UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
RODRIGO ALVES DE FREITAS NORONHA
A QUALIDADE NO PROCESSO DE ATENDIMENTO DA
FILIAL DE SUPORTE TECNOLÓGICO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL EM SANTA CATARINA – GISUT/FL
São José
2005
RODRIGO ALVES DE FREITAS NORONHA
A QUALIDADE NO PROCESSO DE ATENDIMENTO DA
FILIAL DE SUPORTE TECNOLÓGICO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL EM SANTA CATARINA – GISUT/FL
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Crisanto Soares Ribeiro
São José
2005
RODRIGO ALVES DE FREITAS NORONHA
A QUALIDADE NO PROCESSO DE ATENDIMENTO DA
FILIAL DE SUPORTE TECNOLÓGICO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL EM SANTA CATARINA – GISUT/FL
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, em 28 de novembro de 2005.
Prof (a) Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof Crisanto Soares Ribeiro
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof José Glauber D’Avila
Univali – CE São José
Membro
Prof Felipe de Faria Mônaco
Univali – CE São José
Membro
iii
Este trabalho de conclusão de curso é
dedicado aos meus pais e meu irmão, os quais
sempre
me
condições
apoiaram
de
estudo
e
proporcionaram
para
o
meu
desenvolvimento pessoal e profissional, e a
quem devo todo o meu carinho, respeito e
admiração.
iv
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Álvaro e Márcia, por todo o amor e apoio
no decorrer da minha vida, os quais não mediram
esforços para proporcionar a mim e meu irmão condições
adequadas para o nosso desenvolvimento pessoal e
profissional;
Ao meu irmão Alexandre e minha cunhada Aline, pelo
amor, auxílio e apoio no desenvolvimento deste trabalho;
Aos meus avós Aldo, Lourdes Maria, Lourdes, Dulcemar
e Ivete, assim como às famílias Alves e Noronha, pelo
amor e apoio dedicado à minha pessoa;
À minha tia e madrinha Alcioni, pelo amor e apoio à
minha pessoa;
À minha namorada Jéssica, por todo o amor
demonstrado nesta fase importante da minha vida, e à
toda sua família, pelo carinho em que fui acolhido;
Aos meus amigos Aguinaldo, Carlos, Heron e Luciano, os
quais percorreram comigo os bons e maus momentos, e
que foram fundamentais durante o curso;
À Caixa Econômica Federal, representada pelos Srs
Jânio Butemberg e Luiz Rogério Lecheta, e toda a equipe
GISUT/FL, pela contribuição durante o período de estágio
e desenvolvimento deste trabalho;
À Coordenação do curso de Administração da Univali –
Campus São José, representada pela professora Luciana
Merlin Bervian, a qual intercedeu por mim e meus
colegas em algumas dificuldades encontradas no
decorrer do curso;
À DEUS, por todas as oportunidades concedidas durante
minha vida, e que permitiu conhecer estas e outras
pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para o
meu desenvolvimento pessoal e profissional.
v
RESUMO
A busca pela melhoria contínua da qualidade nos serviços prestados é a meta de
qualquer organização que almeja se manter competitiva frente à concorrência. A
GISUT/FL é uma unidade da Caixa Econômica Federal em Santa Catarina,
responsável pelo suporte tecnológico desta instituição, tendo suas atividades
voltadas para a prestação de serviços de instalação e manutenção dos recursos
tecnológicos em suas unidades neste estado, incluindo-se também uma agência do
estado do Paraná. Como qualquer área de uma organização, a GISUT/FL possui
seus pontos fortes e pontos fracos, e são estes últimos o foco do presente trabalho,
dando especial atenção para a comunicação interna e a motivação dos funcionários
que trabalham nesta unidade. Até o momento não havia sido realizado nenhum
estudo abordando estes pontos, tendo sido detectados através de observação
informal no dia-a-dia de trabalho, não existindo, portanto, nenhum dado que
comprovasse os mesmos. Sendo assim, o presente trabalho tem como objetivo geral
analisar a qualidade dos serviços prestados pela GISUT/FL, verificando como estes
pontos fracos citados anteriormente podem afetar esta qualidade. Para atingir o
objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa interna com todos os funcionários no
intuito de investigar a percepção dos mesmos a respeito de vários aspectos
referentes à GISUT/FL. Devido o baixo número de elementos da população
pesquisada, 49 (quarenta e nove) pessoas, optou-se por realizar um censo,
descartando assim a necessidade de amostragem. O método escolhido para coleta
dos dados foi o questionário pessoal. Após a aplicação da pesquisa, a tabulação dos
dados obtidos foi feita por meio do software Microsoft Excel, sendo que a
apresentação dos resultados se deu por tabelas e gráficos gerados por este mesmo
software. Com a análise dos resultados encontrados, ficou comprovado que há uma
grande insatisfação dos funcionários com a comunicação interna da GISUT/FL,
assim como há a desmotivação profissional de uma parcela significativa dos
funcionários. Os dados e resultados obtidos podem ser encontrados ao final deste
trabalho, e foram divulgados para os líderes da GISUT/FL. Percebe-se a
necessidade de uma ação por parte dos mesmos visando solucionar ou minimizar
estes problemas, pois do contrário haverá uma tendência da qualidade dos serviços
prestados por esta unidade ficarem prejudicados.
Palavras-chave: Qualidade em serviços; Comunicação; Motivação.
vi
ABSTRACT
The search for the continuous improvement of the quality in the given services is the
goal of any organization that longs for if to keep competitive front to the competition.
The GISUT/FL is a unit of the Caixa Econômica Federal in Santa Catarina,
responsible for the technological support of this institution, having its activities
directed toward the rendering of services of installation and maintenance of the
technological resources in its units in this state, including also an agency of the state
of the Paraná. As any area of an organization, the GISUT/FL possesss its strong
points and weak points, and is this last the focus of the present work, giving to
special attention for the internal communication and the motivation of the employees
who work in this unit. Until the moment he had not been carried through no study
approaching these points, having been detected through informal comment in dayby-day of work, not existing, therefore, no data that proved the same ones. Being
thus, the present work has as objective generality to analyze the quality of the
services given for the GISUT/FL, verifying as these cited weak points previously they
can affect this quality. To reach the considered objective, an internal research with all
was carried through the employees in intention to investigate the perception of the
same ones regarding some referring aspects to the GISUT/FL. Had the low number
of elements of the searched population, 49 (forty-nine) people, it was opted to
carrying through a census, thus discarding the sampling necessity. The method
chosen for collection of the data was the personal questionnaire. After the application
of the research, the tabulation of the gotten data was made by means of software
Microsoft Excel, being that the presentation of the results if exactly gave for tables
and graphs generated for this software. With the analysis of the found results, he was
proven that it has a great insatisfaction of the employees with the internal
communication of the GISUT/FL, as well as it has the professional low motivation of a
significant parcel of the employees. The gotten data and results can be found to the
end of this work, and had been divulged for the leaders of the GISUT/FL. It is
perceived necessity of an action on the part of the same ones aiming at to solve or to
minimize these problems, therefore of the opposite it will have a trend of the quality
of the services given for this unit to be wronged.
Key-words: Quality in services; Communication; Motivation.
vii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Pirâmide de necessidades de Maslow ....................................................16
Gráfico 1 – Respondentes da pesquisa ...................................................................21
Gráfico 2 – Vínculo empregatício .............................................................................22
Gráfico 3 – Tempo de serviço na GISUT/FL ............................................................23
Gráfico 4 – Motivação profissional ...........................................................................24
Gráfico 5 – Relação desmotivação x vínculo empregatício ......................................25
Gráfico 6 – Motivos de desmotivação profissional ...................................................26
Gráfico 7 – Busca de conhecimento.........................................................................27
Gráfico 8 – Eficiência da comunicação interna.........................................................28
Gráfico 9 – Importância do rodízio de atividades .....................................................29
Gráfico 10 – Comprometimento dos líderes da GISUT/FL .......................................30
Gráfico 11 – Dificultadores das atividades ...............................................................31
Gráfico 12 – Motivos de atraso dos atendimentos ...................................................32
Gráfico 13 – Relacionamento com os colegas .........................................................33
Gráfico 14 – Bom relacionamento com os usuários .................................................34
Gráfico 15 – Bom relacionamento com os fornecedores..........................................35
Gráfico 16 – Qualidade dos serviços da GISUT/FL..................................................36
Quadro 1 – Características dos serviços....................................................................7
Quadro 2 – Comparação entre as teorias X e Y.......................................................17
Quadro 3 – Cronograma da pesquisa ......................................................................20
viii
Lista de tabelas
Tabela 1 – Total dos pesquisados............................................................................21
Tabela 2 – Vínculo empregatício..............................................................................22
Tabela 3 – Tempo de serviço dos funcionários ........................................................23
Tabela 4 – Motivação profissional ............................................................................24
Tabela 5 – Relação entre desmotivação x vínculo empregatício .............................25
Tabela 6 – Motivos de desmotivação profissional ....................................................26
Tabela 7 – Formas de busca de conhecimento........................................................27
Tabela 8 – Percepção da comunicação interna .......................................................28
Tabela 9 – Importância do rodízio de atividades ......................................................29
Tabela 10 – Comprometimento dos líderes da GISUT/FL .......................................30
Tabela 11 – Dificultadores no desempenho das atividades .....................................31
Tabela 12 – Motivos de atraso dos atendimentos ....................................................32
Tabela 13 – Relacionamento com os colegas..........................................................33
Tabela 14 – Busca de um bom relacionamento com os usuários ............................34
Tabela 15 – Busca de um bom relacionamento com os fornecedores.....................35
Tabela 16 – Qualidade dos serviços prestados pela GISUT/FL...............................36
ix
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................. v
Abstract ................................................................................................................................................ vi
Lista de ilustrações............................................................................................................................ vii
Lista de tabelas ................................................................................................................................. viii
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................1
1.1 Descrição da situação-problema.....................................................................2
1.2 Objetivos .........................................................................................................3
1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................3
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................3
1.3 Justificativa .....................................................................................................4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................................5
2.1 Organização empresarial ................................................................................5
2.1.1 Administração em serviços................................................................6
2.1.1.1 Qualidade em serviços ........................................................8
2.1.1.2 Terceirização em serviços ...................................................9
2.1.2 Marketing de relacionamento ..........................................................11
2.1.3 Satisfação dos clientes....................................................................13
2.1.4 Comunicação interna ......................................................................14
2.1.5 Motivação dos funcionários .............................................................15
3 METODOLOGIA ...................................................................................................19
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO .........................................................................21
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................38
REFERÊNCIAS........................................................................................................40
APÊNDICES ............................................................................................................42
Apêndice A – Questionário da pesquisa .............................................................42
1 INTRODUÇÃO
Sabe-se o quão importante é para as empresas buscarem a qualidade dos
seus processos de atendimento e serviços nos dias atuais. A sua imagem em
grande parte se constrói em função do seu atendimento aos consumidores. Assim,
um atendimento de qualidade resultará numa imagem positiva da empresa. Com o
mercado cada vez mais saturado nos mais diversos segmentos, obter a excelência
dos serviços prestados é um fator primordial caso a empresa deseje permanecer
competitiva frente à concorrência.
Determinado serviço poderá ter sua qualidade vista de diferentes formas pelos
seus consumidores. Tudo dependerá da percepção dos mesmos em relação ao
serviço prestado pela organização, a qual varia de pessoa para pessoa de acordo
com seus valores, atitudes, estado emocional no momento do consumo do serviço,
entre outros. Da mesma forma, a qualidade do atendimento também depende dos
funcionários que o executam, dificilmente mantendo um padrão de serviço. Afinal,
assim como os consumidores, possuem aspectos humanos tais como a instabilidade
emocional, podendo vir a acarretar num atendimento inadequado. Conforme Kotler e
Armstrong (1993, p.414): “Mesmo a qualidade do serviço de um único empregado
varia de acordo com sua energia e disposição no momento do contato com cada
cliente”.
Outro item a ser discutido se refere à motivação dos empregados. Levando em
consideração que a qualidade da prestação de serviços está diretamente
relacionada com quem os executa, a desmotivação de um funcionário poderá ser
muito prejudicial para a empresa, podendo vir a ocorrer, inclusive, a perda de um
cliente.
A GISUT/FL, Filial de Suporte Tecnológico da Caixa Econômica Federal em
Santa Catarina, tem suas atividades voltadas para a prestação de serviços de
instalação e manutenção dos recursos tecnológicos em suas unidades neste estado,
incluindo-se também uma agência do estado do Paraná. Neste caso, o público-alvo
da GISUT/FL são os próprios funcionários da Caixa Econômica Federal, que
solicitam atendimento técnico através do SIATE (Sistema de Atendimento),
disponível na intranet da empresa.
O quadro de funcionários deste setor é composto por empregados da própria
Caixa Econômica Federal, estagiários e funcionários terceirizados, sendo estes
2
últimos a grande maioria. Assim, a questão da terceirização de serviços também
deve ser analisada. Para Leite (1994, p.9): “terceiriza-se alguma atividade porque,
por qualquer motivo, não compensa fazê-la internamente”.
Para compreender melhor o assunto aqui abordado, precisa-se verificar os
conceitos de qualidade e serviço, bem como alguns aspectos inerentes a eles.
Como qualquer área de uma organização, a GISUT/FL possui seus pontos fortes e
pontos fracos, e são estes últimos o foco do presente trabalho.
1.1 Descrição da situação-problema
A
Gerência
de
Filial
de
Suporte
Tecnológico,
GISUT/FL,
tem
por
responsabilidade instalar e manter os recursos tecnológicos das unidades da Caixa
Econômica Federal em Santa Catarina. Os funcionários destas unidades solicitam
as intervenções técnicas via intranet, por meio do Sistema de Atendimento (SIATE).
Os chamados técnicos efetuados, após chegarem na GISUT/FL, têm um prazo
máximo de 24 horas úteis para serem concluídos. Os eventuais atrasos destes
chamados acarretam em vários prejuízos, tais como:
•
Indisponibilidade dos recursos danificados para os colaboradores que os
utilizam;
•
Dificuldade de atendimento eficiente aos clientes da Caixa Econômica
Federal;
•
Queda nos indicadores de desempenho da GISUT/FL.
Atualmente, o atraso dos chamados técnicos é o maior problema enfrentado
pela área tecnológica de Florianópolis. A meta mínima a ser atingida é 90% dos
chamados técnicos atendidos dentro do prazo estabelecido. Porém, a média obtida
diariamente pela GISUT/FL está em torno de 80%1. Muitos são os fatores que
influenciam no atraso destes chamados, sendo o principal deles a demora de
atendimento por parte das empresas que prestam serviços à Caixa Econômica
Federal. Considerando que grande parte destas empresas atendem sob contrato e
1
Fonte: Intranet da Caixa Econômica Federal - http://www.cesut.df.caixa/indicadores - acessado em
Outubro de 2004. Desde então os indicadores de chamados atrasados não estão disponíveis para
consulta, pois estão em re-análise dos dados.
3
garantia, fica inviável a procura por empresas concorrentes. Nestes casos, verificase a multa prevista em contrato, a ser aplicada à estas empresas em decorrência
dos eventuais atrasos de atendimento.
Os demais casos, embora tenham uma menor influência, também devem ser
verificados com atenção. Alguns requerem aquisição de equipamentos/peças, ou
manutenção de equipamentos sem contrato, necessitando que a GISUT/FL tenha
uma maior verba para estas demandas. Há também grande volume de chamados
técnicos sob responsabilidade da equipe de suporte remoto, em que poderia haver a
contratação de mais um, ou até dois profissionais para a equipe; entre outras
situações. Assim, precisa-se focar estes problemas visando atender os chamados
técnicos o mais rapidamente possível.
Também foram verificados problemas no que se refere à comunicação interna e
a motivação dos funcionários, sobretudo os terceirizados, os quais acarretam uma
queda na qualidade dos serviços prestados.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar as causas da variável de qualidade dos serviços prestados pela
GISUT/FL, sob a perspectiva dos funcionários que trabalham nesta unidade.
1.2.2 Objetivos específicos
•
Identificar os principais motivos de atrasos no atendimento de chamados
técnicos;
•
Verificar a percepção dos funcionários da GISUT/FL quanto à comunicação
interna desta unidade;
•
Investigar a motivação dos funcionários no desempenho de suas atividades;
•
Avaliar o processo de atendimento da GISUT/FL aos seus usuários.
4
1.3 Justificativa
Há muito tempo que os atrasos nos atendimentos de chamados técnicos vêm
preocupando os funcionários da GISUT/FL por diversos motivos, a saber: a
indisponibilidade dos recursos tecnológicos para os funcionários da Caixa
Econômica Federal nas unidades de Santa Catarina (incluindo-se uma unidade no
Paraná) e para os próprios clientes desta instituição, ocasionando a insatisfação dos
mesmos; além dos indicadores de desempenho da unidade ficarem abaixo das
metas estipuladas.
Percebeu-se também a necessidade de discutir alguns aspectos como a
comunicação interna e a motivação profissional dos funcionários, em virtude de
estarem afetando a qualidade dos serviços prestados, embora com menor
intensidade. Até o momento não havia sido realizado nenhum estudo abordando
estes pontos fracos, tendo sido detectados por meio de observação informal no diaa-dia de trabalho, não existindo, portanto, nenhum dado que comprovasse os
mesmos. Caso estes problemas sejam resolvidos ou amenizados, haverá uma
tendência dos funcionários das demais unidades ficarem mais satisfeitos com o
atendimento prestado pela GISUT/FL. Ocorrerá também a satisfação dos clientes da
Caixa Econômica Federal, ao terem, na maioria das vezes, os recursos tecnológicos
em funcionamento.
O assunto se torna ainda mais importante pelo fato do pesquisador estar
diretamente envolvido na busca pela melhoria do desempenho da GISUT/FL, no que
se refere à qualidade dos serviços prestados por esta unidade.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organização empresarial
Para um melhor estudo do assunto abordado neste trabalho, deve-se verificar
também alguns conceitos inerentes às organizações. Com relação à cultura
organizacional, Beyer (1991 apud LAS CASAS, 1999, p.97) fala que é: “o conjunto
de concepções, normas e valores submersos à vida de uma organização [...]”.
Complementando esta afirmação, Lerner (1978, p.15) diz que uma: “[...] organização
deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos
títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais e nível de
autoridade”.
Alguns aspectos importantes podem ser observados dentro de uma
organização. Um deles é a departamentalização, onde Lerner (1978, p.28) afirma
que: “este termo tem sido empregado para caracterizar a divisão do trabalho em
organizações onde inevitavelmente uma única pessoa não pode acumular todas as
atribuições”. No caso da GISUT/FL fica caracterizada a departamentalização por
função, pois os funcionários são agrupados em setores como ATENDIMENTO,
SUPORTE, RELACIONAMENTO, AMBIENTE, entre outros, desempenhando as
suas respectivas funções. Para obter êxito nas suas atividades, uma empresa
precisa estar atenta às constantes mudanças no ambiente em que está inserida,
devendo ser flexível a ponto de se adaptar rapidamente conforme as necessidades
apresentadas.
A montagem ou criação de qualquer sistema deve levar em conta,
fundamentalmente, a flexibilidade. Vivemos a fase de competição intensa
que gera a necessidade constante de mudanças e adaptações
relativamente a pessoal, produtos, diretrizes etc., que não pode ser contida
pelos sistemas, mas sim estes é que terão de adaptar-se, propiciando os
resultados requeridos. (LERNER, 1978, p.36).
Torna-se importante discutir sobre a adaptação da empresa às mudanças pelo
fato de a GISUT/FL, enquanto prestadora de serviços de tecnologia, precisar
continuamente se adaptar em decorrência das constantes inovações tecnológicas
que surgem. Porém, nem sempre as mudanças são bem vistas pelos funcionários
de uma organização, o que pode gerar problemas internos devido à resistência por
6
parte dos mesmos. A respeito disto, Lerner (1978, p.181) afirma que: “como sempre
ocorre com qualquer inovação, alguns poderão mostrar-se mais relutantes do que
outros em assumir e aceitar os compromissos que serão estabelecidos [...]”. Para
Las Casas (1999, p.167): “A rejeição ao novo é um fator inerente ao ser humano”. Já
Albrecht (2002, p.157) diz que: “em primeiro lugar, paremos de supor que as
pessoas não gostam de mudanças [...]. Eles simplesmente gostam, ou não, das
conseqüências que julgam estar associadas à mudança”.
No intuito de que seus colaboradores conheçam o maior número de atividades
possível, a GISUT/FL também adota a política de rodízio de atividades, permitindo
assim que um funcionário possa suprir a ausência de outro no que se refere ao
cumprimento das tarefas, pois já terá o conhecimento necessário para tal
responsabilidade. Segundo Lerner (1978, p.37): “[...] melhores resultados com
pessoal podem ser obtidos por uma racional distribuição de tarefas”. Nota-se que,
apesar de passados vinte e sete anos desde o raciocínio de Lerner, esta afirmação
permanece atual, pois é inconcebível uma organização alcançar bons resultados
com uma má distribuição de atividades. Caso isto venha a ocorrer, haverá uma
grande possibilidade de que um funcionário muito atarefado, ao notar algum colega
com menos serviço a desempenhar, venha a se desmotivar no seu emprego. A
preocupação com os recursos humanos das organizações foi verificado por
Ballestero-Alvarez (1997, p.120), quando afirma que: “não se deve, nem se pode,
pensar numa estrutura, organização ou empresa, sem que se pense o ser humano”.
Apesar de todos os esforços da administração, uma empresa fatalmente
apresenta alguns problemas a serem resolvidos ou amenizados. Para tanto, há de
se conhecer bem a estrutura da empresa por meio de uma análise da mesma.
Existem três grandes razões para se estudar o sistema existente na
organização: obter uma visão de conjunto da empresa; avaliar o sistema
atual em termos de custo e de efetividade; e pesquisar em detalhe
operações específicas. (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p.60).
2.1.1 Administração em serviços
Considerando que a GISUT/FL é uma unidade da Caixa Econômica Federal
que tem por objetivo prestar serviços de instalação e manutenção dos recursos
tecnológicos nesta instituição, precisa-se discutir o conceito de serviços visando
obter um maior esclarecimento acerca do tema aqui proposto. Kotler e Armstrong
7
(1993, p.413) definem serviços: “[...] como um ato ou desempenho essencialmente
intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de
nenhum bem”. De forma mais direta, Rathmell (1966 apud LAS CASAS, 1999, p.14)
resume dizendo que: “serviços são atos, ações, desempenho”. Já o SENAC (1996,
p.12) complementa: “serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de
consumo, mediante remuneração [...]”.
Os serviços apresentam algumas características, tendo como uma das
principais a inseparabilidade, ou seja, ao mesmo tempo em que é produzido pelo
fornecedor, o serviço é consumido pelo cliente. Sendo assim, isto leva a
característica da heterogeneidade, pois a satisfação decorrente do serviço
consumido varia de pessoa para pessoa, dependendo de aspectos humanos, tais
como atitudes, crenças e valores, assim como do estado emocional de quem for
prestar o serviço, o qual é instável. Sobre este assunto, Las Casas (1999, p.17) fala
que: “os clientes percebem serviços de forma diferenciada [...], uma vez que a
qualidade do serviço é variável de acordo com o tipo de pessoa”. Segundo Albrecht
(2002, p.4): “um serviço é um resultado psicológico e fundamentalmente pessoal [...],
quanto a seu impacto sobre o cliente”. E conforme Kotler e Armstrong (1993, p.416):
“o resultado do serviço é afetado não apenas pelo fornecedor, mas por tudo que
sustenta o processo de produção”. No quadro abaixo, pode-se verificar as
características dos serviços:
Intangibilidade
Inseparabilidade
Perecibilidade
Características dos Serviços
A essência do serviço é a intangibilidade do
próprio fenômeno. Devido ao alto grau de
intangibilidade, é normalmente difícil para o
cliente avaliar um serviço.
O serviço não é uma coisa, mas uma série de
atividades ou processos que, além de tudo, são
produzidos e consumidos simultaneamente.
O cliente não é apenas um receptor dos
serviços; o cliente participa como um recurso
da produção também. Por causa disto e das
características anteriores, não é possível
manter serviços em estoque, da mesma forma
que se mantêm os bens.
Um serviço a um cliente não é exatamente este
"mesmo serviço" ao próximo cliente. Quanto
Heterogeneidade
mais não seja, porque a relação social entre as
duas situações é diferente.
Quadro 1 – Características dos serviços
Fonte: Adaptado de GRÖNROOS, 1993, p.38-40.
8
Sabe-se o quão importante é para as organizações se preocuparem com os
serviços oferecidos, devendo ter estratégias que visem uma prestação de serviços
eficaz. Para Albrecht (2002, p.137): “[...] uma cultura de serviço é uma cultura que
influencia as pessoas a se comportar e relacionar de maneiras orientadas para o
serviço, ou que ponham o cliente em primeiro lugar”.
Para reduzir os riscos de falhas durante o atendimento do serviço, pode-se
verificar junto aos clientes as suas preferências. Porém, nem sempre é possível
atendê-los da forma como gostariam.
[...] é preciso saber quais os níveis de serviços desejados pelos
consumidores. Mas fornecer todos esses serviços pode não ser possível ou
prático. A empresa e os membros de seu canal podem não ter os recursos
ou habilidades para proporcionar todos os serviços desejados. (KOTLER;
ARMSTRONG, 1993, p.252).
Outro item importante a ser observado diz respeito à qualidade dos serviços
prestados, tendo seus aspectos abordados a seguir.
2.1.1.1 Qualidade em serviços
A qualidade em serviços é primordial para que uma empresa obtenha a
satisfação do seu público-alvo. Baseado nesta idéia, Albrecht (1992 apud LAS
CASAS, 1999, p.16) afirma: “Qualidade em serviços é a capacidade que uma
experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver
um problema ou fornecer benefícios a alguém”. Seguindo este raciocínio, Las Casas
(1999, p.20) acrescenta: “a qualidade total em serviços engloba, além dos clientes
externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores“.
A qualidade pode ser dividida em três tipos no dia-a-dia das empresas, sendo
eles, conforme visto por França e Freitas (1997, p.92)
• Qualidade de Processo: Focaliza o como se faz.
• Qualidade de Produto ou Serviço: Há qualidade [...] quando o que é
produzido corresponde ao que o produtor esperava.
• Qualidade de Benefício: Parte-se do princípio de que o cliente, antes de
tudo, compra um benefício e não um produto ou serviço. Existe qualidade de
benefício quando o cliente fica satisfeito com o que lhe foi fornecido.
9
Nem todas as empresas estão atentas à idéia de que a qualidade é
fundamental na prestação de serviços. Isto foi verificado por Las Casas (1999,
p.167), quando informa: “como a idéia da qualidade pode ser algo completamente
novo para as empresas, há necessidade de fazer um trabalho gradual para obter
resultados”. Ratificando, o SENAC (1996, p.16) diz que: “a qualidade de um serviço
é, sem dúvida, essencial ao perfeito funcionamento de qualquer empresa prestadora
de serviços”.
Como visto anteriormente, a inseparabilidade no serviço faz com que a pessoa
que presta o atendimento tenha papel fundamental na satisfação do cliente. Como
visto por Albrecht (2002, p.4): “a qualidade do produto ‘serviço’ encontra-se num
estado precário – está nas mãos dos empregados que prestam o serviço, que o
‘produzem’ e entregam ao cliente”.
Observa-se que no mercado várias empresas, inclusive a Caixa Econômica
Federal, vêm optando pela contratação de empresas terceirizadas, visando,
sobretudo, a redução de custos. No caso específico da GISUT/FL, mais da metade
dos funcionários que lá atuam são terceirizados. Portando, precisa-se verificar
alguns aspectos relativos à terceirização.
2.1.1.2 Terceirização em serviços
Inicialmente, precisa-se discutir o significado de terceirização. Para Oliveira
(1994, p.23): “[...] terceirização significa literalmente desinvestimento na típica
atividade industrial: a redução do montante de recursos que se emprega em mãode-obra, equipamentos, matérias-primas, processos e outros fatores de produção”.
Em outras palavras, Leite (1994, p.3) resume o conceito de terceirização, dizendo
que: “trata-se da transferência, para terceiros, de parte das atividades de uma
empresa”. E Marins Filho (1993 apud OLIVEIRA, 1994, p.43) acrescenta informando
que a terceirização é: “tudo o que puder ser feito melhor por alguém e possa liberar
você e sua empresa, seus executivos, para que se concentrem no seu negócio
principal”.
Contudo, os administradores precisam saber claramente as atividades que
serão terceirizadas. Conforme Leite (1994, p.18): “terceiriza-se tudo o que não
estiver ligado à atividade-fim da empresa e não se terceiriza tudo aquilo que fizer
parte desta atividade-fim”. Levando-se em consideração apenas a GISUT/FL, isto
10
não ocorre, pois sua principal atividade é instalar e manter os recursos tecnológicos
nas unidades da Caixa Econômica Federal em Santa Catarina, a qual é realizada,
em sua maioria, por funcionários terceirizados. Mas ao analisar esta instituição como
um todo, que tem como atividade-fim prestar serviços bancários, a terceirização das
atividades referente ao suporte tecnológico às suas unidades é justificada.
Para obter sucesso na parceria, a empresa precisa estar aberta para novos
conceitos. Esta idéia vai de encontro ao raciocínio de Oliveira (1994, p.24), onde diz
que: “praticar terceirização exige que os brasileiros [...] adotem uma nova
mentalidade, uma maneira diferente de encarar a empresa e sua competitividade no
mercado”. Problemas eventuais podem vir a surgir ao terceirizar serviços. Ainda
seguindo Oliveira (1994, p.36), o mesmo diz que a terceirização tradicional pode
resultar em problemas como: “utilização de mão-de-obra pouco habilitada para o
trabalho [...]”. Para que isto não ocorra, a organização contratante dos serviços
terceirizados deve sempre estar em contato com os responsáveis pela execução das
atividades. Segundo abordado por Leite (1994, p.101): “[...] convém manter um
estreito acompanhamento dos movimentos do parceiro. Qualquer irregularidade
deve ser objeto de uma conversa franca e aberta com o prestador de serviços”.
Sempre há clientes que acabam não confiando na qualidade do serviço
prestado por uma empresa terceirizada, seja ela qual for, pois o atendimento não
será realizado por um empregado da empresa contratada, gerando insegurança, e
esta é uma das barreiras enfrentadas algumas vezes na GISUT/FL. Os funcionários
das unidades da Caixa Econômica Federal em Santa Catarina, aqui considerados
como clientes internos, constantemente entram em contato com a GISUT/FL
buscando soluções para os problemas tecnológicos encontrados em sua unidade.
Alguns destes usuários, ao serem atendidos por um funcionário terceirizado,
recusam-se a tratar seus problemas com este funcionário, solicitando conversar com
algum empregado da própria Caixa Econômica Federal. Embora isto ocorra apenas
em alguns casos isolados, percebe-se a importância de haver um melhor
relacionamento entre a GISUT/FL e os clientes internos aos quais atende. Sendo
assim, serão abordados alguns tópicos sobre marketing de relacionamento.
11
2.1.2 Marketing de relacionamento
Para entender melhor o que é o marketing de relacionamento, deve-se discutir
primeiramente o conceito de marketing. Kotler e Armstrong (1993, p.2) definem
marketing como: “[...] o processo social e gerencial através do qual indivíduos e
grupos obtém aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação e troca de
produtos e valores”. Na opinião de Richers (2000, p.5), o marketing tem uma
definição mais simples, sendo: “[...] a intenção de entender e atender o mercado”. Já
Cobra (1992, p.29) acrescenta dizendo que o marketing: “[...] é um compromisso
com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas”.
Uma empresa, modernamente, começa a elaborar seus produtos baseada
nas necessidades e nos desejos expressos de seus consumidores ou
prováveis consumidores. É preciso conhecer primeiro o que o consumidor
necessita ou deseja, estudar a fabricação do produto que atende a essa
necessidade, fabricá-lo adeqüadamente, distribuí-lo e vendê-lo. Mais ainda:
é preciso ensinar o consumidor a consumir o produto. (MANZO, 1996,
p.20).
A definição acima foi considerada por seu autor como o moderno conceito de
marketing. Os clientes internos atendidos pela GISUT/FL apresentam como
necessidade principal resolver seus problemas no que diz respeito aos recursos
tecnológicos que utilizam para um eficaz desempenho de suas atividades diárias.
Como desejos, pode-se citar que buscam ser atendidos com rapidez, cortesia, entre
outros aspectos pertinentes a uma boa prestação de serviço. Neste caso, o
marketing de relacionamento permitirá uma maior integração entre os prestadores
de serviço e os usuários atendidos, permitindo assim que estes prestadores
conheçam as características de cada cliente, o que facilita o processo de
atendimento e, como conseqüência, haverá maior probabilidade de alcançar a
satisfação deste cliente.
Sobre o marketing de relacionamento, podem ser analisados vários fatores.
Conforme Gordon (2002, p.31): “o marketing de relacionamento é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Os
consumidores levam em consideração alguns aspectos ao analisar a prestação de
um serviço, utilizando-os para sua tomada de decisão. Por este motivo um bom
relacionamento com eles, visando conhecê-los, torna-se importante. Segundo
12
McKenna (1992, p.45): “os consumidores definem uma hierarquia de valores,
desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências
obtidas através de propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e
serviços”. Outro ponto observado por Gordon (2002, p.28) diz que: “[...] os clientes
individuais podem e devem ser considerados em todos os aspectos do negócio,
incluindo o processo que conduz a novos esquemas de produto e serviço”.
O marketing de relacionamento se torna complexo pelo fato dos consumidores
serem diferentes uns dos outros, ou seja, pensarem de formas diferentes. Como dito
por Cobra (1992, p.209): “as motivações, que são as respostas do indivíduo aos
estímulos recebidos, são distintas para cada um”. Sendo assim, as empresas devem
tratar cada cliente de forma individual, customizando o serviço prestado na medida
do possível. Seguindo este raciocínio, McKenna (1992, p.105) fala que: “[...] uma
relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente”. Para Gordon
(2002, p.99): “todos os negócios prosperaram em maior ou menor grau por causa do
conhecimento e percepção que conseguiram juntar e usar para o benefício do
cliente”.
O relacionamento com os fornecedores também deve ser bem estruturado ao
traçar as estratégias relativas ao marketing de relacionamento. A Caixa Econômica
Federal possui contrato com vários fornecedores de tecnologia, tais como
PROCOMP, ITAUTEC, NOVADATA, entre outros, sendo gerenciados em parte pela
GISUT/FL, os quais prestam atendimento técnico aos equipamentos de tecnologia
nas unidades desta empresa. Uma boa relação com estes fornecedores é de suma
importância para se obter a qualidade nos serviços prestados por eles, o que
acabará refletindo na satisfação do usuário atendido. Sobre isto, Gordon (2002,
p.314) diz que: “[...] um ótimo relacionamento com os fornecedores é muito
importante se o objetivo é desenvolver e manter valor junto ao cliente final”.
A satisfação dos clientes está intimamente ligada ao marketing de
relacionamento, pois, como visto, esta estratégia tem como objetivo conhecer as
necessidades e desejos destes clientes, visando atende-los da melhor forma
possível. Por este motivo será abordado no presente trabalho sobre esta questão de
satisfazer o público-alvo.
13
2.1.3 Satisfação dos clientes
Anteriormente já foi verificado sobre a importância da organização em buscar
conhecer as características dos consumidores que serão atendidos, sobretudo suas
necessidades e desejos. E isto deve ser cultivado por todas as áreas da empresa.
Sobre os relacionamentos com os clientes, Levitt (1983 apud SHAPIRO e SVIOKLA,
1994, p.51) afirma que: “o gerenciamento do relacionamento exige de todas as
partes da organização providências para manutenção, investimento, melhoramentos
e até mesmo substituição de programas”.
Os funcionários que têm contato direto com os clientes são responsáveis
pelo maior efeito sobre a reputação da empresa, mas aqueles que
trabalham nos bastidores não devem ser ignorados, já que prestam
serviços aos colegas que estão lidando com os clientes e criam o produto e
muitos dos sistemas de entregas. (WALKER, 1991, p.8).
Na prestação de serviços, o alcance da qualidade depende muito das pessoas
que realizam o atendimento. Walker (1991, p.39) diz que: “mesmo quando o produto
propriamente dito não satisfaz às expectativas, um serviço pessoal excelente pode
salvar a situação”. Já Shostack (1984 apud SHAPIRO e SVIOKLA, 1994, p.87) faz
um alerta, falando que: “[...] a presença das pessoas traz consigo o risco mais
elevado de que a qualidade do serviço possa apresentar variações”. A respeito da
necessidade e sua satisfação, Manzo (1996, p.3) afirma: “necessidade quer dizer
carência ou falta e satisfazer significa saciar, fazer desaparecer. Satisfazer uma
necessidade é, pois, suprimir uma falta, saciar um desejo”. Ainda sobre isto, Cobra
(1992, p.374) fala que: “a satisfação do utilizador é o elemento fundamental da
noção de serviço à clientela, tanto do serviço pré-venda quanto do pós-venda [...]”.
Deve-se levar em consideração também que a forma de pensar dos consumidores
nem sempre se manterá intacta. De acordo com Quelch e Takeuchi (1983 apud
SHAPIRO e SVIOKLA, 1994, p.149): “as prioridades e percepções dos clientes
também vão sofrendo modificações ao longo do tempo”.
Outro item importante a ser levado em consideração é quando há reclamações
por parte dos clientes. A empresa deve estar sempre disposta a ouvir o que seus
consumidores têm a dizer, analisando cuidadosamente os erros cometidos durante o
processo de atendimento. Mas muitas vezes os clientes não reclamam quando estão
insatisfeitos. Segundo Walker (1991, p.128): “[...] a maioria dos clientes insatisfeitos
14
com seus serviços não reclama – eles podem engolir a insatisfação e apenas
resmungar com os amigos [...]”. McKenna (1992, p.90) tem uma opinião semelhante
à esta, informando: “Uma regra prática: se o consumidor tiver tido uma experiência
boa, dirá a três outras pessoas. Se tiver tido uma experiência ruim, dirá a outras
dez”. Walker (1991, p.128) afirma que há muitas oportunidades proporcionadas
pelas reclamações, tais como:
•
De identificar os pontos fracos.
•
De corrigir os problemas.
•
De recuperar um cliente.
•
De incentivar a fidelidade.
Reconhecendo seus problemas, e não medindo esforços para solucioná-los, a
organização estará constantemente aprimorando a prestação dos seus serviços,
tendo como conseqüência uma maior satisfação por parte do seu público-alvo.
Para ser eficiente em suas atividades, uma organização precisa ter, antes disto,
eficiência na sua comunicação interna. Agindo desta forma, os funcionários que nela
atuam terão um maior conhecimento dos acontecimentos internos da empresa,
assim como alcançarão as habilidades necessárias para o desenvolvimento dos
seus serviços. Esta comunicação interna será melhor discutida a seguir.
2.1.4 Comunicação interna
A comunicação interna de uma empresa somente será eficaz caso todos os
empregados
da
mesma
estiverem
comprometidos
com
esta
idéia.
A
responsabilidade é ainda maior para os funcionários de maior nível hierárquico, pois
são eles que designarão as atividades ao nível operacional, transmitindo os
conhecimentos necessários para a execução adeqüada das tarefas.
Num programa de qualidade de serviço partindo de cima para baixo, os
executivos devem ser os mais atentos, os mais esclarecidos e os mais
envolvidos de todos. Cabe a eles transmitir a mensagem a todas as áreas
da organização, por isso devem compreendê-la e acreditar nela
completamente. (ALBRECHT, 2002, p.205).
15
Mas, como visto anteriormente, a preocupação com a comunicação em uma
empresa deve partir também dos demais funcionários, independente da posição dos
mesmos na estrutura hierárquica. Conforme visto por Blikstein (1995, p.27): “quando
nos tornamos remetentes ou destinatários, [...] passamos a desempenhar uma
função decisiva para a eficácia da comunicação”. E aqui, mais uma vez, verifica-se a
importância dos recursos humanos na organização. De acordo com França e Freitas
(1997, p.105): “qualidade não se produz, não se manifesta nos produtos e/ou
serviços sem as pessoas. As pessoas não produzem, não se manifestam de forma
eficaz sem a comunicação”.
Porém, de nada adianta haver comunicação se esta não for de qualidade. Para
França e Freitas (1997, p.107): “quanto melhor for a comunicação no contexto global
da empresa, mais fácil será a implementação da Qualidade Total e a consecução
dos resultados esperados”. Segundo Ballestero-Alvarez (1997, p.68): “[...] deve-se
prestar especial atenção ao momento em que determinados fatos importantes
ocorrem no fluxo da informação”. Já Blikstein (1995, p.27) avalia os riscos de um
descuido por parte dos funcionários, quando afirma que: “se o remetente e o
destinatário não estiverem conscientes de suas respectivas funções e atentos ao
seu papel, a estrutura da comunicação ficará bem vulnerável a ruídos”.
O remetente de uma comunicação deve procurar detalhar ao máximo o objetivo
que se pretende alcançar com a mensagem. Da mesma forma, o destinatário devem
dar uma resposta coerente com a desejada pelo remetente. Conforme Blikstein
(1995, p.28), o destinatário, ao receber uma mensagem, precisa estar: “procurando
entendê-la e verificando se a resposta que pretende produzir é aquela esperada ou
desejada pelo cliente”.
Conclui-se que os empregados são peças fundamentais no processo de
comunicação interna da empresa. Além disto, são responsáveis também pelo
sucesso ou não dos serviços prestados pela organização, ficando, em grande parte,
na dependência da motivação dos mesmos nos seus empregos.
2.1.5 Motivação dos funcionários
Este é um aspecto muito importante a ser verificado na organização. Conforme
Weiss (1991, p.10), motivar outras pessoas é: “Criar um ambiente onde as pessoas
possam se sentir bem com você, consigo mesmas e entre si, e estar confiantes na
16
satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo que cooperam com o
grupo”. Para Heller (1999, p.6): “Motivação é a força que nos estimula a agir. No
passado, acreditava-se que essa força precisava ser ‘injetada’ nas pessoas. Hoje
sabe-se que cada um de nós tem motivações próprias, geradas por fatores
distintos”. Já Macêdo et al (2003, p.99) ratificam dizendo: “[...] a motivação – ou a
ausência dela – é um fenômeno intrínseco, absolutamente pessoal, o que explica
que determinados estímulos externos funcionem para algumas pessoas, mas não
para todas”.
As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os
motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma
significativa diferença individual de comportamento, não somente em
termos de metas e propósitos, como também na intensidade de
comportamento característica de cada um em buscar atingir esses
objetivos. (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p.29).
Como visto anteriormente, a motivação está ligada a satisfação das
necessidades individuais dos funcionários. Kotler e Armstrong (1993, p.88) falam de
uma teoria sobre a motivação, criada por Abraham Maslow, o qual ordenou as
necessidades humanas hierarquicamente, podendo ser observadas na Figura 1. Na
base da pirâmide estão as que precisam ser satisfeitas primeiramente, seguindo
para o próximo nível tão logo isto ocorra, e assim sucessivamente.
Figura 1 – Pirâmide de necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de KOTLER e ARMSTRONG, 1993, p.88.
Precisa-se então verificar como a motivação afeta o desempenho dos
colaboradores que trabalham em prol dos objetivos organizacionais. Para tanto, o
comportamento humano em relação ao trabalho deve ser verificado, sendo este
17
objeto de estudo de McGregor (1999, p.37-54), o qual criou duas teorias, X e Y,
podendo ser comparadas no Quadro 2 a seguir:
TEORIA X
TEORIA Y
O ser humano, de modo geral, tem uma
O dispêndio de esforço físico e mental no
aversão essencial ao trabalho e o evita sempre trabalho é tão natural como o jogo ou o
que possível.
descanso.
Devido a essa característica humana de
aversão ao trabalho, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida,
ameaçada de punição para que se esforce no
sentido da consecução dos objetivos
organizacionais.
O controle externo e a ameaça de punição não
são os únicos meios de estimular o trabalho em
vista dos objetivos organizacionais. O homem
está sempre disposto a se autodirigir e se
autocontrolar a serviço de objetivos com os
quais se compromete.
O ser humano, de modo geral, prefere ser
dirigido, quer evitar responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição, e quer garantia
acima de tudo.
O compromisso com os objetivos é dependente
das recompensas associadas à sua
consecução.
O ser humano comum aprende, sob condições
adequadas, não só a aceitar responsabilidades
como a procurá-las.
A capacidade de usar um grau relativamente
alto de imaginação, de engenhosidade e de
criatividade na solução de problemas
organizacionais é mais amplamente distribuída
na população do que geralmente se pensa.
Nas condições da vida industrial moderna, as
potencialidades intelectuais do ser humano
comum estão sendo parcialmente usadas.
Quadro 2 – Comparação entre as teorias X e Y
Fonte: Adaptado de McGREGOR, 1999, p.37-54.
A Teoria X oferece à direção uma desculpa fácil para um desempenho
organizacional ineficiente, que seria devido à natureza dos recursos
humanos com os quais temos de trabalhar. Para a Teoria Y, ao contrário, o
problema está na direção. Se os empregados são preguiçosos,
indiferentes, avessos a assumir responsabilidades, intransigentes, nãocriativos e não querem cooperar, a Teoria Y sugere que as causas se
encontram nos métodos de organização e de controle empregados na
administração. (McGREGOR, 1999, p.54).
Um empregado desmotivado poderá vir a produzir menos e com menor
qualidade. Portanto, precisa-se analisar as características inerentes ao ser humano
e
trabalhá-las,
buscando
motivar
o
funcionário
em
suas
atividades
e
conseqüentemente atingir os objetivos organizacionais. Esta é uma questão
importante sobre a motivação, sendo que Heller (1999, p.32) aborda este assunto, a
valorização de cada pessoa, afirmando: “Para poder motivar, comece avaliando
cada integrante do seu grupo. Isso permite formar uma idéia, ainda vaga, sobre a
18
melhor maneira de motivar cada um a atingir seu potencial máximo”. Também foi
verificado por Albrecht (2002, p.176) que: “é preciso fazer uma avaliação realista da
disposição da organização e de seus membros quanto a empreender o que se tem
em mente”. E Heller (1999, p.6) fala ainda que a motivação possui como vantagens:
“Para o funcionário, a motivação é fator gerador de satisfação. Para o empregador,
representa desempenho de qualidade”.
As pessoas que se sentem satisfeitas consigo mesmas são mais
motivadas, produtivas e criativas. Envolvem-se mais na solução de
problemas, aproveitando oportunidades e enfrentando desafios, e possuem
maior facilidade de trabalhar em equipe. (CASTRO; MARIA, 1998, p.61).
Outro fator a ser considerado é o comprometimento dos líderes com os
resultados, o que afeta a motivação dos demais funcionários. Chung (1999, p.33)
afirma que: “os funcionários de uma empresa se comprometerão no momento em
que perceberem que seus líderes estão comprometidos”.
Para que o valor seja continuamente criado para os clientes, a empresa
deve fazer o mesmo com os funcionários, pois eles administrarão os
processos, fornecerão a imaginação, implementarão as tecnologias e
obterão as idéias que ajudarão a aprofundar o vínculo com os clientes.
(GORDON, 2002, p.308).
Caso a motivação de seus empregados não seja valorizada pelos
administradores da empresa, haverá uma tendência da qualidade do serviço
prestado ficar defasada. Isto foi abordado por Albrecht (2002, p.97), quando fala
que: “o problema de motivação está se tornando particularmente sério neste
momento, quando lidamos com a qualidade do serviço como uma questão
organizacional”.
A motivação profissional dos funcionários na GISUT/FL, bem como outros
aspectos, podem ser comparados com as outras GISUTs do país que apresentem
um melhor desempenho nas suas atividades, por meio de visitas dos gerentes da
GISUT/FL nestas filiais. Assim, será possível analisar e aproveitar os pontos
positivos, adaptando-os à realidade vivenciada na sua unidade. Esta é a tática
conhecida como benchmarking, que para Richers (2000, p.179): “é uma prática para
aumentar a competitividade, tomando como referencial empresas que usam
processos parecidos, só que de maneira mais eficaz”.
3 METODOLOGIA
Visando alcançar os objetivos previamente propostos neste trabalho, realizouse uma pesquisa interna na GISUT/FL, que possui como característica ser
conclusiva descritiva, pois conforme Mattar (2001, p.23), as pesquisas deste tipo são
caracterizadas: “por possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais,
serem bem estruturadas e dirigidas para a solução de problemas ou avaliação de
alternativas de cursos de ação”.
Foram adotados como população desta pesquisa todos os funcionários que
trabalham na GISUT/FL, totalizando 49 (quarenta e nove) pessoas, no intuito de ter
um maior conhecimento da percepção dos mesmos quanto à qualidade dos serviços
prestados por esta unidade, incluindo-se a percepção sobre a comunicação interna e
a motivação destes funcionários no desempenho de suas atividades, considerados
pontos fracos. Devido o baixo número de elementos da população pesquisada,
optou-se por realizar um censo, descartando assim a necessidade de amostragem.
Segundo Mattar (2001, p.133), os censos são realizados quando
• a população for pequena;
• os dados a respeito da população forem facilmente obtíveis, ou já
estejam semidisponíveis;
• se os requisitos do problema em estudo impõem a obtenção de dados
específicos de cada elemento da população; ou
• por imposição legal.
No caso da GISUT/FL, além da população reduzida, pode ser observado o
segundo item mencionado acima, pois considerando o contato direto com todos os
funcionários da unidade, os dados serão obtidos facilmente.
Os dados a serem levantados são classificados como primários, e o método
escolhido para coleta destes dados foi o questionário pessoal, o qual foi distribuído
na própria Caixa Econômica Federal, para todos os funcionários da GISUT/FL.
Segundo Ballestero-Alvarez (1997, p.184), o questionário tem como uns dos seus
objetivos:
20
• Obter informações genéricas sobre um tema.
• Obter respostas quantitativas às questões.
Tendo em vista os objetivos supracitados, julgou-se adequado o uso do
questionário, visando obter informações acerca dos problemas observados. Este
questionário foi estruturado com perguntas fechadas, no intuito de se obter
respostas quantitativas às questões, sendo este um dos objetivos do questionário,
conforme visto anteriormente. Para averiguar a compreensão das perguntas
elaboradas, foi aplicado um pré-teste com 05 (cinco) funcionários, sendo que foram
encontradas algumas dúvidas a respeito da forma de preenchimento das respostas,
tendo sido efetuados os ajustes necessários antes da aplicação da pesquisa com
todos os funcionários. Também foram incluídas duas perguntas sugeridas pelo
gerente da unidade. O questionário citado se encontra no APÊNDICE A do presente
trabalho.
Após a aplicação da pesquisa, a tabulação dos dados obtidos foi feita por meio
do software Microsoft Excel, sendo que a apresentação dos resultados se deu por
tabelas e gráficos gerados por este mesmo software, permitindo assim uma maior
clareza na análise dos resultados encontrados. O cronograma com os passos de
toda a metodologia adotada para esta pesquisa pode ser observado no quadro
abaixo:
O Quê
Formulação do questionário
Pré-teste da pesquisa
Ajustes no questionário
Aplicação da pesquisa
Tabulação dos dados
Análise dos resultados
Divulgação dos resultados
Quando (em semanas)
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
X
X
X
X X X
X X
X X X X X
X
Quadro 3 – Cronograma da pesquisa
Fonte: Elaboração própria.
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Após a aplicação do questionário com todos os 49 funcionários da GISUT/FL,
foi efetuada a tabulação dos dados obtidos e gerados gráficos visando uma melhor
compreensão dos resultados obtidos. Conforme o Gráfico 1, o retorno das respostas
ficou em 94% da população pesquisada, podendo ser visualizado abaixo:
Respondentes da Pesquisa
6%
Responderam
Não responderam
94%
Gráfico 1 – Respondentes da pesquisa
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 1 – Total dos pesquisados
Pesquisados
Total Absoluto
Responderam
46
Não responderam
3
Total
49
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Total Relativo
94%
6%
100%
O alto índice de retorno obtido mostra a colaboração dos funcionários da
GISUT/FL com a pesquisa desenvolvida, tendo em vista a seriedade dos objetivos
propostos no presente projeto.
22
Vínculo Empregatício
7%
2%
30%
Funcionário(a) da Caixa Econômica Federal
Funcionário(a) terceirizado(a)
Estagiário(a)
Adolescente aprendiz
61%
Gráfico 2 – Vínculo empregatício
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 2 – Vínculo empregatício
Resposta
Total Absoluto
Funcionário(a) da Caixa Econômica Federal
14
Funcionário(a) terceirizado(a)
28
Estagiário(a)
3
Adolescente aprendiz
1
Total
46
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Total Relativo
30%
61%
7%
2%
100%
Na Tabela 2 pode-se observar que o quadro de funcionários da GISUT/FL é
bem diversificado, e por meio destas respostas sobre o vínculo empregatício, podese perceber que, na sua maioria, é composto por funcionários terceirizados, estes
representando 61% dos respondentes, demonstrando a tendência das organizações
em terceirizarem seus serviços. Devido este alto índice, este trabalho abordou
anteriormente alguns aspectos referentes à terceirização, ficando claro que, pelo
fato do suporte tecnológico às unidades da Caixa Econômica Federal não ser
considerado a atividade-fim desta instituição, pode ser, portanto, terceirizado.
Conforme já visto, a terceirização apresenta como característica a redução dos
custos com mão-de-obra, mas, em contrapartida, a mão-de-obra utilizada pode ser
pouco qualificada. Para evitar este problema, deve haver sempre um contato estreito
dos contratantes com a empresa prestadora de serviços.
Os empregados da própria Caixa Econômica Federal são 30% dos funcionários
pesquisados, os quais são auxiliados pelos estagiários, que ocupam uma fatia de
23
7% dos colaboradores que atuam na GISUT/FL. Por fim, 2% dos funcionários é
composto por uma pessoa que trabalha através do Programa Adolescente Aprendiz.
Tempo de serviço na GISUT/FL
20%
28%
4%
Menos de 01 ano
Entre 01 e 05 anos
Entre 05 e 10 anos
Acima de 10 anos
48%
Gráfico 3 – Tempo de serviço na GISUT/FL
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 3 – Tempo de serviço dos funcionários
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Menos de 01 ano
13
28%
Entre 01 e 05 anos
22
48%
Entre 05 e 10 anos
2
4%
Acima de 10 anos
9
20%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Esta questão teve como objetivo verificar o tempo de serviço dos funcionários
trabalhando efetivamente na GISUT/FL. Como resultado, o Gráfico 3 demonstra que
24% dos pesquisados estão a serviço desta unidade há mais de cinco anos, sendo
que a experiência obtida neste tempo permite um maior conhecimento acerca dos
aspectos abordados no questionário da presente pesquisa.
Apesar de 28% dos respondentes estarem trabalhando na GISUT/FL há menos
de um ano, levando em consideração a grande quantidade de serviço e situações
vivenciadas, características estas de uma área de suporte tecnológico, estes
funcionários possuem uma boa base de conhecimento dos pontos fortes e fracos da
GISUT/FL, o que pode ser comprovado pelas respostas aos questionamentos
efetuados. Isto pôde ser percebido pelo fato de não demonstrarem dificuldades em
responder
sobre
a
comunicação
interna,
comprometimento
dos
líderes,
24
dificultadores no desempenho das atividades e os motivos de atraso no atendimento
de chamados técnicos, aspectos observados diariamente, permitindo já possuírem
uma opinião formada acerca destes assuntos.
Motivação Profissional
11%
4%
30%
Desmotivado
Pouco motivado
Motivado
Muito motivado
55%
Gráfico 4 – Motivação profissional
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 4 – Motivação profissional
Resposta
Total Absoluto
Desmotivado
2
Pouco motivado
14
Motivado
25
Muito motivado
5
Total
46
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Total Relativo
4%
30%
55%
11%
100%
A investigação da motivação profissional dos funcionários da GISUT/FL no
desempenho de suas atividades foi um dos principais objetivos deste projeto. Ainda
não havia sido realizado nenhum estudo nesta unidade abordando esta questão, e
por este motivo até o momento não existia nenhum dado a respeito do assunto. Por
meio de observação informal, percebia-se que grande parte dos funcionários estava
pouco motivado profissionalmente, o que levou a incluir este questionamento na
pesquisa realizada, visando obter dados sobre a motivação destes profissionais e
formalizar os resultados obtidos.
Com a tabulação dos dados, a Tabela 4 permite verificar que 34% dos
colaboradores da GISUT/FL estão pouco motivados ou desmotivados, e 66% estão
motivados profissionalmente. Embora grande parte do quadro de funcionários esteja
25
motivada, um terço do total dos respondentes apresentar pouca motivação
profissional é uma parcela considerável, e causa preocupação. A seguir será traçada
uma relação entre a desmotivação destes funcionários e o seu vínculo empregatício.
Relação Desmotivação X Vínculo Empregatício
6%
13%
Funcionário(a) da Caixa Econômica Federal
Funcionário(a) terceirizado(a)
Estagiário(a)
81%
Gráfico 5 – Relação desmotivação x vínculo empregatício
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 5 - Relação entre desmotivação x vínculo empregatício
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Funcionário(a) da Caixa Econômica Federal
2
13%
Funcionário(a) terceirizado(a)
13
81%
Estagiário(a)
1
6%
Total
16
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Para se obter um maior aprofundamento a respeito da desmotivação
profissional dos funcionários citados na questão anterior, decidiu-se relacioná-los
com seu vínculo empregatício. Assim, a Tabela 5 demonstra que a grande maioria
destes colaboradores são terceirizados, representando 81% do total dos
desmotivados, o que significa que há uma insatisfação destes funcionários quanto à
sua posição na empresa a qual possuem vínculo empregatício. Com este resultado,
há a possibilidade de uma atuação mais focada junto aos responsáveis pelos
trabalhadores terceirizados que compõem o quadro funcional da GISUT/FL, pelo fato
de estarem diretamente ligados com as questões trabalhistas destes funcionários.
Vários aspectos devem ser levados em consideração para a solução deste
problema, tendo em vista que a empresa terceirizada não é a única responsável por
26
esta situação. Cabe aos líderes da GISUT/FL se reunirem com os responsáveis pela
referida empresa, no intuito de debaterem os pontos fracos que estejam porventura
desmotivando seus empregados. Alguns destes pontos foram levantados nesta
pesquisa, e podem ser verificados a seguir.
Motivos de Desmotivação Profissional
1
9
11
Insatisfação com o salário
Pouco reconhecimento profissional
Falta de integração com a equipe
Desorganização das atividades
Falta de treinamento
Não respondeu
6
8
1
Gráfico 6 – Motivos de desmotivação profissional
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 6 – Motivos de desmotivação profissional
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Insatisfação com o salário
11
30%
Pouco reconhecimento profissional
8
22%
Falta de integração com a equipe
1
3%
Desorganização das atividades
6
17%
Falta de treinamento
9
25%
Não respondeu
1
3%
Total
36
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tendo em vista a abordagem da motivação profissional dos funcionários da
GISUT/FL, buscou-se saber quais os motivos causadores da pouca motivação ou
desmotivação no desempenho das atividades, dentre os 34% dos pesquisados que
apontaram estas respostas. A partir do Gráfico 6, vê-se que a insatisfação com o
salário foi a resposta mais citada, tendo sido escolhida por 11 pessoas, seguida da
falta de treinamento e do pouco reconhecimento profissional. A desorganização das
atividades também é um fator que teve um valor expressivo entre os funcionários
com baixa motivação profissional.
27
Sendo assim, todos estes pontos negativos devem ser cuidadosamente
revisados pelos líderes da GISUT/FL, no intuito de tentar reverter esta realidade
proporcionando aos seus funcionários condições que os façam executar suas
tarefas com mais satisfação. Do contrário, a qualidade do serviço prestado por eles
tenderá a ficar prejudicada, causando insatisfação aos usuários atendidos.
Busca de Conhecimento
15
26
Buscando uma formação técnica / superior
Reciclagem por meio de cursos periodicamente
19
Estudando por conta própria / internet
Procurando conhecer novas atividades
15
Participando de eventos / grupos de discussão
29
Gráfico 7 – Busca de conhecimento
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 7 – Formas de busca de conhecimento
Resposta
Total Absoluto
Buscando uma formação técnica / superior
26
Reciclagem por meio de cursos periodicamente
15
Estudando por conta própria / internet
29
Procurando conhecer novas atividades
19
Participando de eventos / grupos de discussão
15
Total
104
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Total Relativo
25%
14%
29%
18%
14%
100%
Esta questão visava verificar como os funcionários da GISUT/FL buscam
adquirir mais conhecimento para a sua formação profissional. Considerando que a
atuação desta unidade é prestar suporte tecnológico às demais unidades da Caixa
Econômica Federal em Santa Catarina, é interessante que haja uma busca contínua
de aprendizado por parte dos colaboradores, tendo em vista que o avanço
tecnológico é contínuo, e quem não o acompanhar acabará ficando com seus
conhecimentos defasados.
28
No Gráfico 7 os resultados mostram que a maioria dos trabalhadores
pesquisados, 29 pessoas, são autodidatas, procurando estudar por conta própria e
utilizando a internet como meio de aprendizado. A busca de uma formação técnica
ou superior também foi bastante citada pelos funcionários, o que demonstra que
estão se capacitando para o mercado de trabalho, seja para crescer no emprego
atual ou ir em busca de melhores oportunidades.
Eficiência da Comunicação Interna
7%
7%
13%
Péssima
Ruim
Regular
Boa
45%
28%
Excelente
Gráfico 8 – Eficiência da comunicação interna
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 8 – Percepção da comunicação interna
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Péssima
3
7%
Ruim
6
13%
Regular
13
28%
Boa
21
45%
Excelente
3
7%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
A verificação da percepção dos funcionários quanto à comunicação interna da
GISUT/FL foi outro grande objetivo deste trabalho. Assim como ocorrido com a
motivação profissional, não havia sido realizado nenhum estudo prévio enfocando a
qualidade da comunicação interna, e por esta razão não havia dados disponíveis a
respeito da mesma. A necessidade de abordar este assunto foi percebida por meio
de observação informal, quando surgiram casos em que a comunicação interna foi
ineficaz, prejudicando algumas atividades.
29
A Tabela 8 mostra que 48% dos funcionários questionados estão insatisfeitos
com a comunicação interna atual da GISUT/FL, classificando-a como regular, ruim
ou péssima. O índice obtido representa quase a metade dos trabalhadores desta
unidade, e este problema requer uma maior atenção por parte dos responsáveis,
sobretudo no que diz respeito à comunicação eletrônica (e-mail) e a comunicação
verbal. Como solução, bastam medidas simples, como repassar todo tipo de
informação para os demais colaboradores da GISUT/FL, principalmente para os
envolvidos diretamente nas atividades cuja informação esteja relacionada.
Importância do Rodízio de Atividades
22%
28%
Insignificante
Pouco importante
Importante
Muito importante
50%
Gráfico 9 – Importância do rodízio de atividades
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 9 – Importância do rodízio de atividades
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Insignificante
0
0%
Pouco importante
13
28%
Importante
23
50%
Muito importante
10
22%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Buscou-se saber dos funcionários da GISUT/FL qual a importância dada por
eles ao rodízio de atividades. O resultado pode ser observado no Gráfico 9, onde
consta que 72% reconheceram a importância desta prática, contra 28% que a
consideram pouco importante. De fato, o rodízio de atividades é útil, pois permite
que as pessoas envolvidas obtenham um maior conhecimento sobre as demais
atividades do setor, executando-as, as quais eram realizadas pelos outros colegas.
30
Na GISUT/FL esta prática ocorre de tempos em tempos, o que facilita os
profissionais quando precisam desempenhar as atividades de algum outro
funcionário por ocasião de férias, atestado médico, ou qualquer outro motivo em que
uma ausência precisará ser suprida. Isto proporciona aos líderes um maior número
de opções para substituir alguém durante o período necessário, pois várias pessoas
já executaram determinados serviços e tem o conhecimento necessário para realizálos com qualidade.
Comprometimento dos Líderes da GISUT/FL
26%
33%
Muito pouco comprometidos
Pouco comprometidos
Comprometidos
Muito comprometidos
41%
Gráfico 10 – Comprometimento dos líderes da GISUT/FL
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 10 – Comprometimento dos líderes da GISUT/FL
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Muito pouco comprometidos
0
0%
Pouco comprometidos
15
33%
Comprometidos
19
41%
Muito comprometidos
12
26%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
A verificação sobre o comprometimento dos líderes da GISUT/FL em relação
aos objetivos almejados por esta unidade também se fez necessária, pelo fato de
estar ligado à motivação profissional dos funcionários desta unidade no desempenho
de suas atividades. Por meio do Gráfico 10, verifica-se que 33% dos respondentes
consideram os líderes da GISUT/FL pouco comprometidos no alcance dos objetivos
propostos. Embora a grande maioria, 67% dos funcionários, os considerem
31
comprometidos, o restante que não pensa desta forma, um terço do total, representa
um valor expressivo que não deve ser ignorado.
Sendo assim, os líderes desta unidade devem fazer uma autocrítica no intuito
de verificarem se estão realmente comprometidos com o alcance dos resultados, ou,
caso estejam, se estão conseguindo demonstrar isto corretamente para seus
funcionários. Quando estes colaboradores percebem que seus superiores estão indo
de encontro aos objetivos da GISUT/FL, tenderão a se sentirem mais motivados a
trabalharem em prol destes mesmos objetivos.
Dificultadores das Atividades
3
10
21
Pouco conhecimento técnico
Pouco conhecimento de algumas atividades
Equipamentos obsoletos
Local de trabalho inadequado
Usuários despreparados / impacientes
10
5
Gráfico 11 – Dificultadores das atividades
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 11 – Dificultadores no desempenho das atividades
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Pouco conhecimento técnico
3
6%
Pouco conhecimento de algumas atividades
10
20%
Equipamentos obsoletos
10
20%
Local de trabalho inadequado
5
10%
Usuários despreparados / impacientes
21
44%
Total
49
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Buscou-se saber, por meio desta questão, quais são os dificultadores
encontrados pelos funcionários na execução das suas tarefas. Na Tabela 11 consta
que o maior problema apontado foi o despreparo e a impaciência dos usuários
atendidos, opção citada por 21 pessoas. O pouco conhecimento de algumas
32
atividades exercidas na GISUT/FL e o uso de equipamentos obsoletos também
obtiveram grande número de indicações.
Uma situação muito comum no dia-a-dia da GISUT/FL são os usuários das
demais unidades solicitando urgência no atendimento dos seus chamados técnicos,
impaciência justificável pela importância em terem os recursos tecnológicos em
funcionamento para poder atender adequadamente os clientes da Caixa Econômica
Federal. Porém, há prazos e prioridades para o atendimento técnico dos chamados,
e não há condições de atender a todas as unidades com a agilidade necessária. Por
esta e outras razões, há responsáveis pelo relacionamento com estes usuários.
Motivos de Atraso dos Atendimentos
12
4
Relacionamento ruim com os fornecedores
16
Grande quantidade de chamados
Falta de peças de reposição
Poucos técnicos de campo
11
A não aplicação das multas previstas em contrato
13
Gráfico 12 – Motivos de atraso dos atendimentos
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 12 – Motivos de atraso dos atendimentos
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Relacionamento ruim com os fornecedores
4
7%
Grande quantidade de chamados
16
29%
Falta de peças de reposição
13
23%
Poucos técnicos de campo
11
20%
A não aplicação das multas previstas em contrato
12
21%
Total
56
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
O atraso no atendimento de alguns chamados técnicos é um dos fatores mais
preocupantes atualmente na GISUT/FL. A presente questão visou verificar a
percepção dos funcionários em relação aos principais motivos dos atrasos no
atendimento de chamados técnicos, sendo este um dos objetivos específicos deste
33
projeto. A grande quantidade de chamados foi a opção mais citada, tendo sido
apontada por 16 pessoas. Conforme observado na Tabela 12, os demais fatores
tiveram uma quantidade de citações próxima uma das outras, com exceção do
relacionamento ruim com os fornecedores, indicada por apenas 4 colaboradores.
Este resultado mostra que o quantitativo de pessoal hoje existente na
GISUT/FL não é suficiente para atender à demanda de chamados técnicos, assim
como os fornecedores contratados não tem condições de atender todos os
chamados com a agilidade desejada. Desta forma, o quadro de funcionários deve
ser aumentado, e a aplicação das multas aos fornecedores é necessária para se
obter uma maior responsabilidade nos prazos de atendimento aos chamados.
Relacionamento com os Colegas
2% 4%
Péssimo
43%
Ruim
Regular
51%
Bom
Excelente
Gráfico 13 – Relacionamento com os colegas
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 13 – Relacionamento com os colegas
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Péssimo
1
2%
Ruim
0
0%
Regular
2
4%
Bom
23
51%
Excelente
20
43%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Procurou-se averiguar a percepção dos funcionários quanto ao relacionamento
com seus colegas pelo fato da necessidade do trabalho em equipe na GISUT/FL,
podendo ter a qualidade do serviço afetada positivamente ou negativamente,
34
conforme a relação do funcionário com seus colegas. A partir da Tabela 13, pode-se
ver que 94% dos pesquisados avaliam seu relacionamento com seus companheiros
de equipe como bom ou excelente, demonstrando estarem satisfeitos em relação a
este aspecto.
Para a GISUT/FL, o resultado encontrado nesta questão mostra que a
qualidade do seu serviço possui uma tendência de se manter alta, tendo em vista
que seus colaboradores estão bem integrados e, conseqüentemente, buscarão
juntos o alcance dos objetivos traçados. Como sugestão, treinamentos com todos os
funcionários podem vir a fortalecer ainda mais a relação de coleguismo dos
mesmos.
Bom Relacionamento com os Usuários
2%
24%
Raramente
Poucas vezes
Na média
Muitas vezes
Sempre
74%
Gráfico 14 – Bom relacionamento com os usuários
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 14 – Busca de um bom relacionamento com os usuários
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Raramente
0
0%
Poucas vezes
0
0%
Na média
1
2%
Muitas vezes
11
24%
Sempre
34
74%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Esta questão visava verificar o empenho dos funcionários em relação ao seu
relacionamento com os usuários atendidos. O Gráfico 14 permite visualizar que 98%
35
dos pesquisados procuram manter, freqüentemente, um bom relacionamento com
estes usuários, ao informarem que o fazem muitas vezes ou sempre. Agindo desta
forma, os colaboradores que lá trabalham farão com que a imagem da GISUT/FL
perante seus clientes internos possua grandes chances de se manter boa.
Apesar da preocupação dos funcionários em manter este bom relacionamento,
algumas medidas podem ser adotadas para dar continuidade a este processo e até
melhorá-lo. Normalmente os usuários, na ocasião da abertura dos seus chamados
técnicos, efetuam contato com a GISUT/FL solicitando urgência no atendimento dos
seus problemas, situação esta que ocasiona desgastes para ambos os lados devido
a impossibilidade de se atender a todos os chamados com a agilidade necessária.
Assim, poderia ser promovida uma conscientização para as unidades atendidas pela
GISUT/FL, informando a grande demanda de chamados diários e os prazos de
atendimento para suas solicitações, deixando claro a impossibilidade de atender a
todos rapidamente.
Bom Relacionamento com os Fornecedores
4% 2% 4%
24%
Raramente
Poucas vezes
Na média
Muitas vezes
Sempre
66%
Não respondeu
Gráfico 15 – Bom relacionamento com os fornecedores
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 15 – Busca de um bom relacionamento com os fornecedores
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Raramente
0
0%
Poucas vezes
1
2%
Na média
2
4%
Muitas vezes
11
24%
Sempre
30
66%
Não respondeu
2
4%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
36
Julgou-se necessário verificar o relacionamento dos funcionários com os
fornecedores que prestam atendimento técnico e demais serviços para a GISUT/FL,
pelo fato deste relacionamento influenciar na agilidade e na qualidade dos serviços
prestados. Como resultado, o Gráfico 15 mostra que 90% dos respondentes mantém
com freqüência um bom relacionamento com os fornecedores, sendo algo positivo
para esta unidade. Alguns funcionários optaram por não responder por não
trabalharem diretamente com fornecedores.
Da mesma forma que ocorre com os usuários, o relacionamento com os
fornecedores pode ser aprimorado. Uma alternativa a ser utilizada é a reunião com
cada fornecedor, a qual não acontece com freqüência, como ocorria anteriormente.
Estas reuniões, além de tratar assuntos pertinentes aos serviços prestados, também
estabelece uma relação mais pessoal com estas empresas. Esta medida deve ser
adotada, sobretudo, para aqueles fornecedores que não vêm atingindo a qualidade
de atendimento desejada.
Qualidade dos Serviços da GISUT/FL
15%
9%
Péssima
Ruim
Regular
Boa
Excelente
76%
Gráfico 16 – Qualidade dos serviços da GISUT/FL
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
Tabela 16 – Qualidade dos serviços prestados pela GISUT/FL
Resposta
Total Absoluto Total Relativo
Péssima
0
0%
Ruim
0
0%
Regular
4
9%
Boa
35
76%
Excelente
7
15%
Total
46
100%
Fonte: Pesquisa de campo, 2005
37
A pesquisa ressalta a percepção dos funcionários da GISUT/FL quanto à
qualidade, de uma maneira geral, dos serviços prestados por esta unidade, tendo
sido o objetivo deste questionamento. Por meio da Tabela 16, verifica-se que 91%
dos funcionários estão satisfeitos com a qualidade dos serviços prestados,
considerando-a como boa ou excelente.
O resultado obtido é favorável à GISUT/FL, mas como já detectado neste
trabalho, há pontos negativos que merecem atenção, tais como a motivação
profissional dos funcionários e a comunicação interna desta unidade. Uma vez
eliminando ou minimizando estes problemas, a GISUT/FL poderá vir a ter a
qualidade dos seus serviços melhorada, com a conseqüente satisfação dos usuários
atendidos e dos colaboradores que lá trabalham.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista os objetivos do presente projeto, conclui-se que a qualidade
dos serviços prestados pela GISUT/FL, sob a percepção dos seus funcionários, é
adequada. Porém, como qualquer área de uma organização, possui seus pontos
fracos, os quais já haviam sido anteriormente observados de maneira informal,
sendo ratificados por meio da pesquisa aplicada com os funcionários que trabalham
nesta unidade. Alguns destes pontos tiveram ênfase neste trabalho, como a
deficiência da comunicação interna e a desmotivação profissional de um terço dos
seus funcionários.
Os principais motivos dos atrasos nos atendimentos técnicos puderam ser
identificados, permitindo assim uma maior base de informações para os tomadores
de decisão da GISUT/FL. Com o resultado apresentado, os responsáveis por esta
unidade poderão ter uma atuação mais focada em alguns problemas que refletem no
atraso dos atendimentos, tais como a grande quantidade de chamados, a falta de
peças de reposição e a não aplicação das multas previstas em contrato.
Os resultados da pesquisa demonstraram que a comunicação interna é vista
como ineficaz para 48% dos colaboradores, conforme já visto anteriormente. Sendo
assim, os responsáveis pela GISUT/FL devem adotar medidas que minimizem ao
máximo esta carência de uma comunicação eficiente. Uma solução seria a
designação de um ou mais empregados que fiquem responsáveis por todo o fluxo de
informações existente, uma vez que atualmente isto ocorre de maneira segmentada,
e nem todos os envolvidos nos processos recebem as informações necessárias para
um bom desempenho das atividades. Como resultado, haverá uma maior clareza
das atividades em andamento nesta unidade, reduzindo as dúvidas e os riscos de
erros operacionais, contribuindo para a melhoria dos serviços prestados.
No que diz respeito à motivação profissional dos funcionários, os resultados
mostraram que um terço dos pesquisados estão pouco motivados ou desmotivados.
Os motivos mais apontados foram a insatisfação com o salário, falta de treinamento
e pouco reconhecimento profissional. Diante do exposto, cabe ao corpo gerencial da
GISUT/FL promover treinamento e incentivos para seus colaboradores, em parceria
com os responsáveis pela empresa terceirizada atuante nesta unidade. O
reconhecimento profissional dos funcionários que têm destaque nas atividades deve
ser levado em consideração, com a conseqüente indicação para melhores cargos, e
39
com isto, melhores salários, possibilitando uma maior tendência de aumentar a
motivação dos empregados.
Procurou-se avaliar o processo de atendimento, visto que foram levantados
dados a respeito da motivação profissional dos funcionários, comunicação interna,
dificultadores no desempenho das atividades e motivos de atraso dos atendimentos,
fatores estes que influem na qualidade do atendimento prestado aos usuários.
Porém, devido à limitação teórica, não se conseguiu um maior aprofundamento.
À medida que estes problemas forem sendo sanados, a qualidade dos serviços
prestados pela GISUT/FL, que foi considerada adequada pelos seus funcionários na
pesquisa aplicada, possibilitará um maior reconhecimento por parte deles e dos
usuários atendidos. As atividades serão desenvolvidas com maior empenho, pois os
colaboradores estarão conscientes do comprometimento dos seus líderes em
proporcionar condições de trabalho adequadas, preocupando-se com a melhoria
contínua dos processos existentes.
Como limitação do estudo, pode-se citar a escassez de tempo para uma
análise mais aprofundada dos aspectos levantados na pesquisa, sendo que o ideal
seria realizar uma pesquisa qualitativa com os funcionários da GISUT/FL, utilizando
a entrevista pessoal como método de coleta de dados. Outro fator limitador foi a
dificuldade de encontrar algumas obras sugeridas, as quais teriam grande relevância
teórica para o estudo dos temas aqui abordados.
Propõe-se para o futuro a realização de um trabalho focando a ineficiência da
comunicação interna da GISUT/FL, buscando um maior detalhamento a respeito dos
fatores que levaram 48% dos funcionários desta unidade a ficarem insatisfeitos com
esta comunicação. Outro ponto a ser trabalhado futuramente é a questão
motivacional dos funcionários, identificando caso a caso as causas da desmotivação
de alguns funcionários, podendo ser utilizada a entrevista pessoal como método de
coleta de dados, conforme já discutido anteriormente. Por fim, sugere-se uma
pesquisa abordando o despreparo e a impaciência dos usuários atendidos pela
GISUT/FL, apontado como o maior dificultador no desempenho das atividades.
Por meio do presente trabalho foi possível obter uma boa experiência, tanto
acadêmica quanto profissional, pois permitiu colocar em prática o aprendizado
adquirido ao longo dos anos de faculdade. Desta forma, haverá uma maior
segurança no desenvolvimento de projetos futuros, possibilitando repassar
conhecimento às empresas, auxiliando-as a buscar seus objetivos.
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LERNER, Walter. Organização, sistemas e métodos. 3. ed. São Paulo: Atlas,
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41
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ed. São Paulo: Nobel, 1991.
APÊNDICES
Apêndice A – Questionário da pesquisa
PESQUISA INTERNA – GISUT/FL
A presente pesquisa tem por objetivo avaliar a qualidade do serviço prestado
pela GISUT/FL aos usuários atendidos por esta unidade. Os resultados obtidos
serão encaminhados aos responsáveis, no intuito de buscar a melhoria do processo
de atendimento. O preenchimento deste questionário é opcional.
1 - Sobre a sua situação na GISUT/FL, você é:
(
(
(
(
) Funcionário(a) da Caixa Econômica Federal
) Funcionário(a) terceirizado(a)
) Estagiário(a)
) Adolescente aprendiz
2 – Há quanto tempo você trabalha na GISUT/FL?
(
(
(
(
) Menos de 01 (um) ano
) Entre 01 (um) e 05 (cinco) anos
) Entre 05 (cinco) e 10 (dez) anos
) Acima de 10 (dez) anos
3 – A respeito da sua motivação profissional em desempenhar suas atividades, você
está:
(
(
(
(
) Desmotivado
) Pouco motivado
) Motivado
) Muito motivado
4 – Caso você esteja se sentindo desmotivado ou pouco motivado, quais os motivos
que contribuem para sua desmotivação? Assinale mais de uma alternativa se julgar
necessário.
(
(
(
(
(
) Insatisfação com o salário
) Pouco reconhecimento profissional
) Falta de integração com a equipe
) Desorganização das atividades
) Falta de treinamento
43
5 – Como você procura aumentar seu nível de conhecimento? Assinale mais de uma
alternativa se julgar necessário.
(
(
(
(
(
) Buscando uma formação técnica / superior
) Reciclagem por meio de cursos periodicamente
) Estudando por conta própria / internet
) Procurando conhecer novas atividades
) Participando de eventos / grupos de discussão
6 – Como você avalia a eficiência da comunicação interna existente na GISUT/FL?
(
(
(
(
(
) Péssima
) Ruim
) Regular
) Boa
) Excelente
7 – Qual o grau de importância dado por você para o rodízio de atividades entre os
funcionários da GISUT/FL?
(
(
(
(
) Insignificante
) Pouco importante
) Importante
) Muito importante
8 – Como você vê o comprometimento dos líderes da GISUT/FL quanto ao alcance
dos objetivos almejados?
(
(
(
(
) Muito pouco comprometidos
) Pouco comprometidos
) Comprometidos
) Muito comprometidos
9 – Quais fatores você aponta como dificultadores no desempenho de suas
atividades? Assinale mais de uma alternativa se julgar necessário.
(
(
(
(
(
) Pouco conhecimento técnico
) Pouco conhecimento de algumas atividades exercidas na GISUT/FL
) Equipamentos obsoletos
) Local de trabalho inadequado
) Usuários despreparados / impacientes
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10 – Quais os principais motivos que você considera como causadores dos atrasos
no atendimento aos chamados técnicos? Assinale mais de uma alternativa se julgar
necessário.
(
(
(
(
(
) Relacionamento ruim com os fornecedores
) Grande quantidade de chamados
) Falta de peças de reposição
) Poucos técnicos de campo
) A não aplicação das multas previstas em contrato
11 – Na sua opinião, como é o seu relacionamento com seus colegas de equipe?
(
(
(
(
(
) Péssimo
) Ruim
) Regular
) Bom
) Excelente
12 – Você busca prestar um bom atendimento aos usuários na intenção de
satisfazer suas necessidades, e conseqüentemente manter um bom relacionamento
com eles?
(
(
(
(
(
) Raramente
) Poucas vezes
) Na média
) Muitas vezes
) Sempre
13 – Você procura manter um bom relacionamento com os fornecedores que
prestam atendimento para a GISUT/FL, buscando um atendimento mais rápido e
eficiente dos chamados técnicos?
(
(
(
(
(
) Raramente
) Poucas vezes
) Na média
) Muitas vezes
) Sempre
14 – De uma maneira geral, como você, enquanto funcionário(a) da GISUT/FL,
avalia a qualidade dos serviços prestados por esta unidade?
(
(
(
(
(
) Péssima
) Ruim
) Regular
) Boa
) Excelente