6 Hábitos de
Verdadeiros Pensadores
Estratégicos
Edição 1
04/09/2015
Medicina Júnior
Você é o chefe mas ainda gasta
muito tempo nas tarefas do dia-adia. Veja como se tornar o líder
estratégico que a sua empresa
precisa.
No começo, havia apenas você e
seus sócios. Você fazia todo o trabalho. Você elaborava um plano,
você fazia contato com os investidores, você esvaziava a lixeira e
pedia pizza no meio da noite. Agora você tem outras pessoas que
fazem isso e é hora de “ser estratégico”.
Seja lá o que isso signifique.
Se você encontra resistências em
si mesmo para agir de forma estratégica, porque isso parece ser
perda de tempo, ou uma forma de
desculpa para a negligência, você
não está sozinho. A tentação de
todo líder é lidar com o que está
imediatamente à sua frente, pois
isso sempre parecerá mais urgente e palpável. Infelizmente, se você faz isso, está colocando seu
negócio em risco. Enquanto você
dirige apenas com os olhos nos
buracos da estrada, oportunidades
inesperadas podem ser perdidas,
sem falar que dificilmente você
perceberá se há algum penhasco
mais a frente, na estrada.
Não se enganem, essa é uma tarefa difícil. “Precisamos de líderes
estratégicos!” é uma fala que se
repete constantemente em toda
empresa, seja ela pequena ou
grande. E uma razão porque esse
trabalho é tão difícil: nem todos
entendem, de fato, o que isso significa. Será difícil ser um líder estratégico se você não sabe o que
fazem líderes estratégicos.
Após duas décadas orientando organizações, grandes ou pequenas,
junto com meus colegas chegamos
a um conceito mais claro do que é
esperado de quem está nessa posição. Líderes estratégicos adaptativos, que são bem sucedidos apesar das incertezas do presente, se
dedicam em seis atitudes:
1. Antecipar
A maioria das empresas mantém
quase a totalidade de seu foco naquilo que está, imediatamente, à
sua frente. Seus líderes carecem
de visão periférica. Isso pode tornar sua empresa vulnerável diante
de concorrentes que reconhecem e
agem nesse contexto ambíguo do
“agora e depois”, “aqui e mais à
frente”. Para poder antecipar bem,
você deve:
• Ficar atento às informações das
mudanças que ocorrem no entorno
de
seu
negócio.
• Pesquisar o que está além das
fronteiras
do
seu
negócio.
• Construa uma rede de relacionamentos profissionais ampla e externa que te ajudem a analisar o
melhor horizonte para os negócios.
2. Pensar de forma crítica
Pensar de forma convencional trará menos estranhamentos e questionamentos. Mas se você aceita
todo modismo gerencial, age sem
questionar nada e confia nas aparências, sua empresa perde muita
vantagem
na
competitividade.
Pensadores críticos questionam
tudo. Para dominar essa habilidade, você deve se esforçar a:
• Olhar os problemas a partir de
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outras perspectivas para compreender com mais profundidade, onde geralmente estão as raízes dos
problemas.
• Desafiar crenças e pensamentos
atuais, incluindo os seus próprios.
• Revelar a hipocrisia, a manipulação e o preconceito nas decisões
organizacionais.
3. Interpretar
A ambiguidade é inquietante. Ao
se deparar com ela, a tentação é
encontrar uma rápida (e potencialmente equivocada) solução. Um
bom líder estratégico permanece
estável, analisando as várias informações antes de desenvolver
um ponto de vista. Para ficar bom
nisso, você tem que:
• Buscar amostras em diversas
fontes
de
informação.
• Encorajar outros a fazerem o
mesmo.
• Questionar as premissas predominantes e testar várias hipóteses
ao mesmo tempo.
4. Decidir
Muitos líderes são acometidos pela
“paralisia da análise”. Analisam
bem, mas não avançam desse
ponto. É necessário desenvolver
processos e aplicá-los de fato, de
modo que você alcance uma posição “suficientemente boa”. Para
fazer isso bem feito, você tem de:
• Formular cuidadosamente a decisão para que chegue ao ponto
crucial
do
problema.
• Balancear velocidade, rigor,
qualidade e agilidade. Deixe a perfeição para poderes superiores.
• Tomar uma posição, mesmo
com informações incompletas entre tantos pontos de vista.
5. Alinhar
Consenso é algo raro. Um líder estratégico deve promover o diálogo
aberto, construir confiança e envolver os principais interessados,
especialmente quando as opiniões
divergem. Para fazer isso, você
precisa:
• Entender o que orienta as prioridades das outras pessoas, incluindo aquilo que permanece oculto.
• Trazer questões difíceis à tona,
mesmo quando é desconfortável.
• Avaliar a tolerância ao risco e
seguir adiante, construindo apoio
necessário.
6. Aprender
Conforme sua empresa cresce, comentários honestos são cada vez
mais difíceis de serem encontrados. Faça o possível para mantêlos. Isso é fundamental, porque
sucesso e o fracasso – especialmente o fracasso – são fontes valiosas de aprendizado organizacional. Aqui está o que você precisa
fazer:
• Encorajar e dar exemplo de diálogos honestos e assertivos dos
quais é possível extrair lições.
• Mudar o rumo rapidamente se
perceber que está fora da pista.
• Comemorar os sucessos, e mesmo
os
fracassos
(bemintencionados) que fornecem novas percepções.
Você tem o que é necessário?
Obviamente, essa é uma lista de
tarefas que pode intimidar, mas
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francamente, ninguém nasce sabendo em todas essas atitudes.
Mas elas podem ser aprendidas, e
qualquer lacuna que existe no seu
conjunto de habilidades pode ser
preenchido.
Tradução do texto: 6 Habits of
True Strategic Thinkers, de Paul
Schoemaker (Research Director,
Wharton’s Mack Institute) publicado no site http://www.inc.com/
paul-schoemaker/6-Habits-ofStrategic-Thinkers.html.