UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ALINE GEHLEN RODRIGUES SILVA
COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS
NATAL
2015
ALINE GEHLEN RODRIGUES SILVA
COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito para a avaliação em
exame de qualificação do Mestrado em
Administração, na área de Estratégia e
Competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti
Nóbrega.
NATAL
2015
ALINE GEHLEN RODRIGUES SILVA
COMPORTAMENTO SERVIDOR DE PROFISSIONAIS DE VENDAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito para a avaliação em
exame de qualificação do Mestrado em
Administração, na área de Estratégia e
Competitividade.
Aprovada em: _____/_____/_____.
Nota:__________
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
Orientador – Universidade Potiguar – UnP
________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Laís Karla da Silva Barreto
Membro Examinador
________________________________________________
Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Anez
Membro Examinador
________________________________________________
Dr. Amaro Sales de Araújo - Presidente da FIERN
Membro da Comunidade Externa
Pessoas especiais nos ajudam na conquista dos nossos sonhos.
Dedico esse trabalho aos meus familiares, em especial à minha mãe,
Isabel, pelo incentivo e por acreditar que era possível. Ao meu esposo,
Moacir, pelo apoio e sacrifício nesse período de dedicação aos estudos.
E à minha filha, Amanda, pela dedicação e atenção sempre que precisei.
AGRADECIMENTOS
À Nossa Senhora, por me conceder sabedoria em oração nas escolhas dos
melhores caminhos, coragem para acreditar, força para não desistir e proteção para
me amparar.
A toda minha família, pelo carinho, paciência e compreensão pelas ausências.
Aos colegas de Mestrado que compartilharam comigo essa experiência de
aprendizado, especialmente à Thereza Santos, Regina Stefan e Murielle Guanabara,
que me incentivaram e motivaram a seguir em frente nos momentos difíceis.
Ao Professor Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega, meu orientador, por compartilhar
conhecimentos e experiências, em nome do qual agradeço a todos os docentes do
Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar (UnP).
Aos participantes deste estudo, profissionais e clientes do Mercado Imobiliário da
cidade de Natal, respondentes que possibilitaram a viabilidade da pesquisa.
Às professoras Dr.ª Laís Karla da Silva Barreto e Dr.ª Lieda Amaral de Souza, por
suas valiosas contribuições na qualificação deste trabalho.
À professora Dr.ª Sâmela Soraya Gomes de Oliveira, Reitora da Universidade
Potiguar (UnP), e ao professor Raniery Christiano de Queiroz Pimenta, Diretor da
Escola de Gestão & Negócios, pelo apoio e estímulo.
Enfim, a todos aqueles que de uma maneira ou de outra contribuíram para que este
percurso pudesse ser concluído.
“Para realizar grandes conquistas,
devemos não apenas agir,
mas também sonhar;
não apenas planejar,
mas também acreditar”
(Anatole France).
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo geral analisar a presença de comportamento
servidor em profissionais de vendas do mercado imobiliário. A pesquisa
caracterizou-se como exploratório-descritiva e o seu universo foi composto por
imobiliárias da cidade do Natal/RN, sendo selecionada uma amostra de 70
corretores de imóveis e 135 clientes, mediante o critério de acessibilidade. Como
instrumento de coleta de dados foram utilizados dois questionários, ambos com
questões fechadas, estruturadas e elaboradas com base em 24 atributos
relacionados aos elementos do comportamento servidor, sendo considerados tanto a
importância como o desempenho na percepção dos corretores de imóveis e de
clientes. A pesquisa evidenciou que existem elementos de comportamento servidor
nos corretores de imóveis pesquisados. Com relação às percepções, foram
identificadas divergências entre a percepção dos profissionais consultados e
a percepção de clientes. O estudo evidenciou que, na percepção dos clientes, o
comportamento servidor precisa melhorar, pois o desempenho destes profissionais
foi considerado inferior à importância. Foi possível também evidenciar relações
quanto ao comportamento servidor dos corretores e seu desempenho, notadamente
quanto ao cumprimento de metas e quanto à retenção de clientes.
Palavras-chave: Comportamento Servidor. Vendas. Mercado Imobiliário.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the presence of server behavior in the real estate sales
professionals. The research was characterized as exploratory-descriptive and its
universe was defined by some local real estate in the city of Natal/RN, being selected
a sample of 70 realtors and 135 guests, by the criterion of accessibility. As data
collection instrument, it was used two questionnaires, both with closed questions,
structured and prepared based on 24 attributes related to the elements of the server
behavior, and being considered both the importance and the performance in the
perception of realtors and clients. The research showed that there are elements of
behavior in the server realtors selected for this research. Regarding perceptions,
differences were identified between the perception of the estate professionals and
the perception of customers. The study showed that, in the costumer’s perception,
server behavior needs to improve, as the performance of these professionals was
considered less than the importance defined. It was also possible to show
relationships between the realtors’ server behavior and their performance, especially
regarding achievement of goals and as the customer retention.
Keywords: Server Behavior. Sales. Real Estate Market.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Evolução da visão de atendimento ..................................................
22
Quadro 02 – Algumas diferenças entre as duas formas de se praticar o
marketing nas empresas .................................................................
23
Quadro 03 – A evolução da venda pessoal .........................................................
29
Quadro 04 – Classificação da força de vendas de acordo com sua
complexidade ..................................................................................
29
Quadro 05 – Tipo de vendas ...............................................................................
31
Quadro 06 – Técnica de abordagem de vendas “A Ponte” ..................................
33
Quadro 07 – Abordagens e características de vendas dos estudos de
Stevens (1989)................................................................................
42
Quadro 08 – Construto holístico de Rentz et al (2002) ........................................
43
Quadro 09 – Modelo genérico de competências para vendedores......................
44
Quadro 10 – Categorias analisadas, definições e referencias de acordo com
Estudo de Martins (2010) ................................................................
46
Quadro 11 – Traços que impressionam positivamente ........................................
47
Quadro 12 – Traços que aborrecem ....................................................................
47
Quadro 13 – Regras e competências dos corretores de imóveis de acordo com
o código de ética do COFECI .........................................................
49
Quadro 14 – Ações vedadas aos corretores de imóveis de acordo com o
código de ética do COFECI ............................................................
49
Quadro 15 – Conceitos do comportamento servidor ...........................................
52
Quadro 16 – Relação entre as competências dos profissionais de venda de
acordo com os autores da revisão da literatura – 1ª parte ..............
56
Quadro 17 – Relação entre as competências dos profissionais de venda de
acordo com os autores da revisão da literatura – 2ª parte ..............
57
Quadro 18 – Elementos do C.S. e atributos dos P.V. do mercado imobiliário .....
58
Quadro 19 – Composição da amostra da pesquisa estudada .............................
62
Quadro 20 – Escala Likert de 11 (onze) pontos para avaliação da importância
e desempenho ................................................................................
62
Quadro 21 – Elementos e atributos do comportamento servidor .........................
68
Quadro 22 – Resumo das análises estatísticas utilizadas ...................................
70
Quadro 23 – Sistematização das análises dos corretores de imóveis .................
80
Quadro 24 – Sistematização das análises dos clientes. ......................................
85
Quadro 25 – Comparativo entre matriz importância-desempenho de corretores
de imóveis e a matriz importância-desempenho de clientes ...........
92
Quadro 26 – Sistematização das análises comparativas dos clientes versus
corretores de imóveis......................................................................
96
Quadro 27 – Comparativo dos elementos de C.S. quanto ao cumprimento de
metas para nível de significância de 5% ......................................... 100
Quadro 28 – Comparativo dos atributos de C.S. quanto ao cumprimento de
metas para nível de significância de 5% ......................................... 100
Quadro 29 – Comparativo dos elementos de C.S. quanto a retenção de
clientes para nível de significância de ............................................ 103
Quadro 30 – Comparativo dos atributos de C.S. quanto a retenção de
clientes para nível de significância de ............................................ 104
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Modelo analítico do marketing de relacionamento ............................
24
Figura 02 – Mudança de visão das empresas focadas no cliente ........................
25
Figura 03 – Modelo iceberg ..................................................................................
39
Figura 04 – As três dimensões da competência...................................................
40
Figura 05 – Esquema metodológico .....................................................................
60
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha ................................................
64
Tabela 1.1 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha ................................................
64
Tabela 02 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO .......................................
65
Tabela 03 – Autovalor e percentual da variância explicada ...............................
65
Tabela 04 – Cargas fatoriais na composição dos fatores ..................................
66
Tabela 05 – Perfil dos clientes ...........................................................................
71
Tabela 06 – Perfil dos corretores .......................................................................
72
Tabela 07 – Estatística descritiva do grau de importância dos
elementos – corretores ..................................................................
75
Tabela 7.1 – Análise de variância multivariada (MANOVA) das dimensões .......
75
Tabela 08 – Estatística descritiva do grau de importância dos
atributos – corretores .....................................................................
77
Tabela 09 – Estatística descritiva do grau de desempenho dos
elementos – corretores ..................................................................
78
Tabela 10 – Estatística descritiva do grau de desempenho dos
atributos – corretores .....................................................................
79
Tabela 11 – Estatística descritiva do grau de importância dos
elementos – clientes ......................................................................
80
Tabela 12 – Estatística descritiva do grau de importância dos
atributos – clientes .........................................................................
82
Tabela 13 – Estatística descritiva do grau de desempenho nas
elementos – clientes ......................................................................
83
Tabela 14 – Estatística descritiva do grau de desempenho dos
atributos – clientes .........................................................................
84
Tabela 15 – Comparação do grau da importância e desempenho entre
clientes e corretores nos elementos do C.S...................................
86
Tabela 16 – Comparação dos atributos quanto ao grau da importância
e desempenho entre clientes e corretores .....................................
87
Tabela 17 – Matriz de importância .....................................................................
88
Tabela 18 – Matriz de desempenho ..................................................................
89
Tabela 19 – Teste de Spearman dos 24 atributos no grau de importância
e desempenho ...............................................................................
90
Tabela 20 – Análise geral da matriz de desempenho importância – média de
clientes e corretores .......................................................................
93
Tabela 21 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores
(importância geral) .........................................................................
94
Tabela 22 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores
(importância dentro dos grupos) ....................................................
95
Tabela 23 – Comparação dos elementos quanto ao grau de desempenho
por tempo de atuação no mercado imobiliário ...............................
97
Tabela 24 – Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e
desempenho por frequência de cumprimento de metas ................
98
Tabela 25 – Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e
desempenho por frequência de cumprimento de metas ................
99
Tabela 26 – Retenção versus o perfil dos corretores......................................... 101
Tabela 27 – Comparação dos elementos no grau de importância e
desempenho por retenção de clientes ........................................... 101
Tabela 28 – Comparação dos atributos no grau de importância e
desempenho por retenção de clientes ........................................... 102
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Gráfico de escarpa ..........................................................................
66
Gráfico 02 – Plot means (IC: 95%) dos elementos do grau de
importância – corretores ..................................................................
76
Gráfico 03 – Plot means (IC: 95%) dos elementos do grau de
desempenho – corretores ................................................................
78
Gráfico 04 – Plot means (IC:95%) dos elementos do grau de
importância – clientes ......................................................................
81
Gráfico 05 – Plot means (IC: 95%) dos elementos do grau de
desempenho – clientes ....................................................................
83
Gráfico 06 – Matriz de importância e desempenho padronizada – corretores .....
90
Gráfico 07 – Matriz de importância e desempenho padronizada – clientes .........
91
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ..........................................................................................
17
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................
17
1.2
PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ................................................
18
1.3
OBJETIVOS DA PESQUISA .....................................................................
19
1.3.1 Geral..........................................................................................................
19
1.3.2 Específicos ...............................................................................................
19
1.4
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ...............................................................
19
2
REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................
21
2.1
MARKETING TRANSACIONAL versus MARKETING RELACIONAMENTO
21
2.1.1 Orientação para vendas versus orientação para servir .......................
25
2.2
VENDAS ....................................................................................................
27
2.2.1 Histórico de vendas .................................................................................
28
2.2.2 Teoria e prática de vendas ......................................................................
31
2.2.3 Vendas no mercado imobiliário..............................................................
36
2.3
COMPETÊNCIAS .....................................................................................
38
2.3.1 Estudos sobre competências: conceito, modelo e dimensões ...........
38
2.3.2 Estudos sobre as competências dos profissionais em vendas ..........
40
2.3.3 Estudos sobre as competências dos corretores de imóveis ...............
48
2.4
COMPORTAMENTO SERVIDOR .............................................................
50
2.4.1 Senso de servir ........................................................................................
51
2.4.2 Características do comportamento servidor .........................................
52
3
RELAÇÃO ENTRE ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR
E AS COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS DO
MERCADO IMOBILIÁRIO .......................................................................
3.1
55
ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR E AS
COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS DO
MERCADO IMOBILIÁRIO..........................................................................
58
4
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................
59
4.1
TIPOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................
59
4.2
POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA .............................................
60
4.3
INSTRUMENTO DE PESQUISA ...............................................................
62
4.4
COLETA DE DADOS .................................................................................
67
4.5
VARIÁVEIS ANALÍTICAS (OU DE ESTUDO) ...........................................
68
4.6
TRATAMENTO DOS DADOS ....................................................................
69
5
RESULTADOS E DISCUSSÕES ..............................................................
71
5.1
PERFIL DOS RESPONDENTES ...............................................................
71
5.1.1 Perfil dos respondentes apresentados em dois grupos: clientes e
corretores de imóveis..............................................................................
5.2
71
PERCEPÇÃO DOS CORRETORES DE IMÓVEIS E CLIENTES
DO MERCADO IMOBILIÁRIO QUANTO AO C. S. ...................................
74
5.2.1 Análise dos elementos quanto ao grau de importância dos
corretores de imóveis..............................................................................
74
5.2.2 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho dos
corretores de imóveis..............................................................................
5.2.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância dos clientes ..
78
80
5.2.4 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho dos clientes .. 82
5.3
COMPARATIVOS DA PERCEPÇÃO DE CLIENTES VERSUS
CORRETORES DE IMÓVEIS ....................................................................
85
5.3.1 Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e
desempenho dos corretores e clientes .................................................
85
5.3.2 Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e
desempenho dos corretores e clientes .................................................
86
5.3.3 Matrizes de importância e desempenho de clientes e corretores de
imóveis .....................................................................................................
88
5.3.4 Análise comparativa entre as médias de Importância e as
lacunas de desempenho .........................................................................
5.4
93
RELAÇÕES DO DESEMPENHO DOS CORRETORES DE IMÓVEIS
COM O COMPORTAMENTO SERVIDOR ................................................
96
5.4.1 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho por
tempo de atuação no mercado imobiliário ............................................
96
5.4.2 Análise dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho
por frequência de cumprimento de metas.............................................
97
5.4.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância e
desempenho por retenção de clientes................................................... 100
5.4.4 Análise dos atributos quanto ao grau de importância e
desempenho por retenção de clientes................................................... 102
6
CONCLUSÕES ......................................................................................... 105
6.1
IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ................................................................... 107
6.2
LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................... 107
6.3
FUTURAS PESQUISAS ............................................................................ 107
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 109
APÊNDICES .............................................................................................. 116
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As relações comerciais vêm mudando no mercado. A oferta maior que a
demanda, a concorrência e a facilidade de acesso às informações fizeram com que
atender às necessidades do cliente deixasse de ser um diferencial, mas sim, um
fator de sobrevivência das empresas.
No mercado imobiliário especificamente, a alta mobilidade do capital,
transformou o setor em um dos mais atrativos investimentos do capitalismo
contemporâneo, propiciando a expansão da atividade, em um ambiente com pouca
interferência de mecanismos reguladores (QUEIROZ, 1998).
Porém, a complexidade do mercado requer uma nova concepção em vendas,
bem como uma filosofia de marketing baseada em relacionamento (KOTLER;
KELLER, 2012). Mas nem sempre se atribuiu a devida importância ao profissional de
vendas e ao vendedor, que, no contexto histórico no período em que o foco era
vender o produto ou serviço sem a preocupação com o cliente, contribuiu para a
percepção negativa da profissão até a atualidade. Conquistar e manter os clientes
exige profissionais qualificados e que possuam entendimento e prática em
relacionamentos comerciais (ALPERSTEDT et al., 2011).
Assim, os profissionais que projetam o sucesso necessitam oferecer mais que
bons produtos ou serviços, necessitam oferecer valor de custo-benefício superior
para seus clientes (GORDON, 2004).
Para alcançar a diferenciação, a construção de relacionamento de qualidade
com os clientes se dá no modo de servir (CARVALHO, 2011). Os serviços
orientados para o relacionamento, quanto às percepções de qualidade dos clientes,
se propagam e se transformam com o tempo, à medida que o relacionamento
prossegue (GRÖNROOS, 2009).
Os serviços profissionais, administrativos e complementares, demonstraram,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2014), um
crescimento em maio de 2014 de 7,8%, na comparação com o mesmo mês do ano
anterior, contra 5,2% em abril. Sendo que, serviços técnico-profissionais, que
abrangem os serviços intensivos em conhecimento, cresceram 6,7%. Com o
aumento no volume de vendas ao ano no setor de serviços, segundo Grönroos
18
(2009), as empresas se orientam cada vez mais para o mercado e nos últimos anos,
como uma estratégia para o crescimento das organizações, têm deixado de lado a
orientação para o produto, passando a se orientar para o mercado, com o foco na
necessidade e desejo do cliente, objetivando os “Serviços”.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a orientação para serviço é
apontada como elemento de diferenciação competitiva, na qual uma das principais
atribuições do gestor é relacionar o comportamento organizacional de modo que
possa agregar valor de diferenciação para o cliente, permitindo que a empresa
materialize suas práticas para torná-las um diferencial competitivo.
De acordo com Kotler e Keller (2012), as empresas precisam entender as
necessidades, desejos e demandas do seu mercado, e a partir de tais pressupostos,
adotar uma estratégia voltada para o cliente. Para tanto, torna-se necessário que o
vendedor tenha a visão de antecipação às necessidades e proporcione
relacionamentos que visem a parceria e o entendimento do negócio do cliente,
sendo um elo entre as organizações.
Nesse contexto, Nóbrega (2009), refere-se a executar atividades que
proporcionem atender de forma servidora às expectativas do cliente. Desse modo,
na abordagem de serviço, com o foco voltado para o senso de servir, o autor
destaca o comportamento Servidor e os elementos como responsabilidade,
simplicidade, renúncia, iniciativa, desejo de ajudar e práticas do bem. Parece claro
afirmar que, os mesmos possam vir a contribuir para um vendedor servidor e
comprometido com as reais necessidades do cliente.
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
A partir da importância em desenvolver diferenciais competitivos e obter
destaque no mercado, garantindo melhores resultados e criando valor perante o
cliente, os profissionais de vendas se deparam com um enorme desafio. Mas ao
conquistar o cliente com esses diferenciais, a satisfação poderá acarretar na
recomendação positiva, resultado de um atendimento distinto dos demais. E ainda, a
orientação em servir, com uma proposta única de valor, personalizada, adequada e
que supere às expectativas, poderá contribuir para um relacionamento de longo
prazo com o cliente.
Diante das considerações destacadas, o presente estudo configura-se numa
19
problemática voltada para avaliar: quão Servidor é o comportamento dos
profissionais de vendas do mercado imobiliário?
Dentre as contribuições esperadas, com base nos resultados, pretende-se
compreender: como os elementos do comportamento Servidor se evidenciam em
profissionais de vendas e de que maneira este conceito é percebido na prestação de
serviço pelos clientes e pelos profissionais de vendas do mercado imobiliário.
1.3
OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Geral
Analisar a presença de comportamento servidor em profissionais de vendas
do mercado imobiliário.
1.3.2 Específicos

Identificar atributos de comportamento Servidor em profissionais de
vendas;

Avaliar a percepção de corretores de imóveis e de clientes sobre o
comportamento Servidor do mercado imobiliário;

Comparar a percepção de clientes e corretores de imóveis quanto ao
comportamento Servidor do mercado imobiliário;

Investigar interfaces entre o comportamento Servidor e o desempenho
dos corretores de imóveis do mercado imobiliário;
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Esta pesquisa pretende contribuir para o mercado imobiliário, identificando as
características do comportamento servidor a partir da ótica de clientes e de
corretores de imóveis. O estudo torna-se relevante para academia, pois busca fazer
uma relação entre a orientação para vendas e a orientação para servir nos
profissionais de vendas.
A relevância da pesquisa sobre comportamento dos profissionais de vendas
pode ser constatada em Paiva e Melo (2008), que recomendam a realização de
20
estudos que forneçam novos elementos para o entendimento em processos de
profissionalização.
Do ponto de vista científico, há uma carência de estudos relacionados ao
profissional de vendas e existe uma lacuna a ser preenchida na literatura. Há uma
oferta de literatura comercial e uma ampla disseminação de teorias e técnicas na
área de vendas, sendo muitas descontextualizadas e carentes de aprofundamento
científico.
Do ponto de vista prático, a abordagem, o conhecimento do mercado, bem
como o entendimento das competências, habilidades, conhecimento técnico e
atitudes que promovam o relacionamento com os clientes, partem, em grande parte
nas organizações, destes profissionais. Estes representam as empresas em que
atuam, tanto no ambiente externo como interno das organizações, recebendo
investimentos e ferramentas para o alcance das metas organizacionais. Contudo, “o
gerenciamento da força de vendas, em algumas empresas, ainda é negligenciado
pelo marketing” (MCDONALD, 2013, p. 374). Especificamente, acerca de corretores
de imóveis, o gerenciamento e o entendimento das competências, habilidades e
conhecimento técnico necessário, tornam-se relevantes para um mercado altamente
competitivo e diversificado, impondo ao corretor a flexibilidade e a expertise, ao lidar
com dois clientes simultaneamente e aparentemente em conflito de interesses: um
em comprar e outro em vender.
Portanto, espera-se que os resultados deste estudo contribuam para o
mercado imobiliário e proporcionem aos profissionais, as práticas do senso de servir,
e destaquem, a partir dos construtos abordados e a análise empírica dos resultados,
os atributos dos vendedores servidores.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta pesquisa está direcionada à questão: quão servidor é o comportamento
dos profissionais de vendas do mercado imobiliário? Isto remete a realizar uma
revisão teórica sobre o marketing de relacionamento e a atividade de vendas. E
ainda, através desta revisão, identificar as interfaces entre a orientação para vendas
e a orientação para serviço, bem como identificar elementos do comportamento
servidor em profissionais de vendas, especificamente, em corretores de imóveis.
Para tanto, esta revisão abordará os estudos relacionados à área de vendas no
mercado imobiliário e as interfaces entre os elementos do comportamento Servidor.
E a partir da relação dos construtos, elencar atributos de competências de
comportamento Servidor de profissionais de vendas do mercado imobiliário,
aplicáveis às questões de trabalho para a pesquisa empírica.
2.1 MARKETING TRANSACIONAL versus MARKETING RELACIONAMENTO
Nas décadas de 60 e 70, nas relações comerciais, a visão de atendimento ao
cliente era efetuar a venda e entregar o produto. Com o aumento da concorrência, a
partir das décadas de 80 e 90, as empresas começaram a se preocupar com a
satisfação do cliente. Surgem novas formas de interação, como Customer
Relationship Management (CRM) e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)
visando à qualidade do atendimento. Ao final da década de 90 e nos anos seguintes,
a preocupação das empresas passa a extrapolar apenas a satisfação do cliente,
tornando-se necessário antecipar os desejos do cliente, e o atendimento deixa de
ser uma atividade de apoio às vendas e passa a ser o elemento principal da gestão
do relacionamento (ZENONE, 2010).
A transação comercial existe desde que os homens começaram a negociar
bens e serviços, no processo inicial de troca. A partir da competição global nas
organizações, estes relacionamentos adquirem caráter de gestão estratégica, o que
colocou o poder nas mãos dos clientes (WILSON, 1997). Desta maneira, clientes
exigem ofertas de maior valor que possam satisfazê-los e até mesmo superar às
suas expectativas. Para Grönroos (2009), as empresas em geral precisam adotar
uma visão mais abrangente do valor para os clientes, procurando construir
estrategicamente uma plataforma competitiva que “satisfaça às necessidades
22
desses clientes da maneira mais conveniente possível, minimizando o gasto de
tempo e energia nas atividades de pesquisa”, encomenda e recebimento dos bens e
serviços.
Em
mercados altamente
substancialmente
consumidores
competitivos,
satisfeitos
a
significa
habilidade
uma
de
grande
agregar
vantagem
competitiva, pois a ênfase baseada na transação em vendas está sendo substituída
pela ênfase baseada no relacionamento (FERREIRA, 2008). No Quadro 01, Zenone
(2010) apresenta a evolução da visão de atendimento aos clientes.
Quadro 01 – Evolução da visão de atendimento.
TRANSAÇÃO COMERCIAL
RELACIONAMENTO COMERCIAL
Atividades de apoio às vendas
Atividades de gestão de relacionamento
 Visão tática
 Visão estratégica
 Efetuar a venda
 Acompanhar a evolução do cliente
 Receber e encaminhar as reclamações
 Antecipar as necessidades
 Telemarketing
 Telemarketing, e-mail, internet, telefone.
ATENDIMENTO AO CLIENTE
Fonte: Adaptado de Zenone (2010, p.17).
O
marketing
transacional
caracteriza-se
basicamente
em
transações
comerciais e direciona-se a atender às expectativas de curto prazo, orienta-se nas
características dos produtos e quase não há ênfase em serviços (PAYNE, 2000). De
acordo com Grönroos (2009, p. 327), o conceito de marketing de relacionamento:
É identificar e estabelecer, manter, ampliar e terminar, quando necessário,
relacionamentos com clientes e outros interessados, com lucratividade, de
maneira que os objetivos das partes sejam atendidos, e que sejam
realizados pela mútua troca e preenchimento de promessas.
Segundo Gordon (2000), identificar a criação de novos valores para clientes
individuais, e comunicá-los de forma personalizada e relevante são formas de
relacionamento que proporcionarão benefícios às parcerias de negócio. Nesse
contexto, quanto a insatisfação com o modelo clássico baseado na troca, alguns
autores propõem uma evolução e mudanças de paradigmas em marketing, e
consoante Grönroos (2009), há uma evolução do marketing transacional para o
marketing de relacionamento.
De acordo com Madruga (2010) existem diferenças entre as duas formas de
se praticar o marketing nas empresas. No Quadro 02, o autor destaca algumas
destas diferenças, no qual as empresas interagem com os clientes através de dois
mecanismos distintos: mecanismo relacional, cujo interesse está na relação entre
23
ambos e o mecanismo transacional, cujo objetivo é a transação financeira,
absolutamente.
Quadro 02 – Algumas diferenças entre as duas formas de se praticar o marketing nas empresas.
Princípios
Foco
Valores
Planejamento
Estratégico
Planejamento de
marketing
Horizonte temporal
Gestão de pessoas
Marketing Transacional
Transação
Satisfação do acionista
Marketing de Relacionamento
Relacionamento duradouro
Satisfação do cliente
Alta administração
Compartilhado com a operação
Produtos, Serviços e
Propaganda.
Curto prazo
Vistos como recursos
estratégicos
Interatividade, relacionamento e
marketing interno.
Longo prazo
Reconhecidos e recompensados
através do endomarketing
Recompra, Indicação, cross selling,
upselling
Satisfação, índice de retenção e
indicação.
Satisfação, preferências, nível de
interatividade.
Personalizada e relevante
Origem das receitas
Transações ocasionais
Indicadores dominantes
Marketing share e top of mind
Pesquisas junto ao
cliente
Comunicação
Satisfação e grau de fixação da
marca
Em massa
Fonte: Adaptado de Madruga (2010).
Segundo Gordon (2000), o marketing de relacionamento possui seis
dimensões: criar novo valor; reconhecer o valor que o cliente deseja; provocar
mudanças da empresa para adaptá-la ao valor desejado do cliente; colaboração do
vendedor e do comprador; manutenção contínua da união entre empresa e cliente; e
a busca contínua por uma cadeia que visa criar o valor desejado pelo cliente. Estas
dimensões visam à manutenção e a conquista contínua do cliente, proporcionando
relacionamento duradouro nas organizações.
Ao longo do relacionamento com o cliente, com o propósito de oferecer um
melhor entendimento a respeito do marketing de relacionamento, Lindgreen (2001)
desenvolveu um modelo analítico a partir de ampla revisão teórica, definindo como
construtos
a
comunicação,
confiança,
compromisso,
cooperação,
valores
partilhados, conflito, poder, comportamento sem oportunismo e interdependência.
Na Figura 01, compreendendo as atividades do marketing de relacionamento,
estão os objetivos da empresa para com os clientes, os construtos necessários e os
instrumentos ou ferramentas essenciais.
24
Marketing de Relacionamento
Objetivos
• Satisfação dos
clientes
• Prazer dos
clientes
• Participação de
mercado
• Retenção de
clientes
• Lealdade
Definição dos construtos
• Confiança
• Compromisso
• Cooperação
• Comunicação
• Valores partilhados
• Conflito
• Poder
• Comportamento sem
oportunismo
• Interdependência
Instrumentos
• Marketing direto
• Banco de dados
• Gerência
qualidade
• Marketing de
serviço
• Parceria
• Escutar
Figura 01 – Modelo analítico do marketing de relacionamento.
Fonte: Adaptado de Lindgreen (2001, p.76).
Quanto ao entendimento dos construtos do Modelo Analítico do Marketing de
Relacionamento, Peppers (2012), descreve confiança como vantagem competitiva,
sendo uma variável universal quanto à interação ou troca entre humanos. Nos
estudos de Ferreira (2008), a confiança foi considerada pelos vendedores
pesquisados, como um atributo que influencia positivamente na renovação de
contratos. Compromisso representa uma parte integral e central de qualquer
relacionamento de negócios (MORGAN, 2002).
A cooperação se faz existente entre as partes, quando juntas se empenham
em realizar objetivos mútuos, sendo, de acordo com Lindgreen (2001), fator
necessário para o sucesso nos relacionamentos. A comunicação está presente nos
diálogos de vendas na forma escrita, oral, visual e atualmente, digital. O autor do
modelo destaca que o estilo da redação, a tonalidade da voz, o gestual e o conteúdo
da comunicação definem as impressões de ambas as partes. Bem como os valores
partilhados, de acordo com o mesmo autor, são as crenças e atitudes que
permeiam a organização, influenciando os valores individuais dos funcionários.
Para Morgan (2002), a existência de pontos de vista rivais pode gerar conflito
nas organizações, o que não significa necessariamente um problema, podendo
inclusive melhorar a qualidade da tomada de decisões. Nas organizações, quando
indivíduos possuem a capacidade de mudar o comportamento, a atitude e a
25
convicção de outros, estes buscam o poder para promover seus interesses próprios
(LINDGREEN, 2001). Ainda de acordo com o autor, para promover o relacionamento
duradouro, o comportamento sem oportunismo é imperativo, sendo oportunistas
aqueles envolvidos em mentiras, bem como, violar os acordos entre as partes. Por
fim, a interdependência se dá, segundo o autor, quando as partes realizam em
conjunto investimentos na manutenção do relacionamento. Miguel (2004), em um
estudo que visava identificar competências essenciais em vendedores do segmento
alimentício, consolidou os construtos de Lindgreen (2001), em parte dos estudos
empíricos aplicados.
2.1.1 Orientação para vendas versus orientação para servir
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 138), “o cliente é a razão da existência da
empresa, fonte geradora de lucro”. Portanto, “as empresas devem estar orientadas
para servir o cliente, colocando-os no topo do organograma e mantendo todos os
setores focados para atender suas expectativas” (ZENONE, 2010).
Na figura 2, percebe-se a mudança de visão das empresas focadas no cliente
em que o cliente assume o topo da pirâmide.
Figura 02 – Mudança de visão das empresas focadas no cliente.
Fonte: Zenone (2010, p. 21).
Figura 02 – Mudança de visão das empresas focadas no cliente.
Fonte: Zenone (2010, p. 21)
A lealdade de um cliente, de acordo com Zeithaml, Berry e Parasuraman
(1996), influencia positivamente a lucratividade da empresa, na qual o cliente
satisfeito provavelmente recomendará e comprará serviços adicionais. Segundo
Hogan, Lemon e Rust (2002), a empresa focada no cliente tem seus custos de
26
comunicação diminuídos, pois o cliente satisfeito fica mais indiferente às ações dos
concorrentes e promove vendas futuras indicando positivamente o produto e a
marca em seus círculos de contato. Além disso, a empresa deve ter ética e
compromisso com o cliente, fortalecendo desta forma, a lealdade com relação à
escolha da marca.
Decomier e Beirn (2003), afirmam que muitos vendedores e gerentes de
vendas se enganam ao acreditar que as técnicas de manipulação estão intimamente
relacionadas com o processo de vendas. Na verdade, a concretização da venda
depende da consciência sobre as necessidades urgentes. Neste aspecto, gerentes
de marketing e vendas podem auxiliar no incremento de vendas através da
utilização de apropriadas e oportunas informações, tais como razões inovadoras
para compra, ou pontos fortes e fracos da concorrência.
Para Ingram et al (2007), muitas organizações têm usado a ética como ponto
chave para as vendas, uma vez que muitos compradores levam em consideração a
reputação ética da empresa no momento da decisão de compra. Segundo o autor,
tradicionalmente,
organizações
de
vendas
têm
foco
no
desenvolvimento,
comunicação e aplicação de leis e códigos de ética para aumentar o comportamento
ético dos vendedores.
Além do compromisso ético e transparência nas relações comerciais, os
clientes exigem ofertas de maior valor que possam satisfazê-los e até mesmo
superar as suas expectativas. Aumentar o valor para o cliente poderá proporcionar
um relacionamento de longo prazo com ele (ZENONE, 2010). Em um estudo
comparativo sobre o perfil ético dos profissionais do marketing e dos profissionais de
vendas, Singhapakdi e Vitell (1992), concluíram que, na atuação profissional, estes
tendem a valorizar mais seus interesses pessoais. Cativar o cliente significa
surpreendê-lo quanto às suas expectativas. Segundo Moreira (2007), ser honesto é
uma das formas mais simples de cativar o cliente. Para Churchill e Peter (2013, p.
73), “a ética exige honestidade no trato com clientes”.
O estudo realizado por Malshe e Sohi (2009), baseado em 49 entrevistas com
profissionais de vendas e profissionais de marketing, indicou que a obtenção de
vendas realizadas com estratégias de marketing consiste em quatro componentes
chaves: (1) persuasão objetiva e racional; (2) sensibilidade e capacidade de resposta;
(3) envolvimento em estratégias de criação e (4) posicionamento para o sucesso.
27
Essa
realidade
faz
com
que
as
organizações
busquem
maior
comprometimento com os seus clientes (PARVATIYAR; SHETH, 1994). Com a
oferta de produtos e serviços similares, o cliente passou a ser o foco das
organizações. Contudo, a forma tradicional das relações comerciais baseada em
transações e não em clientes, ainda são o modelo de muitas organizações
(MADRUGA, 2010).
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a orientação para serviço tem sido
apontada como elemento de diferenciação competitiva entre as empresas e
organizações, na qual uma das principais atribuições do gestor é relacionar o
comportamento organizacional de modo que possa agregar valor de diferenciação
para o cliente, permitindo que a empresa materialize as suas práticas para torná-las
um diferencial competitivo.
Segundo Grönroos (2009), a orientação para serviço deve ser pautada na
oferta de uma grande variedade de serviços acrescentados ao produto central, seja
este um bem tangível ou um intangível, de forma a agregar valor em relação aos
seus concorrentes com a mesma qualidade e preço de produtos centrais.
Porém, o conhecimento total das características de um determinado produto
ou serviço não se limita ao conhecimento das técnicas ou atributos, mas sim aos
benefícios que poderá proporcionar ao cliente. Estes benefícios serão a parte
intangível.
“A parte tangível é constituída pelos atributos ou características físicas do
produto, a parte intangível é identificada pelos símbolos ou valores que o produto
confere ao seu possuidor” (COBRA, 2001, p.97). Isso permite afirmar que, a
argumentação dos profissionais de vendas deve ressaltar as soluções e benefícios
que o produto ou serviço trará ao cliente, redirecionando suas ações com o foco em
vendas para o foco em servir. “Um cliente não compra um produto pelo que ele é,
mas sim pelo que ele faz por ele” (GRÖNROOS, 2009).
2.2 VENDAS
A atividade de vendas se destaca por projetar a imagem que a empresa
procura enfatizar no mercado, através da comunicação de vendedores ou
consultores, que têm função relevante no contato diário com os clientes e nas
atividades de comercialização (LAS CASAS, 2010). Se esta imagem se preocupar
28
com a satisfação do cliente, parece claro afirmar que, vender é mais do que a
entrega de um produto ou serviço por um custo estimado, é a entrega de um
benefício que se adeque à necessidade de um mercado.
2.2.1 Histórico de vendas
As primeiras atividades de trocas remontam a mais de três mil anos A.C. Na
Grécia Antiga, a troca já era denominada venda e os primeiros mercadores
mesopotâmicos já utilizavam o termo vendedor. Mas somente a partir da revolução
industrial, quando a oferta de produtos passou a ser maior que a demanda é que
surgiu o profissional de vendas como denominado na atualidade. O papel dos
vendedores se intensificou, o que proporcionou o crescimento do comércio e a
relevância da atividade de vendas (COBRA, 2001). Na era da produção, antes de
1930, a demanda pelos produtos excedia a oferta e o vendedor praticamente tirava
pedidos. O foco era a produção e não os clientes. O papel do vendedor passa a ser
relevante após a queda da bolsa de valores de Nova York, pois diminuiu o número
de compradores e a competição tornou-se intensa entre os fabricantes.
A partir de 1960, a filosofia do marketing determina atentar às necessidades e à
satisfação dos clientes e os vendedores tornam-se solucionadores de problemas.
Somente a partir de 1990, a parceria entre vendedores e compradores começou a se
desenvolver em atividades de relacionamento, com a necessidade de criação de valor
pelos profissionais de vendas, alinhando soluções que objetivem a lucratividade e a
relação de satisfação mútua entre as empresas (CASTRO; NEVES, 2008).
A evolução da venda pessoal, segundo Castro e Neves (2005), fica
apresentada no Quadro 03, a qual as orientações seguidas pelos vendedores se
distinguem nos diferentes períodos históricos, sendo que, algumas dessas antigas
orientações ainda existem na atualidade. Para o autor, se está na era da parceria,
na qual o papel do vendedor é agregar valor e promover relacionamentos de longo
prazo com os clientes, criando alternativas para um comprador que possui a mesma
aptidão de um vendedor.
29
Quadro 03 – A evolução da venda pessoal.
ERA
Período
PRODUÇÃO
Antes 1930
VENDAS
1930-1960
Objetivo
Realizar vendas
Realizar vendas
Orientação
Necessidades
Curto prazo
Vendedor
Necessidades
Curto prazo
Vendedor
Papel do
vendedor
Provedor
Persuasor
Conseguir
Convencer
pedidos,
comprador a
Entregar
comprar
mercadorias.
Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2008).
Atividades
do vendedor
MARKETING
1960-1990
Satisfazer
necessidades
Necessidades
Curto prazo
Comprador
Solucionador
Problemas
Igualar ofertas
com
necessidades
do comprador
PARCERIA
Após 1990
Construir parcerias
Necessidades
Longo prazo
Comprador e vendedor
Criador de valor
Criar alternativas, igualar
necessidades.
Comprador com aptidão
de vendedor
Segundo Dias et al (2003), a venda pessoal é uma ferramenta do composto
de comunicação de marketing, sendo realizada de forma pessoal e direta entre a
organização e seus clientes. Atualmente, a maioria das indústrias conta com uma
força de vendas profissional para prospectar os clientes potenciais, transformá-los
em clientes relacionais e aumentar os negócios. Kotler e Keller (2012) propõe, no
Quadro 04, uma classificação quanto à força de vendas:
Quadro 04 – Classificação da força de vendas de acordo com sua complexidade.
TIPO
PRINCIPAL TAREFA/FUNÇÃO
A entrega é sua principal tarefa e possui a menor complexidade dentro
Entregador
desta escala, como por exemplo, os entregadores de jornais.
A principal tarefa é visitar o maior número de clientes possíveis para
Representante de
realizar os pedidos de vendas, porém, dispensando pouca atenção para a
Conta
argumentação de venda. Temos como exemplo dos vendedores de
bebidas.
Sua principal é construir a imagem do produto aos influenciadores do
Missionário ou
processo de compra. O maior exemplo são os propagandistas da
Propagandista
indústria farmacêutica
Além da atividade de vendas, tem também como principal tarefa servir
Técnico ou
como consultor técnico, como por exemplo, empresas de equipamentos
Engenheiro de Vendas
de segurança patrimonial.
Busca identificar as principais necessidades do cliente, dentro de sua
área de atuação, e oferece uma melhor solução de bens e/ou serviços
Vendedor de Soluções
para satisfazê-la. Os profissionais do ramo de tecnologia e informática
são os melhores exemplos.
Está no topo da escala como a maior a atividade de vendas mais
Vendedor de
complexa, pois o profissional comercializa produtos intangíveis, como,
Intangíveis
seguros, cursos, etc.
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012).
Levando em consideração as características das funções desempenhadas e
ordenando numa escala de menor qualificação, como um simples entregador, até a
maior complexidade de vendas – a venda de serviços ou intangíveis, o autor afirma
30
que, a venda pessoal é o método mais eficaz em termos de custo nas etapas finais
do processo de compra, especialmente na formação da preferência, decisão e
atitude do consumidor.
Observando a classificação da força de vendas e a sua complexidade, de
maneira geral, percebe-se que, os tipos de vendas têm pouca visibilidade quanto às
suas peculiaridades, desde a existência desta antiga atividade. Ferreira (2011), em
uma pesquisa que pretendia identificar a orientação de vendas em uma agência
bancária, nos estudos empíricos realizados junto aos vendedores da agência,
verificou uma marcante orientação internalizada pelos vendedores em busca de
reforçar habilidades em convencimento e persuasão. Entretanto, uma menor
percepção de competências importantes para a venda foi observada, como a
empatia e a assertividade.
A função vendas nas empresas não está necessariamente, no mesmo degrau
em determinado tempo. Porém de acordo com Wotruba (1991), os estágios são
crescentes e assim descritos: Provedor – atividades limitadas a aceitar pedidos
conforme a oferta do produtor e conveniência do consumidor; Persuasor – tentativas
em convencer a compra; Prospector – busca por consumidores com uma
necessidade e recursos para adquirir os produtos; Solucionador de problemas – a
fim de transformá-los em necessidades a serem atendidas e Procriador –
colaboração comprador-vendedor, e criação de ofertas exclusivas que atendam às
necessidades cliente.
De acordo com Futrell (2014, p. 04):
No mundo dos negócios, a venda pessoal refere-se à comunicação pessoal
e informações para persuadir um potencial cliente a comprar algo – um
bem, um serviço, uma ideia ou outra coisa que atenda suas necessidades
individuais.
Para cada indústria há diferentes denominações e funções de vendas, que
vem evoluindo de acordo com as mudanças e transformações do mercado. No
Quadro 05, baseado em Las Casas (2010), mostram-se alguns tipos de vendas e
suas características, sendo denominadas vendas: tradicional, criativa, missionária,
consultiva, negociação, colaboração, SPIN, equipe e personalizada.
31
Quadro 05 – Tipos de vendas.
Venda tradicional
O vendedor realiza uma transação comercial com mensagens sobre o produto e suas
características visando impor ao comprador as vantagens que ele conseguirá com seu produto.
Venda criativa
Compreende a utilização de técnicas criativas e inéditas sobre os produtos e abordagens. Seu
objetivo é gerar novas e impactantes impressões nos compradores levando-os a considerarem as
mensagens interessantes para fechamento da venda.
Venda missionária
Quando a missão do vendedor atende vários canais de distribuição de bens industriais atuando
como consultor e conselheiro, compartilhando conhecimentos.
Venda consultiva
O processo da venda consultiva destaca o vendedor como um profissional empenhado em
melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor deve ter o foco no foco do cliente.
E entender do negócio do cliente, atuando como uma consultoria de vendas, decidindo
conjuntamente qual a melhor compra para a empresa.
Venda negociação
Nos vendedores profissionais, torna-se imperativo possuir habilidades negociadoras, mesmo que
não percebam esta habilidade. Da mesma forma os compradores profissionais. A atitude ideal na
venda negociação é aquela em que vendedor e comprador se tornam parceiros e ambos buscam a
solução "ganha-ganha".
Venda colaboração
Não manipulativa - esta técnica incentiva o vendedor a se sentir "não culpado" desenvolver vendas.
Em contraponto à venda tradicional, o vendedor não manipulativo constrói um relacionamento
transparente alicerçado em confiança.
Venda SPIN
Esta venda descreve as questões que o vendedor precisa formular antes de abordar nos
consumidores, relacionadas a: situação, problema, implicações e necessidade recompensada.
Venda em Equipe
Um grupo de profissionais trabalhando em equipe para atender o cliente e ajudá-lo na estratégia de
negócios a fim de obter maior lucratividade.
Venda personalizada
Nesta venda torna-se necessário identificar características pessoais e saber diferenciá-las com
mensagens que atendam as preferências pessoais.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Las Casas (2010).
2.2.2 Teoria e prática de vendas
Segundo Kotler e Keller (2012), o conhecimento do produto, do cliente, do
mercado e da concorrência corrobora na concretização de novos negócios, e deve
ser empregado pelo consultor. Assim, consoante Peixoto (2003), o vendedor deve
possuir informações estratégicas através de pesquisas e mapeamento do mercado,
a fim de analisar as distintas oportunidades de negócio com maior ou menor grau de
importância, aumentando os resultados através de um plano de vendas.
Nesse contexto, a adequação das mensagens e a flexibilização das mesmas,
de acordo com grupos específicos de clientes, seguem, segundo Miguel (1995), os
seguintes passos:
 Busca de informações essenciais sobre os clientes com perspectiva de
negócios, antes ou durante a interação.
32
 Desenvolvimento de táticas de abordagens com base nessas informações.
 Adaptação e transmissão de mensagens pessoais aos clientes com
perspectiva de negócios.
 Avaliação dos resultados das abordagens e mensagens pessoais
utilizadas.
 Ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliação.
A forma de prestar informações e serviços e a comunicação, transmitida pelo
profissional de vendas corporativas, pode afetar o relacionamento e a satisfação dos
clientes. Deve-se somente persuadir o cliente quando tiver plena convicção de que
suas ofertas atendam plenamente às suas necessidades (MIGUEL, 1995).
A evolução do marketing nas relações comerciais estimulou os pesquisadores
a desenvolverem modelos e práticas para as interações comprador-vendedor. Para
Castro e Neves (2006), as orientações práticas e os treinamentos em vendas são
necessários para qualificação dos profissionais e orientam os gestores sobre o que
treinar nas principais etapas da venda.
Ainda de acordo com o autor, uma das técnicas de abordagem de vendas
(Quadro 06) consiste na metodologia conhecida como “A Ponte”, assim denominada,
a fim de projetar uma ligação entre o vendedor e o cliente, na qual destaca seis
passos: Abordar positivamente – no qual tem por objetivo conquistar a simpatia e
confiança do cliente; Pesquisar o cliente – conhecer as suas motivações e
necessidades e descobrir não somente “o que” ele procura, mas principalmente o
“por que” ele procura determinado produto ou serviço; Oferecer uma demonstração
envolvente – encantar o cliente apresentando os benefícios, vantagens e diferenciais
dos produtos ou serviços da empresa; Neutralizar as objeções – ter conhecimento
amplo sobre seu produto ou serviço prevendo antecipadamente as possíveis
objeções; Tomar a iniciativa e fechar a venda – direcionar o cliente ao fechamento
do negócio de forma profissional e assertiva; Estender o relacionamento –
desenvolver um relacionamento de longo prazo com cada cliente a fim de atrair,
manter e fidelizar.
33
Quadro 06 – Técnica de abordagem de vendas “A Ponte”.
Técnica de Abordagem de Vendas “A Ponte”
Atitudes positivas criam imagens positivas e estimulam o
Abordar positivamente
cliente.
Conhecer o cliente, suas expectativas, necessidades e
Pesquisar o cliente
motivações.
Oferecer demonstração envolvente
Envolver o cliente com os benefícios do produto ou serviço.
Neutralizar objeções
Negociar e superar as principais objeções colocadas pelos
clientes.
Tomar iniciativa e fechar a venda
Conduzir o cliente para o fechamento do negócio.
Estender o relacionamento
Desenvolver e manter relacionamentos de longo prazo.
Fonte: Adaptado de Castro e Neves (2006).
Segundo as pesquisas de Junior e Campanholo (2013), nos estudos sobre
uma empresa de consultoria e treinamentos em vendas, as técnicas e o tipo de
abordagens contribuíram de forma positiva para o desenvolvimento do plano
estratégico de vendas dos consultores profissionais. Kotler e Keller (2012) sugerem
que os vendedores recebam treinamento para aprendizagem de métodos de análise
e gerenciamento de clientes. Além disso, os conhecimentos das etapas da venda,
são essenciais para obter resultados nas negociações de vendas, pois recaem em
ter habilidades relacionadas
à prospecção e qualificação, pré-abordagem,
abordagem, apresentação e demonstração, superação de objeções, fechamento e
por fim, acompanhamento e manutenção (KOTLER, 2002).
Em Stanton e Spiro (2000, p. 48-51), tem-se como etapas iniciais de vendas:
Prospecção e qualificação: O processo de vendas se inicia com a
identificação dos clientes potenciais. Os vendedores qualificam os clientes
por meio da análise de sua situação financeira, volume de negócios,
exigências especiais e em termos de sua probabilidade de continuidade no
mercado. Os vendedores têm de ser capazes de desenvolver suas próprias
indicações para reconhecimento dos clientes potenciais. Os clientes devem
ser classificados para se priorizar o atendimento.
Pré-abordagem ou preparação da venda: Os clientes devem ser
estudados o máximo possível (quais as suas necessidades, quem está
envolvido na decisão da compra) para se decidir a melhor abordagem a ser
empregada. Deve-se também considerar o melhor momento para a
abordagem, pois muitos clientes estão ocupados em certas ocasiões.
Ainda como etapa de venda, tem-se a abordagem, apresentada por Levy e
Weitz (2000). Nesta etapa, inicialmente, o vendedor deve, para obter um bom
começo de relacionamento, saber como saudar o comprador. Deve-se olhar
diretamente em seus olhos, evitar distração e mostrar cortesia, como, por exemplo,
34
não os interromper. “A apresentação ao cliente deve ser agradável e positiva. A
abordagem de um cliente é um método para chamar a atenção do cliente e gerar
interesse na mercadoria rapidamente” (LEVY; WEITZ, 2000, p. 522-523).
Prosseguindo, Kotler (2002) aponta a apresentação e demonstração,
descrevendo que o vendedor, nesta fase, ao demonstrar o produto, deve apresentar
de maneira que atraia a atenção e provoque o desejo de compra por parte do
cliente. As características, bem como, os benefícios devem ser ressaltados de modo
que fique claro a obtenção destes benefícios. Nesta fase, costuma-se utilizar três
estilos de apresentação. A mais comum e habitual, de acordo com o autor, é a
“abordagem enlatada”, na qual o vendedor já tem em mente toda a sua exposição
que se resume aos pontos básicos do produto. Baseia-se no princípio estímuloresposta no qual o comprador é o agente passivo que pode ser induzido a comprar
pelo uso de palavras de estímulo, imagens, termos e ações. Este tipo de abordagem
é utilizado principalmente na venda porta a porta e por telefone. A abordagem
planejada também é baseada no princípio estímulo-resposta, porém o vendedor
identifica antecipadamente às necessidades e o estilo de compra do cliente para
depois abordá-lo com uma apresentação planejada. A terceira é a abordagem de
satisfação de necessidades, que busca as necessidades reais do cliente. Esta
abordagem requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas.
Ele exerce o papel de um experiente consultor de negócios, esperando ajudar o
cliente a economizar ou a ganhar mais dinheiro. De maneira geral, as apresentações
podem ser melhoradas com o auxílio de folhetos, livretos, slides, vídeos, amostras
de produtos e simulações em computador.
De acordo com Friedman (2003), em seguida tem-se a superação de
objeções, que trata sobre a questão de que os clientes, quase sempre, colocam
objeções durante a apresentação de vendas ou quando solicitados a assinar o
pedido. A resistência pode ser psicológica ou lógica. A resistência psicológica pode
incluir a preferência por outras marcas, apatia, associações desagradáveis ao
vendedor, ideias predeterminadas e aversão a tomar decisões. A resistência lógica
envolve questões como resistência ao preço, prazo de entrega ou certas
características do produto. Para superar estas objeções, o vendedor precisa treinar
ampla e profundamente suas habilidades de negociação.
Na sequência, Soldow e Thomas (1993) apontam o fechamento, e explicam
que neste estágio o vendedor tenta fechar a venda. Porém, alguns não chegam ou
35
não obtêm êxito. Por vezes, se sentem sem confiança ou até desconfortáveis em
pedir ao cliente que assine o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar
ações físicas, declarações ou comentários e perguntas dos compradores que
sinalizem a hora do fechamento. Existem várias técnicas de fechamento. Pode-se
solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o comprador
tem preferência por A ou B, ou até mesmo oferecer incentivos específicos ao
comprador para fechar a venda, como preço especial, quantidade extra sem cobrar
ou um brinde.
Após o fechamento da venda, conforme Moreira (2007), a última etapa diz
respeito ao acompanhamento e manutenção, sendo que esta será necessária se o
vendedor desejar assegurar à satisfação do cliente e novos negócios, devendo
programar uma visita de acompanhamento após a recepção do pedido, para
assegurar-se de que instalação, instruções e serviços sejam adequados. O
vendedor deve desenvolver um plano de manutenção para garantir que o cliente não
seja esquecido ou perdido para um concorrente.
Para Friedman (2003), uma boa linha de abertura é essencial para o sucesso
das demais etapas de vendas, incluindo ainda a etapa de fechamento experimental,
confirmação e convites, sendo a sequência das mesmas a seguinte:
1. Abertura da venda
2. Sondagem
3. Demonstração
4. Fechamento experimental
5. Contornando objeções
6. Fechamento da venda
7. Confirmação – apoio na escolha do cliente
8. Convites – incentivar o retorno do cliente
Na abertura da venda, Friedman (2003) afirma que é necessário vencer a
diferença, estabelecendo o primeiro contato com o cliente. Para o autor, esta é
uma etapa delicada, pois é comum o cliente dizer “não obrigado, estou só
olhando”, sendo uma reação automática na qual o cliente a faz sem perceber e
para tanto, a linha de abertura não deve priorizar venda e sim a conversa e a
interação. Na etapa sondagem, o autor por sua vez, destaca a relevância em
descobrir as razões que levaram o cliente a desejar determinado produto ou
serviço, ou seja, “clientes não compram características, compram benefícios”.
36
Assim, na demonstração, “profissionais de venda escolhem pontos a serem
valorizados para oferecer ao cliente”.
Ainda em Friedman (2003), tem-se que o fechamento experimental, se trata de
uma técnica para oferecer adicionais e aumentar vendas e lucro. A etapa que exige
maior sensibilidade do vendedor é contornar as objeções, na qual o autor ressalta que
o vendedor não deve desistir da venda, respeitando a opinião do cliente. A hora
decisiva para a concretização da venda é o fechamento, na qual o vendedor deve
criar vínculo com o cliente, seguindo pela confirmação e convites, apoiando a decisão
de compra e estimulando o cliente a conhecer os novos produtos.
Segundo Duarte (2009), “o vendedor não é o único elemento que possibilita a
venda, existem ações e variáveis que devem ser analisadas para descobrir quais
são as lacunas de vendas”.
Nesse contexto, as empresas devem considerar os objetivos, as estratégias, a
estrutura, o tamanho e a remuneração quando da constituição da equipe de vendas
(KOTLER; KELLER, 2012). McDonald (2013) destaca o impacto das vendas pessoais
para as organizações, mas condiciona sua eficiência ao alinhamento com a estratégia
de marketing e ao planejamento e profissionalismo por parte dos vendedores. Assim,
segundo os autores, sugere-se dedicação e especial atenção às competências dos
profissionais de vendas, a fim de atuarem com eficiência e eficácia.
2.2.3 Vendas no mercado imobiliário
As vendas no mercado imobiliário sofrem influência de diversos fatores
macroeconômicos como: nível de inflação, políticas fiscais, políticas monetárias,
renda, planos habitacionais, investimentos estrangeiros e de acordo com dados do
Conselho Federal de Corretores de Imóveis (COFECI), o mercado imobiliário está
em constante transformação devido a níveis de confiança do consumidor, às taxas
de juros cobradas nas transações imobiliárias financiadas, ao crescimento do PIB e
a variação na renda per capita da população (COFECI, 2015).
Nas últimas décadas, essa transformação se deu através da estabilização da
economia e da redução das taxas de juros para o crédito habitacional, o que facilitou
o acesso ao sonho da aquisição do imóvel. Em 2005, segundo a Advanced Financial
Network, quando o salário mínimo no Brasil era de R$ 300,00, eram necessários
uma renda familiar de pelo menos quinze salários mínimos para aquisição de um
37
imóvel. Atualmente é necessária uma renda familiar de apenas 05 (cinco) salários
mínimos para aquisição de um imóvel através do crédito imobiliário (ADVFN, 2015).
Neste sentido, por tratar-se de uma atividade complexa, investigar o mercado de
imóveis é um desafio que envolve especificidades de um sistema de difícil
compreensão da realidade de determinada área, sendo um importante setor da
economia no mundo. Além disso, o bom resultado desta atividade proporciona o
desenvolvimento de cidades e grupos sociais, gerando benefícios para as indústrias
e consumidores que adquirem um imóvel residencial ou comercial (PEREIRA, 2013).
Esse desenvolvimento, com abertura do capital e a mudança de cenário da
economia brasileira nas últimas décadas, atrai investidores de diversos países.
Segundo pesquisa realizada em 2012 pela Associação de Investidores Estrangeiros
em Imóveis, formada por 200 organizações de investimentos de 21 países que
detêm mais de US$ 2 trilhões em ativos sob gestão globalmente, o Brasil era
considerado o segundo melhor mercado para investimento em imóveis entre os
países emergentes, possuía subsídios ao crédito e financiamentos, além de atrair
investidores para os eventos esportivos, como a Copa do Mundo de 2014 e os
Jogos Olímpicos de 2016 (AFIRE, 2015).
Apesar das boas perspectivas e previsões para o setor, os resultados não
foram os esperados. Além da ameaça de uma bolha imobiliária, devido às incertezas
do período – especificamente, a Copa do Mundo e as eleições presidenciais em
2014, as incorporadoras se viram com estoques parados e sofreram quedas de
novos lançamentos (SECOVI, 2015).
Nesse mercado cada vez mais competitivo, a habilidade de realizar negócios,
requer alto nível de qualificação do profissional e segundo o Conselho Regional de
Corretores de Imóveis (CRECI), a administração de uma carteira de clientes não
requer somente os conhecimentos tradicionais em vendas. Nas vendas ou
transações imobiliárias, é necessário analisar e avaliar de maneira racional a
escolha mais adequada para o cliente, o que irá exigir qualificação do corretor de
imóveis e profundo conhecimento técnico sobre seus produtos ou serviços, sua
empresa, seus concorrentes e habilidades negociais (CRECI, 2014).
Conquistar e manter clientes requer ainda, compreensão e prática do
marketing de relacionamento e a capacidade de ampliação da participação de
mercado. Cobra (2001) reforça que o vendedor tradicional não sobrevive em
mercados altamente competitivos, sendo necessário, gradativamente, tornar-se um
38
consultor de negócios. Segundo o autor, a palavra-chave é relacionamento, e numa
atividade consultiva de vendas, é essencial promover parcerias.
Essas parcerias aparecem em diversos papéis atuantes nas negociações de
compra e venda, sendo alguns aliados, outros apoiadores,
e ainda os
influenciadores e os decisores do negócio, tanto nas transações comerciais em geral
quanto no mercado imobiliário (PEIXOTO, 2003).
Nesse contexto, faz-se necessário identificar as competências relevantes às
atividades consultivas de vendas, as quais contribuem para o fechamento de
parcerias e negociações.
2.3 COMPETÊNCIAS
Este capítulo trata da revisão teórica sobre os estudos das competências de
profissionais de vendas e as competências de corretores de imóveis. Após as
revisões da literatura dos dois construtos, apresenta-se a intersecção dos mesmos,
resultando assim as competências essenciais dos vendedores do mercado
imobiliário segundo os autores. A priori, entretanto, se faz necessário conceituar
competência, para um melhor entendimento sobre seus principais conceitos,
modelos e dimensões.
2.3.1 Estudos sobre competências: conceito, modelo e dimensões
Para Parry (1996, p. 50, 1998, p. 60), competência consiste em:
Um agrupamento de conhecimentos, atitudes e habilidades correlacionados,
que afeta a maior parte de um trabalho, que se relaciona com o
desempenho no trabalho, que pode ser medido com padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado via treinamento e
desenvolvimento.
Spencer e Spencer (1993) classificam as competências em dois níveis:
ocultas ou visíveis. As competências conhecimentos e habilidades tendem a ser
mais visíveis e fáceis de serem visualizadas e, portanto, se desenvolvem mais
facilmente, conforme modelo na Figura 03 a seguir.
39
Autoconceito
Autoconceito
Traços
Motivos
Habilidades
Conhecimentos
Autoconceito
Traços
Motivos
Visível
Atitudes
Valores
Oculto
Centro da personalidade:
Muito difícil de desenvolver
Habilidades
Conhecimentos
Superfície: Mais fácil para desenvolver
Figura 03 – Modelo iceberg.
Fonte: Adaptado de Spencer e Spencer (1993, p. 11 apud MIGUEL, 2004).
Rabaglio (2010) divide em três grupos ou dimensões as competências dos
profissionais, no qual a autora apresenta a matriz de competências CHA
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), e descreve cada componente:
1. Conhecimentos – saber: consiste no conhecimento teórico, cursos,
escolaridade;
2. Habilidades – saber fazer: é a experiência prática nos conhecimentos
adquiridos, saber realmente como executar as funções estudadas;
3. Atitudes – querer fazer: refere-se às atitudes e comportamentos
compatíveis com a atividade para que se utilizem os conhecimentos e habilidades
com eficácia.
As três dimensões da competência, também são abordados nos estudos de
Durand (2006), no qual ele desenvolveu um modelo de competências, que de
acordo com Figura 04, apresenta uma síntese das três dimensões da competência
individual, com destaque para o caráter de complementaridade e interdependência
entre elas.
40
Figura 04 – As três dimensões da competência.
Fonte: Adaptado de Durand (2006).
2.3.2 Estudos sobre as competências dos profissionais em vendas
Além de oferecer produtos e serviços que atendam às reais necessidades dos
consumidores, a empresa depende da proficiência de seus profissionais, sobretudo
dos vendedores, que possuem papel determinante no atendimento. A venda,
embora também dependa das estratégias internas que a apoiam, tem, na figura do
vendedor, o seu ponto crítico (ALPERSTEDT et al, 2011).
Para Moreira (2007), não existe um perfil único do profissional de vendas.
Cada tipo de venda exige qualificações distintas. O profissional mais adequado para
uma determinada empresa será aquele que reúna atributos e qualidades que se
aproximem do esperado pelos seus revendedores ou consumidores.
De acordo com Parente (2014), algumas qualificações básicas são
necessárias ao profissional de vendas e contribuem para estratégias de vendas
bem-sucedidas na área comercial. O autor cita os seguintes atributos que
contribuem para o sucesso de um vendedor:
 Comunicabilidade – facilidade na comunicação pessoal. É a base para o
processo de vendas pessoal;
 Aparência pessoal – roupas limpas, cabelo penteado, bom hálito, postura e
sorriso simpático;
41
 Personalidade – sociabilidade, sinceridade, honestidade, confiabilidade,
gosto por pessoas, disposição para o trabalho e para ajudar seu cliente, criatividade,
entusiasmo;
 Conhecimento – conhecer bem o produto que vende e fazer com que o
consumidor perceba que o vendedor é um especialista;
 Atitude – atitude positiva para si mesmo, para sua capacidade profissional,
para os produtos que vende, para a empresa, para o cliente;
 Saber ouvir – demonstrar empatia, atenção e interesse no cliente, observálo, manter contato visual, perceber suas emoções. Saber fazer perguntas para
esclarecer;
 Similaridade – pessoas com maior similaridade em geral se comunicam
mais facilmente. Assim, lojas de produtos mais sofisticados devem ter profissionais
sofisticados que conheçam bem o que estão vendendo;
 Adaptabilidade – adequar à linguagem, perceber necessidades, adaptar
métodos de vendas, sem perder a identidade.
O profissional de vendas é elo da empresa com os clientes, sendo a empresa
para muitos dos clientes dela. É ele que traz as informações relevantes sobre o
cliente. O perfil do profissional de vendas deve atender a diferentes elementos
comportamentais, pessoais e de conhecimento, e estes podem ter uma relevância
de maior ou menor grau de acordo com as especificidades da organização
(CASTRO; NEVES, 2006).
A revisão da literatura sobre a competência dos profissionais de vendas
ressalta alguns estudos relevantes sobre o comportamento do vendedor no
mercado. A fim de correlacionar as competências dos vendedores, os pesquisadores
têm utilizado a taxonomia do modelo de Churchill e Peter (2013), que descreve seis
fatores básicos de desempenho:
1. Fatores pessoais;
2. Habilidade;
3. Varáveis do papel;
4. Aptidão
5. Motivação; e
6. Fatores organizacionais e ambientais.
42
Duarte (2009), em seus estudos sobre as competências de vendedores de
uma concessionária de veículos, identificou três grupos quanto às atitudes. O
primeiro compõe-se por atitudes genéricas, que dizem respeito, sobretudo a uma
postura proativa e determinada ao alcance de objetivos pessoais. No segundo
atitudes “com relação ao próximo” que permitem ao vendedor posicionar-se
positivamente diante dos clientes, demonstrando aspectos como simpatia,
cordialidade, paciência e interesse em ajudar. O último grupo, composto por atitudes
referentes à tarefa, envolve gostar de vender carros e manter firmeza durante as
negociações com clientes.
Após estudar cerca de 250 forças de vendas de empresas americanas e em
torno de 100.000 vendedores, Stevens (1989) elaborou, por meio de teses e perfis
psicológicos de vendedores, quatro tipos de abordagens em vendas e suas
respectivas características comportamentais. O Quadro 07 descreve as abordagens
e características dos vendedores.
Quadro 07 – Abordagens e características de vendas dos estudos de Stevens (1989).
ABORDAGENS
CARACTERÍSTICAS
 Extrovertido
Fechamento de vendas:
 Enérgico
O vendedor começa usualmente com poucas, mas
 Otimista
promissoras visitas e, agressivamente, inicia
 Trabalho ético forte
contatos com os clientes enquanto emprega todas
 Competitivo
as habilidades técnicas de vendas para fechar um
negócio que inclui estabelecer rapidamente uma  Espera por sucesso financeiro
 Atitude positiva
necessidade emocional do produto ao comprador.
 Autoconfiança alta
 Orientação à carreira corporativa
Venda Consultiva:
 Status e consciência da imagem
Apropriada para um produto de alta tecnologia ou
 Acadêmico
serviços “inteligentes”, como TI, telecomunicação,
 Paciente
serviços legais ou consultoria. Paciência, contato
 Autoconfiante
interpessoal e agressividade são necessários.
Requer desenvolvimento rápido de relacionamentos  Independência e autodesenvolvimento
 Orientação à equipe
e consultoria.
 Sem impulsividade, não assume riscos
Venda relacionamento: Tipificada como sendo  Trabalho ético forte (sente-se culpado)
altamente dependente em relacionamentos de  Autossuficiente
longo prazo entre vendedor e o cliente, o que  Independente (não gosta de dar ordens)
requer grande paciência ao longo do tempo para  Cooperativo, Paciente
construir um negócio.
 Tradicional, tende a ser conservador
Venda
demonstração:
Requer
pouco  Baixa ambição de carreira
envolvimento pessoal e pouco risco de rejeição  Aborrecimento fácil
pessoal. O sistema de remuneração e premiação  Gosta de pessoas
tem pouca relevância para o fechamento da venda.  Energia física alta
Nesta categoria estão os vendedores varejistas e  Impulsividade
vendedores de telemarketing.
 Tende a focar o lar e outros objetivos
Fonte: Adaptado de Stevens (1989).
43
Uma vez que o objetivo deste trabalho é avaliar a presença de
comportamento servidor nos profissionais de vendas e, para tanto, espera-se que os
estudos da literatura relacionem os elementos do comportamento e as competências
em vendas, as habilidades interpessoais, no Quadro 08 a seguir, de Rentz et al
(2002), aparentemente, apresentam ser a de maior relevância para o estudo. De
acordo com Durand (2006), no quadro 3, o elemento “Atitudes”, que Rentz et al
(2002) trata como habilidade interpessoal, estão relacionados aos aspectos de
cunho social e afetivo relativos à atividade profissional. Dizem respeito à forma como
o sentimento do indivíduo, influencia sua conduta frente aos trabalhadores, às
tarefas ou situações, podendo influenciar diretamente na forma de negociar e servir
de quem presta o atendimento.
Com o objetivo de consolidar as habilidades em vendas como um construto
holístico, Rentz et al (2002), desenvolveram uma escala para medi-las. O modelo foi
desenvolvido com três dimensões, de acordo com o Quadro 08 abaixo:
Quadro 08 – Construto Holístico de Rentz et al (2002).
Habilidades interpessoais
 Capacidade de expressão não verbal
 Habilidade em falar de modo geral
 Facilidade em compreender a comunicação não verbal dos clientes
 Capacidade de controlar demonstrações de emoções
 Capacidade de apresentar-se socialmente, possivelmente por ação.
 Capacidade de manipular os outros para controlar a situação
 Conhecimento e entendimento de comunicações verbais de outros
Habilidades em vendas






Capacidade em prospectar clientes
Capacidade em qualificar perspectivas
Capacidade em iniciar relacionamentos com perspectivas
Capacidade em fechar a venda
Capacidade em apresentar uma mensagem de vendas
Capacidade em prestar serviços à conta
Conhecimento técnico






Conhecimento dos marcadores e produtos dos clientes
Conhecimento dos procedimentos da própria empresa
Conhecimento dos produtos, serviços e políticas de vendas dos concorrentes.
Conhecimento da linha de produtos, incluindo dispositivos e benefícios dos produtos.
Conhecimento das operações dos clientes e treinamento dos empregados
Imaginativo ao oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes
Fonte: Adaptado de Rentz et al (2002).
Segundo Levy e Weitz (2000, p. 522), “o processo de vendas é um conjunto
de responsabilidade dos vendedores para facilitar a decisão de compra do cliente”.
44
No modelo genérico para vendedores, as competências relevantes de acordo com
Spencer e Spencer (1993) são: iniciativa, pensamento conceitual, pensamento
analítico, entendimento interpessoal, especialidade técnica e orientação de serviços
ao cliente. As competências para o desempenho elevado em vendas variam
conforme as características da empresa e região, os produtos e os tipos de clientes,
bem como o tempo de duração e a complexidade dos encontros de vendas. Os
tempos de duração dos encontros podem ser curto, intermediário e longo, e segundo
o autor, as respectivas posições de vendas foram consideradas no modelo genérico
para vendedores conforme o Quadro 09.
Quadro 09 – Modelo genérico de competências para vendedores.
Modelo genérico de competências para vendedores




Estabelece credibilidade.
Direciona problemas e preocupações dos clientes.
Impacto e Influência
Influencia indiretamente.
Simula mentalmente os efeitos das próprias palavras e
ações.
 Estabelece objetivos desafiadores, mas realizáveis.
 Usa eficazmente o tempo.
Orientação à realização
 (Melhora as operações dos clientes)
 (Foca oportunidades de potencial de lucro).
 Persiste, não desiste facilmente.
Iniciativa
 Mede as oportunidades.
 (Responde às ameaças dos concorrentes)
 Compreende o comportamento não verbal.
Entendimento interpessoal
 Compreende as atitudes dos outros e seus significados.
 Prognostica reações dos outros.
 Realiza esforços extras para satisfazer às necessidades do
cliente.
Orientação de serviços aos
 Descobre e satisfaz as necessidades subjacentes do cliente.
clientes
 Dá continuidade a contatos e reclamações dos clientes.
 (Torna-se um conselheiro do cliente).
 Confiar nas próprias habilidades.
Autoconfiança
 Aceitar desafios.
 Ter estilo otimista.
 Manter amizades no trabalho.
Construção de relacionamentos
 Ter e usar rede de contatos.
 Antecipar-se aos obstáculos e preparar-se pra eles.
Pensamento analítico
 Pensar em planos e explanações diversificados.
 Usar regras práticas.
Pensamento conceitual
 Observar similaridades entre presente e passado.
Procura de informação
 Obter informações de muitas fontes.
(Conhecimento organizacional)
 Compreender o funcionamento da organização do cliente.
Inicial – Conhecimento técnico
 Ter conhecimento técnico ou relevante sobre produtos.
Os itens entre parênteses são relevantes somente para algumas posições de vendas.
Fonte: Adaptado de Spencer e Spencer (1993, p. 173 apud MIGUEL, 2004, p. 156).
45
Martins (2010), em um estudo que investigou o relacionamento entre o cliente
e o vendedor de vendas pessoais de seguro de vida, realizou entrevistas com 15
profissionais que possibilitaram a identificação de algumas atitudes que, segundo o
autor, facilitam um relacionamento de confiança de longo prazo. Depois de muito
estudo dos resultados, a pesquisa identificou 26 categorias, dentre elas o despertar
das necessidades, a ética, a confiança interpessoal, a expertise, ouvir e o rapport.
Quanto o despertar das necessidades, nos estudos do referido autor,
vendedores agregam valor a seu produto conduzindo a negociação de forma que
eles e os clientes, mutuamente, percebam a necessidade. Quanto à ética nas
negociações, o depoimento de um dos entrevistados permite afirmar que, conduzir
de forma ética influencia o fator confiança nos relacionamentos com o cliente.
O cliente percebe que eu estou moldando um produto exatamente de
acordo com a necessidade dele, que não posso vender na primeira visita.
Assim, ele sente mais confiança.
De acordo com Martins (2010), Expertise abrange o conhecimento, a
competência e habilidade técnica, o que leva a consequências relacionais como
satisfação, compromisso e retenção do cliente. O bom vendedor tem que descobrir
um problema e como pode resolvê-lo. Para construir uma solução customizada,
única, que preencha exatamente as necessidades do cliente, o vendedor tem que
ser um excelente ouvinte. Quanto a ouvir, segundo outro vendedor entrevistado, a
escuta é tarefa difícil de ser exercida.
Tem vendedor que escuta, mas está disperso, conversando com alguém,
não está respeitando aquela pessoa. O bom vendedor fixa os olhos, deixa
que o cliente desenvolva o seu raciocínio, sem retrucar. Às vezes, a pessoa
não quer uma tréplica, ela só quer ser aceita. As pessoas se acalmam, isso
evita objeções. Esta escuta é muito difícil ser exercida.
Ainda no estudo de Martins (2010), os relatos sugeriram que os vendedores
habilidosos constroem rapport através de interações agradáveis e de conexões
pessoais com os clientes. Para um dos vendedores estudados, estabelecer rapport é
falar a língua do cliente.
Rapport é entrar no mundo daquele cliente, falar na linguagem daquela
pessoa. Se ele conversa mais rápido, eu acelero. E se a pessoa é mais
tranquila, eu desacelero. Tem gente que já nasce com uma sensibilidade
maior de observar o outro.
46
Das 26 categorias identificadas nos estudos de Martins (2010), o Quadro 10,
apresenta 12 categorias, as quais não se restringem às vendas de seguro de vida,
adaptado para que permita contribuir com o estudo de profissionais de vendas
corporativas de forma ampla.
Quadro 10 – Categorias analisadas, definições e referências de acordo com estudo de Martins (2010).
CATEGORIAS
DEFINIÇÃO
REFERÊNCIAS
Tam e Wong (2001), Guenzi e
Despertar das
O vendedor tem que sensibilizar o cliente Georges
(2008)
Rackham
necessidades
quanto ao que ele necessita.
(2009) Conger (2008) Gordon
(1996)
Roman e Ruiz (2005) Tam e
Uma das variáveis mais relevantes para
Ética
Wong
(2001)
Guenzi
e
conquista de confiança na venda.
Georges (2008) Kinder (2006)
Berry (1996) Gundlach e
O vendedor trabalha para que o cliente confie
Confiança
Murphy (1993) Berry (1995)
nele; é um sentimento mais forte que a
interpessoal
Harris e Goode (2004) Crosby
confiança nas organizações.
(1990) Ganesan e Hess (1999)
Tam e Wong (2001) HennigEstudo e a intensidade do trabalho inspiram
Expertise
Thurau (2004) Guenzi e
confiança.
Georges (2008)
Prospecção –
Como fazer uma ligação quente abrindo o Snyder (2005) Carnegie (2005)
Impactar
ciclo de vendas.
Gordon (1996)
Primeiro contato
O que é mais importante fazer nos primeiros
instantes na frente do cliente para garantir um
relacionamento de longo prazo.
Ouvir
Parece simples, mas ouvir profissionalmente,
de forma empática, exige treinamento e é
capaz de inspirar confiança.
Familiaridade
O vendedor tem que conhecer o mundo do
cliente e abrir o seu também para facilitar o
relacionamento.
Rapport
É a química que qualquer pessoa sente ao
fazer uma interação positiva com outra
pessoa, uma interação que agrega valor.
Interação
agradável
O sentimento do cliente, depois do encontro,
deve ser positivo. Ele tem que sentir que o
vendedor é uma pessoa que vale ter por
perto.
Laço forte
Os clientes podem influenciar mais a decisão
de compra das pessoas bem próximas.
Relacionamento
Comunal e
O trabalho do vendedor faz bem ao próximo;
Carinho
isso ajuda na obtenção de recomendações.
Hedônico
Fonte: Martins (2010, p.40) adaptado.
Coulter e Coulter (2000)
Carnegie (2005) Rackham
(2009)
Carnegie (2008) Gordon (1996)
Kearns (2005) Rackham (2009)
Tam e Wong (2001) Bursk
(2008)
Garbarino e Johnson (1999)
Tam e Wong (2001) Macintosh
(2009)
Gremler
e
Gwinner(2000)
Gremler
e
Gwinner(2000)
Tickle-Degnem
e
Rosenthal(1990) Weitz et al
(1992) Dell (1991) Ashforth e
Humphrey (1993)
Tickle et al (1990) Jackson
(1993)
Carlzon
(2005)
Macintosh (2002) Gremler e
Gwinner(2000)
Bitner e Hubbert (1994)
Brown e Reingen (1987)
Weimann (1983)
Mills e Clark (1994) Gremler,
Gwinner e Brown (2001)
Goodwin (1996)
47
Na pesquisa de Morgan (2002) foi solicitado a 476 compradores que citassem
os traços dos vendedores que mais os aborreciam e os traços que mais os
impressionavam. Para 63% dos pesquisados, o que mais aborrece os compradores
é a falta de preparo e para 77% dos compradores pesquisados, o que mais
impressiona é o vendedor ter disposição para lutar pelo cliente. O resultado
completo deste estudo é apresentado nos quadros 11 e 12 respectivamente:
Quadro 11 – Traços que impressionam positivamente.
Traços que impressionam positivamente
Disposição em lutar pelo cliente
Atendimento do começo ao fim
Conhecimento do mercado, disposto a dividi-lo
Conhecimento da linha de produtos
Diplomacia com os departamentos operacionais
Imaginação
Preparação para entrevistas
Conhecimento técnico
Conhecimento das necessidades do cliente
Regularidade de visitas
% de respostas
77
75
46
38
23
21
20
18
16
05
Fonte: Adaptado de Morgan (2002).
Quadro 12 – Traços que aborrecem.
Traços que aborrecem
Falta de preparo
Falta de continuidade
Falta de conhecimento das operações do cliente
Falta de interesse ou propósito
Falta de marcar e cumprir agendamento
Falta de conhecimento sobre produtos
Arrogância / Agressividade
Falta de franqueza
Ter o cliente como certo
Falha em cumprir promessas
Falta de criatividade
Falha no ouvir
Falta de conhecimento técnico
Fonte: Adaptado de Morgan (2002).
% de respostas
63
58
55
54
49
43
28
26
23
22
17
15
14
No estudo de Morgan (2002), percebe-se que a disposição em lutar pelo
cliente, traço que impressiona positivamente os compradores segundo o resultado da
pesquisa, se caracteriza como uma competência relevante na atualidade. Para grande
parte dos autores, colocar-se no lugar do cliente e lutar por ele, significa antecipar às
48
suas necessidades. Desta forma, cria-se uma experiência positiva nos processos de
geração de valor e nos relacionamentos com o cliente, visto como estratégico e como
uma vantagem competitiva sobre os concorrentes (GRÖNRROS, 2009).
2.3.3 Estudos sobre as competências dos corretores de imóveis
Acerca dos vendedores que atuam no mercado imobiliário, faz-se necessário,
revisar estudos literários que abordem a origem do corretor de imóveis. Segundo
Junqueira (1989, p. 15), “o termo corretor vem do verbo correr – o que corre, anda,
procura ou agencia”. O autor conceitua o corretor de imóveis como o profissional
que procura negócio imobiliário, seja locando, vendendo, trocando ou ainda servindo
como intermediário entre as partes interessadas.
De acordo com Raimundo e Almeida (2002, p. 32), “o corretor de imóveis atua
no mercado imobiliário na venda, compra, administração, locações, permuta e
avaliações imobiliárias”. E para esses serviços, recebe pelo seu trabalho a comissão,
denominada neste específico mercado, como corretagem (JUNQUEIRA, 1989).
Nos estudos de Pereira (2009), a caracterização das competências dos
corretores de imóveis se aprofundou quanto à responsabilidade civil destes
profissionais. Para o autor, a primeira obrigatoriedade do profissional, de acordo com
a Lei 6.530/78 – que regulamentou a profissão, bem como suas atribuições,
responsabilidades e seus órgãos fiscalizadores –, é possuir o título de técnico em
transações imobiliárias, o que regulamenta a sua profissão. Posteriormente, o
profissional deverá registrar sua inscrição ao Conselho Regional de Corretores de
Imóveis (CRECI) na região onde for atuar. O autor ressalta que o profissional deve
ser ético e agir de acordo com os princípios da boa-fé.
Para esses profissionais do mercado imobiliário, a ética se apresenta como
uma das competências relevantes para o exercício da profissão, na qual os
corretores de imóveis devem cumprir as resoluções aprovadas no Código de Ética
regido pela resolução 326 de 25 de junho de 1992, do Conselho Federal de
Corretores de Imóveis (COFECI, 2015).
De acordo com o Art. 3º do Código de Ética do Conselho Federal de Corretores
de Imóveis, os corretores devem zelar pela dignidade da profissão, manter contato
com o conselho, atuar com discrição, lealdade e relacionar-se com harmonia. No Art.
4º do mesmo código, listam-se as competências e responsabilidades as quais os
49
corretores devem cumprir em relação aos clientes. Para melhor descrição das
mesmas, o Quadro 13 abaixo cita as regras e competências descritas em relação aos
clientes de acordo com o COFECI.
Quadro 13 – Regras e Competências dos Corretores de Imóveis de acordo com o COFECI.
Art. 4º - Cumpre ao Corretor de Imóveis, em relação aos clientes:
Parágrafo I
Inteirar-se das circunstâncias do negócio antes de oferecê-lo.
Parágrafo II
Apresentar dados certos, não omitindo detalhes aos clientes.
Parágrafo III
Recusar transação imoral, injusta ou ilegal.
Parágrafo IV
Comunicar recebimento de valores e documentos aos clientes.
Parágrafo V
Prestar contas pormenorizadas aos clientes.
Parágrafo VI
Prestar orientação técnica exclusiva ao cliente.
Parágrafo VII
Restituir ao cliente os papéis de que não mais necessite.
Parágrafo VIII
Dar recibo das quantias pagas ou entregue a qualquer título.
Parágrafo IX
Contratar, por escrito e previamente, a prestação dos serviços.
Parágrafo X
Receber, de uma única parte, comissões. Salvo exceções.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do COFECI (2015).
No Art. 5º do Código de Ética, o corretor de Imóveis responde civil e
penalmente por atos profissionais danosos ao cliente, a que tenha dado causa por
imperícia, imprudência, negligência ou infrações éticas. Já o Art. 6º do referido
código, descreve as ações que são vedadas ao corretor de imóveis, as quais se
apresentam no Quadro 14 abaixo.
Quadro 14 – Ações vedadas aos Corretores de Imóveis de acordo com o COFECI.
Art. 6º - É vedado ao Corretor de Imóveis, em relação aos clientes:
Aceitar tarefas para as quais não esteja preparado ou nas normas vigentes e
Parágrafo I
que possam prestar-se a fraude.
Manter sociedade profissional fora das normas e preceitos estabelecidos em lei
Parágrafo II
e em resoluções.
Parágrafo III
Promover a intermediação com cobrança de “over-price”.
Parágrafo IV
Locupletar-se, por qualquer forma, à custa do cliente.
Receber comissões em desacordo com a Tabela aprovada ou vantagens que
Parágrafo V
não correspondam a serviços prestados.
Angariar, direta ou indiretamente, serviços de qualquer natureza, com prejuízo
Parágrafo VI
moral ou material, ou desprestígio para outro profissional ou para a classe.
Parágrafo VII
Desviar, por qualquer modo, cliente de outro Corretor de Imóveis
Deixar de atender às notificações para esclarecimento à fiscalização ou
Parágrafo VIII
intimações para instrução de processos.
Acumpliciar-se, por qualquer forma, com os que exercem ilegalmente atividades
Parágrafo IX
de transações imobiliárias.
Parágrafo X
Praticar quaisquer atos de concorrência desleal aos colegas.
Parágrafo XI
Promover transações imobiliárias contra disposição literal da lei.
Abandonar os negócios confiados a seus cuidados, sem motivo justo e prévia
Parágrafo XII
ciência do cliente.
50
Continuação do Quadro 14.
Parágrafo XIII
Solicitar ou receber do cliente qualquer favor em troca de concessões ilícitas.
Deixar de cumprir, no prazo estabelecido, determinação emanada do órgão ou
Parágrafo XIV
autoridade dos Conselhos, em matéria de competência destes.
Aceitar incumbência de transação que esteja entregue a outro Corretor de
Parágrafo XV
Imóveis, sem dar-lhe prévio conhecimento, por escrito.
Aceitar incumbência de transação sem contratar com o Corretor de Imóveis,
Parágrafo XVI
com que tenha de colaborar ou substituir.
Parágrafo XVII
Anunciar capciosamente.
Parágrafo XVIII
Reter em suas mãos negócio, quando não tiver probabilidade de realizá-lo.
Utilizar sua posição para obtenção de vantagens pessoais, quando no exercício
Parágrafo XIX
de cargo ou função em órgão ou entidades de classe.
Receber sinal nos negócios que lhe forem confiados caso não esteja
Parágrafo XX
expressamente autorizado para tanto.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do COFECI (2015).
2.4 COMPORTAMENTO SERVIDOR
A venda de serviços é desafiadora para os profissionais. Diferentemente de
um produto tangível, tangenciar os serviços aumentando a sua percepção pelos
clientes quanto à qualidade, exige um comportamento impecável no atendimento,
pois o mesmo de dá momentaneamente junto ao cliente, não permitindo erros.
Para Nóbrega (2009, p. 11), “servir é executar atividades visando
proporcionar benefícios àqueles a quem servimos”. Para tanto, o autor destaca o
comportamento servidor, no qual através de pesquisas empíricas, relaciona as
dimensões Responsabilidade, Utilidade, Simplicidade, Renúncia, Iniciativa, Desejo
de Ajudar e Práticas do Bem. Segundo o autor, o comportamento Servidor pode ser
resumido em uma frase: “por ser responsável e simples, o indivíduo que apresenta
comportamento Servidor, coloca-se em segundo plano e toma a iniciativa de ajudar,
fazendo bem aos outros com coisas e atitudes úteis” (NÓBREGA, 2009, p. 19).
Na pesquisa de Medeiros (2010) em uma instituição de saúde, ao avaliar o
desempenho dos funcionários da instituição em relação ao comportamento Servidor, o
autor verificou que, para os funcionários, a dimensão Utilidade obteve maior
desempenho, enquanto a dimensão Renúncia o menor desempenho dentre as
demais. Já no estudo de Carvalho (2011), a pesquisa verificou a presença de
comportamento Servidor nos funcionários de um restaurante. Segundo o autor, em
três grupos analisados, o comportamento Servidor é perceptível de forma similar em
seu grau de importância com grande ênfase na Responsabilidade, Desejo de Ajudar e
Utilidade. Em uma instituição federal de ensino, também foi realizada uma pesquisa
avaliando o comportamento Servidor, no caso, entre os docentes. De acordo com
51
Santos (2013), com relação aos docentes com doutorado, a pesquisa demonstrou um
índice maior de comportamento Servidor. Entretanto, em docentes sem a titulação, o
índice foi semelhante e com um grau pequeno inferior, o que não deixou claro se a
titulação do docente tem relação com maior ou menor índice de comportamento
Servidor (SANTOS, 2013).
2.4.1 Senso de servir
As relações de consumo mudaram e os clientes querem relacionamentos de
qualidade de forma a se sentirem realmente importantes. De maneira geral, as
empresas sabem o que é importante para atender às necessidades de seus
consumidores. É esperado ser bem atendido, com cortesia e eficiência. Parece
simples, porém para algumas empresas, ainda existem dificuldades. O consumidor
está mais exigente e consciente com o crescente alcance à informação e ainda, os
consumidores modernos são sondados e conhecem sobre seu poder em um
mercado saturado. Segundo McKenna (2002), deve-se considerar o foco do cliente,
não apenas ter o foco no cliente. Dessa forma, deve-se entender que, ao mesmo
tempo em que os clientes apresentam algumas similaridades na forma de consumir,
as empresas devem desenvolver estratégias que sejam captadas na real
necessidade, criando valor para seus consumidores e clientes, sendo possível
surpreender e antecipar a futuras situações de conflito (MADRUGA, 2010).
Urdan e Urdan (2013) afirmam que as organizações devem ser motivadas e
orientadas para o marketing, de modo que as funções devam ser integradas e
coordenadas em torno do cliente. Ao adotarem estratégias de competição visando a
satisfação de clientes, as empresas que se baseiam no “senso de servir”,
construindo uma “cultura de serviço”, podem vir a contribuir para a conquista e a
manutenção de seus negócios (NÓBREGA et al, 2007).
Mais do que uma boa marca, “na era dos serviços, é essencial ter algo mais e
se diferenciar em qualidade de atendimento”, pois os “serviços são processos
inerentemente orientados para relacionamento, é claro que as percepções de
qualidade dos clientes se desenvolverão e se alterarão com o tempo, à medida que
o relacionamento prossegue” (GRÖNROOS, 2009). O autor afirma ainda que a
orientação para serviço deve ser pautada na oferta de uma grande variedade de
serviços acrescentados ao produto central, seja este um bem tangível ou um
52
intangível, de forma a agregar valor em relação aos seus concorrentes com a
mesma qualidade e preço de produtos centrais.
Nesse sentido, faz-se necessário entender que o profissional de vendas
presta um serviço aos seus clientes. O serviço em questão é o conhecimento sobre
os atributos e benefícios dos produtos e quais são as necessidades que ele irá
atender. “[...] a regra é simples, para poder atender é preciso entender o que o
cliente quer ou precisa. Um cliente não compra um produto pelo que ele é, mas sim
pelo que faz por ele” (COBRA, 2001, p.180). Cassara (2004), observa que, quando o
vendedor vê a si como um agente em “servir” ao invés de “vender”, há um desapego
quanto a “fazer a venda”. O cliente tem uma necessidade na qual o vendedor deve
servir e servi-lo torna-se divertido.
Nesse contexto, surge uma nova abordagem de serviço, que de acordo com
Nóbrega (2009), refere-se a executar atividades que proporcionem benefícios
àqueles a quem servimos, ou seja, voltada para atender de forma servidora às
expectativas do cliente.
2.4.2 Características do comportamento servidor
Para Nóbrega et al (2014), a visão de orientação para o consumidor,
denominada de “comportamento servidor”, aborda os elementos de atendimento que
proporcionem benefícios àqueles a quem servimos. As pesquisas empíricas
realizadas pelo autor, permitiram construir as dimensões da Empresa Servidora,
entre elas o Comportamento Servidor, apontando sete elementos a serem
observados: Responsabilidade, Simplicidade, Renúncia, Iniciativa, Desejo de Ajudar,
Práticas do bem e Utilidade. No entendimento do referido autor, os elementos do
comportamento servidor assumem os conceitos apresentados no Quadro 15.
Quadro 15 – Conceitos do comportamento servidor.
Conceituação do Comportamento Servidor
Elementos do
Comportamento
Conceituação
Servidor
Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e desempenho
Responsabilidade
desejado.
Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor de que isto cause
Simplicidade
qualquer sentimento de inferioridade.
Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou valorização pessoal,
Renúncia
visando cuidar do outro.
53
Continuação do quadro 15
Iniciativa
Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando atividades com presteza.
Agir com senso de proximidade, cumplicidade e reciprocidade, visando dar
Desejo de ajudar
atenção e ajudar o outro.
Práticas do bem
Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para pessoas e comunidade.
Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis, proporcionando
Utilidade
resultado, valor e produtividade.
Fonte: Nóbrega (2014).
Na abordagem de clientes, a busca pela diferenciação em atendimento,
recorre aos elementos relacionados ao comportamento servidor. Pois, de acordo
com Grönroos (2009), a percepção da qualidade do serviço está relacionada a tudo
que o cliente perceba desde a sua aquisição, até o momento de pós-consumo,
podendo variar através das abordagens feitas pelo vendedor.
Quanto ao fator humano na prestação do serviço, Medeiros (2010 p. 31) afirma:
Há uma complexidade em função da sua intangibilidade e da
heterogeneidade, envolvendo múltiplos fatores humanos, como a formação,
capacitação, motivação e cultura. Nas organizações de sucesso, o bom
desempenho das habilidades pessoais é fruto de investimento em
treinamentos como diferencial competitivo na prestação de serviços.
De acordo com Robbins (2012), habilidade é a capacidade em desempenhar
tarefas para determinada função. O autor cita as habilidades intelectuais que
envolvem atividades mentais, tais como: raciocinar e a resolução de problemas.
Quanto ao comportamento organizacional, o autor afirma ser resultante da
compreensão das atitudes e da motivação.
Para Castro e Neves (2005), motivação em vendas é definida como o
montante de esforço que um vendedor está disposto a investir em atividades como
visitar clientes, fazer relatórios, prestar serviço pós-venda entre outros. No contato
inicial, o vendedor deve buscar uma harmonia com o cliente, demonstrar que está
interessado em compreender e satisfazer às necessidades e indulgências.
Na revisão da literatura, de acordo com os autores citados neste estudo,
observa-se
que
a
dimensão
Comportamento
Servidor
e
seus
elementos
Responsabilidade, Simplicidade, Renúncia, Iniciativa, Desejo de Ajudar, Práticas do
bem e Utilidade, relacionam-se quanto ao comportamento organizacional e com as
atitudes dos vendedores, bem como as competências destes profissionais de
vendas, que primam por relacionamentos baseados no senso de servir.
54
Cabe frisar que, promover relacionamento de qualidade com os clientes,
requer um alto nível de qualificação do profissional de vendas, e revela-se o papel
estratégico destes profissionais, tornando-os um elo principal entre as organizações,
em conjunto com os compradores. Neste contexto, como um diferencial competitivo,
o senso de servir interfere no fator humano na prestação dos serviços prestados
pelos profissionais de vendas, agregando qualidade na percepção de clientes em
relação ao Comportamento Servidor.
55
3 RELAÇÃO ENTRE ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR E AS
COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS
A orientação para vendas transacionais vem perdendo espaço para a
orientação em servir, baseada em relacionamento. O fenômeno de marketing de
relacionamento entre as partes (comprador-vendedor) é considerado como central e
necessário para que os clientes criem valor através de uma boa percepção de
qualidade GRÖNROOS (2009). Para tanto, nos estudos sobre as competências dos
profissionais de vendas, Lindgreen (2001) definiu construtos do marketing de
relacionamento a partir de ampla revisão teórica. Na venda corporativa, Miguel
(1995) cita formas de prestar o serviço de maneira a colaborar com o
relacionamento e a satisfação dos clientes. Friedman (2003), Soldow e Thomas
(1993), Stanton e Spiro (1999), Kotler e Keller (2012), Levy e Weitz (2000), Moreira
(2007) e Castro e Neves (2006), propõem orientações quanto aos passos da venda
a partir da abordagem do cliente até o acompanhamento e manutenção.
Parente (2014) e Churchill et al (2013) definem algumas qualificações básicas
para vender, enquanto os estudos de Stevens (1989) tratam das abordagens e
características de vendedores. Rabaglio (2010), Rentz et al (2002) e Duran (2006),
ressaltam em suas pesquisas as três dimensões da competência e Spencer e
Spencer (1993), num amplo estudo, definem o dicionário de competências para
vendedores. Morgan (2002) mostrou traços que aborrecem e que impressionam os
clientes. Martins (2010), em recente pesquisa com vendedores de serviço,
identificou em seus estudos atitudes que possibilitam o relacionamento de confiança
de longo prazo entre clientes e vendedores e Nóbrega (2014), em seus estudos,
abordou a respeito do comportamento servidor e seus elementos.
Acrescenta-se a essas características dos profissionais de vendas os estudos
sobre as competências dos corretores de imóveis, no qual diversos autores
ressaltam qualificações relevantes dos profissionais de vendas do mercado
imobiliário, embasados no Código de Ética que regulamenta esta profissão desde
Junho de 1992, do Conselho Federal de Corretores de Imóveis (COFECI, 2015).
A partir da revisão da literatura, quadros sínteses apresentam o entendimento
quanto à identificação das competências dos profissionais de vendas. O Quadro 16
– 1ª parte e o Quadro 17 – 2ª parte, mostram a relação das competências dos
56
profissionais de vendas de acordo com a abordagem dos autores da revisão
bibliográfica, relacionando-as com os elementos do comportamento servidor.
Quadro 16 – Relação entre as competências dos profissionais de vendas de acordo com os autores
da revisão da literatura – 1ª parte.
Fonte: Elaborado pela autora.
57
Quadro 17 – Relação entre as competências dos profissionais de vendas de acordo com os autores
da revisão da literatura – 2ª parte.
Fonte: Elaborado pela autora.
58
3.1 ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO SERVIDOR E AS COMPETÊNCIAS
DOS PROFISSIONAIS DE VENDAS DO MERCADO IMOBILIÁRIO
O Quadro 18 sintetiza as competências de profissionais de vendas com as
competências relevantes do mercado específico deste estudo – o mercado
imobiliário. Deste modo, tem-se a sistematização dos elementos e atributos do
comportamento servidor dos profissionais de vendas do mercado imobiliário de
acordo com a revisão da literatura.
Quadro 18 – Dimensões do comportamento servidor e atributos dos profissionais de vendas do
mercado imobiliário.
ELEMENTOS
ATRIBUTOS
A1. Possuir ética
A2. Possuir compromisso
A3. Possuir pontualidade
A4. Possuir honestidade
A5. Transmitir confiança interpessoal
REFERÊNCIAS
1;2;15;21
1;3;8;21
1;9
1;9;15;21
1;2;3;8;17;21
A6. Ter comunicação/transparência
A7. Ter expertise (conhec. e prática)
A8. Possuir entendimento/compreensão
1;2;20;19;8;10;21
1;17
1;3;16;10;21
A9. Promover relacionamento
A10. Oferecer benefícios
A11. Promover similaridade
1;2;11;3;6;18;8;14;13;17;21
3;16;10;12;13;17
20;19;8;17
Renúncia
A12. Minimizar conflitos
A13. Possuir flexibilidade
(adaptabilidade)
1;8;21
1;20;19;
Iniciativa
A14. Possuir pró-atividade / iniciativa
A15. Possuir assertividade
A16. Buscar informações/necessidades
1;2;3;13
1;18
1;3;5;20;19;10;13;17;21
Responsabilidade
Utilidade
Prática do Bem
Simplicidade
A17. Exercer rapport (interação positiva) 1;8;17
A18. Possuir personalidade/ empatia
1;3;13;17
A19. Possuir criatividade/imaginação
9
A20. Ouvir com atenção
A21. Ter paciência
A22. Ser cooperativo
Desejo de
Ajudar
A23. Possuir orientação em servir
A24. Gostar de pessoas
Fonte: Elaborado pela autora.
1;2;20;19;16;10;12;17
1;2
1;2;3;5;20;19;18;8;16;10;12
13;17
1;3;19;16;10;12;13;17;21
2;3;14
AUTORES
1. Junqueira
(1989)
2. Stevens (1989)
3. Spencer e
Spencer (1993)
4. Soldow e
Thomas (1993)
5. Miguel (1995)
6. Stanton e Spiro
(2000)
7. Levy e Weitz
(2000)
8. Lindgreen
(2001)
9. Morgan (2002)
10. Rentz et al
(2002)
11. Friedman (2003)
12. Durant (2006)
13. Castro e Neves
(2006)
14. Moreira (2007)
15. Pereira (2009)
16. Rabaglio (2010)
17. Martins (2010)
18. Kotler; Keller
(2012)
19. Churchill et al
(2013)
20. Parente (2014)
21. COFECI (2015)
59
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
Em relação à tipologia da pesquisa, este estudo, quanto aos objetivos,
caracteriza-se como descritivo e exploratório. Por se tratar de uma temática ainda
pouco explorada, visa buscar um maior aprofundamento sobre o fato e
esclarecimento do fenômeno. Por sua vez, em relação aos procedimentos de coleta,
foi realizada uma pesquisa de campo, na qual foi aplicado um instrumento de coleta
de dados junto aos clientes e corretores de imóveis.
Quanto à natureza do estudo, o mesmo possui uma abordagem quantitativa e
exploratória. Para Gil (2010), as pesquisas exploratórias têm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores. Já a abordagem quantitativa apresenta algumas características, como:
abordar a observação e valorizar os fenômenos, evidenciar ideias e mostrar o grau
de fundamentação (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Quanto aos elementos do comportamento servidor, estes já foram
identificados nos trabalhos de Nóbrega (2009), porém quanto aos atributos, foram
construídos a partir da relação entre elementos do comportamento servidor de
Nóbrega (2009) e as competências dos profissionais de vendas do mercado
imobiliário, segundo revisão da literatura, e, portanto, feita a elaboração dos
instrumentos para a pesquisa empírica.
Na Figura 05, apresenta-se o esquema metodológico utilizado para responder
os objetivos da pesquisa.
60
Figura 05 – Esquema metodológico.
Fonte: Elaborado pela autora.
4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA
O universo de pesquisa foram corretores de imóveis e clientes do mercado
imobiliário de Natal/RN. A seleção foi definida como uma amostra não-probabilística
61
por conveniência, a qual se baseia em uma seleção aleatória dos elementos de uma
população (MATTAR, 2005).
Nessa pesquisa – realizada inicialmente nas Imobiliárias A, B e C, assim
denominadas, respeitando o caráter confidencial das informações individuais
colhidas – a população estimada de clientes era em torno de 5.000 clientes e as três
imobiliárias pesquisadas contavam com o total de 366 corretores de imóveis, sendo
20 da A, 16 da B e 330 da C.
A coleta de dados teve início em 20 de outubro de 2014, sendo o grau de
maior dificuldade o recebimento de dados dos clientes – apesar do grande número
estimado pelas imobiliárias. Na Imobiliária A, foram enviados em torno de 500
questionários online para os clientes. Já na Imobiliária B, a pesquisa online foi
enviada para 800 clientes de compra e venda de imóveis e 200 clientes do setor de
locação de imóveis. E a Imobiliária C, enviou a pesquisa para cerca de 5000 clientes
de sua base de dados.
Apesar da quantidade de contatos que receberam a pesquisa online, os
números de respondentes permaneciam muito baixos, apenas 45 clientes somadas
as três imobiliárias pesquisadas. Foram reenviados questionários várias vezes. Além
disso, foram realizadas reuniões com os corretores de imóveis, solicitando que os
mesmos enviassem a pesquisa diretamente para seus clientes. Porém, foi detectada
uma outra dificuldade na coleta dos dados, na qual uma certa apreensão foi
percebida, pela pesquisadora, nos corretores de imóveis – a de que estariam sendo
avaliados, mesmo os clientes não se identificando na pesquisa e tampouco os
corretores de imóveis. Diante disto, foi explicada novamente a finalidade da
pesquisa e os benefícios que as informações colhidas trariam para os profissionais
do mercado imobiliário, o que promoveu tranquilidade quanto ao recebimento dos
dados dos corretores. Entretanto, quanto aos clientes, ainda era um número tímido
de respondentes, contando no final do mês de novembro de 2014 com apenas 61
respostas.
A partir de 05 de novembro de 2014, a pesquisa amplia a população
pesquisada em função do número de clientes ser inferior ao de corretores na coleta
dos dados – como mostra no Quadro 19 – ampliando a coleta de dados apenas à
população de clientes, sendo estes atendidos por diversas imobiliárias e diversos
corretores de imóveis da cidade do Natal.
62
Mediante o critério de acessibilidade, e, considerando todos os respondentes
da pesquisa, em 31 de janeiro de 2015, foi definida a amostra estudada em 70
corretores de imóveis e 135 clientes, conforme o Quadro 19 a seguir.
Quadro 19 – Composição da amostra da pesquisa estudada.
Imobiliárias Pesquisadas
Nº de Corretores de Imóveis
Imobiliária A
08
Imobiliária B
16
Imobiliária C
46
Total
70
Corretores Variados Natal RN
Imobiliárias Variadas Natal RN
Total
Fonte: Elaborado pela autora.
70
Nº de Clientes
18
13
30
61
74
135
4.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Quanto ao instrumento de pesquisa, o mesmo foi elaborado a partir da
revisão da literatura sobre marketing transacional e de relacionamento, a atividade
de vendas e o comportamento Servidor, as competências dos profissionais de
vendas em relação ao comportamento Servidor, mediante livros, teses, dissertações
e artigos de periódicos nacionais e internacionais, os quais deram suporte à
construção do referencial teórico.
Para este estudo, o instrumento de pesquisa aplicado foram dois
questionários, com perguntas fechadas, claras e objetivas, conforme Apêndices 01 e
02. O instrumento aplicado teve como finalidade avaliar a percepção de corretores
de imóveis e clientes quanto ao comportamento servidor do mercado imobiliário.
O instrumento de pesquisa utilizou a escala Likert de 11 (onze) pontos para
avaliação da importância variando de 0 (pouco importante) a 10 (muito importante) e
para avaliação do desempenho 0 (desempenho péssimo) a 10 (desempenho
excelente). No Quadro 20, observa-se a classificação das notas de acordo com a
escala utilizada.
Quadro 20 – Escala Likert de 11 (onze) pontos para avaliação da importância e desempenho.
DESEMPENHO
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Péssimo
Ruim
Médio
Bom
Excelente
IMPORTÂNCIA
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Não importante Pouco importante Mediana importância
Importante
Muito
importante
Fonte: Elaborado pela autora.
63
Antes de aplicar o instrumento de pesquisa, foi realizado um pré-teste com 15
corretores de imóveis das três imobiliárias estudadas na pesquisa, a fim de esclarecer
quanto a possíveis dificuldades no entendimento das questões. Além disso, o pré-teste
tinha o propósito de saber a importância que o corretor atribuía às perguntas.
Não havendo dificuldades percebidas pelos respondentes, o instrumento de
pesquisa passou pelo teste de validação, utilizando técnica de análise fatorial. A
análise fatorial é um método estatístico multivariado, onde o propósito principal é
definir a estrutura subjacente em uma matriz de dados. Esta técnica aborda o
problema de analisar a estrutura das inter-relações entre um grande número de
variáveis, definindo um conjunto de dimensões latentes, denominadas de fatores.
Inicialmente, é possível identificar as dimensões e então determinar o grau em que
cada variável é explicada por cada dimensão (HAIR Jr. et al., 2005). A análise
fatorial busca extrair uma estrutura linear reduzida do conjunto original de dados,
gerando um novo conjunto de variáveis, chamado de fatores, em que as variáveis
mais significantes podem ser identificadas por meio da análise dos componentes
principais (SINGH; MALIK; SINHA, 2005).
A estatística multivariada consiste em um conjunto de técnicas estatísticas
utilizadas em situação em que são consideradas inúmeras variáveis simultaneamente,
originadas de múltiplas respostas sobre um mesmo indivíduo ou objeto de investigação.
Quanto maior o número de variáveis tratadas no estudo, mais complexa torna-se a
análise por métodos de estatística uni variada (MINGOTI, 2005).
No que se refere à confiabilidade do instrumento de pesquisa, foi realizado o
teste estatístico Cronbach's Alpha, que verifica a confiabilidade dos dados, pode-se
observar que todos os 24 itens avaliados (Importância e desempenho) pelos clientes e
corretores, obtiveram um alfa de Cronbach's oscilando entre 0,775 e 0,984. Enquanto
os 7 fatores avaliados (Importância e desempenho), tivemos um alfa de Cronbach's
oscilando entre 0,700 e 0,973. Ou seja, verifica-se a consistência dos dados classificada
como satisfatória em ambos os cenários, pois não há um limite mínimo definido; um
limite inferior geralmente aceito para o Alfa de Cronbach é de 0,7, apesar de poder
diminuir para 0,6 em pesquisas exploratórias (HAIR JUNIOR et al., 2005). O que se
verifica de acordo com a Tabela 01.
64
Tabela 01 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha.
Cronbach's
Alpha
Geral
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
Clientes
Grau de importância
Grau de satisfação
0,889
0,983
0,887
0,983
0,885
0,983
0,884
0,983
0,886
0,983
0,885
0,983
0,884
0,984
0,887
0,983
0,882
0,983
0,884
0,983
0,889
0,984
0,891
0,983
0,887
0,983
0,883
0,983
0,883
0,983
0,883
0,983
0,883
0,983
0,884
0,983
0,884
0,983
0,881
0,983
0,884
0,983
0,883
0,983
0,882
0,983
0,880
0,983
0,883
0,956
Vendedores
Grau de importância Grau de satisfação
0,790
0,903
0,786
0,903
0,787
0,901
0,789
0,904
0,790
0,903
0,789
0,895
0,786
0,896
0,786
0,897
0,787
0,895
0,781
0,895
0,785
0,896
0,807
0,927
0,783
0,905
0,776
0,896
0,768
0,895
0,781
0,894
0,782
0,895
0,782
0,895
0,776
0,897
0,776
0,895
0,788
0,900
0,775
0,902
0,769
0,900
0,763
0,897
0,787
0,901
Fonte: Pesquisa 2015.
Tabela 1.1 – Teste estatístico Cronbach’s Alpha.
Clientes
Cronbach's Alpha
Responsabilidade
Utilidade
Prática do bem
Renúncia
Iniciativa
Simplicidade
Desejo de ajudar
Grau de
importância
0,832
0,818
0,814
0,830
0,802
0,799
0,804
Grau de satisfação
0,973
0,971
0,969
0,972
0,969
0,970
0,969
Vendedores
Grau de
Grau de satisfação
importância
0,767
0,864
0,763
0,835
0,700
0,863
0,741
0,860
0,707
0,825
0,711
0,829
0,707
0,854
Fonte: Pesquisa 2015.
A análise de componentes principais está relacionada com a explicação da
estrutura de covariância por meio de combinações lineares das variáveis originais,
com objetivo de redução da dimensão original das variáveis e a facilitação da
interpretação das análises realizadas. O objetivo é encontrar um meio de condensar
a informação contida em um número de variáveis em um conjunto menor de
variáveis estatísticas, com uma perda mínima de informação, por meio de uma
transformação linear de um espaço p-dimensional para um espaço k-dimensional. A
explicação de toda a variabilidade do sistema composto por p variáveis somente
será possível se considerarmos p componentes principais. Porém, a maior parte
65
dessa variabilidade pode ser explicada por um número k de componentes
(JOHNSON; WICHERN, 1992). Com a finalidade de verificar a existência de níveis
de correlação aceitáveis entre as variáveis para maior confiabilidade no resultado da
análise, testes de KMO e esfericidade de Bartlett, possibilitaram a adequação dos
dados à aplicação da análise fatorial, o que se verifica na Tabela 02.
Tabela 02 – Teste de esfericidade de Bartlett e KMO.
Teste de esfericidade de Bartlett e KMO
Teste de esfericidade de Bartlett:
Estatística do teste = 2406,800; GL = 276; Valor-p = 0,000
KMO = 0,879
Fonte: Pesquisa 2015.
Através do teste de esfericidade de Bartlett, que verifica a presença de
correlações entre as variáveis, para um nível de significância de 5% temos evidência
estatística de correlação entre as variáveis estudadas. O teste de KMO, que verifica o
grau de Inter correlações entre as variáveis, gerou um valor de 0,879, o que implica em
uma boa adequação dos dados à análise fatorial, pois o KMO é um índice utilizado para
avaliar a adequação da análise fatorial, os valores altos devem estar entre 0,5 e 1,0
(HAIR JR. et al., 2005). Os valores obtidos nesse teste variam entre 0 e 1, quanto mais
próximo de 1, mais adequada é a amostra com relação aplicação da análise fatorial nas
questões em estudo (FERREIRA JR., BAPTISTA; LIMA, 2004).
O critério de decisão do número de fatores utilizado a serem selecionados
para representar a estrutura latente dos dados foi o de raiz latente, o qual seleciona
apenas os fatores que os autovalores são superiores a 01.
Sendo assim, observa-se na Tabela 03 e no Gráfico 01, que 06 fatores são
selecionados, correspondendo a 65,94% da variabilidade total.
Tabela 03 – Autovalor e percentual da variância explicada.
Fator
Autovalor
% Variância explicada
Autovalor acumulado
% Variância explicada acumulada
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
8,52
2,37
1,50
1,30
1,12
1,03
0,84
0,77
0,70
0,68
0,60
0,57
0,51
35,49
9,88
6,23
5,41
4,65
4,28
3,51
3,22
2,90
2,85
2,51
2,38
2,13
8,52
10,89
12,38
13,68
14,80
15,82
16,67
17,44
18,14
18,82
19,42
19,99
20,50
35,49
45,36
51,60
57,00
61,65
65,94
69,45
72,66
75,57
78,41
80,92
83,31
85,43
66
14
0,47
15
0,44
16
0,41
17
0,37
18
0,33
19
0,33
20
0,29
21
0,27
22
0,26
23
0,20
24
0,13
Fonte: Pesquisa 2015.
Continuação da Tabela 03
20,98
21,41
21,82
22,20
22,53
22,86
23,14
23,41
23,67
23,87
24,00
1,96
1,83
1,70
1,56
1,39
1,36
1,19
1,13
1,06
0,82
0,56
87,40
89,22
90,92
92,48
93,87
95,23
96,42
97,56
98,62
99,44
100,00
Gráfico 01 – Gráfico de escarpa.
Esse resultado é satisfatório, pois no critério de percentagem da variância,
sugere que uma explicação mínima de 60% da variabilidade seja suficiente.
Com base nos autovalores, determinamos os autovetores que constituem a
obtenção dos fatores e por meio deles temos a combinação linear das variáveis
originais, dando origem às cargas fatoriais.
Na Tabela 04, são apresentadas as cargas fatoriais que representam a
contribuição de cada variável para a composição do fator. Utilizando rotação
Varimax
(07
interações)
dos
fatores
para
identificar
as
cargas
fatoriais
representativas em cada fator.
Tabela 04 – Cargas fatoriais na composição dos fatores.
Questões
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Fator 1
0,73
0,70
0,66
0,88
0,79
0,71
0,22
0,57
Fator 2
0,08
-0,06
0,37
0,12
0,24
0,35
0,45
0,20
Fator 3
0,11
0,25
0,01
0,08
0,01
0,03
-0,02
0,07
Fator 4
-0,09
0,08
0,24
0,05
0,13
0,19
0,52
0,38
Fator 5
0,19
0,18
0,07
0,03
0,10
0,13
-0,20
0,28
67
Continuação da Tabela 04
Q9
Q10
Q11
Q12
Q13
Q14
Q15
Q16
Q17
Q18
Q19
Q20
Q21
Q22
Q23
Q24
0,34
0,14
-0,03
-0,08
0,18
0,15
0,47
0,36
0,22
0,24
0,14
0,41
0,13
0,14
0,21
0,08
0,29
-0,07
-0,17
0,07
0,24
0,31
0,23
0,46
0,09
0,20
0,48
0,72
0,78
0,68
0,56
0,18
0,09
0,15
0,72
0,45
0,77
0,72
0,33
0,07
0,10
0,08
0,23
0,05
0,13
0,27
0,49
0,09
0,14
0,75
0,30
0,53
0,08
0,06
0,24
0,16
0,41
-0,01
0,60
0,02
0,06
0,17
0,03
0,45
0,57
0,11
0,19
0,25
-0,01
-0,02
0,18
0,33
0,42
0,75
-0,02
0,14
0,28
0,20
0,24
0,47
Fonte: Pesquisa 2015.
Considerando o critério da significância prática, o qual sugere que sejam
consideradas as cargas fatoriais acima de “0,50” (MINGOTI, 2005, p.110), foi
possível destacar as variáveis significativas.
O fator 1, representa 35,49% da variabilidade total do conjunto de dados, com
as seguintes variáveis significativas: Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q8 e Q15. No fator 2
que explica 9,88% da variabilidade total, temos as composições das variáveis: Q16,
Q20, Q21, Q22 e Q23.
As variáveis Q11, Q13 e Q14 foram significativas no fator 3, com 6,23% de
variabilidade total. Enquanto que no fator 4 (5,41%), temos as variáveis: Q7, Q10,
Q12 e Q19. Por último, o fator 5, com 4,65% da variabilidade total sendo
representadas pelas variáveis Q9, Q17, Q18 e Q24.
As variáveis Q15, Q16, Q17 e Q24 apresentaram uma carga fatorial inferior a
0,50 conforme sugerido pelo critério de significância prática, logo, não havia
obrigatoriedade de mantê-las no instrumento de pesquisa.
Entretanto, dentro do objetivo do estudo, optou-se por continuar o
questionário com as 24 perguntas fechadas. Desta forma, por meio da análise
fatorial, o questionário sobre a percepção de comportamento servidor em
profissionais de vendas do mercado imobiliário da cidade do Natal/RN foi validado.
4.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada através de dois questionários online,
estruturados e de fácil compreensão. De estrutura auto administrável, um
68
instrumento foi enviado para os corretores de imóveis e outro para clientes de três
grandes imobiliárias da cidade do Natal. A coleta desses dados foi realizada no
período de 27 de outubro de 2014 a 05 de novembro de 2014. A partir desta data,
foram enviados questionários somente aos clientes, sendo estes de imobiliárias
diversas no qual os mesmos tivessem sido atendidos por um corretor de imóveis,
encerrando a pesquisa no dia 31 de janeiro de 2015.
4.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS (OU DE ESTUDO)
De acordo com a revisão da literatura, foram identificadas 48 variáveis,
mostradas neste estudo nos quadros 16 e 17 do capítulo anterior. Destas, foram
elencadas como variáveis de pesquisa 24 atributos, sendo criteriosamente
relacionados com os elementos do Comportamento Servidor, obteve-se o que é
demonstrado no Quadro 21.
Quadro 21 – Elementos e atributos do comportamento servidor.
ELEMENTOS
ATRIBUTOS
RESPONSABILIDADE
A1. Possuir ética
A2. Possuir compromisso
A3. Possuir pontualidade
A4. Possuir honestidade
A5. Transmitir confiança interpessoal
UTILIDADE
A6. Ter comunicação/transparência
A7. Ter expertise (conhecimento e prática)
A8. Possuir entendimento/compreensão
PRÁTICA DO BEM
A9. Promover relacionamento
A10. Oferecer benefícios
A11. Promover similaridade
RENÚNCIA
A12. Minimizar conflitos
A13. Possuir flexibilidade (adaptabilidade)
INICIATIVA
A14. Possuir pró-atividade / iniciativa
A15. Possuir assertividade
A16. Buscar informações/necessidades
SIMPLICIDADE
A17. Exercer rapport (interação positiva)
A18. Possuir personalidade/ empatia
A19. Possuir criatividade/imaginação
DESEJO DE AJUDAR
A20. Ouvir com atenção
A21. Ter paciência
A22. Ser cooperativo
A23. Possuir orientação em servir
A24. Gostar de pessoas
Fonte: Elaborado pela autora
69
4.6 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento estatístico dos dados foi feito usando o software Excel, versão
2010, para confecção das tabelas descritivas e aplicação de testes estatísticos
(ANOVA, análise fatorial, teste t de student, teste de Spearman e teste de Tukey).
Através da análise de variância foi possível verificar se existe uma diferença
significativa entre as médias oriundas de grupos diferentes e se os fatores exercem
influência em alguma variável dependente. A análise de variância (ANOVA) permitiu
ainda comparar as dimensões, classificando fatores e identificando entre eles qual
era o mais significativo.
O Teste de Tukey, nomeado em seguida John Tukey, é um teste estatístico
usado geralmente quando análise de variância (ANOVA) é significativa, desta forma
tornou-se necessário verificar quais fatores diferenciavam entre si.
Para avaliar se as variáveis estão relacionadas com determinado nível de
significância, foi realizado o teste Quiquadrado, o qual avaliou as variáveis quanto às
hipóteses: Hipótese Nula (H0): As variáveis não estão relacionadas (as variáveis são
independentes); Hipótese Alternativa (H1): As variáveis estão relacionadas (as
variáveis são dependentes).
A hipótese de nulidade pode ser testada por:
2cal 
k

i 1
Oi  Ei ²  2
Ei
(k 1)
Onde Oi = n° de casos observados classificados na categoria i;
Ei = n° de casos esperados classificados na categoria i, sob H0.
Assim, Rejeitamos H0, se ²cal  ² (k – 1,), ou se a probabilidade associada
à ocorrência, sob H0, do valor obtido do ²cal com (k - 1) q.l. não superar o valor de
alfa, ou seja, P [²k - 1  ²cal] for significativo (menor que alfa). Por fim, utilizou-se o
software Statistica SPSS, versão 20.0, para verificar o alinhamento entre os rankings
e lacunas em todos os momentos pesquisados, enquanto que para a construção de
matriz de oportunidades utilizou-se o software livre R, versão 3.0.0.
No Quadro 22 a seguir, pode-se observar o resumo de todas as análises
estatísticas aplicadas neste estudo.
70
Quadro 22 – Resumo das análises estatísticas utilizadas.
Análise
Nome da
análise
Objetivo da
análise
Técnica
utilizada
Resultados
apresentados
em
Quem?
Quantos?
01
Análise
fatorial
Validação do
questionário
Teste de
esfericidade
de Bartlett e
KMO
Tabela 02
Tabela 03
Tabela 04
Grau de
importância
de 24
atributos
135
clientes e
70
corretores
02
Alfa de
Cronbach
Testar
consistência
interna dos
questionários
Análise de
Confiabilidade
modelo alfa
Tabela 01
Tabela 1.1
Questionários
135
clientes e
70
corretores
Mínimo,
máximo, 1º
quartil,
mediana, 3º
quartil,
média, desvio
padrão e
coeficiente de
variação.
Tabela 05
Tabela 06
Tabela 09
Tabela 10
Tabela 11
Tabela 12
Tabela 15
Tabela 16
Tabela 17
Tabela 18
Gráfico 01
Gráfico 02
Resultado
do público
alvo por
atributos e
dimensões
135
clientes e
70
corretores
Comparar duas
variáveis
independentes
normalmente
distribuídas
Teste de
médias
paramétrico
Tabela 07
Tabela 08
Tabela 13
Tabela 14
Tabela 19
Tabela 20
Tabela 27
Tabela 28
Tabela 29
Tabela 31
Tabela 32
Resultado
do público
alvo por
atributos e
dimensões
135
clientes e
70
corretores
05
Anova
seguido por
Turkey
Análise de
variância para
testar
diferenças entre
três variáveis
independentes
em um único
teste
Análise de
variância
paramétrica
Gráfico 03
Gráfico 05
Gráfico 07
Gráfico 09
Resultado
do público
alvo por
dimensões
135
clientes e
70
corretores
06
Teste
Quiquadrato
Verificar
associação de
variáveis
categóricas
Cruzamento
de tabelas de
contingências
Tabela 30
Resultado
por
corretores
70
corretores
Teste de
ranking
Matriz
Tabela 21
Tabela 22
Tabela 23
Tabela 24
Tabela 25
Tabela 26
Gráfico 10
Gráfico 11
Resultado
do público
alvo por
atributos
135
clientes e
70
corretores
03
04
07
Análise
descritiva
Teste t
independente
Teste de
Spearmn
Fonte: Pesquisa 2015.
Medidas de
tendência e
dispersão dos
dados
Comparação
de rankings
Pesquisado
71
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados apresentados neste capítulo se dividem em quatro partes para
melhor entendimento: i) perfil dos respondentes; ii) percepção dos corretores de
imóveis e dos clientes do mercado imobiliário quanto ao comportamento servidor; iii)
comparativo da percepção de clientes versus corretores de imóveis e, por fim, v)
relação do desempenho dos corretores de imóveis com o comportamento servidor.
5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
5.1.1 Perfil dos respondentes apresentados em dois grupos: clientes e
corretores de imóveis
Em relação aos clientes, na Tabela 05 observa-se:
Tabela 05 – Perfil dos clientes.
Perfil do entrevistado
Masculino
Sexo
Feminino
Total
Até 30 anos
31 – 40 anos
Faixa Etária
41 – 50 anos
Acima 50 anos
Total
Ensino fundamental completo
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto
Grau de Escolaridade
Ensino superior completo
Especialização/Mestrado
Doutorado/Pós-doutorado
Total
Até R$ 2.000,00
R$ 2.000,01 - R$ 5.000,00
Renda salarial Individual
R$ 5.000,01 - R$ 8.000,00
R$ 8.000,00 - R$ 12.000,00
Acima de R$ 12.000,00
Total
Menos de 06 meses
Entre 06 meses e 01 ano
Última vez que foi atendido
por uma imobiliária
Entre 01 e 03 anos
Acima de 03 anos
Total
Sem preferência
Preferência com quem
comprar
Mulher
Frequência absoluta
75
60
135
12
42
31
50
135
02
07
10
46
62
08
135
14
39
33
22
27
135
67
23
19
26
135
108
16
%
55,56
44,44
100,00
8,89
31,11
22,96
37,04
100,00
1,48
5,19
7,41
34,07
45,93
5,92
100,00
10,37
28,89
24,44
16,30
20,00
100,00
49,63
17,04
14,07
19,26
100,00
80,00
11,85
72
Modalidade do cliente
(Múltipla resposta)
Continuação da Tabela 05.
Homem
Total
Proprietário de imóvel
Potencial comprador de imóvel
Inquilino de imóvel
11
135
94
49
25
8,15
100,00
69,63
36,30
18,52
Fonte: Pesquisa 2015.
a) 80,74% foram atendidos há menos de 03 anos, o que é muito positivo na
amostra estuda para a pesquisa, pois os clientes recordam-se de seu último
atendimento pelo corretor de imóveis;
b) 80% dos clientes se consideram indiferentes em relação ao gênero (sexo)
do corretor que lhe atende. Isto sugere que para o cliente, o que importa é ser bem
atendido pelo corretor de imóveis, independente se é do sexo masculino ou
feminino;
c) A maioria dos clientes pesquisados, 54,07% encontra-se na faixa etária dos
31 aos 50 anos e 37,04% acima de 50 anos. O que caracteriza uma amostra de
clientes adultos e sêniores;
d) O nível de escolaridade dos clientes pesquisados é alto, sendo que 85,92%
da amostra pesquisada possui no mínimo nível superior completo, sendo 45,93%
possuem especialização/mestrado e 5,92% possuem doutorado/pós-doutorado;
e) A maioria dos clientes pesquisados são proprietários de imóveis ou
potenciais compradores de imóveis, sendo 69,63% e 36,30% respectivamente.
Apenas 18,52% são inquilinos de imóveis.
Em relação aos corretores de imóveis, na Tabela 06 observa-se:
Tabela 06 – Perfil dos corretores.
Perfil do entrevistado
Feminino
Sexo
Masculino
Total
Até 30 anos
31 – 40 anos
Faixa Etária
41 – 50 anos
Acima de 50 anos
Total
Ensino fundamental incompleto
Ensino fundamental completo
Ensino médio incompleto
Grau de Escolaridade
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Especialização/Mestrado
Total
Frequência
absoluta
36
34
70
13
16
27
14
70
01
02
01
20
17
22
07
70
%
51,43
48,57
100,00
18,57
22,86
38,57
20,00
100,00
1,43
2,86
1,43
28,57
24,29
31,42
10,00
100,00
73
Continuação da Tabela 06.
Perfil do entrevistado
Renda salarial individual
anual
Participação em cursos de
vendas
Experiência anterior como
corretor
Tempo de que trabalha na
área
Perfil dos Clientes
Maior remuneração já
recebida como corretor
Frequência que atinge suas
metas
Segmentos de Atuação
(Múltipla resposta)
Até R$12.000,00
R$12.000,01 - R$ 20.000,00
R$ 20.000,01 - R$ 25.000,00
R$ 25.000,01 - R$ 40.000,00
Acima de R$ 40.000,00
Total
Sim
Não
Total
Não
Sim
Total
Menos de 01 ano
Entre 01 e 03 anos
Entre 03 e 06 anos
Acima de 06 anos
Total
A maioria de meus clientes compra
uma única vez
A maioria de meus clientes compra de
uma a duas vezes
A maioria de meus clientes compra
três vezes ou mais
Total
Até R$ 3.000,00
R$ 3.000,01 - R$ 6.000,00
R$ 6.000,01 - R$ 9.000,00
R$ 9.000,01 - R$ 12.000,00
R$ 12.000,01 - R$ 20.000,00
Acima de R$ 20.000,00
Total
Nunca
Raramente
Quase sempre
Sempre
Total
Imóveis novos prontos
Lançamento na planta
Imóveis de terceiros
Locação
Terrenos
Em construção
Estoque
Frequência
absoluta
%
32
16
5
10
07
70
58
12
70
42
28
70
08
21
24
17
70
45,71
22,86
7,14
14,29
10,00
100,00
82,86
17,14
100,00
60,00
40,00
100,00
11,42
30,00
34,29
24,29
100,00
30
42,86
31
44,29
09
12,85
70
05
16
15
09
14
11
70
02
23
36
09
70
53
44
30
05
01
01
01
100,00
7,14
22,86
21,43
12,86
20,00
15,71
100,00
2,86
32,86
51,42
12,86
100,00
75,71
62,86
42,86
7,14
1,43
1,43
1,43
Fonte: Pesquisa 2015.
a) Quanto ao gênero (sexo) dos corretores de imóveis pesquisados, a
amostra pesquisada foi equilibrada, sendo 51,43% do sexo feminino e 48,57% do
sexo masculino.
74
b) Em relação ao grau de escolaridade dos corretores de imóveis
pesquisados, 28,57% completaram o ensino médio, 24,29% possuem o superior
incompleto e 31,42% possuem o superior completo. Observa-se que o nível de
escolaridade dos corretores de imóveis é menor do que nível de escolaridade dos
clientes pesquisados.
c) 82,86% dos corretores de imóveis pesquisados já participaram de algum
curso técnico de vendas.
d) Com relação ao atendimento prestado pelos corretores de imóveis aos
seus clientes, 42,86% dos corretores de imóveis pesquisados atendem os clientes
apenas uma única vez. Os corretores de imóveis que atendem duas vezes o mesmo
cliente são 44,29% da amostra pesquisada. Já o corretor que atende o mesmo
cliente três vezes ou mais foram apenas 12,85% da amostra pesquisada. Isto posto,
observa-se que poucos corretores conseguem manter um relacionamento duradouro
com os seus clientes.
e) Em relação à frequência com que os corretores de imóveis pesquisados
atingem suas metas, 64,28% afirmaram que quase sempre ou sempre atingem as
metas estabelecidas, porém, 35,72% afirmaram que nunca ou raramente atingem
suas metas. Observa-se que mais de um terço da amostra estudada não consegue
atingir as metas de vendas estipuladas.
5.2 PERCEPÇÃO DOS CORRETORES DE IMÓVEIS E CLIENTES DO MERCADO
IMOBILIÁRIO QUANTO AO COMPORTAMENTO SERVIDOR
5.2.1 Análise dos elementos quanto ao grau de importância na percepção dos
corretores de imóveis
Com relação aos elementos do Comportamento Servidor, quanto ao grau de
importância, os corretores de imóveis pesquisados no estudo, avaliaram como o
mais importante o elemento Responsabilidade (9,93), seguido do elemento
Utilidade (9,89). O elemento menos importante, segundo os corretores foi a
Renúncia (8,98), como mostra a Tabela 7.
75
Tabela 7 – Estatística descritiva quanto ao grau de importância dos elementos – corretores.
Elementos
Mínimo
8,80
Responsabilidade
9,00
Utilidade
Desejo de ajudar
7,80
Iniciativa
7,33
Simplicidade
6,67
Prática do bem
6,67
5,00
Renúncia
Fonte: Pesquisa 2015.
Máximo 25%
10,00 10,00
10,00 10,00
10,00
9,20
10,00
9,33
10,00
9,33
10,00
8,33
10,00
8,50
Mediana
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
9,33
9,50
75%
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
Média
9,93
9,89
9,60
9,59
9,48
9,08
8,98
Desvio-padrão
0,19
0,27
0,61
0,66
0,79
0,99
1,25
CV
1,96
2,69
6,32
6,85
8,35
10,96
13,88
Para verificar se existem evidências estatísticas de quais desses elementos
apresentam diferença estatística, foi realizado o teste estatístico paramétrico
MANOVA (Análise de Variância Multivariada), como mostra a Tabela 7.1.
Tabela 7.1 - Análise de variância multivariada (MANOVA) das dimensões
Análise de variância multivariada (MANOVA) das dimensões
Importância
Clientes
Wilks' Lambda
Pillai's Trace
Hotelling's Trace
Estatística
0.997
0.003
362.154
FObs
6622.251
6622.251
6622.251
Valor - p
0.000
0.000
0.000
Estatística
1.000
0.000
3425.386
FObs
30828.472
30828.472
30828.472
Valor - p
0.000
0.000
0.000
Estatística
0.929
0.071
13.120
FObs
239.914
239.914
239.914
Estatística
0.998
0.002
600.902
FObs
5408.116
5408.116
5408.116
Corretores
Wilks' Lambda
Pillai's Trace
Hotelling's Trace
Desempenho
Clientes
Wilks' Lambda
Pillai's Trace
Hotelling's Trace
Valor - p
0.000
0.000
0.000
Corretores
Wilks' Lambda
Pillai's Trace
Hotelling's Trace
Fonte: Pesquisa 2015.
Valor - p
0.000
0.000
0.000
76
Através do teste de análise de variância multivariada, para um nível de
significância de 5%, observa-se evidência de diferença estatística quanto à
importância nos elementos estudados.
Para identificar onde ocorre esta diferença significativa entre os elementos, foi
aplicado o teste de Tukey. De acordo com a análise descritiva e do teste de Tukey,
para um nível de significância de 5%, os elementos avaliados pelos corretores,
segundo o Gráfico 02, apresentam-se a seguir.
Gráfico 02 – Plot means (IC: 95%) dos elementos do grau de importância – corretores.
Fonte: Pesquisa 2015.
O elemento Responsabilidade foi o mais bem avaliado, seguido do elemento
Utilidade. Já o elemento Renúncia (8,98) foi o mais severamente avaliado entre
todos os 07 elementos pesquisadas, haja vista a média geral (9,51). O elemento
Responsabilidade, nos estudos do comportamento servidor de Nóbrega (2009), é
definido como: agir com reponsabilidade, compromisso, consistência e desempenho
desejado.
Ao analisar o Comportamento Servidor em um Instituto Federal de
Educação, Medeiros (2010) demonstrou que na avaliação dos elementos do seu
estudo, a Simplicidade foi o mais bem avaliado, de acordo com os alunos daquela
instituição. Observa-se que, a percepção do serviço prestado pelos docentes de
uma instituição de ensino, difere-se em relação à percepção do serviço prestado
pelos corretores de imóveis, pois o elemento Responsabilidade foi o mais bem
77
avaliado. Há coerência neste resultado, visto que os profissionais do mercado
imobiliário atuam em cumprimento ao código de ética do COFECI, no qual inclui
em suas principais normas a responsabilidade, o compromisso e a ética com os
seus clientes.
De acordo com a revisão da literatura, o elemento Responsabilidade inclui
atributos de Comportamento Servidor em profissionais de vendas do mercado
imobiliário como a A4 – honestidade (9,99), A3 – a pontualidade (9,97) e a A5 –
confiança interpessoal (9,94). Já para o elemento Utilidade, são atributos relevantes
de Comportamento Servidor ter A6 –comunicação clara (9,94) e A8 – capacidade de
compreensão (9,93). Isto posto, observa-se uma semelhança quanto à avaliação
dos elementos e atributos em relação à importância para os corretores de imóveis.
Dos 5 primeiros atributos mais bem avaliados, 3 atributos referem-se ao elemento
Responsabilidade e 2 atributos ao elemento Utilidade, sendo a média geral
(9,57), conforme a Tabela 08.
Tabela 08 - Estatística descritiva quanto ao grau de importância dos atributos - corretores.
DesvioAtributos Mínimo Máximo
25%
Mediana
75%
Média
padrão
09
10
10
10
10
0,12
04
9,99
09
10
10
10
10
0,17
03
9,97
09
10
10
10
10
0,23
05
9,94
09
10
10
10
10
0,23
06
9,94
09
10
10
10
10
0,26
08
9,93
08
10
10
10
10
9,93
0,31
20
06
10
10
10
10
9,9
0,54
02
08
10
10
10
10
9,87
0,45
01
08
10
10
10
10
9,84
0,4
16
08
10
10
10
10
9,8
0,5
09
08
10
10
10
10
9,79
0,51
07
07
10
10
10
10
9,74
0,65
15
06
10
10
10
10
9,7
0,77
21
04
10
09
10
10
9,6
0,91
19
05
10
10
10
10
9,59
0,91
10
06
10
09
10
10
9,57
0,77
22
05
10
09
10
10
9,56
0,9
13
00
10
09
10
10
9,49
1,36
17
05
10
09
10
10
9,41
1,06
23
01
10
09
10
10
9,37
1,43
24
05
10
09
10
10
9,36
1,22
18
02
10
09
10
10
9,19
1,49
14
00
10
07
09
10
8,4
2,14
12
00
10
07
09
10
7,84
2,78
11
Fonte: Pesquisa 2015
CV
1,2
1,68
2,35
2,35
2,61
3,13
5,48
4,54
4,11
5,09
5,19
6,7
7,92
9,45
9,48
8,07
9,36
14,33
11,22
15,22
13
16,19
25,43
35,45
78
5.2.2 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho na percepção
dos corretores de imóveis
Com relação aos elementos do Comportamento Servidor, quanto ao grau de
desempenho, os corretores de imóveis pesquisados no estudo, avaliaram como
melhor desempenho o elemento Responsabilidade, seguido do elemento Desejo
de ajudar. O elemento com pior desempenho, segundo os corretores, foi a Prática
do Bem, como mostra a Tabela 09.
Tabela 09 – Estatística descritiva quanto ao grau de desempenho dos elementos – corretores.
Elementos
Mínimo Máximo 25% Mediana
75% Média
Desvio-padrão
8,00
10,00 9,60
10,00 10,00
0,42
Responsabilidade
9,71
7,80
10,00 9,20
9,80 10,00
0,60
Desejo de ajudar
9,53
Iniciativa
5,33
10,00 8,67
9,67 10,00
9,28
0,96
Simplicidade
5,67
10,00 9,00
9,67 10,00
9,28
0,88
Utilidade
5,00
10,00 9,00
9,33 10,00
9,22
0,95
Renúncia
5,00
10,00 8,50
9,50 10,00
8,96
1,31
4,33
10,00 8,00
9,00 10,00
1,39
Prática do Bem
8,67
CV
4,36
6,33
10,37
9,52
10,28
14,57
16,08
Fonte: Pesquisa 2015.
De acordo com a análise descritiva e do teste de Tukey, para um nível de
significância de 5%, os elementos avaliados pelos corretores, segundo o Gráfico 03,
se apresentam abaixo.
Gráfico 03 – Plot means (IC: 95%) das dimensões do grau de desempenho – corretores.
79
O elemento Responsabilidade foi o mais bem avaliado (9,71), seguido do
elemento Desejo de ajudar (9,53). Já o elemento Prática do Bem (8,67) foi o mais
severamente avaliado entre todos os 07 elementos pesquisados quanto ao
desempenho, sendo a média geral (9,24). Percebe-se que o elemento
Responsabilidade foi o mais importante na Tabela 07, avaliado com (9,93) pelos
corretores de imóveis e, no entanto, quando avaliaram o seu desempenho quanto o
mesmo elemento na Tabela 09, a Responsabilidade (9,71) teve um desempenho
menor que o grau de sua importância.
Com relação à avaliação dos atributos quanto ao grau de desempenho, dos 5
atributos com melhor desempenho, 4 atributos referem-se ao elemento
Responsabilidade, sendo: A4 – honestidade com melhor nota de desempenho (9,89),
seguido da A1 – ética (9,77), A2 – compromisso (9,74) e A3 – pontualidade (9,7). E
um atributo – A20 – ouvir com atenção, obteve desempenho (9,73) e refere-se ao
elemento Desejo de ajudar, sendo a média geral (9,31), conforme a Tabela 10.
Tabela 10 - Estatística descritiva do grau de desempenho dos atributos - corretores.
Atributos Mínimo Máximo
25%
Mediana 75%
Média
Desvio-padrão
08
10
10
10
10
0,36
04
9,89
08
10
10
10
10
0,54
01
9,77
07
10
10
10
10
0,63
02
9,74
07
10
10
10
10
0,61
20
9,73
08
10
10
10
10
0,57
03
9,7
07
10
09
10
10
9,53
0,77
21
02
10
09
10
10
9,51
1,18
24
05
10
09
10
10
9,5
0,99
09
08
10
09
10
10
9,5
0,76
22
05
10
09
10
10
9,46
1,06
05
05
10
09
10
10
9,43
0,94
13
05
10
09
10
10
9,41
0,96
08
05
10
09
10
10
9,41
1,1
17
07
10
09
10
10
9,4
0,87
23
05
10
09
10
10
9,39
1,01
06
06
10
09
10
10
9,39
0,91
14
06
10
09
10
10
9,37
0,89
18
05
10
09
10
10
9,29
1,19
15
05
10
09
10
10
9,17
1,24
16
05
10
08
09
10
9,06
1,14
19
04
10
08
09
10
09
1,26
10
05
10
08
09
10
8,86
1,32
07
00
10
08
09
10
8,5
2,12
12
00
10
06
09
10
7,5
3,1
11
Fonte: Pesquisa 2015.
CV
3,67
5,56
6,46
6,29
5,91
8,13
12,36
10,41
7,96
11,2
9,98
10,15
11,65
9,31
10,78
9,65
9,47
12,85
13,51
12,59
14,03
14,92
24,92
41,28
80
De acordo com a Escala Likert de 11(onze) pontos, observa-se que, quanto
ao grau de Importância e Desempenho dos Corretores de Imóveis, as médias
avaliadas pelos profissionais foram altas, demonstradas no Quadro 23.
Quadro 23 – Sistematização das análises na percepção dos corretores de imóveis.
CORRETORES DE IMÓVEIS
Média Importância Elemento
(9,51)
Média Desempenho Elemento
(9,24)
Média Importância Atributo
(9,57)
Média Desempenho Atributo
(9,31)
Elemento + Importante
Responsabilidade
(9,93)
Elemento – Importante
Renúncia
(8,98)
Elemento maior Desempenho
Responsabilidade
(9,71)
Elemento menor Desempenho
Prática do Bem
(8,67)
Atributo + Importante
Honestidade
(9,99)
Atributo – Importante
Promover similaridade
(7,84)
Atributo maior Desempenho
Honestidade
(9,89)
Promover similaridade
(7,05)
Atributo menor Desempenho
Fonte: Elaborado pela autora.
5.2.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância na percepção dos
clientes
Com relação aos elementos do Comportamento Servidor, quanto ao grau de
importância, os clientes pesquisados no estudo, avaliaram como o mais importante o
elemento Responsabilidade, seguido do elemento Utilidade. Os elementos menos
importantes, segundo os clientes foram: Prática do Bem e Renúncia, como mostra
a Tabela 11.
Tabela 11 – Estatística descritiva quanto ao grau de importância dos elementos – clientes.
Elementos
Mínimo Máximo 25% Mediana 75% Média Desvio-padrão
Responsabilidade
5,00
10,00
9,80
10,00
10,00 9,81
0,52
Utilidade
5,00
10,00
9,00
9,67
10,00 9,45
0,81
Iniciativa
4,67
10,00
8,67
9,67
10,00 9,32
0,85
Desejo de ajudar
5,00
10,00
8,80
9,60
10,00 9,30
0,87
Simplicidade
4,67
10,00
8,33
9,33
10,00 9,08
0,99
Prática do bem
5,00
10,00
7,33
8,67
9,33
8,41
1,31
Renúncia
1,50
10,00
7,50
8,50
10,00 8,41
1,65
Fonte: Pesquisa 2015.
CV
5,30
8,60
9,10
9,40
10,94
15,62
19,61
81
De acordo com a análise descritiva e do teste de Tukey, para um nível de
significância de 5%, as dimensões avaliadas pelos clientes, segundo o Gráfico 04,
apresentam-se a seguir.
Gráfico 04 – Plot means (IC:95%) dos elementos quanto ao grau de importância – clientes.
Fonte: Pesquisa 2015.
O elemento Responsabilidade foi o mais bem avaliado (9,81), seguido do
elemento Utilidade (9,45). Já os elementos Prática do bem e Renúncia, ambos
com (8,41) foram os mais severamente avaliados entre os 07 elementos
pesquisadas quanto à importância segundo os clientes, sendo a média geral (9,11).
Com relação à avaliação dos atributos quanto ao grau de importância
segundo os clientes pesquisados, dos 5 atributos com maior grau de importância,
4 atributos referem-se ao elemento Responsabilidade, sendo o atributo A4 –
honestidade com o maior grau de importância para os clientes (9,92), seguido da
A1 - ética (9,82), A5 – confiança interpessoal (9,81) e A2 – compromisso (9,79).
O quinto atributo – A6 – comunicação clara, obteve desempenho (9,37) e
refere-se ao elemento Utilidade, como apresenta a tabela 12.
82
Tabela 12 - Estatística descritiva do grau de importância dos atributos - clientes.
Atributos Mínimo Máximo
25%
Mediana
75%
Média Desvio-padrão
04
9,92
05
10
10
10
10
0,5
01
9,82
05
10
10
10
10
0,61
05
9,81
05
10
10
10
10
0,63
02
9,79
05
10
10
10
10
0,73
06
9,78
05
10
10
10
10
0,65
03
05
10
10
10
10
9,73
0,7
20
05
10
10
10
10
9,67
0,84
08
05
10
09
10
10
9,53
0,91
16
05
10
09
10
10
9,53
0,87
21
05
10
09
10
10
9,43
1,02
23
05
10
09
10
10
9,38
1,12
15
03
10
09
10
10
9,37
1,11
18
05
10
09
10
10
9,37
1,12
09
05
10
09
10
10
9,36
1,02
22
05
10
09
10
10
9,24
1,16
17
05
10
09
10
10
9,14
1,2
07
00
10
09
10
10
9,06
1,53
14
03
10
08
10
10
9,05
1,36
13
00
10
09
10
10
8,97
1,73
24
03
10
08
10
10
8,79
1,67
19
02
10
08
10
10
8,73
1,69
10
01
10
07
08
10
8,02
1,95
11
00
10
07
08
10
7,86
2,39
12
00
10
07
08
10
7,86
2,27
Fonte: Pesquisa 2015.
CV
5,09
6,2
6,37
7,43
6,69
7,23
8,64
9,58
9,14
10,8
11,93
11,86
11,93
10,89
12,56
13,17
16,94
14,99
19,31
19,01
19,37
24,25
30,39
28,84
Nos estudos de Peppers (2012), a confiança e honestidade são
considerados vantagem competitiva na interação com os clientes. Segundo
Ferreira (2008), a confiança é considerada pelos vendedores pesquisados em seu
estudo, como um atributo que influencia positivamente na renovação de contratos.
Ao observar o Modelo Analítico do Marketing de Relacionamento de Lindgreen
(2001), percebe-se que os atributos elencados como os mais importantes pelos
clientes coincidem com os construtos necessários, segundo o autor, para um
relacionamento duradouro.
5.2.4 Análise dos elementos quanto ao grau de desempenho na percepção
dos clientes
Com relação aos elementos do Comportamento Servidor, quanto ao grau de
desempenho,
os clientes pesquisados no
estudo,
avaliaram
com
melhor
desempenho o elemento Utilidade, seguido do elemento Responsabilidade. O
83
elemento com o pior desempenho, segundo os clientes, foi Prática do Bem, sendo
a média geral dos atributos (9,22), como mostra a Tabela 13.
Tabela 13 – Estatística descritiva quanto ao grau de desempenho dos elementos – clientes.
Elementos
Mínimo
Utilidade
0,67
Responsabilidade
0,00
Iniciativa
0,67
Desejo de ajudar
0,40
Simplicidade
0,00
Renúncia
0,00
Prática do Bem
0,33
Fonte: Pesquisa 2015.
Máximo 25% Mediana
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
5,67
5,40
5,67
5,20
5,00
4,50
4,33
7,33
7,40
7,33
7,20
6,67
6,50
6,33
75%
Média
Desvio-padrão
CV
8,67
8,80
8,67
8,40
8,67
8,50
8,00
7,03
7,00
6,95
6,83
6,53
6,10
6,03
2,14
2,34
2,24
2,25
2,49
2,61
2,60
30,47
33,41
32,17
32,98
38,10
42,84
43,11
De acordo com a análise descritiva e do teste de Tukey, para um nível de
significância de 5%, as dimensões avaliadas pelos clientes, segundo o grau de
desempenho se apresentam a seguir no Gráfico 05.
Gráfico 05 – Plot means (IC: 95%) dos elementos quanto ao grau de desempenho – clientes.
Fonte: Pesquisa 2015.
O elemento Utilidade obteve desempenho maior (7,03), seguido do elemento
Responsabilidade (7,0). Já o elemento Prática do Bem (6,03) obteve o pior
desempenho entre todos os 07 elementos pesquisados segundo os clientes, sendo
a média geral (6,64).
Em relação ao desempenho avaliado pelos corretores já mostrado neste
estudo, percebe-se que o desempenho percebido pelos clientes foi bem abaixo,
84
obtendo na média geral um desempenho médio. Aquém das expectativas com
relação à dimensão Comportamento Servidor.
Na avaliação dos atributos quanto ao grau de desempenho, percebe-se na
tabela 14 que, apenas 6 foram avaliados com nota superior a 7,0 pelos clientes, sendo
respectivamente a A3 – pontualidade (7,24), seguido da A7 – expertise (7,16), A2 compromisso (7,13), A15 – assertividade (7,13), A5 – confiança interpessoal (7,07) e A6
– comunicação clara (7,04).
Tabela 14 – Estatística descritiva quanto ao grau de desempenho dos atributos – clientes.
Atributos Mínimo Máximo
25%
Mediana
75%
Média Desvio-padrão
03
7,24
00
10
06
08
09
2,44
07
7,16
01
10
06
07
09
2,14
02
7,13
00
10
05
08
09
2,56
15
7,13
00
10
06
08
09
2,29
05
7,07
00
10
05
08
09
2,58
06
7,04
00
10
06
08
09
2,47
21
00
10
06
07
09
6,99
2,43
24
00
10
05
07
09
6,95
2,26
20
00
10
05
07
09
6,93
2,54
08
00
10
05
07
09
6,88
2,55
16
00
10
05
07
09
6,87
2,45
14
01
10
05
07
09
6,85
2,38
04
00
10
05
08
09
6,79
2,77
17
00
10
05
07
09
6,78
2,5
01
00
10
05
07
09
6,77
2,57
09
00
10
05
07
09
6,67
2,57
22
00
10
05
07
08
6,64
2,5
23
00
10
05
07
09
6,63
2,45
13
00
10
05
07
08
6,52
2,62
18
00
10
05
07
09
6,42
2,78
19
00
10
05
07
09
6,39
2,74
10
00
10
05
07
08
6,01
3,01
12
5,69
00
10
03
06
08
3,02
11
5,43
00
10
03
06
08
3,13
Fonte: Pesquisa 2015.
CV
33,77
29,85
35,88
32,09
36,54
35,04
34,75
32,48
36,69
36,99
35,61
34,74
40,78
36,84
37,89
38,61
37,62
36,94
40,19
43,31
42,95
50,12
53,15
57,61
Observa-se também, que dois atributos obtiveram pior desempenho, sendo eles
A12 – a capacidade de minimizar conflitos (5,69) e A11 – promover similaridade (5,43).
Em geral, quanto ao grau de desempenho avaliado pelos clientes, ele foi médio, sendo
a média dos 24 atributos em (6,71).
De acordo com a Escala Likert de 11(onze) pontos, observa-se que, quanto
ao grau de importância e desempenho dos clientes, as médias avaliadas pelos
clientes foram altas em relação à importância e baixas em relação ao desempenho,
demonstradas no Quadro 24 a seguir.
85
Quadro 24 – Sistematização das análises na percepção dos clientes.
CLIENTES
Média Importância Elemento
Média Importância Atributo
(9,11)
(9,22)
Média Desempenho Elemento
Média Desempenho Atributo
(6,64)
(6,71)
Elemento + Importante
Elemento – Importante
Responsabilidade
Renúncia
(9,81)
(8,41)
Elemento maior Desempenho
Elemento menor Desempenho
Utilidade
Prática do Bem
(7,03)
(6,03)
Atributo + Importante
Atributo – Importante
Honestidade
Minimizar conflitos
(9,92)
(7,86)
Pontualidade
Promover similaridade
(7,24)
(5,43)
Atributo maior Desempenho
Atributo menor Desempenho
Fonte: Elaborado pela autora.
5.3 COMPARATIVO DA PERCEPÇÃO DE CLIENTES VERSUS CORRETORES DE
IMÓVEIS
5.3.1 Comparação dos elementos
quanto ao grau de
importância
e
desempenho na percepção dos corretores e clientes
Quanto ao grau de importância, observa-se que os corretores apontaram
maior grau de importância a todos os elementos pesquisados, e consideraram os
três elementos mais importantes a Responsabilidade (9,93), a Utilidade (9,89) e o
Desejo de ajudar (9,60) enquanto os clientes elegeram os três mais importantes a
Responsabilidade (9,81), a Utilidade (9,45) e a Iniciativa (9,32). Para todos os
elementos, corretores e clientes atribuíram alto grau de importância, sendo a média
avaliada pelos corretores em (9,51) e a média avaliada pelos clientes em (9,11).
Quanto ao grau de desempenho, observa-se que os corretores apontaram
maior grau de desempenho em todos os elementos do Comportamento Servidor
comparados aos clientes. Sendo assim, percebe-se que os corretores de imóveis
acreditam prestar um serviço com um alto grau de desempenho, enquanto os clientes
apontam um desempenho médio para cinco elementos avaliadas. Para os clientes, o
desempenho dos corretores foi médio, no qual o elemento Utilidade (7,03) foi apontado
como o melhor e a Prática do bem (6,03) com o pior desempenho.
Observa-se na Tabela 15, que os clientes avaliaram o desempenho dos
corretores como um desempenho médio, entre 5 e 7, para as dimensões: Iniciativa,
86
Desejo de Ajudar, Simplicidade, Renúncia e Prática do Bem, e consideraram um
melhor desempenho nos elementos: Utilidade e Responsabilidade.
Tabela 15 – Comparação do grau da importância e desempenho entre clientes e corretores nos elementos do C.S.
Importância
Desempenho
Elementos
Valor-p
Valor-p
Clientes
Corretores
Clientes
Corretores
Responsabilidade
9,81
9,93
0,065
7,00
9,71
0,000
Utilidade
9,45
9,89
0,000
7,03
9,22
0,000
Prática do bem
8,41
9,08
0,000
6,03
8,67
0,000
Renúncia
8,41
8,98
0,013
6,10
8,96
0,000
Iniciativa
9,32
9,59
0,019
6,95
9,28
0,000
Simplicidade
9,08
9,48
0,004
6,53
9,28
0,000
Desejo de ajudar
9,30
9,60
0,012
6,83
9,53
0,000
Fonte: Pesquisa 2015.
A média avaliada quanto ao grau de desempenho nos elementos pelos
corretores foi (9,24) enquanto que a média quanto ao grau de desempenho
avaliado pelos clientes foi (6,64). Convém ressaltar que há diferença na média
avaliada pelos corretores e clientes tanto quanto a importância quanto no
desempenho, sendo a avaliação pelos clientes menor em todos os elementos do
Comportamento Servidor em relação aos corretores.
5.3.2 Comparação dos atributos quanto ao grau de importância e desempenho
na percepção dos corretores e clientes
Quanto ao grau de importância, observa-se que para os corretores os
atributos A3 – possuir pontualidade (9,97), A6 – comunicação clara (9,94), A8 – ser
compreensivo (9,93), A20 – ouvir com atenção (9,93), A16 – buscar informações
(9,84), A9 – promover relacionamento (9,80) foram considerados os cinco mais
importantes e possuem alta importância, enquanto os clientes elegeram os cinco
mais importantes A6 – comunicação clara (9,78), A3 – possuir pontualidade (9,73),
A20 – ouvir com atenção (9,67), A8 – ser compreensivo (9,53), A15 – Possuir
assertividade (9,37). Deste modo, tanto corretores como clientes concordam ao
avaliar os atributos como altamente importantes.
Quanto ao grau de desempenho, observa-se que os corretores apontaram
maior grau de desempenho nos atributos A4 – possuir honestidade (9,89), A1 – ter
ética (9,77), A2 – comprometimento (9,74), A20 – ouvir com atenção (9,73) e A3 –
possuir pontualidade (9,7), enquanto que para os clientes, os cinco atributos que
87
obtiveram melhor desempenho foram A3 – possuir pontualidade (7,24), A7 – ter
expertise (7,16), A2 – possuir compromisso (7,13), A15 – possuir assertividade
(7,13), A5 – transmitir confiança (7,07) foram os desempenhos melhor avaliados.
Observa-se uma diferença considerável entre clientes e corretores quanto à
avaliação de desempenho, no qual os corretores percebem um desempenho maior
com relação ao Comportamento Servidor, enquanto os clientes avaliaram apenas
cinco atributos como um desempenho bom, e os demais atributos com um
desempenho médio, sendo que os atributos A12 – minimizar conflitos (5,69) e A11 –
possuir orientação em servir (5,43), foram os mais severamente avaliados pelos
clientes.
A Tabela 16 apresenta os 24 atributos avaliados nesse estudo, na qual os
clientes apontaram menor grau de desempenho e importância do que os corretores.
Tabela 16 – Comparação dos atributos quanto ao grau da importância e desempenho entre clientes e corretores.
Importância
Desempenho
Atributos
Valor-p
Valor-p
Clientes
Corretores
Clientes
Corretores
9,82
9,87
0,551
6,77
9,77
0,000
01
9,79
9,90
0,246
7,13
9,74
0,000
02
9,73
9,97
0,006
7,24
9,70
0,000
03
9,92
9,99
0,274
6,79
9,89
0,000
04
9,81
9,94
0,100
7,07
9,46
0,000
05
9,78
9,94
0,042
7,04
9,39
0,000
06
9,06
9,79
0,000
7,16
8,86
0,000
07
9,53
9,93
0,000
6,88
9,41
0,000
08
9,36
9,80
0,001
6,67
9,50
0,000
09
8,02
9,59
0,001
6,01
9,00
0,000
10
7,86
7,84
0,965
5,43
7,50
0,000
11
7,86
8,40
0,100
5,69
8,50
0,000
12
8,97
9,56
0,009
6,52
9,43
0,000
13
9,05
9,19
0,518
6,85
9,39
0,000
14
9,37
9,74
0,011
7,13
9,29
0,000
15
9,53
9,84
0,004
6,87
9,17
0,000
16
9,14
9,49
0,064
6,78
9,41
0,000
17
9,37
9,36
0,938
6,42
9,37
0,000
18
8,73
9,60
0,000
6,39
9,06
0,000
19
9,67
9,93
0,015
6,93
9,73
0,000
20
9,43
9,70
0,052
6,99
9,53
0,000
21
9,24
9,57
0,031
6,64
9,50
0,000
22
9,38
9,41
0,822
6,63
9,40
0,000
23
8,79
9,37
0,014
6,95
9,51
0,000
24
Fonte: Pesquisa 2015.
88
5.3.3 Matrizes de importância e desempenho da percepção de clientes e
corretores de imóveis
De acordo com análise da Tabela 17, os atributos que obtiveram maior
importância para clientes e corretores de maneira geral são: A4 – possuir honestidade
(9,94), A5 – confiança interpessoal (9,86), A1 – possuir ética (9,84), A6 – comunicação
clara (9,83), A2 – possuir compromisso (9,82), A3 – possuir pontualidade (9,81), A20 –
ouvir com atenção (9,76), A8 – entendimento/compreensão (9,66).
Tabela 17 – Matriz de importância.
Atributos
Geral
Especificação
Possuir honestidade
Transmitir confiança interpessoal
Possuir ética
Ter comunicação/transparência
Possuir compromisso
Possuir pontualidade
Ouvir com atenção
04
05
01
06
02
03
20
Possuir entendimento/compreensão
08
Buscar informações/necessidades
16
Ter paciência
21
Promover relacionamento
09
Possuir assertividade
15
Possuir orientação em servir
23
Possuir personalidade/ empatia
18
Ser cooperativo
22
Ter expertise (conhecimento e prática)
07
Exercer rapport (interação positiva)
17
Possuir flexibilidade (adaptabilidade)
13
Possuir pró-atividade / iniciativa
14
Possuir criatividade/imaginação
19
Gostar de pessoas
24
Oferecer benefícios
10
Minimizar conflitos
12
Promover similaridade
11
Fonte: Pesquisa 2015.
Clientes
Corretores
Média Ranking Média Ranking Média Ranking
9,94
01
9,92
01
9,99
01
9,86
02
9,81
02
9,94
03
9,84
03
9,82
01
9,87
06
9,83
04
9,78
04
9,94
03
9,82
05
9,79
03
9,90
05
9,81
06
9,73
05
9,97
02
9,76
07
9,67
06
9,93
04
9,66
08
9,53
07
9,93
04
9,63
09
9,53
07
9,84
07
9,52
10
9,43
08
9,70
11
9,51
11
9,36
11
9,80
08
9,50
12
9,37
10
9,74
10
9,39
13
9,38
09
9,41
17
9,37
14
9,37
10
9,36
19
9,35
15
9,24
12
9,57
14
9,31
16
9,06
14
9,79
09
9,26
17
9,14
13
9,49
16
9,17
18
8,97
16
9,56
15
9,10
19
9,05
15
9,19
20
9,02
20
8,73
18
9,60
12
8,99
21
8,79
17
9,37
18
8,56
22
8,02
19
9,59
13
8,04
23
7,86
20
8,40
21
7,85
24
7,86
20
7,84
22
Observa-se ainda na tabela acima que clientes e corretores consideram
importante como 3º atributo (possuir ética) e como 8º atributo (possuir entendimento/
compreensão). No entanto, estes atributos não aparecem entre os 08 atributos com
melhor desempenho. Todavia, tanto para os clientes como para os corretores de
imóveis, honestidade, confiança, comunicação clara, compromisso, pontualidade e
ouvir com atenção, são apontados tanto como mais importantes quanto com melhor
desempenho entre os 08 primeiros do ranking geral.
89
Com relação à matriz de desempenho, na Tabela 18, os atributos que
obtiveram melhor desempenho para clientes e corretores de maneira geral são: A3 –
possuir pontualidade (8,08), A2 – possuir compromisso (8,02), A5 – transmitir
confiança interpessoal (7,89), A20 – ouvir com atenção (7,88), A15 – possuir
assertividade (7,86), A21 – ter paciência (7,86), A4 – possuir honestidade (7,85), A6
– comunicação clara (7,84), A24 – gostar de pessoas (7,82).
Tabela 18 – Matriz de desempenho.
Atributos
Geral
Especificação
Possuir pontualidade
Possuir compromisso
Transmitir confiança interpessoal
Ouvir com atenção
Possuir assertividade
Ter paciência
Possuir honestidade
Ter comunicação/transparência
Gostar de pessoas
Possuir ética
03
02
05
20
15
21
04
06
24
01
Possuir entendimento/compreensão
08
Ter expertise (conhecimento e prática)
07
Possuir pró-atividade / iniciativa
14
Exercer rapport (interação positiva)
17
Buscar informações/necessidades
16
Promover relacionamento
09
Ser cooperativo
22
Possuir orientação em servir
23
Possuir flexibilidade (adaptabilidade)
13
Possuir personalidade/ empatia
18
Possuir criatividade/imaginação
19
Oferecer benefícios
10
Minimizar conflitos
12
Promover similaridade
11
Fonte: Pesquisa 2015.
Clientes
Corretores
Média Ranking Média Ranking Média Ranking
8,08
01
7,24
01
9,70
05
8,02
02
7,13
03
9,74
03
7,89
03
7,07
04
9,46
09
7,88
04
6,93
08
9,73
04
7,86
05
7,13
03
9,29
15
7,86
05
6,99
06
9,53
06
7,85
06
6,79
12
9,89
01
7,84
07
7,04
05
9,39
13
7,82
08
6,95
07
9,51
07
7,80
09
6,77
14
9,77
02
7,75
10
6,88
09
9,41
11
7,74
11
7,16
02
8,86
19
7,72
12
6,85
11
9,39
13
7,68
13
6,78
13
9,41
11
7,66
14
6,87
10
9,17
16
7,63
15
6,67
15
9,50
08
7,61
16
6,64
16
9,50
08
7,58
17
6,63
17
9,40
12
7,51
18
6,52
18
9,43
10
7,43
19
6,42
18
9,37
17
7,30
20
6,39
19
9,06
17
7,03
21
6,01
20
9,00
18
6,65
22
5,69
21
8,50
20
6,14
23
5,43
22
7,50
21
Para avaliar a correlação do ranking de importância e desempenho atribuído,
foi utilizado o teste não paramétrico de Spearman com α = 5%, ou seja, quando o
valor p for menor que 0,05, temos evidência que existe correlação significativa entre
os grupos em estudo, onde essa associação pode ser positiva ou negativa,
conforme mostra a Tabela 19.
90
Tabela 19 – Teste de Spearman dos 24 atributos no grau de importância e desempenho.
Público alvo
Geral
Clientes
Corretores
Importância
Geral
0,988**
0,881**
01
Clientes
0,828**
01
Vendedores
01
Desempenho
Geral
0,968**
0,897**
01
Clientes
0,758**
01
Vendedores
01
**Valor p menor que 0,01
*Valor p menor que 0,05
Através do teste estatístico de Spearman, com um nível de significância de
5%, evidencia-se que existe uma correlação positiva entre o nível geral da
importância e desempenho com os clientes e vendedores, ou seja, os dois públicos
alvos possuem prioridades semelhantes.
Neste estudo, de forma geral nos gráficos 6 e 7 da matriz de importância e
desempenho, a maior parte dos atributos posicionou-se no quadrante MM, com
recomendação de manter ou melhorar desempenho.
Gráfico 6 – Matriz de importância e desempenho padronizada – corretores.
Fonte: Pesquisa 2015.
Legenda: DM: Definitivamente melhorar; ME: Melhorar; MM: Manter ou Melhorar; MA: Manter;
MR: Manter ou Reduzir.
91
Gráfico 7 – Matriz de importância e desempenho padronizada – clientes.
Fonte: Pesquisa 2015
Legenda: DM: Definitivamente melhorar; ME: Melhorar; MM: Manter ou Melhorar; MA: Manter;
MR: Manter ou Reduzir.
Foram mostrados, através da matriz importância-desempenho, os atributos
que devem melhorar, sendo A7 – Expertise, A10 – Oferecer Benefícios, A19 –
Criatividade na percepção dos corretores de imóveis, A18 – Empatia, A22 – Ser
cooperativo e A23 – Orientação em servir na percepção de clientes. Eles se
tornaram críticos por associarem alta importância com desempenho médio.
Morgan (2002) já chamava a atenção em seus estudos em relação à falta de
preparo e conhecimento técnico – a expertise, que pode vir a atrapalhar o serviço
dos profissionais de vendas. Percepção de que este atributo deve melhorar na
avaliação dos corretores de imóveis segundo a matriz.
Nesse contexto, os estudos do mesmo autor corroboram a percepção dos
clientes que avaliaram a empatia como um atributo que deve melhorar, seguido da
cooperação e a orientação em servir. A arrogância e antipatia, ou seja, a falta da
empatia – capacidade de se colocar no lugar do outro, são traços que aborrecem,
segundo 63% dos 476 compradores pesquisados.
Para melhor entendimento, no Quadro 25 percebe-se as diferenças dos
atributos entre corretores de imóveis, as características e as recomendações
sugeridas pela matriz.
92
Quadro 25 – Comparativo entre matriz importância-desempenho de corretores de imóveis e a matriz
importância-desempenho de clientes.
Matriz importância – desempenho dos corretores de imóveis
Atributos
Características
Recomendação
A7 Expertise
Importância alta,
2Q
A10 Oferecer Benefícios
Melhorar (ME)
desempenho médio.
A19 Criatividade
A1 Ética
A2 Compromisso
A3 Pontualidade
A4 Honestidade
A5 Confiança interpessoal
A6 Comunicação clara
A8 Compreensão
A9 Relacionamento
A13 Flexibilidade
Importância alta,
3Q
Manter ou Melhorar (MM)
A15 Assertividade
desempenho alto.
A16 Buscar informações
A17 Exercer rapport
A18 Empatia
A20 Ouvir com atenção
A21 Ter paciência
A22 Ser cooperativo
A23 Orientação em servir
A24 Gostar de pessoas
Importância mediana,
6Q
A14 Iniciativa
Manter ou Reduzir (MR)
desempenho alto.
Importância baixa,
7Q
A11 Similaridade
Manter (MA)
desempenho baixo.
Importância baixa,
8Q
A12 Minimizar conflitos
Manter ou Reduzir (MR)
desempenho mediano.
Matriz importância – desempenho dos clientes
Região
Atributos
Características
Recomendação
A18 Empatia
Importância alta,
2Q
A22 Ser cooperativo
Melhorar (ME)
desempenho médio;
A23 Orientação em servir
A1 Ética
A2 Compromisso
A3 Pontualidade
A4 Honestidade
A5 Confiança interpessoal
A6 Comunicação clara
Importância alta,
3Q
A8 Compreensão
Manter ou Melhorar (MM)
desempenho alto.
A9 Relacionamento
A15 Assertividade
A16 Buscar informações
A17 Exercer rapport
A20 Ouvir com atenção
A21 Ter paciência
A13 Flexibilidade
Importância mediana,
5Q
Manter (MA)
A19 Criatividade
desempenho mediano.
A7 Ter expertise
Importância mediana,
6Q
A14 Iniciativa
Manter ou Reduzir (MR)
desempenho alto.
A24 Gostar de pessoas
A10 Oferecer benefícios
Importância baixa,
7Q
A11 Similaridade
Manter (MA)
desempenho baixo.
A12 Minimizar conflitos
Fonte: Pesquisa 2015 adaptado da Matriz de Slack (1994).
Região
93
Apesar da avaliação dos clientes, na qual considerou o desempenho dos
corretores de imóveis menor que a importância, convém ressaltar que, na matriz de
importância e desempenho dos clientes e dos corretores de imóveis, nenhum
atributo classificou-se no quadrante 1Q – DM (definitivamente melhorar). Entretanto,
com importância e desempenho baixo, tanto na percepção de clientes quanto na
percepção de corretores, oferecer benefícios, promover similaridade e minimizar
conflitos, são atributos de comportamento servidor que devem ser mantidos, e foram
mostrados, segundo a matriz de importância e desempenho no quadrante 7Q – MA
(manter).
5.3.4 Análises comparativas entre as médias de Importância e as Lacunas de
Desempenho
Em todos os 24 atributos avaliados, de acordo com a média geral de
importância e desempenho, como mostra a Tabela 20, as lacunas entre a
importância e o desempenho foram negativas.
Tabela 20 – Análise geral da matriz de desempenho importância – média de clientes e corretores.
Atributos
Descrição do atributo
Importância
Desempenho
Possuir honestidade
9,94
7,85
04
Transmitir confiança interpessoal
9,86
7,89
05
Possuir ética
9,84
7,80
01
Ter comunicação/transparência
9,83
7,84
06
Possuir compromisso
9,82
8,02
02
Possuir pontualidade
9,81
8,08
03
Ouvir com atenção
9,76
7,88
20
Possuir entendimento/compreensão
9,66
7,75
08
Buscar informações/necessidades
9,63
7,66
16
Ter paciência
9,52
7,86
21
Promover relacionamento
9,51
7,63
09
Possuir assertividade
9,50
7,86
15
Possuir orientação em servir
9,39
7,58
23
Possuir personalidade/ empatia
9,37
7,43
18
Ser cooperativo
9,35
7,61
22
Ter expertise (conhecimento e prática)
9,31
7,74
07
Exercer rapport (interação positiva)
9,26
7,68
17
Possuir flexibilidade (adaptabilidade)
9,17
7,51
13
Possuir pró-atividade / iniciativa
9,10
7,72
14
Possuir criatividade/imaginação
9,02
7,30
19
Gostar de pessoas
8,99
7,82
24
Oferecer benefícios
8,56
7,03
10
Minimizar conflitos
8,04
6,65
12
Promover
similaridade
7,85
6,14
11
Fonte: Pesquisa 2015.
Lacuna
-2,09
-1,97
-2,04
-1,99
-1,80
-1,73
-1,88
-1,91
-1,97
-1,66
-1,88
-1,64
-1,81
-1,94
-1,74
-1,57
-1,58
-1,66
-1,38
-1,72
-1,17
-1,53
-1,39
-1,71
Nota-se que o desempenho está abaixo da importância geral, sendo os
atributos com piores desempenhos em relação à importância a A4 –honestidade, A1
94
– ética e a A6 – comunicação/transparência. Isto sugere, de acordo com a amostra
estudada, que os corretores de imóveis acreditam exercer sua profissão à luz do
código de ética, prestando um serviço com ética, honestidade e com comunicação
clara e transparente no atendimento ao cliente. Porém, os resultados mostram que,
para os clientes, estes atributos deixam a desejar quanto ao desempenho dos
profissionais do mercado imobiliário, o que nos leva a supor que estas lacunas,
influenciem na confiança que os clientes têm nos corretores de imóveis para o
fechamento de seus negócios. E de acordo com dados do Conselho Federal de
Corretores de Imóveis (COFECI), o mercado imobiliário está em constante
transformação devido a níveis de confiança do consumidor.
Quanto ao desempenho avaliado em relação à importância geral, segundo a
Tabela 21, com relação ao desempenho dos corretores, as lacunas foram
positivas para A10, A12, A13, A14, A17, A18, A19, A21, A22, A23 e A24. Para os
demais atributos, as lacunas foram negativas, com desempenho abaixo da
importância.
Tabela 21 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores (importância geral).
Atributos
04
05
01
06
02
03
20
08
16
21
09
15
23
18
22
07
17
13
14
19
24
10
12
11
Geral
Importância
9,94
9,86
9,84
9,83
9,82
9,81
9,76
9,66
9,63
9,52
9,51
9,50
9,39
9,37
9,35
9,31
9,26
9,17
9,10
9,02
8,99
8,56
8,04
7,85
Clientes
Desempenho
6,79
7,07
6,77
7,04
7,13
7,24
6,93
6,88
6,87
6,99
6,67
7,13
6,63
6,42
6,64
7,16
6,78
6,52
6,85
6,39
6,95
6,01
5,69
5,43
Lacuna
-3,15
-2,79
-3,07
-2,79
-2,69
-2,57
-2,83
-2,78
-2,76
-2,53
-2,84
-2,37
-2,76
-2,95
-2,71
-2,15
-2,48
-2,65
-2,25
-2,63
-2,04
-2,55
-2,35
-2,42
Corretores
Desempenho
Lacuna
9,89
-0,05
9,46
-0,40
9,77
-0,07
9,39
-0,44
9,74
-0,08
9,70
-0,11
9,73
-0,03
9,41
-0,25
9,17
-0,46
9,53
0,01
9,50
-0,01
9,29
-0,21
9,40
0,01
9,37
0,00
9,50
0,15
8,86
-0,45
9,41
0,15
9,43
0,26
9,39
0,29
9,06
0,04
9,51
0,52
9,00
0,44
8,50
0,46
7,50
-0,35
95
Fonte: Pesquisa 2015.
Com relação ao desempenho de clientes, em todos os 24 atributos as
lacunas entre a importância e o desempenho foram negativas. O que sugere que
devem melhorar, pois o desempenho está abaixo da importância.
Na Tabela 22, quanto ao desempenho em relação à importância definida por
cada grupo pesquisado, com relação ao desempenho de clientes, em todos os 24
atributos as lacunas entre a importância e o desempenho foram negativas. O que
sugere que devem melhorar, pois o desempenho está abaixo da importância.
Tabela 22 – Avaliação das lacunas dos atributos por clientes e corretores (importância dentro dos grupos).
Clientes
Corretores
Atributos Importância Desempenho Lacuna Atributos Importância Desempenho
9,92
6,79
-3,13
9,99
9,89
04
4
9,82
6,77
-3,05
9,97
9,70
01
3
9,81
7,07
-2,74
9,94
9,46
05
5
9,79
7,13
-2,66
9,94
9,39
02
6
9,78
7,04
-2,74
9,93
9,41
06
8
9,73
7,24
-2,49
9,93
9,73
03
20
9,67
6,93
-2,74
9,90
9,74
20
2
9,53
6,88
-2,65
9,87
9,77
08
1
9,53
6,87
-2,66
9,84
9,17
16
16
9,43
6,99
-2,44
9,80
9,50
21
9
9,38
6,63
-2,75
9,79
8,86
23
7
9,37
7,13
-2,24
9,74
9,29
15
15
9,37
6,42
-2,95
9,70
9,53
18
21
9,36
6,67
-2,69
9,60
9,06
09
19
9,24
6,64
-2,60
9,59
9,00
22
10
9,14
6,78
-2,36
9,57
9,50
17
22
9,06
7,16
-1,90
9,56
9,43
07
13
9,05
6,85
-2,20
9,49
9,41
14
17
8,97
6,52
-2,45
9,41
9,40
13
23
8,79
6,95
-1,84
9,37
9,51
24
24
8,73
6,39
-2,34
9,36
9,37
19
18
8,02
6,01
-2,01
9,19
9,39
10
14
7,86
5,43
-2,43
8,40
8,50
11
12
7,86
5,69
-2,17
7,84
7,50
12
11
Fonte: Pesquisa 2015.
Lacuna
-0,10
-0,27
-0,48
-0,55
-0,52
-0,20
-0,16
-0,10
-0,67
-0,30
-0,93
-0,45
-0,17
-0,54
-0,59
-0,07
-0,13
-0,08
-0,01
0,14
0,01
0,20
0,10
-0,34
Com relação ao desempenho de corretores as lacunas foram positivas
apenas para A10, A11, A19 e A24. Para os demais atributos, as lacunas foram
negativas, com desempenho abaixo da importância. Segundo Duarte (2009), “o
vendedor não é o único elemento que possibilita a venda, existem ações e variáveis
que devem ser analisadas para descobrir quais são as lacunas de vendas”. Este
estudo possibilitou descobrir lacunas de vendas, pois as lacunas negativas, com o
96
desempenho dos corretores de imóveis inferior a importância na percepção dos
clientes, provavelmente impactam no resultado das vendas do mercado imobiliário.
No quadro 26, temos a sistematização das análises comparativas dos clientes
versus corretores de imóveis.
Quadro 26 – Sistematização das análises comparativas dos clientes versus corretores de imóveis.
IMPORTÂNCIA
CORRETORES DE IMÓVEIS
Média Importância Elementos
Média Importância Atributos
CLIENTES
(9,51)
(9,57)
Média Importância Elementos
Média Importância Atributos
(9,11)
(9,22)
DESEMPENHO
CORRETORES DE IMÓVEIS
Média Desempenho Elementos
Média Desempenho Atributos
(9,24)
(9,31)
CLIENTES
Média Desempenho Elementos
Média Desempenho Atributos
(6,64)
(6,71)
MATRIZ IMPORTÂNCIA
+ Importante
A4 Honestidade
Geral
(9,94)
Corretores
(9.99)
Clientes
(9,92)
- Importante
A11 Similaridade
Geral
(7,85)
Corretores
(7,84)
Clientes
(7,86)
MATRIZ DESEMPENHO
Maior desempenho
A3 Pontualidade
Geral
(8,08)
Corretores
A4 Honestidade (9.89)
Clientes
(7,24)
Menor desempenho
A11 Similaridade
Geral
(6,14)
Corretores
(7,50)
Clientes
(5,43)
MAIORES LACUNAS DO RANKING GERAL DE IMPORTÂNCIA E DESEMPENHO
A4 Honestidade
A1 Ética
A6 Comunicação clara /transparência
Lacuna: (-2,09)
Lacuna: (-2,04)
Lacuna: (-1,99)
MAIORES LACUNAS IMPORTÂNCIA GERAL E DESEMPENHO NA PERCEPÇÃO DE CLIENTES
A4 Honestidade
A18 Empatia
A9 Promover relacionamento
Lacuna: (-3,15)
Lacuna: (-2,95)
Lacuna: (-2,84)
MAIORES LACUNAS IMPORTÂNCIA E DESEMPENHO NA PERCEPÇÃO DE CLIENTES
A4 Honestidade
A1 Ética
A18 Empatia
Fonte: Elaborado pela autora
Lacuna: (-3,13)
Lacuna: (-3,05)
Lacuna: (-2,95)
5.4 RELAÇÃO DO COMPORTAMENTO SERVIDOR COM O DESEMPENHO DOS
CORRETORES DE IMÓVEIS
5.4.1 Análise dos elementos quanto ao desempenho por tempo de atuação no
mercado imobiliário
97
Para um nível de significância de 5%, têm-se evidências de diferença
estatística do tempo de atuação no mercado quanto ao grau de desempenho nos
elementos Utilidade, Iniciativa e Simplicidade, na qual os corretores com tempo de
atuação acima de 3 anos apontaram melhor desempenho nos respectivos elementos
comparado aos corretores com até 3 anos de atuação no mercado imobiliário,
conforme mostra a Tabela 23.
Tabela 23 – Comparação dos elementos quanto ao grau de desempenho por tempo de atuação no
mercado imobiliário.
Desempenho
Tempo de mercado
Até 03 anos
Acima de 03 anos
Valor - p
Média
Desvio padrão
Média
Desvio padrão
Responsabilidade
9,63
0,55
9,77
0,31
0,203
Utilidade
9,54
0,000
8,76
1,13
0,63
Prática do Bem
8,48
1,58
8,80
1,25
0,357
Renúncia
8,72
1,41
9,13
1,22
0,198
Iniciativa
9,52
0,012
8,94
1,24
0,61
Simplicidade
9,49
0,019
8,99
1,05
0,69
Desejo de ajudar
9,44
0,63
9,60
0,58
0,282
Fonte: Pesquisa 2015.
As relações de desempenho dos corretores de imóveis com o comportamento
servidor são perceptíveis em relação ao tempo de atuação destes profissionais no
mercado. A pesquisa evidenciou que os corretores que possuem tempo de atuação
superior a 3 anos no mercado possuem maior desempenho de comportamento
Servidor.
5.4.2 Análise dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho
por frequência de cumprimento de metas
Para um nível de significância de 5%, têm-se evidências de diferença
estatística do cumprimento de metas, segundo a Tabela 24, quanto ao grau de
desempenho nos elementos: Utilidade, Prática do Bem, Iniciativa e Simplicidade,
nos quais os corretores com maior frequência de cumprimento de metas apontaram
melhor desempenho nos respectivos elementos. Além disso, também com diferença
estatisticamente significante, observa-se que os corretores que tem maior frequência
de cumprimento de metas atribuem maior grau de importância com relação ao
elemento Renúncia.
98
Ainda na Tabela 24, observa-se que para os corretores que nunca/raramente
atingem as metas, a média da importância foi (9,38) e a média do desempenho foi
(8,91); enquanto que, para os corretores que quase sempre/sempre atingem as
metas, a média da importância foi (9,58) e a média do desempenho foi (9,42).
Tabela 24 – Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho por
frequência de cumprimento de metas.
Importância
Cumprimento de
Nunca/Raramente
Quase sempre/Sempre
Valor - p
metas
Média
Desvio padrão
Média
Desvio padrão
Responsabilidade
9,91
0,27
9,95
0,14
0,480
Utilidade
9,92
0,24
9,87
0,28
0,425
Prática do bem
8,79
0,90
9,24
1,02
0,069
Renúncia
8,58
9,20
0,045
1,42
1,09
Iniciativa
9,40
0,76
9,70
0,57
0,070
Simplicidade
9,44
0,76
9,50
0,82
0,750
Desejo de ajudar
9,64
0,56
9,57
0,64
0,663
Desempenho
Responsabilidade
9,63
0,55
9,76
0,33
0,245
Utilidade
8,84
9,43
0,012
1,24
0,67
Prática do Bem
8,23
8,91
0,048
1,66
1,17
Renúncia
8,58
1,25
9,18
1,30
0,066
Iniciativa
8,79
9,56
0,001
1,28
0,59
Simplicidade
8,92
9,48
0,010
1,11
0,66
Desejo de ajudar
9,36
0,74
9,63
0,50
0,071
Fonte: Pesquisa 2015.
Em relação à frequência com que os corretores de imóveis pesquisados
atingem suas metas, 64,28% afirmaram que quase sempre ou sempre atingem as
metas estabelecidas. E uma porcentagem significativa deste estudo (35,72%)
afirmou que nunca ou raramente atingem suas metas, conforme dados já mostrados
no perfil dos pesquisados. Isso permite afirmar que mais de um terço da amostra
estudada não consegue atingir as metas de vendas estipuladas.
Dada à relevância desses dados, convém avaliar a relação do comportamento
servidor quanto ao cumprimento de metas. Faz-se necessário evidenciar quais
atributos, tanto no grau de importância quanto no grau de desempenho, são
relevantes pelos corretores de imóveis que atingem as metas e pelos que não as
atingem.
Para um nível de significância de 5%, têm-se evidências de diferença
estatística quanto ao cumprimento de metas, de acordo com a tabela 25.
99
Tabela 25 – Comparação dos atributos quanto
de cumprimento de metas.
Importância
Atributos
Nunca/
Quase sempre/
Raramente
Sempre
01
9,84
9,89
02
9,80
9,96
03
9,96
9,98
04
9,96
10,00
05
10,00
9,91
06
9,96
9,93
07
9,84
9,76
08
9,96
9,91
09
9,68
9,87
10
9,44
9,67
11
7,24
8,18
12
7,72
8,78
13
9,44
9,62
14
8,64
9,49
15
9,68
9,78
16
9,88
9,82
17
9,60
9,42
18
9,28
9,40
19
9,44
9,69
20
9,96
9,91
21
9,60
9,76
22
9,64
9,53
23
9,52
9,36
24
9,48
9,31
Fonte: Pesquisa 2015.
ao grau de importância e desempenho por frequência
Valor-p
0,665
0,253
0,674
0,182
0,128
0,651
0,509
0,454
0,135
0,321
0,178
0,046
0,418
0,021
0,552
0,570
0,604
0,695
0,275
0,532
0,421
0,583
0,536
0,638
Desempenho
Nunca/
Quase sempre/
Raramente
Sempre
9,68
9,82
9,60
9,82
9,76
9,67
9,88
9,89
9,24
9,58
9,00
9,60
8,44
9,09
9,08
9,60
9,12
9,71
8,60
9,22
6,96
7,80
8,00
8,78
9,16
9,58
9,04
9,58
8,72
9,60
8,60
9,49
9,04
9,62
9,16
9,49
8,56
9,33
9,48
9,87
9,32
9,64
9,40
9,56
9,16
9,53
9,44
9,56
Valor-p
0,297
0,159
0,518
0,923
0,203
0,016
0,048
0,028
0,015
0,047
0,280
0,142
0,075
0,016
0,003
0,003
0,032
0,138
0,006
0,010
0,093
0,414
0,087
0,697
Percebe-se que as médias de importância e desempenho dos corretores de
imóveis que nunca ou raramente atingem suas metas em relação aos atributos do
comportamento servidor são inferiores daqueles que quase sempre ou sempre
atingem as metas.
De acordo com a Tabela 25, os atributos A20 – Ouvir com Atenção (9,87) e
A9 – Promover Relacionamento (9,71) obtiveram melhor desempenho entre aqueles
que quase sempre ou sempre atingem suas metas. A lealdade de um cliente,
influencia positivamente a lucratividade da empresa, na qual o cliente satisfeito
provavelmente recomendará e comprará serviços adicionais (PARASURAMAN ET
AL, 1996). Segundo Martins (2010), para construir uma solução customizada, única,
que preencha exatamente as necessidades do cliente, o vendedor tem que ser um
excelente ouvinte.
Parece claro afirmar que corretores de imóveis com melhor desempenho
quanto ao cumprimento de metas, possuem características mais relevantes nesses
100
atributos de comportamento servidor do que os corretores de imóveis com pior
desempenho, o que é demonstrado no Quadros 27 e 28 a seguir.
Quadro 27 – Comparativo dos elementos de Comportamento Servidor quanto ao cumprimento de
metas para um nível de significância de 5%.
COMPARATIVO QUANTO AO CUMPRIMENTO DE METAS DOS CORRETORES DE IMÓVEIS
NUNCA/RARAMENTE 35,72%
Ranking
Elementos
Importância
Renúncia
(8,58)
Média
Importância
(9,38)
Ranking
Elementos Desempenho
Simplicidade (8,92)
Utilidade (8,84)
Iniciativa (8,23)
Prática do Bem (8,79)
Média Desempenho
(8,91)
QUASE SEMPRE/SEMPRE 64,28%
Ranking
Elementos
Importância
Renúncia
(9,20)
Média
Importância
(9,58)
Ranking
Elementos Desempenho
Iniciativa (9,56)
Simplicidade (9,48)
Utilidade (9,43)
Prática do Bem (8,91)
Média Desempenho
(9,42)
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 28 – Comparativo dos atributos de Comportamento Servidor quanto ao cumprimento de
metas para um nível de significância de 5%.
COMPARATIVO QUANTO AO CUMPRIMENTO DE METAS DOS CORRETORES DE IMÓVEIS
NUNCA/RARAMENTE 35,72%
QUASE SEMPRE/SEMPRE 64,28%
Ranking
Ranking
Ranking
Ranking
Atributos
Atributos
Atributos Desempenho
Atributos Desempenho
Importância
Importância
A14 Iniciativa
A20 Ouvir com atenção
A14 Iniciativa
A20 Ouvir com atenção
A12 Minimizar
A21 Ter paciência
A12 Minimizar
A9 Promover relacionamento
Conflito
A23 Orientação em servir/ A13
Conflito
A17 Exercer rapport
Flexibilidade
A15 Possuir assertividade/ A8 Ser
A9 Relacionamento
compreensivo/A6 Ter comunicação
A8 Ser compreensivo
clara
A14 Iniciativa/A17Exercer rapport
A14 Possuir iniciativa
A6 Ter comunicação clara
A16 Buscar necessidades
A15 Assertividade
A19 Possuir criatividade
A16 Buscar necessidades / A10
A10 Oferecer benefícios
Oferecer benefícios
A7 Ter expertise
A7 Ter expertise
Média
Média
Média Desempenho
Média Desempenho
Importância
Importância
(8,52)
(9,53)
(8,18)
(9,13)
Fonte: Elaborado pela autora.
5.4.3 Análise dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho
por retenção de clientes
Através do teste Quiquadrado, para um nível de significância de 5%, têm-se
evidências que existem diferenças estatisticamente significantes entre a retenção de
clientes com a renda salarial do corretor. Observa-se que os corretores que recebem
101
mais de R$ 12 mil reais anuais, possuem maior retenção de clientes do que aqueles
que recebem até R$ 12 mil reais, conforme mostra a Tabela 26.
Tabela 26 – Retenção versus perfil dos corretores.
Renda salarial anual individual
Caracterização
Até R$ 12 mil
Acima de R$ 12 mil
Fonte: Pesquisa 2015.
Compra uma única vez
62,50% (n=20)
26,32% (n=10)
Total
Compra mais de 1 vez
100,00% (n=32)
37,50% (n=12)
73,68% (n=28)
100,00% (n=38)
Valor - p
0,002
Nesse contexto, ficou evidenciada uma significativa relação entre a renda do
corretor e o relacionamento duradouro com os clientes. Autores como Kotler e Keller
(2006) e Duarte (2009) já afirmaram que as empresas devem considerar as
estratégias, a estrutura e a remuneração como uma variável importante na
concretização de seus objetivos.
Para um nível de significância de 5%, na Tabela 27, têm-se evidências de
diferença estatística quanto à retenção de clientes.
Tabela 27 – Comparação dos elementos quanto ao grau de importância e desempenho por retenção de
clientes.
Importância
Retenção de clientes
Compra uma única vez
Compra mais de 1 vez
Valor - p
Média
Desvio padrão
Média
Desvio padrão
Responsabilidade
9,89
0,27
9,97
0,10
0,076
Utilidade
9,94
0,041
9,81
0,35
0,17
Prática do bem
8,91
1,02
9,20
0,97
0,232
Renúncia
8,80
1,32
9,11
1,18
0,303
Iniciativa
9,49
0,74
9,67
0,59
0,266
Simplicidade
9,28
0,92
9,63
0,65
0,062
Desejo de ajudar
9,55
0,61
9,64
0,61
0,550
Desempenho
Responsabilidade
9,82
0,017
9,57
0,51
0,32
Utilidade
9,56
0,000
8,77
1,07
0,69
Prática do Bem
8,47
1,50
8,82
1,31
0,302
Renúncia
8,95
1,25
8,98
1,36
0,938
Iniciativa
9,52
0,017
8,97
1,16
0,72
Simplicidade
9,53
0,005
8,94
0,98
0,72
Desejo de ajudar
9,67
0,029
9,35
0,69
0,49
Fonte: Pesquisa 2015.
Percebe-se um melhor desempenho nos elementos: Responsabilidade (9,82),
Desejo de Ajudar (9,67), Utilidade (9,56), Simplicidade (9,53) e Iniciativa (9,52), no
qual os corretores com maior retenção de clientes apontaram melhor desempenho
102
nos respectivos elementos. Além disso, também com diferença estatisticamente
significante, observa-se que os corretores que têm maior retenção de clientes
atribuem maior grau de importância com relação ao elemento Utilidade (9,94).
5.4.4 Análise dos atributos quanto ao grau de importância e desempenho por
retenção de clientes
Para um nível de significância de 5%, na Tabela 28, têm-se evidências de
diferença estatística da retenção de clientes.
Tabela 28 – Comparação dos atributos no grau de importância e desempenho por retenção de clientes.
Importância
Desempenho
Atributos
Compra uma
Compra mais Valor-p
Compra uma
Compra mais Valor-p
única vez
de 1 vez
única vez
de 1 vez
01
9,83
9,90
0,542
9,80
9,75
0,706
02
9,77
10,00
0,075
9,63
9,83
0,210
03
9,93
10,00
0,100
9,53
9,83
0,034
04
9,97
10,00
0,251
9,80
9,95
0,087
05
9,93
9,95
0,770
9,10
9,73
0,013
06
9,90
9,98
0,186
9,03
9,65
0,011
07
9,67
9,88
0,089
8,20
9,35
0,000
08
9,87
9,98
0,084
9,07
9,68
0,007
09
9,67
9,90
0,052
9,17
9,75
0,014
10
9,47
9,68
0,346
8,60
9,30
0,021
11
7,60
8,03
0,531
7,63
7,40
0,758
12
8,13
8,60
0,370
8,57
8,45
0,821
13
9,47
9,63
0,468
9,33
9,50
0,468
14
9,23
9,15
0,818
9,30
9,45
0,497
15
9,53
9,90
0,019
8,93
9,55
0,031
16
9,70
9,95
0,009
8,67
9,55
0,003
17
9,10
9,78
0,039
9,03
9,70
0,011
18
9,27
9,43
0,594
9,17
9,53
0,095
19
9,47
9,70
0,290
8,63
9,38
0,006
20
9,93
9,93
0,912
9,60
9,83
0,129
21
9,67
9,73
0,756
9,40
9,63
0,232
22
9,40
9,70
0,108
9,43
9,55
0,527
23
9,10
9,65
0,030
9,13
9,60
0,026
24
9,63
9,18
0,185
9,20
9,75
0,052
Fonte: Pesquisa 2015.
Quanto ao grau de desempenho dos corretores de imóveis em relação à
retenção de clientes observa-se que os corretores que possuem uma maior
retenção de clientes apontaram maior desempenho aos atributos: A3 Pontualidade
(9,83), A9 Relacionamento (9,75), A5 Confiança (9,73), A17 Exercer rapport (9,70),
A8 Ser compreensivo (9,68), A6 Ser comunicativo (9,65), A23 Orientação em servir
103
(9,60) A15 Possuir assertividade (9,55), A16 Buscar necessidades (9,55), A19
Possuir criatividade (9,38), A7 Possuir expertise (9,35) e A10 Oferecer benefícios
(9,30). De acordo com Lindgreen (2001), para promover um relacionamento
duradouro com os clientes, compromisso - pontualidade e confiança são variáveis
competitivas e influenciam positivamente na renovação de contratos. Percebe-se
que os corretores de imóveis que possuem maior desempenho nessas variáveis,
são consoante o autor, os que possuem maior retenção de clientes.
Quanto ao grau de importância dos corretores de imóveis em relação à
retenção de clientes observa-se que os corretores que possuem uma maior
retenção de clientes apontaram maior grau de importância aos atributos A16 Buscar
informações/necessidades (9,95), A15 Possuir assertividade (9,90), A17 Exercer
rapport (9,78), A23 Orientação em servir (9,65).
Parece claro afirmar que corretores de imóveis com melhor desempenho
quanto à retenção de clientes, possuem características mais relevantes de
comportamento servidor do que os corretores de imóveis com pior desempenho.
Tanto em relação aos elementos de comportamento Servidor quanto aos
atributos as médias de desempenho são superiores nos corretores de imóveis que
possuem maior retenção de clientes, ou seja, os clientes compram mais de uma vez
com o mesmo profissional do mercado imobiliário, o que é demonstrado nos
Quadros 29 e 30 a seguir.
Quadro 29 – Comparativo dos elementos de Comportamento Servidor quanto à retenção de clientes
para um nível de significância de 5%.
COMPARATIVO QUANTO À RETENÇÃO DE CLIENTES DOS CORRETORES DE IMÓVEIS
COMPRA UMA ÚNICA VEZ 42,86%
Ranking
Dimensões
Importância
Utilidade
(9,81)
Média
Importância
(9,39)
Ranking
Dimensões Desempenho
Responsabilidade (9,57)
Desejo de Ajudar (9,35)
Iniciativa (8,97)
Simplicidade (8,94)
Utilidade (8,77)
Média Desempenho
(9,0)
Fonte: Elaborado pela autora.
COMPRA MAIS DE 1 VEZ 57,14%
Ranking
Dimensões
Importância
Utilidade
(9,94)
Média
Importância
(9,55)
Ranking
Dimensões Desempenho
Responsabilidade (9,82)
Desejo de Ajudar (9,67)
Utilidade (9,56)
Simplicidade (9,53)
Iniciativa (9,52)
Média Desempenho
(9,41)
104
Quadro 30 – Comparativo dos atributos de Comportamento Servidor quanto à retenção de clientes
para um nível de significância de 5%.
COMPARATIVO QUANTO À RETENÇÃO DE CLIENTES DOS CORRETORES DE IMÓVEIS
COMPRA UMA ÚNICA VEZ 42,86%
Ranking
Atributos
Importância
A16 Buscar
necessidades
A15 Assertividade
A17 Exercer
Rapport
Média Importância
(9,47)
Ranking
Atributos Desempenho
A3 Pontualidade
A24 Gostar de Pessoas
A9 Promover relacionamento
A23 Orientação em servir
A5 Confiança
A8 Entendimento e
Compreensão
A17 Exercer Rapport
A16 Buscar necessidades
Média Desempenho
(9,08)
Fonte: Elaborado pela autora.
COMPRA MAIS DE 1 VEZ 57,14%
Ranking
Atributos
Importância
A16 Buscar
necessidades
A15
Assertividade
A17 Exercer
Rapport
Média
Importância
(9,65)
Ranking
Atributos Desempenho
A3 Pontualidade
A9 Promover relacionamento /A24
Gostar de pessoas
A5 Confiança
A17 Exercer Rapport
A8 Entendimento e Compreensão
A6 Comunicação e transparência
A23 Orientação em servir
A15 Assertividade
A16 Buscar necessidades
Média Desempenho
(9,49)
105
6 CONCLUSÕES
Alcançar a diferenciação e a construção de relacionamento de qualidade com
os clientes requer uma nova concepção em vendas. Os mercados estão altamente
competitivos e o mercado imobiliário sente os efeitos da diminuição da demanda,
bem como o perfil desta, que se caracteriza como cada vez mais exigente e seletiva
quanto aos prestadores de serviços. Este cenário exige profissionais especializados
e com profundo conhecimento sobre seus produtos ou serviços, promovendo uma
atividade consultiva de vendas e atuando como um consultor de negócios.
Alicerçada a esta conjectura, a presente pesquisa propôs analisar a presença
de comportamento servidor em profissionais de vendas do mercado imobiliário em
seu objetivo geral. Todos os objetivos propostos no estudo foram atingidos,
conforme demonstrados a seguir. Para que o objetivo geral fosse alcançado, iniciase pelos objetivos específicos.
Através da revisão da literatura, foi possível identificar atributos de
Comportamento Servidor nos profissionais de vendas, o que permitiu responder ao
primeiro objetivo específico, exposto no capítulo três.
Com relação à percepção dos corretores de imóveis e dos clientes do
mercado imobiliário quanto ao comportamento servidor, equivalente ao segundo
objetivo específico deste estudo, o elemento Responsabilidade foi o mais
importante, avaliado com (9,93) pelos corretores de imóveis e, no entanto, quando
avaliaram o seu desempenho quanto o mesmo elemento, obteve um desempenho
menor (9,71) que o grau de sua importância. Responsabilidade foi o mais bem
avaliado (9,81) com relação ao grau de importância pelos clientes, 4 atributos
referem-se ao elemento Responsabilidade, sendo o atributo A4 –honestidade com o
maior grau de importância para os clientes (9,92), seguido da A1 - ética (9,82), A5 –
confiança interpessoal (9,81) e A2 – compromisso (9,79). Entretanto, com relação ao
desempenho do elemento Responsabilidade pelos corretores de imóveis na
percepção dos clientes, obteve apenas (7,0). Já o elemento Prática do Bem (6,03)
obteve o pior desempenho entre todos. Os resultados obtidos com a pesquisa de
campo indicaram um comportamento servidor com desempenho médio, entre 5 e 7
nos corretores de imóveis pesquisados, visto que a média de seu desempenho
avaliado pelos clientes foi (6,71). Cabe ressaltar, que esta média de desempenho foi
muito superior quando avaliada pelos próprios corretores de imóveis, obtendo (9,31).
106
Quanto ao terceiro objetivo específico, a comparação da percepção de
clientes versus corretores de imóveis, foi possível identificar as variáveis e
diagnosticar as lacunas a melhorar, as quais, segundo destacaram os corretores,
são: a expertise, a criatividade e oferecer benefícios. Já segundo os clientes, os
corretores de imóveis precisam melhorar a questão da empatia, a honestidade e a
ética em seu desempenho. Além disso, a comunicação clara e transparente, ser
mais cooperativo, promover relacionamentos duradouros e possuir orientação em
servir. Esta comparação permitiu concluir que, mais do que negociar ou alugar um
imóvel, os clientes esperam ser atendidos por corretores de imóveis comprometidos
com estas variáveis e dispostos a prestar uma venda consultiva no mercado
imobiliário.
No que diz respeito à relação do desempenho dos corretores de imóveis com
o comportamento servidor, quarto objetivo específico deste estudo, existe a relação
entre o comportamento servidor e o desempenho profissional, bem como, quanto à
capacidade de retenção de clientes. Foi possível identificar, de acordo com os
corretores de imóveis, que aqueles que cumprem as suas metas de vendas, obtém
médias maiores em relação aos atributos de comportamento servidor do que os
corretores que não cumprem as suas metas. Quanto à relação de comportamento
servidor com a capacidade de retenção de clientes, diante do estudo realizado,
pode-se afirmar que os corretores de imóveis que possuem um relacionamento
maior com seus clientes são aqueles que possuem maiores médias de desempenho
em relação aos elementos Responsabilidade, Utilidade, Simplicidade e Desejo de
Ajudar. Isto posto, pode-se concluir que os corretores de imóveis que possuem mais
elementos de comportamento servidor em seu desempenho no mercado imobiliário
têm maior capacidade de retenção de clientes.
Diante do exposto, por meio das análises realizadas, o objetivo geral da pesquisa.
Todas as análises permitiram alcançar o objetivo geral, uma vez que foram
percebidas, tanto para os clientes quanto para os corretores de imóveis, a presença
de comportamento servidor nos profissionais de vendas do mercado imobiliário. Os
resultados permitiram evidenciar as diferentes percepções quanto ao serviço
prestado pelos corretores de imóveis, tanto pelos próprios corretores quanto pelos
clientes.
107
6.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Os resultados deste estudo alertaram os profissionais para o competitivo
mercado imobiliário quanto à diferença de percepção dos corretores de imóveis e
dos clientes em relação ao serviço prestado. Além disso, reforça a necessidade de
esforços gerenciais para a qualificação destes profissionais, de modo a enfatizar a
orientação em servir e a melhorar as variáveis que obtiveram na matriz importânciadesempenho, um desempenho menor em relação ao grau de importância. Ademais,
os resultados ficam condicionados de acordo com a amostra pesquisada, sendo esta
restrita
e
caracterizada
como
conveniência,
o
que exige
cuidados para
generalizações.
6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa realizada apresentou limitações quanto à sua população e
amostra. Procurou-se responder de forma ampla, quão servidor é o comportamento
dos profissionais de vendas do mercado imobiliário. Porém, não foi possível
diagnosticar quanto à retenção na percepção de clientes, quais os atributos do
comportamento servidor são relevantes para um relacionamento duradouro. Isto
porque, não foram identificados na amostra, quais clientes eram atendidos pelos
corretores de imóveis. Ficando os resultados limitados à percepção dos corretores
de imóveis quanto à retenção de clientes.
Na análise sobre o desempenho em relação ao cumprimento de metas pelos
corretores de imóveis, a pesquisadora não teve acesso às estratégias gerenciais
quanto às metas estabelecidas e tampouco a pesquisa direcionou aos gestores este
questionamento, o que limitou os resultados quanto ao desempenho no
cumprimento de metas à percepção dos corretores de imóveis.
6.3 FUTURAS PESQUISAS
Sugere-se a realização de novos estudos sobre o comportamento servidor em
profissionais de vendas, tanto do mercado imobiliário, quanto no mercado
corporativo e no varejo. O aumento da competitividade exige profissionais atentos ao
diferencial para conquistar e manter clientes – a orientação em servir. Além disso, do
108
ponto de vista científico, há uma carência de estudos a respeito do profissional de
vendas de uma forma geral, no qual estudos sobre gestão e marketing são
abrangentes, porém quanto à percepção de clientes em relação ao papel do
vendedor, ponto crítico e determinante no atendimento das empresas, existe uma
lacuna a ser preenchida na literatura.
109
REFERÊNCIAS
ADVFN – Advanced Financial Network. Disponível em: <http://br.advfn.com/noticias>.
Acesso em: 05 fev. 2015.
AFIRE – Association of Foreign Investors in Real Estate. Disponível em:
<http://www.afire.org/>. Acesso em: 08 fev. 2015.
ALPERSTEDT et. al. Competências em vendas no varejo de materiais de construção.
TAC, Curitiba, v. 1, n. 1, art. 1, pp. 1-13, jan./jun. 2011.
AMA – American Marketing Association. Disponível em:
<http://www.marketingpower.com>. Acesso em: 05 maio 2014.
CARVALHO, Catherine Teixeira de. Relação entre a orientação para serviço e o
senso de servir: o caso de um restaurante comercial. 2011. 141 f. Dissertação
(Mestrado). Curso de Administração, Departamento de Programa de Pós-graduação
em Administração, Universidade Potiguar, Natal, 2011.
CASSARA, Lou. From selling to serving: the essence of client creation. Dearborn
Trade Publishing. Chicago, 2004.
CASTRO, L.T.; NEVES, M.F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e
gestão. São Paulo: Atlas, 2005.
______. L.T.; NEVES, M.F. O Processo de Vendas, in: Administração de
vendas. São Paulo: Atlas, 2006.
COBRA, M. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CONSELHO FEDERAL dos Corretores de Imóveis – COFECI. Código de Ética dos
Corretores de Imóveis. Legislação, 2015.
______. Disponível em: <http://www.cofeci.gov.br/>. Acesso em: 02 fev. 2015.
CHURCHILL, Gilberto A.; PETER, J. Marketing: criando valor para os clientes. 3ª
Ed.São Paulo: Saraiva, 2013.
COBRA, Marcos. Serviço aos clientes: uma estratégia competitiva. 2. ed. São
Paulo: Cobra, 2001.
CONSELHO REGIONAL dos Corretores de Imóveis – CRECI. Disponível em:
<http://www.crecimg.gov.br/Legislacao>. Acesso em: 14 dez. 2014.
DECOMIER, Ray A.; BEIRN, Arthur. Corporate policies to include micro activity goals
can effect sales urgency in salespeople, prospects and costumers. Esmerald.
Industrial and Commercial Trainiing, v. 35, nº 5, p. 220-223, 2003.
110
DUARTE, Rodrigo Fernandes. Mapeamento de competências de vendedores de
concessionárias de veículos. Monografia. UniCEUB. Curso de Psicologia, Brasília/
DF, 2009.
DURAND, T. L’alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion (2000) et
repris dans um numéro spécial de RFG (janvier 2006).
FERREIRA, Emanuel Ricardo de Souza. Relacionamento interpessoal entre
compradores e vendedores: troca de atendimento em vendas e o impacto na
continuidade das relações comerciais. Dissertação (Mestrado). Fundação Getúlio
Vargas. Curso de Mestrado em Gestão Empresarial – RJ, 2011.
FERREIRA JR., S.; BAPTISTA, A.J.M.S.; LIMA, J.E. A modernização agropecuária
nas microrregiões do Estado de Minas Gerais. Revista de Economia e Sociologia
Rural, Brasília, v. 42, n. 1, jan./mar. 2004.
FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações,
estratégia e tecnologia de informação. Tradução: Jorge Ritter et al. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
FRIEDMAN, Harry J. Não obrigado, estou só olhando. Rio de Janeiro: Papel e
Virtual, 2003.
FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. Editora
Saraiva. 2ª Ed. São Paulo, 2014.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias
para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
______. Marketing de relacionamento. São Paulo: Futura, 1998.
GRÖNROOS, Chistian. Marketing gerenciamento e serviços. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
HAIR JR., J.F.; ANDERSON, R.E.; TATHAM, R.L.; BLACK, W.C. Análise
multivariada de dados. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HOGAN, John E.; LEMON, Katherine N.; RUST, Roland T. Customer equity
management: charting new directions for the future of marketing. Journal of Service
Resear, v. 5, n. 1, p. 4-12, August, 2002.
INSTITUTO BRASILEIRO de Geografia e Estatística (IBGE). Pesquisa mensal de
serviços, maio, 2014.
INGRAM, Thomas N.; LAFORGE, Raymond W.; SCHWEPKER JR, Charles H.
Salesperson ethical decision maing: the impact of sales leadership and sales
111
management control strategy. Journal of Personal Selling & Sales Management,
V. XXVII, n. 4, p. 301–315, 2007.
JOHN, Amue Gonewa; FRANCIS, Asiegbu Ikechukwu; CHUKWU, Ikenna Innocent.
Improving sales performance through sales force motivation strategies: a study of
pharmaceutical firms in Nigeria. Int. J. Buss. Mgt. Eco. Res., v.3, nº 5, p. 620-626,
2012. Disponível em:<www.ijbmer.com.>.
JOHNSON, R.A.; WICHERN, D.W. Applied multivariate statistical analysis. 3. ed.
New Jersey: Prentice Hall, 1992.
JUNIOR; CAMPANHOLO. O atendimento no varejo: a busca incansável por um bom
atendimento – estudo de caso: a empresa sucesso em vendas. Consultoria e
Treinamento, 2013.
JUNQUEIRA, Gabriel, J.P. Manual do corretor de imóveis. São Paulo: Ícone,
1989.
HAIR JUNIOR, F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Análise
multivariada de dados. Porto Alegre: Bookman, 2005. 600p.
KAHTALIAN, Marcos. Marketing de Serviços. Coleção Gestão Empresarial. Curitiba:
Gazeta do Povo, 2002.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing: a bíblia do marketing.
14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul. Marketing de serviços
profissionais: estratégias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e
seus lucros. 2. ed. São Paulo: Manole, 2002.
LAS CASAS, Administração de vendas – 8ª Edição, Atlas, SP, 2010.
LEVY, M.; WEITZ, B. A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000.
LINDGREEN, A. A framework for studying relationship marketing dyads. Quantitative
Marketing Research: an International Journal, 4(2), 75-87, 2001.
MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento e
CRM. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MCKENNA, Regis. Estratégias de marketing em tempos de crise. Rio de Janeiro:
Campus,2002.
MALSHE, Avinash; SOHI, Ravipreet S. Sales. Buy-in of marketing strategies:
exploration of its nuances, antecedents, and contextual conditions. Journal of
112
Personal Selling & Sales Management, V. XXIX _Nº3 (summer) pp. 207–225,
2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de
metodologia científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, Fernando Antônio Weiner Parente; MOTTA, Paulo Cesar de Mendonça.
Confiança do cliente no vendedor profissional: o que precede este sentimento.
Dissertação (Mestrado). Departamento de Administração. Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, 2010. 112p.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 6ª ed. São
Paulo: Atlas, 2005.
MEDEIROS, Juscelino Cardoso de. Comportamento servidor: o caso do Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte – IFRN.
Dissertação (Mestrado). Curso de Administração, Departamento de Programa de
Pós-graduação em Administração, Universidade Potiguar, Natal, 2010.
MCDONALD, M. Planos de marketing, planejamento em gestão estratégica:
como criar e implementar planos eficazes. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
MINGOTI, S.A. Análise de dados através de métodos de estatística
multivariada. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005.
MIGUEL, N.A. A persuasão na venda pessoal de bens industriais: um modelo
pragmático. Dissertação (Mestrado). PUC-SP, São Paulo, 1995.
______. As competências essenciais dos profissionais em vendas de bens
perecíveis: um modelo genérico de competências. 2004. 288f. Tese (Doutorado).
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São
Paulo, 2004.
MOREIRA, Júlio César Tavares. Administração de vendas. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2007.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.
NÓBREGA, Kleber Cavalcanti; OLIVEIRA, Patrícia Whebber Souza de; SOUZA,
Tereza de. Gestão do desempenho baseada no senso de servir. Revista Gestão e
Planejamento. Salvador, v. 8, n. 2, p. 61-77, jul./dez. 2007.
______; NÓBREGA, K.C. Enterprise server: how individual behavior can be
expanded to an organizational approach. POMS 20th Annual Conference Orlando,
Florida USA May 1 to May 4, p. 11, 2009.
______; NÓBREGA, Raquel Farias Sales. Service environment: a new dimension for
servant company. In: POMS Annual Conference, 25. 2014, Atlanta, AT,
USA. Anais... Atlanta: POMS, 2014.
113
PAIVA, K.C.M.; MELO, M.C.O.L. Competências, gestão de competências e
profissões: perspectivas de pesquisas. Revista de Administração Contemporânea
– RAC, Curitiba, v.12, n. 02, p. 339-368, abr/jun. 2008.
PAYNE, A. (2000). Relationship marketing: managing multiple markets. In
Cranfield School of Management. Marketing Management (pp.16-30). London:
MacMillan.
PARASURAMAN, A; BERRY, Leonard L, ZEITHMAL, Valarie A. Delivering quality
service: balancing customer perceptions and expectations. New York: The Free
Press, p. 46, 1990.
PARVATIYAR, A.; SHETH, J. Paradigm shift in marketing theory and approach: the
emergence of relationship marketing. Relationship marketing: theory, methods and
applications. Research Conference, Atlanta, GA, may, 1994.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. 2ª Ed. São Paulo: Atlas,
2014.
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, p. 48-54, July 1996.
PEIXOTO, Luiz. A venda de soluções corporativas: guia do participante, 2003.
PEREIRA, Antônio Ricardo. Responsabilidade civil do corretor de imóveis.
Monografia (Curso de Direito). Universidade do Vale do Itajaí, UNIVALI, Iatajaí,
2009.
PEREIRA, Francisco Sirdenyo Rodrigues. Mercado imobiliário em médias
cidades: um estudo da formação, crescimento e influência do mercado de imóveis
em Imperatriz/MA. Dissertação (Mestrado). Programa de Mestrado em
Administração da Universidade da Amazônia – UNAMA, Belém/PA, 2013.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Confiança extrema: a honestidade como
vantagem competitiva. Elsevier Editora, 2012.
PLOTHOW, Célia Bueno de André. Fatores contingenciais à estratégia de
remuneração da força de vendas. Dissertação (Mestrado). FEA – Faculdade de
Economia, Administração e Contábeis da USP – Universidade de São Paulo, SP,
2006.
QUEIROZ, Luiz A. P. C. Da incorporação ao condomínio fechado: Um estudo
sobre as alterações no sistema de produção privada da habitação em
Natal/RN - 1990 /1996 . Dissertação de Mestrado. MDU/UFPE. Recife, Brasil.
1998.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 2ª Ed. São Paulo: Educator,
2010.
114
RAIMUNDO, Celso P.; ALMEIDA, Wilson C. Dicionário imobiliário. Florianópolis:
Imobiliária, 2002.
RENTZ, J.O.; SHEPHERD, D.; TASHCHIAN, A.; DABHOLKAR, P.A.; LADD, R.T. A
measure of selling skill; scale development and validation. Journal of Personal
Seling & Sales Management, v. 22. p. 13-21, Winter 2002.
RICHARDSON, Robert Jarry, Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo:
Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 14ª. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2012.
SANTOS, Cristina Maria de Araújo Medeiros. Comparação da percepção do
comportamento servidor entre os funcionários e usuários de um ambulatório
em uma maternidade pública de Natal/RN. 2013, 139f. Dissertação (Mestrado).
Curso de Administração, Departamento de Programa de Pós-graduação em
Administração, Universidade Potiguar, Natal, 2013.
SINDICATO DAS EMPRESAS de Compra, Venda, Locação e Administração de
Imóveis (SECOVI). Disponível em: <http://www.secovi.com.br/>. Acesso em: 02 fev.
2015.
SINGH, K.P.; MALIK, A.; SINHA, S. Water quality assessment and apportionment of
pollution sources of Gomti river (India) using multivariate statistical techniques: a
case study. Analytica Chimica Acta, v. 538, p. 355–374, 2005.
SINGHAPAKDI, Anurson; VITELL, Scott J. Marketing ethics: sales professionals
versus other marketing professionals. Journal of Personal Selling & Sales
Management, v. XII, nº 2 (spring), p. 27-38, 1992.
SLACK, Nigel. The importance-performance matrix as a determinant of improvement
priority. International Journal of Operations & Production Management, v. 14 Iss:
5, p. 59 – 75, 1994.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
SOLDOW, G.F.; THOMAS, G.P. Vendas: profissionalização para a década de 1990.
São Paulo: Makron Books, 1993.
SPENCER, L.M.; SPENCER, S.M. Competence at work: models for superior
performance. New York: John Wiley & Sons, 1993.
STANTON, W.J.; SPIRO, R. Administração de vendas. 10. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 2000.
STEVENS, H.P. Matching sales skills to customer needs. Management Review,
78(6), 45-47, 1989.
115
URDAN, F.T; URDAN, A.T. Gestão de composto de marketing. 2ª ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
VALENTINE, Sean. Ethics training, ethical context, and sales and marketing
professional’s satisfaction with supervisors and coworkers. Journal of Personal
Selling & Sales Management, v. XXIX, nº 3 (summer 2009), p. 227–242, 2009.
WILSON, E.; VLOSKY, R. Partnering relationship activities: building theory from case
study research. Journal of Business Research, [S,L.], v. 22 n. 39, p. 59-70, may
1997.
WOTRUBA, T.R. The evolution of personal selling. Journal of Personal Selling &
Sales Management, XI(3), 1-12, 1991.
ZEITHAML, Valerie A.; BERRY, Leonard; PARASURAMAN, A. The Behavioral
Consequences of Service Quality. Journal of Marketing, v. 60, p. 31- 46, april,
1996.
ZENONE, Luiz Claudio. Marketing de relacionamento: tecnologia, processos e
pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
116
APÊNDICES
APENDICE 01
Pesquisa Corretores
Caro(a) Senhor(a),
A Universidade Potiguar, através do Mestrado Profissional em Administração, está realizando uma pesquisa
que tem como título “Comportamento Servidor de Profissionais de Vendas”. O objetivo é avaliar a presença
de comportamento servidor nos profissionais de vendas.
Este questionário tem como finalidade coletar dados para subsidiar a pesquisa. Nos relatórios e nos
resultados do estudo será mantido o caráter confidencial das informações individuais colhidas. Os dados
serão úteis para identificar a qualidade dos serviços prestados em relação às expectativas dos clientes.
Atenciosamente,
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
*Obrigatório
Sexo *
o
o
Masculino
Feminino
Idade (em anos) *
o Até 30 anos
o 31 - 40 anos
o 41 - 50 anos
o Acima de 50 anos
Grau de escolaridade *
o Ensino fundamental incompleto
o Ensino fundamental completo
o Ensino médio incompleto
o Ensino médio completo
o Ensino superior incompleto
o Ensino superior completo
o Especialização/Mestrado
o Doutorado/Pós-doutorado
Renda anual individual *
o Até R$12.000,00
o R$12.000,01 - R$ 20.000,00
o R$ 20.000,01 - R$ 25.000,00
o R$ 25.000,01 - R$ 40.000,00
o Acima de R$ 40.000,00
Qual foi a maior remuneração que você recebeu até hoje como corretor? *
o Até R$ 3.000,00
o R$ 3.000,01 - R$ 6.000,00
o R$ 6.000,01 - R$ 9.000,00
o R$ 9.000,01 - R$ 12.000,00
o R$ 12.000,01 - R$ 20.000,00
o Acima de R$ 20.000,00
Empresa que é corretor *
o Abreu Imóveis
o Padrão Imóveis
o Tertuliano Imóveis
o Outra:
Já participou de algum curso de vendas? *
o Sim
o Não
Já tinha experiência como corretor antes de trabalhar nesta empresa? *
o Sim
o Não
Há quanto tempo você trabalha no mercado imobiliário? *
o Menos de 1 ano
o Entre 1 e 3 anos
o Entre 3 e 6 anos
o Acima de 6 anos
Em qual das alternativas abaixo melhor se encaixa o perfil de seus clientes? *
o A maioria de meus clientes compram uma única vez
o A maioria de meus clientes compram de uma a duas vezes
o A maioria de meus clientes compram três vezes ou mais
Com que frequência você atinge suas metas? *
o Nunca
o Raramente
o Quase sempre
o Sempre
o Sempre supero as metas
Em quais segmentos você atua como corretor? (Múltipla Resposta) *
o Locação
o Imóveis de terceiros
o Imóveis novos prontos
o Lançamentos na planta
o Outra:
Pesquisa Corretores
*Obrigatório
Etapa 1 - Grau de Importância do Comportamento do Corretor
Queremos saber que importância tem para você cada uma das características abaixo. Atribua uma nota de
zero a dez que mostre a importância de cada uma das características no comportamento dos CORRETORES
DE IMÓVEIS. A nota 10 (DEZ) significa ALTAMENTE IMPORTANTE para o atributo, e a nota 0
(ZERO) significa NENHUMA IMPORTÂNCIA. Pode ser marcado qualquer valor da escala. Não existem
respostas corretas ou incorretas. Estamos interessados na sua opinião.
Os corretores de imóveis devem ser éticos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem demonstrar compromisso com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser pontuais nos compromissos agendados. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser honestos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem transmitir confiança para os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ter comunicação clara e transparente com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir "expertise", ou seja, conhecimento, prática e experiência na
sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem buscar informações e identificar necessidades dos seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem compreender os seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem promover relacionamento duradouro com seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem oferecer benefícios adicionais aos seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir similaridade de valores com seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem contornar conflitos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem demonstrar flexibilidade na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir iniciativa na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser assertivos, ou seja, afirmativos e seguros com seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem exercer "rapport" - interação positiva com seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir empatia (colocar-se no lugar do cliente) na sua atuação
profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser criativos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ouvir com atenção seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser pacientes na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser cooperativos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir orientação em servir na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem gostar de pessoas na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pesquisa Corretores
*Obrigatório
Etapa 2 - Grau de Desempenho de Corretores de imóveis
Queremos saber sua opinião QUANTO A SUA ATUAÇÃO como corretor de imóveis. Pedimos que
você assinale uma nota que expresse a sua percepção sobre o seu desempenho como corretor de
imóveis avaliando as características abaixo. A nota 10 (dez) significa que você avalia que possui um
EXCELENTE DESEMPENHO para a característica em questão, e a nota 0 (zero) significa que você
avalia que possui um PÉSSIMO DESEMPENHO para a característica em questão. Pode ser marcado
qualquer valor da escala. Não existem respostas corretas ou incorretas. Estamos interessados na sua
opinião.
Sou ético na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo demonstrar compromisso com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo ser pontual nos compromissos agendados. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Me considero honesto na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo transmitir confiança para os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Possuo uma comunicação clara e transparente com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Possuo "expertise", ou seja, conhecimento, prática e experiência na minha atuação
profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Busco informações e identifico necessidades dos meus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Procuro compreender os meus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Promovo relacionamentos duradouros com meus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ofereço benefícios adicionais aos meus clientes? *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Enfatizo à similaridade (valores semelhantes) com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Procuro contornar conflitos na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo ser flexível na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Possuo iniciativa na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo ser assertivo (afirmativo e seguro) com meus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo exercer "rapport" - interação positiva com meus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Acredito possuir empatia na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo ser criativo na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo ouvir com atenção os meus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Costumo ser paciente na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Acredito ser cooperativo na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Possuo orientação em servir na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gosto de lidar com pessoas na minha atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
APÊNDICE 02
Pesquisa Cliente
Caro(a) Senhor(a),
A Universidade Potiguar, através do Mestrado Profissional em Administração, está realizando uma pesquisa
que tem como título “Comportamento Servidor de Profissionais de Vendas”. O objetivo é avaliar a presença
de comportamento servidor na percepção dos clientes.
Este questionário tem como finalidade coletar dados para subsidiar a pesquisa. Nos relatórios e nos
resultados do estudo será mantido o caráter confidencial das informações individuais colhidas. Os dados
serão úteis para identificar a qualidade dos serviços prestados em relação às expectativas dos clientes.
Atenciosamente,
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
*Obrigatório
Idade *
o Até 30 anos
o
31 - 40 anos
o
41 - 50 anos
o
Acima 50 anos
Sexo *
o
o
Masculino
Feminino
Grau de escolaridade *
o
Ensino fundamental incompleto
o
Ensino fundamental completo
o
Ensino médio incompleto
o
Ensino médio completo
o
Ensino superior incompleto
o
Ensino superior completo
o
Especialização/Mestrado
o
Doutorado/Pós-doutorado
Renda individual mensal *
o
Até R$ 2.000,00
o
R$ 2.000,01 - R$ 5.000,00
o
R$ 5.000,01 - R$ 8.000,00
o
R$ 8.000,00 - R$ 12.000,00
o
Acima de R$ 12.000,00
Você prefere comprar com: *
o
Homem
o
Mulher
o
Sem preferência
Em qual modalidade de cliente você se insere? (Múltipla Resposta) *
o
Inquilino de imóvel
o
Proprietário de imóvel
o
Potencial comprador de imóvel
Imobiliária da qual sou cliente *
o
Padrão Imóveis
o
Abreu Imóveis
o
Caio Fernandes
o
Tertuliano
o
Outra:
Última vez que foi atendido pela imobiliária *
o
Menos de 6 meses
o
Entre 6 meses e 1 ano
o
Entre 1 e 3 anos
o
Acima de 3 anos
Pesquisa Cliente
*Obrigatório
Etapa 1 - Grau de Importância do Comportamento do Corretor
Queremos saber que importância tem para você cada uma das características abaixo. Atribua uma
nota de zero a dez que mostre a importância de cada um dos atributos no comportamento dos
CORRETORES DE IMÓVEIS. A nota 10 (DEZ) corresponde a "ALTAMENTE IMPORTANTE"
para o atributo, e a nota 0 (ZERO) corresponde a "NENHUMA IMPORTÂNCIA". Pode ser marcado
qualquer valor da escala. Não existem respostas corretas ou incorretas. Estamos interessados na sua
opinião.
Os corretores de imóveis devem ser éticos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem demonstrar compromisso com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser pontuais nos compromissos agendados. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser honestos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem transmitir confiança para os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ter comunicação clara e transparente com os clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir "expertise", ou seja, conhecimento, prática e
experiência na sua atuação profissional? *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem buscar informações e identificar necessidades dos seus
clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem compreender os seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem promover relacionamento duradouro com seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem oferecer benefícios adicionais aos seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir similaridade de valores com seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem contornar conflitos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem demonstrar flexibilidade em sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir iniciativa na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser assertivos, ou seja, afirmativos e seguros com seus
clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem exercer "rapport" - interação positiva com seus clientes. *
0
1
2
3 4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir empatia (colocar-se no lugar do cliente) na sua atuação
profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser criativos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ouvir com atenção seus clientes. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser pacientes na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem ser cooperativos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem possuir orientação em servir na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis devem gostar de pessoas na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pesquisa Cliente
*Obrigatório
Etapa 2 - Grau de Desempenho do Comportamento do Corretor
Queremos saber sua opinião sobre o comportamento de CORRETORES DE IMÓVEIS. Pedimos que
você assinale uma nota que expresse SUA PERCEPÇÃO sobre como corretores de imóveis
COSTUMAM LHE ATENDER em relação às características abaixo. A nota 10 (DEZ) significa que
os corretores possuem EXCELENTE DESEMPENHO para a característica em questão, e a nota 0
(ZERO) significa que os corretores possuem PÉSSIMO DESEMPENHO na característica em
questão. Pode ser marcado qualquer valor da escala. Não existem respostas corretas ou incorretas.
Estamos interessados na sua opinião.
Os corretores de imóveis são éticos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis demonstram compromisso ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são pontuais nos compromissos agendados. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são honestos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis transmitem confiança ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis comunicam de forma clara e transparente ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis possuem "expertise" - conhecimento, prática e experiência na sua
atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis buscam informações e identificam às suas necessidades. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis compreendem seus clientes na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis promovem relacionamento duradouro ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis oferecem benefícios adicionais ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis partilham dos mesmos valores que os seus (similaridade) ao lhe
atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis contornam conflitos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são flexíveis na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis possuem iniciativa na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são assertivos (afirmativos e seguros) ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis exercem "rapport" (interação positiva) ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis possuem empatia (colocam-se no lugar do cliente) ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são criativos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis ouvem com atenção ao lhe atender. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são pacientes na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis são cooperativos na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis possuem orientação em servir na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Os corretores de imóveis demonstram gostar de pessoas na sua atuação profissional. *
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gráfico 5 - Teste de Tukey das dimensões (Clientes) - Importância
1: Responsabilidade 2: Utilidade 3: Iniciativa 4: Desejo de ajudar 5: Simplicidade 6:Prática
do bem
7:Renúncia
Gráfico 6 - Teste de Tukey das dimensões (Clientes) - Desempenho
1: Utilidade 2: Responsabilidade 3: Iniciativa 4: Desejo de ajudar 5: Simplicidade 6:
Renúncia 7: Prática do bem
Gráfico 7 - Teste de Tukey das dimensões (Vendedores) - Importância
1: Responsabilidade 2: Utilidade 3: Desejo de ajudar 4: Iniciativa 5: Simplicidade 6: Prática
do bem 7: Renúncia
Gráfico 8 - Teste de Tukey das dimensões (Vendedores) - Desempenho
1: Responsabilidade 2: Desejo de ajudar 3: Simplicidade 4: Iniciativa 5: Utilidade 6:
Renúncia 7: Prática do bem