BOFFI
ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS METAS DA
ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA: um estudo de caso
Dissertação apresentada para obtenção do
Título de Mestre pelo curso de Mestrado em
Gestão e Desenvolvimento Regional do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Área
de
concentração:
Planejamento,
Decisão e Gestão
Data: __________________
Resultado: ______________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr.____________________________________
Universidade de Taubaté
Assinatura __________________________________
Prof. Dr.____________________________________
Universidade _________
Assinatura __________________________________
Prof. Dr.____________________________________
Assinatura __________________________________
Universidade _________
3
Dedico este trabalho a meu amado
esposo Luiz Fernando que caminha
na estrada da vida ao meu lado,
apoiando-me em todos os momentos.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre guiando meus passos.
Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, pela orientação e carinho
dedicados à elaboração desta dissertação.
Á Profª Dra. Isabel Cristina dos Santos, pelas contribuições, atenção e carinho.
Á Profª Dra. Wanda Aparecida Machado Hoffmann, pelas valiosas contribuições.
Á Profª Dra. Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro, pela maneira como sutilmente inseriu
em nossos corações o reconhecimento da profundidade e importância de trabalhos
como este; e ao corpo docente do curso de Mestrado da UNITAU, pelos
ensinamentos e paciência durante o curso.
Ao amigo Antonio Carlos Tonini, pela oportunidade de aprendizado e incentivo.
À amiga Márcia Regina de Oliveira, que me acompanhou durante todo o Mestrado e
ao amigo Evandro Luiz de Oliveira, pelas valiosas sugestões e atenção dedicada.
Aos meus amigos do Mestrado, pela amizade em nossos momentos de estudo.
À minha amada mãe, por todos os ensinamentos e orações, e à minha irmã Silvia
pela sincera amizade e carinho.
5
“A cada dia que vivo, mais me convenço de que o
desperdício da vida está no amor que não damos, nas
forças que não usamos, na prudência egoísta que nada
arrisca, e que, esquivando-se do sofrimento, perdemos
também a nossa felicidade.”
Carlos Drummond de Andrade
RESUMO
As organizações atuais são cobradas para terem o domínio da tecnologia,
possuírem
qualidade
comprovada
pelos
padrões
mundiais
e
para
serem
empreendimentos que atendam às expectativas sempre mutáveis dos clientes, cada
vez mais exigentes. Para sobreviver nesse ambiente competitivo é necessário que
desenvolvam ferramentas capazes de definir sua posição frente ao mercado, seus
processos internos frente aos seus próprios objetivos e sua prospecção para o
futuro. Tais ferramentas devem ser capazes de identificar seus pontos fortes e
fracos, a fim de proporcionar o fortalecimento da sua posição e definição do melhor
caminho a ser seguido, mesmo que represente a mudança total de direção. O
objetivo deste trabalho é analisar e descrever as fases para o desenvolvimento de
indicadores de desempenho integrados e baseados na estratégia global da
empresa, segundo a metodologia Balanced Scorecard, focados na sustentabilidade
da organização e em atingir as metas previamente estabelecidas pela administração
corporativa. A presente pesquisa utiliza-se de dados bibliográficos referentes à
Administração Corporativa, ao Controle, Mensuração de Desempenho e aos
Modelos de Indicadores de Desempenho. Com a utilização do estudo de caso e
análise documental, como método de pesquisa, foram analisados os indicadores de
desempenho de três departamentos de uma UEN e sugeridos um novo quadro de
indicadores mais atuantes e estruturados, a fim de atender às diferentes
perspectivas do negócio, de acordo com a estratégia global da empresa.
Palavras-chave: Administração Corporativa. Indicadores de Desempenho. Balanced
Scorecard.
ABSTRACT
The present organizations are being pressured to develop the domain of technology,
and also, they have to prove the quality in the worldwide standards, so that they can
be complex enterprises which always take care of the customers´ changeable
expectations that are more and more demanding. In order to survive, in this
extremely competitive environment, it is necessary the develop tools which are able
to define its own objectives and its prospective goals to the future. These tools must
be capable to identify its strong and weak points, to fortify its position and to discover
the best way to be followed, even though this represents the change of direction to
follow. The objective of this work is to analyze and to describe the stages for the
development of the integrated performance indicators and based on the enterprise
global strategy, according to the Balanced Scorecard methodology focused in the
sustentation of the organization, and, to reach the previous goals established by the
corporative administration. The present research used bibliographic data which were
referred to the corporative administration, the control, the performance measurement
and the performance indicator models. And, the case study and the documental
analysis were used as methodology in this study. The performance indicators were
analyzed and, it was suggested a new schedule of these indicators – indicators
which are vital tools and well structured, according to the enterprise global strategy to
answer to the different perspective of business.
Key words: Corporative Administration. Performance Indicators. Balanced Scorecard.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Composição Total da Amostra .................................................................84
Tabela 2 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo ...................................................133
Tabela 3 - Indicador de Aquisição no País ..............................................................134
Tabela 4 - Indicador de Quantidade de RNC ..........................................................135
Tabela 5 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra.............................................138
Tabela 6 - Indicador de Valor Médio dos PCs .........................................................139
Tabela 7 - P7 Indicador de Incidência de Erro ........................................................157
Tabela 8 - P10 Indicador de Treinamento da Equipe ..............................................162
Tabela 9 - P11 Indicador de Valor de Mercado e Valor e Compra ..........................165
Tabela 10 - P12 Indicador de Perda da UEN ..........................................................167
Tabela 11 - P13 Indicador RNC por Fornecedor .....................................................168
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Elementos de um Sistema de Controle ...................................................34
Quadro 2 - Perspectivas de Controle ........................................................................37
Quadro 3 - Síntese de Algumas Vantagens e Limitações dos Indicadores...............43
Quadro 4 - Principais Modelos de SMDOs Identificados por Figueiredo...................53
Quadro 5 - Medição de Temas Financeiros Estratégicos..........................................70
Quadro 6 - Definição das Medidas Essenciais ..........................................................72
Quadro 7 - Tipos Básicos de Projeto para Estudo de Caso ......................................81
Quadro 8 - Seis Fontes de Evidências: Pontos Fortes e Pontos Fracos...................85
Quadro 9 - Amostra Total de Indicadores Analisados .............................................107
Quadro 10 - Classificação dos Indicadores da Engenharia com o BSC..................149
Quadro 11 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Engenharia ......153
Quadro 12 - Classificação dos Indicadores da Qualidade com o BSC....................160
Quadro 13 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Qualidade ........163
Quadro 14 - Classificação dos Indicadores de Suprimentos com o BSC................170
Quadro 15 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para Suprimentos .......172
Quadro 16 - Classificação do Total da Amostra nas Perspectivas do BSC ............173
Quadro 17 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC...........173
Quadro 18 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC...........174
Quadro 19 - Representatividade do Total Sugerido em Relação ao BSC...............175
10
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Indicador de Eficiência da Engenharia................................................111
Equação 2 - Indicador de Eficácia da Engenharia...................................................113
Equação 3 - Indicador do Impacto do Retrabalho ...................................................115
Equação 4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto .........................................116
Equação 5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade..........................120
Equação 6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ......................................122
Equação 7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ............................124
Equação 8 - Indicador de Eficiência da Metrologia .................................................126
Equação 9 - Indicador de Eficiência do Laboratório ................................................128
Equação 10 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade ............................129
Equação 11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado.............................131
Equação 12 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo ..............................................132
Equação 13 - Indicador de Aquisição no País.........................................................135
Equação 14 - Indicador de Quantidade de RNC .....................................................136
Equação 15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ....................................137
Equação 16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra .......................................138
Equação 17 - Indicador de Valor Médio dos PCs....................................................139
Equação 18 - Indicador de Rotatividade no Trabalho .............................................141
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estruturação por Administração Corporativa ............................................29
Figura 2 - Forma de Interação entre Administração Corporativa e UEN ...................30
Figura 3 - O Processo da Administração...................................................................32
Figura 4 - Foco no Controle Organizacional..............................................................35
Figura 5 - Seqüência de Desenvolvimento de um Indicador .....................................42
Figura 6 - A atuação dos Indicadores........................................................................44
Figura 7 - A Pirâmide SMART ...................................................................................55
Figura 8 - As Medidas do BSC derivam da Visão e da Estratégia da Empresa ........63
Figura 9 - O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica..............65
Figura 10 - A Perspectiva do Cliente - Medidas Essenciais ......................................72
Figura 11 - Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos Internos .............74
Figura 12 - Estrutura Geral da Organização e a Focalização da UEN ......................91
Figura 13 - Organograma Geral da Organização ......................................................93
Figura 14 - Distribuição das Atividades nos Departamentos da Organização...........95
Figura 15 - O Balanced Scorecard é uma Fase de um Processo Contínuo ............100
Figura 16 - Motivos Identificados pelas Organizações para Utilização do BSC ......103
Figura 17 - Fases da Pesquisa................................................................................104
Figura 18 - Indicador de Eficiência da Engenharia..................................................110
Figura 19 - Indicador de Eficácia da Engenharia.....................................................112
Figura 20 - Indicador do Impacto do Retrabalho .....................................................114
Figura 21 - Indicador de Acompanhamento de Projeto ...........................................115
Figura 22 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade............................119
Figura 23 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ........................................121
Figura 24 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ..............................123
12
Figura 25 - Indicador de Eficiência da Metrologia ...................................................125
Figura 26 - Indicador de Eficiência do Laboratório ..................................................127
Figura 27 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade ................................128
Figura 28 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado.................................130
Figura 29 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ........................................137
Figura 30 - Indicador de Rotatividade no Trabalho .................................................138
Figura 31 - P1 Indicador de Atendimento ao Cliente...............................................145
Figura 32 - P2 Indicador de Desenvolvimento de Melhorias ...................................146
Figura 33 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento ..........................150
Figura 34 - P3 Indicador de Gastos de Horas .........................................................151
Figura 35 - P4 Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico...................152
Figura 36 - P5 Indicador de Motivação da Equipe...................................................152
Figura 37 - P6 Indicador de Atendimento ao Cliente...............................................156
Figura 38 - P9 Indicador de Motivação da Equipe...................................................161
13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
CEO - (Chief Executive Officer) Principal Executivo de uma Organização
ISO - (Internacional Organization for Standartization) Organização Internacional de
Padronização
PC - Pedido de Compra
P & D - Pesquisa e Desenvolvimento
RNC - Relatório de Não Conformidade
SMD - Sistema de Medição do Desempenho
SMDO - Sistema de Medição de Desempenho Operacional
UEN - Unidade Estratégica de Negócios
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................19
1.1 O PROBLEMA .................................................................................................22
1.2 OBJETIVOS .....................................................................................................24
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................24
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................24
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..........................................................................25
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................26
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ....................................................................26
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................28
2.1 ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA ................................................................28
2.1.1 Controle .....................................................................................................32
2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................37
2.2.1 O Processo de Medição.............................................................................38
2.2.2 Medidas e Padrões de Desempenho.........................................................40
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................41
2.3.1 Função e Características dos Indicadores.................................................45
2.4 OS MODELOS DOS INDICADORES ..............................................................48
2.4.1 Os Indicadores Tradicionais ......................................................................49
2.4.2 Os Indicadores Atuais................................................................................52
2.4.2.1 Performance Measure Questionnaire (PMQ) ......................................53
2.4.2.2 Pirâmide SMART .................................................................................54
2.4.2.3 Sete Critérios de Desempenho (SCD).................................................55
2.5 BALANCED SCORECARD (BSC) ...................................................................57
15
2.5.1 A Evolução do Balanced Scorecard...........................................................58
2.5.2 Definição do Conceito do Balanced Scorecard..........................................61
2.5.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard ........................................................63
2.5.4 As Perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................66
2.5.4.1 Perspectiva Financeira ........................................................................66
2.5.4.2 Perspectiva do Cliente.........................................................................71
2.5.4.3 Perspectiva dos Processos Internos ...................................................74
2.5.4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento........................................75
3 MÉTODO................................................................................................................78
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................78
3.1.1 Quanto aos Fins.........................................................................................79
3.1.2 Quanto aos Meios......................................................................................79
3.2 O ESTUDO DE CASO .....................................................................................80
3.2.1 Seleção do Caso e Unidade de Caso ........................................................81
3.2.2 Universo e Amostra ...................................................................................82
3.2.3 Coleta e Análise dos Dados.......................................................................84
4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................87
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA.............................................................................87
4.2 OS SETORES DA EMPRESA NO MUNDO ....................................................88
4.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA .......................................................................90
4.4 A CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE..............................................................92
4.5 SÍNTESE DA OPERAÇÃO DA UNIDADE E DOS DEPARTAMENTOS ..........94
4.6 O ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DA EMPRESA .........................................97
4.7 CONSIDERAÇÕES RELACIONADAS À METODOLOGIA DA ANÁLISE........99
4.8 PROPOSTA DE ANÁLISE APOIADA NO BSC..............................................101
16
4.9 DESCRIÇÃO DOS INDICADORES POR DEPARTAMENTO........................108
4.9.1 O Sistema de Medição da Engenharia ....................................................109
4.9.1.1 Modelo I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia ...........................110
4.9.1.2 Modelo I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia ..............................111
4.9.1.3 Modelo I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho...............................113
4.9.1.4 Modelo I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto.....................115
4.9.2 O Sistema de Medição da Qualidade ......................................................116
4.9.2.1 Modelo I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade .....117
4.9.2.2 Modelo I6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa ..................120
4.9.2.3 Modelo I7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade ........122
4.9.2.4 Modelo I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia .............................124
4.9.2.5 Modelo I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório............................126
4.9.2.6 Modelo I10 - Indicador de Eficiência Garantia da Qualidade.............128
4.9.3 O Sistema de Medição de Suprimentos...................................................129
4.9.3.1 Modelo I11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado ........130
4.9.3.2 Modelo I12 - Indicador de Aquisição fora do Prazo ...........................131
4.9.3.3 Modelo I13 - Indicador Aquisição no País .........................................133
4.9.3.4 Modelo I14 - Indicador de Quantidade de RNC.................................135
4.9.3.5 Modelo I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida ................136
4.9.3.6 Modelo I16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra ...................137
4.9.3.7 Modelo I17 - Indicador de Valor Médio do Pedido de Compra ..........138
4.9.3.8 Modelo I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho .........................139
5 RESULTADOS.....................................................................................................142
5.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA ENGENHARIA...........................144
5.1.1 Análise do Indicador I1 ............................................................................144
17
5.1.2 Análise do Indicador I2 ............................................................................146
5.1.3 Análise do Indicador I3 ............................................................................147
5.1.4 Análise do Indicador I4 ............................................................................147
5.1.5 Análise Geral do Sistema de Medição da Engenharia.............................148
5.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA QUALIDADE..............................154
5.2.1 Análise do Indicador I5 ............................................................................154
5.2.2 Análise do Indicador I6 ............................................................................156
5.2.3 Análise do Indicador I7 ............................................................................156
5.2.4 Análise do Indicador I8 ............................................................................158
5.2.5 Análise do Indicador I9 ............................................................................158
5.2.6 Análise do Indicador I10 ..........................................................................159
5.2.7 Análise Geral do Sistema de Medição da Qualidade...............................159
5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE SUPRIMENTOS ........................163
5.3.1 Análise do Indicador I11 ..........................................................................164
5.3.2 Análise do Indicador I12 ..........................................................................166
5.3.3 Análise do Indicador I13 ..........................................................................166
5.3.4 Análise do Indicador I14 ..........................................................................167
5.3.5 Análise do Indicador I15 ..........................................................................168
5.3.6 Análise do Indicador I16 ..........................................................................169
5.3.7 Análise do Indicador I17 ..........................................................................169
5.3.8 Análise do Indicador I18 ..........................................................................169
5.3.9 Análise Geral do Sistema de Medição de Suprimentos ...........................170
5.4 ANÁLISE GERAL DA AMOSTRA ..................................................................172
5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA..................................................175
6 CONCLUSÃO ......................................................................................................180
18
REFERÊNCIAS.......................................................................................................186
GLOSSÁRIO E SIGLAS UTILIZADAS ...................................................................190
ANEXOS 1 - LISTA DOS AUTORES QUE CRITICARAM O ANTIGO MODELO DE
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO...............................................................................192
ANEXOS 2 - NOVOS MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO...........193
19
1 INTRODUÇÃO
O campo da administração nesta época está passando por uma verdadeira
revolução devido às rápidas mudanças no contexto mundial. As organizações
públicas e privadas atuais necessitam constantemente se adaptar às novas
exigências do mercado se quiserem sobreviver e prosperar em um novo local de
trabalho dirigido pela tecnologia (DAFT, 2005).
As organizações estão procurando desenvolver estratégias que interajam com
os fatores do ambiente empresarial, sobre os quais não possuem controle, a fim de
otimizar o processo administrativo, detectar as mudanças de mercado e suas
respectivas implicações para o negócio e tomar decisões acertadas e oportunas.
Surgem, então, novas formas de condução do negócio; a empresa se diversifica em
Unidades Estratégicas de Negócios, organizações preparadas para atingir mercados
específicos de forma individualizada. Nasce, assim, a Administração Corporativa
como uma filosofia de estruturação da empresa, responsável pela consolidação dos
negócios.
A administração corporativa é a mais alta administração de um negócio; é
responsável pela definição das diretrizes, estratégias e análise dos resultados
globais e setoriais. Sua aplicação vem atingindo significativa evolução mundial,
inclusive no Brasil, e seu foco é o “delineamento da vantagem competitiva
sustentada, real e duradoura da empresa” (REBOUÇAS, 2003, p. 41).
Em resposta a essas alterações na forma de administrar é fundamental
que as organizações estabeleçam uma hierarquia das ações que devem ser
tomadas para o melhor acompanhamento dos negócios. A função Controle torna-se
fator crítico a ser desenvolvido para a análise e avaliação da estratégia e do
desempenho empresarial.
20
O controle garante a gestão integrada do negócio quando utiliza-se de
informações atualizadas das últimas averiguações disponíveis dos ambientes interno
e externo à organização, assegurando o desenvolvimento de um único conjunto
de prioridades.
Nesse contexto, como o controle necessita de ferramentas para focalizar a
organização nos resultados, é indispensável a aplicação de Indicadores de
Desempenho capazes de apresentar um sistema eficaz de medição e avaliação da
empresa, a fim de propiciar à alta direção informações exatas referentes à situação
do negócio, com seus pontos fortes e fracos em relação aos ambientes interno e
externo, ao mesmo tempo em que forneça, também, subsídios confiáveis para o
sistema de decisão funcionar de forma evolutiva e compatível com as necessidades
e metas estabelecidas.
Para a definição do melhor conjunto de indicadores de desempenho a serem
utilizados é necessário o conhecimento de sua elaboração, aplicabilidade e dos
principais modelos disponíveis, que estão divididos em modelos antigos, destinados
ao controle estritamente financeiro das organizações, e os novos modelos, criados
com a finalidade de atender às diferentes necessidades de medição, como o
comportamento e expectativas dos clientes, o aperfeiçoamento dos processos
internos, o aprendizado e crescimento e os ativos intangíveis, entre outros.
Os indicadores de desempenho de forma evolutiva estão sendo aplicados
como uma ferramenta de gestão que, quando bem estruturada e desenvolvida, além
de aferir os resultados da organização, auxilia na implementação da estratégia
empresarial, pois no momento de sua averiguação gera aos seus gestores e
envolvidos subsídios à arbitragem das alternativas existentes, propiciando, assim,
conhecimentos que resultam na aprendizagem organizacional.
21
Diante da percepção de uma aparente dificuldade sistêmica das organizações
em definirem indicadores de desempenho corporativos que possam ser cascateados
a fim de integrar as várias dimensões de controle, o Balanced Scorecard (BSC)
surge como um tipo de ferramenta de mensuração indispensável à tomada de
decisão, destacando-se, em relação aos demais modelos de medição de
desempenho existentes, quando o objetivo é atingir metas estabelecidas pela alta
administração na definição da estratégia.
O Balanced Scorecard sugere a definição e construção de um conjunto de
indicadores de desempenho baseados em quatro perspectivas: a perspectiva
financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. Seu
principal objetivo é traduzir a missão e a estratégia da organização em um conjunto
de medidas e objetivos mensuráveis.
Nesse cenário, esta pesquisa pretende apresentar a importância do controle,
assim como a escolha de uma ferramenta de medição ampla, que mapeie a
organização como um todo.
A aplicabilidade dos conceitos estudados neste
trabalho será investigada por meio da utilização de um estudo de caso referente à
utilização de um sistema de indicadores de desempenho em uma empresa
multinacional localizada do Estado de São Paulo, na região do Vale do Paraíba,
visando dar uma contribuição às organizações na implantação de um sistema de
medição de desempenho.
A escolha dessa organização é atraente para o estudo devido a empresa se
encontrar em processo de análise de seu atual sistema de medição e em busca de
melhores formas de reportar os dados para a alta administração.
A unidade de análise é uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) e este
trabalho propõe-se a investigar, por meio de amostra não probabilística por
22
acessibilidade
ou
conglomerado,
como
os
departamentos
da
Engenharia,
Suprimentos e Qualidade definem, escolhem, implementam e mantém o sistema de
medição de desempenho, verificando, também, se esse sistema é capaz de mostrar
o resultado obtido até o momento da análise e as tendências de resultado futuro, a
fim de proporcionar ao gestor a oportunidade de manter ou alterar os processos
conforme os objetivos da missão da empresa a serem alcançados.
Para alcançar os objetivos previstos para a concretização deste trabalho a
pesquisa foi estruturada nas atividades seguintes:
•
revisão e síntese da literatura referentes aos conceitos da administração
corporativa, controle, mensuração de desempenho, indicadores de
desempenho e Balanced Scorecard;
•
identificação e apresentação da empresa objeto de estudo, onde será
realizado o estudo de caso;
•
verificação dos indicadores de desempenho utilizados, periodicidade de
medição e formas de acompanhamento e alterações de processos; e
•
análise do sistema de medição encontrado de acordo com o Balanced
Scorecard.
1.1 O PROBLEMA
Na Era do Conhecimento, em que a competição mundial cria regras cada vez
mais difíceis de serem seguidas e a informação, o domínio das operações, o
entendimento dos processos e a aproximação dos clientes se fazem necessários
para o desenvolvimento de uma organização competitiva, é fundamental, para
23
garantir seu cumprimento na totalidade, estabelecer estratégias inovadoras e
métodos de medição de desempenho do andamento dessas estratégias.
Para sobreviver nesse ambiente, além de aferir permanentemente se o
resultado está compatível com o planejamento estratégico estabelecido, a
Administração Corporativa de qualquer tipo de organização precisa gerenciar seus
processos supervisionando seus indicadores, a fim de evitar conseqüências
negativas em seu desempenho. O problema desta pesquisa é, pois, responder às
seguintes questões:
•
qual é ou quais são as ferramentas que melhor apresentam informações
para representar os dados de cada Unidade Estratégica para a
Administração Corporativa?
•
de que maneira um sistema de medição de desempenho de uma
organização deve ser estruturado, subdividido e implementado, a fim de
garantir a visão correta para a organização de sua posição atual e a
focalização de onde devem ser disponibilizados os esforços no que é
considerado crítico, para que sejam atingidos as metas e resultados
futuros esperados?
•
os indicadores de desempenho analisados no estudo de caso foram
elaborados em acordo com os objetivos estratégicos da organização?
Para responder a essas indagações foram definidos os conceitos da
Administração Corporativa, do controle, da mensuração do desempenho, e
apresentados os principais modelos de indicadores de desempenho, entre os quais
foi escolhido o modelo Balanced Scorecard para analisar, de forma qualitativa, os
dados encontrados na empresa objeto de estudo.
24
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem por objetivo realizar um estudo dos principais conceitos da
Administração Corporativa utilizando, como referência, tópicos referentes à sua
formulação, necessidades e ferramentas de controle. Tem, também, por objetivo
investigar, analisar e descrever as fases para o desenvolvimento de indicadores de
desempenho alinhados com os objetivos da administração corporativa.
Espera-se que este estudo sirva como base para auxiliar na definição de um
sistema de indicadores de desempenho integrados a serem utilizados em diferentes
organizações, desde que sejam realizadas as devidas adaptações.
Busca-se, com a utilização do estudo de caso, analisar um exemplo prático de
utilização de indicadores de desempenho que se adaptem às necessidades da
estrutura local e aos objetivos do negócio em âmbito global.
1.2.2 Objetivos Específicos
Este trabalho, com a utilização do estudo de caso, pretende avaliar um
modelo de utilização de indicadores de desempenho formulados para o controle
gerencial, buscando:
•
analisar como o sistema de medição auxilia na definição das metas;
•
estabelecer quais são os critérios a serem utilizados na elaboração de um
sistema de medição de desempenho integrado com as metas gerais da
organização;
25
•
comparar os indicadores de desempenho encontrados na empresa foco do
estudo de caso com a metodologia do Balanced Scorecard; e
•
analisar se a utilização de indicadores de desempenho é realmente
eficiente.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Esta pesquisa pretende ater-se ao estudo de indicadores de desempenho
como principal ferramenta do controle gerencial das metas da Administração
Corporativa e analisar, com a utilização do estudo de caso, os indicadores existentes
nos departamentos focos do estudo, à luz do modelo escolhido.
A contribuição deste trabalho não está na escolha ou proposta de um
manual para definição de um conjunto único de indicadores de desempenho, pois
devido à complexidade do tema, tal sugestão não é aplicável às particularidades de
cada empresa.
A delimitação geográfica do trabalho consiste na análise qualitativa de partes
de uma única organização, de potencial importância na região do Vale do Paraíba,
no qual a pesquisa é executada.
A
delimitação teórica
apresenta
os
principais conceitos
relativos
à
Administração Corporativa e Ferramentas de Medição do Desempenho.
Considerando-se o aspecto temporal, o estudo coleta os modelos de
indicadores existentes e desenvolvidos em uma empresa de grande porte do setor
metalúrgico, no período compreendido entre abril de 2005 e março de 2006,
correspondente ao seu último ano fiscal.
26
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo vem ao encontro das dificuldades encontradas em âmbito
mundial em todos os tipos de empresas: privadas, estatais, entidades do
terceiro setor e instituições de ensino, por muitas vezes se distanciarem de
seus objetivos e metas estratégicas, e não possuírem um sistema de medição capaz
de oferecer os subsídios necessários para a tomada de decisão correta, ou,
também, em razão de utilizarem um sistema de medição direcionado somente a
controles operacionais que não convergem para o objetivo comum, gerando apenas
melhorias locais, distanciamento da estratégia, ou, até mesmo, erros difíceis
de serem corrigidos.
O sistema de controle e a formulação de indicadores de desempenho vêm
sendo destacados em uma vasta literatura que aborda as necessidades e
vulnerabilidades das organizações em desenvolver ferramentas capazes de
mensurar o desempenho, identificar as oportunidades e analisar o cumprimento da
estratégia estabelecida.
A relevância acadêmica da pesquisa está na análise da revisão bibliográfica e
sua comparação com um exemplo de prática utilizada no meio empresarial.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em seis capítulos, assim distribuídos:
No capítulo 1, referente à Introdução, são esclarecidos, em linhas gerais, os
assuntos tratados na pesquisa; os objetivos do trabalho; a caracterização do
problema, assim como sua importância, limitação e estruturação; a metodologia
utilizada e o tratamento das respostas obtidas.
27
No capítulo 2, Referencial Teórico, é apresenta-se a revisão de literatura que
busca a familiarização com os conceitos chaves do trabalho. São levantados os
aspectos responsáveis pelo surgimento de um novo conceito de gestão por
Administração Corporativa; identificam-se os indicadores de desempenho como
ferramenta primordial para o controle, explorando suas principais características e
investigando a evolução de seus conceitos até a apresentação dos principais
modelos atuais disponíveis na literatura, o que favorece o entendimento da
necessidade de medições mais amplas do que a medição somente financeira, foco
dos antigos modelos. Enfatiza-se o modelo mais difundido na atualidade, o Balanced
Scorecard - BSC, proposto pelos autores Robert Kaplan e David Norton.
O capítulo 3, Método, destaca a metodologia adotada para a realização do
trabalho, sua classificação, estratégia de pesquisa, seleção de unidade de caso,
natureza, universo e amostras, forma de coleta de dados e tipo de análise.
No capítulo 4, Estudo de Caso, identifica-se o tipo de empresa e sua estrutura
de funcionamento, exibe-se o material pesquisado examinando os resultados
obtidos
em
relação ao modelo escolhido para a análise, estabelecendo
comparações e ressaltando informações consideradas relevantes para a escolha e
definição dos indicadores de desempenho.
No capítulo 5, referente aos Resultados, são apresentados os resultados
obtidos na pesquisa com a utilização do estudo de caso.
No capítulo 6, Conclusão, está disposta a conclusão obtida com a análise dos
dados utilizados na pesquisa.
28
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A revisão bibliográfica inicia-se com a apresentação de conceitos referentes à
Administração Corporativa. Na seqüência traz a definição de controle, mensuração
do desempenho e alguns modelos de indicadores de desempenho existentes,
juntamente com seus conceitos gerais, importância e limitações. Dentre eles será
apresentado em maiores detalhes o Balanced Scorecard, por ser o modelo escolhido
para este estudo.
O resultado da revisão foi o entendimento de que não existe, no campo do
conhecimento acadêmico, um modelo único e completo de indicadores de
desempenho capaz de alertar à alta administração de uma empresa todos os pontos
falhos, e, sim, a necessidade da priorização de todas as atividades de acordo com a
missão e objetivos da organização.
2.1 ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA
A década de 1970 foi responsável pela origem dos conceitos referentes à
utilização da Administração Corporativa, por ser considerada o início da utilização
desse tipo de administração. Foi nessa época que se começou a implementar o
processo de diversificação das empresas, que passaram a ser gerenciadas por
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), tendo como principal objetivo conseguir
vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de negócios voltados para o
atendimento de mercados específicos (REBOUÇAS, 2003).
A Administração Corporativa é extremamente relevante quando se estrutura
uma empresa com negócios diversificados, em que o processo administrativo deve
ser consistente e capaz de gerenciar de maneira integradora.
29
Conforme Rebouças (2003, p. 21), a administração corporativa é definida
como “uma filosofia de atuação e de estruturação da empresa, pelas quais se
consolida o processo de diversificação dos negócios e facilita a análise por
resultados globais e setoriais”.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), a forma de administrar por UEN
apresenta no mínimo três níveis. O nível mais alto desse modelo é a administração
corporativa, seguida pelas Unidades Estratégicas de Negócios e, posteriormente,
pela escolha da divisão por produtos direcionados a mercados específicos ou
mercado geográfico, sendo que estes últimos cooperam entre si.
A Figura 1 representa a estruturação de uma empresa que emprega a
Administração Corporativa.
Presidente
P&D
Finanças
corporativas
Unidade
Estratégica
de Negócios
Divisão
Divisão
Planejamento
Estratégico
Unidade
Estratégica
de Negócios
Divisão
Divisão
Marketing
corporativo
Recursos
humanos
corporativos
Unidade
Estratégica
de Negócios
Divisão
Divisão
Figura 1 - Estruturação por Administração Corporativa
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2002)
O papel da administração corporativa é, portanto, consolidar, delinear,
disseminar e acompanhar os objetivos estratégicos, as políticas e a estratégia
30
estabelecida. Dessa forma, conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 458) “cada
UEN é um centro de lucro controlado pelo escritório central”.
Em todos os processos administrativos é necessário o foco na visão
estratégica, pois é ela que direciona a organização para o cumprimento das metas
estabelecidas pelo planejamento estratégico.
Nesse contexto, a administração corporativa é o agente responsável pelos
resultados globais de uma organização e a parte mais interessada na utilização de
ferramentas que sejam capazes de mensurar e apresentar os resultados, norteando
a definição de decisões para que não se distanciem das metas estratégicas.
A Figura 2 representa a interface entre a Administração Corporativa,
responsável pela determinação dos objetivos, estratégias e políticas, e as Unidades
Estratégias de Negócios.
Administração
Corporativa
Políticas
Projetos
UEN
UEN
Figura 2 - Forma de Interação entre Administração Corporativa e UEN
Fonte: Rebouças (2003)
As metas e o padrão de propósitos de uma administração corporativa são
denominados Estratégia Corporativa, que representa o que é possível de ser
executado pela empresa de acordo com as oportunidades existentes, suas forças e
desejos da alta administração, e o que considera como ético, legal e moral.
(MONTGOMERY e PORTER, 1998).
31
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 232) apresentam como definição formal de
uma estratégia de nível corporativo “uma ação posta em prática para ganhar uma
vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de
negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produto”. Afirmam
que a utilização da estratégia corporativa é destinada a analisar duas questões:
determinar em quais negócios a organização irá trabalhar e como será a
administração corporativa desses negócios.
A estratégia corporativa deve ser desenvolvida com o objetivo de evitar que
as gerências utilizem metas intuitivas de seus gerentes, ou metas não analisadas
que possam colocar em risco o futuro da organização.
Para Montgomery e Porter (1998), a definição da estratégia corporativa é
necessária para garantir que a gerência tenha um processo destinado a
desenvolver, examinar e escolher as melhores alternativas para a empresa, e que
entenda as características próprias do negócio para propiciar a análise das
propostas apresentadas, seus impactos e objetividade, garantindo que a empresa
não se desvie de seus propósitos, evite o conservadorismo e comprometa-se o com
a avaliação contínua.
A
administração
corporativa
pode
ser
utilizada
em
empresas
de
grande, médio e pequeno portes, pois não está relacionada ao tamanho da
organização e sim à subdivisão em negócios individuais e autônomos, que precisem
de uma administração geral que analise os resultados dessas divisões de forma
global, como, por exemplo: por produto, serviço, por conjunto de produtos ou
serviços homogêneos.
Para Rebouças (2003), devido a diversificação dos negócios, a correta
implantação de uma administração corporativa exige que a organização tenha pleno
32
conhecimento de sua capacitação e de suas vantagens competitivas em relação ao
mercado segmentado.
Conforme define Daft (2005), o objetivo da administração é alcançar com
eficácia e eficiência as metas organizacionais estabelecidas, utilizando-se de quatros
funções:
planejamento,
organização,
liderança
e
controle
dos
recursos
organizacionais, conforme apresenta a Figura 3.
Funções Administrativas
Planejamento
Seleciona metas
• Humanos
• Financeiros
• Matérias-primas
• Tecnológicos
• Informação
Desempenho
e meios de
Recursos
obtê-las
Controle
Organização
Atribui
Monitora as
responsabilidade
atividades e faz
pela realização da
correções
Liderança
tarefa
• Alcance das
metas
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia
Usa influência
para motivar
funcionários
Figura 3 - O Processo da Administração
Fonte: Adaptado de Daft (2005)
Dentre as funções administrativas apresentadas, o foco deste trabalho se
refere aos mecanismos utilizados pela função controle para o monitoramento e
correções das atividades organizacionais.
2.1.1 Controle
O controle em qualquer tipo de organização é fundamental para garantir o
cumprimento das atividades previamente estabelecidas no planejamento estratégico
e auxiliar no processo de decisão e implantação da melhoria contínua.
33
Conforme Gomes e Salas (2001), o conceito de controle vem sendo
expandido a partir de 1950. Na década de 70 começaram a surgir novos enfoques,
vindos de áreas como a economia, a psicologia e a sociologia, entre outras. Em
1980 o controle destacou-se devido à crise detectada na área de contabilidade de
gestão, causada pelo seu uso impreciso como ferramenta de apoio à tomada de
decisão nas organizações.
Para Falconi (1999, p. 17), o controle é “a essência do gerenciamento em
todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores”.
Para o seu entendimento, é necessário perceber as relações de causa e
efeito existentes, em que cada empregado visualize sua responsabilidade em
relação ao sistema e atue a fim de auxiliar na criação das bases para o
gerenciamento participativo.
Conforme apresenta Daft (2005, p. 476), o controle organizacional é
considerado o “processo sistemático pelo qual os gerentes regulam as atividades
organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos
planos, metas e padrões de desempenho”. A existência da função controle é crucial
para o desenvolvimento das organizações atuais.
O controle é o processo utilizado por uma organização para garantir o
monitoramento da regularidade de uma operação, possibilitando redesenhar
processos, corrigir erros e ajustar o planejamento com um conjunto de ações.
(SLACK et al., 1997).
As avaliações de desempenho e do resultado obtido são indispensáveis para
a realização do controle. Gomes e Salas (2001) afirmam que para a existência de
um sistema de controle de gestão são necessários os seguintes elementos: a
estrutura de controle e o processo de controle, conforme o Quadro 1.
34
Sistema de Controle
Estrutura de controle
• Indicadores de controle
• Sistema de informação
Processo de controle
• Planejamento
• Avaliação do resultado
• Decisões corretivas
Quadro 1 - Elementos de um Sistema de Controle
Fonte: Gomes e Salas (2001)
Emery (1980, p. 139) afirma que o “sistema de controle deve apresentar uma
hierarquia de respostas aos desvios constatados” e que a Administração
Empresarial deve concentrar-se nos desvios significativos que fogem das tolerâncias
estabelecidas.
Conforme define Falconi (1999), para o controle de um processo são
necessárias três ações:
•
o estabelecimento de uma diretriz de controle que funcione como um
planejamento responsável por definir padrões para atendimento das
necessidades e que deve compor-se de uma meta, que represente o valor
a ser atingido, e um método que defina os procedimentos a serem
seguidos para o cumprimento da meta;
•
fazer a manutenção do nível de controle. Em caso de desvios pode-se
escolher entre atuar no resultado, alterando o processo, ou atuar na
causa, prevenindo a repetição de desvios; e
•
alteração da diretriz de controle com a adaptação de melhorias conforme
as alterações das necessidades no decorrer do tempo e com foco na
sobrevivência da organização. Tais alterações podem ocorrer durante a
definição da meta ou no método.
35
Daft (2005) afirma que existem três tipos de controle organizacional, cujo
objetivo é focar os eventos antes, ou seja, na entrada, durante a realização ou
depois de um processo, conforme apresenta a Figura 4.
Controle pelo
Adiantamento
de Informações
Antecipa os
Problemas
Controle Simultâneo
Resolve os
Problemas
à Medida que
Eles Ocorrem
O foco está nos
Processos
Processos
Contínuos
Contínuos
O foco está nas
O foco está nas
Entradas
Entradas
Controle pelo
Feedback Resolve
os Problemas
Depois que
Eles Ocorrem
Saídas
Saídas
Figura 4 - Foco no Controle Organizacional
Fonte: Adaptado de Draft (2005)
•
controle pelo adiantamento de informações: tem como objetivo
identificar possíveis desvios e preveni-los antes que ocorram, em vez de
apenas monitorar o desempenho depois de concretizado. Esse controle
também é denominado controle preliminar ou controle preventivo; seu foco
está no controle dos recursos humanos, materiais e financeiros e é um tipo
de controle interno da organização;
•
controle simultâneo: monitora as atividades durante sua execução,
verificando se estão de acordo com os padrões de desempenho e regras
estabelecidas; e
•
controle pelo feedback: também denominado controle pós-ação ou
controle de saída, é focado nas saídas da organização, no produto ou
serviço final. Para sua elaboração é necessário o desenvolvimento de
36
quatro fases principais: estabelecimento de padrões de desempenho, que
devem estar de acordo com o plano estratégico geral da organização;
medição do desempenho real; comparação do desempenho real com o
desempenho previamente estabelecido; e apresentação de ações
corretivas quando necessário.
O controle de um determinado processo é possível com a medição dos itens
de controle, também denominados Pontos de Controle, índices que medem
parâmetros como qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos efeitos, ou fins
resultantes do processo analisado. Para manter um processo sob controle é
necessária a localização do problema, análise do processo, padronização e
determinação de itens de controle que garantam que o problema encontrado não se
repita. (FALCONI, 1999).
Para Gomes e Salas (2001), o controle possui duas perspectivas: a primeira
se refere a aspectos limitados da organização, geralmente a questões de
curto prazo, baseadas em aspectos financeiros; e a segunda é voltada ao
atendimento de aspectos mais amplos do contexto organizacional, como os ligados
às atividades, à estratégia, à estrutura do comportamento, da cultura e do contexto
social da organização.
Para os autores, na segunda perspectiva o controle é ferramenta de medição
para todos os envolvidos e não somente para a gerência. Pode ser medido
constantemente, é adequado para a medição tanto de aspectos técnicos como da
cultura organizacional e pode ser utilizado de forma flexível a fim de auxiliar na
melhoria contínua dos processos e pessoas envolvidas na organização. Com esta
ferramenta é possível auxiliar, de várias maneiras, a motivação, orientação e
influência da organização e dos seus membros para o alcance dos objetivos.
37
No Quadro 2 pode-se observar a atuação dessas perspectivas.
Aspectos
Perspectiva limitada
Perspectiva ilimitada
Filosofia
Controle de cima para baixo
Controle como sistema
Controle de cima para baixo
Controle como sistema
Ênfase
Cumprimento
Motivação, autocontrole
Conceito de controle
Desenvolvimento de uma
Medição de resultado baseado na
consciência estratégica
análise de desvios e geração de
orientada para o
relatórios
aperfeiçoamento contínuo
Desenho, técnicas de gestão
Melhoria da posição competitiva
Consideração do
contexto social,
organizacional e
humano
Limitado. Ênfase no desenho de
aspectos técnicos
Normas rígidas, padrões valores
monetários
Amplo, contexto social,
sociedade, cultura, emoções,
valores
Fundamento teórico
Economia, Engenharia
Antropologia, Sociologia,
Psicologia
Mecanismos de
controle
Controle baseado no resultado da Formal e informal. Outras
Contabilidade de Gestão
variáveis, aprendizado
Quadro 2 - Perspectivas de Controle
Fonte: Amat apud Gomes e Salas (2001)
Para a realização eficaz da função controle de um processo, produto ou
serviço, é indispensável a definição e utilização de formas de mensuração de
desempenho que se adaptem às necessidades.
2.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A medição do desempenho tem o objetivo de garantir que a organização
consiga identificar se está na direção correta em relação ao planejado para seu
desenvolvimento presente e futuro.
Moreira (2002, p. 9), em sua tese, enfatiza que:
Um desafio que se impõe no gerenciamento de uma empresa é
supervisionar a implantação de um objetivo estratégico. No
transcorrer das etapas de implantação é necessário diagnosticar o
desvio, entender as causas deste desvio, identificar interações
existentes e priorizar ações que maximizem a realização do objetivo
proposto.
38
Martins e Costa Neto (1998), quando analisam a medição do desempenho
tradicional, afirmam que a principal preocupação é a medição relacionada ao uso
dos recursos, e que os indicadores de desempenho mais difundidos pela literatura
são a produtividade, o retorno sobre os investimentos e o custo padrão, entre outros.
Esses modelos se tornaram defasados em relação às necessidades empresarias
atuais, tornando-se necessário o desenvolvimento de novos modelos mais amplos.
As organizações atuais enfrentam uma sucessão de pressões ambientais,
impossíveis de serem supostas há vinte anos. Devido a essas pressões as
organizações se obrigam a desenvolver maior agilidade na direção dos negócios e a
buscar constantemente a eficácia, tornando, assim, necessária a montagem de
sistemas de medição de desempenho. (MOREIRA, 1996).
Conforme a Norma NBR ISO 9001, versão 2000 (p. 11):
A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento
e, quando aplicável, para medição dos processos do sistema de
gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a
capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser
efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como
apropriado, para assegurar a conformidade do produto.
Para Gil (1997, p. 93), os Indicadores de Qualidade são “instrumentos de
quantificação do nível de qualidade alcançado” e servem para avaliar o grau de
efetividade de uma determinada ação.
2.2.1 O Processo de Medição
O sistema de medição de uma empresa deve refletir seus princípios básicos,
além de identificar sua posição frente aos valores de todos os interessados. A falta
de um processo de medição coerente resulta na dificuldade da implantação de
melhorias (HARRINGTON, 1997).
39
Conforme menciona Kaplan e Norton (2000), em 1980 foi realizada uma
pesquisa entre consultores gerenciais que revelou que menos de 10% das
estratégias formuladas de maneira eficaz conseguiam ser implementadas com
sucesso. Este resultado fez com que observadores, teóricos em gestão, consultores
gerenciais e imprensa especializada concordassem que a maneira pela qual uma
estratégia é implementada e seguida é mais importante do que apenas a formulação
de estratégias eficazes. Segundo analisa Kaplan e Norton (2004a, p. 7), “o que é
medido é conseguido”.
Conforme Harrington (1997 p. 417):
Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter
conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que
distingue os seres humanos dos outros animais é a sua capacidade
de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar
mudança.
Existem principalmente três razões para as organizações medirem seu
desempenho: fazer o correto alinhamento entre a missão, a estratégia, os valores e
o comportamento; focalizar as oportunidades de melhorias e definir o significado do
sucesso. (LAWTON, 2002).
Harrington (1997) afirma que é possível identificar a personalidade de uma
organização analisando o modo característico como ela determina seu processo de
medição e a forma como mede o que considera como prioridade em cada medição
estabelecida. Para tal identificação é necessário analisar qual tipo de medição pode
trazer benefícios para as diferentes gerências.
Um exemplo dessa observação é que uma empresa preocupada com a
questão financeira tende a ter seu processo de medição concentrado nos custos dos
serviços, da produção e do pós-venda, entre outros. Cada organização direciona seu
sistema de medição às medidas que considera importante.
40
Todo processo de medição de desempenho necessita de medidas
de desempenho responsáveis pela avaliação dos processos e das ações
tomadas pela administração. Conforme Slack et al. (1997), existem cinco objetivos
para a aplicação das medidas de desempenho: a averiguação da qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, que são compostos por uma grande
quantidade de medidas de desempenho capazes de traduzir as causas de um
desempenho insuficiente.
2.2.2 Medidas e Padrões de Desempenho
Para Gomes e Salas (2001), um dos maiores problemas das organizações, no
processo de medição do desempenho, é a utilização de medidas inadequadas às
necessidades existentes.
Na definição de Harrington (1997, p. 94, 96):
As metas de desempenho são usadas para quantificar os resultados
que serão obtidos se os objetivos forem satisfatoriamente
atingidos[...]. As metas têm dois ingredientes-chaves. Primeiro, elas
estabelecem especificamente o alvo de melhoria; segundo, dão o
intervalo de tempo em que a melhoria será realizada.
As metas de uma organização representam o que os acionistas e diretores
esperam como resultado organizacional a ser alcançado e são importantes
para informar sobre o ritmo da empresa em comparação com o mercado
e concorrentes.
Para Slack et al. (1997), após o processo de medição de desempenho
em uma determinada operação é necessária a definição de padrões de
desempenho, com a finalidade de identificar se o que foi medido se encaixa em um
dos três padrões apresentados: bom, mau ou indiferente.
padrões principais:
Há quatro tipos de
41
•
padrões históricos – responsáveis pela comparação do desempenho atual
com desempenhos anteriores e, com isto, a definição se o que está sendo
medido apresenta evolução ou regressão;
•
padrões de desempenho alvos – comparação entre o desempenho
encontrado com o desempenho estabelecido como alvo a ser alcançado;
•
padrões de desempenho da concorrência – comparação entre os dados
internos com os dados alcançados pela concorrência; e
•
padrões de desempenho absolutos – comparação entre o desempenho
alcançado com os referenciais teóricos, como, por exemplo, a busca de
zero defeitos.
Harrington (1997) analisa que algumas medidas tangíveis tradicionais como
vendas, lucros e fluxo de caixa, entre outras, são comumente analisadas em todos
os tipos de empresas, tanto perdedoras como vencedoras, mas esta última atenta-se
também a medidas relacionadas a sua competitividade, a longo prazo, nas áreas de
interesse estratégico.
A mensuração do desempenho é comumente medida com a utilização de
indicadores de desempenho, índices ou quantificadores, que traduzem os dados
coletados em informações úteis para o processo de decisão.
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO
A palavra Indicador tem sua origem no Latin indicare, cujo significado é
demonstrar ou revelar.
Para Gomes, Marcellino e Espada (2000, p. 11), “os
indicadores e os índices são projetados para simplificar a informação sobre
fenômenos complexos de modo a melhorar a comunicação”.
42
Os indicadores de desempenho representam o fator crítico determinante para
o modo de ação de um sistema; atuam como uma alavanca na alteração de
processos e representam uma das formas mais eficazes de auxilio à mudança
(MEADOWS, 1998).
Quiroga (2001) afirma que os indicadores são variáveis de valores que
assumem significados; são sinais para refletir as características, quantidades e
qualidades do que está sendo medido para tornar possível o juízo das condições
passadas, presentes e futuras e comparar a realidade com a meta estabelecida.
Gomes, Marcellino e Espada (2000, p. 10) definem um Indicador como:
Indicador - parâmetros selecionados e considerados isoladamente ou
combinados entre si, sendo de especial pertinência para refletir
determinadas condições dos sistemas em análise (normalmente são
utilizados com pré-tratamento, isto é, são efetuados tratamentos aos
dados originais, tais como médias aritméticas simples, percentagens,
medianas, entre outros).
Possamai & Hansen (apud Moreira 2002) apresentam a seqüência que deve
ser desenvolvida para a obtenção de um modelo de indicador a ser aplicado em
todos os níveis de uma organização, conforme apresenta a Figura 5.
FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
ESCOLHA DE
INDICADORES
AÇÃO E CORREÇÃO
MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO
•
•
•
•
Indicadores em todos os níveis
Negócios
Empresas
Processos
Atividades
Figura 5 - Seqüência de Desenvolvimento de um Indicador
Fonte: Adaptado de Possamai & Hansen (apud Moreira, 2002)
Os Indicadores de desempenho quanto a qualidade, segundo Moreira (1996),
precisam apresentar: confiabilidade – comunicar com segurança a disposição do
43
objeto de análise; validade – apresentar análise concludente; relevância – fornecer
informações proveitosas para a análise; e consistência – apresentar informações
coerentes e precisas em relação ao fato estudado.
Quanto à aplicação, Gomes, Marcellino e Espada (2000) apresentam algumas
limitações e vantagens da utilização de indicadores, conforme Quadro 3.
•
Vantagens
Avaliação
dos
níveis
desenvolvimento sustentável.
•
•
Capacidade de sintetizar a informação
de caráter técnico/científico;
Dificuldades na definição de expressões
matemáticas que melhor traduzam os
parâmetros selecionados;
•
Identificação das variáveis-chave do •
sistema;
Perda de informação nos processos de
agregação dos dados;
•
Facilidade de transmitir a informação;
•
•
Bom instrumento de apoio à decisão e
aos processos de gestão ambiental;
Diferentes critérios na definição dos
limites de variação do índice em relação
às imposições estabelecidas;
Destaque à existência de tendências;
•
•
Ausência de critérios robustos para
seleção de alguns indicadores;
•
Possibilidade de comparação com
padrões e/ou metas pré-definidas.
•
Dificuldades
na
aplicação
em
determinadas áreas como o ordenamento
do território e a paisagem.
de
•
Limitações
Inexistência de informação base;
Quadro 3 - Síntese de Algumas Vantagens e Limitações dos Indicadores
Fonte: Gomes, Marcellino e Espada (2000)
Os autores afirmam que para a definição de um conjunto de indicadores é
necessário seguir os critérios: objetividade, verificável e exeqüível. Os indicadores
escolhidos devem conseguir retratar os dados apurados sem distorções, garantindo
a precisão e relevância dos resultados.
Meadows (1998) afirma que a seleção e definição de indicadores de
desempenho são fatores
determinantes para o sucesso ou fracasso no
gerenciamento das informações do sistema analisado, pois ao mesmo tempo em
que são importantes também são perigosos, visto que caso sejam desenvolvidos
44
erroneamente
podem
levar
a
falsas
interpretações
da
real
situação
e,
conseqüentemente, a decisões indevidas.
A Figura 6 representa o encadeamento resultante da utilização dos
indicadores. A situação percebida com a análise dos indicadores pode ser
motivadora de ações corretivas a fim de garantir o resultado desejado, dependendo
do nível de discrepância detectado com a comparação entre a meta desejada e a
real situação encontrada no momento da análise.
entrada do fluxo
Situação do
sistema
saída do fluxo
Situação
percebida
discrepância
meta
Figura 6 - A Atuação dos Indicadores
Fonte: Meadows (1998)
Para evitar a elaboração de indicadores incompletos ou sua escolha
indevida, a mesma autora apresenta alguns erros comumente cometidos
na definição do processo de medição, considerados armadilhas que devem
ser evitadas:
•
agregação exagerada: o excesso de dados em um único indicador pode
prejudicar seu correto entendimento;
•
medir o que é mensurável: optar pela utilização de dados possíveis de
serem medidos, concretos;
•
dependência de um falso modelo: ponderar para a escolha de dados
corretos, fazer a análise das informações e não suposições. Por exemplo,
pode-se interpretar que o alto preço do petróleo está relacionado com a
45
sua escassez, quando analisado corretamente entende-se que a
informação refere-se somente à capacidade dos poços em operação;
•
falsificação intencional: deve-se assumir os resultados para evitar
problemas futuros irreparáveis. Atentar para a forma de atualização do
indicador e seu responsável, pois os dados, mesmo negativos, não devem
ser alterados ou atrasados;
•
desvio de atenção da informação: os dados devem ser interpretados
juntamente com o contexto da situação, para evitar distorções da
realidade;
•
excesso de confiança: analisar a autenticidade dos dados para não
superestimar os investimentos; e
•
incompletos: atentar para a análise, pois alguns indicadores não medem
o sistema como um todo, mas somente informações parciais.
2.3.1 Função e Características dos Indicadores
Os indicadores têm a função de servirem como reflexo da realidade
analisada, auxiliando no processo de tomada de decisão e planejamento de ações.
Dentro de um contexto organizacional é possível encontrar, nas opiniões dos
gestores, impasses quanto à melhor forma de atuação para determinada situação. A
utilização de medições de desempenho visa estreitar a visão do objeto em análise e
facilitar a tomada de decisão. (MEADOWS, 1998).
Para Gomes e Salas (2001, p. 73):
A apresentação da informação no quadro de indicadores permite
avaliar de forma periódica e simplificada o desempenho dos
responsáveis pelas unidades, por meio de análise dos desvios,
medidas em termos absolutos ou em percentuais, resultantes da
diferença entre os objetivos iniciais e os resultados alcançados.
46
Conforme Meadows (1998), os indicadores podem ser representados de
diversas formas, como números, sinais, símbolos, figuras, cores, entre outras, e
necessitam ser objetivos na representação do sistema de informação analisado. A
autora estabelece uma lista com as características de qualidade ideais para o
desenvolvimento de um bom indicador, porém afirma que existe uma grande
dificuldade de um mesmo indicador atender a toda a lista:
•
apresentar valores claros: identificar a direção correta e a errada;
•
ter conteúdo claro: com unidades de medidas coerentes;
•
ser atrativo: interessante e estimulante de ações efetivas;
•
relevância política: entre todos os envolvidos, inclusive a alta direção;
•
praticável: mensurável a um custo razoável;
•
suficiente: com as informações apropriadas para a análise que facilitem a
visão real da situação;
•
oportuno: atualização sem atrasos;
•
utilização de escala apropriada: sem excesso ou falta de informações
agregadas;
•
democrático: fácil acesso aos dados e resultados para todos os
envolvidos;
•
suplementar: utilizar dados passíveis de serem medidos;
•
participativo: utilizar informações que possam ser atualizadas pelos
envolvidos nos processos;
•
hierárquico: poder ser utilizado para fornecer uma visão mais macro ou
detalhada, conforme os interesses específicos;
•
conducente: fornecer informações com tempo hábil para a tomada de
ação;
47
•
físico: que possa ser medido em unidades físicas; e
•
tentativo: seja passível de discussão, aprendizado e mudança.
Meadows (1998) apresenta algumas sugestões para o processo de definição
e encadeamento dos indicadores e afirma que é necessário não somente a
existência de indicadores, mas de um sistema de informação coerente. Segundo a
autora é preciso:
•
hierarquia: deve existir coerência entre as informações nos diferentes
níveis da organização. As informações podem ser ordenadas de forma
crescente
ou
decrescente.
Os
indicadores,
quando
dispostos
hierarquicamente, podem ser avaliados por todos os envolvidos em
diferentes níveis;
•
processo de seleção dos indicadores: sugere-se envolver, nesta fase,
especialistas e técnicos juntamente com os funcionários não especialistas
pois o processo de desenvolvimento dos indicadores tem a mesma
importância de seu processo de definição; e
•
sistemas: desenvolvimento de indicadores dinâmicos capazes de
identificar caminhos críticos, tendências e que consigam atuar como
alavanca para ações.
Após a analise da função e aplicação do sistema de medição, torna-se
necessário investigar os melhores modelos de indicadores de desempenho
dispostos na literatura.
Há vários modelos de indicadores de desempenho existentes que podem ser
utilizados, mas para a identificação dos que mais se adaptam às diferentes
necessidades das organizações é preciso, mais do que conhecer as técnicas para o
seu desenvolvimento, identificar as razões de sua constante evolução.
48
2.4 OS MODELOS DOS INDICADORES
Figueiredo (2003) sintetiza a evolução do Sistema de Medição de
Desempenho Organizacional (SMDO), os modelos de medição de desempenho, em
três fases distintas:
•
a primeira abrange do século XIV até XIX, época em que se destaca o
aparecimento das primeiras práticas de contabilidade e controle de
produção;
•
a segunda compreende do início do século XX até meados da década de
80, período em que predominou o modelo tradicional de medição do
desempenho, com a utilização de indicadores financeiros que forneciam
apenas informações históricas e de curto prazo referentes à organização.
Esses modelos passaram a ser denominados inflexíveis, pois não
permitiam a visão a longo prazo dificultando a implantação da melhoria
contínua. À medida que o mundo caminhou da Era Industrial para a Era do
Conhecimento muitos autores passaram a criticar as deficiências desses
modelos; e,
•
a terceira fase consiste na atual; iniciou-se ainda na década de 80 e
persiste até o momento. Foram desenvolvidos diversos modelos a fim de
sanar as deficiências dos anteriores, mas ainda não possuem uma
forma acabada, embora sejam mais completos e foquem diversas
medidas além da medida financeira presente nos antigos modelos.
Apresentam problemas no momento da implantação, comprometendo a
sua utilização, e ainda despertam interesse para o estudo de seu
aperfeiçoamento.
49
Dos ciclos identificados, serão apresentados os principais problemas
detectados na segunda fase: a dos modelos tradicionais de medição que
impulsionaram o desenvolvimento de novos modelos de indicadores de desempenho
mais amplos, na fase atual. Serão apresentados, também, alguns dos principais
modelos utilizados nas organizações.
2.4.1 Os Indicadores Tradicionais
Existe um grande número de tipos de indicadores de desempenho na
literatura. Os indicadores antigos ou tradicionais eram utilizados somente com
enfoque de controle financeiro; situação que mudou com o passar dos anos quando
tornaram-se obsoletos, exigindo o desenvolvimento de ferramentas mais amplas.
Dentro desse contexto, Martins (1999, p. 74) faz a seguinte consideração em relação
ao Sistema de Medição do Desempenho (SMD):
Após a publicação dos primeiros artigos e livros alertando para
a inadequação dos SMDs tradicionais, de uma maneira
crescente, inicialmente lenta na década de 80 e mais rápida na
década seguinte, novos modelos de SMDs começaram a ser
propostos na literatura.
A medição de desempenho advinda dos indicadores financeiros, como
índices
de
liquidez,
rentabilidade,
solvência,
entre
outros
utilizados
na
contabilidade tradicional, podem causar prejuízos irreparáveis quando não são
reconhecidas as limitações desses tipos de medições, pois dados do balanço
representam informações do passado, faltando medidas abrangentes para
representá-los em relação à continuidade da organização no futuro.
(GOMES e
SALAS, 2001).
Para os mesmos autores, o uso predominante de sistemas contábeis que
utilizam apenas perspectivas racionais e econômicas, que ignoram a perspectiva
50
global, os valores das variáveis humanas e o contexto social no processo do
controle, resulta em medidas parciais que podem dar aos dirigentes a falsa
segurança de que a situação está sob controle.
A fim de comprovar que o sistema tradicional de medição não era mais
compatível com as necessidades empresariais atuais, Figueiredo (2003) executou
extensa pesquisa destacando os principais autores que abordavam os modelos de
indicadores de desempenho, conforme ANEXO 1 Lista dos principais autores que
criticavam o antigo modelo de medição do desempenho, demonstrando que algumas
das principais deficiências dos antigos sistemas eram:
•
aplicação de indicadores fundamentados em sistemas de contabilidade
gerencial, que evidenciavam o controle e a redução da mão-de-obra direta
e ainda insistiam somente na constante aplicação de objetivos de
minimização de custos, melhoria da eficiência da mão-de-obra e uso das
máquinas,
apoiados,
muitas
vezes,
em
indicadores
financeiros
desatualizados e de complicada aplicabilidade no “chão de fábrica”;
•
utilização de indicadores não convergentes com a estratégia da
organização, que exigiam informações de difícil obtenção e sem
importância prática para a quantificação real do desempenho, além de
divergentes da filosofia de “melhoria contínua”, atuando como normas e
não como incentivadores de melhorias;
•
medições direcionadas para análises de desempenho do passado, sem
proposições para o futuro, ocasionando desestímulo à autonomia
gerencial essencial para o aprimoramento dos processos, alcance dos
objetivos da qualidade, e diminuição do lead time e custos;
51
•
análise isolada, dos indicadores de desempenho de produtividade e
lucratividade que facilitavam a manipulação de dados locais insatisfatórios,
ocasionando análises distorcidas e direcionando a organização para
resultados globais aquém do planejado. Emprego unicamente de
indicadores financeiros para avaliação do desempenho dos executivos e
funcionários, reforçando o foco somente nas ações de curto prazo e
esquecendo-se da definição de ações para o desenvolvimento do futuro
da organização;
•
direcionamento para a eficiência do uso dos recursos e redução de custos,
desprezando conseqüentemente, o investimento no desenvolvimento de
novos produtos, essenciais ao futuro promissor da empresa;
•
utilização de indicadores de desempenho pré-estabalecidos e inflexíveis
que incentivavam o aumento do estoque intermediário, com o objetivo
de propiciar ganhos somente em centros de custos específicos,
desvinculando-se do entendimento dos objetivos do planejamento global
da organização; e
•
não desenvolvimento da produção enxuta, falta de estoque estratégico,
medidas
de desempenho desalinhadas com
os
processos
reais,
desenvolvimento de relatórios excessivos e utilização de medições não
definidas de forma clara; entre outras.
A identificação dos problemas causados pelos antigos modelos e a sua não
adaptação às necessidades das organizações exigiram o desenvolvimento de novos
modelos, adaptados para diferentes processos de medições.
As deficiências levantadas, referentes aos antigos sistemas de medição do
desempenho ou indicadores tradicionais; as sugestões para definição de indicadores
52
e a apresentação de suas qualidades ideais têm como objetivo servir de base para o
entendimento dos indicadores atuais, escolha do modelo proposto e auxílio na
análise do estudo de caso.
2.4.2 Os Indicadores Atuais
Esta seção tem o objetivo de investigar e apresentar alguns aspectos
referentes aos novos modelos e ferramentas utilizados na medição do desempenho.
O assunto não será esgotado, pois não é pretensão deste trabalho analisar todos os
modelos dispostos pela literatura, mas, sim, apresentar as razões que motivaram a
escolha do modelo proposto. Revisões detalhadas dos modelos e sistemas de
avaliação de desempenho existentes na literatura podem ser encontradas nos
trabalhos de Martins (1999) e Figueiredo (2003).
Para Gomes e Salas (2001), as organizações atuais destacam-se pela
complexidade e pelo maior dinamismo do contexto social, fatores que desencadeiam
situações de incertezas, difíceis de serem estruturadas e analisadas apenas em
termos financeiros.
Os novos modelos de medição de desempenho surgiram em meados
da década de 1980 e começaram a ser apresentados, de forma acentuada, a partir
da década de 1990. Figueiredo (2003) identificou 33 novos modelos dispostos
na literatura, conforme demonstrado no ANEXO 2 - Novos modelos de Indicadores
de Desempenho.
Desses 33 tipos de indicadores de desempenho encontrados na literatura,
Figueiredo (2003) destacou nove modelos principais, de acordo com a utilização dos
seguintes critérios: citação na literatura, difusão e relevância.
Os principais modelos de Indicadores estão dispostos no Quadro 4.
53
SIGLA
NOME
AUTOR
PMQ
Performance Mesure Questionnarie
Dixon, Nanni e Vollmann (1990);
SMART
Strategic Measurement and
Reporting Technique
Lynch e Cross (1991);
SCD
Sete Critérios de Desempenho
Sink e Tutle (1993);
MQMD
Modelo Quantum de Medição de
Desempenho
Hronec (1994);
IDPMSb
Integrated and Dynamic Performance Ghalayini e Noble (1996) e
Measurement System
Ghalayini, Noble e Crowe (1997);
IDPMSa
Bititci, Carrie e McDevitt (1997),
Integrated and Dynamic Performance
Bititci, Carrie e Turner (1998) e
Measurement System
Bititci, Turner e Bergemann (2000);
PP
Performance Prism
Kenneley e Neely (2002), Neely,
Adams e Crowe (2001);
BSC
Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1992, 1993,
1996a, 1996b, 2001);
SMDG
Sistema de Medição de desempenho
FNPQ (2001).
Global
Quadro 4 - Principais Modelos de SMDOs Identificados por Figueiredo
Fonte: Figueiredo (2003)
Para melhor entendimento dos modelos atuais optou-se, neste trabalho, pelo
destaque de quatro dos principais modelos de indicadores de desempenho
identificados na literatura por Figueiredo (2003).
2.4.2.1 Performance Measure Questionnaire (PMQ)
Conforme Figueiredo (2003), o propósito do PMQ é auxiliar os gestores a
identificarem, em suas organizações, as necessidades de melhorias, a capacidade
que as medidas de desempenho existentes possuem para apoiar a melhoria
contínua e o estabelecimento de um plano de melhoria excepcional.
É composto, basicamente, de um questionário dividido em quatro partes
específicas: a primeira consiste na coleta de dados; a segunda na avaliação das
prioridades e do sistema de medição da organização; a terceira na avaliação dos
54
fatores de desempenho, e a quarta e última parte na utilização de medidas de
desempenho que se enquadrem às necessidades de avaliação da organização.
As informações obtidas com a aplicação do questionário são avaliadas sob
quatro aspectos: alinhamento – entre as ações e medidas da organização em
relação à sua estratégia; convergência – se o sistema de medição sustenta as ações
da organização; consenso – verifica se os dados foram reunidos por grupos de
gestão ou por grupos funcionais; e confusion – analisa a variação entre as respostas
obtidas (FIGUEIREDO, 2003).
2.4.2.2 Pirâmide SMART
A pirâmide SMART foi desenvolvida pelos autores Lynch e Cross do
Laboratório Wang, em 1991. Seu objetivo é fazer com que a visão da organização
seja traduzida em objetivos financeiros e de mercado até o nível dos sistemas
operacionais do negócio, de modo que estes, por sua vez, sustentem a visão da
organização. (FARMER, 2004).
O primeiro nível da pirâmide SMART representa a visão da organização com
a definição dos objetivos de cada unidade de negócio; no segundo nível os objetivos
definidos anteriormente são traduzidos em termos financeiros e de mercado; no
terceiro os objetivos e as prioridades são definidos “[...] em termos de satisfação dos
clientes, flexibilidade e produtividade, e são representados por critérios operacionais
específicos, tais como, qualidade, entrega, tempo de processamento e custo”
(FIGUEIREDO, 2003, p. 28-29).
De acordo com Lynch e Cross (apud FARMER, 2004), a pirâmide de
performance SMART representa a ligação com uma nova rede de informação, pois
possui quatro níveis de objetivos e medidas que atuam a fim de assegurar uma
55
ligação efetiva entre a estratégia e as operações, traduzindo os objetivos
estratégicos da alta administração de maneira “top down” até os níveis mais baixos.
Esses objetivos estratégicos são definidos com base nas prioridades dos clientes.
A pirâmide SMART pode ser observada na Figura 7.
Objetivos
Visão /
Estratégia
Medidas
Mercado
Satisfação
dos
Clientes
Qualidade
Flexibilidade
Distribuição
Objetivos da Unidade de Negócios
Finanças
Produtividade
Tempo de
Processo
Sistema de Negócio Operacional
Custo
Nível de Departamento
Operações
Eficiência Externa
Capacidade Interna
Figura 7 - A Pirâmide SMART
Fonte: Lynch e Cross (apud FARMER, 2004)
2.4.2.3 Sete Critérios de Desempenho (SCD)
O modelo de medição elaborado por Sink e Tuttle, em 1993, estabelece sete
critérios para a avaliação do desempenho organizacional: eficácia, eficiência,
produtividade, qualidade, inovação e lucratividade ou orçamentalidade. Essas
56
medidas podem ser utilizadas em qualquer tipo de organização, independente de
sua natureza e tamanho:
•
eficácia: objetiva identificar a eficácia de um sistema em executar o
projeto ao qual se comprometeu; significa colocar em prática o planejado
dentro
dos
requisitos
de
qualidade
e
pontualidade
previamente
estabelecidos. Conforme sintetiza Figueiredo (2003, p. 33), eficácia é a
“relação entre a saída obtida e a saída esperada, e é medida na saída do
sistema organizacional”;
•
eficiência: é a relação entre o consumo planejado dos recursos a serem
utilizados e os recursos realmente utilizados; em caso de resultado
positivo afirma-se que o processo atingiu maior eficiência que o planejado,
em caso negativo avalia-se novamente o processo;
•
produtividade: é a relação entre os resultados atingidos (saídas) e os
recursos utilizados nos processos (entradas);
•
qualidade: resultado de produtos e serviços entregues de acordo com o
especificado, é considerado o conceito mais difuso entre os outros critérios
devido a sua real importância em todos as fases da gestão de um sistema;
•
qualidade de vida no trabalho: a utilização correta dos recursos e o
alcance dos objetivos estabelecidos é fruto do trabalho das pessoas
envolvidas no processo. A organização tem como obrigação proporcionar
qualidade de vida no trabalho para todos os envolvidos, a fim de conseguir
o melhor desempenho;
•
inovação: é o processo criativo necessário para o desenvolvimento e/ou
aperfeiçoamento
e
mudanças
positivas
nos
processos,
métodos,
procedimentos, políticas, novos produtos e serviços, entre outros; e
57
•
lucratividade ou orçamentalidade - é o resultado financeiro alcançado
entre as receitas obtidas em relação aos custos e despesas do sistema
organizacional.
O quarto modelo é apresentado em maiores detalhes por ser o escolhido
para esta pesquisa, visto que será o modelo a ser adotado pela organização
objeto de estudo em futura implementação em todas as suas Unidades Estratégicas
de Negócios.
2.5 BALANCED SCORECARD (BSC)
Neste item serão apresentados o histórico, os principais conceitos e as
perspectivas do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, impulsionados pelas limitações dos tradicionais sistemas de medição
existentes até a época.
O surgimento do BSC remonta-se a 1990, quando o Instituto Nolan Norton,
unidade de pesquisa da KPMG, tinha como principal executivo David Norton,
responsável pela liderança de um projeto de pesquisa, juntamente com o consultor
acadêmico Robert Kaplan.
O estudo fora denominado “Measuring Performance in the Organization of the
Future”, e foi realizado entre várias empresas de manufatura e serviços da
indústria pesada e de alta tecnologia. Tinha como objetivo desenvolver um novo
modelo de medição do desempenho organizacional capaz de suprir as deficiências
dos antigos modelos.
Acreditava-se que os métodos de avaliação do desempenho empresarial
existentes até o momento, baseados somente em dados financeiros, estavam se
tornando obsoletos e prejudicando a criação de valor para as empresas.
58
Segundo Kaplan e Norton (2004b, p. XII):
Acreditávamos, na época, que os ativos baseados no conhecimento
– sobretudo os colaborados e tecnologia da informação – tornavamse cada vez mais importantes para o sucesso competitivo das
empresas. Mas o principal sistema de avaliação das empresas ainda
era o da contabilidade financeira, que tratava como despesas do
período em que foram efetuados todos os investimentos em
capacidades dos empregados, em bancos de dados, em sistemas de
informação, em relacionamentos com os clientes, em qualidade, em
processos responsivos e em produtos e serviços inovadores. Os
relatórios financeiros tradicionais não forneciam fundamentos para a
mensuração e gestão do valor criado pelo aumento das habilidades
dos ativos intangíveis da organização.
Os autores afirmam que não era possível gerenciar eficazmente o que não
era medido e que os executivos e funcionários das organizações tinham o costume
de controlar unicamente o que era medido, e, por a esse motivo, acompanhavam de
perto apenas os indicadores financeiros de curto prazo existentes até o momento,
não se dedicando ao gerenciamento dos ativos intangíveis, responsáveis por
garantir o sucesso financeiro no futuro.
A conclusão do estudo, conforme apresenta Kaplan e Norton (1997), foi o
desenvolvimento
do
“Balanced
Scorecard”
organizado
a
partir
de
quatro
perspectivas complementares e distintas que se equilibram entre os objetivos de
curto e longo prazos, de medidas financeiras e não financeiras, de indicadores de
tendência e ocorrência e de perspectivas internas e externas, são elas: a perspectiva
financeira, do cliente, interna e da inovação e aprendizado.
2.5.1 A Evolução do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard não mantém uma mesma definição desde o seu
surgimento. A evolução do estudo pode ser verificada na seqüência de quatro
artigos, todos publicados pela Harvard Business Review, e em três livros publicados
por Boston: Harvard Business School Press:
59
•
o primeiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1992 “The Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance”, foi resultado da pesquisa
inicial de um ano de estudo em 1990. Apresenta o conceito de um sistema
balanceado
de mensurações e
recomenda que as organizações
mantenham em uso os indicadores financeiros existentes, e, juntamente
com estes, criem indicadores não-financeiros que representem as
perspectivas dos clientes, processos internos e da aprendizagem e
crescimento;
A publicação desse artigo foi o marco inicial na alteração do sistema de
avaliação do desempenho, até então dominado pelos relatórios financeiros
tradicionais, limitados apenas à contabilidade financeira que considerava os
investimentos nos colaboradores, em tecnologia, na qualidade e em processos como
despesas do período. Kaplan e Norton (2004b) observaram que as organizações
estavam aprovando o Balanced Scorecard como uma ferramenta abrangente de
avaliação do desempenho, contudo, também puderam perceber que os executivos já
almejavam utilizá-lo na implementação de novas estratégias.
Essa alteração deu-se, principalmente, devido ao deslocamento da criação de
valor dos ativos tangíveis para os intangíveis, no mercado das empresas industriais,
deixando de ser apenas recursos de produção, e nas características dos produtos,
para oferecer valor aos clientes-alvo (KAPLAN e NORTON, 2004b).
•
no segundo artigo, publicado em setembro-outubro de 1993 “Putting the
Balanced Scorecard to Work”, Kaplan e Norton descrevem os elementos
de um novo sistema de gestão da estratégia;
•
no terceiro artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 1996 “Using the
Business Scorecard as a Strategic Management System”, os autores
60
apresentaram como os executivos poderiam utilizar o BSC na implantação
e acompanhamento da eficácia da estratégia;
•
após o sucesso dos três primeiros artigos e atendendo a constantes
solicitações de maiores informações e detalhes da aplicação do Balanced
Scorecard, os autores publicaram, em 1996, o primeiro livro “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action”, trabalhando o BSC em duas
partes: na primeira descrevem como o BSC podia atuar na medição da
estratégia e na segunda parte apresentam o BSC como ferramenta de
gestão da estratégia;
•
no
segundo
livro,
publicado
em
2001,
“The
Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment”, os autores ampliaram os conceitos apresentados
na segunda parte do livro anterior, referente à gestão da estratégia e
apresentaram o resultado de uma pesquisa, feita em várias empresas,
sobre a utilização do BSC para nortear as organizações para a estratégia;
•
no quarto artigo, publicado em janeiro-fevereiro de 2001, “Having Trouble
with Your Strategy? Then Map It”, Kaplan e Norton propunham um modelo
de mapa estratégico básico que poderia ser utilizado em qualquer tipo de
organização ou atividade, capaz de traduzir a estratégia em termos
operacionais; e
•
no terceiro livro, publicado em 2004, “Strategy Maps”, os autores
mostraram como os mapas estratégicos deveriam ser utilizados pelas
organizações para visualizarem a estratégia.
Como visto, essa ferramenta sofreu várias alterações desde a sua criação; os
autores interpretam as mudanças como constantes adaptações às necessidades das
61
organizações, como evolução da sua forma de operação e alto nível de abertura em
sua utilização.
Para Kallás (2003, p. 25), esta “ausência de rigor” dos autores Robert Kaplan
e David Norton, quando classificam o conceito do Balanced Scorecard, tem a
intenção de “deixar o texto mais leve para a leitura”, tornando possível, então,
encontrar diversas classificações como: modelo, sistema, instrumento e ferramenta.
O autor afirma que a evolução e o uso do Balanced Scorecard fizeram com que se
tornasse uma importante ferramenta de gestão estratégica.
Em resumo, após cada publicação é possível visualizar os complementares
desdobramentos e aplicações do Balanced Scorecard. Em 1992 e 1993 foi
entendido como sistema balanceado de mensuração do desempenho; ainda em
1993 abordou-se a respeito de sua concentração na estratégia da empresa, que,
conforme Kaplan e Norton (2004b), é o fator mais importante a ser implementado
pela organização.
Em 1996 foi descrito como um “novo sistema de gestão do desempenho
estratégico”; em 2000, como um sistema de gestão da estratégia.
2.5.2 Definição do Conceito do Balanced Scorecard
Conforme apresenta Telles (2003, p. 215), o Balanced Scorecard surgiu como
“uma proposta de abordagem estruturada para a construção de indicadores,
baseada numa perspectiva de negócio constituída por dimensões independentes,
mas interagentes para o resultado de uma organização”.
Sink (apud MARTINS e COSTA NETO, 1998, p. 304) explica que:
As mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e
externo) estão demandando que nós mudemos o que medimos,
como medimos e como usamos a medição. Estas mudanças estão
forçando-nos a reexaminarmos paradigmas relativos à medição.
62
Nesse contexto de inadequação dos tradicionais sistemas de medição de
desempenho, Martins e Costa Neto (1998, p. 304) destacam que novas propostas
como o Balanced Scorecard surgem a fim de “remediar este problema” relacionado
com medições unilaterais. Pandolfi (2005, p. 50) afirma que o Balanced Scorecard,
conforme proposto por Kaplan e Norton:
Figura entre os mais importantes conceitos na área de administração
de Empresas da década de 90. Seu objetivo é traduzir a visão e a
estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho, que servem de base para um sistema de medição e
gestão estratégica.
Para Moreira (2002, p. 61) o Balanced Scorecard
“busca traduzir a
missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis”.
Lawton
(2002)
sintetiza
que
o
Balanced
Scorecard
tem
a
intenção de
proporcionar uma ligação entre a estratégia da empresa e os indicadores
operacionais de desempenho.
Campos (1998, p. 11) define o Balanced Scorecard como Cenário
Balanceado e afirma que seu grande atrativo “reside no fato de conectar a visão de
futuro das empresas com a formulação da estratégia e as medidas de avaliação de
desempenho”.
Costa (2001, p. iv), apoiando-se nos critérios extraídos dos textos dos
professores Fernando Henrique Cardoso e Sérgio de Iudícibus, defende que o
desenvolvimento do Balanced Scorecard gerou:
Uma contribuição original à literatura da contabilidade gerencial, não
porque trata de temas nunca antes tratados, mas porque repensa
temas antigos, chamando a atenção para pontos que estavam
esquecidos, ou mal compreendidos, mostrando a vinculação entre
pontos vitais que não estavam claramente articulados.
Kaplan e Norton (1997, p. 49) afirmam que “A elaboração do Balanced
Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus
63
objetivos financeiros à estratégia da empresa”. Conforme a definição dos autores
(1997, p. 25):
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e
medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar
os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
2.5.3 Os Objetivos do Balanced Scorecard
Os objetivos e as medidas do Balanced Scorecard são derivados de um
processo hierárquico (top-down) da missão e da estratégia da empresa, por isso
conseguem traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis. A
Figura 8 representa essa focalização.
Figura 8 - As Medidas do BSC derivam da Visão e da Estratégia da Empresa
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
64
Nesse processo as medidas representam o equilíbrio entre os diversos
indicadores externos – que representam os clientes e acionistas, e os indicadores
internos – referentes aos processos internos, à inovação e ao aprendizado.
Para Kaplan e Norton (1997), o scorecard busca sustentar-se entre algumas
medidas de fácil quantificação e outras subjetivas. Os objetivos e as medidas são
responsáveis por focalizar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, e têm
como objetivo administrar a estratégia em longo prazo, funcionando como um
sistema de gestão estratégica e viabilizando processos gerenciais, como:
•
tornar compreensível a visão e a estratégia de uma organização:
inicialmente o processo do Balanced Scorecard começou a ser
desenvolvido com um trabalho de equipe, em que a alta administração era
responsável por traduzir a estratégia geral em objetivos estratégicos
específicos. As metas financeiras deveriam apontar prioritariamente para a
receita e crescimento de mercado; a lucratividade, ou a geração de fluxo
de caixa, e as metas dos clientes deveriam estar alinhadas aos segmentos
dos clientes e mercados. Em seguida, teriam que ser estabelecidas as
metas dos processos internos e do aprendizado e crescimento, esta última
deveria apresentar os motivos dos possíveis investimentos;
•
fazer com que os objetivos e medidas estratégicas sejam associados
e comunicados: estes devem ser propagados para toda a organização e
visualizados por todos, com o objetivo de apresentar os pontos críticos a
serem perseguidos no alcance das metas estabelecidas. Em relação à
transmissão das informações, pode-se utilizar meios como quadros de
avisos, vídeos, recursos eletrônicos e boletins informativos. O resultado
65
esperado é que sejam elaboradas estratégias locais que unidas a outras
contribuirão para a conquista dos objetivos estratégicos da organização;
•
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: devem
ser estabelecidas, pela alta administração, metas para os objetivos com
um período de antecedência de três a cinco anos. Esse processo
gerencial de determinar e planejar metas garante à organização a
possibilidade de quantificar os resultados almejados em longo prazo,
identificar os recursos que serão necessários e estabelecer as medidas
financeiras e não financeiras de curto prazo; e
•
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este último visa
desenvolver o aprendizado organizacional, pois permite o monitoramento e
ajustes necessários para o alcance das metas estabelecidas. Esses
processos podem ser observados na Figura 9.
Esclarecendo e Traduzindo
a Visão e a Estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o consenso
Feedback e Aprendizado
Estratégico
Comunicando e
Estabelecendo Vinculações
• Comunicando e educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Balanced
Scorecard
Planejamento e
Estabelecimento de Metas
• Articulando a visão
compartilhada
• Fornecendo feedback
estratégico
• Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos de
referência
Figura 9 - O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
66
2.5.4 As Perspectivas do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um conjunto de indicadores dispostos em quatro
distintas e complementares perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos
internos e aprendizagem e crescimento.
Campos (1998, p. 25) conclui que:
As perspectivas financeiras e não financeiras são analisadas sob a
ótica de melhoria dos processo, crescimento da organização e dos
colaboradores e criação de valor para os clientes, enfatizando-se,
particularmente, que a medição do desempenho é um contínuo ato
de saber balancear os indicadores contábeis e não contábeis e os
ativos intangíveis, e que o retorno do investimento sempre passa
pela qualidade do serviço e satisfação e retenção do cliente, seja ele
interno ou externo.
Daft (2005) aborda as perspectivas do BSC afirmando que são responsáveis
por identificar para os gerentes as medidas-chaves de desempenho que devem ser
analisadas e a melhor forma de serem comunicadas.
As perspectivas do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (2004a,
p. 9), buscam respostas para quatro perguntas, cada qual representando uma
vertente distinta. São elas:
•
•
•
•
Como os consumidores vêem a empresa? (perspectiva do
consumidor)
Em que a empresa deve exceder? (perspectiva dos processos
internos)
Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor?
(perspectiva da aprendizagem e crescimento)
Como a empresa assiste seus acionistas? (perspectiva
financeira)
2.5.4.1 Perspectiva Financeira
Quando é analisada a questão financeira analisa-se o lucro, mas, como
defendem Kaplan e Norton (1997, p. 53), “A gestão financeira eficaz deve abordar
tanto o lucro quanto o risco”.
67
Para Montgomery e Porter (1998), em qualquer corporação um CEO (Chief
Executive Officer), o principal executivo, tem como uma de suas principais
atribuições direcionar as metas financeiras da empresa focando a sua missão e
estratégia de negócios.
As organizações precisam acompanhar seu desenvolvimento financeiro, pois
a correta análise dos controles financeiros da empresa, além de proporcionar a
resposta em relação à sua posição econômica, também pode revelar outros tipos de
problemas. Como exemplo, Daft (2005, p. 483) explica que “uma queda nas vendas
sinaliza problemas com os produtos, com atendimento aos clientes ou com a eficácia
da força de vendas”.
Para Gomes e Salas (2001, p. 18), o controle baseado em medidas
financeiras apresenta quatro limitações principais:
•
•
•
•
pouca confiabilidade dos modelos preditivos em função da
instabilidade do meio ambiente;
alcance de curto prazo das medidas utilizadas;
desvinculação das medidas com o contexto social e cultural; e
utilização de medidas financeiras como esquema de punição e
não como reforço de comportamento positivo e correção de
desvios, no caso de comportamento desfavorável.
Kaplan e Norton (1997) entendem que as medidas financeiras devem atuar
como estímulo para a unidade estratégia de negócios vincular seus objetivos
financeiros à estratégia geral da organização e também para apresentar as
conseqüências econômicas imediatas referentes às ações tomadas. A análise das
medidas financeiras de desempenho indica se a estratégia adotada, assim como sua
implementação e execução, está gerando melhores resultados econômicos.
Os objetivos financeiros devem servir de ponto de convergência para as
demais perspectivas do BSC; toda medida escolhida deve, necessariamente, estar
68
conectada a uma cadeia de relações de causa e efeito direcionados à melhoria do
desempenho financeiro da organização.
Kaplan e Norton (1997) comentam, também, que na maior parte das
organizações os argumentos financeiros como o aumento dos rendimentos, da
produtividade, da utilização dos ativos e a redução dos custos e riscos servem como
fundamento principal para integrar todas as quatro perspectivas do BSC.
Os objetivos financeiros não são iguais em todas as organizações: podem
mudar substancialmente dependendo de cada fase do ciclo de vida em que a
empresa se encontra.
Conforme mencionam Hofer e Schendel (apud Kaplan e Norton, 1997), a
teoria da estratégia empresarial propõe que as unidades estratégicas utilizem
estratégias diferenciadas nas fases compreendidas entre o crescimento na
participação de mercado, na fase da consolidação, e na fase da saída e da
liquidação. Drew (apud Kaplan e Norton, 1997) identifica três fases distintas do ciclo
de vida de uma empresa, que necessita de três posturas diferenciadas:
•
crescimento;
•
sustentação; e
•
colheita.
A fase de crescimento é caracterizada pelas empresas que estão nos
estágios iniciais de seu ciclo de vida, apresentando produtos e serviços com elevado
potencial de crescimento. A fim de aproveitar esse potencial, muitas vezes é
necessário arriscar recursos consideráveis na busca do desenvolvimento da receita
e aumento das vendas.
Conforme afirmam (KAPLAN e NORTON, 1997), as empresas que se
encontram nesse estágio concentrarão seus objetivos no aumento das vendas, no
69
desenvolvimento de novos mercados, consumidores, produtos, serviços, sistemas,
canais de distribuição, marketing, vendas e na capacitação dos funcionários.
A fase de sustentação é a mais comum entre as unidades estratégicas de
negócios. Nessa fase, ainda para Kaplan e Norton (1997), é desejável que além de
manterem sua participação no mercado, consigam aumentá-la gradativamente, a
cada ano, e os objetivos certamente serão direcionados para as medidas financeiras
tradicionais, como o retorno sobre o capital investido, o lucro operacional e a
margem bruta.
A fase da colheita corresponde à fase da maturidade do ciclo de vida da
empresa. Nesse período do ciclo é desejável obter o retorno dos investimentos feitos
durante as fases anteriores, e não são feitos grandes investimentos, na medida em
que o foco principal é a manutenção dos equipamentos e capacidades. Para Kaplan
e Norton (1997), nessa fase os indicadores devem estar direcionados para a
maximização do fluxo de caixa, pois é necessário que qualquer tipo de investimento
tenha retorno rápido.
É possível observar que cada fase necessita de estratégias totalmente
diferentes, por isso a necessidade do vínculo entre a unidade de negócio e a
administração corporativa.
Para cada uma das estratégias de crescimento, sustentação e colheita Kaplan
e Norton (1997) identificam temas financeiros para orientar a estratégia empresarial,
conforme explicados a seguir e apresentados no Quadro 5.
•
Crescimento e mix da receita - a empresa concentra-se na busca de
aumento da oferta de produtos e serviços, fidelidade de novos clientes e
mercado, concentração do mix de produtos em itens de maior valor
agregado, estratégias de redução de custos, aumento de produtividade e
70
receitas. É a mais indicada para aumento da receita de uma empresa,
tanto na fase de crescimento, como na fase de colheita;
•
Redução de custo/ melhoria de produtividade - busca-se o aumento da
produtividade da receita, a redução dos custos unitários, despesas
operacionais e a melhoria dos canais de distribuição. Está direcionada a
investigar e proporcionar melhoria do desempenho de custos e
produtividade de uma organização; e
•
Utilização dos ativos/ estratégia de investimento - objetiva o retorno do
capital investido, a melhoria do ciclo de caixa e o aumento da utilização
dos ativos.
Temas Estratégicos
Aumento e Mix da Receita
Redução de Custos/
Utilização dos ativos
Aumento de
Produtividade
Crescimento
P&D (percentual de
Percentual de receita gerado
vendas)
por novos produtos, serviços
e clientes
Vendas cruzadas
Sustentação
Investimento (percentual
de vendas)
segmento
Fatias de clientes e contas-alvo Custos versus custos
Percentual de receita gerado
por novas aplicações
Lucratividade por clientes e
linhas de produtos
dos concorrentes
Taxas de redução de
custos
Despesas indiretas
(percentual de
vendas)
Lucratividade por clientes e
Colheita
Estratégia da Unidade de Negócios
Aumento da taxa de vendas por Receita/funcionário
linhas de produtos
Percentual de clientes nãolucrativos
Custos unitários (por
unidade de
produção, por
transação)
Quadro 5 - Medição de Temas Financeiros Estratégicos
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Índices de capital de
giro (ciclo de caixa a
caixa)
ROCE por categoriachave de ativo
Taxas de utilização dos
ativos
Retorno
Rendimento
(throughput)
71
Em suma, essa perspectiva pretende organizar os objetivos financeiros de
uma organização e ajustá-los às necessidades das diferentes fases de seu ciclo
de vida.
2.5.4.2 Perspectiva do Cliente
Para Harrington (1997), os clientes externos representam um papel único,
pois aparecem no início e no término do processo, ou seja, as organizações existem
para atender necessidades em potencial, assim, o ciclo se completa quando as
necessidades são atendidas. Então, as medições relacionadas aos clientes devem
ser analisadas criteriosamente durante o processo, a fim de garantir o engajamento
de todos os envolvidos para a obtenção de um resultado satisfatório.
Kaplan e Norton (1997) consideram que com a utilização da perspectiva
do cliente é possível a identificação dos segmentos de clientes e mercados
nos quais a empresa irá competir, pois os clientes são as fontes de receita
dos objetivos financeiros. Há dois tipos de clientes: os efetivos e os em potencial.
Esses clientes não são homogêneos e privilegiam os atributos dos produtos de
maneira distinta.
É exatamente por isso que a empresa deve realizar pesquisas de mercado
com o objetivo de identificar os diferentes segmentos de mercados e clientes para os
quais devem ser destinadas estratégias específicas.
Após a focalização dos segmentos de mercado, as empresas devem atentar
para os objetivos e indicadores específicos. Kaplan e Norton (1997) sugerem um
grupo de cinco medidas essenciais de clientes, aplicáveis a qualquer tipo de
empresa. Esse grupo é composto por indicadores referentes à participação de
72
mercado e retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. Estão
dispostos na Figura 10.
Participação
de Mercado
Captação
Lucratividade
Retenção
de Clientes
dos clientes
de Clientes
Satisfação
dos Clientes
Figura 10 - A Perspectiva do Cliente - Medidas Essenciais
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
O Quadro 6 sintetiza as definições das cinco medidas essenciais referentes à
perspectiva dos clientes. Os autores afirmam que essas medidas podem ser
agrupadas em uma relação de causa e efeito e devem ser customizadas para atingir
os grupos de clientes considerados estratégicos.
Participação
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em
de Mercado
termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
Clientes
unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de
Clientes
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que
uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
Clientes
específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade
Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as
dos Clientes
despesas específicas necessárias para sustentá-lo.
Quadro 6 - Definição das Medidas Essenciais
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
73
Nas palavras de Daft (2005, p. 58), as empresas devem buscar
constantemente atender às expectativas de seus clientes, pois estes são os
“recebedores da produção da organização”, os responsáveis por determinar o
sucesso ou não de uma organização.
Harrington (1997), quando analisa o processo de satisfação dos clientes
externos, afirma que eles procuram pelo valor agregado nos materiais e serviços
adquiridos e sugere oito medidas a serem tomadas para a conquista de
elevada classificação:
•
determine novos produtos ou serviços fundamentados nas necessidades
ainda não claramente definidas pelos clientes;
•
forneça produtos e serviços que atendam em qualidade, durabilidade e
desempenho;
•
escolha
uma equipe técnica e comercialmente competente para o
atendimento;
•
analise criteriosamente as sugestões dos clientes e colaboradores;
•
desenvolva uma variedade de produtos que se destaquem da concorrência
em preço e desempenho;
•
reclamações requerem resposta rápida e não comportamento defensivo;
•
privilegie a melhoria contínua e assegure-se que toda a equipe receba retorno
das recomendações dos clientes; e
•
os representantes de cada área devem ter contato direto com o cliente.
A sobrevivência no mercado atual não permite a escolha de uma estratégia
genérica para todos os mercados e clientes de uma empresa, pois “A essência da
estratégia não é apenas escolher o que fazer; ela exige também que se escolha o
que não fazer” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 69).
74
2.5.4.3 Perspectiva dos Processos Internos
Para Daft (2005, p. 55), o ambiente interno é formado por elementos que
estão dentro dos limites da organização; é “composto por funcionários atuais,
gerência e especialmente a cultura corporativa, que define o comportamento
do funcionário no ambiente interno e quão bem a organização se adaptará ao
ambiente externo”.
Nessa perspectiva a principal ação é a identificação dos processos internos
considerados críticos para que os objetivos dos clientes e acionistas sejam
atendidos de maneira adequada.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que todas as empresas utilizam-se de
processos específicos para a criação de valor para os clientes e produção de
resultados financeiros. Entretanto, constataram que é possível usar uma cadeia de
valor genérica, apoiada em três processos principais: Inovação, Operações e
Serviço Pós-venda, conforme apresentado na Figura 11.
Identificação
das
Processo de
Processo de
Inovação
Operações
Identificar
o
Necessidades
Mercado
dos Clientes
Idealizar
Oferta de
Produtos e
Serviços
Gerar
Produtos
e
Serviços
Processo de
Serviço PósVenda
Entregar
Produtos/
Prestar
Serviços
Satisfação
das
Serviços
aos
Clientes
Necessidades
dos Clientes
Figura 11 - Cadeia de Valores para a Perspectiva dos Processos Internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Harrington (1997) destaca que é essencial para o funcionamento de qualquer
processo de melhoria informar o feedback do desempenho executado para todos os
empregados dentro da organização.
75
Para Gomes e Salas (2001, p. 15) as atividades que não podem ser
programadas, devido a dificuldade de definição de todas as tarefas e procedimentos
necessários para sua execução, são mais difíceis de serem controladas. Dentro
desse contexto existem três aspectos que dificultam a estruturação e mensuração do
impacto monetário do procedimento organizacional e individual:
•
•
•
a incerteza sobre o impacto e influência das mudanças no
comportamento e no resultado;
a influência da interação de diferentes e múltiplos aspectos
organizacionais e externos (que são de difícil formalização e
avaliação); e
a margem de autonomia (caráter discricional) que sempre
possuem as pessoas na forma de orientar seus comportamentos,
e cuja redução mediante uma formalização rígida pode produzir
efeitos disfuncionais.
Para os autores existem dois aspectos que afetam o contexto social de
uma unidade organizacional. O primeiro refere-se à rapidez das mudanças, em
que destacam-se as alterações na tecnologia dos materiais, nos processos e
serviços; a internacionalização de mercados, e, com este, as fusões, incorporações
e globalização na produção, entre outros; alteração nas necessidades dos
clientes; mudanças nas atividades da administração pública e as exigências da
sociedade. O segundo é resultante de uma maior hostilidade competitiva relacionada
à intensa concorrência.
2.5.4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Segundo Kaplan e Norton (1997), nesta última perspectiva do BSC busca-se
o desenvolvimento dos objetivos e medidas para o desenvolvimento da infraestrutura necessária para o processo de aprendizado e crescimento organizacional.
Os objetivos das perspectivas anteriores se direcionavam para aos itens aos quais a
empresa deveria orientar-se para a busca de um desempenho superior.
76
Harrington (1997) afirma que para haver o fortalecimento das iniciativas da
melhoria contínua dentro de uma organização, esta deve ser colocada em prática
primeiramente pela alta administração.
Para Daft (2005), a perspectiva do aprendizado e crescimento mostra
claramente o nível em que estão sendo administrados os recursos e capital humano
para o futuro da empresa.
Conforme Senge (1999, p. 37 e 38), “As organizações que realmente terão
sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização”.
Kaplan
e
Norton
(1997)
definem
três
categorias
principais
para o desenvolvimento da perspectiva de aprendizado e crescimento: a
capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e a motivação,
empowerment e alinhamento.
O
levantamento
bibliográfico
realizado
neste
trabalho,
referente
à
funcionalidade do modelo de estruturação organizacional por meio da Administração
Corporativa, e à apresentação dos tipos de controle e indicadores de desempenho,
procurou demonstrar a importância da medição do desempenho para as
organizações atuais, além de focalizar os processos para o desenvolvimento de
indicadores eficazes, que consigam identificar a posição da empresa de forma
abrangente e agir como facilitadores do processo de decisão.
A revisão teórica também aponta que o caminho para a elaboração de
sistemas de medição de desempenho eficazes está no entendimento dos objetivos
da administração corporativa e em sua transposição em forma de indicadores, pois
quando um sistema de medição é implementado de acordo com os objetivos
estratégicos de uma organização age como principal ferramenta de gestão
77
empresarial, conseguindo cascatear as metas globais em metas individuais e tornar
possível analisar as conseqüências das ações tomadas e seus respectivos impactos
para as metas estabelecidas.
Foi adotada a abordagem do Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert
Kaplan e David Norton, como modelo para analisar o sistema de medição
organizacional, por ser identificada como uma ferramenta que permite à
administração corporativa cascatear seus objetivos em um conjunto de indicadores
de desempenho e por ser a ferramenta escolhida a ser implementada pela
organização em estudo.
Nos capítulos seguintes serão apresentados, respectivamente, a metodologia
utilizada para a elaboração da pesquisa, o estudo de caso proposto e as conclusões
obtidas com a análise.
78
3 MÉTODO
Neste capítulo será apresentada a metodologia adotada para o estudo, a
natureza da pesquisa, os critérios para a investigação, os procedimentos e coleta de
informações utilizados.
O objetivo fundamental da ciência é alcançar a verdade dos fatos que estão
sendo estudados e o objetivo do trabalho científico, conforme Severino (1998, p. 21),
é ser um “texto que relata dissertivamente os resultados de uma pesquisa numa
determinada área”.
Rampazzo (2004, p. 49) afirma que “a pesquisa é um procedimento reflexivo,
sistemático, controlado e crítico que permite descobrir novos fatos ou dados,
soluções ou leis, em qualquer área do conhecimento”.
O método é a ordem de condução de uma pesquisa, é o conjunto de
processos necessários para que seja possível atingir um determinado fim ou
resultado desejado (CERVO E BERVIAN, 1996).
A metodologia, para Dencker e Viá (2002, p. 49):
É o estudo analítico e crítico dos métodos de investigação e de
prova. A metodologia não é, senão, uma reflexão sobre a atividade
científica que está sendo desenvolvida para obter, em determinado
momento, um relato dessa atividade – retrato que diferirá de acordo
com a ciência sobre a qual estamos refletindo.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Vergara (2005) propõe dois critérios básicos para a definição dos tipos
de pesquisa a serem utilizados: quanto aos fins: exploratória, descritiva, explicativa,
metodológica, aplicada e intervencionista; e quanto aos meios: pesquisa de campo,
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, pesquisa-ação e
estudo de caso.
79
3.1.1 Quanto aos Fins
O objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar ao pesquisador uma maior
familiaridade com o problema proposto no estudo, tornando-o explícito, ou
construindo hipóteses (GIL, 2002).
Os estudos exploratórios, segundo Dencker e Viá (2002), são investigações
empíricas, utilizados para o esclarecimento ou modificação de conceitos. Suas
descrições podem ser qualitativas ou quantitativas e o método de coleta de
dados varia entre pesquisa bibliográfica, documental, questionários, entrevistas
e observações.
Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória, porque embora a empresa
estudada tenha uma grande quantidade de indicadores de desempenho distribuídos
em todos os departamentos, não se verificou a existência de um estudo prévio, que
abordasse o motivo da criação de cada indicador utilizado, sua ligação com os
objetivos corporativos e a análise de sua real eficiência e aplicabilidade.
3.1.2 Quanto aos Meios
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de estudo de caso.
Bibliográfica porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi
realizada investigação referente aos temas: Administração Corporativa e formas
de controle, Mensuração de Desempenho e os principais modelos de Indicadores
de Desempenho.
Estudo de caso porque após a conceituação teórica dos temas propostos na
revisão de literatura foi direcionada uma investigação dentro de um contexto real, em
uma empresa do Vale do Paraíba.
80
3.2 O ESTUDO DE CASO
Yin
(2005)
aponta
a
tendência
da
utilização
do
estudo
de caso
como estratégia de pesquisa em muitas situações, principalmente para contribuir
com os estudos organizacionais, gerenciais, sociais, políticos e de grupos,
entre outros. Sua necessidade é derivada do desejo de compreensão dos
fenômenos sociais complexos.
Roesch (2005, p. 199) enfatiza que a estratégia da utilização do estudo de
caso “é especialmente adequada aos trabalhos de conclusão de curso e às
dissertações de mestrado em Administração”.
Para Martins (2006, p. 9) a utilização da técnica do estudo de caso:
É própria para a construção de uma investigação empírica que
pesquisa o fenômeno dentro de seu contexto real [...], busca-se,
criativamente, aprender a totalidade de uma situação – identificar e
analisar a multiplicidade de dimensões que envolvam o caso – e, de
maneira engenhosa, descrever, discutir e analisar a complexidade de
um caso concreto, construindo uma teoria que possa explicá-lo e
prevê-lo [...], o estudo de caso possibilita a penetração em uma
realidade social, não conseguida plenamente por um levantamento
amostral e avaliação exclusivamente quantitativa.
A pesquisa documental é uma técnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006, p. 46) essa técnica “é necessária para o
melhor entendimento do caso e também para corroborar evidências coletadas por
outros instrumentos e outras fontes [...]”.
Segundo Rampazzo (2004), as fontes primárias ou dados primários são
encontrados em arquivos, fontes estatísticas e fontes não-escritas. Os arquivos
podem ser públicos - nacionais, estaduais e municipais - ou particulares, de
instituições e órgãos privados, assim como as fontes estatísticas.
81
As fontes não-escritas são encontradas em fotografias, gravações, filmes,
disquetes, testemunhos gráficos, entre outros, utilizadas geralmente em estudos
arqueológicos e etnológicos.
Nesse sentido, esta pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de caso
predominantemente exploratório, composto em sua plataforma teórica pela pesquisa
documental, em que o método para levantamento e exame de dados compõe-se de
coleta de documentos de dados primários.
3.2.1 Seleção do Caso e Unidade de Caso
Para Yin (2005), para o delineamento da pesquisa realizada por estudo de
caso é preciso conhecer seus tipos específicos, destinados à analise de diferentes
situações contextuais. Esses tipos estão representados na matriz 2x2, no Quadro 7.
Projetos de caso único Projetos de casos múltiplos
Holístico (Unidade única de análise)
Tipo 1
Tipo 3
Incorporados (Unidade de análise múltipla)
Tipo 2
Tipo 4
Quadro 7 - Tipos Básicos de Projeto para Estudo de Caso
Fonte: Cosmos Corporation (apud YIN, 2005)
Yin (2005) define que a decisão por projetos de caso único ou casos múltiplos
deve ser tomada pelo pesquisador antes da coleta de dados, e que o estudo de caso
único, Tipo 1 ou 2, é apropriado em várias situações, das quais são apresentas cinco
princípios lógicos para fundamentar a escolha:
•
quando é um caso representativo ou típico, que objetiva anotar
as
circunstâncias específicas de determinada situação, para que sirva de fonte
de informação em relação a alguma experiência relacionada à pessoa
ou instituição;
82
•
quando representa um caso decisivo, destinado a testar uma teoria bem
formulada, em que as proposições são ditas como verdadeiras e acontecem
em circunstâncias específicas, para contestá-las, confirmá-las ou estendê-las;
•
representa um caso raro ou extremo, em que uma situação rara aconteça,
digna de ser documentada, com foco na determinação e reconhecimento do
problema;
•
representa um caso revelador, que ofereça a oportunidade de ser observado
e analisado pelo pesquisador, e que anteriormente seria inacessível à
investigação científica; e
•
quando representa um caso longitudinal, que possibilita estudar um mesmo
caso em dois ou mais pontos diferentes no tempo.
O mesmo autor afirma que o estudo de caso único, com unidades múltiplas
de análise, é aplicável quando utiliza-se em um único caso mais de uma unidade de
análise, ou seja, decompõem-se em subunidades.
Uma unidade de caso, conforme Gil (2002), pode ser entendida como uma
organização, uma comunidade, uma nação, entre outras. Podendo ser, também,
definida do ponto de vista espacial ou temporal.
Esta pesquisa é caracterizada por um caso único incorporado, em que a
unidade de caso é uma Unidade Estratégica de Negócios e serão feitas análises
múltiplas nos três departamentos estudados: Departamento de Engenharia, de
Qualidade e Suprimentos.
3.2.2 Universo e Amostra
Dencker e Viá (2002, p. 116) enfatizam que “sempre que observa-se algo
fazemos uma espécie de seleção dos elementos sobre os quais dirigimos o foco de
83
nossa atenção”. Ao escolher uma pesquisa, seleciona-se elementos com
características passíveis de ser generalizadas.
O universo de dados deste estudo de caso são as métricas de controle, os
indicadores de desempenho, as planilhas, tabelas, dados estatísticos e os gráficos
utilizados para a medição do desempenho de todos os departamentos de uma UEN.
São eles: o departamento de Suprimentos, Qualidade, Engenharia, Planejamento,
Gerência de Projetos, Manufatura, Financeiro e de Montagem Externa dos
Equipamentos e/ou serviços nas Obras.
A população amostral ou amostra é determinada como um conjunto de
elementos, tais como: empresas, produtos e pessoas entre outros, que possuem as
características para serem um objeto de estudo. Representa a parte do todo
escolhida para ser analisada sob um critério de representatividade. Existem dois
tipos de amostra: a probabilística, que baseia-se em métodos estatísticos que
podem ser por método aleatório simples, estratificado ou conglomerado e a
não probabilística, destacando-se o método por acessibilidade ou tipicidade
(VERGARA, 2005).
Para este trabalho foi
acessibilidade
ou
escolhido a amostra não probabilística por
conglomerado,
composta
por
todos
os
indicadores
de
desempenho utilizados pelos departamentos objeto do estudo. A amostra é
composta por 18 indicadores, dos quais quatro são referentes ao departamento de
Engenharia, seis à área da Qualidade e oito referem-se ao departamento de
Suprimentos. A amostra foi constituída de três maneiras conjugadas:
•
escolha dos departamentos foco do estudo;
•
seleção do material encontrado: foram considerados como indicador de
desempenho, portanto foco do estudo, os gráficos resultantes de planilhas
84
e tabelas e controles estatísticos oficiais dos departamentos que possuíam
periodicidade de medição e foram apresentados em auditorias e ou
reuniões corporativas, denominadas Comitê Executivo; e
•
determinação do prazo de utilização dos indicadores: foi estabelecido
como indicador de desempenho todo gráfico em uso no período de abril de
2005 a março de 2006.
A Tabela 1 representa a composição total da amostra.
Tabela 1 - Composição Total da Amostra
Quantidade de Indicadores de
Departamentos
Desempenho
Engenharia
4
Representatividade
do total da amostra
22,2%
Qualidade
6
33,3%
Suprimentos
8
44,4%
Total
18
100%
3.2.3 Coleta e Análise dos Dados
Segundo Yin (2005), o pesquisador pode coletar os dados para a pesquisa
em várias fontes de evidências, entre as quais destacam-se seis fontes distintas:
documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos.
Para o emprego de cada uma destas fontes é necessária a utilização de
habilidades e procedimentos metodológicos diferentes. Yin (2005) destaca a
aplicação de alguns princípios essenciais para aumentar a qualidade no trabalho de
coleta de dados: opção por duas ou mais fontes de evidências, desde que sejam
convergentes ao mesmo conjunto de acontecimentos ou descobertas; reunião de
evidências; elaboração de um banco de dados e o encadeamento, por meio de
evidências, entre as questões feitas, os dados coletados e as respectivas
85
conclusões. As seis fontes de evidências da coleta de dados podem ser observadas
no Quadro 8.
Fonte de
evidências
Documentação
Registros em
arquivos
Entrevistas
Observações
diretas
Observação
participante
Artefatos
físicos
Pontos fortes
Pontos fracos
• estável - pode ser revistada
inúmeras vezes
• discreta – não foi criada como
resultado do estudo de caso
• exata – contém nomes, referências
e detalhes exatos de um evento
ampla cobertura – longo espaço de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos
• capacidade de recuperação – pode
ser baixa
• seletividade tendenciosa, se a coleta
não estiver completa
• relato de vieses – reflete as idéias
preconcebidas (desconhecidas) do
autor
• acesso – pode ser deliberadamente
negado
• [Os mesmos mencionados para
documentação]
• precisos e quantitativos
• [Os mesmos mencionados para
documentação]
• acessibilidade aos locais devido a
razões particulares
• direcionadas – enfocam
diretamente o tópico do estudo de
caso
• perceptivas – fornecem inferências
causais percebidas
• vieses devido a questões malelaboradas
• respostas viesadas
• ocorrem imprecisões devido á
memória fraca do entrevistado
• reflexibilidade – o entrevistado dá ao
entrevistador o que ele quer ouvir
• realidade – tratam de
acontecimentos em tempo real
• contextuais – tratam do contexto do
evento
• consomem muito tempo
• seletividade – salvo ampla cobertura
• reflexibilidade – o acontecimento
pode ocorrer de forma diferenciada
porque está sendo observado
• custo – horas necessárias pelos
observadores humanos
• [Os mesmos mencionados para
observação direta]
• perceptiva em relação a
comportamentos e razões
interpessoais
• [Os mesmos mencionados para
observação direta]
• vieses devido á manipulação dos
eventos por parte do pesquisador
• capacidade de percepção em
relação a aspectos culturais
• capacidade de percepção em
relação a operações técnicas
• seletividade
• disponibilidade
Quadro 8 - Seis Fontes de Evidências: Pontos Fortes e Pontos Fracos
Fonte: Yin (2005)
Esta pesquisa utiliza-se das seguintes fontes de dados: documentação,
pesquisada em relatórios escritos, documentos administrativos, atas de reuniões e
registros em arquivo resultantes de registros operacionais, como tabelas e gráficos.
86
A análise dos dados de um Estudo de Caso é predominantemente qualitativa,
como afirma Gil (2002).
Godoy (1995, p. 58) explica que a pesquisa Qualitativa.
[...] não procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem
emprega instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de
questões ou focos de interesse amplos, que vão se definindo à
medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados
descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo
contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando
compreender os fenômenos segundo as perspectivas dos sujeitos,
ou seja, dos participantes da situação em estudo.
Esta pesquisa destina-se a investigar um fenômeno no local em que ele
ocorre, os dados obtidos serão analisados de forma qualitativa, procura-se
apresentar o contexto atual da organização e propor melhorias segundo a
metodologia do BSC.
Este capítulo procurou enfatizar o método escolhido para a condução da
pesquisa. Entendeu-se que a aplicação do estudo de caso é o meio mais adequado
para analisar as dificuldades encontradas em um ambiente real em comparação com
a teoria desenvolvida a fim de evitar problemas comuns, que podem ser encontrados
em todos os tipos de organizações.
No próximo capítulo serão apresentados o estudo de caso e uma análise
de um modelo de indicadores encontrados em uma empresa de grande porte,
algumas considerações tornam-se possíveis à medida que se discute a sua
funcionalidade atual para a empresa, em relação à implantação de um sistema
balanceado de medição.
87
4 ESTUDO DE CASO
Em aspectos gerais, esta é uma pesquisa exploratória, realizada a partir de
um estudo de caso único, com aplicação de unidade de análise múltipla. A coleta de
dados foi efetuada por meio de análise documental e a análise de dados é
qualitativa e baseada no modelo proposto Balanced Scorecad (BSC).
A escolha pelo BSC foi feita segundo dois critérios: o primeiro se refere a sua
grande aceitação no ambiente empresarial e grande disseminação na literatura, e o
segundo por ser o modelo escolhido pela organização para ser implementado em
todas as Unidades estratégicas de Negócios do grupo.
Objetiva-se, neste capítulo, apresentar a organização foco da pesquisa, sua
configuração interna, distribuição em Unidades Estratégicas de Negócios por tipo de
produto e serviço comandada por Administração Corporativa, disposição de seus
departamentos, atuação e análise de seu atual sistema de medição de desempenho.
A empresa objeto do estudo de caso é uma multinacional de origem francesa,
líder mundial nos setores de Energia e Transporte. Presente em 70 países, é cotada
na Bolsa de Valores de Paris e possui aproximadamente 69.000 colaboradores, dos
quais 2.900 estão no Brasil. Neste país, sua primeira unidade industrial foi
inaugurada na cidade de Taubaté, interior do Estado de São Paulo, em 1956, como
resultado do primeiro investimento do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek no
setor de bens de capital.
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
O nascimento da organização ocorreu em 1823 quando os empresários
Steverson e Hawthor juntamente com
a Vulcan Fundição fundaram
um
88
empreendimento com a finalidade de construir a pioneira locomotiva inglesa
chamada “The Rocket”. Após algumas fusões e alterações, em 1898 aconteceu sua
nova fundação na França e em 1899 destacou-se por sua reputação de ser a
primeira empresa no setor de eletrificação.
Em 1982 tornou-se uma empresa estatal, voltando à sua condição de
empresa privada em 1987. Desde então, após aquisições e fusões, posicionou-se
frente ao mercado mundial atual com seus negócios destinados à produção e
conservação de energia; ao transporte de pessoas; a equipar indústrias; e ao
fornecimento de serviços.
No Brasil, em 1955, menos de 5% dos bens de capital eram fabricados
localmente, possuía aproximadamente 300 mil veículos de transporte, foi criada a
primeira empresa do grupo na cidade de Taubaté, Estado de São Paulo, época em
que a cidade possuía 35 mil habitantes, algumas fundições de pequeno porte, duas
laminadoras e uma tecelagem, sendo as fazendas de café responsáveis pela maior
parcela de sua economia.
Em 1956, o Governador do Estado de São Paulo, Jânio Quadros, e o
Presidente
da
República,
Juscelino
Kubitschek,
participaram
juntamente
com a direção da empresa, do lançamento da pedra fundamental da organização,
que se destacava como o primeiro investimento externo resultante do Plano
de Metas do governo de Juscelino Kubitschek para o desenvolvimento industrial
do Brasil.
4.2 OS SETORES DA EMPRESA NO MUNDO
A empresa, em âmbito mundial, é dividida em Unidades Estratégicas de
Negócios, distribuídas nos cinco continentes e a Administração Corporativa de todo
89
o grupo encontra-se na Europa. Atualmente está organizada por tipo de produto e
serviços, nos setores Transporte e Power, este último composto pelos seguimentos
Power Environment, Power Turbo-Systems e Power Service:
•
Transporte: este setor é responsável pela fabricação de trens de alta
velocidade, também denominados “Trem Bala”, trens pendulares e
sistemas de propulsão, sinalização e trens regionais;
•
Power Environment: segmento líder na fabricação de caldeiras, sistemas
de controle ambiental e turbinas para hidrelétricas e geradores; possui um
grande portifólio de tecnologia;
•
Power Turbo-Systems: representa o número um na fabricação de turbinas
a vapor, geradores e plantas completas, ocupando o terceiro lugar nas
vendas das grandes turbinas a gás; e
•
Power Service: esta ramificação é a número um na participação do
mercado mundial em sua linha de atuação, é responsável por 20% da
geração de energia mundial.
O grupo possui um faturamento anual de aproximadamente 13,7 bilhões de
Euros. Ocupa o primeiro lugar na fabricação de turbinas a vapor, geradores, plantas
completas, sistemas de controle ambiental, turbinas para hidrelétricas e geradores,
trens de alta velocidade, tens pendulares e sistemas de propulsão. O negócio da
empresa destina-se à produção e conversão de energia, ao transporte de pessoas, a
equipar indústrias e fornecer serviços.
Caracteriza-se por ser uma empresa com tecnologia de ponta, cuja produção
é baseada numa venda efetuada, o que significa que todos os projetos são iniciados
somente após a venda. A empresa não possui estoques de produtos; todos os
90
projetos são desenvolvidos conforme a necessidade dos clientes, em sua maioria
Órgãos Estatais.
4.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA
A unidade da empresa, foco do estudo, está localizada na região do Vale do
Paraíba na cidade de Taubaté; é a maior unidade fabril do setor Power Environment
e o centro mundial de excelência em hidrogeração do grupo.
Enquanto Unidade Estratégica de Negócios, possui uma direção local
independente e autônoma, porém respeitando as estratégias, regras e objetivos do
contexto global da organização, comandada por meio de Administração Corporativa,
cuja função é catalisar e orientar cada negócio.
Para sua atuação, anualmente é elaborado e aprovado um orçamento para
toda a empresa, resultado do somatório dos orçamentos elaborados por todos os
departamentos da unidade. Nesse orçamento, utilizado como dispositivo de controle,
estão a projeção e plano que definem o total de gastos planejados para um
determinado período.
Cada departamento prevê todos os custos anuais, como: contratações,
imobilizados, efetivos, treinamentos, viagens, maquinários e tecnologia, entre outros.
A informação é consolidada por todos as unidades e enviada para a aprovação
e acompanhamento da Administração Corporativa, e depois de validada
deve
ser seguida.
Em cada unidade de negócio é feita, mensalmente, uma reunião entre o
diretor da planta e os superintendentes dos departamentos denominada Comitê
Executivo, quando objetiva-se analisar o cumprimento ou não das metas
estabelecidas para a unidade, analisar os pontos críticos, e caso necessário,
91
elaborar o plano de ação e reportar as informações consolidadas para a
Diretoria do setor.
A Figura 12 tem por objetivo apresentar a estrutura geral da organização
e destacar a unidade estratégica de negócios objeto do estudo de caso, assim como
as implicações de seu desempenho e resultados para a Administração Corporativa
do grupo.
PRESIDÊNCIA MUNDIAL
PRESIDÊNCIA
SETOR A
PRESIDÊNCIA
SETOR B
PRESIDÊNCIA
SETOR C
PRESIDÊNCIA
SETOR D
PRESIDÊNCIA
DO PAÍS
DIRETORIA
SETOR A
DIRETORIA
SETOR B
DIRETORIA
SETOR C
DIRETORIA
SETOR D
DIRETORIA
DE PLANTA
DIRETORIA
DE PLANTA
DIRETORIA
DE PLANTA
DIRETORIA
DE PLANTA
Figura 12 - Estrutura Geral da Organização e a Focalização da UEN
A Diretoria de Setor recebe as informações de todas as UENs pertencentes
ao setor, consolida os dados, elabora estratégias específicas e reporta as
informações para a Presidência do Setor Mundial, cuja função é elaborar estratégias
para o tipo de produto ou serviço ao qual é responsável e, também, para a
presidência do país, que responde por todas as unidades locais.
Para a organização, a necessidade da existência da presidência do país
destina-se a reportar à direção mundial as informações consolidadas de todos os
setores da organização dentro desse país e definir as melhores estratégias em
termos políticos e gerais para toda a organização.
92
Assim, a presidência mundial, ou administração corporativa de todo o grupo,
tem a oportunidade de elaborar dois tipos específicos de estratégia: a primeira
direciona-se por setor, resultante das informações recebidas das respectivas
presidências mundiais de cada setor; e a segunda é feita por país, escolhendo a
melhor forma de atuação em relação às políticas internas, resultantes das
informações consolidadas pela presidência de cada país.
Cabe à presidência de cada setor comandar todas as diretorias distribuídas
nos diversos países referentes ao grupo de negócio em questão, estabelecer
as metas e definir as diretrizes de acordo com os objetivos estabelecidos
pela presidência mundial, que é o mais alto nível da Administração Corporativa
do grupo.
Comparando-se a estrutura da organização analisada (conforme apresentada
na Figura 12 na página anterior) com a teoria pesquisada referente à aplicação da
Administração Corporativa, definida por Hitt, Ireland e Hoskisson em 2002,
(representada na Figura 1, deste trabalho) é possível notar que além de cumprir os
níveis estabelecidos por essa teoria, ainda acrescentou os níveis denominados
Presidência do País e do Setor.
4.4 A CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE
A unidade estudada se refere à direção de uma planta pertence ao segmento
Power Environment, que destaca-se por ser a principal do setor Power na América
Latina. Possui uma estrutura matricial, e seus profissionais estão dispostos de
maneira funcional.
Está
dividida
Superintendências,
internamente
de
Suprimentos,
em
oito
departamentos,
Qualidade,
Engenharia,
denominados
Planejamento,
93
Gerência de Projetos, Manufatura, Controladoria e de Montagem Externa ou
Montagem do equipamento na obra.
Possui, também, outros departamentos como Comunicação, Recursos
Humanos, Comercial, Legal, Financeiro e Administração de Instalações, que não
foram considerados como fonte de dados para a pesquisa, pois não são vinculados
à direção da planta estudada; são funções corporativas, diretamente ligadas à
Direção do Setor no país.
A Figura 13 apresenta a organização geral da unidade com seus
departamentos corporativos; enfatiza a planta objeto do estudo, sua configuração
interna e demonstra as áreas escolhidas para a aplicação da pesquisa.
DIRETORIA
SETOR A
Superintendências
REC. HUMANOS
COMERCIAL
COMUNICAÇÃO
LEGAL
A. INSTALAÇÕES
DIRETORIA
DE PLANTA
SUPRIMENTOS
QUALIDADE
ENGENHARIA
PLANEJAMENTO
GERÊNCIA PROJ.
MANUFATURA
CONTROLADORIA
MONTAGEM EXT.
Figura 13 - Organograma Geral da Organização
Devido ao tipo de produtos e serviços que produz e executa, a empresa é
operacionalizada por projetos, o que significa que a cada nova venda é
desenvolvido, fabricado e montado um equipamento e/ou serviço diferenciado e
específico, que atenda às diferentes necessidades do local onde o equipamento ou
serviço é solicitado.
94
Esse tipo de atuação exige que a organização desenvolva alto nível de
tecnologia para atender às características únicas de cada projeto. No caso
específico dessa empresa, os exemplos que se destacam são: tipo de solo (úmido,
arenoso, irregular, entre outros), existência de abalos sísmicos, ambientes de alta
corrosividade, submersos e grandes ou pequenos espaços físicos, entre outros.
Para o funcionamento desse tipo de organização, os departamentos devem
trabalhar
em
constante interação uns com
os outros,
principalmente os
departamentos de Engenharia, Qualidade e Suprimentos, pois a cada novo
desenvolvimento de projeto da Engenharia os departamentos de Qualidade e
Suprimentos necessitam se adaptar desenvolvendo novos fornecedores, avaliando
diferentes processos de fabricação e controle de qualidade.
Dentro desse contexto, esta pesquisa optou por utilizar o tipo de amostra não
probabilística, por acessibilidade ou conglomerado, nos três departamentos
escolhidos para a análise, considerados o caminho crítico da organização. Ou seja,
um atraso na fase de Engenharia acarreta, diretamente, a necessidade do
desenvolvimento de um plano de ação, pelas áreas de Qualidade e Suprimentos, a
fim de minimizar ou recuperar o atraso. Isto ocorre devido o término da fase de
Engenharia, também denominado “as saídas” do processo, serem “as entradas” para
a o início das atividades de Qualidade e Suprimentos.
Os demais departamentos e sua respectiva importância não estão aqui
mencionados por não serem foco desta pesquisa.
4.5 SÍNTESE DA OPERAÇÃO DA UNIDADE E DOS DEPARTAMENTOS
A organização divide a distribuição de suas Superintendências, como
mão-de-obra direta, quando a ação está diretamente ligada ao desenvolvimento e
95
conclusão dos produtos e serviços, como a Superintendência de Engenharia,
Manufatura,
Qualidade
e
Montagem
no
Campo,
e
de
atividades
de
suporte, ou seja, quando sua ação não altera de forma direta o produto ou serviço,
mas
são atividades
que asseguram
o correto funcionamento das
áreas
mencionadas, como as Superintendências de Gerência de Projetos, Planejamento,
Suprimentos e Financeira.
Para o entendimento da escolha dos departamentos foco da análise e sua
respectiva importância dentro do contexto desse tipo de organização, torna-se
necessária uma breve apresentação e contextualização da forma de atuação dessas
áreas da empresa.
A Figura 14 representa a distribuição das atividades referentes à mão-de-obra
direta e indireta, assim como a distribuição e funcionamento dos departamentos
da organização.
Atividades de Suporte
Atividades de mão-de-obra direta
ENGENHARIA
PLANEJAMENTO
GERÊNCIA DE
PROJETOS
FINANCEIRO
MANUFATURA
QUALIDADE
SUPRIMENTOS
MONTAGEM NO CAMPO
Figura 14 - Distribuição das Atividades nos Departamentos da Organização
No momento da elaboração de propostas de vendas, ou para participação em
Licitações, a área primeiramente envolvida é a Comercial, responsável pelos
96
contatos comerciais e elaboração de propostas e contratos. Esse departamento é
auxiliado pelo Anteprojeto, área pertencente à Engenharia, responsável pelos
cálculos nessa fase, que, por sua vez, quando necessário, envolve a área de
Planejamento e Manufatura e Suprimentos para elaboração de cronogramas de
fabricação e cotações, entre outros.
Quando da venda de um novo projeto, o departamento de Gerência de
Projetos define um gerente responsável que será o representante da empresa
perante o cliente; o elo entre o cliente e a organização por meio de um contrato.
A primeira atividade do gerente escolhido consiste em elaborar o cronograma
de execução do projeto. Nessa atividade é auxiliado pelo departamento de
Planejamento e, posteriormente, pela área Financeira, que o assiste na distribuição
e acompanhamento dos investimentos e gastos a serem executados.
Como conclusão da primeira fase tem-se a reunião de início de encomenda,
quando o gerente de projeto apresenta as características do produto ou serviço
vendido, o cronograma de fabricação, além de outros itens para todos os outros
departamentos que irão trabalhar direta ou indiretamente no respectivo projeto.
Desse modo, todos começam a se organizar internamente para desenvolver as
atividades conforme as necessidades apresentadas para a execução do projeto.
Nessa fase, o primeiro departamento a entrar em operação é o de
Engenharia, que atua a fim de traduzir as características e necessidades solicitadas
pelos
clientes
nos
contratos
em
projetos
específicos
para
atendimento
dessas particularidades.
Em seqüência, as áreas a entrarem em operação são: Manufatura,
Suprimentos e da Qualidade, pois respectivamente necessitam planejar e adaptar a
produção, a localização e desenvolvimento de novos fornecedores e definição das
97
inspeções e qualificação dos novos processos e fornecedores para atenderem as
especificidades solicitadas.
Na conclusão dessas últimas atividades, as sub-áreas de Almoxarifado e
Expedição, pertencentes ao departamento de Planejamento, em conjunto com a
área de Montagem de Campo, se encarregam da saída do material e preparação
para início de funcionamento no campo.
Dentro desse contexto, a empresa necessita desenvolver ferramentas de
mensuração de desempenho capazes de controlar as diversas fases de seus
processos, para a identificação de possíveis caminhos críticos, oportunidades de
melhoria e verificação do processo.
4.6 O ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DA EMPRESA
O sistema de medição da empresa tem evoluído nos últimos anos e o
conceito da importância da utilização de ferramentas de mensuração de
desempenho, convergentes com as metas da administração corporativa, está
intrínseco em todas as unidades da organização devido aos investimentos que estão
sendo direcionados gradativamente, mas isso que não significa que já estejam
operando de acordo com as metodologias atuais e que todas as unidades possuam
a mesma ferramenta.
Na unidade foco da pesquisa, até o momento da análise cada departamento
da empresa desenvolvia e atualizava seu sistema de medição, formado, na maioria
dos casos, por indicadores de desempenho apresentados em forma de planilhas e
gráficos, com o objetivo de ser de fácil entendimento e identificação.
Até o ano 2002 cada departamento escolhia a forma de elaboração e de
divulgação dos dados. O departamento de Engenharia, por exemplo, afixava-os em
98
um quadro próximo à porta de entrada da seção e eram analisados em reuniões
semanais. Em outras áreas, a mesma metodologia não era aplicada; algumas não
possuíam um sistema de medição analisado periodicamente, em outras os dados,
quando analisados, muitas vezes ficavam centralizados somente com os respectivos
superintendentes e diretoria, sem acesso a todos os colaboradores.
Em todos os casos, o sistema de medição era impreciso, pois acabava tendo
a função somente de apresentar informações do passado, não possibilitando a
visualização da situação e possível ação de melhoria em tempo hábil.
Não era incomum os departamentos cometerem erros que acabavam por
prejudicar ou dificultar a visão conjunta da organização, pois não desenvolviam
indicadores de desempenho suficientes para a análise ampla de cada contexto; não
atentavam para a periodicidade de manutenção e atualização dos indicadores, e não
estabeleciam metas coerentes e convergentes com o objetivo da empresa. Dessa
forma, podia-se, também, observar problemas nas auditorias para a manutenção da
certificação ISO na empresa.
Em 2003, a empresa optou por desenvolver um software e foi escolhida a
plataforma Lotus Notes, ferramenta utilizada principalmente no envio e recebimento
de mensagens; para sua aplicação, a fim de centralizar os indicadores
desenvolvidos em todos os departamentos em um único sistema; com a finalidade
de facilitar a visão da empresa em relação à situação geral; conhecer a posição de
cada departamento, garantir informações atualizadas para as auditorias do sistema
de Gestão da Qualidade e incentivar a melhoria contínua nos processos.
Essa alteração gerou resultados positivos para a organização, pois
tornou possível uma análise geral da unidade, a partir da análise dos indicadores de
cada departamento.
99
No entanto, com o uso continuado dessa ferramenta nos anos seguintes, e
também devido a observância de que o sistema de medição ainda necessitava de
melhorias, foi possível verificar que ainda faltava controle em vários processos
chaves da organização.
No final do ano de 2005 e decorrer de 2006, a organização definiu que o
Balanced Scorecard seria a ferramenta a ser utilizada para aperfeiçoamento de seu
sistema de indicadores de desempenho. A Administração Corporativa iniciou, então,
o processo de disseminação e treinamento para a utilização da ferramenta, e
algumas unidades européias foram as pioneiras na utilização. A unidade objeto de
estudo começou a receber informações referentes aos benefícios da definição de
indicadores de desempenho conforme essa metodologia.
Nesse ambiente de transição, a presente pesquisa foi aplicada. Como a
unidade foco do estudo já possuía um sistema de indicadores de desempenho em
uso, este estudo optou por analisar esse sistema, a fim de identificar o seu
enquadramento dentro dos conceitos do Balanced Scorecard.
4.7 CONSIDERAÇÕES RELACIONADAS À METODOLOGIA DA ANÁLISE
Analisando a organização como um todo, é possível notar que a
Administração Corporativa do grupo não possui um mesmo sistema de medição
implementado em todas as Unidades Estratégicas de Negócios, pois embora seja de
conhecimento a opção pela utilização do BSC, esse sistema não está em
andamento em todas as unidades.
Como cada unidade está recebendo a diretriz corporativa para utilização
dessa ferramenta, entende-se que a primeira fase é definir qual é a melhor proposta
para a sua aplicação efetiva.
100
A metodologia do BSC busca o sentido top-down, pois se destina a descrever
e comunicar a estratégia do mais alto nível da organização até a execução do
trabalho. Desse modo, para o desenvolvimento de um sistema de indicadores
de desempenho coerente com essa metodologia, Kaplan e Norton (2004b) sugerem
iniciar pela Alta Administração para a identificação das fases a serem seguidas,
conforme Figura 15.
Missão
Por que existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Mapa estratégico
Traduz a Estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
O que precisamos fazer
Resultados estratégicos
Acionistas
satisfeitos
Clientes
encantados
S
S
S
Processos
eficientes e
eficazes
Colaboradores
motivados e
preparados
Figura 15 - O Balanced Scorecard é uma Fase de um Processo Contínuo
Fonte: Kaplan e Norton (2004b)
Para os mesmos autores, as empresas freqüentemente estão optando por
utilizar 20 a 25 indicadores estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas para a
101
aplicação do BSC, contudo, somente essas medidas não substituem a utilização de
um sistema de medição em cada operação.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC deve ser implementado como
uma ferramenta de estratégia única, mas é necessário identificar a diferença entre a
utilização de medidas estratégicas de uma organização e as medidas de
diagnóstico. As medidas estratégicas visam ser suficientemente capazes de definir a
estratégia da unidade de negócios, enquanto as medidas de diagnóstico são para
monitorar se a unidade está com o controle da situação e avisar quando ocorrer
acontecimentos que precisem de atenção.
Dessa forma, a empresa precisa de um conjunto de medidas estratégicas
para a análise da sua estratégia enquanto unidade de negócios, que devem ser
suportadas pela quantidade de medidas de diagnóstico ideal para garantir o
monitoramento dos processos.
4.8 PROPOSTA DE ANÁLISE APOIADA NO BSC
A metodologia do BSC prevê alguns pontos chaves para sua implantação,
embora os autores também afirmem, em todas as suas publicações, a versatilidade
do sistema em adaptar-se às necessidades particulares de cada empresa,
apresentando alguns exemplos de utilização.
No caso específico deste trabalho, os primeiros passos realizados foram o
levantamento da condição da empresa no momento da análise, a verificação da
disponibilidade e acessibilidade dos dados necessários para a viabilização da
pesquisa e as informações necessárias para atingir o objetivo proposto.
102
Foi considerada a necessidade de estabelecer alguns parâmetros que
pudessem garantir a confiabilidade das informações coletadas, portanto, para a
elaboração da proposta de implantação do BSC, na empresa foco do estudo, foram
levantados três pontos julgados chaves:
•
levantamento da revisão bibliográfica necessária;
•
caracterização da unidade de caso, identificando sistema de medição de
desempenho atual e suas necessidades futuras, segundo solicitação da
Administração Corporativa; e
•
adaptação do modelo estudado à realidade da empresa, conforme
considerações a seguir.
Com base nos estudos utilizados até esta fase, identificou-se que o modelo
BSC é uma ferramenta ampla a ser utilizada pela Administração Corporativa para a
análise de suas respectivas Unidades Estratégicas de Negócios, mas, que também,
pode ser utilizada pela diretoria de cada unidade, na elaboração de suas estratégias,
e por departamentos, mesmo que não apresentem uma amplitude complexa ao nível
de uma unidade organizacional.
Tal afirmação pode ser validada verificando-se algumas das considerações
feitas pelos próprios autores da metodologia em relação à escolha da aplicabilidade
do modelo em questão.
Kaplan e Norton (1997, p. 37) discutem que “dada a diversidade da maioria
das empresas, no entanto, a elaboração de um scorecard em nível corporativo
talvez, não seja a maneira mais fácil de começar”.
Ainda Kaplan e Norton (1997, p. 175) afirmam que “o Balanced Scorecard
deve refletir a estrutura da organização para qual a estratégia é formulada”, porém,
103
quando analisa-se o nível de complexidade de sua aplicação inicial em nível
corporativo, também indica-se sua aplicação para outras unidades organizacionais
como, por exemplo, “departamentos de apoio empresas e unidades de negócios”.
Para os autores (1997, p. 177), “As estratégias, os objetivos e as medidas das
unidades operacionais individuais provavelmente são tão diversos que não podem
ser facilmente agregados em um scorecard corporativo”.
A fim de exemplificar as diferentes razões que levam as empresas a
utilizarem o Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997) apresentam alguns dos
motivos mais comuns, apresentados na Figura 16.
Obter Clareza e Consenso
em Relação à Estratégia
Alcançar Foco
Desenvolver Liderança
Construir
um
Balanced
Scorecard
Intervenção Estratégica
Educar a Organização
Criar um
Novo
Sistema
Gerencial
Estabelecer Metas
Estratégicas
Alinhar Programas e
Investimentos
Criar um Sistema de
Feedback
Figura 16 - Motivos Identificados pelas Organizações para Utilização do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
104
Das razões apresentadas, o propósito inicial de implantação do BSC nos
departamentos da organização objeto do estudo são a intervenção estratégica e o
alinhamento de programas e investimentos. Desse modo, devido a complexidade
encontrada para a definição de um BSC no nível de Unidade Estratégica de
Negócios
e a existência da possibilidade de aplicar a metodologia em
departamentos de apoio da organização, o objetivo principal desta pesquisa é
analisar um exemplo prático de
utilização de indicadores que auxiliem na
focalização das metas e sua formulação conforme metodologia proposta.
Este trabalho optou por analisar o sistema de medição de três departamentos
considerados críticos dentro da empresa objeto do estudo. Nesse contexto, a
proposta é analisar sentido inverso, ou seja, down-top, nas áreas escolhidas para
a pesquisa. Serão apresentados todos os indicadores de desempenho encontrados
e feito um estudo exploratório a fim de identificar possíveis melhorias para
seu enquadramento, segundo critérios do BSC. Esta proposta pode ser visualizada
na Figura 17.
Fases da
pesquisa
Análise do sistema
de medição do
departamento
Enquadramento
nas perspectivas
do BSC
Para posterior
suporte ao BSC da
UEN
Para posterior
suporte ao BSC
Administração
Corporativa
Figura 17 - Fases da Pesquisa
105
Parte-se do pressuposto que cada departamento deve iniciar uma análise de
seu atual sistema de medição e providenciar melhorias, quando aplicáveis para a
estruturação apoiada na metodologia do BSC.
Acredita-se que com essa análise a empresa conseguirá disseminar os
benefícios da metodologia proposta, envolver um número maior de pessoas no
processo e preparar toda a equipe para facilitar a implantação no nível da unidade.
A fim de iniciar o processo de análise do atual sistema de medição do
desempenho foi estabelecida a seguinte seqüência de tarefas:
•
definição das áreas foco do estudo: para a definição das áreas focos do
estudo foram consideradas três áreas produtivas, ou seja, aquelas cujos
resultados de suas atividades causam interferência direta umas nas outras
e também nos produtos ou serviços oferecidos pela organização;
•
definição do período de medição: a Administração Corporativa
determina, em todas as suas Unidades Estratégicas de Negócios, como
ano fiscal para a organização o período compreendido entre o mês de abril
de um ano até o mês de março do ano subseqüente. No final desse mês
cada UEN executa o seu balanço, apresenta os resultados obtidos no
período, e encaminha para a Administração Corporativa, que se encarrega
de consolidar todos os resultados para a análise e informação sobre a
situação geral do grupo. Dentro desse contexto, para fins desta pesquisa,
foram somente considerados os modelos de indicadores de desempenho
utilizados e desenvolvidos durante o último período fiscal já encerrado, de
abril de 2005 a março de 2006;
•
definição da coleta de dados: a organização possui uma ferramenta
oficial para a colocação e análise de seu sistema de medição. Cada
106
departamento é responsável pela inserção e atualização dos indicadores
de desempenho chave de seus processos. Embora algumas vezes
possam possuir outras ferramentas de medição em suas respectivas
áreas, foram desconsiderados como fonte de dados para este estudo por
se tratarem de ferramentas específicas de cada área que podem ser
utilizadas ou descontinuadas, dependendo da aprovação de seus
gestores, não sendo indicadores chave para uma análise global. Dessa
maneira, foram considerados somente os modelos dispostos na base de
dados oficial da empresa;
•
definição do material utilizado: considera-se como fonte de dados para
a pesquisa somente os modelos de indicadores de desempenho utilizados
para o controle das superintendências focos do estudo, pois não se
pretende, neste trabalho, desenvolver um sistema de medição para a
organização em estudo, portanto, todos os valores, metas, prazos e
espaço de tempo apresentados foram alterados a fim de salvaguardar as
informações oficiais da organização que optou por ficar anônima;
•
análise do processo de medição de cada departamento: cada
departamento foi analisado de forma individualizada. Sua adequação ao
modelo proposto tornou possível identificar possíveis oportunidades de
melhorias; e
•
análise geral
dos dados:
a organização
estudada
possui
oito
superintendências, das quais três tiveram suas ferramentas de medição
analisadas nesta pesquisa. Dessa forma, quando da análise geral dos
dados, conforme metodologia do BSC, foi possível supor a tendência na
escolha de seu sistema de medição e sugerir melhorias.
107
Assim, a amostra considerada para esta pesquisa é de um total de 18
indicadores
de
desempenho,
dos
quais
quatro
modelos
são
referentes
ao departamento de Engenharia, seis são da área de Qualidade e oito são
de Suprimentos.
A fim de facilitar a análise geral dos indicadores de desempenho encontrados
e sua distinção, esta pesquisa optou por definir a criação de uma ordenação
seqüencial para cada modelo: I1, I2, I3 e assim sucessivamente. A amostra de
estudo está representada no Quadro 9.
Área
Indicador
Unidade de medida
Medição
Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia
Q. horas /grau avanço
mensal
Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia
Gasto em horas
mensal
Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho
Unidade monetária
mensal
Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto
Cumprimento marcos
mensal
Qualidade
I5 - Eficiência Eng. Qualidade
Horas gastas
mensal
Qualidade
I6 - Eficiência Insp. Externa
Unidade monetária
mensal
Qualidade
I7 - Eficácia Eng. Qualidade
Quantidade Não Conf. Obra
mensal
Qualidade
I8 - Eficiência da Metrologia
Calibração fora prazo
mensal
Qualidade
I9 - Eficiência do Laboratório
Ensaios fora prazo
mensal
Qualidade
I10 - Eficiência da Garantia Qualid. Horas necessárias
mensal
Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado
Unidade monetária
mensal
Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo
Dias
mensal
Suprimentos I13 - Aquisição no País
Total de aquisição
mensal
Suprimentos I14 - Quantidade de RNC
I15 - Quantidade de RNC
Suprimentos
Resolvida
Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra
Quantidade de RNC
Quantidade de RNC
Resolvida
Quantidade de pedidos
mensal
Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs
Valor médio por pedido
mensal
Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho
Mudança colaborador
mensal
mensal
mensal
Quadro 9 - Amostra Total de Indicadores Analisados
Foi analisado detalhadamente cada modelo de indicador de desempenho
apresentado, a fim de identificar sua função para os departamentos e para a
108
organização e assim, conseqüentemente, tornar possível a identificação em qual
perspectiva do BSC se encaixa.
Não se pretende que os indicadores a serem apresentados representem um
conjunto decisivo e fechado; busca-se o contrário, abordar a elaboração de uma
plataforma estruturada, que permita integrar novos controles ou alteração dos
existentes em virtude da implantação da melhoria contínua, alteração de processos,
desenvolvimento de novos produtos e solicitação corporativa, entre outros, dada as
necessidades específicas de cada realidade em questão.
4.9 DESCRIÇÃO DOS INDICADORES POR DEPARTAMENTO
Para tornar possível o enquadramento dos indicadores existentes nas
perspectivas sugeridas pelo Balanced Scorecard, esta pesquisa optou por
estabelecer a verificação de alguns quesitos em cada modelo encontrado. São eles:
•
descrição sumária: visa apresentar sinteticamente o contexto ao qual se
encontra o indicador;
•
identificação
da
unidade
de
medida:
descrever
as
informações
necessárias para a elaboração do indicador;
•
definição do objetivo do indicador: apresentar o motivo de seu
desenvolvimento; a que se direciona;
•
classificação com a perspectiva do BSC: identificar a que perspectiva do
BSC pertence;
•
estabelecimento de metas;
•
metodologia do indicador: apresentar a forma utilizada para a coleta de
dados; e
•
periodicidade: definir o período de medição.
109
4.9.1 O Sistema de Medição da Engenharia
Para a análise do sistema de medição da Engenharia, torna-se necessário
entender a configuração desse departamento e a definição de suas principais
atividades dentro da organização.
Define-se como atividades do departamento de Engenharia todas as ações
desempenhadas na transformação das especificações do cliente; informações
obtidas com a venda do produto ou serviço, consideradas como os dados de entrada
da Engenharia em projetos, desenhos e documentos técnicos; e os denominados
dados de saída da Engenharia, destinados a fornecer todas as instruções técnicas
para a fabricação, compra de materiais, tipo de embalagens, ao transporte e
montagem do produto.
Os dados de entrada, ou especificação do cliente, são todos os documentos
recebidos quando da venda do produto e referentes a ele, como: edital, contrato,
orçamentos,
proposta
aprovada,
registros
estatutários,
regulamentos,
leis
ambientais, normas e correspondências, entre outros.
Os dados de saída da Engenharia são elaborados para atender as
necessidades de cada projeto e podem variar, mas, em geral, referem-se à
elaboração dos seguintes documentos: Memórias de Cálculo, Lista de Massa, Lista
de Transporte, Especificação Técnica de Consulta, Especificação Técnica de
Proposta, Folha de Informação de Horas de Engenharia, Resumo dos Requisitos
para Fabricação e Controle, Registro de Riscos Técnicos.
No período foco do estudo foram encontrados quatro modelos de indicadores
de desempenho utilizados com a finalidade de medir o desempenho da Engenharia,
que verificavam o processo e permitiam a atuação corretiva quando necessário.
Os modelos foram denominados: I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia, I2 -
110
Indicador de Eficácia da Engenharia, I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho e I4 Indicador de Acompanhamento de Projeto. Esses modelos serão apresentados
a seguir:
4.9.1.1 Modelo I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia
Sua função é analisar a eficiência do departamento de Engenharia em relação
às horas destinadas a determinado grau de avanço das atividades executadas,
estabelecido durante a execução de cada projeto em andamento. Esse Indicador
pode ser observado na Figura 18.
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
MESES
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
META
Nome: I1 - Indicador de Eficiência da Engenharia
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 18 - Indicador de Eficiência da Engenharia
Descrição Sumária - quando da venda de um projeto, é estabelecido uma
quantidade de horas a serem gastas e essas horas se referem ao montante vendido
para cumprimento das atividades. Ultrapassar esse valor significa que o
departamento não está sendo eficiente, ou seja, pode gerar dois tipos de perdas
para a organização: a perda financeira, diretamente proporcional à quantidade de
horas ultrapassadas em relação ao orçado, e a perda em prazo. Esta última pode
111
ser ainda mais crítica, caso o cumprimento do respectivo cronograma esteja
relacionado a um evento de faturamento, cuja demora possa representar perda do
evento para a empresa ou a aplicação de multas devido ao atraso na entrega. Neste
caso, somente não será problema para a organização se o atraso for absorvido em
outra fase do projeto, como na Manufatura, durante a fabricação, ou em
Suprimentos, caso se trate de um material a ser subcontratado.
Identificação da unidade de medida - nome do projeto e respectivo coordenador
responsável, quantidade de horas-homem orçadas e gastas no período e grau de
avanço das atividades realizadas.
Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas
para o respectivo grau de avanço está de acordo com o planejado em custos e
escala de tempo.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - deve ser menor ou igual a um, para garantir a
realização das atividades conforme prazo e custo planejados.
Metodologia do indicador - coletar o valor orçado para as atividades e verificar as
tarefas já realizadas e avanço, calcular a diferença entre as horas gastas em relação
as orçadas e após em relação ao respectivo grau de avanço, conforme Equação 1.
(
I1 =
Horas Gastas por Pr ojeto
Horas Orçadas por Pr ojeto
)
Grau de Avanço
Equação 1
Periodicidade - mensal.
4.9.1.2 Modelo I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia
Sua função é analisar a eficácia da Engenharia na execução de suas
atividades de projeto e, em caso de retrabalho, analisar o seu impacto para a área.
112
Descrição Sumária - na execução de um projeto existem dois tipos de causa
possíveis para a existência do retrabalho: uma positiva e uma negativa. Na primeira
delas, o retrabalho é executado em uma determinada fase, com o objetivo de gerar
lucro ou melhoria de processo em outra fase, como, por exemplo, retrabalhar um
projeto na Engenharia já finalizado, pois se descobriu que tal alteração resultará em
ganho de horas ou matéria-prima consideráveis no processo de manufatura ou maior
facilidade na montagem do equipamento na obra. Na segunda, o retrabalho é feito
para a correção de um processo errôneo detectado, como, por exemplo, erro de
cálculo; neste caso busca-se identificar o agente causador para tornar possível a
RETRABALHO .. %
correção necessária. Está representado na Figura 19.
20%
18%
16%
14%
12%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
8%
7%
9%
9%
3%
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
MESES
Eng.
Proc. 2
Proc. 3
Total Global
META
Nome: I2 - Indicador de Eficácia da Engenharia
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 19 - Indicador de Eficácia da Engenharia
Identificação da unidade de medida - processos causadores de retrabalho,
quantidade de retrabalho mensal referente a cada área em questão.
Definição do objetivo do indicador - quantificar o valor gasto em retrabalho, apurar
seus motivos e analisar seu impacto na área de Engenharia.
113
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - a Unidade Estratégica de Negócios estabelece um
valor máximo a ser gasto devido a existência de retrabalho, dentro do qual deve ser
apurado o valor referente à Engenharia.
Metodologia do indicador - o processo de medição com foco nas atividades da
Engenharia equivale ao cálculo do total de horas retrabalhadas, devido a existência
de um erro causado pela Engenharia, ou possibilidade de aperfeiçoamento de
processo, em relação à quantidade de horas totais trabalhadas no mesmo período,
de acordo com a Equação 2.
I2 =
Total de Horas de Re trabalho
Total de Horas Trabalhadas
Equação 2
Periodicidade - mensal.
4.9.1.3 Modelo I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho
Sua função é analisar, em caso de existência de retrabalho causado pela
Engenharia, o impacto em relação ao faturamento mensal da Unidade Estratégica
de Negócios.
Descrição Sumária - anualmente é definido um orçamento para a unidade
estratégica de negócios, em que fica estabelecido o valor previsto para gastos com
retrabalho, embora o objetivo seja a sua não ocorrência devido a processos
errôneos. Com a utilização deste indicador é possível verificar de imediato o prejuízo
financeiro causado no período da análise para a Unidade. Neste caso, será
solicitado ao departamento de Engenharia um relatório sobre o ocorrido e um plano
de ação que vise o aprimoramento do processo e, quando aplicável, a utilização de
medidas que minimizem o prejuízo causado ou alterações para a recuperação nos
períodos seguintes. Esse indicador pode ser observado na Figura 20.
114
0,500%
VALOR..
0,400%
0,300%
0,200%
0,100%
0,000%
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
MESES
Meta
Índice
Nome: I3 - Indicador do Impacto do Retrabalho
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 20 - Indicador do Impacto do Retrabalho
Identificação da unidade de medida - valor gasto em retrabalho causado pela
Engenharia e valor do faturamento mensal da unidade.
Definição do objetivo do indicador - quantificar o valor total gasto em retrabalho,
apurar seus motivos e analisar o impacto financeiro para a UEN no período
da análise.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - conforme estabelecido da Administração Corporativa.
Metodologia do indicador - seu processo de medição acontece no mês
subseqüente ao mês do fechamento do faturamento. É necessário analisar
criticamente os dados coletados verificando se o erro já foi corrigido ou se será
necessário um plano de ação para impedir grandes impactos. As informações
utilizadas para este indicador referentes ao faturamento são coletadas no
departamento Financeiro e o custo do retrabalho é oriundo da quantidade de horas
115
utilizadas na correção do processo, da alteração dos processos de fabricação, entre
outros. Analisa-se conforme Equação 3.
I3 =
Custo de Re trabalho causado pela Eng ª
Faturamento Mensal da Unidade
Equação 3
Periodicidade - mensal.
4.9.1.4 Modelo I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto
Sua função é analisar o cumprimento dos marcos estabelecidos no
cronograma de desenvolvimento de projeto e, quando aplicável, propiciar medidas
corretivas a fim de recuperar os prazos perdidos nos períodos subseqüentes para a
garantia da conclusão das atividades no tempo correto. O processo de medição é
mensal, realizado pelo responsável do projeto no departamento. Esse modelo de
Indicador pode ser observado na Figura 21.
PORCENTAGEM ......
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
(31 - 38)
(37 - 20)
(33 - 20)
(28 - 15)
(15 - 15)
(16 - 16)
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
MESES
%Programado
%Realizado
Meta
Nome: I4 - Indicador de Acompanhamento de Projeto
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Processos Internos
Figura 21 - Indicador de Acompanhamento de Projeto
Descrição Sumária - os marcos representam os prazos conforme cronograma para
os dados de saída da Engenharia, ou seja, a conclusão de sua atividade de
116
elaboração de projetos. São elaborados a fim de atender as necessidades dos
outros departamentos na seqüência de suas fases, pois os dados de saída da
engenharia são dos dados de entrada para outros departamentos.
Identificação da unidade de medida - cronograma de todas as atividades por
projeto e informação dos eventos realizados.
Definição do objetivo do indicador - analisar o cumprimento dos prazos
estabelecidos.
Classificação com a perspectiva do BSC - processos Internos.
Estabelecimento de metas - deve ser 100% dos eventos planejados.
Metodologia do indicador - diferença entre os marcos planejados e os marcos
cumpridos, conforme Equação 4.
I4 =
Quantidade de Mar cos Re alizados
Quantidade de Mar cos Planejados
Equação 4
Periodicidade - mensal.
4.9.2 O Sistema de Medição da Qualidade
O departamento da Qualidade, quanto à realização de suas atividades
internas, está estruturado em duas subáreas complementares: a Garantia
da Qualidade e a Engenharia da Qualidade. A Garantia da Qualidade é
responsável pela interface entre a empresa e o cliente e sua função é assegurar a
garantia dos produtos os serviços especificados pelo cliente. A Engenharia
da Qualidade é responsável pelo controle de qualidade durante a fase de
manufatura ou subcontratação.
A área de Qualidade atua a fim de executar a medição e monitoramento dos
produtos e serviços oferecidos pela organização, efetuando os acompanhamentos e
117
testes necessários para garantir resultados satisfatórios nas fases de recebimento e
aprovação dos materiais e matérias-primas, durante e no final do processo de
fabricação, na expedição e nos fornecedores.
O planejamento de suas atividades é feito com a utilização dos seguintes
documentos: o Plano de Qualidade, o Plano de Inspeção e Testes e Ordem de
Produção ou Instrução de Fornecimento. Em caso de medição e monitoramento
dos produtos e serviços na obra são elaborados Manuais de Montagem
e Comissionamento.
Durante o ano da aplicação da pesquisa, a área da Qualidade utilizou seis
indicadores de desempenho, todos representados em formas gráficas e nomeados
conforme a seguir: I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade, I6 Indicador de Eficiência da Inspeção Externa, I7 - Indicador de Eficácia da
Engenharia da Qualidade, I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia, I9 - Indicador
de Eficiência do Laboratório e I10 - Indicador de Eficiência da Garantia
da Qualidade.
4.9.2.1 Modelo I5 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade
Sua função é analisar a eficiência da área de Engenharia da Qualidade
em relação à realização da quantidade de horas produtivas trabalhadas no
período analisado.
Para cada equipamento vendido, dependendo do seu nível de complexidade,
é estabelecida uma quantidade de horas a serem gastas com inspeções
de qualidade. A sua função é garantir que o equipamento está em conformidade
com os requisitos técnicos especificados pelo cliente no contrato estabelecido
entre as partes e garantir os níveis de qualidade necessários para liberação da
entrega do produto.
118
A empresa, para identificar e quantificar os gastos realizados com inspeções
optou por caracterizá-las em dois tipos de inspeções de qualidade, em que cada
uma é analisada individualmente devido as suas particularidade: a inspeção interna
e a inspeção externa. A primeira é realizada dentro da planta da empresa durante o
processo de fabricação do produto, pelo departamento de manufatura da
organização, e a outra é a inspeção externa, que é realizada durante o processo de
fabricação do produto na empresa subcontratada para o trabalho.
A fim de proporcionar contenção de custos, as inspeções internas, por serem
as mais freqüentes, são feitas quase em sua totalidade por funcionários treinados da
própria organização, enquanto as inspeções externas são comumente executadas
por inspetores contratados, cujos pagamentos são relativos à quantidade de
inspeções realizadas no período combinado.
A
inspeção
externa
é
necessária
quando
por
decisão
estratégica
a organização opta por subcontratar a fabricação de partes do produto
ou equipamento de um fornecedor devidamente aprovado. Embora o material
possa ser de fabricação de terceiros, eles precisam ter a aprovação e garantia
da organização.
Descrição Sumária - o indicador de desempenho utilizado para a análise do
andamento da inspeção interna é nomeado Indicador de medição da eficiência da
Engenharia de qualidade.
Identificação da unidade de medida - quantidade de horas produtivas utilizadas
pelos funcionários durante o processo de inspeção, quantidade de horas
improdutivas e o custo do departamento para a organização. Caracterizam-se como
horas produtivas as horas-homem realizadas efetivamente em cada inspeção, e
como horas improdutivas as horas-homem utilizadas pelos funcionários em
119
atividades diversas inerentes à profissão, mas não vinculadas diretamente à
execução de inspeções, como horas gastas em treinamento, reuniões, palestras e
planejamento, entre outras. Modelo de indicador utilizado, pode ser observado na
Figura 22.
Meta: 3500 hs
HORAS..
Média atual: 3496 hs
3900
3800
3700
3600
3500
3400
3300
3200
3100
3000
2900
300000
250000
200000
150000
($)
100000
50000
0
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Débito
Horas Improdutivas
Mês 4 Mês 5 Mês 6 Media
Horas Produtivas
Objetivo Horas Produtivas
Nome: I5 - Indicador da Eficiência da Engenharia da Qualidade
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 22 - Indicador de Eficiência da Engenharia da Qualidade
Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas de
forma produtiva estão conforme cronograma estabelecido e se são suficientes para
pagar os custos que o departamento representa para a unidade de negócio. Seu
objetivo secundário é analisar a quantidade de horas improdutivas realizadas no
período em questão.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - 100% de realização conforme planejado.
120
Metodologia do indicador - analisar a diferença entre a quantidade de horas
produtivas realizadas pela engenharia da qualidade e as horas planejadas, ou
necessárias mensais para a eficiência do departamento e a medição das horas
improdutivas, conforme Equação 5.
I5 =
Quantidade de Horas Pr odutivas
Quantidade de Horas Planejadas
Equação 5
Periodicidade - mensal.
4.9.2.2 Modelo I6 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa
Sua função é verificar o valor médio gasto em inspeções externas produtivas
realizadas pela área nos subfornecedores.
Descrição Sumária - no caso da necessidade de inspeção externa, é feita pelo
fornecedor responsável pela fabricação do material subcontratado, parte do produto
ou equipamento. O material pode vir a ser subcontratado dependendo da estratégia
adotada pela empresa, devido, principalmente, a alguns motivos, tais como: excesso
de trabalho na fábrica como um todo ou em algumas de suas fases (oxicorte,
caldeiraria pesada, leve, usinagem, tratamentos térmicos, pintura, entre outros),
podendo gerar perdas de prazo; proximidade do fornecedor com a obra, sendo
viável em relação ao custo com transporte e menor custo; entre outros. Todos a fim
de analisar a melhor logística para a execução dos trabalhos.
A inspeção externa pode ser produtiva ou improdutiva; esta definição é
necessária para que seja determinada a fonte pagadora das despesas. É
caracterizada como produtiva quando o inspetor responsável encontra no fornecedor
as condições essenciais para a execução da inspeção de qualidade, como o correto
andamento do cronograma, preparação da peça para a análise, entre outros. Neste
caso os custos são pagos pela contratante.
121
É improdutiva quando o inspetor é impedido de executar sua função devido a
peça ainda não estar disponível para a inspeção, ou quando apresenta não
conformidade com o projeto, necessitando da programação de nova data. Neste,
caso o fornecedor é responsabilizado pelos custos da ausência da inspeção e,
quando necessário, ocorre a aplicação de multas por prejuízos causados à
organização, em caso de comprometimento dos prazos, perda de eventos de
pagamento, ou outros danos. Esse indicador é apresentado na Figura 23.
Meta: < R$ 270,00
Custo por inspeção (R$)
$)
Atual: R$ 213,50
400
350
300
250
200
150
100
50
0
mês 1
mês 2
Custo/QTD
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
Objetivo
Nome: I6 - Indicador da Eficiência da Inspeção Externa
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 23 - Indicador de Eficiência da Inspeção Externa
Identificação da unidade de medida - valor financeiro gasto em cada inspeção
externa produtiva.
Definição do objetivo do indicador - analisar o valor gasto em inspeções de
qualidade, analisar o valor médio e verificar a ocorrência de inspeções improdutivas
e necessidade de retrabalho.
122
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - atingir o custo viável estimado pela organização.
Metodologia do indicador - diferença entre o custo total obtido em cada inspeção
em relação à quantidade de inspeções realizadas no período, conforme Equação 6.
I6 =
Custo Total em cada Inspeção
Equação 6
Quantidade de Inspeções Re alizadas
Periodicidade - mensal.
4.9.2.3 Modelo I7 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade
Sua função é evitar que o equipamento seja entregue para montagem na obra
com desvios (não conformidades) em relação ao especificado no contrato e fora dos
padrões de qualidade necessários.
Descrição Sumária - a liberação da qualidade para encaminhamento à obra dos
componentes do produto e do equipamento subcontratado ou fabricado na própria
empresa são feitos com a sua aprovação no momento da inspeção de qualidade.
As inspeções, tanto internas quanto externas, são realizadas durante as seguintes
fases, de acordo com a necessidade: no recebimento de materiais, durante a
fabricação e na expedição do produto para a obra, que visam averiguar se o
equipamento está em conformidade com o especificado e pode ser enviado para a
obra para sua respectiva montagem.
Com a utilização desses pontos de verificação, em caso de ocorrência de
desvio, a área faz o registro e inicia um plano de ação para retificar as não
conformidades, garantindo que o equipamento somente saía da empresa após
realizadas as devidas correções.
Quando uma não conformidade é detectada dentro da empresa, os custos do
reparo são pontuais, não se têm grande dispêndio monetário e perda de tempo, pois
123
o equipamento pode ser facilmente corrigido, o que somente não é possível caso
seja descoberto um grande desvio em sua estrutura.
Em contrapartida, se a não conformidade for descoberta somente após
entrega na obra tem-se problemas, cuja resolução se torna desfavorável para a
empresa, pois o custo do reparo é maior devido a algumas especificidades como o
elevado custo para o transporte de peças adicionais, ou, até mesmo, pela
necessidade de o equipamento ser corrigido na fábrica para ser retrabalhado, e,
após correções, novo transporte de volta, envio de mão-de-obra especializada,
supervisão de montagem extra, e, principalmente, o desgaste da imagem da
empresa perante o cliente. O indicador para controle das não conformidades é
mostrado na Figura 24.
QTD RNC OBRA .....
Meta: < 20 %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
40%
26%
22%
26%
30%
30%
16%
21% 20%
14%
10%
0%
mês 1
mês 2
RECEBIMENTO
INS. EXTERNA
% ACUMULADO
mês 3
mês 4
mês 5
EXPEDIÇÃO
Ñ EVITÁVEL
OBJETIVO
mês 6
Total geral
CONTROLE
% EVITÁVEL
Nome: I7 - Indicador da Eficácia da Engenharia da Qualidade
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Processos Internos
Figura 24 - Indicador de Eficácia da Engenharia da Qualidade
Identificação da unidade de medida - quantidade de não conformidades
detectadas em inspeções internas ou externas durantes as fases de recebimento de
124
materiais, fabricação e expedição do produto e quantidade de não conformidades
detectadas na obra.
Definição do objetivo do indicador - analisa caso a caso todas as não
conformidades identificadas, com o objetivo de quantificar quais poderiam ter sido
evitadas se fossem descobertas antes de seu transporte para a obra, ou seja, se
tivessem sido detectadas pelos inspetores nas fases de recebimento, inspeção
interna, inspeção externa e expedição.
Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos, pois após
identificação da fase na qual a inspeção foi falha os envolvidos seriam capacitados
para evitar uma nova ocorrência.
Estabelecimento de metas - é estabelecida pela área durante a análise crítica e
objetivos de aprendizagem.
Metodologia do indicador - interpretar todas as não conformidades detectadas na
obra, relacionando a quantidade das não conformidades que poderiam ter sido
evitadas antes da entrega do equipamento.
Um exemplo típico de não conformidade que não pode ser identificada
antecipadamente são as relacionadas com a montagem das partes do equipamento,
que somente ocorrem na obra, ou problemas durante o transporte, como
representado na Equação 7.
I7 =
Quantidade de Não − Conformidades Evitáveis
Quantidade Total de Não − Conformidades
Equação 7
Periodicidade - mensal.
4.9.2.4 Modelo I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia
Sua função é verificar o nível de atendimento dos prazos estabelecidos para
as calibrações dos instrumentos utilizados pelos departamentos da organização,
125
como manufatura e montagem no campo e pelos inspetores de qualidade (ajuste
dos equipamentos de medição). Esse modelo de Indicador de desempenho pode ser
observado na Figura 25.
Total Calibrações ...
Atual: 21,9 %
350
300
250
200
150
100
50
0
320
100,0
80,0
169
60,0
114
60
53
Mês 1
Mês 2
95
40,0
20,0
0,0
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
% Fora do Prazo (Prazo = 7 dias)
Meta: < 10 %
Total Calibrações
% Acima do Prazo
% Acima do Prazo Acumulada
Calibrações Acima do Prazo
Nome: I8 - Indicador de Eficiência da Metrologia
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Processos Internos
Figura 25 - Indicador de Eficiência da Metrologia
Descrição Sumária - a organização adota uma norma interna que apresenta as
regras para a aferição dos instrumentos. Nela estão estabelecidos a sistemática para
a entrega do equipamento na metrologia, o prazo de conclusão dos trabalhos e a
forma de empréstimo de instrumentos de terceiros, entre outros.
O setor de manufatura necessita ter instrumentos calibrados e certificados
em todas as suas fases; é proibido o trabalho com instrumentos com
prazos de calibração vencidos. A não calibração do instrumento, bem como o
seu atraso, pode implicar na parada na fábrica, causar atrasos, custos
extras no aluguel de instrumentos aferidos, erro na medição das peças,
comprometimento na montagem do equipamento e perda de tempo para empréstimo
de instrumentos de outras áreas, como, por exemplo: o setor de caldeiraria deixa o
126
instrumento para ser calibrado e tem que emprestar o da área de usinagem,
causando o atraso desse setor.
Identificação da unidade de medida - quantidade de calibrações executadas pela
área de metrologia.
Definição do objetivo do indicador - identificar as calibrações realizadas fora do
prazo estabelecido e sanar suas causas para evitar que se repitam.
Correlação com a perspectiva do BSC - processos internos.
Estabelecimento de metas - é estabelecida pela área durante a análise crítica e
objetivos de aprendizagem.
Metodologia do indicador - é a relação entre a quantidade total de calibrações e as
calibrações realizadas fora do prazo, conforme Equação 8.
I8 =
Quantidade Total de Calibrações Re alizadas
Quantidade Total de Calibrações Fora do Pr azo
Equação 8
Periodicidade - mensal.
4.9.2.5 Modelo I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório
Sua função é medir a quantidade de ensaios mecânicos destrutivos
solicitados pelo departamento de manufatura, bem como a quantidade atendida no
período solicitado.
Descrição Sumária - o ensaio destrutivo é um tipo de exame de experiência
para a verificação se o material pesquisado atende ao fim que se destina. Na
empresa foco da pesquisa os ensaios são divididos em três tipos, quanto a
sua finalidade: um destina-se ao treinamento e aprovação de soldadores, o outro
para qualificação dos diferentes tipos de chapas recebidas, caso seja necessário, e
o último por solicitação do departamento de montagem externa, quando detectado
algum tipo de anomalia ou quebra de parte de equipamento, para a análise do
127
problema. Nesse caso é feito um relatório da análise e encaminhamento à área de
engenharia, que será responsável pela entrega do laudo técnico referente às
condições do material e da montagem.
Quando o ensaio é utilizado para treinamento e certificação dos soldadores
da empresa são utilizados pedaços do material, denominados corpos de prova,
onde são simuladas situações em que são verificados os níveis de atendimento
ao especificado.
O objetivo principal da utilização de ensaios é verificar se o material que está
sendo analisado está de acordo com o especificado pelo projeto em quesitos como
dureza, resistência do material, tração, dobramento e impacto, entre outros.
Os ensaios na empresa são necessários quando, por razões estratégicas, as
chapas são adquiridas sem o certificado de sua realização, devido a alteração nos
projetos ou para tipos específicos de testes.
O modelo de Indicador utilizado para controle dos ensaios pode ser
Quantidade de Ensaios....
Meta: < 20 %
200
150
100
50
Atual: 20,8 %
152
141
147
136
80,0
9694
8585
56
12
100,0
60,0
40,0
3232
20,0
0,0
0
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
Ensaios Solicitados
% Acima de 10 dias
Ensaios Acima de 10 dias
% Ensaios fora do prazo......
(prazo = 10 dias)
observado na Figura 26.
Ensaios Realizados
% Fora do Prazo Acumulada
Nome: I9 - Indicador de Eficiência do Laboratório
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Processos Internos
Figura 26 - Indicador de Eficiência do Laboratório
128
Identificação da unidade de medida - quantidade de ensaios solicitados pelas
áreas responsáveis e realizados no período.
Definição do objetivo do indicador - verificar se o laboratório está executando
todos os ensaios solicitados dentro do prazo estabelecido.
Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos.
Estabelecimento de metas - 100% conforme planejado.
Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de ensaios solicitados e
realizados, conforme Equação 9.
I9 =
Quantidade de Ensaios Re alizados
Quantidade de Ensaios Solicitados
Equação 9
Periodicidade - mensal.
4.9.2.6 Modelo I10 - Indicador de Eficiência Garantia da Qualidade
Sua função é analisar a quantidade de horas produtivas ou seja trabalhadas
em projetos, pela equipe, no período da análise. Esse modelo de Indicador pode ser
observado na Figura 27.
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
R$
150.000
100.000
980 h
Horas..
50.000
0
mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Média
Débito
Horas Improdutivas
Horas Produtivas
Meta
Nome: I10 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 27 - Indicador de Eficiência da Garantia da Qualidade
129
Descrição Sumária - a garantia da qualidade é responsável pela interface entre
a empresa e o cliente, a fim de assegurar que o projeto está sendo desenvolvido
conforme o especificado e dentro dos padrões de qualidade. É o departamento
que gerencia a certificação de qualidade da unidade de negócio, como: ISO 9001,
ISO 14001, entre outras, e acompanha a aplicação dos itens das normas nas áreas
da empresa.
Identificação da unidade de medida - quantidade de horas produtivas e
improdutivas realizadas no período.
Definição do objetivo do indicador - verificar se a quantidade de horas gastas de
forma produtiva estão conforme cronograma estabelecido e são suficientes para
pagar os custos que o departamento representa para a unidade de negócio. Seu
objetivo secundário é analisar a quantidade de horas improdutivas realizadas no
período em questão.
Correlação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - 100% de realização conforme planejado.
Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de horas produtivas e as
horas planejadas, ou necessárias mensais e a medição das horas improdutivas,
conforme Equação 10.
I10 =
Quantidade de Horas Pr odutivas
Quantidade de Horas Planejadas
Equação 10
Periodicidade - mensal.
4.9.3 O Sistema de Medição de Suprimentos
A Superintendência de Suprimentos tem a função de melhorar a rentabilidade
dos projetos na realização das compras dos materiais solicitados pela área de
130
Planejamento; garantir a entrega dos materiais no prazo estabelecido ou, quando
isso não é possível, informar prazos factíveis; avaliar, juntamente com os
departamentos de Qualidade e Engenharia, novos fornecedores e garantir a data de
entrega dos materiais.
Durante o período analisado esse departamento utilizou oito modelos de
indicadores para monitoramento e análise da área: I11 - Indicador do Valor Gasto
em Relação ao Orçado, I12 - Indicador de Medição da Aquisição Fora do Prazo, I13
- Indicador de Aquisição no País, I14 - Indicador de Quantidade de RNC, I15 Indicador de Quantidade de RNC Resolvida, I16 - Indicador de Valor de Pedido de
Compras, I17 - Indicador de Valor Médio dos Pedidos de Compra e I18 - Indicador
de Rotatividade de Trabalho.
4.9.3.1 Modelo I11 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado
Sua função é verificar se o valor das compras realizadas estão de acordo com
o valor estimado durante o período da oferta, denominado orçado. Esse Indicador
pode ser observado na Figura 28.
Nome: Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
Figura 28 - Indicador do Valor Gasto em Relação ao Orçado
Descrição Sumária - para a elaboração das propostas a serem apresentadas para
os futuros possíveis clientes é feita uma estimativa de acordo com o preço de
131
mercado no momento dos valores a serem gastos na aquisição dos materiais
necessários. Em caso de venda do projeto, esses custos tornam-se os valores
orçados para a aquisição dos materiais, sofrendo alterações somente em relação à
atualização da moeda para o momento de início do projeto ou em caso de
alterações solicitadas pelos clientes.
É responsabilidade do departamento de suprimentos efetuar a compra dos materiais
em conformidade com os orçamentos validados para o projeto e buscar que
seja atingido o target, (objetivo) de ganho em relação ao valor orçado determinado
pela empresa.
Identificação da unidade de medida - valor orçado para o projeto e valores gastos
com as compras efetivas.
Definição do objetivo do indicador - verificar se as compras efetuadas estão de
acordo com seus respectivos valores orçados e dentro do target estabelecido pela
organização para a respectiva aquisição.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - atingir o objetivo da empresa.
Metodologia do indicador - valor total orçado em relação ao valor total gasto na
aquisição, conforme Equação 11.
I11 =
Valor Total Orçado
Valor Total Gasto
Equação 11
Periodicidade - mensal.
4.9.3.2 Modelo I12 - Indicador de Aquisição fora do Prazo
Sua função é verificar o cumprimento dos prazos de compras estabelecidos
pelo departamento de planejamento, e caso necessário, verificar se é factível ao tipo
de material a ser aprovisionado.
132
Para cada tipo de material a ser adquirido é determinado um prazo
necessário para o aprovisionamento. Assim, para a compra de um determinado
tipo de chapa de aço carbono é preciso 90 dias, para outras de menor porte
15 dias, para materiais comerciais, 10 dias, para motores elétricos, conforme
especificação, até 300 dias.
Descrição Sumária - é responsabilidade do departamento de suprimentos cumprir
os prazos estabelecidos para efetuar as compras, assim como garantir que sejam
entregues nas datas acordadas.
Identificação da unidade de medida - quantidade de itens adquiridos no período
da análise.
Definição do objetivo do indicador - verificar a eficácia da área de suprimentos em
atingir os prazos estabelecidos.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - cumprimento de 100% do prazo estabelecido.
Metodologia do indicador - relação entre as aquisições ocorridas dentro do prazo e
as que tiveram os prazos comprometidos, conforme Equação 12.
I12 =
(D5 + D 4 )
(D1+ D 2 + D3)
Equação 12
Em que, conforme a necessidade de medição estabelecida como objetivo, a
nomenclatura D pode representar as seguintes datas de entrega do material:
•
D1 - 30 dias ou mais de antecedência da data de entrega;
•
D2 - 15 a 29 dias de antecedência da data de entrega;
•
D3 - mais ou menos de 15 dias da data de entrega;
•
D4 - 15 a 29 dias de atraso em relação a data de entrega; e,
•
D5 - 30 dias ou mais atraso em relação a data de entrega.
Esse modelo de Indicador pode ser observado no Tabela 2.
133
Tabela 2 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo
Mês
D1
D2
D3
D4
D5
%
fora
do
prazo
Total
itens
Total
R$
/1000
1
13
101
3.100
9
15
1%
3.238
17.300
2
285
900
3.089
115
205
7%
4.594
25.654
3
74
785
4.276
69
78
3%
5.282
45.796
4
463
147
3.298
406
14
11%
4.328
13.250
5
797
155
3.466
101
78
4%
4.597
58.700
6
369
315
3.523
85
22
3%
4.314
29.650
Nome: I12 - Indicador de Aquisição Fora do Prazo
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
Periodicidade - mensal.
4.9.3.3 Modelo I13 - Indicador de Aquisição no País
Sua função é verificar a quantidade de compras efetuadas dentro do país
onde está localizada a unidade estratégica e investigar a quantidade aprovisionada
em países de baixo custo, advindos de acordos mundiais da organização.
Descrição Sumária - analisando-se separadamente cada unidade estratégica
de negócios, muitas vezes o custo advindo de compras locais, ou seja,
dentro do país onde se localiza a empresa, é mais vantajoso, pois os custos
relacionados à importação acabam por influenciar negativamente a procura por
materiais importados.
Todavia, quando se analisa a organização como um todo, é viável o
desenvolvimento de acordos comerciais em níveis corporativos, a fim de diminuir os
134
custos dos produtos em âmbito mundial, tornando-se vantajosa a compra,
principalmente nos países considerados de alta tecnologia e de baixos custos. Essa
classificação acontece quando comparados aos demais países desenvolvidos e de
alta tecnologia, como os europeus. Esses países recebem a denominação mundial
de “Low Cost Countries”, são eles: China, Índia, Taiwan, Cingapura, Filipinas,
Malásia, Rússia, Coréia, entre outros.
Por definição da administração corporativa da organização foi definida uma
função em nível corporativo, responsável pelo desenvolvimento de acordos mundiais
para as principais commodities da organização. Os acordos são denominados
Frame Agreement e, com a sua utilização, cada unidade de negócios tem maior
poder de negociação.
Esse modelo de Indicador pode ser observado no Tabela 3.
Tabela 3 - Indicador de Aquisição no País
Mês
Compra
no Brasil
R$ /1000
Total
R$ /1000
% de
compras
locais
1
11.022
11.560
95%
2
70.563
70.563
100%
3
29.842
32.920
91%
4
210.560
211.955
99%
5
45.630
45.940
99%
6
56.210
59.477
95%
Nome: I13 - Indicador de Aquisição no País
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
Identificação da unidade de medida - quantidade de materiais e seus respectivos
custos em compras locais e internacionais.
Definição do objetivo do indicador - atingir meta estratégica estabelecida pela
administração corporativa em volume e valores de compras internacionais.
135
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - conforme estabelecido pela administração corporativa.
Metodologia do indicador - relação entre as compras internas e externa, conforme
Equação 13.
I13 =
Quantidade de Itens Comprados Internamente
Quantidade de de Itens Comprados no Exterior
Equação 13
Periodicidade - mensal.
4.9.3.4 Modelo I14 - Indicador de Quantidade de RNC
Sua função é analisar a quantidade de Relatório de Não Conformidades
(RNCs) atribuídas ao departamento de Suprimentos e em fornecedores, assim como
seu impacto para o departamento e para a unidade. Esse modelo pode ser
observado no Tabela 4.
Tabela 4 - Indicador de Quantidade de RNC
Mês
Total
RNC
criada
RNC
acumuladas
no período
1
590
2
620
30
3
639
19
4
703
64
5
721
18
6
722
1
Extrapolação
de RNC por
ano
264
Nome: I14 - Indicador de Quantidade de RNC
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Processos Internos
Descrição Sumária - a organização adota a nomenclatura Relatório de Não
Conformidade ou RNC para todas as divergências encontradas entre o que foi
especificado e o que foi realizado. É utilizada a mesma nomenclatura em toda
136
empresa, com o objetivo de facilitar o entendimento de todos e obter maior agilidade
quando detectados problemas.
Identificação da unidade de medida - quantidade de RNCs criadas durante o
período da análise.
Definição do objetivo do indicador - identificar as RNCs criadas no período
juntamente com os respectivos responsáveis a fim de propiciar a elaboração de um
plano de ação para evitar novas ocorrências.
Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos.
Estabelecimento de metas - nenhuma RNC.
Metodologia do indicador - relação entre a quantidade de RNCs do mês anterior
com o mês atual, conforme Equação 14.
I14 = Quantidade de RNC do mês Atual − Quantidade de RNC do mês Anterior
Equação 14
Periodicidade - mensal.
4.9.3.5 Modelo I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida
Sua função é verificar a quantidade de RNC resolvidas dentro do mesmo mês
de sua abertura.
Descrição Sumária - a abertura de RNC pode gerar perda financeira direta para a
empresa, além de problemas com prazo, pois representa a realização de retrabalho
na área onde ocorreu a divergência.
Identificação da unidade de medida - quantidade de RNC abertas e encerradas
dentro do mesmo mês de análise.
Definição do objetivo do indicador - medir a brevidade na resolução das RNCs.
Classificação com a perspectiva do BSC - processos internos.
Estabelecimento de metas - conforme análise crítica da área.
137
Esse modelo pode ser observado na Figura 29.
Nome: I15 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Processos Internos
Figura 29 - Indicador de Quantidade de RNC Resolvida
Metodologia do indicador - relação entre a quantidade de RNCs abertas e
resolvidas, conforme Equação 15.
I15 =
Quantidade de RNC Re solvidas
Quantidade de RNC Abertas
Equação 15
Periodicidade - mensal.
4.9.3.6 Modelo I16 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra
Sua função é verificar a quantidade de pedidos de compra com valores
inferiores ao mínimo ideal para pagamento dos custos operacionais solicitado pela
organização, neste caso R$10.000,00.
Descrição Sumária - cada pedido de compra criado e encaminhando ao fornecedor
tem um custo operacional. Esse custo refere-se à logística necessária para a sua
elaboração, como gasto com efetivo, equipamentos, softwares, instalação e tempo
necessário, entre outros.
A fim de obter melhor controle sobre os pedidos
colocados, a empresa estabelece um valor mínimo para a colocação de pedidos de
compra; essa regra auxilia o departamento de suprimentos na colocação de pedidos
planejados e agrupados por projeto ou tipo de material obtendo, assim, melhor poder
de negociação e menor tempo dispensado para recebimento de diversas notas
138
fiscais, menor número de inspeções a serem realizadas em diferentes fornecedores,
entre outros. Esse indicador é apresentado no Tabela 5.
Tabela 5 - Indicador de Valor de Pedidos de Compra
Mês
Percentual
de PC <
R$ 10.000
Total
Compras
R$
1
22%
680.000
540
118
2
20%
750.455
620
127
3
11%
480.200
462
51
4
5%
398.562
296
14
5
6%
810.365
500
29
6
4%
490.620
632
23
Qt PCs
Qt PC <
R$ 10.000
Nome: I16 - Indicador Valor de Pedidos de Compra
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
Identificação da unidade de medida - valor total gasto no período em relação à
quantidade de pedidos colocados no período e pedidos menores que R$10.000,00
Definição do objetivo do indicador - verificar caso a caso quando da existência da
colocação de pedido com valor menor que o objetivo estimado.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - conforme metas estabelecidas pela organização
Metodologia do indicador - diferença entre a quantidade de pedidos menor que
R$10.000,00 e a quantidade total de pedidos, conforme Equação 16.
I16 =
Quantidade de PC Menor R$10.000,00
Quantidade de Pedidos de Compra Re alizados
Equação 16
Periodicidade - mensal.
4.9.3.7 Modelo I17 - Indicador de Valor Médios do Pedidos de Compra
Sua função é verificar os valores médios do pedidos de compras
encaminhados aos fornecedores. Pode ser verificado no Tabela 6.
139
Tabela 6 - Indicador de Valor Médio dos PCs
Valor dos PCs
( acumulado )
Qt total de
PCs
emitidos
Vlr
Médio
dos PCs
De
Até
01/2004
12/2005
85.900.230
14.562
5.899
02/2004
01/2006
90.457.521
15.890
5.693
03/2004
02/2006
104.250.897
17.560
5.937
04/2004
03/2006
125.654.524
17.960
6.996
05/2004
04/2006
136.687.236
18.240
7.494
06/2004
05/2006
148.652.459
19.420
7.655
Nome: I17 - Indicador de Valor médio dos PCs
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
Descrição Sumária - o departamento de suprimentos tem o objetivo de analisar em
contexto geral a situação dos pedidos de compras colocados.
Identificação da unidade de medida - valor médio dos pedidos de compras
colocados nos fornecedores.
Definição do objetivo do indicador - verificar se o valor médio de cada pedido de
compras está de acordo com o estimado pela organização como necessário para
pagamentos dos custos operacionais envolvidos.
Classificação com a perspectiva do BSC - financeira.
Estabelecimento de metas - conforme metas estabelecidas pela organização.
Metodologia do indicador - conforme Equação 17.
I17 =
Valor Total Gasto
Quantidade de Pedidos de Compra Re alizados
Equação 17
Periodicidade - mensal.
4.9.3.8 Modelo I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho
Tem a função de medir o aprendizado da equipe de suprimentos com a
utilização da rotatividade de funções entre os membros da equipe.
140
Descrição Sumária - o processo de compras apresenta certas particularidades
inerentes ao tipo de material a ser comprado, como, por exemplo: as compras de
materiais comerciais não costumam exigir grande conhecimento técnico do
comprador, porém, é um processo extremamente dinâmico que na maioria dos
casos exige, principalmente, rapidez e conhecimento de uma grande variedade de
itens. Por outro lado, para a compra de materiais mais complexos, como
equipamentos, é necessário conhecimento técnico.
Desse modo, é interessante para o departamento de suprimentos possuir
uma equipe com capacidade de entender o contexto de cada situação para
conseguir agregar maior valor ao processo de compras.
Esse indicador pode ser observado na Figura 30.
Nome: I18 - Indicador de Rotatividade de Trabalho
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento
Figura 30 - Indicador de Rotatividade no Trabalho
Identificação da unidade de medida - quantidade de alterações de função em um
determinado período.
Definição do objetivo do indicador - analisar o treinamento e a vivência
profissional nas diferentes funções.
Classificação com a perspectiva do BSC - aprendizado e crescimento.
Estabelecimento de metas - conforme análise do departamento.
Metodologia do indicador - conforme Equação 18.
141
I18 =
Quantidade Total de Funcionários
Quantidade de Alteração de Funções no Período
Equação 18
Periodicidade - mensal.
Este capítulo procurou apresentar a organização foco do estudo, sintetizar a
forma de operação da empresa necessária para a análise dos dados encontrados e
contextualizar o sistema de medição existente os departamentos escolhidos como
para a análise.
No próximo capítulo estão apresentados os resultados obtidos com a análise
dos dados coletados com a pesquisa.
142
5 RESULTADOS
O presente capítulo tem como objetivo descrever e apresentar os resultados
obtidos com a análise. Com os resultados busca-se apresentar as considerações
obtidas por meio da comparação entre os modelos de indicadores de desempenho
encontrados e a metodologia de medição de desempenho proposta, o modelo
Balanced Scorecard.
A fim de identificar a melhor maneira de sugerir ajustes para o sistema de
medição encontrado, de acordo com os objetivos deste trabalho, foram adotados os
seguintes passos:
•
identificação da missão e da visão da organização - com o objetivo de
direcionar o sistema de medição para atingir essas perspectivas.
Obedecendo à prerrogativa do BSC, a organização deve, a partir de sua
visão e missão, desdobrar suas estratégias e aperfeiçoar seu processo de
medição de acordo com suas quatro perspectivas: financeira, dos clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Assim, seguem a Visão
e a Missão a serem desdobradas:
Visão da empresa “Ser a empresa líder no fornecimento de
equipamentos, serviços e soluções para a geração de energia,
irrigação, saneamento e equipamentos industriais”.
Missão da empresa: “Atuar na área de geração de energia, irrigação,
saneamento e equipamentos industriais atendendo as expectativas de
nossos clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam
o crescimento da empresa, a manutenção dos empregados, o
relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar
da sociedade”.
143
•
definição
de
uma
estratégia
-
que
deve
ser
adotada
pelos
departamentos na busca de seus objetivos. Como este trabalho objetiva
uma análise inicial do sistema de medição existente, a fim de facilitar
posteriormente a implantação do BSC em nível de Unidade Estratégica de
Negócios e em nível corporativo, não será estabelecida uma estratégia
para cada departamento. Optou-se por adaptar as próprias perguntas
chaves da metodologia para tornar possível a análise dos departamentos
e sugestões de aperfeiçoamento:
•
(Cliente) Como os clientes devem conhecer o departamento?
•
(Processos Internos) Em que o departamento será excelente?
•
(Aprendizado e Crescimento) Como o departamento conseguirá
criar valor?
• (Financeira)
Como
o
departamento
pode
ser
atrativo
financeiramente à organização?
•
análise dos modelos existentes - a análise foi dividida em duas partes
com objetivos distintos: a primeira é individual, por indicador encontrado,
em que objetiva-se um maior contato com as ferramentas medição; e a
segunda por departamento analisado, seguida pela análise geral que
pretende verificar se os modelos encontrados atendem ao propósito de
serem ferramentas de auxilio à decisão.
•
sugestão
de
um
novo
quadro
de
indicadores
apoiados
na
metodologia proposta - as propostas dos novos modelos são
apresentadas por departamento e ordenadas seqüencialmente como:
Proposta 1, Proposta 2, denominada P1, P2, P3 em diante, para facilitar a
análise do total da amostra.
144
5.1 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA ENGENHARIA
Para melhor entendimento do sistema de medição atual da Engenharia, cada
indicador será analisado individualmente, em seguida será apresentado o conjunto
de indicadores, sua representatividade para o processo decisório do departamento e
as possíveis sugestões de melhorias.
A fim de facilitar a interpretação das análises individuais de cada indicador
sugere-se, quando necessário, a verificação do descritivo de suas respectivas
funções exportas no capítulo anterior.
5.1.1 Análise do Indicador I1
O Modelo I1 (Indicador de Eficiência da Engenharia) é um modelo específico
direcionado ao acompanhamento de cada projeto em andamento na engenharia e
da situação da respectiva área em relação à quantidade de horas gastas.
O departamento, como um todo, está dividido por tipo de produto e
atualmente possui cinco subáreas especializadas: Engenharia de Hidromecânicos,
Elétrica e Regulação, Geradores, Turbinas e Small (destinada a pequenos
equipamentos). Possui, então, 5 indicadores do modelo I1, pois cada um
está relacionado a uma das áreas apresentadas. Neles, cada projeto é representado
graficamente por uma linha, conforme modelo apresentado na (Figura 18, p. 110),
tornando possível a visão geral da subárea quando analisa-se o conjunto das
linhas referentes aos projetos, e à visão de cada projeto, quando analisa-se cada
linha individualmente.
Com esse tipo de indicador é possível avaliar o andamento de cada área de
Engenharia analisada e verificar quais projetos necessitam de um plano de ação em
145
caso de estar em desacordo com o planejado para propiciar as alterações em tempo
hábil, sem maiores impactos para os projetos. Porém, o foco do indicador está na
análise do conjunto para oferecer ao gestor uma posição do departamento.
Contudo, além da utilização atual, empregando-se os mesmos dados,
sugere-se elaborar um indicador por cliente, com o objetivo de acompanhar a sua
satisfação em relação às atividades executadas, e, desse modo, incentivar a
alteração do foco da medição da área para os reais impulsionadores do crescimento
de uma organização.
Esse modelo foi considerado necessário, pois embora o atraso por parte da
Engenharia possa ser absorvido nas fases seguintes, como a de manufatura,
garantindo a entrega do equipamento no prazo, em muitos casos os clientes tomam
conhecimento de problemas ocorridos na fase de Engenharia quando é acordado
em contrato a sua validação nas fases de projeto. Considera-se que com a utilização
desse modelo também será possível alterar a cultura atual do departamento,
direcionada ao cumprimento de metas para a busca por satisfação dos clientes.
A Figura 31 representa o modelo proposto, nomeado P1.
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
MESES
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Nome: Indicador de Atendimento ao Cliente
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Cliente
Figura 31 - P1 Indicador de Atendimento ao Cliente
META
mês 6
146
5.1.2 Análise do Indicador I2
O
Modelo
I2
somente
destina-se
à
apresentação
de
informações
referentes ao prejuízo financeiro causado pela necessidade de retrabalhar um
determinado processo devido a ocorrência de um erro e mostrar em qual fase do
processo o erro foi detectado, a fim de propiciar a elaboração de um plano de ação
para as devidas correções.
No entanto, atua como um indicador pontual, que embora seja necessário,
não registra uma possível freqüência de um determinado tipo de erro em um mesmo
equipamento ou fase do processo.
A fim de sanar a deficiência do modelo atual, sugere-se a elaboração de um
novo indicador que quantifique os processos errôneos por tipo de equipamento, para
verificar se há ocorrência de um mesmo tipo de erro que necessite de correções e
proporcionar o aprimoramento dos processos e treinamento dos envolvidos, com
foco na melhoria contínua.
A Figura 32 exemplifica o modelo proposto, P2.
10.000; 1%
14.000; 2%
(R$)
250.000;
29%
7.000; 1%
43.000; 5%
500.000;
59%
1.000; 0%
3.000; 0%
Válvula
Turbina Tipo 3
Comporta
25.000; 3%
Turbina Tipo 1
Grade
Ponte Rolante
Turbina Tipo 2
Gerador
Pórtico
Nome: Indicador de Desenvolvimento de Melhoria
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento
Figura 32 - P2 Indicador de Desenvolvimento de Melhorias
147
Acredita-se que com a utilização do tipo de gráfico, conforme sugerido na
Figura 31, é possível exibir a contribuição dos valores individuais para o montante
total, e, com isto, em caso da existência de vários processos errôneos é possível
identificar o mais significativo em termos de economia, tempo, entre outros, para
facilitar a identificação dos processos mais críticos para a organização e,
conseqüentemente, que têm prioridade de correção.
5.1.3 Análise do Indicador I3
Este indicador apenas pontua o prejuízo causado por erros do departamento
de Engenharia a Unidade Estratégica de Negócios, não proporciona informações
necessárias para possíveis correções. Pode ser considerado um modelo somente
destinado ao controle gerencial, caso da escolha do gestor, porém não possui as
características de um indicador estratégico.
Nesse caso, considerando que o objetivo da organização é a análise
e correção dos erros encontrados, e não somente a pontuação do percentual
de erros, considera-se que o indicador não é necessário para o processo, podendo
ser descontinuado.
5.1.4 Análise do Indicador I4
Este modelo pode ser considerado como complementar ao Indicador I1, pois
o primeiro destina-se a verificar o cumprimento da quantidade de horas em relação
ao grau de avanço planejado, e este o cumprimento dos prazos estabelecidos.
Porém, por ser um indicador que analisa particularmente cada projeto, é mais
útil para os respectivos coordenadores de Engenharia do que para uma análise
gerencial do departamento como um todo. Assim, em caso da existência de 100
148
projetos seriam necessários 100 indicadores, dificultando uma análise macro em
termos gerenciais.
A fim de integrar a análise, sugere-se que esse modelo seja utilizado
pelos respectivos coordenadores de engenharia, e que seja desenvolvido
para análises gerenciais um novo indicador que apresente as informações, em
conjunto, dos modelos atuais I1 e I4, ou seja, que verifique o cumprimento dos
prazos para as respectivas horas planejadas e o grau de avanço para cada subárea
de engenharia.
5.1.5 Análise Geral do Sistema de Medição da Engenharia
É possível perceber, com a análise dos indicadores encontrados na
Engenharia, uma grande preocupação por parte da Superintendência com a análise
da posição do departamento frente aos seus resultados para a Unidade Estratégica
de Negócios, pois todos os indicadores de desempenho estão voltados ao
posicionamento do gestor em relação ao cumprimento ou não dos marcos
planejados, sempre como foco a área em questão.
Porém, quando são classificados com o BSC é possível perceber a
inadequação ao modelo, dada a tendência em atingir somente o objetivo financeiro,
com foco em relatar o que já ocorreu, em um período anterior, para propiciar
correção e evitar nova ocorrência, sem mostrar como será possível aperfeiçoar o
processo no momento seguinte.
Pode-se observar que a Engenharia, para garantir seus processos, está
utilizando como principal ferramenta de informação do controle de suas atividades o
Orçamento (para quantidade de horas e prazos).
O Quadro 10 apresenta os modelos atuais existentes.
149
Área
Indicador
Perspectiva BSC
Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia
Financeira
Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia
Financeira
Engenharia I3 - Impacto do Retrabalho
Financeira
Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto
Processos Internos
Quadro 10 - Classificação dos Indicadores da Engenharia com o BSC
A fim de apoiar a proposta dos novos modelos de indicadores, será
apresentada a síntese dos pontos considerados fracos, seguida das sugestões de
melhorias identificadas.
•
Síntese dos principais pontos fracos considerados no departamento
de Engenharia: foco somente nos resultados financeiros e falta modelo
para uma análise gerencial mais ampla. Os modelos existentes são muito
específicos e, em alguns casos, mais apropriados a análises pontuais em
níveis de coordenação.
•
Sugestões
de
melhorias:
além
dos
indicadores
propostos
em
complemento aos Modelos I1 e I2, denominados P1 e P2, sugere-se a
criação de medição para o incentivo e acompanhamento de melhorias no
departamento,
como
resultado
principalmente
da
atuação
dos
funcionários, com diminuição de horas gastas, desenvolvimento de
modelos paramétricos, treinamento e motivação da equipe.
Para Kaplan e Norton (1997), a verificação da satisfação dos funcionários
pode ser verificada com a utilização de três medidas de resultado,
consideradas essenciais e apoiadas por vetores situacionais: satisfação,
retenção e a produtividade.
A Figura 33 tem o objetivo de apresentar a estrutura dessa medição.
150
Indicadores Essenciais
Resultados
Produtividade
dos
Funcionários
Retenção dos
Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Vetores
Competências
do Quadro de
Funcionários
Infra-estrutura
Tecnológica
Clima para a
Ação
Figura 33 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Assim, os próximos indicadores a serem sugeridos procuram atentar para
essas três medidas essenciais, e, com o objetivo de promover o
treinamento dentro da Engenharia, sugere-se que para as atividades de
redução de horas e desenvolvimento paramétrico a equipe seja formada
por profissionais experientes e profissionais em treinamento.
P3 - Indicador de economia de horas: o custo do departamento de
engenharia é calculado pela quantidade de horas-homem necessárias à
realização de determinada atividade em projeto. A sua diminuição significa
que o departamento está desenvolvendo tecnologia e sendo mais rentável
à empresa. Portanto, a fim de incentivar a melhoria contínua sugere-se,
primeiramente, a análise dos principais equipamentos da empresa para a
151
escolha dos que apresentam oportunidades de aperfeiçoamento e, depois,
que seja aplicado um indicador com o objetivo de diminuir as horas de
projetos com metas estabelecidas pela organização para um determinado
período de tempo.
HORAS..
A Figura 34 exemplifica esse modelo.
17000
16000
15000
14000
13000
12000
11000
10000
2006
2007
2008
2009
2010
2011
ESCALA DE TEMPO
META 5% AO ANO
REAL
Nome: Indicador de Economia de Horas
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento
Figura 34 - P3 Indicador de Gastos de Horas
P4 - Indicador de Desenvolvimento de modelos Paramétricos: devido aos
tipos de produtos vendidos, conforme já apresentado no estudo de caso, a
cada nova venda são desenvolvidos projetos específicos, mas mesmo
nesses casos é possível utilizar modelos paramétricos, ou seja, projetos
base que possam ser utilizados como base em todos os casos.
Portanto,
em
complemento
ao
P3,
sugere-se
a
elaboração
de
modelos paramétricos para os principais equipamentos em determinado
período de tempo.
A Figura 35 exemplifica a sugestão.
152
Nome: Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento
Figura 35 - P4 Indicador de Desenvolvimento de Modelo Paramétrico
P5 - Indicador de motivação da equipe: entende-se que a motivação dos
funcionários proporciona melhores resultados para a empresa. Sugere-se
a utilização de um indicador que atue como um termômetro para analisar o
comportamento da equipe, que possa, também, verificar a proporção entre
horas presença e ausência e retenção dos funcionários.
A Figura 36 apresenta o modelo proposto.
8000
8%
11%
6%
3%
6%
1%
HORAS..
6000
4000
7100
7400
7500
7800
7950
7550
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
2000
0
Horas Trabalhadas
% Ausência
Horas Ausências
Efetivo Atual
Nome: Indicador de Motivação da Equipe
Setor: Engenharia
Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento
Figura 36 - P5 Indicador de Motivação da Equipe
153
Assim, será possível providenciar os investimentos necessários para a
motivação constante da equipe e analisar possíveis insatisfações quanto
ao clima organizacional, organização das atividade e sistema de
remuneração, entre outros.
Em
resumo das
propostas
apresentadas
individualmente
para
a
elaboração de um novo quadro de indicadores para o departamento de
engenharia, tem-se o seguinte resultado de indicadores balanceados,
apresentado no Quadro 11.
Indicador
Sugestão
Perspectiva BSC
I1 - Eficiência da
manter
Financeira
Engenharia
I2 - Eficácia da
manter
Financeira
Engenharia
I3 - Impacto do
descontinuar
Financeira
Retrabalho
I4 - Acompanhamento ser utilizado somente
Processos Internos
de Projeto
pelos coordenadores
P1 - Atendimento ao
modelo proposto
Cliente
cliente
P2 - Desen. de
Aprendizado e
modelo proposto
Melhorias
Crescimento
P3 - Economia de
Aprendizado e
modelo proposto
horas
Crescimento
P4 - Desenv. de
Aprendizado e
modelo proposto
Modelos Paramétricos
Crescimento
P5 - Motivação da
Aprendizado e
modelo proposto
Equipe
Crescimento
Quadro 11 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Engenharia
Observa-se
que
o
novo
quadro
proposto
apresenta
maior
proximidade com a metodologia do BSC, por induzir o departamento
a elaborar um sistema de medição mais equilibrado, com as perspectivas
entendidas
como
essenciais,
e
por
motivar
o
desenvolvimento
de indicadores que realmente atuem para auxiliar no processo de decisão
do departamento.
154
5.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DA QUALIDADE
A análise dos indicadores de desempenho encontrados no departamento da
qualidade seguirá a mesma metodologia utilizada para o departamento de
engenharia. Assim, cada amostra será analisada individualmente, e sua respectiva
importância no contexto geral do departamento.
Como mencionado no início da análise anterior, sugere-se, também, quando
oportuno, para a melhor interpretação das observações realizadas, a verificação da
descrição detalhada da funcionalidade de cada modelo de indicador apresentada no
capítulo anterior deste trabalho, referente à apresentação do sistema de medição da
área da Qualidade.
5.2.1 Análise do Indicador I5
Este modelo, embora seja nomeado “Indicador de Eficiência da Engenharia
da Qualidade”, tem a função somente de verificar se a quantidade de horas
produtivas, executadas em projetos pela área da engenharia da qualidade está de
acordo com a quantidade necessária para o seu pagamento, ou seja, se o
departamento está executando as horas produtivas cabíveis.
Diz-se que as horas produtivas pagam um determinado departamento, pois
conforme a estrutura da empresa, em todo início de ano fiscal é elaborado um
orçamento, com o objetivo de calcular o valor operacional do respectivo
departamento para a organização.
Por exemplo, se um departamento possui 50 funcionários, o gasto anual para
as
suas
despesas
com
salários,
encargos
sociais,
manutenção
predial,
equipamentos, softwares, entre outros, é de R$ 3.000.000; logo, o departamento
155
custa mensalmente para a organização R$ 250.000 e o valor hora-homem
(considerando a média mensal de 180horas) é de R$ 27,80. Como a empresa é
paga por projetos, é necessário serem trabalhadas em média 180 horas-homem
mensais para cumprimento do orçamento da área e evitar a subliquidação do
departamento, ou seja, que o custo operacional seja mais elevado que o previsto
pela organização no início do ano fiscal.
Neste sentido, este indicador, embora necessário para fins gerenciais das
análises do departamento como um todo, não calcula a eficiência relacionada ao
cumprimento dos prazos e quantidade de horas orçadas por projeto em andamento
na área da qualidade.
Assim como a área da engenharia, o departamento da qualidade também é
produtivo, também possui uma quantidade de horas orçadas para cumprimento de
suas atividades. Portanto, sugere-se a utilização de um indicador que verifique a
quantidade de horas orçadas e gastas por projetos de um mesmo cliente, com a
função de focar a área de qualidade para atingir às expectativas dos clientes e não
ultrapassar os custos estimados.
Contudo, no caso da área de qualidade a quantidade de horas planejadas
para inspeções somente são ultrapassadas se houver a ocorrência de determinado
erro em alguma fase anterior, como na fase de projetos, manufatura e montagem na
obra, entre outros. Então, a utilização do modelo proposto visa pontuar a conclusão
atividades executadas em conformidade com o planejado para cada projeto.
Para facilitar a análise geral de toda a organização, propõe-se utilizar o
mesmo modelo sugerido para o departamento de engenharia, apenas com
as devidas adaptações para a área da qualidade. A Figura 37 apresenta a
respectiva sugestão.
156
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
MESES
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
META
Nome: Indicador de Atendimento ao Cliente
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Cliente
Figura 37 - P6 Indicador de Atendimento ao Cliente
5.2.2 Análise do Indicador I6
Este é um indicador de desempenho de função gerencial para controle dos
custos logísticos necessários para o processo e execução da inspeção externa,
como deslocamento, hospedagem e alimentação do inspetor, verificando o total
gasto em cada situação.
Sua medição proporciona a possibilidade de algumas economias financeiras
locais em relação à definição de uma melhor logística a ser utilizada pelo inspetor
contratado na execução de suas atividades. Devido a sua finalidade, não é
considerado um indicador de medição estratégica para o departamento, mas
essencial para o controle dos gastos, dada a quantidade de inspeções realizadas.
5.2.3 Análise do Indicador I7
Este modelo de indicador busca identificar a porcentagem de erros
cometidos pela área da engenharia da qualidade na liberação de peças,
157
equipamentos, entre outros, com não conformidades passíveis de serem
descobertas internamente, evitando, assim, maiores custos e desgaste da imagem
da empresa frente ao cliente.
Embora o departamento quantifique os erros cometidos e elabore medidas
corretivas com o treinamento da equipe para não permitir que o mesmo erro de
inobservância ocorra, não quantifica a incidência de um mesmo tipo de erro em
determinado processo ou equipamento para o treinamento do agente causador da
não conformidade.
Sugere-se a elaboração de um indicador que verifique os tipos de erros
cometidos por tipo de equipamento e agente causador, a fim de propiciar os
treinamentos necessários para correção do processo errôneo e desenvolvimento da
melhoria contínua.
Dessa forma, a área de qualidade, além de garantir a conformidade dos
equipamentos fabricados, pode auxiliar a organização como agente propulsor de
correções em todas as áreas da empresa na busca de melhorias.
A Tabela 7 apresenta o modelo proposto.
Tabela 7 - P7 Indicador de Incidência de Erro
Agente Causador
Quant. de erros por equipamento
Equip. 1
Equip. 2
Equip. 3
Equip. 4
Engenharia
1
0
0
0
Suprimentos
1
0
0
0
Manufatura
2
0
0
0
Expedição
0
1
0
0
Transporte
0
2
0
0
Montagem no Campo
0
1
0
0
Nome: Indicador Incidência de Erro
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento
158
5.2.4 Análise do Indicador I8
Este modelo de indicador visa verificar o cumprimento dos prazos
estabelecidos para a área de metrologia na calibração dos instrumentos necessários
para o departamento de manufatura e inspeções internas e externas continuarem
com suas atividades no prazo estimado.
Embora tenha o objetivo de uma verificação pontual de andamento e correção
de processos, é necessário para medir a eficiência do departamento na execução de
suas atividades, dada a importância dos diferentes instrumentos corretamente
aferidos para serem utilizados nos processos seguintes.
Considera-se que a tolerância de atrasos para esta medição deve ser nula,
para evitar paradas na fábrica e atrasos de projetos que possam resultar em
prejuízos financeiros para a organização.
5.2.5 Análise do Indicador I9
Este é um modelo de indicador de desempenho para verificação da eficiência
da área do laboratório no cumprimento de suas atividades; na execução de ensaios
mecânicos destrutivos solicitados pela área de manufatura; na qualificação das
chapas recebidas, e também para analisar o ocorrido quando da detecção de
anomalias no processo de montagem dos equipamentos, na obra, para posterior
laudo da engenharia.
Assim como o modelo I8, sua medição é extremamente importante para a
garantir que as próximas fases possam ocorrer sem atrasos e tenham a aprovação
necessária para evitar prejuízos com a utilização de material indevido, que não
atenda ao especificado.
159
5.2.6 Análise do Indicador I10
Este indicador de desempenho tem o mesmo objetivo do Modelo I5, de
verificação da eficiência do departamento, porém é destinado à medição da área de
Garantia da Qualidade.
Em complemento às observações referentes ao Modelo I5, sugere-se a
elaboração de um novo modelo de indicador, mas que ao invés de verificar a
eficiência do departamento da Garantia da Qualidade em relação ao seu
orçamento anual, verifique-a em termos de cumprimento de prazos e horas orçadas
por projeto e por cliente.
Sugere-se criar modelo P8 da mesma forma que o modelo proposto P6,
alterando apenas a subárea de Engenharia da Qualidade para Garantia da
Qualidade.
5.2.7 Análise Geral do Sistema de Medição da Qualidade
Com a análise do sistema de medição da qualidade é possível notar
que,
como
no
departamento
de
engenharia,
todos
os
seus
indicadores
estão voltados ao cumprimento ou não das atividades e horas planejadas em
seus respectivos prazos. Da mesma forma, estão direcionados, em sua maioria,
para os objetivos somente financeiros e de processos internos, com foco principal no
relato do andamento das atividades e pouca preocupação em serem agentes
propulsores de melhorias.
Também pode-se observar que a Qualidade utiliza o orçamento como
principal ferramenta de controle para garantir seus processos.
O Quadro 12 demonstra os modelos atuais utilizados.
160
Área
Indicador
Perspectiva BSC
Qualidade I5 - Eficiência Eng. Qualidade
Financeira
Qualidade I6 - Eficiência Insp. Externa
Financeira
Qualidade I7 - Eficácia Eng. Qualidade
Processos Internos
Qualidade I8 - Eficiência da Metrologia
Processos Internos
Qualidade I9 - Eficiência do Laboratório
Processos Internos
Qualidade I10 - Eficiência da Garantia Qualid.
Financeira
Quadro 12 - Classificação dos Indicadores da Qualidade com o BSC
Com o objetivo de apoiar a proposta de novos indicadores, será apresentada
a síntese da análise dos pontos fracos do departamento da qualidade e as
sugestões de melhorias.
•
Síntese dos principais pontos fracos considerados no departamento
de Engenharia: foco somente nos resultados financeiros e na verificação
dos processos internos, por ser uma área que tem a função de aprovar os
equipamentos e serviços oferecidos pela empresa. Necessita de
ferramentas de medição propulsoras de melhorias para todas as áreas da
organização, que tenham atuação direta nos projetos.
Embora as metas dispostas nos modelos de indicadores apresentados
tenham sido alteradas para salvaguardar as informações oficiais e
sigilosas da empresa foco do estudo, que optou por ficar anônima,
observou-se
que
as
metas
utilizadas
pela
área
da
qualidade
eram diferentes de zero, mas entende-se que deveriam ter “zero defeitos”
a fim de garantir todos os produtos e equipamentos oferecidos
pela organização.
161
Sugestões de melhorias: além dos modelos sugeridos em complemento
•
aos Indicadores I5, I7 e I8, respectivamente, os modelos P6, P7 e P8,
sugere-se a criação de medição para treinamento e motivação da equipe.
P9 - Indicador de Motivação da Equipe: para facilitar a análise geral da
organização quanto à implantação do BSC, o ideal seria utilizar, em caso
aplicável, o mesmo modelo de indicador para facilitar a análise estratégica
do conjunto. Portanto, propõe-se o mesmo indicador sugerido para a
Engenharia, o modelo P5, conforme apresentado na Figura 38.
8000
8%
11%
6%
3%
6%
1%
HORAS..
6000
4000
7100
7400
7500
7800
7950
7550
mês 1
mês 2
mês 3
mês 4
mês 5
mês 6
2000
0
Horas Trabalhadas
% Ausência
Horas Ausências
Efetivo Atual
Nome: Indicador de Motivação da Equipe
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Aprendizado e Crescimento
Figura 38 - P9 Indicador de Motivação da Equipe
P10 - Indicador de Treinamento da Equipe: no caso da área da qualidade,
por se tratar de uma área responsável por aprovar, com inspeções, todos
os processos e equipamentos da empresa, considera-se importante a
formação de especialistas em equipamentos e processos, com o objetivo
de propiciar uma maior oportunidade de sugestões de melhorias e maior
assertividade nas aprovações.
162
Deve ser definido um indicador que estabeleça diferentes treinamentos
para os membros da equipe da qualidade, conforme a necessidade
detectada. Pode-se optar por verificar o conhecimento atual da equipe e
identificar os processos mais complexos para melhor direcionar os
treinamentos. A Tabela 8 tem o objetivo de apresentar essa sugestão.
Tabela 8 - P10 Indicador de Treinamento da Equipe
Tipo de
Equipamento
Estratégia de Treinamento mensal
Inspetor
nível 1
Inspetor
nível 2
Inspetor
Externo
Técnico em
Manuais
Equip. 1
4 horas
0
0
0
Equip. 2
2 horas
3 horas
0
0
Equip. 3
0
3 horas
0
0
Equip. 4
0
1
10 horas
0
Equip. 5
0
2
0
10 horas
Equip. 6
0
1
0
15 horas
Nome: Indicador de Treinamento da Equipe
Setor: Qualidade
Perspectiva BSC: Aprendizagem e Crescimento
Em síntese, das propostas elaboradas para o departamento, a fim de
construir um sistema de medição balanceado de acordo com o modelo
proposto BSC, afirma-se que a área de qualidade deve possuir um
sistema de medição que incentive melhorias para toda a organização.
Como a área é a responsável pela provação de todos os equipamentos e
produtos oferecidos pela empresa, este departamento deve verificar a
correta utilização e atualização dos indicadores de desempenho de toda
organização no prazo estabelecido e de acordo com métodos escolhidos
para sua disseminação e compreensão.
Quanto à implantação do BSC no nível de Unidade Estratégica de
Negócios, a área deveria atuar no acompanhamento da evolução dessa
163
aplicação,
para se especializar e preparar treinamentos quando
necessários e oportunos aos processos.
Porém, analisando somente o sistema de medição da área, segue o novo
quadro de indicadores sugerido para utilização da qualidade, conforme
apresentado no Quadro 13.
Indicador
Sugestão
Perspectiva BSC
I5 - Eficiência Eng. Qualidade
manter
Financeira
I6 - Eficiência Insp. Externa
manter
Financeira
I7 - Eficácia Eng. Qualidade
manter
Processos Internos
I8 - Eficiência da Metrologia
manter
Processos Internos
I9 - Eficiência do Laboratório
manter
Processos Internos
I10 - Eficiência da Garantia da
manter
Qualidade
P6 - Atendimento ao Cliente
Modelo proposto
(área - Engenharia da Qualidade)
Financeira
Cliente
P7 - Incidência de Erro
Modelo proposto
Aprendizado e
Crescimento
P8 - Atendimento ao Cliente
(área - Garantia da Qualidade)
Modelo proposto
Cliente
Aprendizado e
Crescimento
Aprendizado e
P10 - Treinamento da Equipe
Modelo proposto
Crescimento
Quadro 13 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para a Qualidade
P9 - Motivação da Equipe
Modelo proposto
Observa-se que o novo quadro procura equilibrar a elaboração de
indicadores de desempenho nas perspectivas propostas pelo BSC,
aperfeiçoando o quadro mais restrito anterior à análise.
5.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DE SUPRIMENTOS
Seguindo os mesmos critérios utilizados para as análises dos departamentos
anteriores, os indicadores de desempenho encontrados na área de Suprimentos
164
serão examinados em detalhes, para verificar as possíveis melhorias para seu
aperfeiçoamento e adequação em relação à metodologia e às perspectivas
propostas pela ferramenta BSC.
Por ser o último departamento a ser estudado, após sua análise será possível
a crítica do total da amostra pesquisada e as considerações finais obtidas com a
aplicação da pesquisa.
5.3.1 Análise do Indicador I11
Este indicador é útil para verificar de forma indireta o desempenho de cada
projeto em andamento na área, pois avalia se o departamento de suprimentos está
conseguindo aprovisionar os produtos dentro do valor estimado, ou valor vendido e
tempo planejado.
No entanto, não é eficiente para verificar o desempenho do departamento
em relação às negociações realizadas e às compras executadas, pois para essa
análise é necessária a comparação da média de custos encontrada no mercado
no momento da compra com o valor gasto para adquirir o mesmo bem ou serviço
para o projeto.
No caso da empresa em questão, devido aos serviços que oferece, na
maioria dos projetos vendidos tem-se um tempo longo entre o orçamento
realizado para o fechamento do preço utilizado na proposta e a necessidade de
compra para fabricação. Isto ocorre devido, principalmente, a duas razões principais:
tipo de cliente, como grandes consórcios ou estatais, e tipo de produto e serviço
vendido, quando o longo tempo é necessário para atender características peculiares
como duração da licitação, desenvolvimento do contrato de venda e demora no
início da fabricação.
165
Assim, em casos de necessidade de equipamentos como comportas,
turbinas, entre outros, tem-se primeiro a construção da infra-estrutura da parte civil,
fase de planejamento, projeto na engenharia, para; então; serem geradas as
necessidades de compras.
Em muitos casos é possível observar um período de até dois anos, ou mais,
para iniciar o processo de compras, como, por exemplo, na construção de grandes
centrais hidrelétricas.
No decorrer desse tempo, muitas vezes pode-se encontrar uma grande
variação e oscilação nos preços de mercado; os valores podem aumentar ou
diminuir consideravelmente e essa oscilação não permite a verificação da eficiência
pelo preço orçado, e sim pelo valor de mercado.
Sugere-se, então, um indicador que compare a eficiência do departamento na
efetuação de suas compras em relação ao preço de mercado. Esse modelo pode ser
direcionado principalmente para as compras estratégicas, por tipo de material e seu
alto custo para organização. A Tabela 9 apresenta o modelo proposto P11 para a
comparação com o valor de mercado.
Tabela 9 - P11 Indicador de Valor de Mercado e Valor e Compra
mês 1
mês 2
Produto
R$
Mercado
R$
Compra
%
R$
Mercado
R$
Compra
%
Equip. 1
150.000
170.000
-13%
155.000
170.000
-10%
Equip. 2
200.000
180.000
10%
180.000
180.000
0%
Equip. 3
90.000
85.000
6%
100.000
101.000
-1%
Equip. 4
500.000
505.000
-1%
500.000
505.000
-1%
Equip. 5
320.000
320.000
0%
320.000
320.000
0%
Equip. 6
600.000
550.000
8%
600.000
550.000
8%
Nome: Indicador de Valor de Mercado X Compra
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
166
5.3.2 Análise do Indicador I12
Este modelo de indicador tem como objetivo verificar o cumprimento dos
prazos estabelecidos como necessários para o aprovisionamento dos materiais
solicitados conforme as necessidades de cada projeto em andamento. Porém,
observa-se uma certa tolerância em relação aos tipos de demora quando se verifica
que no modelo de indicador utilizado as carências são classificadas conforme a
quantidade de dias em atraso.
Da maneira como o indicador está sendo apresentado e mensurado,
os atrasos que estão em foco como críticos são os que se referem ao D4 e D5,
que representam, respectivamente, de 15 a 29 dias em atraso e mais que 30 dias
em atraso.
Acredita-se que este modelo deve ser refeito, a fim de apresentar somente as
informações, cumpridas no prazo e não cumprido o prazo; deve-se fazer um trabalho
de conscientização de toda a equipe e dos fornecedores que não importa o nível de
complexidade do material aprovisionado, pois um dia de atraso pode gerar impactos
substanciais aos processos.
5.3.3 Análise do Indicador I13
Este indicador é estabelecido pela Administração Corporativa para verificar a
quantidade de compras efetuadas em países considerados de baixo custo, mas
com alta tecnologia. Para este modelo observa-se a falta da identificação da meta a
ser atingida.
Para identificá-la em nível de Unidade Estratégica de Negócios, se está sendo
rentável para a organização local, sugere-se elaborar um indicador de desempenho
167
que quantifique o ganho ou perda decorrentes de compras em países de baixo
custo, comparados com a opção de custos ofertados pelos fornecedores em
compras no próprio país.
Se todas as unidades adotarem a utilização desse modelo de indicador, as
informações obtidas podem servir de análise comparativa em nível corporativo se a
estratégia é rentável em nível mundial.
Esse modelo proposto pode ser observado na Tabela 10.
Tabela 10 - P12 Indicador de Perda da UEN
mês 1
mês 2
R$
Compra
Local
R$
Paises B.
Custo
Perda
da UEN
R$
Mercado
R$
Compra
Perda
da UEN
Equip. 1
200.000
170.000
30.000
155.000
170.000
-15.000
Equip. 2
300.000
360.000
-60.000
180.000
180.000
0
Equip. 3
400.000
290.000
110.000
100.000
101.000
-1.000
Equip. 4
990.000
987.000
3.000
500.000
505.000
-5.000
Equip. 5
760.000
930.000
-170.000
320.000
320.000
0
Equip. 6
600.000
550.000
50.000
600.000
550.000
50.000
Produto
Nome: Indicador de Perda da UEN
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Financeira
5.3.4 Análise do Indicador I14
Este modelo apenas apresenta a quantidade de relatórios de não
conformidade atribuídas em um determinado período; atua com a finalidade de
verificar a posição do departamento frente aos problemas encontrados quantificando
os que ainda faltam ser resolvidos, porém não verifica a incidência de várias RNCs
abertas para um mesmo fornecedor com o objetivo de elaborar plano de ação para
a correção, ou, dependendo do caso, a sua desqualificação.
168
Por este ser um modelo de medição somente informativo, que não apresenta
informações suficientes para a tomada de decisão, sugere-se que seja substituído
por outro indicador que pontue as RNCs por fornecedor. Essa proposta pode ser
observada na Tabela 11.
Tabela 11 - P13 Indicador RNC por Fornecedor
Quant.
de
RNC
aberta
Quant.
de RNC
finaliza
da
Tempo
médio
para
resolução
Fornec. 1
15
35
20 dias
Fornec. 2
1
2
5 dias
Fornec. 3
20
0
15 dias
Fornec. 4
3
9
3 dias
Fornec. 5
2
6
6 dias
Fornec. 6
1
1
1 dia
Total Geral
42
53
8 dias
Fornecedor
Nome: Indicador de RNC por Fornecedor
Setor: Suprimentos
Perspectiva BSC: Processos Internos
5.3.5 Análise do Indicador I15
Este indicador de desempenho tem como objetivo somente apresentar a
quantidade de relatórios de não conformidades abertos devido a erros causados
pelo departamento de suprimentos, fornecedores e subfornecedores e resolvidas
dentro do mesmo mês de sua abertura.
Portanto, não fornece subsídios necessários para a análise e apuração dos
erros que possam auxiliar o processo de decisão. Neste caso o ideal é cancelar a
sua utilização, pois além de ser um indicador com informações incompletas, foi
proposto o modelo P10 para uma análise mais completa que também apresenta a
informação referente a quantidade média de dias para a resolução de cada RNC.
169
5.3.6 Análise do Indicador I16
Este indicador pretende verificar a quantidade de pedidos de compra com
valores baixos, que atrapalham o fluxo de trabalho, geram perda de tempo e
dificultam a logística, além de estarem abaixo do valor estimado pela organização
como o mínimo ideal.
Embora quantifique a quantidade de pedidos fora do padrão desejável, não
fornece a informação de uma meta a ser seguida com a quantidade permitida para
as possíveis exceções a esta metodologia. Sugere-se a definição de uma meta para
esse indicador.
5.3.7 Análise do Indicador I17
Este indicador objetiva verificar o valor médio aprovisionado dos pedidos de
compras realizados pela equipe, porém não apresenta informação estratégia a ser
utilizada
para aperfeiçoamento do processo e sua medição. É questionável, por
exemplo, a existência de um pedido de R$3.000.000,00 e 200 pedidos de
R$1.000,00 que equivale a um valor médio de R$15.920,40 por pedido de compra.
Sugere-se que o indicador seja cancelado.
5.3.8 Análise do Indicador I18
Este é um modelo de indicador de desempenho de análise gerencial para
verificação da quantidade de treinamento possibilitada com a utilização da
rotatividade de trabalho.
Uma
das
possibilidades
de
aprendizado
organizacional
voltada
ao
atendimento das necessidades específicas de cada empresa ou departamento e
170
multiplicação dos conhecimentos gerando reais possibilidades de melhorias é a
utilização da rotatividade de atividades executadas pelos próprios membros da
equipe. A utilização desse tipo de medição é interessante para disseminar os
conhecimentos entre os envolvidos e aprimorar os processos
5.3.9 Análise Geral do Sistema de Medição de Suprimentos
Com a análise do sistema de medição da área de suprimentos é
possível verificar a tendência do departamento em utilizar medições focadas
em resultados financeiros, na sua maioria, e também nos processos internos,
conforme tendência observada anteriormente na análise dos departamentos de
engenharia e qualidade.
Assim como nos outros departamentos estudados, seu foco principal está em
relatar o andamento das atividades com pouca preocupação no desenvolvimento de
melhorias e no atendimento as expectativas dos clientes.
O Quadro 14 demonstra os modelos atuais utilizados.
Área
Indicador
Perspectiva BSC
Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado
Financeira
Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo
Financeira
Suprimentos I13 - Aquisição no País
Financeira
Suprimentos I14 - Quantidade de RNC
Processos Internos
Suprimentos I15 - Quantidade RNC Resolvida
Processos Internos
Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra
Financeira
Suprimentos I17 - Valor Médio dos PCs
Financeira
Aprendizado e
Crescimento
Quadro 14 - Classificação dos Indicadores de Suprimentos com o BSC
Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho
171
Com o objetivo de apoiar as sugestões de novos indicadores, será
apresentada a síntese da análise do departamento de Suprimentos em relação a
seus pontos fracos.
•
Síntese dos principais pontos fracos considerados no departamento
de Suprimentos: falta de utilização de metas em alguns modelos de
indicadores. Os modelos são apresentados com a visão somente nos
últimos dois meses, o que dificulta a verificação de uma tendência
desfavorável que necessite ser avaliada particularmente; utilização de
indicadores apenas informativos, que não possuem objetivos estratégicos
e podem ser descartados.
•
Sugestões de melhorias: além dos modelos sugeridos em complemento
aos Indicadores I11, I13 e I14, respectivamente os modelos P11, P12 e
P13, sugere-se a criação de medição para o monitoramento da motivação
da equipe.
P14 - Indicador de Motivação da Equipe: sugere-se utilizar o mesmo
modelo de indicador proposto para os departamentos de engenharia e
qualidade para facilitar a análise geral da organização.
Em suma, pretende-se a elaboração de um quadro de indicadores de
desempenho coerentes com as necessidades do departamento, mas de
acordo com as prerrogativas do BSC em relação à distribuição da
medição nas quatro perspectivas necessárias.
Segue o novo quadro de indicadores sugeridos para utilização de
Suprimentos, conforme apresentado no Quadro 15.
172
Indicador
Sugestão
Perspectiva BSC
I11 - V. Gasto Relação ao Orçado
manter
Financeira
I12 - Aquisição Fora do Prazo
manter
Financeira
I13 - Aquisição no País
manter
Financeira
I14 - Quantidade de RNC
descontinuar
Processos Internos
I15 - Quantidade RNC Resolvida
descontinuar
Processos Internos
I16 - Valor de Pedidos de
Compra
manter
Financeira
I17 - Valor Médio dos PCs
descontinuar
Financeira
I18 - Rotatividade de Trabalho
manter
Aprendizado e
Crescimento
P11 - Valor de Mercado e Valor
de Compra
Modelo proposto
Financeira
P12 - Perda da UEN
Modelo proposto
Financeira
P13 - RNC por Fornecedor
Modelo proposto
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
Quadro 15 - Proposta de um Novo Quadro de Indicadores para Suprimentos
P14 - Motivação da Equipe
Pode-se
observar
uma
melhor
Modelo proposto
distribuição
dos
indicadores
de
desempenho nas perspectivas indicadas pelo BSC.
Com esta última análise apresentada conclui-se as considerações feitas
por departamento estudado; a seguir, será apresentada a análise geral do total
da amostra.
5.4 ANÁLISE GERAL DA AMOSTRA
Após analisar individualmente o sistema de medição encontrado nos
departamentos da Engenharia, Qualidade e Suprimentos, da Unidade Estratégica de
Negócios objeto da pesquisa, é possível verificar a sua inadequação em relação à
173
metodologia proposta do Balanced Sorecard. O Quadro 16 tem o objetivo
de apresentar a classificação do total da amostra pesquisada em relação ao
modelo proposto.
Área
Indicador
Perspectiva BSC
Engenharia
I1 - Eficiência da Engenharia
Financeira
Engenharia
I2 - Eficácia da Engenharia
Financeira
Engenharia
I3 - Impacto do Retrabalho
Financeira
Engenharia
I4 - Acompanhamento de Projeto
Qualidade
I5 - Eficiência Eng. Qualidade
Financeira
Qualidade
I6 - Eficiência Insp. Externa
Financeira
Qualidade
I7 - Eficácia Eng. Qualidade
Processos Internos
Qualidade
I8 - Eficiência da Metrologia
Processos Internos
Qualidade
I9 - Eficiência do Laboratório
Processos Internos
Qualidade
I10 - Eficiência da Garantia Qualid.
Financeira
Suprimentos
I11 - V. Gasto Relação ao Orçado
Financeira
Suprimentos
I12 - Aquisição Fora do Prazo
Financeira
Suprimentos
I13 - Aquisição no País
Financeira
Suprimentos
I14 - Quantidade de RNC
Processos Internos
Suprimentos
I15 - Quantidade RNC Resolvida
Processos Internos
Suprimentos
I16 - Valor de Pedidos de Compra
Financeira
Suprimentos
I17 - Valor Médio dos PCs
Financeira
Processos Internos
Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho
Aprendizado e Crescimento
Quadro 16 - Classificação do Total da Amostra nas Perspectivas do BSC
Existe uma tendência dos departamentos pela escolha de indicadores com
foco principalmente nos objetivos financeiros da organização, como pode ser
observado no Quadro 17.
Perspectiva
Quantidade Representatividade
Perspectiva Financeira
11
61%
Perspectiva Interna
6
33%
Perspectiva Aprendizado
1
6%
Total da amostra = 18 indicadores
Quadro 17 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC
Utilizando como critério as perguntas propostas pela metodologia do BSC,
sugere-se um novo quadro de indicadores, mais equilibrado, a ser implementado
pela organização. O novo sistema proposto está representado no Quadro 18, no
174
qual estão acrescentados os novos modelos sugeridos, os modelos cuja análise
considerou pertinente sua continuação e estão ausentes os modelos cuja análise
sugere que sejam descontinuados.
Área
Indicador
Engenharia I1 - Eficiência da Engenharia
Engenharia I2 - Eficácia da Engenharia
Engenharia I4 - Acompanhamento de Projeto
Perspectiva BSC
Financeira
Financeira
Processos Internos
Engenharia P1 - Atendimento ao cliente
Cliente
Engenharia P2 - Desenv. de Melhorias
Aprendizado e Crescimento
Engenharia P3 - Economia de horas
Aprendizado e Crescimento
Engenharia P4 - Desenv. de Modelos Paramétricos
Aprendizado e Crescimento
Engenharia P5 - Motivação da Equipe
Aprendizado e Crescimento
Qualidade
I5 - Eficiência Eng. Qualidade
Financeira
Qualidade
I6 - Eficiência Insp. Externa
Financeira
Qualidade
I7 - Eficácia Eng. Qualidade
Processos Internos
Qualidade
I8 - Eficiência da Metrologia
Processos Internos
Qualidade
I9 - Eficiência do Laboratório
Processos Internos
Qualidade
I10 - Eficiência da Garantia Qualidade
Qualidade
P6 - Atendimento ao Cliente (área Engenharia da Qualidade)
Qualidade
P7 - Incidência de Erro
Qualidade
P8 - Atendimento ao Cliente (área Garantia da Qualidade)
Qualidade
P9 - Motivação da Equipe
Aprendizado e Crescimento
Qualidade
P10 - Treinamento da Equipe
Aprendizado e Crescimento
Financeira
Cliente
Aprendizado e Crescimento
Cliente
Suprimentos I11 - V. Gasto Relação ao Orçado
Financeira
Suprimentos I12 - Aquisição Fora do Prazo
Financeira
Suprimentos I13 - Aquisição no País
Financeira
Suprimentos I16 - Valor de Pedidos de Compra
Financeira
Suprimentos I18 - Rotatividade de Trabalho
Aprendizado e Crescimento
Suprimentos P11 - Valor de Medo e Valor de Compra
Financeira
Suprimentos P12 - Perda da UEN
Financeira
Suprimentos P13 - RNC por Fornecedor
Processos Internos
Suprimentos P14 - Motivação da Equipe
Aprendizado e Crescimento
Quadro 18 - Representatividade do Total da Amostra em Relação ao BSC
175
O total do novo quadro de indicadores de desempenho balanceados proposto
para os três departamentos em estudo é de 28 modelos, conforme apresentado no
Quadro 19, objetiva uma melhor distribuição do sistema de medição nas
perspectivas consideradas chaves da metodologia e não somente na perspectiva
financeira conforme encontrado inicialmente.
Perspectiva
Quantidade Representatividade
Perspectiva Financeira
11
39%
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
9
32%
Perspectiva dos Processos Internos
5
18%
Clientes
3
11%
Quadro 19 - Representatividade do Total Sugerido em Relação ao BSC
As críticas feitas aos indicadores de desempenho pesquisados, bem como as
sugestões de novos modelos, não objetivam apresentar uma forma acabada a ser
implementada pela organização, mas sim introduzir novos conceitos sobre a
implementação e utilização de ferramentas de medição mais direcionadas a
realidade da empresa e seus objetivos.
Portanto, como resultado deste trabalho, considera-se que, de acordo com a
rapidez em que se propagam as novas tecnologias no ambiente atual, é necessário
que as organizações consigam definir metodologias para melhor operacionalizar a
sua estratégia. Uma das principais ferramentas a serem empregadas é a utilização
de um sistema de medição balanceado, consistente e coerente com os objetivos
estabelecidos pela própria organização.
5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA
A permanência das empresas em um ambiente extremamente competitivo
está vinculada à sua capacidade de aperfeiçoar seus processos em tempo hábil
176
para estar a frente das expectativas de seus clientes e de adequar-se, com a
agilidade necessária, às constantes alterações de mercado.
Nesse ambiente, os indicadores de desempenho devem atuar a fim
de demonstrar, de forma precisa, o resultado atingido até o momento e sinalizar
o resultado futuro, para tornar possível as devidas alterações em busca da
vantagem competitiva.
A opção por pesquisar o sistema de medição do desempenho de alguns dos
departamentos de uma Unidade Estratégica de Negócios decorreu do pressuposto
que eles são os verdadeiros responsáveis na prática pelo resultado e desempenho
da própria UEN e também da Administração Corporativa, pois são os reais
impulsionadores e multiplicadores ou divagadores da implantação coesa da
estratégia. Nesse sentido, o BSC deve ser utilizado mais do que para balancear as
perspectivas dos indicadores de desempenho, deve atuar a fim de avaliar, alinhar e
direcionar as ações a serem tomadas pela organização no gerenciamento de sua
estratégia e auxiliar a alta administração na operacionalização da estratégia em toda
a organização.
Considerando-se que a estratégia é alinhada, operacionalizada, conduzida
direcionada e executada em termos operacionais, entende-se que, para fins desta
pesquisa, que os departamentos da UEN são os agentes responsáveis pelo
andamento da estratégia, devendo alinhar a estratégia da organização à estratégia a
ser adotada pelos departamentos.
A visão da organização, seguida pela sua missão e, por conseguinte de
sua estratégia devem nortear a definição dos indicadores de desempenho
operacionais para cada departamento da organização a fim de obter resultados para
os objetivos desejados.
177
A missão da organização deve atuar como um ponto de partida, esclarecendo
a função que a empresa se destina a cumprir; a visão é a tradução de seus objetivos
e a estratégia é a tradução da missão e visão em objetivos tangíveis. Nesse
contexto, o BSC surge com o objetivo de implementar estratégia em termos
operacionais, utilizando-se de medições balanceadas que buscam quantificar todos
os pontos chaves da organização.
Sugere-se que inicialmente seja feita a utilização do BSC na empresa foco
do estudo com objetivo de substituir o sistema de medição atual, direcionado
estritamente para atender o orçamento e objetivos financeiros, para amplitudes mais
amplas voltadas para entendimento do presente e preparação para o futuro,
apoiadas na estratégia da organização.
Os superintendentes dos departamentos devem ter ciência da relação de
causa e efeito entre as medidas que utilizaram e os objetivos gerais da organização;
o BSC deve ser implementado para de orientar esses gestores na coerência da
definição de indicadores balanceados com a estratégia.
Não se estabelece uma regra para a quantidade ideal de indicadores de
desempenho a serem utilizados em cada departamento, no entanto deve-se
entender que os modelos escolhidos serão os responsáveis por guiar a
estratégia no cumprimento da missão e busca da realização da visão. Os
indicadores devem ser os orientadores gerais dos departamentos e, por
conseguinte, da UEN. Sob esse prisma, à medida que o sistema for implementado,
aperfeiçoado
e
melhor
entendido
pelos
gestores,
gradativamente
serão
estabelecidas medições mais precisas e completas em relação à metodologia
proposta e à estratégia geral da UEN.
178
Portanto, conclui-se que com a utilização da metodologia, poderão ser
observadas melhorias assim que os gestores e suas respectivas equipes
incorporarem os objetivos do BSC e entenderem a sua importância para a empresa.
Além da construção de indicadores balanceados, a organização deve estar
atenta para o desenvolvimento de modelos de indicadores de desempenho com as
características ideais, conforme abordado na revisão de literatura.
Para Daft (2005), a eficácia organizacional é resultado do grau em que cada
organização consegue realizar suas próprias metas. As metas dos indicadores de
desempenho devem ser definidas a fim de orientar todos os envolvidos em relação
aos objetivos desejados pela organização.
A aplicação do BSC nos departamentos propiciará condições para a alta
administração da UEN analisar se os objetivos estabelecidos para os departamentos
e para a própria unidade estão sendo atingidos. Poderá acompanhar o desempenho
das superintendências em relação à missão da organização e avaliar se está
coerente com a visão a longo prazo para o propósito a que a empresa se destina.
Entendendo-se o BSC como ferramenta para gestão da estratégia, sua
utilização pode oferecer diversas possibilidades, como medição do andamento dos
departamentos, dos projetos, das melhorias, entre outros, tudo alinhado no sentido
de cumprir a missão e a visão geral da administração corporativa.
Os departamentos, quando vistos como apenas partes de uma UEN, somente
respondem pelo desempenho atingido ao longo do tempo, mas, quando vistos como
os responsáveis pelo desempenho da UEN, devem ter foco na realização da
estratégia da organização. Assim, será possível alterar o foco atual dos
departamentos em atingir somente o orçamento para a visão de responsabilidade
nos resultados globais da UEN e da empresa como um todo.
179
Para o sucesso na implantação do BSC deve-se conscientizar todos os
envolvidos. Em outras palavras, o processo de transformar a estratégia em ação
pode, então, ser entendido como a colocação dos planos estratégicos em práticas
operacionais a serem vivenciadas em todos os níveis da organização, pois a
estratégia é elaborada pela alta administração, mas seus resultados são obtidos em
nível de UEN e seus departamentos e é no nível operacional que a estratégia é
executada e que as perspectivas do BSC se materializam.
Portanto, sugere-se que todos os indicadores aplicados em todos os
departamentos tenham coerência entre seus propósitos e uniformidade de aplicação
para que a análise de todos os departamentos tenha uma visão sincronizada.
180
6 CONCLUSÃO
As organizações atuais, em virtude das rápidas alterações no contexto
mundial, necessitam de um sistema de medição de desempenho capaz de atuar
como ferramenta de gestão para o apoio estratégico, que auxilie o sistema de
decisão e atue como agente propulsor para a integração de todas as medidas
essenciais, necessárias para a implantação e acompanhamento dos objetivos e
metas estabelecidas.
As mudanças ocorridas no cenário econômico mundial, principalmente a partir
da década de 1970, incentivaram o desenvolvimento de uma nova forma de gestão
por meio de Administração Corporativa, que busca comandar, de maneira mais
competitiva e integradora, os negócios diversificados de uma mesma organização,
denominados Unidades Estratégicas de Negócios, direcionados a atender mercados
específicos com maior dinamismo, foco, especialização e, principalmente, voltados à
vantagem competitiva.
Nesse
ambiente,
o
investimento
na
função
administrativa
Controle,
responsável pelo monitoramento das atividades e suas correções, tornou-se
primordial para a condução da empresa na tomada de decisão coerente com os
planos e padrões estabelecidos, com o monitoramento da regularidade, ajustes de
processos e incentivos da melhoria contínua.
Em decorrência dessas alterações, a utilização dos antigos modelos de
indicadores de desempenho, voltados estritamente para os controles financeiros,
passaram a não atender de maneira eficaz as reais necessidades da atualidade; ao
contrário, poderiam fornecer uma visão distorcida da posição da empresa frente aos
seus ambientes interno e externo, por estarem direcionados unicamente a questões
181
imediatas, informações históricas e proporcionarem ganhos locais e pontuais
somente de curto prazo.
A introdução de novos sistemas de medição do desempenho, que
acompanhem o dinamismo e as situações de incertezas das empresas modernas,
tornou-se essencial para fornecer subsídios à implantação da estratégia e visão
ampla do negócio.
Nesse contexto, tem-se a evolução do sistema de medição obtida com a
utilização de modelos mais abrangentes, voltados ao balanceamento das medidas
em outros focos, além do financeiro. Porém, é interessante observar que embora os
modelos de indicadores de desempenho existentes atualmente apresentem focos
mais amplos e sejam mais completos nas medições de diferentes medidas, ainda
não se encontram acabados e necessitam de investimentos durante o seu processo
de implantação, acompanhamento e aperfeiçoamento, a fim de atender às
necessidades e particularidades de cada empresa.
A partir desses conceitos este trabalho, em particular, buscou discorrer sobre
a importância da integração do sistema de medição e a utilização de indicadores de
desempenho que atuem como ferramentas de gestão para aferir os resultados,
atentar para as diferentes necessidades de medição a curto e longo prazos e
possibilitar a introdução da estratégia em todos os níveis da organização.
A ferramenta escolhida para avaliação do desempenho que mapeasse a
empresa objeto do estudo como um todo foi o Balanced Scorecard (BSC), cujo
objetivo é traduzir a missão e a estratégia de uma organização em medidas
mensuráveis. O BSC reúne informações para o balanceamento do sistema de
medição em um conjunto de indicadores dispostos em quatro perspectivas:
financeira, dos clientes, dos processos internos e aprendizado e crescimento.
182
Para que a pesquisa fosse viabilizada, o primeiro passo foi definir uma
proposta de análise dos dados coletados apoiada no BSC, que prevê uma
sistemática de implantação (top-down) da alta administração para os níveis mais
baixos. No entanto, é versátil na adaptação às diversas necessidades e realidade de
cada empresa.
Na tentativa de melhor implementar a ferramenta proposta, o presente estudo
optou por analisar o sistema de medição atual de alguns departamentos,
considerados chaves, de uma Unidade Estratégica de Negócios, para aperfeiçoá-los,
assim como propor o seu enquadramento na metodologia do BSC.
A metodologia utilizada não é a única, porém foi considerada a mais
adequada, levando em conta a complexidade da implantação do modelo proposto
em nível corporativo, somada ao nível possível de aprendizado pelos departamentos
da empresa em relação à proposta, e dadas a disponibilidade e acessibilidade das
informações essenciais à viabilização de uma pesquisa exploratória, a partir de um
estudo de caso.
Um fato que pode ser claramente observado com o desenvolvimento deste
trabalho é a tendência dos departamentos da empresa de utilizar indicadores de
desempenho destinados, em sua maioria, aos objetivos financeiros, pois do total de
18 amostras, 61% destinam-se a esse propósito, somente 33% focalizam os
processos internos e 6% o aprendizado e crescimento.
Outro problema observado é que os indicadores de desempenho não haviam
sido escolhidos de acordo com o objetivo geral da organização, mas apenas para
verificar a atuação do departamento em relação ao que havia sido orçado. Essa
postura pode ser extremamente prejudicial à empresa, uma vez que se o orçamento
183
não for feito corretamente os recursos previstos podem ser superiores aos
realmente disponíveis.
Da maneira como os indicadores estavam sendo elaborados não se
observava nenhum incentivo à melhoria dos processos; em muitos casos somente
restringiam-se
à
apresentavam
os
erros
cometidos,
sem
atuarem
como
impulsionadores de correções e aperfeiçoamentos.
Muitos modelos não apresentavam metas a serem atingidas, o que os
desqualifica; outros eram difíceis de serem analisados por um período maior de
tempo, pois apresentavam informações referentes a dois meses, como no caso da
área de Suprimentos.
É preciso ressaltar que tais tendências podem ser prejudiciais à unidade, já
que os indicadores financeiros, direcionados somente a orçamentos, por um prazo
limitado e sem a definição de metas, oferecem uma visão parcial da organização e
podem induzir à análise distorcida das suas reais necessidades, por fornecer
unicamente informações de curto prazo e incompletas, conforme já apresentadas na
revisão bibliográfica.
Foi possível observar que o sucesso da implantação de ferramentas como o
BSC está vinculado ao engajamento de todos os membros da equipe no
desenvolvimento de um sistema único de medição, apoiado na visão e na missão da
empresa e no cumprimento da estratégia e das metas estabelecidas.
Como resultado da pesquisa tem-se uma nova maneira de elaborar um
quadro de indicadores de desempenho, vinculados aos objetivos gerais da
organização, que forneçam uma visão ampla dos pontos chaves a serem analisados,
definam metas claras e que sejam motivadores de melhorias contínuas e
aperfeiçoamento nos processos.
184
Observa-se, porém, que os indicadores de desempenho escolhidos não são
imutáveis, sua principal finalidade é cascatear os objetivos da organização e
representar um conjunto de medição adaptável às possíveis mudanças advindas da
evolução e aperfeiçoamento dos processos.
Dessa forma, pode-se concluir, por meio das respostas obtidas na pesquisa,
que as ferramentas que melhor representam os dados de cada unidade estratégica
de negócios, para a administração corporativa, são os indicadores de desempenho
elaborados a partir da missão e da estratégia da organização, com os objetivos de
agregar as informações de todas as UENs, disseminar as políticas a serem seguidas
e auxiliar na definição das estratégias.
Conclui-se, também, que a maneira correta para a estruturar, subdividir e
implementar de um sistema de medição que garanta à empresa a visão correta de
sua posição, assim como o foco onde devem ser disponibilizados os esforços, no
que é considerado crítico para que sejam atingidos as metas e resultados futuros, é
a adoção de uma metodologia de implementação deste sistema e, no caso deste
trabalho, a utilização do BSC.
No caso específico da empresa pesquisada, os indicadores não estavam de
acordo com os objetivos estratégicos, o que pode ser confirmado com a tendência
de os departamentos acompanhar, apenas, o andamento das atividades em relação
ao orçado.
O sistema de medição deve ser criado com foco no atendimento da estratégia
estabelecida, para isso alguns dos critérios a serem utilizados são: entendimento da
política, engajamento de todos os membros da equipe, definição de uma
metodologia a ser seguida e pontualidade na atualização do sistema.
185
Conclui-se, portanto, que a utilização de um sistema de medição somente
será eficiente se desenvolvido de forma estruturada e integrada com os objetivos
gerais da organização.
Na elaboração desta pesquisa, não foi abordada a implantação do Balanced
Scorecard em nível de Unidade Estratégica de Negócios, pois considerou-se a
necessidade de fortalecer a unidade iniciando pelos seus departamentos, para uma
posterior aplicação em nível geral.
Sugere-se um estudo detalhado referente às dificuldades de implantação do
BSC em nível de Unidade Estratégica de Negócios, ou, também, a comparação dos
resultados obtidos em um determinado período de tempo entre a unidade que optou
por aplicar primeiramente em nível de departamentos com a que optou por aplicar
diretamente em uma UEN.
186
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de
Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. 21 p.
CAMPOS, A. J. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão
estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 181 p.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 4. ed. São Paulo: Makron
Books, 1996. 209 p.
COSTA, A. P. P. Contabilidade gerencial: um estudo sobre a contribuição do
Balanced Scorecard. 2001. 164 f.. Dissertação (Mestrado em Controladoria e
Contabilidade) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.
DAFT, R. L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2005. 581 p.
DENCKER, A. F. M.; VIÁ, S. C. Pesquisa empírica em ciências humanas: com
ênfase em comunicação. 2. ed. São Paulo: Futura, 2002. 190 p.
EMERY, J. C. Sistemas de planejamento e controle organizacional: teoria e
tecnologia. Rio de Janeiro: Interciência, 1980. 166 p.
FALCONI, V. C. TQC Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Belo
Horizonte: EDG, 1999. 256 p.
FARMER, S. A. A Performance Measurement Framework for Internal Audit.
2004. 183f.. Thesis (MSc in Audit Management & Consultancy) – University of
Central England Business School, Birmingham, 2004.
GODOY, A. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 20-29, jul./set. 1995.
GOMES, J. S.; SALAS, J. M. A. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e
organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 192 p.
187
GOMES, M. L.; MARCELINO, M. M.; ESPADA, M. G. (Org.) Proposta para um
sistema de indicadores de desenvolvimento sustentável. Amadora: Graf & Lito,
Lda., 2000. 228 p.
FIGUEIREDO, M. A. D. Sistemas de medição de desempenho organizacional:
um modelo para auxiliar sua auto-avaliação. 2003. 274 f.. Tese (Doutor em
Engenharia) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2003.
GIL, A. C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
175 p.
GIL, A. L. Gestão da Qualidade Empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. 195 p.
HARRINGTON, H. J. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua: a nova geração
da melhoria de desempenho. São Paulo: Makron Books, 1997. 494 p.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São
Paulo: Thomson, 2002. 550 p.
KALLÁS, D. Balanced Scorecard: Aplicação e Impactos. Um Estudo com Jogos de
Empresas. 2003 184 f.. Dissertação (Mestre em Administração) - Universidade de
São Paulo, São Paulo, 2003.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em ação: Balanced Scorecard. 20.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344 p.
______. Organização Orientada para a Estratégia. 10. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000. 411 p.
______. Kaplan e Norton na prática. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004a. 126 p.
______. Mapas Estratégicos. 06. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004b. 471 p.
LAWTON, R. Balance your Balanced Scorecard: Categories of measures should
reflect key values of both organization and customers. Quality Progress, Burnsville,
v. 35, n. 3, p. 66-71, mar. 2002.
188
MARTINS, GILBERTO. A.; Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São
Paulo: Atlas, 2006. 101 p.
MARTINS, ROBERTO. A. Sistemas de medição de desempenho: um modelo para
estruturação e uso. 1999. 248f.. Tese (Doutor em Engenharia) - Universidade de São
Paulo, São Paulo, 1999.
MARTINS, ROBERTO. A.; COSTA NETO, P. L. O. Indicadores de desempenho para
a gestão pela qualidade total: uma proposta de sistematização. Gestão &
Produção, São Carlos, v. 5, n. 3, p. 298-311, dez. 1998.
MEADOWS D. Indicators and information systems for sustainable development. The
Sustainability Institute, Hartland, 1998. 95 p
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (Org.) Estratégia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 501 p.
MOREIRA, D. A. Dimensões do desempenho em manufaturas e serviços. São
Paulo: Pioneira, 1996. 111 p.
MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alinhamento das ações
operacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por
indicadores de desempenho. 2002. 189 f.. Tese (Doutor em Engenharia) Universidade de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
PANDOLFI, M. Sistemas de Medição e Avaliação de Desempenho
Organizacional: contribuição para a Gestão das Metas Globais a partir de
Performances Individuais. 2005. 264 f.. Tese (Doutor em Engenharia) - Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2005.
QUIROGA, R. M. Indicadores de sostenibilidad ambiental y de desarrollo sostenible:
estado del arte y perspectivas. Série Manuales, Santiago de Chile, n. 16. set. 2001.
RAMPAZZO, L. Metodologia Científica para alunos dos cursos de graduação e
pós-graduação. 2. ed. São Paulo: Loyola, 2004. 141 p.
REBOUÇAS, D. P. R. O. Holding, Administração Corporativa e Unidade
Estratégica de Negócio. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 139 p.
189
ROESCH, S. M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2005. 308 p.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 5.
ed. São Paulo: Best Seller, 1999. 443 p.
SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 20. ed. São Paulo: Cortez,
1998. 272 p.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. 726 p.
TELLES, R. Marketing Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2003. 280 p.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2005. 96 p.
YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005. 212 p.
190
GLOSSÁRIO
Elaborado a partir de normas técnicas.
Alta Direção - pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização
no mais alto nível.
Análise Crítica - atividade realizada para determinar a pertinência, adequação e
eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos.
Commodities - termo utilizado para descrever produtos que podem ser comprados
ou vendidos para a obtenção do lucro. Podem ser comercializados numa bolsa de
mercadorias, inclusive para entrega futura.
Eficácia - extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados
planejados alcançados.
Eficiência - relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.
Frame Agreement - termo utilizado para nomear acordos mundiais.
Gestão - atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
Low Cost Countries - termo utilizado para classificar os países de alta tecnologia e
de baixos custos.
191
Organização
-
grupo
de
instalações
e
pessoas
com
um
conjunto
de
responsabilidades, autoridades e relações. Exemplos: - companhia, corporação,
firma, empresa, instituições, organização beneficente, comerciante, associação, ou
parte ou combinação destes.
Procedimento - forma especificada de executar uma atividade ou um processo.
Processo - definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Processo de medição - conjunto de operações para determinar o valor de uma
grandeza.
Requisito - necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma
implícita ou obrigatória.
Sistema - conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.
Sistema de gestão - sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir
esses objetivos.
192
ANEXOS 1 - LISTA DOS AUTORES QUE CRITICARAM O ANTIGO MODELO DE
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Lista dos autores que conforme Figueiredo (2003 p. 16-17) criticaram o
sistema tradicional de medição de desempenho, afirmando que não estava
compatível com as necessidades empresariais atuais: Skiner (1974); Banks e
Wheelwright (1979); Hayes e Abernathy (1980); Richardson e Gordon (1980); Hall
(1983); Hopwood (1984); Kaplan (1983); Kaplan (1984); Miller e Vollmann (1985);
Chakravarthy (1986); Goldratt e Cox (1986); Merchant e Bruns (1986); Jonson e
Kaplan (1987); Mackey (1987); Berliner e Brimson (1988); Hiromoto (1988);
Schmener (1988); Anthony et al. (1989); Camp (1989); Fry e Cox (1989); McNair et
al. (1989); Turney e Andersen (1989); Woods (1989); Dixon et al. (1990); Kaplan
(1990); Plossl (1990); Eccles (1991); Lynch e Cross (1991); Fisher (1992); Kaplan e
Norton (1992); Bromwich e Bhimani (1994); Brown e Laverick (1994); Neely et al.
(1995); Ghalayini e Noble (1996); Moon e Fitzgerald (1996); Neely et al. (1996);
Stone (1996); Atkinson et al. (1997); Daniels e Burns (1997); De Toni e Tonchia
(1997); Kin et al. (1997); Rangone (1997), Neely (1999) e Gautreau e Kleiner (2001).
193
ANEXOS 2 - NOVOS MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Novos modelos de Indicadores de desempenho dispostos na literatura,
conforme Figueiredo (2003).
•
OPTIM – Operating Profit Through Investment Management de Sullivan
(1986);
•
MMD – Modelo para Medição do Desempenho de Santori e Anderson
(1987);
•
MMD – Matriz de Medição de Desempenho de Keegan et al. (1989);
•
PMQ – Performance Measure Questionnaire de Dixon, Nanni e Vollmann
(1990);
•
SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique de Lynch e
Cross (1991);
•
MMDS – Modelo de Medição de Desempenho em Serviços de Fitzgerald
et al. (1991);
•
SMDC – Sistema de Medição de Desempenho para Competição baseada
no tempo de Azzone et al. (1991);
•
SFGD – Sistema de Feedback de Gestão de Desempenho de Grady
(1991);
•
MMDFCM – Modelo de Medição de Desempenho para Fabricantes de
Classe Mundial de Maskell (1991);
•
BSC – Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996a,
1996b, 2001);
•
SCD – Sete Critérios de Desempenho de Sink e Tuttle (1993);
•
MMVA – Modelo de Estruturas do Valor Adicionado de Barker (1993);
194
•
MEIG – Modelo de Estruturas de Indicadores de Gestão de Muscat e
Fleury (1993);
•
MP – Medição do Progresso da TQM de Cupello (1994);
•
MOD – Matriz de Objetivo de Desempenho de Das (1994);
•
MQMD – Modelo Quantum de Medição de Desempenho de Hronec
(1994);
•
MMDGP – Modelo de Medição de Desempenho para Gestão de
Processos de Rummler e Brache (1994);
•
MMDMCM – Modelo de Medição de Desempenho para Manufatura de
Classe Mundial de Kasul e Motwani (1995);
•
SADN – Sistema de Avaliação do Desempenho do Negócio de Lee et al.
(1995);
•
MMD – Modelo de Medição de Desempenho de Rose (1995);
•
ME – Modelo de Excelência dos prêmios nacionais e internacionais da
qualidade de BERNOWSKI (1996); BEST (1997); BROWN (1997); EFQM
(1993); FPNQ (2001a);
•
SMDP – Sistema de Medição de Desempenho de Processo de De Toni e
Tonchia (1996);
•
MMDP – Modelo de Medição de Desempenho por Processos de Walsh
(1996);
•
SCD – Sistema de Critérios de Desempenho de Globerson (1996);
•
IDPMSa – Integrated and Dynamic Performance Measurement System de
Bititci, Carrie e McDevitt (1997); Bititci, Carrie e Turner (1998) e Bititci,
Turner e Bergemann (2000);
195
•
SMDP – Sistema de Medição de Desempenho Pró-ativo de Daniels e
Burns (1997);
•
IDPMSb – Integrated and Dynamic Performance Measurement System de
Ghalayini e Noble (1996) e Ghalayini, Noble e Crowe (1997);
•
AS – Accountabilitiy Scorecard de Nickols (1997);
•
SS – Strategic Scorecard de Slatter et al. (1997);
•
VMS – Visual Measurement System de Sink e Clark (1996);
•
AMPI – Alternativa de Medição sobre a Perspectiva de Interessados de
Love e Holt (2000);
•
PP – Performance Prism de Kennerley e Neely (2002); Neely, Adams e
Crowe (2001); e
•
SMDG – Sistema de Medição de Desempenho Global da FPNQ (2001b).