Informação e análise para decisores • nº 49 • Julho-Setembro • 2015
Transformação em cadeia
A mudança nos negócios
que o momento exige
Foco em desempenho
As metas e os indicadores
que impulsionam
a geração de valor
Menos é mais
Quando simplificar é
o caminho para manter
a competitividade
Recuperação de
empresas
Os dez anos de uma lei
que ajudou a mudar o
ambiente de negócios
A mudança como resposta
A Mundo Corporativo
e uma série de outros
conteúdos produzidos
pela Deloitte estão
disponíveis em
www.deloitte.com.br.
A premissa de que continuar trabalhando sempre
do mesmo modo não pode levar a resultados
diferentes se torna ainda mais relevante em
momentos de maior incerteza e instabilidade na
economia. Manter tudo como sempre esteve,
ainda que tenha sido eficaz até o presente,
não pode ser uma opção para empresas que
buscam hoje continuar atuantes e competitivas.
É nesse contexto que hoje tantas empresas estão
aproveitando os atuais desafios do ambiente de
negócios para se reinventarem.
Ao exercitar a flexibilidade e tolerância necessárias
para absorver os impactos do mundo externo,
esses líderes superarão excepcionalmente bem essa
fase. Mais do que isso, conseguirão gerar valor a
partir das mudanças.
Esta edição de Mundo Corporativo é dedicada a
todos os líderes empresariais que hoje se colocam
em profundo questionamento diante de um quadro
de mudanças. São tomadores de decisão que se
dispõem a rever e transformar práticas do dia a dia,
modelos de gestão, métricas de desempenho e, até
mesmo, os próprios objetivos estratégicos.
Aproveite a leitura!
A Deloitte acredita que transformação, capacidade
de adaptação, visão integrada e transparência
serão fatores essenciais para encontrar e viabilizar
novas oportunidades nesse novo cenário, onde
elas estiverem.
Juarez Lopes de Araújo
Presidente da Deloitte
“Manter tudo como sempre
esteve não pode ser uma
opção para empresas que
buscam hoje continuar
atuantes e competitivas.”
Nesta edição
4
16
22
38
4
O valor da transformação
A nova realidade dos negócios requer a criação e a revisão de métricas para gerar,
capturar e proteger valor nas organizações
10
Seu negócio e nada mais
Empresas investem na simplificação de processos e operações para enxugar gastos
desnecessários e se manterem competitivas
16
Oportunidades na maré
As estratégias de captação de recursos para manter o fluxo de investimentos
e o financiamento dos projetos de capital
22
O ciclo natural da recuperação
As contribuições e os desafios da legislação sobre a recuperação de empresas e
falências, que completa dez anos
28
A escalada do crescimento
As boas práticas de gestão que impulsionaram a jornada de pequenas e médias
empresas que conseguiram se tornar grandes
33
Visão integrada
Os benefícios de uma abordagem sistêmica sobre a gestão de tributos,
com pessoas capacitadas, processos estruturados e tecnologias adequadas
38
Como estar pronto para as incertezas
Scott Baker, professor da Universidade Northwestern, dos Estados Unidos, fala sobre
como lidar com o impacto das incertezas na economia
42
O mundo e a corporação
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 3
O valor da
transformação
4 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
A nova realidade dos negócios requer
transformação – para gerar, capturar
e proteger valor nas empresas.
Nada mais urgente então do que criar
ou rever as métricas e os processos de
monitoramento para a melhor
tomada de decisões.
Por Luciano Feltrin
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 5
A
transformação de um negócio,
independentemente de seu porte ou
setor de atuação e até mesmo da
conjuntura de mercado enfrentada,
sempre pressupõe o objetivo maior
de gerar, capturar e proteger
valor para os seus acionistas. Porém, para assegurar
a eles uma expansão sustentável e a perpetuidade
do empreendimento, é preciso contar com metas e
métricas que perpassem o modelo de negócios e toda
a operação e ajudem a entender qual é a base atual e
o que se espera a partir desse ponto. É pela definição
clara de objetivos e pelo seu acompanhamento
contínuo que as decisões de investimentos podem se
tornar mais assertivas, como explica Heloisa Montes,
sócia-líder de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte.
“Promover a transformação de forma estruturada é
um esforço especialmente oportuno neste momento,
em que as empresas estão buscando se adaptar a
uma nova realidade da economia e do ambiente de
negócios, mais competitivo e com menos recursos
disponíveis”, avalia Heloisa.
Os gestores de muitas das corporações que hoje
procuram estruturar uma transformação interna
podem estar com dúvidas essenciais, já que cada
empresa vive um momento muito específico e
acumula histórias particularmente distintas. Vários
deles podem se perguntar então se existe um modelo
predefinido para estruturar ou reformular as práticas
de mensuração e gestão do desempenho e qual seria
o modo correto de conectar as metas estratégicas às
dimensões operacionais da organização.
Para fazer frente a esses desafios, especialistas e
exemplos práticos mostram que é fundamental que
a organização esteja bem estruturada e conte com
ferramentas, indicadores e práticas adequadas de
gestão que possam orientar a tomada de decisão,
sinalizando inclusive a necessidade de eventuais
correções de rota em momentos críticos.
Costumam estar na vanguarda dessa prática as
empresas de grande porte e com atuação global,
bem como as companhias de capital aberto, que
têm ações negociadas em bolsa de valores e diversos
acionistas que cobram resultados a cada trimestre,
6 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
Valéria Barbosa, da
Novartis: as métricas
ajudam definir prioridades
e decisões de investimento
levando sempre a régua para cima. Para Olivier Colas,
diretor de Relações com Investidores e vice-presidente
da Kepler Weber, fabricante de equipamentos para
armazenagem e movimentação de granéis, “o
grande desafio que o gestor de uma empresa de
capital aberto tem, em especial em momentos de
vacas magras, é driblar os anseios de curto prazo
dos investidores, mostrando que, além das medidas
que estão sendo tomadas para mitigar os riscos do
negócio, existem projetos consistentes, capazes de
preparar, mobilizar e transformar a empresa para o
futuro”, conclui.
A eficácia da transformação está, por outro lado,
condicionada à capacidade de alinhar os objetivos
e as estratégias de longo prazo às diferentes
dimensões operacionais da organização. Segundo
Valéria Barbosa, diretora de Recursos Humanos
da Novartis, “à medida que uma empresa cresce e
fica mais complexa, com várias divisões coligadas,
esse alinhamento do negócio fica menos natural e
espontâneo. As métricas têm importância para definir
como a empresa agirá naquele determinado período,
levando em consideração os desafios do cenário. A
partir daí, a empresa estabelece metas, traça um bom
plano para sua execução e controle, e passa a orientar
suas decisões de investimento, estabelecer prioridades
e desenhar seu modelo de negócios com base nas
informações desse histórico”, explica.
A Novartis aposta em metas bem formuladas, na
contínua revisão de processos e também na força
da comunicação para engajar funcionários e demais
parceiros e públicos de interesse na busca por entrega
de resultados e crescimento consistente. “Ter muitas
metas pode ser uma armadilha. É melhor ter poucas
que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras e factíveis e
um processo de comunicação entre as áreas que deixe
claro em que lugar a empresa quer chegar, quais são
suas prioridades e como cada pessoa pode contribuir”,
acredita a executiva.
Outra empresa de grande porte e atuação
internacional cuja gestão está orientada por um
conjunto de indicadores que são acompanhados
criteriosamente é a Amanco. Subsidiária brasileira
do Grupo Mexichem – este com ações negociadas
na Bolsa de Valores mexicana –, a empresa adotou
uma fórmula simples para que os objetivos que
almeja alcançar a longo prazo encontrem aderência
no dia a dia. “Todo nosso processo de avaliação de
desempenho e alcance de resultados de negócios
e pessoas é trimestral, inclusive com um programa
Quando a intuição perde a eficácia
Um erro frequentemente praticado por empresas
de médio porte que cresceram com força durante
um período é continuar apostando a maior parte
de suas fichas em uma gestão cujos pilares centrais
são a intuição e o conhecimento de seus donos
ou fundadores. A receita pode ter valido por uma
etapa, mas, se a organização não agregar controles e
métricas mais rígidos às suas rotinas, certamente terá
problemas mais à frente.
“O que não se pode medir não se pode gerenciar.
Sem métricas, a empresa é gerida no instinto, o que
Rodrigo Zeidan, da
Fundação Dom Cabral:
enquanto a estratégia é a
visão de longo prazo, as
metas mostram o caminho
a percorrer
pode funcionar por um tempo, mas sempre ocasiona
problemas em algum período do ciclo de negócios”,
afirma Rodrigo Zeidan, professor de Economia e
Finanças da Fundação Dom Cabral. É recomendável
que a definição e o acompanhamento constante de
metas sejam os primeiros passos de organizações que
buscam profissionalizar sua gestão para reduzir ruídos
e ampliar a assertividade das decisões. “A estratégia
mostra a visão de longo prazo a ser percorrida,
enquanto as metas revelam o caminho para se
chegar até lá. No Brasil, não temos muito cuidado
com estratégias de longo prazo, porque sempre
fomos forçados a pensar no curto, dado o processo
hiperinflacionário e o trauma causado por ele. Assim,
colocar metas bem estabelecidas e possíveis ajuda a
empresa a trilhar o futuro sem se desviar do foco”,
completa Zeidan.
Embora ressalte a importância de utilizar ferramentas e
processos de mensuração, Fábio Frezatti, professor da
Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e
Financeiras (Fipecafi), é bastante crítico ao abordar o
tema. “Não adianta de nada adotar indicadores apenas
para mostrar para o mercado que é moderno. É preciso
usá-los estrategicamente, na tomada de decisões e
isso só se faz quando há aderência e compreensão de
toda a organização e, muito importante, lideranças
claramente definidas”, finaliza.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 7
de bônus igualmente trimestral. Ter metas alinhadas
à estratégia não basta. É preciso mostrar para as
pessoas, em períodos e intervalos de tempo mais
curtos, como elas estão contribuindo para que se
sintam inseridas no processo”, pondera Adriana Garcia,
diretora de Recursos Humanos da Mexichem Brasil,
detentora da marca Amanco.
Ainda para evitar que as metas para um futuro
mais distante não deixem de capturar e incorporar,
em alguma medida, a realidade do momento e
das condições econômicas, determinadas áreas da
empresa adotam indicadores para acompanhar ainda
mais de perto se as coisas estão caminhando conforme
o planejado.
A transformação das emergentes
Ao contrário das grandes corporações, a maior
parte das empresas emergentes encontra-se em
um estágio de amadurecimento de seus processos
de gestão. Para aquelas, por exemplo, que buscam
aportes financeiros para crescer, a lição de casa
precisa começar logo. “Uma empresa que quer
contar com investimento de um fundo de private
equity precisa ter uma governança corporativa em
um nível bem razoável de maturidade. Além das
métricas contábeis, é necessário dispor também de
indicadores que traduzam com clareza gerencial e
analítica seu negócio”, avalia Topázio Silveira Neto,
presidente da Flex Contact Center. Fundada em 2009,
a empresa catarinense, especializada em gestão de
relacionamento com clientes de grandes corporações,
recebeu no fim de 2014 um aporte do fundo Stratus.
O executivo comenta que a capacidade de construir ao
longo do tempo um conjunto consistente de métricas
operacionais foi decisiva para que o fundo escolhesse
a empresa, em detrimento de potenciais concorrentes
do segmento.
“Um indicador fundamental em nosso setor é a
quantidade de ações trabalhistas que a empresa tem.
Quanto menor for o índice, significa que melhor você
está gerenciando pessoas e atendendo aos clientes na
ponta”, exemplifica. “O turnover de pessoal é outro
índice fundamental nesse negócio. E o fundo que se
tornou nosso parceiro constatou que tínhamos bom
desempenho quando consideradas, entre outras, essas
duas métricas da operação”, lembra.
Gestores de fundos de private equity confirmam a
observação de Silveira Neto quanto à importância
do grau de maturidade da governança na escolha
de uma futura investida. “Se a empresa tem
controles e métricas muito rudimentares e o prazo
de implementação de ferramentas adequadas for
prejudicar a tese de investimento e o horizonte de
saída do fundo, podemos até deixar de investir.
Afinal, tempo é uma variável fundamental para os
fundos desse segmento”, alerta Luiz Medeiros, diretor
de Private Equity da gestora Rio Bravo.
“Promover a transformação de forma estruturada
é um esforço especialmente oportuno neste
momento, em que as empresas estão buscando
se adaptar a uma nova realidade da economia
e do ambiente de negócios.”
Heloisa Montes, sócia de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte
8 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
em nuvem, optou por trilhar. Adquirida pelo fundo
Riverwood Capital, em março de 2012, a empresa
passou a ser comandada por um executivo de
mercado, Mauricio Cascão. Com o Chief Executive
Officer (CEO), chegaram à organização outros
profissionais, como Rosângela Sutil, que passou a
ocupar o cargo de diretora de Gestão Administrativa
e Finanças. Ela veio com a missão de desenvolver uma
nova cultura corporativa, com base em princípios
e metodologias de controladoria e finanças, além
de uma gestão econômico-financeira que jogasse
a favor do negócio. Tudo para melhorar a margem
dos produtos oferecidos e aumentar a agilidade na
tomada de decisão do dia a dia.
Adriana Garcia, da
Mexichem: avaliação de
desempenho tempestiva
para gerar engajamento em
períodos mais curtos
Segundo Medeiros, a tarefa de transformar a gestão
e agregar indicadores é um autêntico trabalho de
formiguinha: silencioso e ágil. O ideal, calcula, é que
dure de um ano a um ano e meio e envolva a adoção
de uma cultura orçamentária, de índices para mensurar
a performance de pessoas e departamentos e, ainda,
de políticas de remuneração variável e de utilização de
caixa. Nos casos bem-sucedidos, a chegada de fundos
de private equity à estrutura acionária marca o início
de um ciclo de transformação das empresas, com a
vinda de uma equipe de executivos, com destaque
para aqueles que irão compor o time que ficará à
frente das finanças.
Para Heloisa Montes, da Deloitte, “a profissionalização
é o limite de qualquer negócio. É comum acontecer
casos em que a empresa cresce muito, gera valor e,
depois, com seu mercado mais competitivo, a captura
desse valor diminui. Quando isso ocorre, pode ser a
hora de buscar o capital qualificado desses fundos
para obter ganhos de eficiência e escala e se preparar
para um novo ciclo de expansão”.
Foi uma trajetória semelhante a essa que a Mandic,
empresa brasileira especializada em computação
Além de passar a adotar um painel de controle
composto por informações de todos os departamentos
e a produzir indicadores de avaliação de desempenho
mensais – e, em alguns casos, até mesmo semanais
–, a Mandic reforçou a gestão financeira. Um ano
após ser comprada e arrumar a casa, a empresa atraiu
um segundo investidor, a Intel Capital, que aplicou
recursos na modernização do parque tecnológico e na
contratação de pessoas.
A rede de faculdades Estácio, que já vivenciou um
ciclo completo de investimento e desinvestimento
– tendo como sócio entre 2008 e 2013 o fundo GP
Investments –, atribui a conquista do equilíbrio entre
negócio e caixa a um longo processo de aprendizado.
“Algo que hoje a empresa tem em sua corrente
sanguínea e que, sem dúvida, é um legado do antigo
parceiro, é a capacidade de conseguir equilibrar
gestão e cultura financeira com a acadêmica. Elas
precisam ser irmãs siamesas ou o negócio não
será sustentável”, garante Virgilio Gibbon, diretor
financeiro da Estácio.
Incorporar à rotina da empresa boas práticas de
gestão financeira deveria ser meta de todas as
organizações emergentes, recomenda Heloisa Montes,
da Deloitte. “É preciso assegurar uma gestão eficiente
de recursos ou parte do valor que foi gerado e
capturado anteriormente pode evaporar. Isso inclui
reforçar controles, otimizar recursos e contar com
mecanismos de gestão capazes de incorporar cenários
de volatilidade”, enumera.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 9
10 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
Seu negócio
e nada mais
Em um cenário de restrições orçamentárias,
empresas investem na simplificação de
processos e operações para enxugar gastos
desnecessários e se manterem competitivas.
Por Edson Valente
U
m cenário de economia desafiadora
pode ser uma boa oportunidade
para que as empresas repensem seus
processos com o objetivo de cortar
gorduras operacionais e otimizar o
aproveitamento de seus recursos.
Mais do que uma simples abordagem de redução
de custos, as empresas podem se valer, neste
momento, de uma nova perspectiva de gestão – a
da simplificação. Este é o período ideal para rever os
mais diferentes aspectos da operação e focar o que
realmente interessa: a essência e as necessidades do
negócio propriamente dito.
“Uma das ferramentas de simplificação é o orçamento
base zero: analiso cada linha do demonstrativo de
despesas e verifico se aquele gasto realmente é
necessário. Se fosse começar o negócio do zero,
quanto gastaria naquele item?”, explica Ivar Berntz,
sócio da área de Consultoria da Deloitte e que lidera o
atendimento ao setor automotivo.
Assim, o caminho para simplificar passa pelo
investimento na geração de relatórios e informações
mensuráveis sobre todas as áreas da empresa. Com
um fluxo adequado sobre esses dados, é possível
estabelecer um programa de simplificação e excelência
das operações.
No esforço para simplificar, destacam-se métodos
até já consagrados, como o sistema Lean, que prega
evitar desperdícios e movimentos inúteis no trabalho
– faz‑se o necessário e no momento em que aparece
essa necessidade. “É uma forma de eliminar estoques”,
afirma Ivar Berntz, da Deloitte. “E de não ter gastos
com um galpão monstruoso, por exemplo.”
Por sinal, rever a real utilidade dos ativos fixos é uma
das estratégias para aumentar a eficiência operacional.
“É preciso se perguntar o porquê de se estar em um
prédio caro em uma zona nobre da cidade”, exemplifica
Berntz. “Se o essencial é manter no local a central de
vendas, outras atividades podem ser alocadas para
espaços mais baratos.”
Atualmente, mesmo grandes empresas começam
a distribuir células organizacionais em escritórios
compartilhados, ou de coworking, para reduzir as
despesas de aluguel e manutenção das lajes corporativas.
Uma possibilidade é adotar o modelo de
negócio oferecido pelo Grupo TRX, que atua nos
segmentos financeiro e imobiliário. O grupo projeta
empreendimentos sob medida para as corporações,
os quais, depois de prontos, são alugados para as
próprias empresas, que se livram dos gastos com a
construção dos edifícios. O TRX também opera com
o sistema sale-leaseback, que consiste em adquirir
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 11
imóveis das empresas e alugá-los para elas mesmas,
por meio de contratos de longo prazo.
“Identificamos grandes oportunidades para o
modelo built to suit no Brasil”, diz José Alves Neto,
vice‑presidente do grupo. “Com ele, é possível
reduzir custos operacionais ao centralizar e otimizar
as operações em um único imóvel, sem ser preciso
investir em sua concepção.”
Em um cenário econômico restritivo, há empresas
que consideram como primeira medida o corte de
funcionários para reduzir despesas e evitar que as
finanças fiquem no vermelho. Esta, porém, é uma
iniciativa que pode se virar contra as contas da
empresa a médio prazo. Isso porque, embora as
despesas mensais diminuam, os gastos com admissão
e treinamento serão muito maiores quando a empresa
precisar retomar as recontratações.
Nesse caso, o relógio corre a favor da empresa que
opta pelo modelo, segundo o vice‑presidente. “No
desenvolvimento imobiliário de um empreendimento,
é preciso levar em conta o tempo que se gasta com a
procura, diligência, compra, aprovação de projeto e
terraplanagem do terreno. Além disso, nossos parques
logísticos podem oferecer infraestrutura compartilhada
e fácil acesso aos principais centros de produção e
consumo do País.”
O problema é ainda mais grave se, na diminuição do
quadro de pessoal, perdem-se talentos que dominam
a expertise do negócio. “Vai chegar um momento em
que será preciso crescer, o que se tornará mais difícil
com a perda de capacitação técnica e conhecimento”,
argumenta Evaldo Alves, professor de economia
internacional da Escola de Administração de Empresas de
São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). “É
uma novela que vemos com muita frequência no Brasil.”
Lições da América para apoiar a retomada do setor automotivo
Um dos setores no Brasil que mais têm sofrido
com o cenário econômico menos favorável é o
automobilístico. A boa notícia, no caso, é que as
empresas que atuam nesse segmento no País têm
a seguir o exemplo de recuperação verificado nos
Estados Unidos após a recessão de 2008 e 2009.
Joe Vitale, líder global
da Deloitte para o setor
automotivo: a simplificação
das operações foi um dos
fatores que pontuaram a
recuperação da indústria
Foram padrões estabelecidos ao longo de décadas,
acentuados pela crise financeira global, que
culminaram na situação enfrentada por essa indústria
nos Estados Unidos durante aquele biênio, segundo
Joe Vitale, líder global da Deloitte para o setor
automotivo, que acompanhou de perto a retomada
das empresas americanas. “Havia várias questões
sistêmicas que o setor foi forçado a tratar – excesso
de capacidade, salários, aposentadorias e fatores
estruturais, para citar algumas”, diz Vitale.
Quando o volume de vendas da indústria despencou
quase 40 pontos percentuais, entre 2007 e 2009, as
grandes empresas do setor “começaram a queimar
12 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
caixa, com um grave problema de excesso de
capacidade”, dimensiona o executivo da Deloitte. A
crise também se espraiou para os fornecedores das
montadoras.
As empresas bem-sucedidas passaram por três
etapas para estancar a sangria e tratar das questões
estruturais e processuais subjacentes. “A primeira
etapa foi a sobrevivência – foco em redução de
custos, geração de caixa e liquidez para manter
a operação”, diz. “Em seguida, o foco foi a
reestruturação – simplificar as operações do negócio
e eliminar excessos. A produção foi redefinida com
base na demanda. Ativos que não davam retorno
foram vendidos e as montadoras olharam para o
redimensionamento de seus portfólios e linhas de
produtos. A Ford, por exemplo, desinvestiu as marcas
Volvo, Jaguar e Land Rover.”
Como parte da reestruturação, foi indispensável a
intervenção do governo, que deu apoio financeiro às
Na opinião de Alves, cortar gastos é uma medida inicial para
a empresa respirar um pouco, mas logo será necessário
retomar um crescimento autossustentado. “A empresa terá
de estudar mais profundamente qual é o cliente que atende,
o que demanda em termos de inovação e de resultado.
Deve preservar sua capacidade técnica, privilegiando e
incentivando os funcionários mais produtivos.”
Padronizar para simplificar
A missão de reduzir gastos nas empresas
manufatureiras pode se centrar na ponta da relação
com o varejo. Fazer com que o consumidor encontre
sempre o produto na gôndola do supermercado e com
o melhor preço possível para efetivar a compra é uma
estratégia que requer ações muito bem articuladas.
“Em uma época de crise, metade das empresas vai
crescer o que planejaram, mas, para isso, metade
deverá sofrer uma retração, pois a demanda é limitada”,
empresas e assegurou que não houvesse um quadro
de falências fora do controle. Uma força-tarefa foi
criada para permitir uma forte colaboração com o
governo, endereçar os custos da indústria e alinhar as
partes interessadas.
Finalmente, a indústria focou o crescimento
rentável – combinando a oferta à demanda e
alavancando negócios reestruturados para
operar de forma mais eficaz e melhor reagir
à flexibilidade e aos ciclos do mercado. As
montadoras bem-sucedidas foram aquelas que
continuaram a investir em inovação, tecnologia e
produto. Esses investimentos as posicionaram melhor
para que oferecessem produtos e serviços que
os consumidores desejassem e estivessem
dispostos a pagar.
Na opinião de Vitale, muito do que foi feito naquela
ocasião nos Estados Unidos para superar o momento
delicado da economia poderia ser aplicado ao Brasil
diz Nélio Santos, diretor de Soluções para Mercado da
Spring Mobile Solutions, que desenvolve aplicativos para
potencializar as vendas de empresas de bens de consumo.
Unilever, L´Oréal e Coca-Cola estão entre seus clientes.
A Spring auxilia essas organizações a otimizar
processos de distribuição entre varejistas e de
posicionamento de preços em relação aos dos
concorrentes. “Nosso aplicativo é um guia que orienta
os vendedores das empresas na hora de tirar os
pedidos para o varejo”, afirma Santos.
No cenário atual, ele também chama a atenção ao
foco em logística para economizar recursos. “As
empresas buscam centros de distribuição mais bem
localizados”, diz. “E vejo um número cada vez maior
de indústrias terceirizando todos os processos que
não são core. Até as equipes próprias de vendas são
substituídas por representantes.”
Vendas de veículos leves nos Estados Unidos
Desde 2010, os Estados Unidos passam por um processo de recuperação
da indústria automotiva. Em 2014, o número de vendas de veículos leves
finalmente superou o patamar pré-crise, de 2007.
Em milhões de unidades
16,813 16,636 16,870 16,956 16,568 16,157
14,499
13,245
10,437
11,590
16,519
15,604
12,779
2002200320042005200620072008200920102011201220132014
Fonte: IHS
atualmente. Porém, o executivo diz não acreditar que
aconteça uma reviravolta na velocidade com que ela se
deu nos Estados Unidos. “O governo precisa criar um
ambiente de confiança e transparência para fomentar
o desejo de investir no País.”
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 13
Outra maneira de reestruturação de atividades quando
a economia exige uma revisão nos orçamentos é
reunir em um mesmo departamento todas as áreas de
compra da empresa, buscando padronizar práticas e,
com isso, precaver-se contra desvios que consumam
tempo e recursos financeiros.
Processos antecipados
Eliminar perdas ao definir ações padronizadas
replicáveis foi a solução que a Lear Corporation,
fornecedora de sistemas elétricos do setor automotivo,
encontrou para enxugar os gastos operacionais
e prosperar em um cenário econômico que tem
desfavorecido o segmento de negócio em que atua.
Para acompanhar melhor os processos e corrigir
rapidamente eventuais inconformidades, foi
fundamental substituir o software de gestão, o que
se deu há cerca de dois anos e meio. “Antes, nosso
ciclo de fechamento mensal financeiro e de produção
demorava cinco dias e meio”, dimensiona Marcelo
Moraes, vice-presidente de Finanças para a América do
Sul da Lear. “Esse tempo caiu para um dia e meio.”
A redução se deu substancialmente pela adoção de
alguns princípios para realizar as tarefas. “Em geral,
as empresas deixam as coisas todas para ser feitas na
última semana do fechamento do mês”, diz Moraes.
“Redesenhamos os processos para fazer tudo certo
da primeira vez. Fechamos as ordens de produção
no dia em que são geradas, e, se há qualquer desvio,
acertamos no máximo no dia seguinte. Não esperamos
o final do mês para fechar todas as ordens.”
É por meio desse olhar minucioso e em tempo real
das tarefas que pequenas diferenças de preço de
compra ou de venda ou de composição de lotes de
mercadorias são rapidamente detectadas e corrigidas.
Despender quatro dias a menos no fechamento
mensal exerceu impacto significativo em dois
aspectos, segundo o vice-presidente de Finanças. Por
um lado, foi eliminada quase a totalidade das horas
extras que se faziam necessárias na empresa. “Havia
a preocupação de que quem faz horas extras já as
considera como parte do salário”, diz. “Não houve
nenhuma insatisfação por parte dos funcionários com
a diminuição dessas horas, muito pelo contrário. Em
14 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
geral eles querem ir mais cedo para casa para evitar o
trânsito e ficar mais tempo com a família.”
Também em consequência das mudanças, as
informações processadas e reportadas tornaram-se
mais acuradas, um diferencial muito importante na
hora de prestar contas para os acionistas – a empresa
é mundialmente listada em bolsa.
Com o novo software de gestão, foram ainda
eliminados vários sistemas que exigiam interface para
que se pudesse ter uma análise do todo. “Havia um
programa para gerir ativos fixos, outro para a folha
de pagamento, um terceiro para manutenção”, afirma
Moraes. “Eliminadas as interfaces, incrementamos a
capacidade analítica com recortes do mesmo programa,
que são entendidos pelas áreas envolvidas.”
Outro efeito da unificação foi disponibilizar mais tempo
para que os funcionários de tecnologia da informação
pudessem trabalhar no desenvolvimento de novas
ferramentas para otimizar o sistema, uma vez que os
incêndios que tinham de apagar – caso do surgimento
de bugs – tornaram-se bem menos frequentes.
Simultaneamente, a Lear atuou em outra frente para
economizar recursos. “Cada divisão tinha sua própria
estrutura de compras, finanças e tecnologia da
informação”, descreve o executivo. “Juntamos as áreas
Marcelo Moraes, da Lear:
olhar minucioso e em
tempo real das tarefas para
detectar e corrigir erros
e agilizar o fechamento
financeiro e de produção
“Uma das ferramentas de simplificação é
o orçamento base zero: analiso cada linha
do demonstrativo de despesas e verifico
se aquele gasto realmente é necessário.”
Ivar Berntz, sócio da área de Consultoria da Deloitte e que lidera o atendimento ao setor automotivo
área de finanças e conta com a ação de especialistas
nesse sistema para replicar seus conceitos.
Incentivar práticas de eficiência operacional passa
ainda pelos critérios de promoção: funcionários que
focam o aumento da eficiência nos procedimentos
são privilegiados. “Damos poder às pessoas para que
tenham ideias e implementem mudanças”, afirma
Carlos Zarlenga, Chief Financial Officer (CFO) da GM
na América do Sul. Comunicação com os profissionais
é fundamental para atingir os resultados esperados.
Contudo, o planejamento da GM não se restringe à
ordem de enxugar custos a curto prazo. “É preciso
assegurar que as decisões também se relacionem à
maximização de valor a longo prazo”, diz Zarlenga. E
isso significa crescer e abocanhar mercado.
Carlos Zarlenga, da GM:
decisões de simplificação
têm de se relacionar à
maximização de valor a
longo prazo
e criamos uma sinergia do back-office, padronizando
modelos e relatórios.”
Além disso, serviços como os fiscais e de tesouraria
passaram a ser compartilhados entre as filiais do
Brasil e da Argentina. “No total, conseguimos uma
redução de 50% dos gastos administrativos”, calcula.
Moraes destaca que o sucesso de iniciativas
desse tipo depende muito da qualidade do
comprometimento da gestão.
A GM também conseguiu reduzir o fechamento do
mês, de 17 para cinco dias. Para tornar os processos
mais eficientes e abolir as tarefas desnecessárias,
a montadora apostou no sistema Lean para todas
as unidades da América do Sul. A coordenação do
programa de eliminação de desperdícios é centrada na
Com esse intuito, a GM resolveu investir R$ 13 bilhões
no Brasil até 2019, aporte que viabilizará o lançamento
de uma nova família de veículos desenvolvidos
especialmente para países emergentes – além do
Brasil, China, Índia e México foram definidos como
mercados para esses novos modelos. Da estratégia
de crescimento faz parte alinhar a capacidade de
produção à demanda existente, concentrando forças
nos produtos que os consumidores querem comprar de
fato, segundo o CFO. E também abrir sempre as portas
para profissionais talentosos que façam a diferença.
Simplificar o negócio com foco na eficácia dos processos
e na qualidade dos serviços e produtos oferecidos é
um movimento que requer ações muito bem articuladas,
mas que pode trazer à empresa um modelo de gestão
mais adequado aos novos tempos da economia.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 15
16 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
Oportunidades
na maré
As estratégias para manter o fluxo de
investimentos e o financiamento dos
projetos de capital passarão cada vez mais
por operações estruturadas para captação
de recursos e fusões e aquisições.
Por Gleise de Castro
O
atual cenário econômico, com
crédito mais escasso do que em
anos recentes, exige das empresas
medidas alternativas para gerar
recursos e viabilizar seus planos
de expansão, seja para manter ou
adquirir competitividade. Menos viáveis e mais restritas
no momento, opções como abertura de capital,
empréstimo bancário privado e financiamento público
por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) abrem espaço hoje para
alternativas que envolvem transações como fusões e
aquisições, financiamentos de projetos (project finance)
e operações estruturadas para a captação de recursos
no mercado de capitais nacional e internacional.
As empresas têm sido mais pragmáticas, como
demonstra a pesquisa “Perspectivas sobre
Consolidação de Mercados – Estratégia de
Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições”,
feita pela Deloitte (veja mais no box da pág. 20).
Venda de participação societária ou de ativos não
essenciais ao negócio, fusão ou aquisição estratégica
são alternativas a que uma empresa pode recorrer em
momentos turbulentos, para se capitalizar e investir
em ampliação de capacidade, maior produtividade e
rentabilidade.
O crescimento da venda de ativos nos últimos anos
– um dos movimentos detectados pela pesquisa –
demonstra que as empresas estão compensando a
escassez de capital com fontes alternativas de recursos.
Os principais motivos apontados para a venda de ativos
pelas empresas que realizaram esse tipo de transação
nos últimos anos estão diretamente relacionados ao
caixa, como o reequilíbrio da posição financeira, o
aumento da liquidez e o pagamento de dívidas ou a
redução de passivo.
Mesmo com o noticiário negativo dos últimos meses,
a área de infraestrutura do País desperta o interesse
especialmente de grandes investidores internacionais,
fundos de private equity e fundos de pensão. Além
dos ativos colocados à venda por grandes empresas
de setores como construção e petróleo e gás, há um
conjunto de projetos prioritários, reunidos na nova fase
do Programa de Investimento em Logística (PIL), lançado
neste ano pelo governo, com previsão de investimentos
de R$ 198,4 bilhões em aeroportos, rodovias, ferrovias
e portos, por meio de concessões privadas.
Perante às dificuldades do quadro fiscal do País, é
esperada uma redução da atuação do BNDES, uma vez
que o banco estatal não tem mais condições de atuar
como antes, provendo a maior parte dos recursos
demandados pelos projetos de infraestrutura, com
juros subsidiados, prazos longos e condições especiais.
O próprio programa federal de concessões em
logística, o PIL, prevê menor participação do BNDES e
estimula maiores fatias de complementação do crédito
com recursos do mercado de capitais, por meio de
debêntures. “Quem vai preencher o espaço deixado
pelo BNDES é o mercado”, diz Lara Fenolio, diretora da
frente de soluções de Debt Advisory da Deloitte.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 17
Com essa mudança no papel dos atores, muda
também o modelo de financiamento de infraestrutura
que vigorou por muito tempo. Nos leilões de novas
concessões, os investidores terão de considerar
um custo de captação maior. “Os novos projetos
precisam ser pensados sob a ótica da disponibilidade
de recursos ao custo do mercado. O BNDES deve
continuar atuando, mas em proporção menor. A
necessidade de complementação com outras fontes
será maior e com custo de mercado”, diz Lara, que
prevê dois caminhos para o financiamento nesse
novo cenário. Um deles é o do crédito corporativo,
de investidores com espaço nos balanços e que
podem tomar dívidas adicionais. “Tanto no Brasil
como no mercado internacional, há hoje uma lista
reduzida de competidores que podem atuar dessa
forma”, explica. O segundo caminho, o do mercado
– constituído por bancos comerciais, mercado de
capitais, via debêntures, e investidores institucionais
internacionais –, é o que deve prevalecer.
Investimentos para o longo prazo
Reinaldo Grasson, sócio da área de Financial
Advisory da Deloitte e líder das soluções em
Corporate Finance Advisory, acredita que há
o interesse em investir no Brasil, tanto em
infraestrutura como em setores menos atingidos
pela nova conjuntura econômica. “Os investidores
internacionais e os fundos de private equity
continuam ávidos para investir no Brasil, pois eles
têm uma visão de longo prazo para o País”, diz. Para
Grasson, os investidores que estão no País há mais
tempo já se acostumaram com os altos e baixos da
economia brasileira e sabem lidar com isso. E os que
estão chegando sabem que o momento de entrada
não é o de pico, mas desafiador.
Frederico Carvalho, da
General Atlantic: há no
Brasil empresas com
expansão acelerada e que
precisam de capital para
sustentar o crescimento
orgânico e as aquisições
“O que continua atraindo os investidores internacionais
é um PIB (Produto Interno Bruto) de US$ 2 trilhões,
uma população de 200 milhões e uma indústria
diversificada – em alguns casos, ainda fragmentada e
propícia para consolidação e crescimento acelerado.
Nem todos os setores foram afetados, ou afetados
da mesma maneira, pela situação econômica”, afirma
Grasson, indicando que, entre os segmentos mais
promissores para investimentos, estão energia, portos,
logística, saúde, educação, tecnologia da informação
e serviços financeiros. “Há uma expectativa grande de
bons ativos nesses setores”, completa.
Para potenciais investidores, especialmente grandes
competidores internacionais, o atual momento
brasileiro, que inclui a desvalorização cambial recente,
fez surgir novas oportunidades e tornou viáveis diversas
opções de negócio. “Antes, com a perspectiva de o
Brasil crescendo a taxas altas e com o câmbio valorizado
em relação ao dólar, a percepção era de que os ativos
“Os novos projetos precisam ser pensados
sob a ótica da disponibilidade de recursos
ao custo do mercado.”
Lara Fenolio, diretora da frente de soluções de Debt Advisory da Deloitte
18 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
e marcas não estratégicas, que, muitas vezes, são
grandes consumidoras de caixa e capital de giro.
Reinaldo Grasson, da Deloitte, observa que a
necessidade atual de otimizar a geração de caixa e
estabelecer prioridades para sua utilização pressupõe
repensar de forma estratégica o portfólio de ativos da
empresa, suas linhas de negócio, marcas e produtos.
“Este momento é muito favorável a oportunidades de
M&A (mergers and acquisitions, fusões e aquisições
na sigla em inglês). As operações estão crescendo
ano a ano e vão crescer mais. O lucro com a venda de
ativos não essenciais é usado pelas empresas para se
reestruturar operacional e financeiramente, e reinvestir
em suas operações principais”, diz Grasson.
Gustavo Iensen, da Weg:
forte presença no exterior
contribui para maior
competitividade também
no mercado nacional
brasileiros estavam caros”, diz Grasson. “Nessa época,
os IPOs (de Initial Public Offerings, na sigla em inglês)
eram uma das formas mais utilizadas de captação de
recursos. Hoje, essa janela foi reduzida e o câmbio
ficou mais favorável.”
“O momento atual é positivo para investir no Brasil,
especialmente para investidores de longo prazo com
presença local e tolerância a períodos de volatilidade
no curto prazo”, diz Frederico Carvalho, senior vice
president da General Atlantic, gestora de fundos de
private equity. “Apesar do difícil ambiente econômico,
acreditamos que existem excelentes empresas em
setores específicos que irão crescer independentemente
do crescimento do PIB do País.” Para Carvalho, existem
no Brasil empresas com crescimento acelerado e que
precisam de capital para sustentar tanto o crescimento
orgânico quanto as aquisições. “Buscamos nos associar
a empreendedores, famílias e empresas em estágio
de elevado crescimento ao redor do mundo, onde
podemos não somente fornecer capital, mas também
prover apoio estratégico”, explica Carvalho.
O caminho da consolidação
Para financiar as operações de fusões e aquisições –
que podem ajudar a impulsionar o crescimento de
empresas em períodos de baixa expansão econômica
–, as organizações estão recorrendo principalmente
a reinvestimento do lucro e venda de ativos ou
marcas de baixa rentabilidade. A estratégia demanda
reavaliação de seu portfólio para identificar linhas
Foi o que fez a BRF, que concluiu, em julho, a
venda de sua divisão de lácteos, com 11 fábricas e
marcas como Batavo e Elegê, para o grupo francês
Lactalis, controlador da Parmalat, por cerca de
R$ 2,1 bilhões. Segundo a empresa, a venda faz
parte de sua estratégia de desinvestimento dos
ativos não relacionados à sua atividade principal,
uma das maiores do mundo na área de alimentos,
nascida da fusão entre Perdigão e Sadia. A transação
contribuirá para a realização de novos investimentos
destinados a aumentar a eficiência e o desempenho
de sua operação, tanto no mercado interno como
internacional.
Aquisições mundo afora
Ao diversificar os mercados de atuação de uma
empresa, a estratégia de internacionalização também
pode ajudar a compensar dificuldades enfrentadas no
Brasil. Organizações com forte presença no mercado
internacional tendem a enfrentar menor dificuldade
para absorver impactos conjunturais em determinada
economia do que se permanecessem dependentes
de um só mercado. E, para se internacionalizar, as
operações de fusão ou aquisição também despontam
como um caminho frequente.
É o caso da Weg, cuja receita operacional líquida no
mercado externo cresceu 16,7% em 2014, atingindo
R$ 3,96 bilhões, ou 51% da sua receita operacional
líquida total. Segundo Gustavo Iensen, diretor
internacional da Weg, esse crescimento foi resultado
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 19
Estratégias de consolidação em foco
As empresas estão buscando novas opções
para o aumento da receita, como a venda
de ativos, a fim de compensar a retração
do crédito e da atividade econômica. Nesse
novo cenário, fusões e aquisições também
passaram a ter maior importância estratégica,
com o principal objetivo de aumentar as
vendas e a participação de mercado. Esses
movimentos foram detectados pela pesquisa
“Perspectivas sobre Consolidação de
Mercados – Estratégia de Investimentos e o
Movimento de Fusões e Aquisições”, lançada
pela Deloitte em junho passado, a partir de
entrevistas com executivos de 221 empresas
de diferentes portes e setores.
As operações de venda de ativos
aumentaram significativamente nos últimos
anos (veja gráfico a seguir). O aumento,
segundo o estudo da Deloitte, demonstra
que as empresas estão compensando a
escassez de capital com fontes alternativas
de obtenção de recursos, seja para aumentar
a liquidez e reequilibrar ou fortalecer sua
estrutura de capital, seja para pagar dívidas.
ser uma estratégia eficaz de aplicar recursos, por
proporcionar à empresa vantagem competitiva
em relação às concorrentes que continuarem
com menor porte e escala, principalmente
em mercados fragmentados ou de capital
intensivo.
Entre os principais motivos para a última
aquisição de empresa ou ativo, foram
apontados os itens aumento de receita,
ganho de market share, maior poder de
mercado em relação à concorrência e
economia de escala. Para os próximos dois
anos, as principais estratégias indicadas são
aquisição de outra empresa, aquisição de
ativo de outra empresa e fusão.
Para financiar essas operações, as empresas
estão recorrendo principalmente ao
reinvestimento do lucro e à venda de ativos
ou marcas de baixa rentabilidade, já que
as fontes tradicionais de recursos, como
crédito bancário e mercado de capitais, estão
escassas no momento. Os principais motivos
que impedem a utilização do mercado de
capitais, segundo a pesquisa, são incertezas
sobre o cenário econômico, alto custo para
a abertura de capital e baixa liquidez do
mercado acionário no momento.
O estudo indica que predomina o consenso de
que as operações de fusão ou aquisição podem
Evolução das estratégias de aquisições, parcerias ou vendas nos últimos cinco anos
(em % de respondentes; respostas múltiplas)
57
53
47
43
37
32
Acesse a íntegra
do relatório deste
estudo em
www.deloitte.com.br
27
19
19
13
27
25
36
33
32
20
19
19
15
2011
39
35
Vendeu ativos da sua empresa
29
Participou de joint venture
Adquiriu ativos de outra empresa
21
11
5
2010
39
2012
19
13
13
13
2013
2014
Adquiriu o controle de outra empresa
Realizou fusão
Teve o controle adquirido por outra empresa
Fonte: “Perspectivas sobre Consolidação de Mercados – Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições” (Deloitte, 2015)
20 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
“O que continua atraindo os investidores
internacionais é um PIB de US$ 2 trilhões, uma
população de 200 milhões e uma indústria
diversificada – em alguns casos, ainda fragmentada e
propícia para consolidação e crescimento acelerado.”
Reinaldo Grasson, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder das soluções em Corporate Finance Advisory
tanto da continuidade das ações de expansão de
mercados e linhas de produtos, que puderam ser
implantadas de forma mais agressiva em 2014,
como da incorporação e integração das operações
comerciais e fabris associadas às diversas transações
anunciadas nos últimos anos.
“Fortalecemos nossa estratégia de presença local com
joint ventures e aquisições, buscando aumento do
market share ou empresas de alta tecnologia, como
complemento do nosso portfólio de produtos”, diz
Iensen. “Nossas expansões são sempre gerenciadas com
atenção ao momento histórico e estratégico de cada
mercado, evitando capacidade ociosa e maximizando o
retorno do capital investido”, afirma o executivo.
Para o diretor internacional da Weg, uma das principais
vantagens da internacionalização é a aproximação
com os clientes da empresa em outros países. “A
presença direta da Weg nos mercados externos nos
permite aprofundar o conhecimento do mercado e
aproveitar oportunidades que não estariam disponíveis
de outra forma”, explica Iensen. A presença no
exterior também contribui para tornar a empresa mais
competitiva mesmo no Brasil. Isso porque, para crescer
em um mercado maduro, em que a concorrência é
intensa, é preciso desenvolver produtos diferenciados
e competitivos, com qualidade e desempenho
adequados. “Além disso, com as instalações fabris
fora do Brasil crescendo em importância, podemos
nos beneficiar de estratégias de global sourcing and
procurement”, afirma.
Só neste ano, a Weg adquiriu o negócio de
transformadores da Transformers (Pty), com sede
na África do Sul, e a fabricante de transformadores
colombiana Transformadores Suntec. Em
2014, adquiriu as alemãs Württembergische
Elektromotoren, fabricante de motores elétricos e
motoredutores, e Antriebstechnik KATT Hessen,
que produz motores elétricos especiais; as chinesas
Changzhou Sinya Electromotor e Changzhou
Machine Master, fabricantes de motores elétricos
e componentes para produtos da linha branca;
e a colombiana FTC Energy Group, que atua na
fabricação e montagem de painéis elétricos para
automação de processos.
Entre as demais aquisições da Weg nesta década,
estão também o negócio de transformadores
da sul-africana HST, em 2013, e a compra, em
2011, da austríaca Watt Drive, especializada no
desenvolvimento e na fabricação de redutores,
motoredutores, inversores de frequência e sistemas
de acionamento. No mesmo ano, a Unidade Tintas
da Weg adquiriu a argentina Pulverlux, especializada
na fabricação e comercialização de tintas em pó, e
comprou o controle da americana Electric Machinery,
que desenvolve e fabrica motores, geradores
e outros equipamentos.
São exemplos de um movimento expressivo por
parte de uma das grandes empresas brasileiras
para crescer sua presença no exterior a partir de
processos de consolidação.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 21
O ciclo
natural da
recuperação
A legislação sobre recuperação de
empresas e falências faz dez anos
em 2015, com um histórico de
contribuições para o ambiente de
negócios. A continuidade dos avanços
requer aprimoramentos na Lei e no
posicionamento dos agentes do mercado.
Por Marco Antonio Barbosa
O
s dias 9 de fevereiro e 9 de
junho de 2005 são dois
marcos na história da legislação
empresarial brasileira. Na primeira
data, foi promulgada a Lei
nº 11.101, a Lei de Recuperação
de Empresas e Falências; na segunda, a Lei passou a
ser aplicada a processos ajuizados a partir de então.
Substituindo a chamada “Lei das Concordatas”,
instituída em 1945, a Lei nº 11.101 promoveu a
modernização dos mecanismos jurídicos disponíveis
às empresas em situação falimentar e a seus
credores. Passados dez anos da sua promulgação,
é possível fazer um balanço do seu impacto no
ambiente de negócios brasileiro e do seu papel para
o restabelecimento da saúde financeira de diversas
empresas, com amparo jurídico.
Ao substituir um instituto jurídico (a concordata) por
outro (a recuperação judicial), a lei de 2005 inspirou‑se
no sistema vigente nos Estados Unidos, prevendo
maior flexibilidade para as empresas negociarem suas
dívidas e dando incentivos para que, em conjunto,
credores e devedores buscassem soluções rumo à
recuperação financeira. Entraram em cena recursos
como o chamado stay period – um prazo de seis
meses de proteção, durante o qual as empresas em
recuperação ficam “blindadas” contra novas ações
judiciais –, bem como a instituição de um plano de
recuperação judicial e de uma assembleia geral de
credores. Foram medidas para facilitar a manutenção
24 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
das empresas e de seus recursos produtivos e o bom
entendimento entre as partes envolvidas.
Luis Vasco Elias, sócio da área de Financial Advisory da
Deloitte e líder da frente de soluções de Reestruturação
Empresarial, resgata um pouco do contexto histórico
que propiciou as mudanças: “A nova lei se inseria em
um movimento de microrreformas, com as quais o
governo federal tinha como um dos objetivos estimular
o aumento do nível de crédito privado, em relação ao
PIB (Produto Interno Bruto), na economia brasileira. Por
estar defasada em relação às demandas da dinâmica
do ambiente de negócios, a legislação anterior não
atendia às necessidades peculiares aos processos de
insolvência. Com a Lei nº 11.101, todos os processos ali
contidos ganharam eficiência. Entre outros aspectos
positivos, foi estabelecido um claro cronograma de
atividades com prazos bem definidos e que as empresas
têm de demonstrar sua viabilidade econômica por
meio de um plano de recuperação. Aos credores foi
concedido papel preponderante nas discussões sobre
o plano de recuperação, bem como poder de decisão
sobre a sua aprovação.”
Luiz Roberto Ayoub, juiz da 1ª Vara Empresarial do Tribunal
de Justiça do Rio de Janeiro, concorda sobre esse papel
positivo desempenhado pela Lei. “É uma lei que ajuda a
puxar o desenvolvimento da economia. Indiretamente, ela
ajuda a diminuir o ‘Custo Brasil’ e a atrair investimentos,
ao criar um ambiente favorável à recuperação da situação
financeira de empresas em dificuldades.”
“Em resumo, a ‘nova’ lei simplesmente passou a
considerar a situação real tanto de credores quanto
de devedores”, comenta Paulo Penalva Santos, sócio
do escritório carioca Rosman, Penalva, Souza Leão e
Franco, especializado em direito societário e mercado
de capitais. “Sob a atual legislação, há liberdade
para as empresas e os credores discutirem prazos e
condições. Antes, o juiz era o responsável por examinar
a viabilidade da recuperação; hoje, quem resolve sobre
os limites, os planos e as negociações são os próprios
credores.” Outro avanço apontado pelo advogado,
que também é professor de Direito Empresarial da
Escola de Magistratura do Estado do Rio de Janeiro, é
a ampliação da segurança jurídica de todo o processo.
“A antiga Lei das Concordatas servia apenas para os
credores sem garantias. A atual é aplicável para todos.”
O primeiro caso de repercussão nacional da aplicação
da Lei nº 11.101 foi o da Varig, que, em junho de
2005, entrou com um pedido de recuperação judicial
alegando dificuldades financeiras. O juiz Luiz Roberto
Ayoub foi o condutor do processo e afirma que a
então recente legislação foi fundamental para dar
sobrevida à companhia aérea. “A Lei possibilitou que
5 mil empregos fossem salvos, preservou os recursos
Desaceleração estimula
pedidos de recuperação
Nos últimos anos, como efeito da desaceleração
da economia brasileira, o número de empresas
que recorrem à recuperação judicial vem
aumentando. Uma série histórica da Serasa
Experian sobre falências e pedidos de
recuperação mostra que janeiro de 2013 foi
o último mês no qual o total de recuperações
teve queda em relação ao mesmo período do
ano anterior; desde então, a quantidade de
empresas a requerer o mecanismo legal só vem
crescendo (ao lado, uma comparação entre o
primeiro semestre de 2015 com o de 2014).
da empresa e até abriu a possibilidade de criar novas
vagas. Tudo isso só foi possível porque a legislação
passou a considerar o impacto social e econômico
causado pela falência de uma empresa – que é sempre
negativo – e criou dispositivos para minimizar esse
impacto.”
Teste de estresse
“Existem mais de 50 projetos de alteração da Lei
tramitando no Senado, e alguns deles podem torná‑la
mais adequada ao momento atual da economia”,
aponta Carlos Henrique Abrão, desembargador
do Tribunal de Justiça de São Paulo e fundador
do Instituto Nacional da Recuperação Empresarial
(INRE). “Por exemplo, as chamadas ‘travas bancárias’
impedem que as empresas em recuperação judicial
tenham acesso a recebíveis devidos de bancos e de
fundos de fomento. Esses recursos poderiam, se
liberados, melhorar a situação de fluxo de caixa de
empresas em dificuldade.”
“A Lei de Recuperação de Empresas e Falências vem,
há alguns anos, passando por um ‘teste de estresse’.
Temos visto recentemente um número crescente de
grandes empresas – de construção civil, óleo e gás,
Pedidos de recuperação
Porte da empresa
Micro e pequena
Média
Grande
255
228
147
119
34%
24%
67
Jan-Jun 2014
12%
90
Jan-Jun 2015
Variação no período
Falências decretadas
289
55
20
Jan-Jun 2014
91%
315
105
28
Jan-Jun 2015
40%
9%
Variação no período
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 25
Avanços
e desafios
da Lei para
a próxima
década
Desde o início da implementação da
Lei de Recuperação de Empresas e
Falências, um número expressivo de
organizações conseguiu encontrar o
caminho de seu soerguimento graças ao
ambiente criado pela nova legislação.
Entre os principais avanços dessa lei em
relação à anterior, destacam-se:
•Maior envolvimento dos credores no
processo;
•Proteção jurídica concedida à empresa
nos primeiros 180 dias do processo
(stay period);
•Criação das assembleias gerais de
credores, pelas quais a empresa,
seus credores e demais interessados
deliberam sobre temas afins;
•Distinção entre empresa e empresário
ou acionistas, tornando possível o
afastamento de acionistas da gestão
sob certas condições;
•Cram down em votações durante as
assembleias de credores (mecanismo
que garante que a deliberação da
maioria dos credores em relação ao
plano de recuperação seja acatada
por todos);
•Obrigação da apresentação de um
plano de recuperação judicial, que
deverá indicar as medidas a serem
tomadas pela empresa, a serem
debatidas com seus credores;
•Prioridade de pagamento dos créditos
extraconcursais (aqueles oferecidos
à empresa após sua entrada no
26 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
processo de recuperação), como
forma de estimular a oferta de crédito
a essas empresas;
•Possibilidade de venda de unidades
produtivas isoladas sem qualquer
sucessão tributária ou trabalhista;
•Possibilidade de venda em bloco de
empresas que tenham sua falência
decretada, também sem qualquer
tipo de sucessão, o que implica maior
arrecadação de valores do bem
alienado em favor do rol de credores.
Aprimoramentos necessários
•Prioridade de recebimento para
fornecedores que atenderem à
empresa em fase de recuperação na
hipótese de falência, estimulando
o próprio financiamento e a
recuperação;
•Necessidade de maior equilíbrio
de poderes e responsabilidades
entre devedores e credores
durante a estruturação do plano de
recuperação;
•Maior agilidade para a venda de
bens em caso de falência, com maior
celeridade nos processos;
•Criação, pelo Judiciário, de mais varas
especializadas no tema;
•Acompanhamento das práticas
mais modernas da legislação de
outros países, em um contexto de
aumento do número dos processos de
reestruturação transnacionais.
“A Lei cria um ambiente propício para que
uma empresa que esteja em dificuldades,
mas que se mostre economicamente
viável, possa reencontrar o caminho da
prosperidade.”
Luis Vasco Elias, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder da frente de soluções de Reestruturação
Empresarial
usinas sucroalcooleiras e frigoríficos – entrando em
processos de recuperação. Mas vejo a aplicação efetiva
da Lei em casos de grande porte, envolvendo dívidas
vultosas, como um sinal de maturidade do mercado”,
completa Abrão.
Um caso recente de grande empresa que
recorreu à recuperação foi o da Óleo e Gás
Participações (OGpar), empresa do setor petrolífero
que surgiu da reestruturação da OGX. Conforme
determina a Lei nº 11.101, a empresa teve seu
plano de recuperação judicial aprovado por uma
assembleia de credores, em junho de 2014. Ele será
cumprido durante dois anos, com a supervisão de um
administrador judicial.
Combinado a um esforço de gestão interno, o novo
fôlego dado pela negociação com os credores
permitiu que a empresa começasse a reverter um
quadro financeiro bastante desfavorável. O plano de
recuperação empregou mecanismos e instrumentos
inovadores, como uma proposta de conversão de
100% da dívida antiga em capital (aceita por mais
de 90% dos credores) e sua conversão em ações,
para garantir liquidez a credores que preferissem se
manter como acionistas.
A mudança de mentalidade por parte das empresas,
dos credores e do Poder Judiciário é um fator
fundamental para que a Lei de Recuperação de
Empresas e Falências se torne ainda mais efetiva.
“É preciso que o mundo jurídico, especialmente nos
domínios alheios ao direito empresarial, se
familiarize mais com os dispositivos da Lei”,
resume Luiz Roberto Ayoub. “A Lei completou dez
anos, mas, para o ambiente jurídico, ainda é uma
recém‑nascida”, diz o juiz, que defende alterações
que deem mais relevância ao papel do administrador
da recuperação.
Para Luis Vasco Elias, da Deloitte, a reestruturação
empresarial deve ser encarada como parte do ciclo de
vida de um negócio. “A Lei cria um ambiente propício
para que uma empresa que esteja em dificuldades,
mas que se mostre economicamente viável, possa
reencontrar o caminho da prosperidade.” “No
entanto”, pondera, “muitas organizações ainda veem a
recuperação judicial como o último e extremo recurso.
Isso é um grave equívoco, responsável, em grande
parte, pelo insucesso de muitos desses processos.”
Segundo Vasco, a empresa deve, uma vez detectada a
necessidade de se reestruturar, dar início ao processo
de reestruturação – quer seja judicial ou não – o mais
cedo possível, enquanto ainda tem liquidez, dispõe
de um maior leque de opções e sua imagem não está
desgastada. “Quanto mais cedo agir, maiores serão as
chances de sucesso.”
Em sua trajetória de avanços e desafios, o debate em
torno da Lei de Recuperação de Empresas e Falências
ainda tem a evoluir para que possa apoiar as empresas
quando elas mais precisam se transformar para
manterem-se vivas – e competitivas – em um ambiente
de negócios dinâmico e desafiador.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 27
A jornada de pequenas
e médias empresas que
já figuraram no principal
ranking de crescimento
de organizações
emergentes do País e
se tornaram grandes
prova hoje que boas
práticas de gestão dão
resultado.
Por Luciano Feltrin
28 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
A escalada
do crescimento
B
oas práticas de governança corporativa,
gestão profissional e inovação se
mostraram fatores essenciais para gerar
resultados consistentes, com expansão
dos negócios e ganhos de eficiência
operacional e escala, às pequenas
e médias empresas (PMEs) que mais cresceram nos
últimos anos, muitas das quais são hoje identificadas
como referências em sua faixa de mercado e setor de
atuação. Essa constatação fica clara ao se resgatar
a história de empresas que já foram destacadas ao
longo do levantamento “As PMEs que Mais Crescem
no Brasil”, que chega em 2015 à sua décima edição,
realizado pela Deloitte para a revista Exame (veja mais
no box da pág. 30).
Cada uma à sua maneira e com sua própria história,
várias das empresas que já se classificaram para o
ranking de maior crescimento entre as edições 2006
e 2015 da pesquisa compartilham e valorizam essas
características de gestão, consideradas por seus líderes
como fundamentais para trilhar uma trajetória de
negócios bem-sucedida e abrir espaço para alçar voos
ainda mais altos.
Uma empresa que não demorou para perceber que
sem contar com processos bem estruturados de gestão
seria impossível crescer, combinando velocidade e
qualidade no atendimento aos clientes, foi a Locaweb,
a primeira empresa brasileira a oferecer serviços de
hospedagem com estrutura própria. A Locaweb esteve
presente em sete edições do ranking da pesquisa da
Deloitte e, em 2014, registrou um faturamento de
R$ 270 milhões.
“Percebemos que, para crescer com escalabilidade,
seria preciso estruturar um ambiente e ter bons
processos e controles. No começo, as empresas
podem contar com uma agilidade maior, inclusive
para experimentar mais. À medida que a operação
fica maior e os clientes estão na casa dos milhões,
isso já não basta. Passa a ser necessário transformar o
conhecimento em processos estruturados, que serão
tocados e monitorados por pessoas. Aí você passa
a ter uma espécie de diário de bordo corporativo”,
compara Gilberto Mautner, cofundador e membro do
Conselho de Administração da Locaweb.
Para o executivo, além de assegurar melhores
práticas de governança em tecnologia da informação
e mais espaço para delegar tarefas à equipe de
trabalho, a adoção de novos padrões significou uma
ruptura na gestão. “Por perfil, o empreendedor é
alguém muito mais da criação do que da organização.
O empresário precisa ter humildade para reconhecer
a importância desse aspecto na expansão do
negócio”, observa.
Para algumas empresas, o ponto de virada é tão
marcante que, não à toa, torna-se depois um dos
pilares da expansão. Esse é o caso da Cacau Show,
cujo principal momento de transformação esteve
em descobrir seu diferencial – a capacidade de
surpreender os consumidores que procuravam novas
experiências com chocolate. “Percebemos que, a cada
dia, os consumidores se tornavam mais exigentes,
escolhendo produtos com sabores inovadores e
buscando experiências gastronômicas diferenciadas,
que fossem além do prazer único de degustar um
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 29
chocolate”, lembra Alexandre Costa, fundador da
rede. “Conforme elaborávamos opções de produtos,
inovando para surpreender os mais variados perfis,
mais a procura aumentava. É de extrema importância
surpreender os consumidores e proporcionar novas
experiências, tratando-os de forma inclusiva. Essa
é uma característica que faz com que as empresas
conquistem seu espaço no mercado.”
Com o DNA da inovação e presente em quase
todo o Brasil, a Cacau Show se deparou com seu
maior desafio até então: definir as estratégias de
crescimento a fim de contentar os mais diversos
gostos existentes em um país de dimensões
continentais e com regiões com características
tão distintas. “Fizemos um estudo cuidadoso de
aspectos sociais e econômicos de cada Estado
brasileiro e estabelecemos um mapa com a projeção
dos lugares que comportariam novas lojas”, afirma
Costa. De acordo com a pesquisa, há espaço para
2.000 unidades da rede no País, meta que deve ser
alcançada até o final deste ano. Hoje, a Cacau Show
conta com 1.800 lojas distribuídas pelo território
nacional. Antes de ultrapassar a fronteira para se
tornar uma grande rede, que fechou 2014 com um
No rastro das PMEs promissoras
Em 2015, a pesquisa “As PMEs que Mais
Crescem no Brasil” chega à sua décima
edição, realizada pela Deloitte para a
revista Exame, com lançamento
em 11 de setembro. A pesquisa vem
retratando os caminhos percorridos pelas
pequenas e médias empresas em sua
jornada de expansão. Confira em
www.deloitte.com.br o histórico de
relatórios produzidos ao longo dos anos.
30 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
faturamento de R$ 2,4 bilhões, a Cacau Show esteve
presente em sete edições do ranking “As PMEs que
Mais Crescem no Brasil”.
Idas e vindas
Se há algo que empreendedores de PMEs, cuja
pretensão seja ver a operação ganhar volume, precisam
ter no radar é que turbulências surgirão. Em alguns
Gilberto Mautner, da
Locaweb (à esq.): à medida
que a operação cresce,
é preciso transformar
o conhecimento em
processos estruturados
Alexandre Costa, da
Cacau Show: surpreender
consumidores com novas
experiências permite
conquistar mercado
Recentemente, por exemplo, fechou um acordo com
a rede de cinemas Cinemark para vender pães de
queijo em salas de exibição nos Estados Unidos. A
meta da Forno de Minas é que, a partir do próximo
ano, 25% de sua produção total de pães de queijo
seja destinada à exportação. A empresa se classificou
por três anos para o ranking “As PMEs que Mais
Crescem no Brasil” e, no ano passado, registrou um
faturamento de R$ 230 milhões.
Helder Mendonça, da
Forno de Minas (à esq.):
reestruturação do negócio
envolveu ampliação de
portfólio e inserção no
mercado internacional
Julio Cosentino, da
Certisign: indicadores de
rentabilidade, com foco em
desempenho e ferramentas
de controle, direcionaram a
expansão da empresa
casos, aliás, não só será preciso rever o plano de
negócios, como poderá ser necessário praticamente
recomeçar do zero.
Foi o que aconteceu com a Forno de Minas. Criada
em 1990 para vender pães de queijo congelados,
a empresa passou por uma grande reviravolta. Em
1999, foi vendida aos americanos da General Mills.
Dez anos depois, após tentar, sem sucesso, ampliar a
rentabilidade da empresa – o que incluiu até mesmo
a mudança dos componentes da receita utilizada para
preparar o pão –, o grupo de investidores decidiu
encerrar os negócios, que voltaram para as mãos dos
fundadores.
“Recompramos a marca e os equipamentos, mas
precisamos montar uma equipe, recontratar pessoas,
reposicionar a empresa e reconquistar a confiança dos
consumidores”, conta Helder Mendonça, presidente
da Forno de Minas. A estratégia de reconstrução
incluiu investimentos de R$ 40 milhões desde 2010
para ampliar o portfólio. “Outro ponto importante
dessa nova fase foi mostrar para os clientes que não
somos mais uma empresa de um produto só. Por
isso, investimos a fim de levar soluções completas de
food service para a indústria de alimentos em várias
categorias de produtos.”
A empresa também está atenta e frequentemente
à procura de oportunidades fora do Brasil.
A importância do foco
Para a JMalucelli Construtora, o seu ponto de virada
da então PME para uma empresa robusta
e de maior porte – com um faturamento de R$ 883
milhões em 2014 – foi a decisão de concentrar
a atenção em três segmentos: energia, indústria
e concessionária de rodovias. “Essas ações nos
permitiram assinar contratos que incrementaram
nosso faturamento e, consequentemente, nos
alçaram ao nível em que nos enquadramos
atualmente”, acredita Celso Jacomel Junior, diretor
comercial da empresa, que participou do ranking “As
PMEs que Mais Crescem no Brasil” de 2009.
Ao mesmo tempo em que encontrava a rota segura
da expansão dos negócios, o grupo vivia
internamente um processo de sucessão que se
mostrou mais desafiador do que o esperado
inicialmente. “Manter viva a visão dos sócios
fundadores e, ao mesmo tempo, exercer uma gestão
moderna, eficiente e enxuta e que se encaixasse no
novo porte em que a empresa se encontrava, sem
dúvida, foram e continuam sendo nossos grandes
desafios”, observa o executivo.
Para enfrentá-lo, a construtora reforçou a atenção à
formação e capacitação profissional dos colaboradores
e incorporou uma rotina de reuniões semanais entre
a direção e o conselho, o que tornou mais rápidas e
certeiras a tomada de decisões e a implementação de
estratégias de negócio.
Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da
Deloitte que lidera a oferta de soluções dessa prática
de negócios às empresas emergentes, pondera que
situações como esta são clássicas e representam
um divisor de águas para PMEs que ambicionam
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 31
“Para dar um salto e ampliar o tamanho, as
organizações precisam ganhar maturidade.
Isso passa pela implantação de uma gestão
profissionalizada, adoção de mecanismos de
governança corporativa, normatização de processos
e melhoria das ferramentas de gestão e controle.”
Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da Deloitte que lidera o atendimento às empresas emergentes
crescer. “Para dar um salto e ampliar o tamanho, as
organizações precisam ganhar maturidade. Isso passa
pela implantação de uma gestão profissionalizada,
adoção de mecanismos de governança corporativa,
normatização de processos e melhoria das ferramentas
de gestão e controle, criando rotinas, comitês,
conselhos e códigos de ética e conduta, bem como pela
auditoria de operações e demonstrações financeiras.”
Saindo na frente
Outra empresa do segmento de TI que revisitou e
modificou suas práticas de gestão para alavancar uma
fase de forte expansão dos negócios foi a Certisign,
que esteve presente no ranking da pesquisa por
quatro edições. “Saímos completamente da planilha
e colocamos a operação para funcionar dentro
de uma lógica toda estruturada em indicadores
de rentabilidade, com foco em desempenho e
ferramentas de controle. Pequenas e médias empresas
precisam estar atentas a esse painel de controle para
O potencial do varejo
Leia também em www.deloitte.com.br
por que esse setor é candidato a ser
protagonista na próxima onda de
transformação do mercado de PMEs.
32 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
crescer com sustentabilidade”, afirma Julio Cosentino,
vice‑presidente da empresa, que foi criada em
1996 e que, em 2014, registrou um faturamento de
R$ 276 milhões.
A reorganização de processos fez a empresa largar
na frente da concorrência e ter segurança suficiente
para apostar no então apenas promissor mercado
de certificação digital de documentos. À época uma
completa novidade, o modelo vem avançando ano
a ano desde 2001, quando o Brasil adotou uma
legislação para regular a prestação de serviços desse
tipo. Para que se tenha uma ideia das dimensões que
o negócio tomou a partir daí, atualmente, há cerca de
3.000 funcionalidades às quais a certificação pode ser
aplicada. Ao longo dos últimos cinco anos, a Certisign
emitiu aproximadamente 100 mil certificados por mês
para seus clientes.
A empresa já se prepara para acelerar seu processo
de internacionalização. Líder na América Latina –
presta serviços no Chile e Peru –, está no momento
a caminho da Europa. A Certisign investe também
em inovações para continuar liderando um mercado
que ganha novos participantes. “A ideia é diversificar
dentro da tecnologia, criando um banco de dados
biométricos para permitir que a certificação rode
também em dispositivos móveis”, explica Cosentino.
Inovar e repensar constantemente práticas e processos
estão na base das pequenas e médias empresas
destinadas ao sucesso.
Visão integrada
Uma abordagem sistêmica sobre a gestão de
tributos, com pessoas capacitadas, processos
estruturados e tecnologias adequadas,
diminui riscos de conformidade e garante
transparência e informação de qualidade.
Por Marco Antonio Barbosa
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 33
A
complexidade do sistema tributário
brasileiro é notória. A multiplicidade
de impostos e taxas, a quantidade
de informações a serem prestadas
aos órgãos da Receita Federal, as
constantes mudanças na legislação
e os diversos acordos entre Estados da Federação
compõem um panorama repleto de desafios. Já
é muito com o que lidar. Entretanto, mais do que
se organizar para simplesmente dar conta de suas
obrigações, as empresas precisam abordar esse
cenário a partir de uma visão mais ampla, que possa
transformar os desafios em oportunidades efetivas de
melhorias internas. As organizações que pensam sua
gestão de tributos de forma holística têm a chance de
usar todo o processo para mitigar riscos e aprimorar
seus esforços de compliance – envolvendo a alta
administração, reforçando sua governança tributária
e procurando integrar pessoas, procedimentos e
sistemas tecnológicos. E, assim, elas conseguem
também aumentar o nível de transparência e a
qualidade das informações.
No passado, a área tributária das empresas
permanecia em sua “caixa” sob a guarda da
controladoria, que, por sua vez, encontrava-se dentro
do departamento financeiro. Contabilidade, caixa e
crédito mantinham-se igualmente estanques. Nos
últimos anos, o relacionamento entre as empresas
e o Fisco vem passando por um acelerado processo
de digitalização, incluindo a emissão das chamadas
obrigações eletrônicas. A instituição do Sistema
Público de Escrituração Digital (SPED), em 2007, por
parte da Receita Federal, promoveu a disseminação
de três grandes projetos de âmbito nacional: a
Escrituração Contábil Digital, a Escrituração Fiscal
Digital e a Nota Fiscal Eletrônica (NF-e). Com isso,
a figura do guarda-livros solitário, de lápis sobre a
orelha, tornou-se anacrônica e ineficaz. Em torno
das obrigações cobradas pelo SPED, frentes como
inteligência legislativa, comunicação, gestão de
pessoas, infraestrutura e tecnologia precisam ser
reorganizadas.
“A gestão tributária eficiente é uma grande
oportunidade de gerar valor. Essa noção já foi
internalizada há anos”, afirma Luiz Carlos Fraga, diretor
tributário da Chevron Brasil, importante competidor
do mercado de óleo e gás. “Há, por parte da alta
gestão, a consciência de que nossa área também ajuda
a guiar o business da empresa. Somos consultados a
respeito da estratégia, e nossa visão é incorporada aos
planos de negócios. A partir daí, o fundamental é criar
formas de estruturar nossa atuação a fim de contribuir
mais ativamente, indo além das entregas e obrigações
cotidianas.” O executivo cita especificamente a
sinergia entre o setor de tributos da Chevron e os
departamentos comercial e de logística, em um
esforço consciente de integração entre suas operações.
“Quanto maior a integração, mais oportunidades de
economia se apresentam.”
O investimento financeiro deve ser complementado
por uma gestão de pessoas focada não apenas no
“Repensar a organização interna da
empresa a partir das necessidades de
controle fiscal pode gerar um grande
avanço de gestão.”
Luiz Fernando Rezende, sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte
34 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
tomada de decisões gerenciais que possam
fortalecer a evolução do empreendimento, ou
corrigir o seu rumo.”
“A utilização de um sistema integrado gerencial é
importantíssima para se ter uma visão geral de todos
os procedimentos de gestão. Os administradores
passam a ter acesso a dados precisos a qualquer
momento, para servirem de base para tomadas
de decisões que vão influenciar, diretamente, o
crescimento do negócio”, completa o presidente do
Sescon-RJ.
Lúcio Fernandes, do
Sescon-RJ: sistemas
integrados permitem
acesso a dados precisos
para a tomada de decisões
treinamento para a nova realidade, mas que também
dissemine as vantagens de um pensamento integrado.
“Contamos com programas internos de capacitação
e também com o apoio de consultorias contratadas”,
narra o executivo da Chevron. “As mudanças no
cenário tributário ocorrem de forma muito rápida e,
internamente, não conseguimos dar conta de reunir
as informações mais atualizadas. Investimos em
treinamento externo também, para adequar nossos
profissionais às exigências do Fisco.”
Essa visão integrada deve começar pelo topo das
organizações, defende o presidente do Sindicato
das Empresas de Serviços Contábeis do Rio de
Janeiro (Sescon-RJ), Lúcio Fernandes. “Os gestores
devem ser proativos nesse caminho da integração
com as questões tributárias e incentivar, em
seguida, a área tributária a integrar-se ao resto da
empresa”, diz ele. “Isso inclui a possibilidade de os
profissionais da área tributária visualizarem os dados
comerciais, operacionais, de custos e de margens de
lucratividade. Essa circulação de informações permite
enxergar toda a evolução do negócio e facilita a
Governança tributária
Nesse contexto, ganha importância o conceito de
governança tributária, que considera a influência
da área sobre todas as atividades de uma empresa
e sua importância para a estratégia e o
posicionamento no mercado. Em paralelo à
governança corporativa, a governança tributária
procura organizar as boas práticas em torno do
recolhimento de impostos e obrigações acessórias,
estendendo-se à avaliação de novos negócios e
a decisões sobre fusões e aquisições – tudo isso
obedecendo aos princípios da transparência, da
equidade, da prestação de contas e do cumprimento
das leis (compliance).
Uma governança adequada ordenaria, por exemplo,
a participação da área tributária nos processos de
compra (tomando conhecimento das requisições, das
ordens de compras, do recebimento da mercadoria
e das faturas e da entrada das notas). E também do
procedimento inverso, no caso de vendas (com a
circulação de informações sobre cotações, ordens de
vendas e faturamento).
“O conjunto de obrigações do sistema tributário
é muito intrincado. O papel da governança tributária
é transmitir a complexidade do cenário para o
acionista e para o conselho de administração”,
acredita Vitor José Fabiano, Chief Financial Officer
(CFO) do Grupo SBF, um dos maiores varejistas de
material esportivo da América Latina. O executivo,
que tem passagens por empresas como Unilever,
Nokia, Cielo e Bunge no currículo, diz que “as
variáveis tributárias têm sempre de ser levadas em
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 35
consideração. A gestão tributária também deve ser
levada em conta na administração do caixa de uma
empresa, e isso exige uma abordagem proativa e
muita atenção.”
O apoio da tecnologia nesse caminho é visto como
fundamental. “A introdução da tecnologia contribuiu
para a integração da gestão tributária aos demais
processos das empresas”, reconhece Sérgio Approbato
Machado Jr., presidente do Sindicato das Empresas
de Serviços Contábeis de São Paulo (Sescon-SP).
“Naturalmente, começou como uma necessidade
de adequação às novas exigências da Receita, mas
logo ficaram claras para os gestores as possibilidades
abertas pelos meios digitais. Por exemplo: a nota fiscal
eletrônica tem múltiplas funções: acompanha o curso
das mercadorias e serviços, fornece códigos para os
produtos comercializados, agiliza a escrituração...”
“Imagine”, segue Approbato, “o caso de uma
empresa de varejo que conta com 15 mil itens em
seu estoque e ainda precisa lidar com as constantes
mudanças nos cadastros e nas leis tributárias. Sem
um sistema adequado para gerenciar isso tudo e
sem uma integração entre as diversas áreas que
contribuem nessa gestão – comercial, estoque e
logística –, a situação se tornaria caótica.” Uma
solução que, segundo Approbato, tem se tornado
comum em grandes empresas é a instituição de
Benefícios de uma boa
governança tributária
•Maior eficiência para identificar melhorias e
lacunas no processo de cálculo dos tributos;
•Identificação de riscos fiscais que serão
endereçados por meio do gerenciamento das
informações;
•Antecipação de eventuais inconsistências entre
arquivos gerados e reportados ao Fisco;
•Otimização do investimento na tecnologia
aplicada ao gerenciamento de tributos.
36 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
Vitor José Fabiano, do
Grupo SBF: papel da
governança tributária é
transmitir a complexidade
do cenário para o acionista
e para o conselho de
administração
um “subdepartamento” colegiado, para unificar
informações jurídicas e cadastrais e integrá-las ao
trabalho da área tributária.
“É o típico caso dos limões que viram uma limonada”,
comenta Luiz Fernando Rezende, sócio da área de
Consultoria Tributária da Deloitte, referindo-se às
obrigações legais que tiveram como consequência a
modernização da gestão de tributos nas empresas.
“Existe a pressão adicional de modificar-se processos
internos e, eventualmente, ter despesas com uma
consultoria externa e a construção de um sistema
integrado de dados. Entretanto, quando tudo estiver
funcionando, a gestão financeira como um todo vai
ganhar mais transparência, e a própria circulação
interna de informações – entre a área fiscal, a
financeira e os demais departamentos – experimentará
um salto.”
Essa lição fundamental ainda não é compreendida
de forma ampla. Rezende aponta que muitas
empresas precisam enxergar o potencial valor
agregado de uma abordagem holística do
gerenciamento de tributos. “Em muitos casos,
falta uma visão estratégica. É preciso pensar no
“O importante é a criação de uma cultura:
trata-se de um trabalho que é mais amplo
e complexo do que somente o cálculo
do imposto ao final de cada período de
apuração.”
João Maurício Gumiero, sócio da área de Outsourcing da Deloitte
cumprimento da obrigação fiscal como uma fonte
de oportunidades. Isso parece óbvio, mas ainda há
muitas empresas que só fazem o mínimo exigido por
lei. Repensar a organização interna da empresa a
partir das necessidades de controle fiscal pode gerar
um grande avanço de gestão.”
Sérgio Approbato
Machado Jr., do Sescon-SP:
a introdução da tecnologia
abriu oportunidades
para integrar processos
operacionais e tributários
Para Approbato, do Sescon-SP, as pequenas e médias
empresas brasileiras precisam acelerar o passo nesse
processo. “Há uma dificuldade de entendimento
por parte da alta administração e, por conseguinte,
uma dificuldade de conscientização por parte dos
funcionários. A atitude em muitas empresas é
postergar a modernização. Sinto também que há
uma ausência do governo na questão; poderia haver
um trabalho mais proativo tanto na divulgação de
informações quanto na abertura de linhas de crédito
para financiar o treinamento e a modernização dos
equipamentos necessários.”
João Maurício Gumiero, sócio da área de
Outsourcing da Deloitte, resume um caminho para
a implementação de uma efetiva visão integrada da
gestão tributária: “Primeiro, faz-se uma definição de
todos os processos que são afetados pelas questões
tributárias, recolhimento de impostos e preparação
de arquivos e informações eletrônicas ao fisco. O
cálculo de impostos e a preparação de arquivos estão
presentes em inúmeras etapas do cotidiano de uma
empresa e isso precisa ser identificado e organizado.
Os procedimentos são adequados? Que avanços
podem ser feitos? O que está dando certo e o que
não está funcionando? As ferramentas e processos
estão de acordo com as necessidades?
“Em seguida, é preciso criar um processo que
identifique todas as informações fiscais e tributárias
e controle seu fluxo entre todas as áreas da empresa.
Isso naturalmente deve ser feito com a ajuda de um
software específico. O importante é a criação de uma
cultura: trata-se de um trabalho que é mais amplo e
complexo do que somente o cálculo do imposto ao
final de cada período de apuração”, conclui Gumiero.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 37
38 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
Como estar
pronto para
as incertezas
Especialista sobre o impacto das incertezas
na economia, Scott Baker, professor da
Universidade Northwestern, dos Estados
Unidos, defende que informação, cautela
e boas ferramentas do mercado financeiro
são essenciais em momentos conturbados.
Por Leandro Beguoci
T
empos de incerteza exigem grande
conhecimento estratégico. Quando
tudo está tranquilo, criamos novas
possibilidades – como inovar, como
aumentar a participação no mercado,
como dar o passo adiante e como
crescer mais e melhor? Já quando as dúvidas sobre o
futuro aumentam, as dificuldades para se posicionar
crescem na mesma proporção. É preciso pensar em
como se proteger de oscilações bruscas e, ao mesmo
tempo, continuar progredindo. É uma época em que o
conhecimento de gestores e executivos é testado.
Scott Baker olha para épocas de mudança de perto.
Ele estuda os efeitos das incertezas nos investimentos
de empresas e famílias e vem pensando em como
mitigar esses problemas. Professor do Departamento
de Finanças da Kellogg School of Management,
da Universidade Northwestern, Baker afirma que
informação, cautela e mercado financeiro são auxílios
importantes em momentos conturbados.
Scott Baker: dedicado
a analisar os efeitos
das incertezas sobre o
ambiente de negócios e a
atividade empresarial
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 39
“Doses crescentes de incertezas políticas e relacionadas
a quais medidas os governos vão tomar podem afetar
os mercados de uma série de maneiras”, conta Baker,
que fez seu PhD pela Universidade Stanford. Por
isso, ele afirma que as empresas precisam estudar
com afinco o cenário em que estão e se proteger de
oscilações com ferramentas financeiras adequadas.
Parece óbvio, mas a melhor forma de diminuir a
incerteza em tempos difíceis é criar políticas que
tornem o futuro mais previsível. E isso só acontece
com medidas práticas, concretas, anunciadas com
antecedência e bem debatidas – o que depende
principalmente dos governos, mas não apenas, tendo
em vista a relevância crescente das expectativas e
decisões dos agentes privados sobre o futuro da
economia e do ambiente de negócios.
Leia a íntegra da entrevista que ele concedeu
a Mundo Corporativo, de Evanston, cidade vizinha a
Chicago, onde fica a Universidade Northwestern.
Quais são os efeitos de incertezas de todas as
espécies sobre os mercados, especialmente os
emergentes?
Doses crescentes de incertezas políticas e relacionadas
a quais medidas os governos vão tomar podem afetar
os mercados de uma série de maneiras. Diretamente,
essas doses podem reduzir tanto o consumo das
famílias quanto o investimento produtivo por parte das
empresas. As famílias e as empresas podem esperar
para ver o que acontece e quais serão os resultados das
decisões políticas e econômicas do governo. Uma série
de grandes empresas (de todo o mundo) tem dado sinais
nesse sentido. Elas estão adiando, pelo maior tempo
possível, algumas grandes decisões de investimento e
querem observar melhor o resultado dos debates sobre
a regulamentação adicional que afeta os seus negócios.
De uma forma indireta, o aumento da incerteza pode
elevar as taxas de juros, aumentando o preço do
dinheiro para empresas, organizações e governos.
Como a incerteza tem impacto sobre o
desenvolvimento dos países?
Eu diria que os países em desenvolvimento estão mais
expostos a muitos tipos de incerteza política porque
têm mercados financeiros e sistemas políticos menos
desenvolvidos. Isso os deixa mais expostos a riscos.
Nesses países, é mais provável que ocorram mudanças
drásticas no cenário político. Os Estados Unidos, por
exemplo, provavelmente não vão experimentar um
golpe de Estado nas próximas décadas. Porém, não dá
para afirmar o mesmo de muitos países na África ou
no Oriente Médio.
Que medidas os governos podem tomar
para garantir credibilidade e segurança
aos mercados?
Índice das incertezas
Scott Baker, com os pesquisadores Nicholas
Bloomb e Steven J. Davis, desenvolveu um novo
“Índice de Incerteza Econômica e Política” com
base em coberturas jornalísticas. O índice atingiu
seu pico em alguns momentos históricos para a
política e economia mundiais, como, por exemplo,
na proximidade de eleições presidenciais disputadas
nos Estados Unidos, depois de ambas as Guerras
do Golfo, dos ataques de 11 de setembro de 2001,
durante paralisações no governo norte‑americano
e em situações de debates sobre o teto da dívida
da maior economia do mundo.
40 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
O estudo confirma um fenômeno já
conhecido dos mercados, mas tem o mérito de
analisá-lo em profundidade: a incerteza
política aumenta a volatilidade do preço
da ação e reduz o investimento e o emprego
nos setores dependentes do governo, como defesa,
saúde, infraestrutura e construção.
No nível macro, os aumentos na incerteza
política prenunciam a queda dos
investimentos, da produção e do emprego,
tanto nos Estados Unidos como em um
painel de 12 países analisados.
“Os níveis crescentes de incerteza podem
ser especialmente prejudiciais para
pequenas empresas. Elas têm uma
capacidade reduzida de se proteger
contra riscos e mudanças repentinas.”
Clareza nas regulamentações do mercado, prazos
claros para que as políticas tenham efeito e definição
de quando elas vão acabar, quando e se for o caso.
Além disso, os governos podem estudar medidas para
que suas ações sejam mais previsíveis. As medidas
não podem acontecer de surpresa. Os governos
precisam garantir que haverá tempo suficiente para
que as regulamentações sejam compreendidas e
antecipadas por empresas e famílias, antes que elas
entrem em vigor. Isso pode acontecer, por exemplo,
com as redes de segurança social e programas
cíclicos, cada um deles sendo executado, sempre,
por regras e políticas claras. Por exemplo, não
podemos ter expansões do seguro-desemprego
apenas para alguns casos. Em vez disso, precisamos
criar um sistema que aumente a generosidade
do seguro‑desemprego quando houver grandes
aumentos na taxa de desemprego. Permite-se, assim,
que as empresas se ajustem ao novo modelo de
várias maneiras diferentes.
Como as incertezas podem afetar o
empreendedorismo individual e as
empresas familiares?
Os níveis crescentes de incerteza podem ser
especialmente prejudiciais para pequenas empresas.
Elas têm uma capacidade reduzida de se proteger
contra riscos e mudanças repentinas. Este é um
fator que os governos, muitas vezes, levam em
consideração na hora de propor novas leis. Afinal,
as novas legislações precisam oferecer mais tempo
às pequenas empresas. Só assim elas poderão se
adaptar ao novo cenário. Um dos objetivos de quem
formula políticas públicas é manter a capacidade dos
empresários de assumir riscos e fazer negócios. Esse
propósito precisa servir como barreira contra qualquer
tendência de aumento da incerteza ou da volatilidade.
Como as empresas de países desenvolvidos
e em desenvolvimento podem lidar melhor
com as incertezas?
Boa informação e boas ferramentas do mercado
financeiro são frequentemente duas das melhores
estratégias. As empresas podem se proteger contra
alguns tipos de riscos políticos usando o mercado
futuro. Se uma determinada política pode afetar os
preços das commodities, por exemplo, as empresas
podem ser capazes de fazer seguros ou firmar
contratos de longo prazo, com preço estabelecido. As
empresas também precisam ficar sempre atualizadas
sobre que tipos de legislação estão sendo debatidas.
Assim, elas não serão pegas de surpresa quando uma
legislação for aprovada.
No Brasil, tem ocorrido um movimento nos
últimos anos por maior regulação em diversos
setores da economia. Como as empresas podem
responder a essa tendência?
As empresas provavelmente podem lidar com essas
mudanças, assim como elas já fazem em muitos
outros países. Elas podem se proteger dos riscos com
ferramentas disponíveis no mercado financeiro. E devem
também ficar sempre atualizadas sobre os debates que
envolvem políticas públicas e seus desdobramentos.
Podem discutir os impactos potenciais dessas medidas
sobre o negócio delas com interlocutores do governo
local e com representantes eleitos. E podem produzir
estudos e análises para entender como seu mercado ou
negócio tende a ser ajudado ou prejudicado por uma
nova legislação ou regulamentação.
Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 41
O mundo e a corporação
Em sintonia com a estratégia
“Gerenciamento
é substituir
músculos por
pensamentos,
folclore e
superstição por
conhecimento,
e força por
cooperação.”
Peter Drucker, escritor,
professor e consultor,
considerado o “pai da
administração moderna”
Acesse a íntegra do
relatório deste estudo em
www.deloitte.com.br
Para que a auditoria interna – atividade cada
vez mais importante em meio aos novos
desafios do ambiente de negócios do País e
para o fortalecimento dos pilares do processo
de governança corporativa – possa assumir
uma atuação estratégica efetiva e alinhada aos
objetivos empresariais, as organizações estão
cada vez mais convencidas da necessidade de
investir em recursos de gestão, fazendo uso de
tecnologias adequadas. A preparação contínua
de profissionais para o exercício dessa função,
porém, ainda requer avanços.
O estudo “Auditoria Interna no Brasil – Função
Estratégica para a Geração de Valor nas
Organizações”, realizado pela Deloitte a partir
de entrevistas aplicadas em 175 empresas,
revela uma parcela considerável de corporações
que pretendem implantar uma ferramenta
para a gestão das atividades de auditoria
interna, demonstrando um amadurecimento e
o reconhecimento do benefício advindo de sua
utilização. No entanto, menos de 40% da amostra
do estudo apontou que a sua auditoria interna
possui hoje uma grade de treinamento estruturada,
o que sinaliza amplo espaço para melhorias.
Da tecnologia às pessoas
60
% das empresas entrevistadas
pretendem implantar, nos próximos
três anos, uma ferramenta para a gestão
das atividades de auditoria interna
38% possuem uma
grade de treinamento
definida para a
auditoria interna
Fonte: “Auditoria Interna no Brasil – Função Estratégica para a Geração de Valor nas Organizações” (Deloitte, 2015)
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42 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015
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