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risco no modelo organizacional
e controlo interno
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risco no modelo organizacional A consciência de que a confiança na instituição é um pilar fundamental para que se atinjam os objectivos a que está se propõe, leva a uma reflexão profunda e constante sobre a melhor forma de organização da sociedade e de criação de mecanismos de fiscalização e controlo que permitam reforçar a sua credibilidade e solidez.” Banco Comercial Português (Millennium bcp)
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risco do modelo organizacional
“[…] 42% dos executivos consideram que as suas organizações não estão alinhadas com as suas estratégias e que certas partes da organização resistem às mesmas ou não as compreendem […]” Inquérito de 2014 da Strategy ‐ Chicago e PWC NY
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risco no modelo organizacional
No inquérito anual da PWC colocou a seguinte questão a CEO de várias empresas a nível mundial:
Quais os desafios aos seus negócios nos próximos 5 anos como resultado de tendências externas?
 61% dos inquiridos: número crescente de concorrentes;
 61% dos inquiridos: mudanças de comportamento dos clientes;  50% dos inquiridos: esperam alterações nos canais de distribuição. À pergunta: qual o caminho a seguir para de posicionar no mercado face às tendências externas?
necessidade de mudar a estrutura organizacional Isidro Pereira 04‐07‐2015
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risco no modelo organizacional
Quais os pontos que mudariam na sua estrutura organizacional?
 como as pessoas da organização tomam decisões;
 adoptar novos comportamentos;
 recompensar o desempenho;
 política de assumir compromissos;
 adequada gestão de informação;
 clareza de informação na estrutura;
 delegação de responsabilidades;
 etc. Isidro Pereira 04‐07‐2015
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como proceder a uma reorganização da estrutura
1. Amnistiar o passado e sair do conforto ‐ começar com reflexão empresarial:
Qual é o objectivo?; Como fará a diferença para os clientes, colaboradores, etc.; Quais as capacidades diferenciadoras que farão com que a empresa
Apresente uma proposta de valor nos próximos 2 a 5 anos?
2. Organizar o “ADN” ‐ Elemento tangível (formal) e intangível (informal):
‐ direitos de decisão agrupam‐se em normas (gerindo acções das pessoas),
‐ os motivadores com compromissos (gerindo o que sentem em relação ao seu trabalho),
‐ as informações com mentalidades (gerindo como se processam conhecimentos e significados),
‐ a estrutura com redes (gerindo como fazem interligações)
3. Organizar a estrutura do início
‐ revelar uma sequência de intervenções que levarão a empresa do passado para o futuro
‐ a estrutura deve ser a última coisa a mudar
4. Aproveitar ao máximo o talento
Ter em conta as capacidades técnicas e a perspicácia empresarial das pessoas
5. Enfoque no que é possível controlar
> lista de coisas que atrasam a organização;
> Insuficiências (coisas que faltam sempre)
> Limitações (coisas que refreiam frequentemente a empresa)
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como proceder a uma reorganização da estrutura
6.Promover a responsabilização
> A empresa deve estar organizada de forma a responsabilizar indivíduos pelo seu trabalho;
> A informação deve fluir rapidamente e com clareza
7. Evitar comparações com modelos errados
> Erro habitual é procurar as “melhores práticas”;
> Ignora os pontos fortes únicos da empresa
8. Deixar as “directrizes” encaixar no objetivo
Os líderes devem pensar no objectivo da empresa quando concebem o tipo de controlo (quantas pessoas reportam ao gestor intermédio) e de
camadas (distância entre o gestor intermédio e o CEO) no organigrama
9. Saber aproveitar os pontos fortes
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relação do controlo interno com o modelo organizacional
Modelo COSO
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controlo interno ‐ coso
COSO/IC define Controlo Interno como um processo, efetuado pela Administração de Topo (Board), Gestores e outro
pessoal, desenhado para proporcionar garantia razoável relativamente à prossecução dos seguintes Objetivos: •Eficácia e Eficiência (Performance Operacional) [inc. Salvaguarda dos Ativos] •Fiabilidade do Reporte [Financeiro] […] •Conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis […] COSO/IC define princípios para as cinco Componentes essenciais de um Sistema de Controlo Interno Eficaz:
•Ambiente de Controlo •Avaliação do Risco •Atividades de Controlo •Informação e Comunicação •Atividades de Monitorização As cinco Componentes do Sistema de Controlo Interno são relevantes para a Organização / Estrutura a todos os níveise
dimensões: •Entidade como um todo •Sucursais / Subsidiárias •Divisões / Departamentos •Unidades Operacionais •Funções Isidro Pereira 04‐07‐2015
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controlo interno e solvabilidade financeira
“Um sistema de controlo interno constitui um componente critico da gestão das organizações e
uma base para a actividade sólida e segura das organizações.
Um sistema robusto de controlo internos pode ajudar a assegurar: (i) que as finalidades e objectivos da organização serão alcançados; e
(ii) que a organização alcance objectivos de solvabilidade de longo prazo e manter um processo de reporte financeiro e de gestão fiável.
Um tal sistema assegura também que a organização cumpre as leis e regulamentos aplicáveis, bem como políticas, planos e regras internas e regulamentos aplicáveis, bem como políticas, planos e regras internas, e reduz o risco de perdas inesperadas ou danos na sua reputação. “
Adaptado de Comité de Basileia, Framework for Internal Control Systems in Banking Organizations, 1998)
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SCI e o modelo “3 Lines Defense”
O modelo das Linhas de Defesa constitui hoje o referencial internacional recomendado para estabelecer os Sistemas de Gestão de Risco e de Controlo Interno e respectivas Funções‐ Chave (IIA, Comité de Basileia e EBA)
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Sistema de Gestão de Risco e Controlo Interno e Linhas de Defesa da Solvabilidade Financeira
O sistema de Gestão de Risco e Controlo Interno é uma componente crítica da responsabilidade do Órgão de Administração que constitui a 1ª LINHA DE DEFESA (LD1) da Proteção da Solvabilidade Financeira
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OBRIGADO
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