LIDERANÇA E SUAS PECULIARIDADES: UM ESTUDO
DE CASO NA EMPRESA KROMINOX*
Amanda Veras Saab Araújo (FACEQ)**
Karla de Sousa Melo (FACEQ)***
Sheyla Carvalho Rosa (FACEQ)****
Maria Clara Lopes Saboya (USP/FAFE/FACEQ) *****
Resumo
Este trabalho tem como objetivo estudar a relação entre líderes e liderados em uma
empresa familiar, verificar como eles se comportam diante de situações adversas e como a
postura pode influenciar ambos os grupos, no ambiente de trabalho. A importância da
liderança não se restringe apenas em estar à frente de uma equipe para ordená-la e
responder por ela, mas, em conscientizá-la do propósito da presença e participação de
todos na organização, visto que a empresa é formada por diversos setores e que, para cada
um deles, existe a necessidade de pessoas com espírito de equipe, cada qual com seu
comprometimento e visão profissional, proporcionando à empresa qualidade no produto ou
serviço prestado.
Palavras-chave:
organizacional.
Liderança.
Empresa
familiar.
Organização.
Comportamento
Abstract
This work aims to study the relationship between leaders and followers in a family
business, see how they behave in the face of adversity and how posture can influence both
groups in the workplace. The importance of leadership is not restricted to being in charge
of a team to sort it and answer for it, but educate her the purpose of the presence and
participation of everyone in the organization, as the company is formed by several sectors
*
Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós –
FACEQ, apresentado em 2014, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação
da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya.
**
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
***
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
****
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
*****
Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e
Pedagoga. Docente e coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE) e na Faculdade Eça de Queirós
(FACEQ – UNIESP).
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and that, for each of them, there is a need for people with team spirit, each with its
commitment and professional vision, providing quality company in the product or service.
Keywords: Leadership. Family business. Organization. Organizational behavior.
Introdução
Este trabalho promove um estudo comportamental, focalizando posturas entre
familiares, tanto do ponto de vista da gestão, quanto de seus colaboradores na empresa
Krominox Aços e Metais Ltda., sendo esta uma empresa de médio porte. Pretende-se, ao
longo da pesquisa trazer um esclarecimento sobre as vantagens e desvantagens na gestão
de uma empresa familiar. Aborda-se um estudo dos critérios utilizados pela empresa para
que alguém esteja apto a liderar uma equipe, a visão e aceitação do grupo em relação à
liderança, até onde o colaborador tem autonomia para desenvolver suas atividades sem a
interferência de superiores, verificar as relações existentes entre líderes e demais
funcionários, como lidam em situações de conflitos e o quanto a postura pode influenciar
no desenvolvimento da organização.
Temos como problemas de pesquisas os seguintes questionamentos:
1) A postura da liderança influencia na atitude dos colaboradores?
2) Como se exerce a liderança entre pessoas da família, em uma empresa
familiar?
3) Como a liderança age em situações de conflito?
Para cada um dos problemas de pesquisa, formulamos as seguintes hipóteses:
1) A postura da liderança de uma empresa pode refletir diretamente no
comportamento dos colaboradores e no desenvolvimento da mesma;
2) A influência familiar pode afetar a boa convivência em seu âmbito
profissional;
3) A liderança age com empatia, buscando resolver as situações de conflitos de
forma pacífica.
1 Teoria de liderança e suas peculiaridades
Segundo Khoury (2009), lidar com pessoas não é uma tarefa fácil, principalmente
em grupos consideráveis, como normalmente encontramos nas empresas. O líder tem em
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suas mãos a responsabilidade de trabalhar para conseguir alcançar os objetivos esperados
por seus superiores. Para isso, ele não conseguirá obter resultados sozinho, precisa obter
cooperação da equipe que a empresa dispõe; mas, não é simples ter uma equipe e ser um
líder que realmente tenha o comando das situações, se não for este um líder que constrói
relacionamentos que passem para seus colaboradores respeito, confiança e credibilidade.
Você não precisa contar tudo a respeito do que acontece para as pessoas, mas se
deseja construir um relacionamento baseado na confiança é preciso ser honesto e
sincero no que decidir contar. Se as suas palavras não forem coerentes com o seu
tom de voz e com os seus gestos, as pessoas não saberão no que acreditar.
(KHOURY, 2009, p. 20)
De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2003), é importante que o líder acompanhe
sua equipe nas realizações das tarefas, porém, ele precisa fazer com que o colaborador
perceba a responsabilidade que tem sobre si ao realiza-la. Hoje muitas empresas buscam
equipes de alto-desempenho, que são aquelas onde os colaboradores se veem como
membros, interagem frequentemente, tem papéis interdependentes e compartilham normas
comuns. Para isso, a liderança precisa ter confiança em seu potencial, não permitindo que
algum tipo de insegurança o impeça de identificar, organizar e criar este tipo de equipe,
tanto no agrupamento por função quanto no agrupamento por fluxo.
A arte de lidar com recursos humanos e criar estratégias aderentes às
organizações e às necessidades dos empregados não é uma tarefa simples ou que
possa ser assimilada com um breve treinamento. Existe constante pesquisa,
sensibilidade a toda prova muita vivência do dia-a-dia e acima de tudo, a
utilização de bom senso. (DINSMORE; CAVALIERI, 2003, p.143)
1.1 O comportamento da liderança é vital ao crescimento da empresa
Srour (2005) explica que para o bom desenvolvimento de uma empresa é
necessário que tenha à sua frente uma liderança capacitada e disposta a lidar com as
situações adversas; tais adversidades têm em sua composição desde problemas processuais
a pessoais. Podemos dizer que um dos maiores desafios é lidar com pessoas e opiniões que
se diferem gerando conflitos que precisam ser tratados e resolvidos de maneira a não
prejudicar o desenvolvimento da empresa, sendo este desenvolvimento constituído por
pequenos processos e quando unificados torna-se o todo.
Para Srour (op. cit.), o líder tem como função fazer com que os colaboradores
trabalhem com sinergia e proatividade. Para isso, não basta formar um grupo de pessoas e
ditar as regras. A liderança exige um conjunto de fatores, dentre elas a empatia, diante do
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grupo é muito importante, para que o colaborador perceba o tratamento de respeito para
com a sua posição de subordinado. Fazer o colaborador se sentir importante para o grupo
também faz parte do papel do líder.
Ainda Segundo Srour (op. cit.), o líder precisa se familiarizar com sua equipe,
assim ele obtém um conhecimento maior quanto a capacidade individual de cada um,
podendo os alocar eficazmente nas tarefas a serem realizadas e até identificar aqueles que
possuem múltiplas habilidades.
O líder funciona como mentor que semeia orientações e não como chefe que dá
ordens. Não impinge sua vontade nem controla os outros com base na “disciplina
do corpo”. De maneira que, em toda sua riqueza, transcende a figura do chefe ou
do gestor. (SROUR, 2005, p. 187)
De acordo com Khoury (2009) estar à frente de uma equipe exige, além do
conhecimento, uma pré-disposição para lidar com as pessoas envolvidas, sabendo que
independente da cultura da empresa, existe dentro dela diversidades de culturas pessoais e
para que se adéquem a cultura da empresa, as pessoas terão que ser trabalhadas de forma
respeitosa, porém com o poder de persuasão, ou seja, o líder precisa ter competência para
fazer as diversidades de culturas trabalharem em prol de uma só, que é a da empresa.
É um bom pensamento excessivamente simplista considerar que os
colaboradores alcançam objetivos exclusivamente em função das ações de um
líder. Por esse motivo, é importante reconhecer explicitamente que a liderança é
mais uma variável que influencia a performance do colaborador. (ROBBINS
apud KHOURY, 2009, p. 143)
Para Khoury (2009), muitos profissionais ainda trabalham com o pensamento de
que precisam ser comandados, pela insegurança de assumir a responsabilidade de seus
próprios atos, não conseguem pensar em ter a autonomia para solucionar problemas, este
tipo de profissional dificilmente consegue alcançar uma posição mais elevada dentro de
uma organização, não por incompetência, mas por falta de segurança em si mesmo que
consequentemente em situações de tomadas de decisão, quando percebida essa
insegurança, causa uma impressão de incapacidade por parte deste, em quem está ao seu
redor.
A confiança só pode ser desenvolvida com um mínimo de consistência. Se o seu
pessoal o considera um bom líder, mas percebe que você está sujeito a extremas
variações de humor, não vai confiar em você totalmente. É hora de aprender a
gerenciar suas emoções, parar e pensar antes de agir. (KHOURY, 2009, p. 20)
Segundo Bateman e Snell (2011), em outra situação temos profissionais que
mesmo com um líder a sua frente, sentem-se seguros para agir sem este comando, alguns
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até ultrapassando seus limites hierárquicos, porém, demonstrando capacidade e ousadia
para situações que necessitam deste perfil. Este tipo de profissional diante dos olhos
empreendedores está mais próximo de alcançar uma liderança. Para gerir grupos de
profissionais que se diversificam em suas posturas e forma de pensar, o líder precisa estar
munido de sabedoria e competência para saber lidar com cada perfil, não permitindo se
inibir nas situações desafiadoras mostrando sempre ao grupo a segurança em suas atitudes,
independente de ser ou não uma empresa familiar.
Ainda conforme Bateman e Snell (2011), o líder tem um papel extremamente
importante para o controle das situações, tanto daqueles que se sentem inseguros quanto
daqueles que tem em si a segurança em suas ações. Ele precisa dosar sua autoridade para
ambos os perfis, fazendo com que o profissional inseguro sinta-se mais confiante em si
mesmo. Para isso ele precisa saber o que está a fazer e para qual finalidade, cabe ao líder
fazê-lo consciente disso e trabalha-lo, até mesmo para sua própria segurança e confiança
como líder.
Para o perfil seguro de si o líder precisa agir um pouco inverso ao anterior,
limitando suas ações de maneira que não o impeça de mostrar sua competência, porém,
respeitando suas limitações hierárquicas para que não haja situações desconfortáveis e
desrespeitosas. Assim, o líder torna-se uma figura de equilíbrio para a organização.
Um estilo direcional é mais adequado quando a capacidade dos subordinados é
baixa. O estilo direcional os ajuda a entender o que precisa fazer[...] As vezes os
líderes não precisam liderar, ou as situações limitam sua capacidade de liderar
com eficácia. Em algumas situações, a liderança é desnecessária ou tem baixo
impacto. (BATEMAN; SNELL, 2011, p. 220)
1 2 Competências que cabem a uma liderança
Segundo Khoury (2009), conhecimento, habilidades e atitudes são competências
fundamentais para o desenvolvimento na rotina de um líder. A liderança consiste no poder
de influenciar os colaboradores para a execução de atividades que leva o grupo a
realização dos objetivos, consiste ainda na indução de seguidores com determinação,
motivações, desejos e necessidades, aspirações e expectativas. Para tanto, o líder precisa
primeiramente ter a autodisciplina, ou seja, o controle sobre suas emoções, o
comportamento para com o próximo, etc.
O líder tem que saber lidar com os conflitos e problemas que ocorrem no dia a
dia, tem que ter uma boa comunicação, é muito importante a forma de se expressar através
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dos gestos e o tom de voz. “Para exercer influência sobre os outros não basta falar, é
preciso que você demonstre com o seu comportamento o que você espera” (KHOURY,
2009, p. 24).
Koury (2009) ainda diz que um bom líder tem que ter a percepção de saber à hora
e o local, em outras palavras, o momento certo para corrigir as falhas de seu colaborador,
agindo com empatia, dando-lhe a oportunidade de fazer um treinamento para se
aperfeiçoar. O comportamento do líder na hora de resolver conflitos influencia na reação
do colaborador, ou seja, em suas atitudes e emoções, consequentemente apresentando ou
não um bom comportamento e resultado do mesmo.
Acrescento que a empatia é a habilidade de colocar-se no lugar da outra pessoa e
entender o ponto de vista dela sem julgá-la. Colocar-se no lugar da outra pessoa
não significa concordar com ela, mas entender o ponto de vista dela facilita
muito a comunicação, fortalece e melhora os relacionamentos. (KHOURY,
2009, p. 58)
1 3 O conflito entre liderança e liderados
Segundo Khoury (2009), quando se trabalha em grupo, seja ele grande ou
pequeno, o líder precisa estar preparado para resolver conflitos. O ambiente profissional é
um espaço com foco no desenvolvimento de nossas competências profissionais, mas, não
podemos negar que dificilmente conseguimos nos desligar da nossa vida pessoal. Em
situações de problemas pessoais o lado produtivo do profissional pode ser afetado,
principalmente se ele não tem a compreensão de sua liderança.
Agir com a empatia neste momento é a melhor forma de entender a pessoa em
questão. “Tenha uma conversa em particular com a pessoa para evitar constrangimentos”
(KHOURY, 2009, p.62). É importante saber qual o momento propício para uma conversa
amigável, em busca de amenizar a situação ou até mesmo resolver o problema. As
situações de conflitos não se restringem entre líderes versos colaboradores, mas também,
entre colaboradores e entre líderes.
Certa vez, um índio norte-americano descreveu seus conflitos internos da
seguinte maneira: “Dentro de mim há dois cachorros. Um deles é cruel e mal. O
outro é muito bom. Os dois estão sempre brigando”. Quando lhe perguntaram
que cachorro ganhava a briga, o ancião parou, refletiu e respondeu: “Aquele que
eu alimento mais frequentemente”. (PEREIRA et al., apud KHOURY, 2009,
p.154)
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1.4 O reconhecimento do líder para com os colaboradores
Segundo Khoury (2009), é muito importante que a empresa tenha consigo a visão
reconhecedora à boa prestação de serviços do colaborador. Sabendo que é um ponto de
estímulo para a motivação contínua, a sábia liderança deve expor sua satisfação quanto ao
desempenho do colaborador, em casos de destaques existem empresas que trabalham com
premiações, pontuações, promoções, etc. O nível de satisfação dos colaboradores que
trabalham com reconhecimento por seu desempenho é muito maior, comparado àqueles
que não são reconhecidos por seus líderes. O líder pode estimular a motivação de cada
colaborador, por meio de reconhecimento de um bom desempenho, principalmente quando
o colaborador supera suas expectativas. “A função de um líder não é motivar seus
colaboradores. A função do líder é identificar e eliminar o que está desmotivando os
colaboradores” (SRIKUMAR apud KHOURY, 2009, p. 139).
1.5 A importância do feedback
Para Khoury (2009), o feedback é o processo de fornecer dados ou informações
para os stakeholders, algo fundamental para o bom desenvolvimento de qualquer projeto a
ser realizado. O objetivo do feedback é ajudar os receptores a concluir seus objetivos com
o respaldo necessário, seja ele positivo ou negativo. Quando o retorno é positivo ajuda a
prosseguir o projeto com convicção e confiança, no caso negativo, esclarece os pontos a
serem melhorados, proporcionando condições à correção dos procedimentos para um
possível desenvolvimento obtendo êxito.
Ainda de acordo com Khoury (2009), o feedback do mercado para a empresa é de
extrema importância, afinal, é por meio das demandas que este é visto e pode-se dizer que
sem demanda não existe empresa, já que é isso que faz a mesma faturar e lucrar. Em vista
disso a postura de quem está à frente de uma equipe sendo ela grande ou pequena, ou seja,
desde o presidente ao líder de setor é extremamente importante, visto que, suas equipes
irão se espelhar em suas dedicações e em seus comportamentos. Em alguns casos os passos
de uma liderança não são seguidos à risca, em decorrência de uma postura que deixa a
desejar, em outros, o colaborador não aceita as condições impostas pelo líder, por motivos
de afinidade ou discordância no que foi determinado, etc.
O objetivo de dar feedback é gerar aprendizado. Não parta do princípio de que
todos aceitarão ouvir com tranquilidade que o que foi feito não funcionou de
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acordo com o determinado objetivo. É preciso ter sensibilidade e técnica para dar
feedback. Se esse procedimento for conduzido de forma inadequada, ele poderá
desencadear ainda mais conflitos, pois as pessoas tendem a se ressentir e assumir
uma postura defensiva. (KHOURY, 2009, p. 67)
1.6 Comportamento organizacional e espírito de equipe
De acordo com Marcousé, Surridge e Gillespie (2013), a capacidade de
desenvolver um bom trabalho precisa estar em cada um de maneira a se perceber
individualmente, isso significa que, cada colaborador precisa ser visto por sua capacidade
ao desenvolver determinada tarefa independente de ser ela mais fácil ou mais difícil. Por
meio do seu desenvolvimento são notadas suas aptidões e o líder precisa ter uma visão
minuciosa para não só perceber, mas, também, adequar cada colaborador a sua devida
função.
Isso nem sempre acontece, por alguns motivos, e uns deles são as contratações
para determinados cargos ou funções já estabelecidas, a displicência do líder em observar
ou perceber o bom desempenho do seu colaborador ou até mesmo o fato de não querer
perde-lo para outro setor, função ou cargo. Mas quando se trata de uma empresa nunca se
perde alguém por promovê-lo ou realocá-lo de maneira a aproveitar melhor suas
habilidades, ao contrário, quando isso acontece à empresa tende a ter melhorias em seus
processos internos o que reflete notoriamente no mercado competitivo (Marcousé, Surridge
e Gillespie, 2013).
Muitos gestores percebem que os trabalhadores têm para oferecer uma tremenda
quantidade de ideias e pensamentos para a solução de problemas. Envolver o
pessoal que faz o trabalho diariamente ensina aos gestores as tarefas poderiam
ser feitas de forma mais eficiente. Esse envolvimento revela problemas
específicos enfrentados pelos funcionários em uma área de trabalho particular.
(MARCOUSÉ; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013, p. 157)
De acordo com Marcousé, Surridge e Gillespie (2013), no mundo corporativo a
proximidade dos indivíduos que movem uma organização é de extrema importância. Na
maioria das organizações os diálogos acontecem por quem lidera; este é o porta-voz do
grupo, mas, é muito interessante que os diálogos e as informações envolvam aqueles que
participam efetivamente dos processos, daqueles que compõem a equipe, estes são os
colaboradores em geral. Dessa forma a sensação de invisibilidade, menosprezo,
inferioridade como pessoa e profissional deixa de existir, dando espaço a uma visão
realista que é a de alguém importante, que deve ser respeitada como profissional que ali
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atua, fundamental para o andamento e desenvolvimento da organização, mesmo que esta
proximidade limite-se estritamente aos interesses profissionais.
Quando uma empresa tem um grupo que age de maneira adequada, isso reflete
não só no interior da mesma onde sua organização física, processual e comportamental é
percebida e até admirada, mas, reflete também no lado externo, é visada pelo mercado,
pois quando existe a organização, existe agilidade e qualidade e isso é o que buscam os que
dependem de serviços de terceiros.
Percebe-se que uma maior participação apresenta resultados concretos em muitas
empresas, como uma motivação mais alta, mais inovação ou menos rotatividade
no trabalho. Isso significa que desenvolver uma participação mais efetiva do
funcionário pode ser um elemento importante para o sucesso da empresa.
(MARCOUSÉ; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013, p. 158)
1.7 O comportamento de uma empresa familiar em seu cotidiano
Donnelley (2014) considera familiar a empresa que tenha estado ligada a uma
família pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam
influência sôbre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família
(DONNELLEY, 2014, p.161). Para Rodrigues (et al., 2005), o conceito de empresa
familiar inclui três grandes níveis: o da propriedade (a família controla o Capital), o da
gestão (os cargos de topo são ocupados pela família) e o da sucessão (é a segunda geração
familiar que, em regra, assume os lugares deixados vagos pelos parentes e assim
sucessivamente).
Gersick e Davis (1997) e Neubauer e Lank (1998) afirmam que quando os dois
primeiros desses fatores estão presentes na organização, mesmo que ainda não tenha
havido a efetiva sucessão temporal, a empresa pode ser considerada familiar,
especialmente quando várias gerações de familiares convivem ao mesmo tempo no
gerenciamento, funcionamento e operacionalização da empresa.
Segundo Donnelley (2014), quando se trata de empresas familiares o assunto
torna-se muito delicado, é preciso saber diferenciar o relacionamento familiar do
profissional, pois quando isso não acontece pode acarretar grandes problemas em seu
desenvolvimento, considerando que a mesma seja familiar, ainda assim não é formada
apenas por membros da família, mas também por outros que podem desencadear posturas
inadequadas se aqueles em quem devem se espelhar não agem de maneira exemplar.
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Quando se fala de negócio familiar logo é observado o comportamento de um
para com outro e quando estes deixam a desejar de forma a não ter o respeito entre si como
pessoas e dentro da hierarquia consequentemente a estrutura comportamental é afeta no
todo. Com este modelo de comportamento os colaboradores perdem a noção do respeito
hierárquico, trabalhando com desmotivação, tornando o ambiente de trabalho difícil para a
convivência. É natural que quando se trata de pessoas que convivem além desse espaço
tenha-se uma liberdade de expressão maior, pois estão além dessa organização, mas, para
se obter sucesso ou progresso nos negócios é necessário que se tenha o bom senso para
saber que não se trata de algo simples de se resolver pois, qualquer organização precisa ser
tratada com muita seriedade e para isso há necessidade de seguir regras e normas que a
faça ser uma organização profissionalizada (DONNELLEY, 2014).
Para Donnelley (2014), as intimidades familiares não cabem em um ambiente de
negócios, vale lembrar que, independente do grau de parentesco, o tratamento precisa ser
como qualquer outro profissional que esteja a prestar seus serviços com seriedade e
comprometimento, essas são palavras-chaves para o bom desenvolvimento de uma
organização.
O sucesso de muitas empresas familiares indica que a ignorância das relações
envolvidas e não há participação pura e simples da família é fator decisivo a ditar
o sucesso ou fracasso de tais empresas. Entende a contribuição que uma família
pode oferecer para a o fortalecimento da companhia a longo prazo, analisar os
pontos fracos existentes e implementar os mecanismos de contrôle empresarial a
fim de restringir estes problemas, são alguns aspectos do que problema
enfrentado pelo administrador que trabalha numa empresa de tipo familiar.
(DONNELLEY, 2014, s/p)
Ainda para Donnelley (2014), hoje muitas dessas organizações tem tido inúmeros
problemas devido à falta de comprometimento de seus colaboradores, e uma das
consequências é a alta rotatividade de funcionários, quando não, é o declínio da
organização. Muitas das organizações que vivem situações como estas, vêm de um perfil
familiar que por um motivo ou outro entra em conflitos que envolvem comportamentos e
que consequentemente refletem no desenvolver da organização.
Segundo Donnelley (2014) o ideal em organizações deste modelo é o
comportamento exemplar vindo dos parentescos que ao transmitir respeito, seriedade e
comprometimento, remete profissionalismo de qualidade, proporcionando satisfação e o
sentimento de que independente do grau de parentesco existente ali, todos são tratados de
igual para igual.
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Levando em consideração suas obrigações para com outros membros da família,
Peter Cole, presidente e diretor comercial da companhia sentiu-se obrigado a
nomear seus irmãos e cunhados para ocupar vários cargos na companhia, apesar
de não serem administradores competentes. “O correto seria não nomea-los, mas
não posso agir dessa maneira com os meus próprios irmãos. Além do mais, se
meu cunhado não se empregar nesta empresa, teria que arrumar uma outra forma
de sustenta-lo.” (DONNELLEY, 2014, s/p)
Ainda segundo Donnelley:
Todavia, toda empresa identificada com uma família terá de preocupar-se com o
favoritismo que tende a desenvolver-se nas suas diretrizes de pessoal, vez que a
opinião pública suspeita quase automaticamente ser o nepotismo a regra na
maioria das empresas. (DONNELLEY, 2014, s/p)
A competição profissional precisa existir de forma justa e saudável, todos tem o
direito de provar seu potencial quando lhes dada à oportunidade e em alguns casos, para
favorecer primeiramente e até unicamente aqueles que estão no convívio além do meio
profissional, as oportunidades são omissas aos demais que muitas das vezes dedicam-se
satisfatoriamente, mas, não tem o reconhecimento de superiores.
Wood ressalta que:
Para que um trabalho seja satisfatório para quem o realiza, parece ser importante
que apele para suas competências. Além disso, parece relevante que o
trabalhador tenha a oportunidade de testar suas capacidades, com o objetivo de
estimular suas necessidades de crescimento pessoal e seu senso de
responsabilidade. (WOOD, 2007, p. 32)
Drucker (2001) esclarece que os dias atuais exigem do mundo corporativo
dinamismo e visão profissional em alto potencial para que tudo ocorra bem nos negócios.
Tratando-se de empresa familiar os resultados podem ser bastante positivos, se a ética
profissional de fato for respeitada. A cultura familiar também é muito importante e faz
parte dos componentes para a obtenção do bom desenvolvimento da organização, um
ponto forte para se acreditar e enxergar naturalmente a existência de respeito entre si e para
com os demais que não fazem parte do círculo familiar. Visto que na existência da boa
convivência familiar, não são necessários grandes esforços para que esta se estenda para o
convívio profissional.
É claro que não há nenhuma diferença entre empresas administradas por
profissionais e empresas administradas por membros de uma família em relação
ao trabalho funcional: pesquisa, marketing ou contabilidade. Mas, no que diz
respeito à administração, a empresa familiar requer regras próprias e muito
diferentes, as quais têm de ser estritamente observadas. Se não for assim, a
empresa administrada por familiares não sobreviverá, e muito menos prosperará.
(DRUCKER, 2001, p. 324-325)
Para Ricca (2007), o mercado não leva em conta ser ou não ser uma empresa
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familiar, e sim, o que ela tem a oferecer, quais suas qualidades, a postura exposta ao
mercado, o comprometimento e a seriedade com a qual ela trabalha, este é o verdadeiro
interesse do mundo onde a competição é cada dia mais acirrada. Diante deste quadro a
empresa familiar precisa ter a consciência de que os laços afetivos familiares não devem
interferir nos negócios, caso contrário à empresa estará comprometida.
Infelizmente, os fracassos às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos
familiares bem – sucedidos. Quando trabalham em harmonia, as famílias podem
trazer para a empresa níveis de comprometimento, investimento em longo prazo,
ação rápida e dedicação ansiados por empresas não-familiares, raramente
alcançados. As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas, ao
mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de
milhões de pessoas. (RICCA, 2007, p. 12)
De acordo com Khoury (2009) existem alguns estilos de lideranças inseridos nas
organizações. É necessário saber que estilo de liderança precisa atuar diante dos grupos.
Mas, isso não é uma tarefa tão fácil, pois, o estilo de liderança não está totalmente ligado
ao aprendizado, mas, grande parte está na essência de cada um, na forma natural de lidar
com situações diversas. Quando se trata de ambiente profissional os ânimos precisam ser
contidos, é preciso trabalhar o autocontrole para que as emoções diante de situações
adversas não deixem transparecer abuso de poder diante da posição ocupada. Saber lidar
com os diversos tipos de personalidades é algo que enriquece qualquer gestor.
Adaptar o seu estilo de liderança não significa se tornar um camaleão; significa
conhecer as características individuais das pessoas com as quais você se
relaciona e se adequar o seu estilo em função da situação. (KHOURY, 2009, p.
129)
Segundo Marcousé, Surridge e Gillespie (2013), quando situações de abuso de
poder acontecem, o grupo liderado sente-se incomodado, automaticamente criando
barreiras que impossibilitam o líder de ter uma aproximação e um convívio mais saudável.
Geralmente esta situação é criada diante de uma liderança de estilo Autocrático, onde
gestores ou líderes ordenam sem a aceitação de opiniões, não levam muito em conta o fato
de o colaborador estar diretamente ligado à execução do serviço e ter uma visão diferente.
Ele quer exercer o poder obtido.
Gestores autocráticos são autoritários: dizem aos funcionários o que fazer e não
os escutam muito quando eles têm algo a dizer [...] Tendem a usar uma
comunicação de mão única, de cima para baixo. Dão ordens aos trabalhadores e
não querem muito feedback. (MARCOUSÉ; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013, p.
54)
Diferente do estilo Autocrático, o estilo Democrático abre espaço para o
envolvimento dos colaboradores nas decisões no que se refere à execução de tarefas, o que
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torna a relação e o trabalho de gestores e subordinados mais engajados, tornando agradável
a relação e o ambiente de trabalho para ambos. “tendem a ouvir as ideias dos funcionários
e certificar-se de que as pessoas contribuam para a discussão. A comunicação dos gestores
democráticos tende a ser de mão dupla. Os gestores dão uma ideia e os funcionários dão a
opinião deles” (MARCOUSÉ; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013, p. 54). Esses autores nos
dizem ainda do estilo Paternalista, onde o gestor abre espaço para ouvir os colaboradores,
embora ouça o que eles têm a dizer (opiniões e sugestões), a decisão a ser tomada é do
gestor que, por sua vez, não abre mão de ser o decisor final das tomadas de decisão.
Pode haver consulta para descobrir o ponto de vista dos funcionários, mas as
decisões são tomadas pelo chefe da “família”. Esse tipo de gestor acredita que os
funcionários precisam de direção, mas acha que é importante que sejam apoiados
e cuidados adequadamente. Gestores paternalistas estão interessados na
segurança e nas necessidades sociais da equipe. Estão interessados em como os
trabalhadores se sentem e se estão felizes ou não no trabalho. Contudo essa
abordagem acaba sendo próxima da autocrática. (MARCOUSÉ; SURRIDGE;
GILLESPIE, 2013, p. 55)
2 Estudo de caso
2.1 Apresentação da empresa
A empresa escolhida para realização desse estudo de caso é a Krominox Aços e
Metais Ltda. De acordo com dados coletados no site da Krominox (2014), a empresa é de
médio porte, tem escritório administrativo no Centro de São Caetano Sul / SP e depósito
operacional na Via de Acesso João de Góes, 2.385, Jardim Alvorada – Jandira / SP,
próximo à saída 32 da Rodovia Castelo Branco. É uma empresa genuinamente brasileira,
desde 1996. Hoje, já consolidada como fornecedora de tubos, chapas e conexões em aços
inoxidáveis, amplia seu fornecimento nas indústrias mais representativas do país, seja em
materiais de reposição ou participando de projetos especiais. A empresa tem ainda
representantes que atuam nas seguintes localizações: Bahia, Mato Grasso do Sul, Goiás,
Paraná, Recife, São Paulo e Interior.
2.2 A História da Krominox
Segundo dados coletados em entrevista com Sr. Cristiano Ledo, a empresa foi
fundada em 1996 pelo Sr. Marcos Ledo que após atuar em uma empresa do mesmo ramo
(Intersteel) e adquirir toda a experiência e macetes no ramo do aço e inox, decidiu abrir sua
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própria empresa, a Krominox, que se originou da junção das palavras Cromo e Inox e para
ter um diferencial optou em nomear Krominox. O Sr. Marcos Ledo homenageou seu pai
Sr. Dirceu Arcello, o nomeando como dono da empresa que atua com ele na sua
administração. A Krominox é uma empresa de médio porte e é considerada familiar não
por ter passado de uma geração para outra, mas, por ter em seu corpo organizacional
parentescos de diversos graus.
O nosso estudo de caso foi realizado por meio de entrevistas e questionários.
Através deles podemos perceber diferentes comportamentos tanto por parte dos gestores,
quanto dos demais funcionários.
2.3 Estudo de caso: entrevista
As informações foram coletadas por meio de questionário com questões abertas,
aplicadas a onze pessoas no dia 18 de setembro de 2014, sendo vinte questões para os
gestores e doze questões para os demais colaboradores; porém, sete pessoas (quatro
colaboradores do setor de qualidade, dois do setor de Logística e um do setor PPCP) se
negaram a responder. Os questionários encontram-se, nas páginas 45, 46 e 47, nos anexos
deste trabalho.
2.4 O perfil dos entrevistados
Foram realizadas entrevistas com os seguintes funcionários:
Gerente Administrativo Sr. Celso Alegrett, 37 anos, solteiro, com escolaridade
nível superior completo em Psicologia e licenciatura em matemática. Sua média salarial é
entre 11 a 12 salários mínimos.
Supervisor de Qualidade Sr. Caio Bildner Santos, 38 anos, casado, com
escolaridade nível superior completo em Administração e média salarial entre 21 a 22
salários mínimos.
Gerente Geral logístico, Sr. Cristiano Ledo, 52 anos, casado de escolaridade nível
superior completo em Engenharia Mecânica e média salarial entre 27 a 28 salários
mínimos.
Inspetor de Qualidade, Sr. Adriano Rolli, 35 anos, casado, cursando superior em
Engenharia Civil com média salarial de 4 salários mínimos.
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2.5 Questionário aplicado aos gestores
O questionário foi proposto a quatro gestores dos setores PPCP, Qualidade e
Logística; porém, um deles, que atua no setor de Logística como Supervisor, se recusou a
responder.
01 - Como surgiu o nome Krominox?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Eu não participei do surgimento da
empresa, mas segundo informações obtidas, com a junção das palavras Cromo + Inox
transformou-se em Krominox, ela surgiu há 18 anos.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Eu não participei do
surgimento da empresa, más a história versa sobre a junção das palavras Cromo (um dos
principais elementos químicos os quais caracteriza o aço inoxidável) + Inox = Krominox.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Eu não participei do início, mas
foi a junção dos nomes Cromo com Inox, como o K é considerado uma letra forte o Sr.
Marcos Ledo juntamente com seu pai Sr. Dirceu optou em iniciar a palavra com K, sendo
assim ficou Krominox.
Análise
Os entrevistados afirmam que o nome Krominox surgiu da junção dos
componentes, que são utilizados para a fabricação do seu produto, e para diferenciar
preferiu iniciar a palavra com K. Conforme vimos na visita realizada, o logo da empresa é
a letra “K”.
02 - O que diferencia a Krominox de outras empresas do mesmo ramo?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: O que a diferencia, é atender os
clientes em um prazo anormal, prazo este que outras empresas não conseguem cumprir. No
meu ponto de vista o diferencial maior hoje, gira em torno dos prazos de entrega, na
agilidade de entregar o material para não perder o cliente.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: A principal diferença está
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na postura agressiva de nossa área de vendas, a qual não atua de maneira passiva, mas sim,
participam de maneira ativa no mercado do aço por intermédio de visitas, representações,
etc.
O nosso diretor presidente é um vendedor nato, e essa característica ele busca em todos os
profissionais os quais aspiram atuar na empresa, isso, independente do setor o qual venha
atuar.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: O que diferencia, é o nosso
comercial que é muito forte nas vendas, e estamos sempre dispostos a resolver os
problemas dos nossos clientes, atendendo em tempo hábil.
Análise
Diante das respostas obtidas existe o reconhecimento de que, a abordagem para a
realização de vendas e prazo de entrega são os pontos fortes da empresa. Vale lembrar que
trabalhar apenas o ponto forte não é o suficiente para alcançar o objetivo, o conjunto de
tarefas que se fazem necessárias no processo como todo, precisa ser desenvolvido com
dedicação para a obtenção do sucesso.
03 - A Krominox é uma empresa familiar? Durante quantas gerações a empresa está
na família?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Sim, eu a considero uma empresa
familiar, pois, é administrada por pai e filho a mesma ainda não passou de geração para
geração.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: A Krominox é uma
empresa limitada, gerida por uma pessoa a qual sempre procura auxiliar seus familiares...
Eu não a caracterizaria como familiar, tendo em vista que a gestão não é dividida entre
membros da mesma família.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Sim, ela é familiar. A mesma tem
o pai como o dono, e trabalham vários graus de parentescos em diversos setores. Por
enquanto é uma só geração.
Análise
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A partir das respostas dos entrevistados, entendemos que a empresa é familiar,
pois, diversos parentes atuam na organização, porém, a mesma ainda se encontra na
primeira geração. Embora Donelley (2014) considere familiar a empresa que tenha estado
ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, Rodrigues (et al, 2005), afirma
que o conceito de empresa familiar inclui três grandes níveis: o da propriedade (a família
controla o Capital), o da gestão (os cargos de topo são ocupados pela família) e o da
sucessão (é a segunda geração familiar que, em regra, assume os lugares deixados vagos
pelos parentes e assim sucessivamente).
04- Quais os aspectos positivos e negativos de uma empresa familiar?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Os positivos estão na facilidade de
uma comunicação direta com o presidente da empresa, tornando mais ágil o processo de
tomada de decisões. Os negativos estão relacionados aos próprios parentes, pois os
mesmos se aproveitam desse vínculo para dar prioridade no que precisa no seu dia a dia,
por exemplo, a prioridade no prazo de entrega sem respeitar a hierarquia da empresa.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: O aspecto positivo é a
confiança. O líder se negou a responder os aspectos negativos.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Os aspectos positivos estão na
agilidade das respostas, para as tomadas de decisões, e os negativos é que na grande
maioria dessas participações diretas da presidência nos atrapalham, pois, nem sempre tem
a necessidade de ser da forma que ele determina.
Análise
Embora a resposta de um dos líderes tenha sido incompleta, percebemos que os
pontos positivos são a confiança e a agilidade nas respostas, porém, os negativos pesam
muito no dia a dia da organização, pois, dizem respeito aos familiares que tiram proveitos
de uma proximidade maior, infringindo as regras ou normas da empresa, para garantirem o
alcance de suas metas. Este comportamento traz a insatisfação dos demais que participam
do processo como um todo, julgando a atitude da presidência (que é quem da essa
liberdade para os infratores) injusta, nessas situações. Em oposição ao que afirmou o
gerente administrativo – que os parentes se aproveitam desse vínculo tendo prioridade no
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que precisa no seu dia a dia - Donnelley (2014) complementa que o ideal em organizações
deste modelo é o comportamento exemplar vindo dos parentescos que ao transmitir
respeito, seriedade e comprometimento, remete profissionalismo de qualidade,
proporcionando satisfação e o sentimento de que independente do grau de parentesco
existente ali, todos são tratados de igual para igual.
05 - Quantos gestores há na matriz (Jandira)? Os gestores são da família ou não?
Os três entrevistados responderam que existem três líderes na matriz e um deles
identificou-se como membro da família.
Análise
Diante do fato concluímos mais uma vez que, trata-se de uma empresa familiar
por sua gestão ter a participação efetiva do parentesco.
06 - Você possui formação acadêmica? Qual?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Sim, Psicologia e Licenciatura em
Matemática.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Sim. Tenho segundo grau
técnico em mecânica e nível superior em Administração de Empresas.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Sim, Engenharia Mecânica.
Análise
Conforme respostas dos entrevistados podemos observar, que apesar de terem
formação superior existe aquele que não tem a sua formação em área direcionada a função
exercida na empresa, este por sua vez é um membro familiar. Toda organização precisa de
uma gestão com grau de conhecimentos que capacite os mesmos a lidar com as diversas
situações tanto no processo funcional quanto na questão comportamental dos
colaboradores. Srour (2005) ressalta que, para o bom desenvolvimento de uma empresa é
necessário que tenha à sua frente uma liderança capacitada e disposta a lidar com as
situações adversas; tais adversidades têm em sua composição desde problemas processuais
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a pessoais.
07 - O que é necessário para ser um líder na Krominox?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Primeiro de tudo é saber lidar com
as pessoas, nem tudo acontece como a gente quer e da forma que a gente queria que fosse,
devemos conhecer e compreender as pessoas, ninguém tem o mesmo ritmo, ninguém pensa
igual a ninguém, mas temos que fazer com que isso vire uma espécie de sincronia para que
as pessoas lhe entendam e você entenda as pessoas e juntos galgando para a resolução de
problemas.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Ser pró-ativo, tomador de
decisões e ter experiência anterior como líder.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Perseverança, porque é uma
empresa familiar e você sempre tem que ser perseverante, pois, é complicado.
Análise
Os entrevistados deixam claro que é um desafio assumir tal posição, é preciso
saber ser líder antes de tudo, principalmente por se tratar de uma empresa familiar, mas,
independente de ser ou não familiar, Srour (2005), diz que um dos maiores desafios é lidar
com pessoas e opiniões que se diferem gerando conflitos que precisam ser tratados e
resolvidos de maneira a não prejudicar o desenvolvimento da empresa, sendo este
desenvolvimento constituído por pequenos processos e quando unificados torna-se o todo.
08 - A experiência anterior como líder contribuiu para a seleção ou não?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Demais.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Certamente contribui. Não
há como atuar sem experiência/vivência anterior na função. Inclusive, este é um prérequisito estabelecido na Descrição de Cargo/Função Krominox.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Sempre, em qualquer empresa, já
passei por várias e isso é uma experiência que você ganha no decorrer do tempo
profissional.
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Análise
Diante das respostas percebemos que, todos os líderes possuem experiências
anteriores, e que sem essa experiência seria muito mais difícil conseguir atuar na área.
09 - A presidência é presente no cotidiano da empresa? Como?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: No que se refere à área comercial
sim e muito.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: A presidência atua de
maneira incisiva em todos os níveis da empresa, estabelecendo o direcionamento e
cobrando os resultados. Em todos os acontecimentos ligados a empresa, o presidente
divide com as áreas envolvidas as suas aspirações, bem como dá subsídios para que as
medidas sejam tomadas.
Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Sim, todo dia. O presidente aqui trabalha
muito, ele participa de tudo todos os dias, ele participa do processo não detalhadamente,
mas, ele sabe todos os problemas que a empresa tem para solucionar.
Análise
Podemos dizer que, alguns vêm o presidente totalmente participativo no
cotidiano da empresa, porém há quem discorde que assim seja, observando que, só o vê
com presença efetiva na área comercial.
10 - Qual a postura da presidência para com os demais líderes?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Ele não vem com a solução
montada, ele chama para uma reunião, seja pessoalmente com ele ou via skype para cobrar
a solução referente ao problema que surgiu na mão dele, ele não traz uma solução. No
máximo ele trás uma ideia, a solução sempre tem que partir de nós, líderes dos setores e
enquanto não resolvemos, ele não para de cobrar.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Procura atuar de maneira
igualitária, respeitando-os e orientando-os.
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Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: É igual para todos, não tem
diferença, tem que ser profissional com todos.
Análise
Percebemos que presidência não interfere na tomada de decisão no que diz
respeito aos setores que tem a frente um gestor, o presidente por sua vez cobra destes as
soluções para os problemas, em alguns casos apenas opinando a respeito. A tratativa não é
diferente para com os líderes não familiares e familiares e isso exemplifica quando
Drucker (2001) diz que a cultura familiar também é muito importante e faz parte dos
componentes para a obtenção do bom desenvolvimento da organização, um ponto forte
para se acreditar e enxergar naturalmente a existência de respeito entre si e para com os
demais que não fazem parte do círculo familiar.
11 - O líder tem espaço para a tomada de decisão no que diz respeito ao seu setor sem
a interferência de outros líderes?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Eu tenho, se precisar eu interfiro
também, todos tem espaço.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Sim. O setor deve ser
gerido por seu líder! Apenas quando existe dificuldade no processo de tomada de decisão,
os demais colaboradores do mesmo nível interveem para que o resultado almejado seja
alcançado.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Sim, existe espaço para você
resolver, o que geralmente acontece é discutir entre os três líderes para ver a opinião de
cada um e tomar uma decisão mais confiável.
Análise
Conforme respostas dos líderes, podemos analisar que existe o espaço para a
tomada de decisão para cada gestor, porém, estes se dão a liberdade de em momentos de
situações complexas, discutirem o assunto para que a decisão tomada seja mais assertiva.
12 - A liderança age com empatia junto a seus colaboradores?
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Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Sim.
Supervisor de Qualidade, Sr.
Caio Bildner Santos: A liderança age com
empatia, pois é uma das ferramentas vitais para conseguir extrair o máximo de seu
colaborador; Seja em eficácia quanto em eficiência.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Sim, eu acho que a preocupação
com o colaborador é sempre bem vinda, por que dependemos do funcionário e devemos
sempre trata-lo com respeito tornando um ambiente mais tranquilo.
Análise
Diante das respostas dos entrevistados, existe o reconhecimento de que os
colaboradores tem um papel fundamental para a realização dos objetivos da empresa e a
preocupação com o seu “bem estar” na organização é importante e deve fazer parte do
papel do líder, o que leva a concordar com Srour (2005),quando diz que o líder tem em sua
função fazer com que os colaboradores trabalhem com sinergia e proatividade. Para isso
não basta formar um grupo de pessoas e ditar as regras. A liderança exige um conjunto de
fatores, dentre elas a empatia, diante do grupo é muito importante, para que o colaborador
perceba o tratamento de respeito para com a sua posição de subordinado. Fazer o
colaborador se sentir importante para o grupo também faz parte do papel do líder.
13 - Já aconteceu alguma situação de conflito? Pode dizer qual foi? Como você agiu?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Já, varias vezes. Porém não
diretamente comigo. Na minha visão, diante da situação o líder foi muito maleável quando
precisava ser mais enérgico, então no meu ponto de vista ele não teve uma postura
adequada.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Já ocorreram situações de
conflito, mas, todas plenamente contornáveis via diálogo. Sempre estão associadas à
divisão do trabalho, bem como a atenção despendida no dia a dia. Como ninguém é igual,
devemos inicialmente estudar o perfil de um colaborador antes de destinar as atividades e
estabelecer as suas rotinas. Muitas vezes, só conseguimos identificar os diferentes perfis
após um conflito. De minha parte, só o diálogo resolve.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Não, conflitos não, há às vezes
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discordâncias, mas, são coisas normais entre profissionais e isso é normal em toda
organização.
Análise
A partir das respostas obtidas pelos três líderes, percebemos que, já existiram
situações de conflitos, porém, os entrevistados não deixam claras as atitudes diante desses
conflitos, quais foram as decisões tomadas e até mesmo quais foram as situações
existentes. É feito apenas uma observação por um dos líderes que diante de uma situação
assistida o líder envolvido não agiu adequadamente. Mas, Koury (2009) enfatiza que, o
líder tem que saber lidar com os conflitos e problemas que ocorrem no dia a dia, tem que
ter uma boa comunicação é muito importante a forma de se expressar através dos gestos e
o tom de voz. Um bom líder tem que ter a percepção de saber à hora e o local, em outras
palavras, o momento certo para corrigir as falhas de seu colaborador, agindo com
empatia... O comportamento do líder na hora de resolver conflitos influencia na reação do
colaborador, ou seja, em suas atitudes e emoções, consequentemente apresentando ou não
um bom comportamento e resultado do mesmo.
14 - Como você enxerga a aceitação dos colaboradores quanto a sua liderança?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Eu acho tranquila e agradável, às
vezes acontece por partes deles a questão de divergências, por que eu sou imediatista para
algumas coisas, às vezes eu cobro demais, deixo a minha equipe na responsabilidade de
executar uma tarefa enquanto estou a resolver outras.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Eu acredito que existam
poucas objeções quanto a minha gestão, tendo em vista que o turnover em meu
departamento é extremamente baixo e, as reclamações quanto a minha postura/conduta,
são raras.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Pacifica, a ideia é sempre
melhorar, eu me sinto tranquilo, é lógico que não vamos agradar a todos.
Análise
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Diante das respostas obtidas, percebe-se que os três entrevistados acreditam que a
aceitação deles é positiva, com pequenas objeções.
15-
Os colaboradores são reconhecidos quando se destacam em alguma tarefa? De que
forma?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Começaram a ser agora, mas ainda
efetivamente não aconteceu nada do que eu quero que aconteça na verdade.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Sempre! O feedBack é
estabelecido de maneira positiva quando uma atividade é bem executada e os resultados
são alcançados. Esse trabalho estimula o colaborador a sempre buscar mais informação e
transformá-la em conhecimento, já que sempre será recompensado.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Hoje mais que antes, temos hoje
um encontro com churrasco quando atingimos a meta mensal, acho que isso faz parte de
um ambiente de trabalho, e alguns casos o colaborador quando é destacado ele é
reconhecido em promoção salarial e também sendo promovido para outro setor.
Análise
Diante das respostas, percebemos que o conceito de reconhecimentos dos
entrevistados envolve desde o reconhecimento individual até o coletivo. Embora antes não
acontecesse dessa forma, hoje agem muito mais em prol dessas realizações o que resumese a prática do conceito trazido por Khoury (2009), de que é muito importante que a
empresa tenha consigo a visão reconhecedora à boa prestação de serviços do colaborador.
Sabendo que é um ponto de estímulo para a motivação contínua, a sábia liderança deve
expor sua satisfação quanto ao desempenho do colaborador, em casos de destaques existem
empresas que trabalham com premiações, pontuações, promoções, etc. O nível de
satisfação dos colaboradores que trabalham com reconhecimento por seu desempenho é
muito maior, comparado àqueles que não são reconhecidos por seus líderes.
16-
Qual o nível de relacionamento pessoal ou social obtido com os colaboradores?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Meu relacionamento com os
colaboradores é apenas profissional, até mesmo por que não moro na cidade.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: O nível é estritamente
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profissional, para evitarmos confusões e liberdades fora do controle. Eu procuro evitar algo
mais pessoal para que não existam vínculos além do profissional e passem a comprometer
os resultados almejados.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Primeiramente não devemos
misturar o profissional com a pessoal, porém, depende de cada individuo, muitas vezes
existem alguns colaboradores que me procuram com problemas pessoais, eu acabo me
envolvendo além do profissional.
Análise
Diante das respostas dos líderes, concluímos que o relacionamento é profissional,
porém, em alguns casos o líder acaba se envolvendo também no pessoal. Deve-se entender
que ser próximo não quer dizer ser íntimo e em se tratando do profissional melhor que
assim seja, pois, a intimidade pode causar problemas.
17- Em situações de risco, existe receio de tomar alguma decisão, preferindo que o
seu superior decida?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Nunca, por que meu superior é o
dono da empresa, eu só respondo para ele, então se eu não tomar a decisão ou ligar para
ele, para levar determinado problema, é por que eu não consegui e se eu não conseguir
resolver, acho que ele vai repensar.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Nunca. As decisões sempre
são tomadas em consenso envolvendo as áreas e a presidência. Eu não acredito que exista
decisão a qual não possa ser tomada, muito menos creio que o processo de tomada de
decisão não possa ser tomado via brainstorming ou outra ferramenta gerencial disponível.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Não existe receio na tomada de
decisão. A situação de risco é muito pequena, pois aqui é um deposito, não existe receio
em tomada de decisão.
Análise
A partir das respostas podemos afirmar que os gestores não têm receio de tomar
nenhum tipo de decisão, pois, na posição que assumem, a insegurança não pode existir de
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maneira a inibi-los nessa execução.
18- Como você encara a tomada de decisão?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: É algo muito importante, e que
você vai correr riscos sejam positivos ou negativos, então na tomada de decisão você tem
que pensar nem que seja por 5 minutos no que vai fazer, na ação que vai tomar e como
aquilo pode voltar para você, se vai voltar do jeito que você quer, se pode voltar
negativamente, se pode ter algum atrito, algum problema, se pode ficar algum resquício ou
pendência para trás. Tem que pensar em tudo, é uma decisão dinâmica que tem que ser
tomada, mas, tem que pensar nos riscos também, desde que sejam calculados.
Supervisor de Qualidade, Sr.
Caio Bildner Santos: Eu sempre encaro de
maneira natural, já que esta é a minha principal função na empresa: Tomar decisões. Más,
para tal, procuro levantar o máximo de evidências possíveis, estudar as alternativas
disponíveis e partir para a decisão.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: A tomada de decisão sempre é
importante, não sei se toda hora temos que tomar decisão, porque se as informações vierem
clara você não precisa tomar decisões, é só seguir o processo, se as coisas andarem
corretamente não precisa tomar decisões em cima da hora.
Análise
Diante das respostas obtidas, entendemos que a tomada de decisão é algo
fundamental, porém, não deixa de ter seus riscos, por isso há necessidade de analisar as
situações com coerência. Os líderes precisam estar preparados diante da tomada de decisão
para encararem resultados positivos ou negativos, pois conforme nos diz Khoury (2009), o
líder tem em suas mãos a responsabilidade de trabalhar para conseguir alcançar os
objetivos esperados por seus superiores.
19- Há diferença na forma de gerir conflitos, quando os envolvidos são familiares do
líder?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Falando da empresa como familiar,
eu não tenho problema nenhum em lidar com as pessoas que eu sei que são ligadas ou
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próximas a ele, principalmente os parentes, então não ajo com diferença nenhuma.
Supervisor de Qualidade, Sr.
Caio Bildner Santos: Apenas por parte da
presidência. Os familiares presentes na organização não são usualmente tratados com o
mesmo respeito dos demais. Com isso, a gestão do conflito foge do âmbito profissional e
passa para o emocional.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Não, o tratamento é o mesmo,
porém, você tem um pouco mais de liberdade, mas, tem que imperar a parte profissional,
mesmo que por ser familiar a liberdade venha extrapolar, não é nada que venha afetar o
desempenho da empresa.
Análise
De acordo com que respondem, os líderes alguns consideram que nas situações de
conflito, o tratamento entre familiares é diferenciado de maneira que a cobrança entre eles
é bem mais incisiva, assim como a liberdade de expressão é maior em comparação com os
demais. Porém, existem aqueles que enxergam a tratativa de igual para igual. Essa
confusão de comportamentos em empresa familiar faz com que Donnelley (2014), ressalte
que, quando se trata de empresas familiares o assunto torna-se muito delicado, é preciso
saber diferenciar o relacionamento familiar do profissional, pois quando isso não acontece
pode acarretar grandes problemas em seu desenvolvimento, considerando que a mesma
seja familiar, ainda assim não é formada apenas por membros da família, mas também por
outros que podem desencadear posturas inadequadas se aqueles em quem devem se
espelhar não agem de maneira exemplar.
20 - Que tipo de líder você se considera? Você acha que sua postura influencia na
atitude dos colaboradores? Por quê? Se sim, como percebe essa influência?
Gerente Administrativo, Sr. Celso Alegrett: Eu não me considero um líder
exemplar, depende muito do trabalho, pois, ainda não consegui passar o que realmente sou,
não que o que eu já tenha passado não seja, mas, acredito que seja pelo pouco tempo que
retornei para a empresa, pois, anteriormente eu tinha outro cargo, agora que estou 99%
adaptado à minha nova função, (no que faço, no que vejo, no que opino, no que falo). Sim,
por que eu venho tendo retorno. Eu tento provocar as pessoas através do meu
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comportamento no dia a dia, eu busco a solução dos processos ou problemas, para que
minha equipe perceba ou entenda que é desta forma que eles devem agir. Sendo assim, eles
estão sendo influenciados mesmo sem perceber, e percebo que no dia seguinte eles agem
da forma como eu quero.
Supervisor de Qualidade, Sr. Caio Bildner Santos: Eu sou um líder na maior
parte do tempo, democrático. Procuro sempre ouvir os colaboradores (não só os vinculados
diretamente a minha gestão) antes de tomar qualquer tipo de decisão. A minha postura
certamente influencia os colaboradores, pois, o limite entre o bom e o ruim (o certo e o
errado) terá sua origem da postura e direcionamento estabelecido pela chefia da empresa.
Essa influência é percebida quando, principalmente, recebemos um feedback por parte dos
demais processos da empresa, em que associam a postura/conduta dos colaboradores para
com o seu líder.
Gerente Geral Logístico, Sr. Cristiano Ledo: Eu me considero cuidadoso, para
que eu alcance o esperado, escuto o que as pessoas têm a dizer, procuro respeitar as ideias
dos outros e sou cuidadoso em minhas respostas. Sim, eu acho que a atitude do líder
sempre influencia o colaborador.
Análise
Diante das respostas dos entrevistados vemos que eles se consideram com
características de líderes democráticos, que permitem e querem colaboradores
participativos e buscam assumir posturas que influenciem estes a desenvolverem bons
resultados. Os entrevistados em unanimidade acreditam que suas posturas influenciam os
colaboradores no desenvolvimento de um bom serviço prestado, tornando estes
profissionais qualificados e isso é percebido pelos resultados obtidos pela empresa, esse
reconhecimento segue a linha de pensamento de Khoury (2009), que diz que
conhecimento,
habilidades
e
atitudes
são
competências
fundamentais
para
o
desenvolvimento na rotina de um líder. A liderança consiste no poder de influenciar os
colaboradores para a execução de atividades que leva o grupo a realização dos objetivos,
consiste ainda na indução de seguidores com determinação, motivações, desejos e
necessidades, aspirações e expectativas.
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2.6 Questionário aplicado aos demais colaboradores
Esse questionário foi proposto a sete colaboradores, sendo dois do setor PPCP,
quatro do setor de Qualidade e um do setor de Logística; porém, apenas um colaborador se
dispôs a responder.
Sr. Adriano Rolli - Inspetor de Qualidade
01- Quais os aspectos positivos e negativos de uma empresa familiar?
Os aspectos positivos estão na confiança estrema entre os membros familiares. E
os negativos são as cobranças que sempre são levadas para um lado pessoal
Análise
Tendo como base a resposta obtida, vemos que a cumplicidade dos parentes é um
fator de grande valor para a organização, já que existem informações sigilosas e a
confiança nesse caso torna-se mais reforçada por se ter o conhecimento de suas condutas.
Em contra partida, o tratamento entre parentescos em algumas situações é confundido,
deixando a entender que está se cobrando do parente e não do profissional e em observação
a esse tipo de situação Donnelley (2014) afirma que, as intimidades familiares não cabem
em um ambiente de negócios. Vale lembrar que, independente do grau de parentesco, o
tratamento precisa ser como qualquer outro profissional que esteja a prestar seus serviços
com seriedade e comprometimento.
02- Como é o comportamento dos líderes em relação aos colaboradores que têm
vínculo familiar com a empresa? É diferenciado ou é de igual para igual?
Depende do líder; alguns tratam igual a qualquer outro funcionário, outros já
tratam com receio.
Análise
Aqueles que têm vínculo familiar são encarados de forma diferente dos demais
por alguns líderes, mas Donnelley (2014) faz entendermos que o ideal em organizações
deste modelo é o comportamento exemplar vindo dos parentescos que ao transmitir
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respeito, seriedade e comprometimento, remete profissionalismo de qualidade,
proporcionando satisfação e o sentimento de que independente do grau de parentesco
existente ali, todos são tratados de igual para igual.
03- A presidência é presente no cotidiano da empresa? Como?
Sim, participa ativamente no dia a dia da empresa.
Análise
Para o entrevistado o presidente é participativo no cotidiano da empresa.
04- A liderança age com empatia junto a seus colaboradores?
Alguns nem sabem que existem colaboradores já outros são parceiros.
Análise
Diante dessa resposta, podemos perceber a insatisfação que o colaborador
expressa quando se refere a alguns líderes, porém, percebemos também a satisfação com a
postura de outros, o que faz perceber a razão quando Srour (2005) ressalta que, a liderança
exige um conjunto de fatores, dentre elas a empatia, diante do grupo é muito importante,
para que o colaborador perceba o tratamento de respeito para com a sua posição de
subordinado. Fazer o colaborador se sentir importante para o grupo também faz parte do
papel do líder.
05- Já aconteceu alguma situação de conflito? Pode dizer qual foi? Como você agiu?
Sim algumas, enquanto a conversa estava no lado profissional foi tratado
profissionalmente, quando mudou de esfera também foi mudada a minha postura e atitude.
Análise
O entrevistado respondeu a questão de forma incompleta, não esclarecendo a
situação de conflito que vivenciou. Entendemos que a situação foi interpretada em
determinado momento, de maneira pessoal pela outra pessoa envolvida neste conflito (que
se tratou de um gestor que não será identificado, pois, essa informação foi passada em off)
e na ocasião
entrevistado também saiu do seu controle. A atitude do Gestor vai em
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contrapartida quando diz Koury (2009) que, o líder tem que saber lidar com os conflitos e
problemas que ocorrem no dia a dia, tem que ter uma boa comunicação, é muito
importante os gestos e o tom de voz. Um bom líder tem que ter a percepção de saber à hora
e o local, em outras palavras, o momento certo para corrigir as falhas de seu colaborador,
agindo com empatia, dando-lhe a oportunidade de fazer um treinamento para se
aperfeiçoar. O comportamento do líder na hora de resolver conflitos influencia na reação
do colaborador, ou seja, em suas atitudes e emoções, consequentemente apresentando ou
não um bom comportamento e resultado do mesmo.
06- Os colaboradores são reconhecidos quando se destacam em alguma tarefa? De
que forma?
Não, somente os puxas.
Análise
Mediante a resposta do colaborador, percebemos seu descontentamento no que diz
respeito ao reconhecimento por parte da empresa ou dos gestores; com isso frisamos mais
uma vez quando Khoury (2009) diz que, é muito importante que a empresa tenha consigo a
visão reconhecedora à boa prestação de serviços do colaborador. Sabendo que é um ponto
de estímulo para a motivação contínua, a sábia liderança deve expor sua satisfação quanto
ao desempenho do colaborador, em casos de destaques existem empresas que trabalham
com premiações, pontuações, promoções, etc. O nível de satisfação dos colaboradores que
trabalham com reconhecimento por seu desempenho é muito maior, comparado àqueles
que não são reconhecidos por seus líderes.
07- Qual o nível de relacionamento pessoal ou social obtido com os colaboradores?
Alguns têm relação fora da empresa, pois, a maioria mora perto.
Análise
O entrevistado afirma que aqueles que moram próximos têm algum vínculo de
amizade.
08- Em situações de risco, existe receio de tomar alguma decisão, preferindo que o seu
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superior decida?
Jamais, decisões tem que serem tomadas diariamente e se você for depender de
um superior sempre, jamais você será reconhecido e nunca terá seu amadurecimento
profissional.
Análise
O entrevistado nos mostra que embora não seja um gestor, não se intimida diante
das tomadas decisões, deixando claro que para crescer profissionalmente precisa ser
reconhecido e não se pode recuar diante dos desafios. Esta postura vai de encontro ao que
Bateman e Snell (2011) falam, quando se refere aos profissionais de autoconfiança,
dizendo que temos profissionais que mesmo com um líder a sua frente, sentem-se seguros
para agir sem este comando, alguns até ultrapassando seus limites hierárquicos, porém,
demonstrando capacidade e ousadia para situações que necessitam deste perfil.
09- Suas prioridades são estabelecidas por seus superiores ou você tem a visão e
estabelece as mesmas?
Minhas prioridades são ditadas pela urgência de cada caso, quanto mais urgente o
quanto antes será resolvido.
Análise
Percebemos que o entrevistado age conforme as necessidades do dia a dia e não
por prioridades estabelecidas pelo superior.
10- Em geral, como os líderes da Krominox agem em situação de conflito?
Gritos, gritos e ninguém resolve nada.
Análise
O entrevistado se mostra desgostoso com a postura dos líderes e, mais uma vez,
destacamos o que Khoury (2009), observa quanto ao que cabe aos lideres quando diz que,
o líder tem que saber lidar com os conflitos e problemas que ocorrem no dia a dia, tem que
ter uma boa comunicação; é muito importante a forma de se expressar através dos gestos e
o tom de voz.
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11- Quantos funcionários tem hoje a Krominox?
Por volta de uns 80.
Análise
A resposta obtida caracteriza a empresa como de médio porte, por se tratar do
ramo Comercial. No Brasil considera-se de médio porte neste ramo a empresa que tem de
50 a 99 funcionários.
12- Qual e a importância de uma Liderança diante de um grupo no seu ponto de
vista?
Depende do líder, há lideres que sem eles o processo não flui regularmente, mas,
há também lideres que seria melhor que eles ficassem em casa.
Análise
Diante do questionamento, o entrevistado mais uma vez demonstra insatisfação
diante da postura de alguns líderes e aprovação para com outros. Em decorrência dessa
resposta destacamos que Dinsmore e Cavalieri (2003) observa que, é importante que o
líder acompanhe sua equipe nas realizações das tarefas, porém, ele precisa fazer com que o
colaborador perceba a responsabilidade que tem sobre si ao realiza-la.
Considerações finais
De acordo com as informações obtidas com os gestores, em unanimidade,
acreditam que o que faz a Krominox diferenciar-se das demais do ramo é a postura
agressiva na área de vendas e o prazo de entrega do produto ao cliente. Um dos motivos
que faz a empresa ter um diferencial no mercado é o fato de o diretor ter uma vasta
experiência na área de vendas e incentivar os vendedores da organização a conquistar
clientes com a mesma motivação que ele tem.
Outra questão que o diretor preza é a boa aparência daqueles que fazem o
marketing e as vendas da Krominox por meio de visitas e representações; para ele, a
postura e aparência desses funcionários faz a imagem da empresa. Existe uma diferença de
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visão entre gestores, referente ao Sr. Marcos Ledo: há aqueles que não o vêm como
participativo no processo como um todo, se envolvendo diretamente apenas com o setor
comercial (que é o que faz a imagem da empresa), deixando a administração dos demais
setores por conta dos gestores responsáveis; porém, a maioria dos gestores e demais
colaboradores consideram que o Sr. Marcos Ledo atua de forma incisiva no dia a dia da
organização.
Todo processo de contratação após ser avaliado pelo setor de Recursos Humanos
(RH) passa por uma avaliação do diretor, que analisa se as funções solicitadas exigem a
contratação de novas pessoas ou se as tarefas podem ser divididas entre os colaboradores já
inseridos no grupo, permitindo ou não uma nova contratação. O modelo de gestão da
Krominox se diferencia diante da diversidade de conceitos daqueles que a administram.
Para alguns o comportamento do diretor é diferenciado entre gestores familiares e os
gestores não familiares, estes afirmam que os gestores com vínculos familiares são
cobrados de forma ríspida, diante de situações contrárias ao esperado, em outras situações,
quando existem discordâncias nas tomadas de decisões, o que leva a muitos conflitos
dentro da organização.
Por ser uma empresa familiar, a Krominox pode ter suas vantagens em se tratando
de questões de interesses no crescimento da empresa; os interesses em comum podem ser
positivos até onde os familiares estão de acordo nas tomadas de decisão; porém, quando há
discordâncias, podem ocorrer problemas que desestruturem a organização. Esse é um fato
preocupante para a companhia, por se tratar de pessoas que se conhecem e têm bom
convívio em ambientes familiares, não significa que no ambiente profissional terão a
mesma tranquilidade, mesmo porque em algumas situações nem todos tem o espírito
administrador, mas, por ser familiar não quer ficar de fora desse negócio, principalmente
se tratando do fator financeiro. Por isso há necessidade de esquecer que estão lidando com
familiares e tratar como profissionais que respeitam e seguem as regras do mundo
corporativo. O gestor de uma empresa familiar precisa ter sua visão e determinação para
fazer conscientes aqueles que possuem laços ou vínculos familiares, assim como os
demais, quanto ao compromisso assumido ao propósito estabelecido à empresa.
Diante do estudo de caso realizado, analisando o primeiro problema de pesquisa
concluímos que a maioria dos funcionários é influenciada pela atitude e postura de seus
líderes; em algumas situações, a influência é tida positivamente, fazendo com que o
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ambiente de trabalho torne-se agradável e o desenvolvimento de tarefas realizadas tenha
sucesso. Porém, em outras situações percebemos que o retorno é negativo, quando o
colaborador sente a necessidade de uma atenção maior em determinado momento e não a
possui, tem o pensamento de que para seu líder aquilo não está sendo importante,
diminuindo a sua dedicação naquela execução. A atitude do líder pode trazer a sensação de
indiferença e menosprezo, desmotivando-o aos poucos. Diante disso, confirmamos nossa
primeira hipótese em que afirmamos que a postura da liderança de uma empresa pode
refletir diretamente no comportamento dos colaboradores da mesma.
Em análise ao nosso segundo problema de pesquisa, podemos perceber que em
situações que envolvem o comportamento de alguns familiares, o presidente da Krominox
contribui para que algumas regras não sejam respeitadas, assim como aqueles que o
influenciam a agir de tal forma, esses são privilegiados e consequentemente fazem com
que os demais colaboradores sintam-se desrespeitados e injustiçados. Analisando ainda o
fator da postura de um para com o outro, constatamos que quando a tratativa é entre
familiares a postura assumida é diferente da tratativa com outros que não são familiares,
principalmente quando se trata de problemas a serem discutidos ou situações de conflitos,
e muitas das vezes os ânimos se exaltam, fazendo uso de palavras e gestos agressivos, de
maneira que fogem do controle, causando situações inconvenientes em um ambiente de
trabalho.
Com essas observações vemos que o convívio pode ser afetado não só por parte
daqueles que são familiares, mas, também daqueles que não são, por ter em algumas
situações um tratamento diferenciado fazendo-os ter um sentimento de inferioridade
naquele ambiente. Sendo assim, confirmamos nossa segunda hipótese onde dizemos que a
influência familiar pode afetar a boa convivência em seu âmbito profissional.
Quanto ao nosso terceiro problema, podemos ver que nem todas as situações de
conflitos são resolvidas pacificamente; inclusive no que diz respeito os familiares,
geralmente ultrapassam os limites do que seria normal dentro do ambiente profissional;
porém, existem ainda as situações onde alguns líderes são mais maleáveis e conseguem
solucionar os problemas de forma pacífica, trazendo a satisfação pelo tratamento exercido
de maneira respeitosa e até amigável. Sendo assim, podemos dizer que nossa terceira
hipótese foi confirmada parcialmente, pois, a maior parte da liderança age com empatia
enquanto a minoria ainda lida com a situação de maneira apática.
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