A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
DE QUE FORMA OS GESTORES DE VENDAS ADICIONAM VALOR À SUA ORGANIZAÇÃO?
Desenvolver Gestores de Vendas eficazes tem sido uma das grandes preocupações da maior
parte das Organizações nos dias de hoje. Promover Profissionais de Vendas altamente
produtivos e eficientes ao papel de Gestores parece ser uma prática em declínio, pois o
número de vezes que falha é igual ao número de vezes que é bem sucedida. Adicionalmente,
existem poucas evidências de uma contribuição independente dos Gestores de Vendas para o
valor da Organização.
Este estudo retracta o papel do Gestores de Vendas e o seu impacto sobre a performance da
força de vendas de uma Organização. A nossa pesquisa mostra um aumento de 29% na
performance devido às competências dos Gestores de Vendas, independentemente das
competências dos seus Profissionais de Vendas. Esta pesquisa foi feita em cooperação com
cinco Companhias distintas, que partilham a mesma preocupação sobre o impacto e a eficácia
dos seus Gestores de Vendas.
AS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA?
É uma história conhecida. Um Profissional de Vendas de grande sucesso é promovido a Gestor
de Vendas. Mas a Organização rapidamente descobre que as competências e perspectivas
que faziam desta pessoa um Vendedor Top não estão a contribuir para o seu sucesso
enquanto Gestor de Vendas e poderão até estar a impedir o seu sucesso.
A nossa experiência diz-nos que o insucesso de fazer esta transição de Profissional de Vendas
eficaz para Gestor de Vendas eficaz deve-se, em parte, a diferenças situacionais cruciais.
Como a tabela abaixo indica, o contexto no qual o Profissional de Vendas tende a prosperar é
largamente diferente do contexto do Gestor de Vendas.
Profissional de Vendas
Gestor de Vendas
Possui formas claras e directas de medir o seu sucesso:
lucro, aumento de quota, etc.
Possui métricas de sucesso vagas ou indirectas (a
performance dos seus Profissionais de Vendas)
Possui parâmetros de trabalho claros: executados no
processo de vendas.
Possui ou um processo de gestão de vendas vago ou
nenhum processo de gestão de vendas.
Possui um claro entendimento de como pode contribuir
para o valor Organizacional: lucros.
Não possui uma definição clara sobre o valor que traz
para a Organização, independentemente do valor que
os seus Profissionais de Vendas contribuem.
Possui um reconhecimento de performance periódico e
claro: ganhos!
Não possui um reconhecimento periódico da
performance: tende a ser no final do ano.
Detesta regras e despende muito tempo em volta das
regras para servir os Clientes.
É-lhe exigido que cumpra as regras que outrora
detestava.
Como resultado, muitos Gestores de Vendas acabam por colocar em prática os seus antigos
comportamentos de vendas. A prática comum de compensar os Gestores de Vendas,
baseando a compensação única e exclusivamente nos lucros dos seus Profissionais de
Vendas contribui para esta tendência. Tornam-se “Gestores Heróicos” e intervêm nas gestão
das contas dos Clientes ao menor sinal de problemas. Este comportamento, e outros, pode
minar a motivação e credibilidade dos seus Profissionais de Vendas. Não só mina a motivação,
como também torna mais difícil a identificação e eliminação de Profissionais de Vendas
ineficazes. Num cenário destes, os Gestores de Vendas não trazem valor acrescentado para a
Organização e podem até fazer desvanecer o sentimento de valor e sucesso dos seus
profissionais, diminuindo a sua satisfação e laços com a Organização.
Portanto, qual é o valor da Gestão de Vendas para a Organização e como se pode quantificar o
impacto dos Gestores de Vendas na performance Organizacional? Responder as estas
questões foi o objectivo deste estudo. A partir da nossa pesquisa concluímos que a capacidade
dos Gestores de Vendas para liderarem contribui, de forma única, para a performance e
competitividade da sua Organização.
PROVAR O IMPACTO DAS COMPETÊNCIAS DA GESTÃO DE VENDAS SOBRE A PERFORMANCE
Ao longo dos últimos anos, a Wilson Learning teve a oportunidade de trabalhar com diversas
Organizações para descobrir as fontes de vantagem competitiva, que residem nos seus
Profissionais de Vendas e seus Gestores. Também teve a oportunidade de recolher informação
sobre a performance de vendas de muitas destas Organizações, com o objectivo de analisar o
impacto das competências da Gestão de Vendas. Este estudo retrata cinco dessas
Organizações, para mostrar de forma independente, quais as competências de Gestão de
Vendas que podem melhorar, de forma consistente, a performance financeira da Organização
e o sucesso dos seus Clientes.
Trabalhar juntamente com as Organizações para identificar um conjunto de competências base
de Gestão de Vendas com o objectivo de criar vantagem competitiva é uma coisa, demonstrar
a relação existente entre estas competências e a performance é outra completamente distinta.
Verificar esta relação é essencial para que estas competências se tornem parte integrante da
estratégia da Organização. Por esse motivo, trabalhamos com cinco Organizações que
estavam dispostas a:
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Fornecer-nos acesso à sua força de vendas ou a uma equipa específica de vendas,
para realizarmos este estudo;
Partilhar dados sobre a performance do grupo envolvido. Para este estudo
pretendíamos medir uma performance universalmente aplicável, e para isso utilizámos
a percentagem da quota anual conquistada.
Administrar questionários dentro da Organização e junto dos seus Clientes para medir
a satisfação do Cliente e as competências da Gestão de Vendas.
Este estudo, A Gestão de Vendas como uma Fonte de Vantagem Competitiva, foca-se
essencialmente nos efeitos das competências dos Gestores de Vendas, ao nível da
performance de vendas.
Estes Clientes entenderam o nosso trabalho como uma das suas próprias fontes de vantagem
competitiva. Apesar de não podermos divulgar o nome das Organizações que participaram
neste estudo, podemos indicar que todas elas competem num de três mercados verticais:
Farmacêutico, Serviços e Finanças.
AVALIAR AS COMPETÊNCIAS DA GESTÃO DE VENDAS
As competências exigidas ao nível dos Gestores de Vendas de primeira linha podem variar de
acordo com o mercado e com o processo de vendas da Organização. Na nossa pesquisa,
descobrimos que uma Gestão de Vendas eficaz não preenche um papel, mas sim quatro
papéis críticos dentro de uma Organização:
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Táctico / Gestão de Operações: No papel do gestor táctico, os Gestores de Vendas
utilizam as suas competências de gestão do negócio para operarem a sua equipa de
vendas como um negócio; gerindo as perdas e lucros da equipa, fazendo previsões e
estabelecendo prioridades.
Estratega: No papel do estratega, os Gestores de Vendas estabelecem uma visão
para a equipa, definem uma solução estratégica para o mercado e alinham
estrategicamente os recursos da Organização para que estes apoiem as vendas.
Contribuidor: No papel do contribuidor, os Gestores de Vendas utilizam o seu
conhecimento e experiência do negócio e produto para tomarem decisões, e utilizam a
sua criatividade e inovação para alinharem a equipa de vendas com objectivos
comuns.
Facilitador: No papel do facilitador, os Gestores de Vendas utilizam as suas
competências de comunicação, negociação e liderança para gerirem a sua equipa de
vendas.
Para este estudo, desenvolvemos um questionário de liderança composto por 35 itens para
determinar a actual performance dos Gestores de Vendas face aos comportamentos
associados a cada um destes conjuntos de competências. Este questionário foi aplicado como
uma ferramenta de feedback de 360 graus. Por outras palavras, foram recolhidos dados sobre
a performance de cada um dos Gestores de Vendas, Gestores Executivos, pares e Chefias.
Este sistema de medição intitula-se Sales Manager Navigator, porque combina medição com
planeamento de desenvolvimento, coaching e interpretação de resultados, para ajudar os
Gestores de Vendas na “navegação” até à real Melhoria da Performance.
MEDIR A PERFORMANCE DAS VENDAS
Para a maior parte das Organizações, a performance de vendas é multi-dimensional. Ou seja,
são observados diversos resultados considerados importantes para performance de vendas em
geral. Para mostrar o efeito global das competências dos Gestores de Vendas, medimos três
componentes críticas da performance de vendas:
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Geração de receitas: Dada a diversidade das Organizações, examinamos as receitas
nas vendas através da percentagem de quota conseguida por cada Profissional de
Vendas. Isto permitiu-nos comparar de forma equitativa as cinco Organizações, onde
existia uma larga variedade de produtos, com custos diferentes e diferentes médias de
preços de venda.
Satisfação dos Clientes: Muitas Organizações consideram a satisfação dos seus
Clientes um factor de menor importância face às receitas geradas nas vendas. Em
pesquisas efectuadas anteriormente, as nossas medições da satisfação de Clientes
predizem eventos como retenção de Clientes, repetição da compra e aumenta das
vendas por ano. Apesar disso, independentemente da medição das receitas geradas, a
satisfação dos Clientes foi medida como um indicador da performance de vendas a
longo-prazo.
Satisfação do Profissional de Vendas: Uma das tarefas chave dos Gestores de
vendas é motivar e reter os seus Profissionais de Vendas de elevado desempenho. Por
esse motivo, incluímos neste estudo uma medição da satisfação dos Colaboradores,
que num estudo prévio foi relacionada com resultados como a retenção de
Profissionais de vendas, domínio do trabalho e outros factores que indicam importantes
resultados no negócio.
Estes estudos foram todos conduzidos da mesma forma:
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Criámos um questionário que pretendia medir as competências base de vendas. O
questionário consistiu em 35 questões que foram previamente testadas e avaliadas
para verificar se seriam ferramentas de medição válidas para as competências em
questão.
Os questionários foram distribuídos como um sistema de feedback de 360 graus. Ou
seja, os questionários foram realizados pelos Profissionais de Vendas, Executivos de
Vendas, Gestores de Vendas e pares.
A Organização forneceu-nos dados sobre a quota de mercada conquistada por cada
Profissional de Vendas, ao longo do ano anterior.
Distribuímos um questionário de satisfação de Clientes aos Clientes da Organização,
de forma a criar um Índex de Satisfação de Clientes.
Os Profissionais de Vendas também completaram um questionário de satisfação para
gerar um Índex de Satisfação de Colaboradores.
Para provar a ligação entre competências de Gestão de Vendas e as três componentes da
performance (mencionadas acima), utilizamos a técnica da análise da regressão múltipla.
Resumidamente, a análise resulta numa percentagem (referida como R2) entre 1.00 e 0.00.
Este número indica qual a percentagem de performance de venda que pode ser previsível
através do conhecimento das competências dos Gestores de Vendas. Quanto maior R2, maior
será o impacto que os Gestores de Vendas têm sobre a performance de vendas.
DESCOBERTAS
Os resultados deste estudo mostram evidências convincentes em como as competências de
um Gestor de Vendas representam uma forte previsão das três áreas da performance de
vendas analisadas. Ou seja, Gestores com fortes competências de liderança em vendas
obtiveram mais receitas, maior satisfação nos seus Clientes e Profissionais de Vendas mais
satisfeitos.
O gráfico abaixo mostra um padrão de resultados para as cinco Organizações, através da
diferença percentual em receitas, Satisfação de Colaboradores (SC1) e Satisfação de Clientes
(SC2) para Gestores de Vendas com competências mais elevadas, quando comparados com
Gestores de Vendas com menos competências.
Percentagem da performance de vendas prevista através das competências da Gestão de Vendas
Performance de Vendas
50%
47,00%
40%
30%
29%
20%
Receitas
SC 2
SC 1
16%
10%
0%
É importante notar que esta relação entre receitas e satisfação de Cliente é independente das
competências do Profissional de Vendas. Dito por outra forma, estatisticamente
decompusemos em factores os efeitos que poderiam ser atribuídos às diferenças nas
competências dos Profissionais de Vendas. Além disso, o que este gráfico nos diz é que as
competências dos Gestores de Vendas podem adicionar 29 % às receitas obtidas. Não é
surpresa que o efeito fosse mais forte na satisfação dos Profissionais de Vendas, porque se
trata de uma característica afectada directamente pela capacidade do Gestor em ser líder.
Também é interessante notar que as competências do Gestor possuem uma influência positiva
sobre a satisfação dos Clientes, mesmo apesar dos gestores terem pouco contacto directo com
os seus Clientes.
DIFERENÇAS ENTRE AS ORGANIZAÇÕES
Também foi interessante notar as diferenças entre as Organizações, particularmente na forma
como as competências dos seus Gestores de Vendas podem prever a performance de vendas.
De acordo com a tabela seguinte, a proporção de receitas conseguida através das
competências dos Gestores de Vendas varia entre um máximo de 64% até um mínimo de 11%.
A satisfação dos Colaboradores varia entre 64% e 9% e a satisfação dos Clientes entre um
máximo de 26% e um mínimo de 9%.
Percentagem da performance de vendas prevista através das competências da Gestão de Vendas,
por Companhia
Receitas
Satisfação de
Colaboradores
Satisfação de
Clientes
Aparelhos Ópticos
64
64
11
Serviços Legais
27
58
25
Sistemas de Controlo
24
45
9
Serviços de Arquitectura
20
59
11
Seguros
11
9
26
Média
29
47
16
Grupo de Estudo
Além disso, o processo de venda, a Indústria e o mercado afectam em grande escala o nível de
impacto das competências dos Gestores de Vendas sobre a performance de vendas. O
impacto pode ser bastante forte numa determinada Indústria, como numa Companhia de
Aparelhos Ópticos, mas tender a ser mais moderado noutras Indústrias. Estes resultados
mostram a importância da análise dos papéis e das responsabilidades dos Gestores de Vendas
antes de ser efectuado algum treino e formação em Gestão de Vendas.
QUAL É O CUSTO DE UMA POBRE GESTÃO DE VENDAS?
Estes estudos demonstram o impacto que competências de liderança eficazes possuem sobre
a performance, satisfação de Clientes e satisfação de Colaboradores. O valor de uma eficiente
Gestão de Vendas representa um severo contraste quando comparado com os custos de uma
Gestão de Vendas ineficiente. Um Gestor de Vendas sénior de uma das Companhias com
quem trabalhámos, comentou: “Na minha experiência, o custo da promoção de um único, mas
mau Gestor de Vendas Distrital é de milhões!” Quais são os custos de tomar uma decisão face
à promoção de um mau Gestor? Aqui vai encontrar alguns dos custos que incorre quando retira
um Profissional de Vendas eficaz do terreno e o promove a um ineficaz Gestor de Vendas:
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Prejuízo oriundo da transição da base do Cliente: Fazendo com que um novo
Profissional de Vendas lide com as contas de um antigo Gestor, o que resulta sempre
num abrandamento do negócio ou até na redução das receitas dessa conta específica.
Atrito do Profissional de Vendas: Não leva muito tempo para que os Profissionais de
Vendas vejam quando o Gestor não os vai ajudar a conquistar mais negócios, e os
melhores Profissionais de Vendas rapidamente passarão para outra equipa de vendas
ou até para outra Companhia.
Redução da Eficácia dos Profissionais de Vendas: Quando os Gestores optam por uma
abordagem heróica ou quando dão uma orientação limitada, os restantes Profissionais
de Vendas sentem-se desmotivados e, consequentemente, a sua performance diminui.
Perda de Boa Vontade no Mercado: À medida que os Profissionais de Vendas
abandonam a Companhia e os Clientes começam a lidar com profissionais novos e
temporários, perdem a confiança na pessoa que acompanha o seu negócio.
Dificuldades na Contratação: Substituir Profissionais de Vendas torna-se cada vez mais
difícil e dispendioso, à medida que a reputação do Gestor de Vendas se vai tornando
conhecida.
Este estudo mostra que eficazes Gestores de Vendas de primeira linha possuem um impacto
directo e independente sobre as receitas geradas. Também, uma liderança de vendas válida e
eficaz conduz a Profissionais de Vendas e a Clientes satisfeitos, e este impacto é sustentado
ao longo do tempo. A diferença sentida entre as Organizações deste estudo, salienta a
necessidade de analisar o papel do Gestor de Vendas antes de qualquer acção de treino ser
implementada. Se por um lado os resultados desejados de uma gestão de vendas eficaz são
claros, por outro os diferentes “chapéus” que se espera que os Gestores de Vendas vistam
diferem de Companhia para Companhia. Em primeiro lugar, devem ser cuidadosamente
consideradas as expectativas da organização face aos seus Gestores de Vendas, e as
competências necessárias para que essas expectativas sejam satisfeitas.
Wilson Learning Portugal
www.wilsonlearning.com.pt