Ronaldo Silva, Cap PM
EMPREGO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE CRIMINAL NO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL NOS BATALHÕES DA 12ª REGIÃO DA POLÍCIA MILITAR: ANÁLISE E
DIAGNÓSTICO
Belo Horizonte, 2005
Ronaldo Silva, Cap PM
EMPREGO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE CRIMINAL NO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL NOS BATALHÕES DA 12ª REGIÃO DA POLÍCIA MILITAR: ANÁLISE E
DIAGNÓSTICO
Monografia apresentada à Academia de Polícia Militar e à
Fundação João Pinheiro, como requisito para aprovação no
Curso de Especialização de Segurança Pública, sob orientação
de conteúdo do Ten Cel PM Hudson Ferreira Bento.
Belo Horizonte, 2005
AGRADECIMENTOS
Inicialmente agradeço a Deus por me guiar nos momentos difíceis, zelando
por minha saúde física, mental e espiritual e a meus pais Noé e Maria Aparecida, pela
educação e formação que me proporcionaram.
A minha amada esposa Angélica, a quem presto esta reconhecida
homenagem pelo carinho, paciência e compreensão, possibilitando-me momentos de
reflexão e dedicação aos estudos para conclusão desta tarefa.
A minha querida filha Paula Marina, pelo seu carinho e compreensão quanto
aos momentos de minha ausência.
A todos os meus familiares e amigos que torcem pelo meu sucesso.
Ao Coronel Cabral, por haver prestado auxílio necessário, vindo a
proporcionar o pleno êxito deste trabalho.
Ao Coronel Hudson, meu orientador, pela dedicação, competência e amizade,
bem como pelos conhecimentos que me repassou ao longo dessa jornada.
Ao Tenente Coronel Campos, Chefe da PM/3, que muito contribuiu para o
sucesso deste trabalho.
A Professora Helena Schirm que, com muita dedicação e profissionalismo,
prestou todo apoio quanto à revisão e correção desta monografia.
Aos Professores, por terem nos guiado além das teorias, das filosofias e das
técnicas. Por nos terem dado consciência do valor de nossa profissão.
Aos meus colegas de curso que me apoiaram nos momentos difíceis.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para que este
trabalho fosse concluído com êxito e atingisse os objetivos propostos.
i
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS................................................................................................. iii
DEFINIÇÃO DE PALAVRAS E TERMOS............................................................................. iv
RESUMO ............................................................................................................................. vii
ABSTRACT .........................................................................................................................viii
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................9
2 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL...................................................................................15
2.1 Contextualização..........................................................................................................16
2.2 Fundamentação............................................................................................................16
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................................................................................22
3.1 Tecnologias da informação .........................................................................................23
3.1.1 Dado, informação e conhecimento ..............................................................................24
3.1.2 Gerenciamento humano..............................................................................................26
3.2 Aspectos da análise criminal ......................................................................................27
3.2.1 Escorço histórico.........................................................................................................27
3.2.2 Noções básicas de análise criminal.............................................................................28
3.2.3 Análises quantitativa e qualitativa................................................................................30
3.2.4 Tipos de análise criminal .............................................................................................31
3.2.5 Qualificação técnica do analista criminal .....................................................................33
3.2.6 Construção de ambiente de análise criminal na Polícia Militar ....................................36
3.2.7 Processo de análise criminal na Polícia Militar ............................................................37
3.2.8 Participação comunitária na análise criminal ...............................................................37
3.2.9 Ferramentas de análise criminal..................................................................................39
3.3 Mapeamento da criminalidade ....................................................................................41
3.3.1 Evolução histórica .......................................................................................................42
3.3.2 Sistema de Informação Geográfica .............................................................................43
3.3.3 Mapas .........................................................................................................................45
3.3.4 Zonas quentes de criminalidade..................................................................................47
3.3.5 Geoprocessamento na Polícia Militar ..........................................................................47
3.4 Estatísticas criminais...................................................................................................51
3.4.1 Breve histórico ............................................................................................................51
3.4.2 Contextualização.........................................................................................................52
3.4.3 Exemplos de interpretações imprecisas ......................................................................53
3.4.4 Índices de criminalidade ..............................................................................................54
4 PLANEJAMENTO ............................................................................................................56
4.1 Contextualização..........................................................................................................57
4.2 Definições de planejamento ........................................................................................58
4.3 Inovação e criatividade................................................................................................58
4.4 Princípios do planejamento.........................................................................................60
4.4.1 Princípios gerais do Planejamento ..............................................................................60
4.4.2 Princípios específicos do planejamento.......................................................................61
4.5 Tipos de planejamento ................................................................................................62
4.5.1 Planejamento estratégico ............................................................................................62
4.5.2 Planejamento tático.....................................................................................................63
4.5.3 Planejamento operacional ...........................................................................................63
4.6 Planejamento na Polícia Militar ...................................................................................64
4.6.1 Normatização ..............................................................................................................64
ii
4.6.2 Planejamento participativo ..........................................................................................65
4.6.3 Execução do planejamento .........................................................................................69
4.6.4 Avaliação do planejamento .........................................................................................71
5 METODOLOGIA ...............................................................................................................73
5.1 Tipo de pesquisa..........................................................................................................74
5.2 Natureza da pesquisa ..................................................................................................74
5.3 Método de abordagem .................................................................................................74
5.4 Método de procedimento.............................................................................................74
5.5 Técnicas........................................................................................................................75
5.6 Universo da pesquisa ..................................................................................................76
5.7 Tipo de amostragem ....................................................................................................77
5.8 Tratamento estatístico .................................................................................................78
5.9 Limitações ....................................................................................................................78
6 UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE CRIMINAL .......................................79
6.1 Diagnóstico sobre a utilização ....................................................................................80
6.2 Recursos humanos e logísticos..................................................................................86
6.3 Planejamento participativo..........................................................................................87
6.4 Execução do planejamento .........................................................................................98
6.5 Metas de redução da criminalidade ..........................................................................107
6.6 Avaliação dos serviços prestados............................................................................108
7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ....................................................................................110
7.1 Conclusões.................................................................................................................111
7.2 Sugestões...................................................................................................................115
REFERÊNCIAS .................................................................................................................118
APÊNDICE A: MAPA DO ESTADO DE MINAS GERAIS..................................................121
APÊNDICE B: MAPA DA 12ª REGIÃO DA POLÍCIA MILITAR.........................................122
APÊNCICE C: ROTEIRO DE ENTREVISTAS ...................................................................123
APÊNCICE D: QUESTIONÁRIOS .....................................................................................126
APÊNDICE E: ESTATÍSTICA CRIMINAL..........................................................................130
iii
LISTA DE ABREVIATURAS
BPM
- Batalhão da Polícia Militar
Cia PM
- Companhia de Polícia Militar
Cmt
- Comandante
CONSEP
- Conselho Comunitário de Segurança Pública
COPOM
- Central de Operações da Polícia Militar
CPU
- Central Processing Unit (português: Unidade Central de Processamento)
DBF
- Data Base File
DPSSP
- Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública
GPS
- Global Positioning System: português: Sistema de Posicionamento Global
IC
- Índice de criminalidade
ICV
- Índice de criminalidade violenta
P/2
- Seção de Inteligência de Batalhão
P/3
- Seção de Planejamento de Batalhão
PM
- Policial Militar
PM/2
- Seção de Inteligência do Estado Maior da Polícia Militar
PM/3
- Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar
PMMG
- Polícia Militar do Estado de Minas Gerais
POG
- Policiamento ostensivo geral
PRODEMGE
- Processamento de Dados do Estado de Minas Gerais
PROERD
- Programa Educacional de Resistência às Drogas e à Violência
REDS
- Registro de Eventos de Defesa Social
RPM
- Região da Polícia Militar
SIDS
- Sistema Integrado de Defesa Social
SIG
- Sistema de informação geográfica.
SPSS
- Statistical Package for the Social Sciences
TI
- Tecnologia da informação
iv
DEFINIÇÃO DE PALAVRAS E TERMOS
ArcView
- Programa informatizado utilizado para trabalho com informações
geográficas.
Banco de dados
- Conjunto de informações inter-relacionadas, organizadas e
estruturadas em forma de arquivo. Cada arquivo de banco de
dados é constituído de registros e campos os quais armazenam
as informações.
Dbase
- Aplicativo criado na década de 80, cuja finalidade é permitir a
criação e manipulação de arquivos de banco de dados. Muito
fácil de operar, porém, tinha a desvantagem de ser lento no
tratamento das informações. Suas versões mais recentes
podem
ser
utilizadas
em
conjunto
com
o
Clipper
no
desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de banco de
dados.
DBF
- Data Base File, que significa extensão de arquivos de bancos de
dados criados no Dbase.
Eventos especiais
- São eventos previsíveis, como shows musicais, partidas de
futebol, dentre outros.
Excel
- Aplicativo utilizado para o desenvolvimento de planilhas
eletrônicas de cálculos, que faz parte do pacote Microsoft Office.
Hardware
- Toda parte física de um computador e seus componentes.
Sendo assim, quaisquer placas, unidades de discos, micro
chips, microprocessadores, sistemas de cabeamento, monitores
de vídeo, mouse, teclado, enfim, qualquer periférico ou outro
componente eletrônico adaptado ou conectado à CPU.
Home-page
- Página de entrada em um site da Web, ou de outro sistema de
hipertexto ou de hipermídia, que contém uma apresentação
geral e um índice, com elos de hipertexto que remetem às
principais seções de conteúdo do site.
Hot spots
- Zonas quentes de criminalidade. São os locais de maior
concentração de crimes.
Interface
- Dispositivo físico ou lógico que faz a adaptação entre dois
sistemas.
Intranet
- Rede interna utilizada em empresas de pequeno a grande porte,
que permite o acesso de seus usuários à internet, devido ao uso
v
de um protocolo em comum. Apesar de oferecer acesso externo,
não permite que usuários de fora da empresa acessem a rede
privada.
Mapinfo
- Programa informatizado utilizado para trabalho com informações
geográficas.
Modus operandi
- O termo é originado do latim e significa modo de agir. É
comumente utilizado na literatura policial para se fazer
referência ao modo como um agente comete determinado crime.
Plotagem
- Ato ou efeito de plotar.
Plotar
- Desenhar
uma
imagem
a
partir
de
linhas
e
pontos
estrategicamente distribuídos e ligados sobre uma superfície.
Policiais Militares que
atuam no policiamento
- Todas as Praças que exercem atividades no policiamento
ostensivo geral (Sub Tenente, Sargento, Cabo e Soldado).
ostensivo geral
Policiamento ordinário
- Emprego rotineiro de meios operacionais em obediência a um
plano sistemático, que contém a escala de prioridades.
Policiamento ostensivo
geral
- Tipo de policiamento ostensivo que visa a satisfazer as
necessidades basilares de segurança, inerentes a qualquer
comunidade ou a qualquer cidadão.
Sistema operacional
- Software que, na realidade, é um conjunto de comandos e
pequenos programas cuja finalidade é dar todo o suporte para o
perfeito funcionamento do computador e os programas de
aplicações de usuário.
Software
- Toda parte lógica da informática, ou seja, qualquer tipo de
programa, aplicativo, utilitário, arquivo, sistema operacional.
SPSS
- Statistical Package for the Social Sciences. Em português
significa: Pacote Estatístico para as Ciências Sociais. Trata-se
de um dos programas de análise estatística mais usados nas
ciências sociais; é também usado por pesquisadores de
mercado, na pesquisa relacionada com a saúde, no governo,
educação e outros setores.
Terra Crime
- Programa informatizado utilizado para trabalho com informações
geográficas.
Unix
- Sistema operacional produzido para os mini computadores, com
a finalidade de proporcionar um meio uniforme e simples em que
um número relativo pequeno de usuários pudessem utilizar um
vi
só sistema.
Web site
- Termo utilizado para definir uma home-page, ou seja, um
conjunto de documentos escritos e dispostos de forma visual
para visitas através de um navegador de internet.
Zonas quentes de
criminalidade
- São áreas com alta incidência de criminalidade, que têm servido
de base para o planejamento conjunto entre diversas agências
públicas. São produzidas a partir da montagem e superposição
de mapas temáticos de diferentes fontes, com informações a
respeito de dados censitários e registro de ocorrências policiais
atendidas num setor pré-estabelecido. Compõem os chamados
geo-arquivos, cujo resultado mais visível é a possibilidade de
análise específica da criminalidade de determinado local.
vii
RESUMO
O objetivo deste trabalho é analisar e diagnosticar o emprego das
ferramentas de análise criminal no planejamento operacional nos Batalhões subordinados à
12ª Região da Polícia Militar até nível de Companhia da Polícia Militar. A pesquisa
caracterizou-se como descritiva e exploratória. O instrumento de pesquisa adotado foi o
questionário, aplicado a todos os Comandantes de Companhia e Chefes de Seção de
Planejamento Operacional e de Inteligência; aos Policiais Militares que atuam no
policiamento ostensivo geral, atingindo a 22,54 % do efetivo de Praças que trabalham nos
municípios sedes de Batalhões e de Companhia; a todos os Presidentes de Conselhos
Comunitários de Segurança Pública, existentes nas sedes de Companhia. Foram realizadas
também entrevistas ao Comandante da 12ª Região de Polícia Militar, aos Comandantes de
Batalhões da Região, e ao Chefe da Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior
da Polícia Militar. Abordou-se a definição da identidade organizacional da Corporação, a
gestão do conhecimento e o planejamento. Os resultados obtidos na pesquisa demonstram
a necessidade de se adotar nos Batalhões da 12ª Região medidas para o melhor emprego
das ferramentas de análise criminal no planejamento operacional de maneira a otimizar as
ações e operações de polícia ostensiva da ordem pública.
viii
ABSTRACT
The objective of this work is to analyze and to diagnose the job of the tools of
criminal analysis in the operational planning in the subordinate Battalions to 12nd Area of the
military police to level of Company of the military police. The research was characterized as
descriptive and exploratory. The research instrument adopted was the questionnaire, applied
the all the Commanders of Company and Bosses of Section of Operational Planning and of
Intelligence; to the Military Policemen that you/they act in the general ostensible policing,
reaching to 22,54% of the cash of Squares that work in the municipal districts headquarters
of Battalions and of Company; the all of the Presidents of Community Council of Public
Safety, existent in the headquarters of Company. They were also accomplished interviews to
the Commander of the 12nd military police Area, to the Commanders of Battalions of the
Area, and to the Boss of the Section of Planning and Operations of the Larger State of the
military police. It was approached the definition of the identity organizacional of the
Corporation, the administration of the knowledge and the planning. The results obtained in
the research demonstrate the need to adopt in the Battalions of the 12nd Area measured for
the best job of the tools of criminal analysis in the operational planning in way to optimize the
actions and operations of ostensible police of the public order.
9
SEÇÃO 1
INTRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
10
1 INTRODUÇÃO
A análise de estatísticas criminais e do geoprocessamento direcionada para a
segurança pública é um processo sistemático de produção de conhecimento, realizada a
partir do estabelecimento de correlações entre fatos delituosos ocorridos (constantes de
boletins de ocorrências policiais) e padrões e tendências da criminalidade num determinado
tempo e lugar.
Por intermédio da análise de estatísticas criminais e da sua aplicação
eficiente o administrador de segurança pública pode gerir os recursos que lhe são
disponibilizados pelo Estado e ser efetivo no propósito de controlar e buscar a neutralização
de manifestações da criminalidade e da violência.
Os produtos da análise criminal servem ao propósito de apoiar as áreas
estratégica, tática e administrativa das organizações de segurança pública, orientando o
planejamento e emprego de recursos humanos e materiais no sentido da prevenção e
repressão do fenômeno da criminalidade. Contribuem, de maneira específica, para as
atividades de investigação, prisão de delinqüentes e esclarecimento de crimes, bem como
norteiam a gestão das organizações policiais no suporte daquelas mesmas atividades.
A Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, reconhecendo a importância da
polícia científica introduziu na filosofia de emprego da Corporação a Polícia Orientada por
Resultados, que tem como pilares o geoprocessamento e a participação da comunidade,
por meio dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
Esta nova forma de “ser” e “fazer” polícia vem ganhando força desde 1999 na
capital e vem se disseminando ao longo dos anos nos demais municípios do estado de
Minas Gerais.
No ano de 2002 o programa Polícia de Resultados foi consolidado na Diretriz
para Produção de Serviços de Segurança Pública nº 01, que estabelece entre seus
princípios estratégicos: o acompanhamento da evolução da violência e da criminalidade com
uso do geoprocessamento; o envolvimento da comunidade através dos Conselhos
Comunitários de Segurança Pública (CONSEP); o planejamento e execução das atividades
de polícia ostensiva e a adequada coleta e utilização das informações gerenciais de
Segurança Pública.
11
Nesse sentido, verificou-se a necessidade de analisar o emprego das
ferramentas de análise criminal no planejamento operacional da 12ª Região da Polícia
Militar, nas quatro etapas que dão contorno ao exercício da atividade policial: gestão do
conhecimento; planejamento operacional; execução de serviços de segurança pública; e
avaliação dos resultados.
Definiu-se como tema do presente trabalho: O emprego das ferramentas de
análise criminal no planejamento operacional nos Batalhões da 12ª Região da Polícia
Militar: análise e diagnóstico.
A pesquisa foi realizada nos Batalhões subordinados à 12ª Região da Polícia
Militar até nível de Companhia PM, quanto ao policiamento ostensivo geral, levando-se em
consideração o ano de 2004.
A 12ª Região da Polícia Militar foi instalada em março de 2005 na cidade de
Ipatinga e compreende 03 (três) Unidades de emprego operacional: 11º Batalhão de Polícia
Militar (sede em Manhuaçu); 14º Batalhão de Polícia Militar (sede em Ipatinga) e 26º
Batalhão de Polícia Militar (sede em Itabira). Abrange uma extensão territorial de 35.971 de
Km² e uma população de 1.795.617 pessoas.
A pesquisa limitou-se, portanto, aos municípios relacionados no quadro nr 1.
Quadro 1
14 º BPM
11º BPM(2)
Batalhão
Municípios da 12ª Região da Polícia Militar, até nível Companhia PM(1)
Companhia
Área
PM
Carangola
75ª
357
Caratinga
74ª
1255
Manhuaçu
72ª
629
Ponte Nova
73ª
472
Rio Casca
118ª
385
Sub total
..
3098
Coronel Fabriciano
178ª
222
Ipaba
152ª
115
Ipatinga
82ª, 138ª, 143ª 166
Timóteo
85ª
146
Sub total
..
649
Município
2001
32030
78592
68113
55654
15233
249622
98636
14871
216429
73072
403008
População
2002
2003
32110 32198
79168 79808
68943 69788
55884 56154
15237 15227
251342 253175
99558 100535
15104 15370
219319 222485
74251 75538
408232 413928
2004
32383
81151
71561
56720
15205
257020
102588
15929
229133
78240
425890
12
26 º BPM
Batalhão
Município
Barão de Cocais
Guanhães
Itabira
João Monlevade
Nova Era
Sub total
Total
Companhia
PM
57ª
78ª
83ª, 89ª
84ª
96ª
..
..
Área
342
1079
1260
99
364
3144
População
2001
2002
2003
23708 24043 24346
28372 28387 28646
99770 100998 102239
67482 68236 68954
17770 17785 17800
237102 239449 241985
6891
889732 899023 909088 930218
2004
24981
29190
104846
70461
17830
247308
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior
Nota: Sinal convencional utilizado: .. Não se aplica dado
(1) Polícia Militar
(2) Batalhão de Polícia Militar
A relevância em se ter estudado o emprego das ferramentas de análise
criminal é devido ao fato de que cada vez mais tem sido necessário o desenvolvimento de
um modelo de polícia científica para se combater o crime e o medo dele decorrente.
A presente pesquisa teve por objetivo geral: analisar e diagnosticar o
emprego das ferramentas de análise criminal no planejamento operacional nos Batalhões
subordinados à 12ª Região da Polícia Militar até nível de Companhia da Polícia Militar.
Os objetivos específicos são: verificação da qualificação dos recursos
humanos empregados na operação dos programas informatizados e na análise criminal,
bem como dos recursos logísticos e tecnológicos; verificação da participação dos Conselhos
Comunitários de Segurança Pública e do Policial Militar que atua no policiamento ostensivo
geral no planejamento de emprego do policiamento; e verificar o grau de comprometimento
da ocorrência de eventos especiais no planejamento operacional preventivo, fundamentado
em análise criminal.
Para o desenvolvimento da pesquisa, definiu-se como problema: as
ferramentas de análise criminal estão sendo efetivamente aplicadas no planejamento
operacional de forma a otimizar as ações e operações policiais militares?
A resposta preliminar à solução deste problema foi assim definida na
hipótese básica: as ferramentas de análise criminal são utilizadas no planejamento
operacional nas Unidades, no entanto não têm otimizado as ações e operações de polícia
ostensiva, desacordando com a filosofia da Instituição prevista na Diretriz para Produção de
Serviços de Segurança Pública nº 01/2002.
13
A primeira hipótese secundária é: a deficiência dos recursos humanos,
tecnológicos e logísticos dificulta a exploração das ferramentas de análise criminal em sua
plenitude e a produção de informações qualitativas.
A segunda hipótese básica é: o planejamento operacional não é realizado
conjuntamente entre a Polícia Militar e Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
A terceira hipótese secundária é: o Policial Militar que executa o
policiamento ostensivo geral não é participante ativo do planejamento de emprego
operacional.
A quarta hipótese secundária é: a ocorrência de eventos especiais
compromete o planejamento operacional preventivo resultante da análise criminal.
A quinta hipótese secundária é: as análises qualitativas das estatísticas
criminais não vêm ocorrendo com freqüência, prevalecendo apenas as análises
quantitativas.
O presente trabalho, estruturado em sete seções, visa apresentar uma
análise da utilização das ferramentas de análise criminal no planejamento das ações e
operações de polícia ostensiva nos Batalhões com responsabilidade territorial da 12ª Região
da Polícia Militar.
A fundamentação teórica acerca do tema foi tratada em três seções, onde
foram abordadas a identidade organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais, a gestão do
conhecimento e planejamento.
Na seção 1 é apresentada a introdução deste trabalho de pesquisa, bem
como seu objeto de estudo, problema e hipóteses.
Na seção 2 foi realizada uma abordagem acerca da identidade organizacional
da Polícia Militar de Minas Gerais, sendo apresentada a fundamentação para definição do
negócio, missão, visão e valores da Instituição.
Na seção 3 é feita abordagem a respeito da primeira etapa de aplicação das
ferramentas de análise criminal no planejamento operacional, que é a gestão do
14
conhecimento, onde são tratadas as tecnologias de informação; aspectos gerais da análise
criminal; mapeamento da criminalidade; e estatísticas criminais.
Na seção 4 são tratados os principais aspectos do planejamento, onde
buscou-se abordar as três últimas etapas de aplicação das ferramentas de análise criminal,
que são constituídas pela elaboração, execução e avaliação do planejamento. Esta
abordagem é feita nas subseções: contextualização; definições de planejamento; inovação e
criatividade; princípios do planejamento; tipos de planejamento; e planejamento na Polícia
Militar de Minas Gerais.
Na seção 5 é abordada a metodologia do trabalho, sendo tratados os
métodos de abordagem e de procedimento, técnicas, universo da pesquisa, tipo de
amostragem, tratamento estatístico e limitações.
Na seção 6 são apresentados e analisados os dados da pesquisa quantitativa
e qualitativa, relativos ao emprego das ferramentas de análise criminal no planejamento
operacional dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar. Esta abordagem é feita nas
subseções: diagnóstico da utilização; qualificação dos recursos humanos; planejamento
participativo; execução do planejamento; metas para redução da criminalidade; avaliação do
planejamento.
Na seção 7 são apresentadas as conclusões acerca do objeto de pesquisa,
bem como as sugestões consideradas relevantes para a Polícia Militar de Minas Gerais,
com vistas a otimizar a sua atuação operacional, demonstrando a necessidade de
implementar de forma consistente os conceitos de Polícia Orientada por Resultados,
previstos na Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nr 01/2002, e em
especial a mudança do modelo de uma polícia reativa para uma polícia comunitária com
enfoque preventivo, e voltada para a solução de problemas de segurança publica.
Por fim, foram inseridas as referências, e cinco apêndices, contendo mapas
de Minas Gerais e da 12ª Região da Polícia Militar; roteiro de entrevistas realizadas,
questionários da pesquisa aplicados aos Oficiais e Praças que atuam nos Batalhões na
elaboração e execução do planejamento operacional, bem como aos Presidentes de
Conselhos Comunitários de Segurança Pública; e estatística criminal.
15
SEÇÃO 2
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
2 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
16
2 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Serão apresentadas nesta SEÇÃO a contextualização da identidade
organizacional e a sua fundamentação para definição do negócio, missão e os valores da
Polícia Militar do Estado de Minas Gerais.
2.1 Contextualização
O planejamento tem se tornado um instrumento de gestão indispensável para
organizações públicas e privadas de grande, pequeno ou médio porte, já que o quadro
econômico, político e social vem sendo marcado por turbulências e mudanças imprevisíveis.
Mais abrangente, o planejamento estratégico vem sendo implementado nas
organizações na medida em que surge a necessidade de elaboração de filosofias e
políticas, na escolha de objetivos, no desenvolvimento de estratégias e na sua
implementação e controle.
O Comando da PMMG1, com o propósito de legitimar o planejamento
estratégico da Corporação e baseado na premissa de que o seu ponto de partida é
constituído pela definição da identidade organizacional, designou a Comissão nº 040/02
para estudar e apresentar proposta acerca desta identidade em suas dimensões: o negócio,
a missão, a visão e os valores (MINAS GERAIS, 2003c).
Os trabalhos foram subsidiados pelas sugestões coletadas junto ao público
interno e em ampla pesquisa bibliográfica existente, alusiva aos fundamentos legais e
doutrinários de atuação da Polícia Militar e à sua cultura organizacional.
A comissão iniciou os estudos a partir da análise dos aspectos legais que
regem a missão da Polícia Militar de Minas Gerais e as concluiu em 2003, quando então deu
continuidade às demais etapas para a elaboração do Plano estratégico da Instituição.
2.2 Fundamentação
Nesta subseção será apresentado o produto deste trabalho, que definiu o
negócio, a missão, a visão e os valores da Polícia Militar de Minas Gerais.
1
Polícia Militar do Estado de Minas Gerais
17
a) Missão institucional
No tocante aos aspectos legais, buscou-se identificar na legislação pertinente
as atribuições da Polícia Militar:
- Constituição Federal, 5 de outubro de 1988
Art 144 – A Segurança Pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos,
é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do
patrimônio, através dos seguintes órgãos:
[...]
V – Polícias Militares e Corpos de Bombeiros Militares;
[...]
§ 5º - Ás Polícias Militares cabem a polícia ostensiva e a preservação da ordem
pública [...]
- Constituição Estadual, 21 de setembro de 1989
Art 142 – A Polícia Militar e Corpo de Bombeiros Militar, forças públicas estaduais,
são órgãos permanentes, organizados com base na hierarquia e disciplina militares,
[...] competindo:
I – Á Polícia Militar, a polícia ostensiva de prevenção criminal, de segurança, de
trânsito urbano, e rodoviário, de florestas e de mananciais e as atividades
relacionadas com a preservação e restauração da ordem pública, além da garantia do
exercício do poder de polícia dos órgãos e entidades públicos, especialmente das
áreas fazendária sanitária, de proteção ambiental, de uso e ocupação do solo e de
patrimônio cultural.
- Decreto-lei nº 667, 2 de julho de 1969
Art 3º – Instituídas para a manutenção da ordem pública e segurança interna nos
Estados, nos Territórios e no Distrito Federal, compete às Polícias Militares, no
âmbito de suas respectivas jurisdições:
a) executar com exclusividade, ressalvadas as missões peculiares das Forças
Armadas, o policiamento ostensivo, fardado, planejado pela autoridade competente, a
fim de assegurar cumprimento da lei, a manutenção da ordem pública e o exercício
dos poderes constituídos.
- Lei estadual nº 6624, de 18 de julho de 1975 (Lei de Organização Básica)
Art 1º – À Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, considerada força auxiliar
reserva do Exército, nos termos da Constituição, é organizada com base na
hierarquia e na disciplina, sob a autoridade superior do Governado do Estado, e
destina-se à manutenção da ordem pública no território do Estado.
Verificou-se que a Polícia Militar assume papel de relevância na preservação
da ordem pública, prevenindo ou inibindo atos anti-sociais, atuando repressivamente na
restauração da ordem pública, adotando medidas de proteção e socorro comunitários ou
18
atuando em apoio aos órgãos da administração pública, no exercício do poder de polícia
que lhes couber.
b) Definição do negócio
Tavares (1991) revela que o negócio de uma organização é definido pelos
desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou o consumidor compra seus
produtos ou utiliza seus serviços, e não se deve ater à sua razão social, contratos ou
estatutos. Satisfazer parcelas de consumidores ou usuários é o negócio básico de qualquer
organização. O negócio é a linha mestra que a alta direção adota para orientar a ação e
tornar possível a contínua interação da organização com o ambiente. A sua definição resulta
da expressão de um propósito estabelecido através do consenso dos membros da alta
administração. Sua função é orientar o comportamento de todos os membros da
organização e expressar seus valores.
A identificação de oportunidades, a neutralização de ameaças e atuação
competente da organização só podem ocorrer a partir de uma definição precisa e sólida do
seu negócio. “Implica em identificar quais mudanças básicas são apropriadas para a
organização redefinir seu negócio.” (TAVARES, 1991, p. 87).
Para a delimitação do negócio da PMMG, buscou-se encontrar termo ou
expressão comum a todas as leis e regulamentos que balizam seu trabalho e orientam sua
relação com o público externo. A partir desse elemento constante, procurou-se diagnosticar
a “fatia de mercado” que a Instituição ocupa, no que se refere ao produto abstrato e
genérico, de que resulta o empenho diuturno institucional ao buscar o provimento da
segurança à sociedade mineira como um todo.
Analisando toda a base jurídica de justificação social da PMMG, chegou-se à
expressão “ordem pública” como termo comum. Partindo-se dessa expressão comum, o
próximo passo foi a definição do bem abstrato maior, decorrente da atuação na ordem
pública.
A ordem pública é constituída por três pilares básicos: a segurança pública, a
tranqüilidade pública e a salubridade pública.
A segurança pública tende a evitar os perigos, geralmente sob a forma de
delitos, que possam ameaçar os indivíduos ou a coletividade. A tranqüilidade pública tende
19
a evitar que pessoas ou situações possam prejudicar a convivência social. Já a salubridade
pública está ligada a problemas de higiene e saúde pública. Assegurar a ordem pública é
evitar que a segurança, a tranqüilidade e a salubridade sejam de certa forma perturbadas.
Como o efeito buscado na promoção da ordem pública é a paz social, o
negócio da Polícia Militar é, justamente, promove-la, na esfera de suas atribuições.
Assim, o resultado da ordem pública e, consequentemente, o Negócio da Polícia Militar do
Estado de Minas Gerais é a paz social.
c) Definição da missão
Missão, segundo Tavares (1991), consiste na tradução do negócio em áreas
específicas de desempenho, servindo para a tomada de decisão e para a definição de
objetivos. Missão é a razão de existir da organização e delimita as atividades dentro do
espaço que ela deseja ocupar.
A definição da missão da PMMG tem origem no pensamento de Vasconcellos
Filho e Pagnocelli (apud MINAS GERAIS, 2003c), segundo o qual a frase que explicitará a
missão organizacional deverá conter respostas para as seguintes perguntas: (1) o que a
organização deve fazer? (2) Para quem deve fazer? (3) Para que deve fazer? (4) Como
deve fazer?
Desdobrando-se a missão da Polícia Militar, em respostas específicas,
verifica-se que significa: quanto à pergunta (1) O que a organização deve fazer?
Proporcionar ambiente seguro, porque, como órgão integrante do sistema de segurança
pública e com atribuições de polícia ostensiva, cabe prioritariamente à Corporação através
das ações de presença em locais públicos e abertos ao público, proporcionar a sensação
objetiva e subjetiva de segurança no ambiente. Quanto à pergunta (2) Para quem deve
fazer? Todos os que estejam em Minas Gerais, porque as ações da Corporação são
desenvolvidas em todo o território mineiro, atingindo qualquer pessoa que esteja presente
no Estado, em caráter definitivo ou transitório.
Na seqüência, observa-se que, à pergunta (3) Para que deve fazer? Cabe a
resposta: proteger a vida, porque esta consiste no maior bem a ser preservado, sendo
atribuição constitucional da Corporação (Constituição Federal), devendo-se frisar que a
20
escolha desse bem não retira da esfera de cuidados da PMMG os outros bens juridicamente
tutelados.
Ainda nesta resposta, reduzir o crime e o medo, pois prevenir delitos também
é atribuição constitucional (Constituição Estadual), além de se constituir na principal
estratégia para alcançar o ambiente seguro. Deve-se buscar não somente a redução dos
índices criminais, como também evitar a crença de que existe a oportunidade de delinqüir.
Como parte final do enunciado de resposta à questão para que deve fazer, tem a
Corporação o escopo de garantir a lei, haja vista que, além de preservar a incolumidade
física das pessoas e do patrimônio, garantir a lei também é competência da Corporação
quando deve garantir o poder de polícia aos órgãos e entidades públicos.
A última indagação – (4) Como deve fazer?, cabe “com participação
comunitária”, pois representa a principal vocação e filosofia que orienta as ações
operacionais da PMMG, dentro do exercício de seu papel social, contemporaneamente
voltado, como as demais instituições, para a abertura democrática.
A missão da Polícia Militar é proporcionar um ambiente seguro em Minas Gerais: com
participação comunitária, protegendo a vida, garantindo a lei e reduzindo o crime e o medo.
d) Visão de futuro
Com o propósito de fazer com que o Policial Militar se sinta parte da
instituição, motivando-o a elevar o nome da marca “Polícia Militar”, através de sua conduta
pessoal e profissional, buscou-se delinear uma visão clara, envolvente, fácil de memorizar, e
principalmente simpática ao público interno e externo.
A referência na produção de serviços públicos é indicativa da busca por se
colocar a Corporação numa posição de exemplo de gestão de recursos, no contexto de
todas as organizações governamentais. Ser orgulho do povo mineiro significa como a
Corporação quer ser percebida, o que somente ocorrerá com a cultuação e a prática diária
dos valores e princípios éticos e morais.
A visão da Polícia Militar é “sermos reconhecidos como referência na produção de serviços
públicos e orgulho do povo mineiro”.
21
e) Valores da Polícia Militar
Valores são os princípios basilares que norteiam a conduta dos integrantes de
um determinado grupo social, podendo variar com o tempo, de acordo com a própria
evolução da sociedade. Expressam, por isto, fundamentos que balizam as ações do
indivíduo no seu meio de convívio social. Assim, entender os valores é perceber o espírito
reinante no grupo, num determinado momento histórico, geralmente de longa duração, que
conduzem as atitudes das pessoas que o integram.
Os valores da Polícia Militar são ética, respeito, humanização, crescimento e participação.
Na PMMG, a ética significa uma aguçada percepção do certo e do errado, e
de uma opção institucional consciente, pela prática e defesa do bem, dirigida para a conduta
global dos seus integrantes, nas esferas profissional e pessoal. Assim, a Corporação não
admite a prática de condutas que comprometam sua imagem de organização concebida
para a promoção do bem comum, do interesse da coletividade, em detrimento de interesses
pessoais, na relação de seus integrantes entre si, com autoridades públicas ou pessoas que
de algum modo se relacionem com a Polícia Militar.
O respeito traduz, enquanto valor institucional, o conjunto de atitudes,
apregoadas desde os cursos de formação profissional, de demonstração de observância
dos direitos humanos, de respeito às leis e regulamentos, de consideração às autoridades
constituídas, e de observância da hierarquia interna, como meio para convívio harmonioso
entre os diversos postos e graduações e afluência de ordens.
A humanização, enquanto valor, refere-se ao esforço institucional no sentido
de, externamente, promover os direitos humanos, no provimento de segurança pública e,
internamente, respeitar as potencialidades e características individuais, dentro de uma base
comum de direitos e obrigações.
Crescimento é valor indicativo do apoio institucional ao desenvolvimento
individual e profissionalização de seus talentos humanos, dentro da percepção de que a
grandiosidade da PMMG, enquanto organização pública deve-se ao conjunto dos valores
dos seus integrantes.
Participação é valor concernente a políticas institucionais de apoio à
mobilização comunitária e de envolvimento de seus integrantes nesse processo.
22
SEÇÃO 3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
23
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Objetivando ilustrar o processo de aplicação das ferramentas de análise
criminal no planejamento operacional nos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar,
buscou-se abordar nesta SEÇÃO as tecnologias da informação; aspectos da análise
criminal; mapeamento da criminalidade; e estatísticas criminais.
3.1 Tecnologias da informação
As mudanças drásticas na TI2 durante a última década têm sido alguns dos
principais impulsionadores da hipercompetição e têm levado à rotulagem de nossa era como
a “era da informação”. Esta era está provando ser um período de competição intensa,
extraordinária. Novas formas de tecnologia de informação têm levado ao colapso das
barreiras tradicionais da era industrial para a entrada de economias de escala, acesso a
sistemas de distribuição, propaganda em massa, localização e acesso por competência.
No novo milênio, a TI tornou-se estratégia, pois tem se tornado um meio para
a obtenção de vantagem, ou seja, cada vez mais a mudança do seu modelo comercial
significa o uso explorador da tecnologia da informação. É mediante a tecnologia da
informação que a vantagem é criada, a definição da empresa é revisada. A tecnologia da
informação tornou-se o principal veículo por meio do qual os modelos comerciais se
expressam.
Tecnologia da informação não é mais apenas uma despesa; é o veículo para
alcançar os clientes, dar mais valor aos produtos, desviar competidores e melhorar a
produtividade.
As tecnologias de informação são encaradas como o grande suporte para o
armazenamento e difusão de conhecimentos. Mas suas utilidades não se restringem tão
somente a estas tarefas, sendo muito mais abrangentes, pois, segundo Alves (apud SILVA,
2003, p. 30) “a aplicação das novas tecnologias visa a avaliação, gestão e controle de
sistemas, de forma eficaz e à distância. Aumenta a cooperação entre os braços distantes
das linhas de produção, de forma a gerar soluções cada vez mais eficientes e eficazes.”.
2
Tecnologia da Informação
24
Boar (2002, p. 28), ao tratar dos paradoxos estratégicos da era da
informação, destaca um deles: “Para usar a TI de modo eficaz, é preciso usá-la em
excesso”. Para o autor, o estrategista de tecnologia de informação preocupado com o custo
não busca usar apenas os meios suficientes, mas um excesso de meios para realizar seus
fins. “Excesso” significa mais do que analiticamente justificado pelas circunstâncias; no
entanto, isso não significa desperdício ou prodígio. A tecnologia da informação consegue,
paradoxalmente, seu maior valor para a empresa quando é usada em excesso.
Neste sentido, considerar-se-á um comandante militar que precisa atrair seu
inimigo. Se ele usar a lógica linear e distribuir apenas os recursos suficientes, ele ganhará,
mas essa será uma vitória cara. Se ele aplicar uma força em excesso ao seu oponente,
conseguirá seus objetivos com menos casualidades. Todos os custos da batalha serão
evitados (armas danificadas, confusão, soldados feridos e mortos). No ponto do conflito, o
comandante eficaz não busca usar apenas o suficiente, mas aplica meios em excesso ao
oponente. O comando não usa a lógica contábil mantida em situações de conflito, mas
aplica a lógica paradoxal que governa no ponto da batalha.
Ao aplicar este paradoxo na gestão de informações da Polícia Militar, significa
que quanto maior for o uso da tecnologia, mais informações serão obtidas sobre a
criminalidade, tanto quantitativas como qualitativas. Isto possibilita alocação de recursos nos
locais e horários de maior necessidade de presença de policiamento, e consequentemente o
alcance dos objetivos com menor custo.
Serão tratados nesta subseção: dado, informação e conhecimento; e
gerenciamento humano.
3.1.1 Dado, informação e conhecimento
Para uma melhor compreensão da gestão da tecnologia da informação, é
necessário conhecer as distinções existentes entre os termos: dado, informação e
conhecimento.
a) Definição de dado
Davenport (1998, p. 19) afirma haver dificuldades em se distinguir tais termos,
por estarem intrinsecamente ligados, entretanto, define dado como “observação sobre o
25
estado do mundo”, ou seja, são elementos básicos pelos quais pode-se observar uma
realidade, mas não possuem significado para o observador, por apresentarem-se isolados.
Aplicando este conceito à realidade da Polícia Militar, pode-se afirmar que o
registro de uma determinada ocorrência policial no sistema é considerado um dado que,
isoladamente, não apresenta nenhum significado sobre o fenômeno da criminalidade.
b) Definição de informação
Peter Drucker (apud DAVENPORT, 1998, p. 19) definiu informação, com
eloqüência, como “dados dotados de relevância e propósito”. Ao contrário dos dados, a
informação exige análise. Para Fialho Jr. (2002, p.115) informação: “trata-se do resultado do
processamento de determinados dados, o qual pode ser interpretado pelo ser humano [...]”.
Já McGee e Prusak (apud SILVA, 2003, p. 24) estabeleceram que “informação são dados
coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e contexto.
Informação deve informar [...]” e afirmam ainda que as pessoas “[...] criam informações a
partir de suas próprias leituras, relação com os dados e contexto que criam para elas.”
(MCGEE E PRUSAK apud SILVA, 2003, p. 24). Informação, pois, deve ser entendida como
o dado transformado para atender a uma finalidade.
A informação é a principal matéria prima do trabalho policial, tanto a
informação macro sobre as tendências e características do crime em determinadas áreas
quanto a informação micro, que leva ao desbaratamento de quadrilhas e a prisão de
suspeitos.
Portanto, para que o Policial Militar obtenha êxito nas suas ações, deve-se
municiá-lo de informações e não de dados ou informações pouco consistentes ou que
tenham decorrido de uma análise deficiente, como tem sido observado, atualmente, nos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar.
c) Definição de conhecimento
Por fim, Davenport (1998, p. 19) define conhecimento como “a informação
mais valiosa e consequentemente, a mais difícil de gerenciar”. É valiosa precisamente
porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação; alguém
refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria.
26
Para Silva (2003, p. 24) o conhecimento é “uma informação mais trabalhada,
devidamente contextualizada, fruto do trabalho crítico e dotado de saber do homem,
incluindo reflexão e síntese”.
Dado, informação e conhecimento fazem, portanto, parte de um mesmo
processo, diferenciando-se um do outro através do grau de participação da mente humana
aplicado a cada um.
Quadro 2
Conceituação de dados, informação e conhecimento
Dado
Informação
Conhecimento
Simples observação sobre o Dados dotados de relevância
estado do mundo
e propósito
• Facilmente estruturado
• Requer unidade de análise
• Facilmente obtido por
• Exige consenso em relação
máquinas
ao significado
• Frequentemente
• Exige necessariamente a
qualificado
mediação humana
• Facilmente transferível
Informação valiosa da mente
humana
Inclui reflexão, síntese,
contexto
• De difícil estruturação
• De difícil captura em
máquinas
• Frequentemente tático
• De difícil transferência
Fonte: Quadro apresentado por DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação: por
que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura,
1998.
3.1.2 Gerenciamento humano
Como naturalmente seria de se esperar, grande parte do foco da estratégia
de tecnologias de informação tem sido sobre a tecnologia. Como conseqüência disso, a
estratégia de tecnologia de informação focaliza quase exclusivamente o não-humano; por
exemplo, os estrategistas de tecnologia de informação debatem exaustivamente sobre
sistemas operacionais, banco de dados, web site3, tecnologias de objeto, entre outros. O
que eles não debatem é o elemento humano da estratégia de tecnologia de informação.
Boar (2002, p. 102) traz uma abordagem a respeito:
[...] A experiência tem mostrado que, com mais freqüência, o sucesso está
muito ligado ao comprometimento das equipes de implementação com seus
esforços de tecnologia. A parte humana na equação da tecnologia da
informação geralmente faz a diferença.
3
Termo utilizado para definir uma home-page, ou seja, um conjunto de documentos escritos e dispostos de
forma visual para visitas através de um navegador de internet.
27
Percebe-se que o sucesso definitivo da execução de uma estratégia de
tecnologia depende mais de sua capacidade de gerenciar os aspectos humanos do
comprometimento organizacional.
Nesse sentido, pode-se afirmar que uma estratégia de tecnologia medíocre,
implementada com uma análise organizacional profunda e duradoura, terá um sucesso
brilhante, enquanto uma estratégia de tecnologia excepcional, implementada com apatia,
será um fracasso. O desempenho estratégico das vantagens da tecnologia de informação
serão maiores, se esta estratégia passar de uma absorção desqualificada com o nãohumano para uma apreciação do humano.
Para que se possa alcançar este propósito é importante que a organização
elabore um planejamento do comprometimento. Um plano de comprometimento é, segundo
Boar (2002), um conjunto específico de ações tomadas para estabelecer e sustentar a
credibilidade. É um conjunto de ações tomadas para alterar as crenças e redirecionar as
ações de outros no suporte da sua estratégia de tecnologia. Ele demonstra o
comprometimento da equipe de liderança com a estratégia e, fazendo isso, influencia e
molda os níveis de comprometimento do pessoal à estratégia. Um plano de
comprometimento complementa o plano da tecnologia.
3.2 Aspectos da análise criminal
Nesta subseção serão abordados: escorço histórico; noções básicas de
análise criminal; análises quantitativa e qualitativa; tipos de análise criminal; qualificação
técnica do analista criminal; construção de ambiente de análise criminal na Polícia Militar;
processo de análise criminal na Polícia Militar; participação comunitária na análise criminal;
e ferramentas de análise criminal.
3.2.1 Escorço histórico
A tentativa de identificar modelos estáveis de causalidade sobre o fenômeno
da violência e da criminalidade tem sido objeto de estudo de várias disciplinas ao longo da
história das ciências sociais, entre outras, a criminologia e a chamada "antropologia da
violência". Desde muito tempo, ainda nos pródromos da formulação das bases teóricoconceituais que culminaram com o estabelecimento da disciplina da moderna Sociologia
Criminal, no Século XX, estudiosos já se ocupavam de tentar explicar as origens da
28
violência e da criminalidade, como Becaria (1738-1794) e Bentham (1748-1832), sob a
égide da chamada “Teoria da Natureza Humana”.
Dos primórdios da escola clássica e da Teoria da Natureza Humana, aos dias
de hoje, persiste à busca de modelos explicativos de expressões anti-sociais do
comportamento humano. Essa busca, na modernidade, continua, na expressão das
formulações das teorias Marxista, da Distensão, Feminista e Pós-Modernista da
Criminologia.
O que existe de novo é a incorporação dos conhecimentos da criminologia a
uma área acadêmica relativamente recente, a chamada “Justiça Criminal". Tal disciplina é
hoje um continente de convergência das teorias clássicas acadêmicas e formulações da
ciência policial, disciplina gestada sob as experiências práticas, principalmente nos Estados
Unidos da América, na administração da segurança pública nos últimos dois séculos.
A moderna justiça criminal vem buscando, em seu viés do ambiente
conceitual da administração pública, identificar novas tecnologias do conhecimento capazes
de implementar uma gestão da segurança pública motivada por políticas, métodos e
processos científicos de produção de conhecimento, cuja influência prática e objetiva estaria
refletida na própria operação do sistema de segurança pública, aí incluídos os órgãos
policiais, caso das polícias civis e militares do Brasil. Um exemplo atual seria o Projeto
Mapa4, atualmente em uso na gestão do policiamento ostensivo realizada pela Polícia Militar
de Minas Gerais.
3.2.2 Noções básicas de análise criminal
A análise criminal, realizada pela Polícia Militar, revela um importante papel,
pois proporciona um acompanhamento geral e específico dos serviços prestados pela
Corporação; facilita a identificação e a localização de problemas e deficiências no
policiamento; proporciona a produção de resultados satisfatórios ao público alvo, atendendo
as necessidades dos clientes; proporciona segurança para o público interno e, por fim, dá
confiabilidade às informações produzidas pela Corporação.
4
O projeto MAPA consiste na utilização intensiva de informações oriundas das ocorrências registradas pela
Polícia Militar de Minas Gerais para efeitos de planejamento operacional, e para o desenvolvimento de
programas e projetos de controle da criminalidade em Belo Horizonte.
29
a) Conceitos de análise criminal
Para um melhor entendimento sobre o assunto, buscou-se definir análise
criminal de acordo com entendimentos de alguns autores e da Instituição Policial Militar:
De acordo com Dantas (2000): é um processo analítico e sistemático de
produção de conhecimento, orientado segundo os princípios da pertinência e da
oportunidade, sendo realizado a partir do estabelecimento de correlações entre conjuntos de
fatos delituosos ocorridos (“ocorrências policiais”) e os padrões e tendências da “história” da
criminalidade de um determinado local ou região.
De acordo com Steven Gottieb (1994, apud DANTAS, 2004): é um conjunto
de processos sistemáticos direcionados para o provimento de informação oportuna e
pertinente sobre os padrões do crime e suas correlações de tendências, de modo a apoiar
as áreas operacional e administrativa no planejamento, distribuição de recursos para
prevenção e supressão de atividades criminais, auxiliando o processo investigativo e
aumentando o número de prisões e esclarecimento de casos. Em tal contexto, a análise
criminal tem várias funções setoriais na organização policial, incluindo a distribuição do
patrulhamento, operações especiais e de unidades táticas, investigações, planejamento e
pesquisa, prevenção criminal e serviços administrativos (como orçamento e planejamento
de programas).
De acordo com a Polícia Militar de Minas Gerais análise criminal é atividade
desenvolvida por pessoa capacitada, que visa à identificação dos fatores que envolvem a
criminalidade, em termos qualitativos e quantitativos, bem como a identificação de variáveis
que se relacionam com esses fatores, apresentando correlações entre si, ou não. A análise
criminal é feita com base nos aspectos de espaço e tempo e é fundamental no planejamento
de ações e operações policiais (MINAS GERAIS, 2004, p. 103-104).
b) Objetivos da análise criminal
A análise criminal tem por objetivo apoiar as áreas operacionais e da gestão
administrativa das organizações policiais, orientando o planejamento e emprego de recursos
humanos e materiais no sentido da prevenção e repressão do fenômeno da criminalidade e
da violência. Contribui de maneira objetiva para as atividades de investigação, prisão de
delinqüentes, esclarecimento de crimes e, obviamente, prevenção criminal.
30
Na atuação policial, a análise criminal procura chegar às causas da
criminalidade, através do estudo de seus efeitos; procura decompor os fatores e as variáveis
da criminalidade e estudá-las detalhadamente.
A polícia junta diversos tipos de informações e as usa para diferentes fins,
orientando-se por suposições, baseadas no senso comum, a respeito de seu trabalho, de
sua atuação principal, e nas expectativas de seu público. A polícia junta informações
primárias5, ou dados “crus”, que então são processadas, no policiamento, para resolver
crimes ou encerrar eventos, transformando-os em informações secundárias6 (TONRY, 2003,
p. 378).
Neste sentido o objetivo da análise criminal é a produção do conhecimento
relativo à identificação de parâmetros temporais e geográficos do crime, bem como detectar
a atividade e identidade da delinqüência correspondente.
Conclui-se, portanto, que a análise criminal tem o propósito de direcionar as
ações e operações da Polícia Militar com vistas o cumprimento de sua missão
constitucional. Isto, pois, a eficácia das ações e operações somente será atingida se o
planejamento fundamentar-se em informações consistentes advindas de análise acurada
dos indicadores de segurança públicos produzidos com base na geo-estatística, além de
utilizar-se de criatividade em sua concepção.
3.2.3 Análises quantitativa e qualitativa
Segundo a Polícia Militar de Minas Gerais análise criminal é abordada nos
aspectos quantitativo e qualitativo (MINAS GERAIS, 2004):
a) A análise quantitativa determina a proporção de fatores e variáveis que
influenciam no comportamento criminal. É uma abordagem numérica e de fácil
interpretação, podendo, muitas vezes, tornar-se apenas uma composição da estrutura geral
da análise criminal.
b) A análise qualitativa é responsável pela identificação dos fatores e das
variáveis que influenciam no comportamento criminal. A identificação é um processo mais
5
6
Informações não trabalhadas
Informações trabalhadas, ou processadas
31
complexo porque, além do apontamento simples dos fatores, na realização da análise
qualitativa, o analista deve conhecer a relação que os fatores identificados têm com o
comportamento criminal e entre si. A análise qualitativa identifica o problema a ser
solucionado.
De acordo com Silva (2003) a análise quantitativa consiste na busca de
respostas para as perguntas: “O que?”, “Quando?” e “Onde?”. Estas respostas devem
ser respondidas pela Seção de Planejamento das Unidades da Polícia Militar, por intermédio
da análise das estatísticas criminais e do geoprocessamento, provenientes dos dados
registrados no sistema. Já a análise qualitativa, é feita pela Seção de Inteligência, que
procura responder: “Quem?”, “Como?” e “Porque?”, através dos dados não constantes
no sistema, verificando modus operandi7, residência do agente, meios utilizados para
consumação do crime, dentre outros.
Figura 1 Representação gráfica da análise criminal
Isto permite inferir que a análise criminal não é atividade a ser desenvolvida
somente pela Seção de Planejamento mas, também, pela Seção de Inteligência. E, havendo
esse trabalho conjunto é possível que se obtenha uma análise quantitativa e qualitativa.
3.2.4 Tipos de análise criminal
Dantas (2004) identifica três tipos de análise criminal: tática, estratégica e a
administrativa.
32
a) Análise criminal tática
É um processo analítico de produção de conhecimento em suporte às
atividades policiais operacionais (policiamento ostensivo e investigação), visando subsidiar
pronta resposta das autoridades policiais às ocorrências criminais surgidas num
determinado momento e lugar.
Esse tipo de análise inclui a associação de dados relativos a ocorrências
específicas com dados de grandes bases históricas das demais ocorrências policiais,
visando a identificação de relações entre variáveis como: método, data-hora, local e
instrumento(s) utilizado(s), entre outras possibilidades, no sentido da identificação e prisão
de autores de delitos.
Visto de outra forma, através da identificação de aspectos específicos de
ocorrências do fenômeno da criminalidade a análise tática produz indicações que podem
levar a um rápido esclarecimento de casos/ocorrências, através da vinculação de um
determinado indivíduo e respectivo modus operandi à autoria de um delito sendo investigado
num dado momento.
Cite-se como exemplo de análise criminal tática os trabalhos analíticos que
identificam um padrão resultante das ações de um determinado delinqüente que comete
uma série de crimes, do mesmo tipo penal, em uma mesma localidade, e em um pequeno
espaço de tempo.
b) Análise criminal estratégica
Está voltada para a resolução de problemas de longo alcance na gestão da
segurança pública, partindo de "projeções de cenários" em que as premissas básicas
indicam diferenciação qualitativa e/ou aumento ou diminuição da criminalidade futura
(padrões e tendências).
A análise criminal estratégica inclui a preparação de sumários de estatística
criminal, bem como a realização de estudos e elaboração de planos para a identificação e
aquisição de recursos futuros para a gestão.
7
O termo é originado do latim e significa modo de agir. É comumente utilizado na literatura policial
para se fazer referência ao modo como um agente comete determinado crime.
33
Também pode ser colocado que esse tipo de análise está voltado para a
formulação de estratégias operacionais na busca de soluções para problemas gerais de
natureza corrente. Assim, produzirá informações para a alocação de recursos institucionais,
incluindo a configuração das áreas físicas de atividade policial e dias e horários do emprego
da força policial. Busca também identificar atividades criminais fora do padrão comum de
ocorrências, e/ou com freqüência inferior ou superior aos valores usuais, e/ou consumadas
em tempos diversos da sua distribuição sazonal regular.
Assim, a análise estratégica pode identificar condições anômalas na
segurança pública, possibilitando um redimensionamento da prestação de serviços policiais,
otimizando sua efetividade. Essa análise, portanto, pode resultar em redução ou supressão
de problemas crônicos, contribuindo para o estabelecimento de políticas comunitárias e de
resolução de problemas da gestão da segurança pública.
Na análise estratégica, o analista estará voltado, por exemplo, para a
determinação de um padrão geral de delinqüência (a exemplo, arrombamentos) e que
produz uma série de vítimas tipicamente pertencentes a um mesmo grupo de risco (a
exemplo, os comerciantes de determinado tipo de produto e de uma determinada cidade).
Um dos resultados típicos da análise criminal estratégia é a formulação de programas
preventivos.
c) Análise criminal administrativa
Está focada nas atividades de produção de vários tipos de conhecimento,
incluindo o econômico, geográfico, social e organizacional (policial), com a finalidade de dar
suporte a gestão policial, a do executivo local e dos conselhos comunitários e grupos da
sociedade organizada. Envolve projetos de longo alcance nas áreas financeira, política e
legislativa. Sua produção é crucial para a gestão orçamentária, de pessoal e de relações
públicas, sem esquecer questões relativas à vinculação da segurança pública local com o
funcionamento do Poder Judiciário.
Ela provê os gestores de informações gerais de natureza econômica, social,
geográfica, ou de outra área qualquer do conhecimento com interface com a segurança
pública.
3.2.5 Qualificação técnica do analista criminal
34
O analista de criminalidade, no âmbito da Polícia, é o profissional capacitado
a identificar e correlacionar, através de uma abordagem científica, os fatores e as variáveis
que envolvem a criminalidade e controle do crime, para o planejamento de ações e
operações policiais.
O analista tem um papel de extrema importância no contexto organizacional.
Ele, em primeiro lugar, deve conhecer detalhadamente os objetivos da organização em que
trabalha e, principalmente, o serviço realizado por ela. Deve ter uma visão pormenorizada
da situação que envolve a produção dos serviços para identificação mais precisa de
problemas.
As técnicas de análise devem ser de domínio do analista, que além de um
espírito de pesquisador, deve ser proativo e curioso. O monitoramento constante de
informações deve ser sua principal diretriz de ação.
O analista deve conhecer bem os métodos estatísticos, o processo de gestão
de informações, através de banco de dados e o geoprocessamento entre outras
ferramentas.
Beato (2000?, p. 12), ao tratar do curso de análise de crimes para policiais
que ocupavam cargos nas diretorias de planejamento e emprego operacional de Belo
Horizonte, relata que: “o nível de analistas de crime interessa-se por identificar tendências,
padrões e representações gráficas do nível de crime para fins de gerenciamento, orientação
de ações num nível agregado e para dar informações para a comunidade.”.
Segundo Dantas (2000?), o analista criminal deve ter técnicas e
conhecimentos específicos, entre os quais buscou-se destacar: análise de vínculos; análise
de fenômenos da segurança pública; estatística aplicada ao estudo dos fenômenos da
segurança pública; e análise de fenômenos da segurança pública através dos chamados
"Sistemas de Informação Geográfica" (SIG8).
a) Análise de vínculos
8
O nome original em inglês é Gograph Information System (GIS)
35
A utilização da análise de vínculos, análise investigativa visual, mapas e
tabelas de eventos temporais como instrumentos analíticos empregados na segurança
pública, inclui técnicas de análise, desenvolvimento de mapas e tabelas de eventos
temporais e uma visão geral dos softwares9 comumente utilizados para tal finalidade.
b) Análise de fenômenos da segurança pública
Os elementos básicos de análise e técnicas para o estabelecimento de
cenários prospectivos de ocorrências futuras e criação de boletins de ocorrências através da
utilização de informações que correspondem às variáveis da análise de delitos e respectivas
tendências, inclui os tipos de análise e como elas são utilizadas na segurança pública. O
processo de análise, o mapeamento de fenômenos e os aplicativos (software) utilizados
para tal finalidade.
c) Estatística aplicada ao estudo dos fenômenos da segurança pública
A introdução ao uso da estatística para realização de análises de fenômenos
da segurança pública, inclui uma visão geral das funções da estatística descritiva e
inferencial, cálculo das funções mais comumente utilizadas nos trabalhos de análise e
utilização de instrumentos computacionais (software) para sua realização.
d) Análise de fenômenos da segurança pública através dos chamados
"Sistemas de Informação Geográfica" (SIG)
A utilização do aplicativo ArcView10 de SIG na realização de análise de
inteligência da segurança pública ocorre em três fases: administrativa, estratégica e tática.
Os vários tipos de mapas, identificação de "pontos quentes", padrões de ocorrências de
fenômenos, relatórios de ocorrências e análise espacial são instrumentos de apoio à
implementação das três fases de análise.
O trabalho do analista criminal, fundamentalmente, é obter respostas para
questões que possam afetar a qualidade de vida da comunidade, fruto de problemas
relativos ao crime.
9
Toda parte lógica de informática, ou seja, qualquer tipo de programa, aplicativo, utilitário, arquivo,
sistema operacional e jogos.
10
Programa informatizado utilizado para trabalho com informações geográficas.
36
3.2.6 Construção de ambiente de análise criminal na Polícia Militar
De acordo com a Polícia Militar do Estado de Minas Gerais para composição
de uma estrutura responsável pela análise criminal, o analista deve seguir alguns critérios
básicos que tornarão os trabalhos de análise mais adequados e metodizados, trazendo uma
maior confiabilidade (MINAS GERAIS, 2004): trabalho com um sistema de informação,
mapeamento da criminalidade e análise estatística.
a) Trabalho com um sistema de informação
Sistema de informação é um software capacitado para a coleta de dados,
processamento de informações e geração de conhecimento. São capacitados para gerir
grandes volumes de informações e são chamados de sistemas de banco de dados.
b) Mapeamento da criminalidade
O analista de criminalidade deve conhecer e saber trabalhar com um Sistema
de Informações Geográficas (SIG).
A criação de mapas temáticos que possibilitem a demonstração visual dos
dados e das informações coletadas é um dos pontos fundamentais na análise criminal.
Os mapas criados devem primar pelas variáveis tempo e espaço, focalizando
a criminalidade estudada sobre esses dois aspectos. Podem enfocar a análise quantitativa
ou qualitativa e devem demonstrar a concepção de crimes e delitos por tipo, por ano, mês,
dia da semana e faixa horária.
O analista de criminalidade, de posse de um mapa temático, pode formular
hipóteses sobre determinado crime ou delito, estudar o comportamento do cidadão infrator,
realizar estudo sócio-econômico, quantitativo e cultural da população, verificar padrões de
mobilidade da população e acompanhar o crime organizado.
c) Análises estatísticas
37
Uma estrutura adequada necessita da análise estatística que em conjunto
com o mapeamento do crime dê condições para um planejamento que enfatize a prevenção
nas ações e operações policiais.
Através da análise estatística, os índices e as taxas de segurança pública
poderão ser calculados e trabalhados periodicamente proporcionando um quadro
comparativo e evolutivo da criminalidade local.
3.2.7 Processo de análise criminal na Polícia Militar
Conforme a Polícia Militar de Minas Gerais, a análise da criminalidade na
Corporação deve ser desenvolvida com base em dois princípios básicos: visão sistêmica do
problema e análise com ênfase na ação preventiva (MINAS GERAIS, 2004).
a) Visão sistêmica do problema
É o modo como o analista de criminalidade deve abordar o problema da
criminalidade dentro do sistema social e como um dos tópicos principais da segurança
pública.
b) Análise com ênfase na ação preventiva
A análise com ênfase na ação preventiva reveste a análise criminal na Polícia
Militar, por ser a prevenção o principal objetivo da Organização, constituindo em seu
“negócio”, que se origina do papel constitucional previsto: “Às polícias militares cabem a
polícia ostensiva e a preservação da ordem pública [...]” (BRASIL, 2005). Policiamento
ostensivo e preservação da ordem estão diretamente relacionados à prevenção.
Esta análise deve enfocar, no problema da criminalidade, nos fatores tempo,
espaço, modo de atuação do cidadão infrator e tipo de crime ou delito. Na ação policial, a
análise deve verificar a correta alocação dos recursos logístico e potencial humano para
uma prevenção eficiente e eficaz.
3.2.8 Participação comunitária na análise criminal
Não restam dúvidas de que a participação comunitária agrega valor às
ferramentas de análise criminal disponíveis ao planejamento, pois:
38
[...] os encontros comunitários formais e os contatos informais da Polícia com os
moradores e trabalhadores locais aumentariam o fluxo de informações sobre crimes e
suspeitos, da população para a Polícia, aumentando também a probabilidade de
punição dos criminosos. Este aumento do fluxo de informações seria útil também para
as estratégias preventivas contra o crime (KAHN, 2002, p. 15).
A Polícia Militar de Minas Gerais, através da Diretriz para Produção de
Serviços de Segurança Pública nº 04/2002 identificou os Conselhos Comunitários de
Segurança Pública para buscar esta participação (MINAS GERAIS, 2002b), de maneira que
as informações produzidas pela comunidade possam agregar valor às estatísticas e às
informações do geoprocessamento, aprimorando ainda mais as análises criminais. É desta
forma que a comunidade participa.
Para exemplificar esta participação, segundo Kahn (2002), a Polícia de
Chicago, utiliza-se de um sistema de montagem de dados sobre suspeitos e modus
operandi cujas informações tem origem de, pelo menos, três fontes, entre elas estão os
grupos comunitários. As informações são produzidas por meio de encontros formais e
informais com a comunidade e de agências e associações de programas de prevenção e
são confrontadas com outras fontes.
Todas estas informações são processadas pelo sistema que as encaminha a
uma unidade de análise, encarregada da identificação de hot spots11. Esta informação é
disseminada posteriormente para os encarregados do policiamento, de unidades especiais
da polícia e aos órgãos da administração municipal envolvidos, além da comunidade,
associações e organizações da sociedade civil.
Para Beato (2000?, p. 7) “A criação de unidades de análise de crimes tem se
constituído num dos principais suportes para o desenvolvimento de policiamento comunitário
e de solução de problemas.”.
Esta abordagem sobre a participação da comunidade na análise criminal, vem
a corroborar quando a Polícia Militar de Minas Gerais destaca o geoprocessamento e a
polícia comunitária como pilares da “polícia de resultados” (MINAS GERAIS, 2002a, p. 8).
Infere-se, portanto, que uma análise criminal somente será completa e
consistente se forem agregadas às estatísticas criminais e ao geoprocessamento as
informações provenientes da comunidade. Este conjunto de informações, se bem
11
Zonas quentes de criminalidade. Locais de maior concentração de crimes.
39
trabalhadas, podem constituir em um conhecimento mais profundo a respeito do fenômeno
da criminalidade.
3.2.9 Ferramentas de análise criminal
Ferramentas de análise criminal devem ser entendidas como recursos
utilizados para produzir informações quantitativas, de maneira que, após analisadas pelo ser
humano, possam ser transformadas em conhecimento do fenômeno criminal (informações
qualitativas).
Na 12ª Região da Polícia Militar de Minas Gerais são disponibilizadas as
seguintes ferramentas:
a) Sistema COPOM12
Sistema empregado para o gerenciamento das ações e operações dos
municípios sedes da grande maioria dos Batalhões da Polícia Militar de Minas Gerais. Na
12ª Região da Polícia Militar é utilizado pelos municípios: Ipatinga, Manhuaçu e Itabira.
Este sistema funciona em ambiente UNIX13, cuja base de dados é formada
por dois módulos: um de atendimento de chamada e outro de despachos das ocorrências. O
software da base de dados foi desenvolvido pela PRODEMGE. Possibilita o cadastro e
pesquisa de dados das ocorrências policiais, bem como de prisões e apreensões de
menores, dentre outros. Estes dados são lançados no sistema concomitante com o
desenrolar de uma ocorrência policial. Isto significa que o Boletim de Ocorrência é gerado
no sistema no mesmo instante em que a Polícia Militar é solicitada a comparecer ao local e
é encerrado quando as ações desenvolvidas por uma determinada guarnição são
encerradas diante do fato que gerou a intervenção policial.
Atualmente há projeto na Secretaria de Defesa Social de Minas Gerais no
sentido de substituir o sistema COPOM de todos os Batalhões da capital e do interior pelo
Sistema Integrado de Defesa Social – SIDS –, considerando que o atual instrumento já está
bastante defasado diante das necessidades de coordenação e controle, uniformização de
banco de dados e padronização de estatísticas criminais.
12
Central de Operações da Polícia Militar
40
b) SM20
Sistema destinado ao cadastro e pesquisa das ocorrências policiais e de
dados de prisões e apreensões de menores de todos os municípios do Estado de Minas
Gerais. Cada Batalhão efetua o cadastro dos boletins gerados nos municípios que compõem
a área, exceto daqueles em que há o sistema COPOM, pois há um procedimento que
permite a transferência destes dados para o SM20.
O SM20, por ser o único instrumento que registra as ocorrências policiais de
todos os municípios do Estado de Minas, é reconhecido como principal fonte de consulta de
toda Polícia Militar. No entanto, há de ressaltar algumas limitações desse programa: a
pesquisa ao módulo de estatística somente é possível fazê-la após o lançamento de todas
as ocorrências geradas em todo o Estado e depois da consolidação dos dados; a pesquisa
de dados espaciais é limitada, pois não constam registros de endereços, logradouros ou
bairros no sistema; não há interface com o sistema Windows14, não permitindo a
transferência dos dados estatísticos para uma planilha de um editor de texto ou planilha
eletrônica, como do excel15.
Devido a essas limitações é que há um projeto na Secretaria de Defesa
Social de Minas Gerais, no sentido de estar substituindo o SM20 por um módulo do Sistema
Integrado de Defesa Social, que é o Registro de Eventos de Defesa Social – REDS.
c) Geoprocessamento
O 14º Batalhão de Polícia Militar, mediante apoio da Prefeitura Municipal de
Ipatinga, tem realizado o mapeamento da criminalidade da cidade desde 2002, utilizando
para tanto o software Mapinfo, que possibilita a conversão da base de ocorrências policiais
do sistema COPOM para uma base geográfica, onde são identificadas todas as
coordenadas de todos os boletins de ocorrência.
13
Sistema operacional produzido pelos laboratórios BELL em 1971 para os mini computadores DEC PDP 11. A
finalidade do UNIX era proporcionar um meio uniforme e simples em que um número relativamente pequeno de
usuários, com considerável grau de inter-relacionamento, pudessem utilizar um só sistema.
14
15
Ambiente operacional gráfico criado e lançado pela Microsoft Corporation, no início dos anos 90.
Aplicativo utilizado para o desenvolvimento de planilhas eletrônicas de cálculos.
41
Desta forma tem sido possível ao Batalhão a criação de mapas contendo
pontos onde foram geradas as ocorrências policiais em Ipatinga, bem como a identificação
de zonas quentes de criminalidade.
d) Programas de estatísticas
Para fazer face às deficiências do sistema COPOM e do SM20, alguns
Batalhões não só da 12ª Região da Polícia Militar como de toda Corporação têm utilizado de
alguns programas de estatísticas capazes de absorver as ocorrências geradas no sistema
COPOM, o que vem possibilitando um melhor gerenciamento das pesquisas, já que os
relatórios podem ser transferidos para editores de texto e planilhas, possibilitando
construção de gráficos; as consultas podem ser melhor formuladas; dentre outras
vantagens.
e) Procedimento manual
Há ainda, além dos instrumentos de informática o procedimento manual que
consiste na contabilização de determinados dados das ocorrências policiais de maneira
“mecânica”, ou seja, através de consulta direta a cada boletim de ocorrência.
Esta medida é adotada, quando se pretende obter dados que não constam
nos sistemas ou devido ao fato do SM20 não fornecer as informações em tempo oportuno,
uma vez que há necessidade de estar consolidado para fins de pesquisa a dados de
determinado período.
3.3 Mapeamento da criminalidade
De acordo com a Polícia Militar de Minas Gerais, o mapeamento da
criminalidade é a representação gráfica da distribuição espacial dos dados da criminalidade,
através de mapas e é uma das técnicas utilizadas pelo analista criminal para a produção de
informações necessárias ao planejamento operacional, proporcionando a prevenção do
crime (MINAS GERAIS, 2004).
O mapeamento do crime, aliado às técnicas de estatística, geoprocessamento
e conhecimentos de banco de dados, torna-se uma ferramenta importantíssima na gestão
da informação para a prevenção e combate à criminalidade.
42
Para um melhor entendimento sobre o assunto, buscou-se nesta subseção
fazer uma abordagem sobre a evolução histórica do mapeamento da criminalidade; Sistema
de Informação Geográfica; mapas; zonas quentes de criminalidade; e geoprocessamento na
Polícia Militar.
3.3.1 Evolução histórica
Evidências conclusivas, retiradas de placas de cerâmica encontradas no
Iraque, comprovam que os mapas existiam há milhares de anos – talvez dezenas de
milênios. A necessidade de visualizar dados geográficos é, evidentemente, fundamental e
persistente. Em nenhum outro lugar a necessidade de mapas é tão premente quanto no
campo da navegação, seja para uma viagem épica em torno do planeta, seja para o esforço
de um policial iniciante em encontrar um endereço em um mapa da cidade (HARRIES,
1999).
O mapeamento da criminalidade é há muito tempo parte integrante do
processo conhecido hoje como análise da criminalidade. De acordo com Weisburd, Mcewen
(1998, apud SILVA, 2000), o primeiro registro de mapeamento de crimes envolveu o
trabalho desenvolvido por Adriano Balbi e André-Michel Guerry, em 1829, na França. Foram
confeccionados mapas de crimes contra a propriedade e contra a pessoa, estabelecendo
relação com o grau de instrução. Concluiu-se que regiões com altas taxas de crimes contra
a pessoa eram constituídas de populações com baixo nível de educação, ao passo que
regiões com taxa elevada de crimes contra a propriedade contavam com populações mais
educadas.
O departamento de Polícia da cidade de Nova Iorque vem utilizando mapas
desde, no mínimo, 1900, que consistia, à época, em alfinetes pregados em uma
representação “jumbo” de uma jurisdição (HARRIES, 1999).
Os antigos mapas de alfinetes eram úteis por mostrarem onde os crimes
ocorriam, mas contavam com graves limitações. Na medida em que eram atualizados, os
padrões de criminalidade anteriores eram perdidos. Enquanto os dados brutos podiam ser
arquivados, os mapas não, exceto talvez quando eram fotografados.
Os mapas eram estáticos; não podiam ser manipulados ou investigados.
Seria difícil, por exemplo, acompanhar uma série de roubos que ultrapassasse a duração de
um mapa de alfinetes (uma semana ou um mês). Muitos mapas, depois de prontos, já
43
haviam se tornado obsoletos, por motivo da evolução do “modo de operação” do infrator da
lei. Além disso, esses mapas eram de difícil leitura quando misturavam-se diversos tipos de
crime – normalmente representados por alfinetes de cores diferentes. O processo requeria
muito tempo, trabalho e conhecimento por parte dos analistas, para produzir mapas
explicativos e adequados.
Com o passar dos anos e com o desenvolvimento da informática, a utilização
de computadores para produzir mapas e processar dados tornou-se cada vez mais
freqüente, devido ao desenvolvimento e facilidade de aquisição dos equipamentos e
programas.
Hoje em dia, um mapa de acompanhamento de determinado delito, que
demorava semanas para ficar pronto, em tempos passados, pode ser produzido em apenas
alguns minutos, bem como modificado e copiado.
Atualmente, o processo de elaboração de um mapa criminal começa com o
registro do boletim de ocorrência, que passa pela equipe de processamento de dados, é
introduzido no banco de dados, e finalmente transformado em um símbolo no papel. É, na
verdade, representado por dados colocados de tal maneira que possamos vê-los de uma só
vez. Neste sentido Harries (1999, p. 7) ressalta que “os mapas e outros gráficos são
basicamente figuras de informação, aquelas figuras proverbiais que valem mais que mil
palavras. Se bem feitos, passam sua mensagem mais ou menos de uma só vez.”.
3.3.2 Sistema de Informação Geográfica
O Sistema de Informação Geográfica – SIG - é “[...] um sistema voltado para
a coleta, armazenamento, recuperação, análise, manipulação e apresentação sobre
entidades de expressão espacial sobre dados georeferenciados, com a utilização da
informática.” (MATKOWSKI, 1997, apud SILVA, 2000, p. 20).
São sistemas automatizados usados para armazenar, analisar e manipular
dados geográficos, ou seja, dados que representam objetos e fenômenos em que a
localização geográfica é uma característica inerente à informação e indispensável para
analisá-la (MINAS GERAIS, 2004).
Para Harries (1999, p. 73) o SIG é “um sistema de mapeamento
computadorizado que permite, através da sobreposição de informações em camadas, a
44
produção de descrições detalhadas de condições geográficas e a análise das relações entre
variáveis.”.
É, portanto, um conjunto de ferramentas computacionais composto de
equipamentos e programas que, por meio de técnicas, integra dados, pessoas e instituições,
de forma a tomar possível a coleta, o armazenamento, o processamento, a análise e a
disponibilização, a partir de dados georeferenciados, de informação produzida por meio das
aplicações disponíveis, visando à maior facilidade, segurança e agilidade nas atividades
humanas referentes ao monitoramento, planejamento e tomada de decisão relativa ao
espaço geográfico.
a) Composição
De acordo com a Polícia Militar o SIG é um sistema computacional composto
de softwares e hardwares16, que permite a integração entre bancos de dados alfanuméricos
(tabelas) e gráficos (mapas), para o processamento, análise e saída de dados
georeferenciados. Os produtos criados são arquivos digitais contendo mapas, gráficos,
tabelas e relatórios convencionais (MINAS GERAIS, 2004).
b) Funcionamento
Em relação ao funcionamento, segundo Adami (2000, apud SILVA, 2000), o
banco de dados de um SIG pode ser dividido em duas partes: uma contendo dados geoespaciais, descrevendo a posição e a forma dos elementos da superfície em estudo e outra
contendo a qualidade e atributos desses elementos.
c) Áreas de aplicação
Segundo OLIVEIRA (1997, apud SILVA, 2000), o campo de aplicações de
SIG tem se expandido muito nos últimos anos. Os órgãos da Administração Pública, em
geral, são os que mais utilizam este sistema em razão de terem como tarefa o controle e a
gestão de espaços geográficos.
16
Toda parte física de um computador e seus componentes. Sendo assim, quaisquer placas, unidades de
discos, microchips, microprcessadores, sistema de cabeamento, monitores de vídeo, teclados, mouse, enfim,
qualquer periférico ou outro componente eletrônico adaptado ou conectado à CPU é um hardware.
45
O SIG pode ser aplicado em uma grande variedade de situações. Cada
aplicação requer a manipulação de dados geográficos distintos, associados a diferentes
características e propriedades que variam no tempo e no espaço. Além disso, um fenômeno
geográfico pode ser analisado diferentemente segundo sua forma e precisão, dependendo
do objeto da aplicação.
As diversas áreas de aplicação de SIG podem ser divididas em cinco grupos
principais, de acordo com RAMIREZ (apud SILVA, 2000): 1º) ocupação humana como redes
de infra-estrutura, planejamento e supervisão de limpeza urbana, cadastramento territorial
urbano, mapeamento eleitoral, rede hospitalar, rede de ensino, controle de tráfego aéreo; 2º)
uso da terra como planejamento agropecuário, classificação de solos, cadastramento de
propriedades rurais; 3º) uso de recursos naturais como classificação de poços petrolíferos,
distribuição de energia elétrica, identificação de mananciais e gerenciamento costeiro e
marítimo; 4º) meio ambiente como controle de queimadas, estudos de modificações
climáticas, acompanhamento de emissão e ação de poluentes, gerenciamento florestal de
desmatamento e reflorestamento; 5º) atividades econômicas como planejamento de
marketing, pesquisas sócio-econômicas, distribuição de produtos e serviços e transporte de
matéria-prima.
Outra área de emprego do SIG é em segurança pública, mediante sistemas
de localização automática de viaturas, integrados ao Global Positioning System (GPS)17, em
comunicações, em coordenação de operações e na produção de mapas criminais, e que vai
interessar particularmente a este estudo.
3.3.3 Mapas
A Polícia Militar de Minas Gerais aborda através da apostila de análise
criminal, de uma forma geral, aspectos básicos da construção de mapas de criminalidade,
como informações do mapa, elementos, tipos de informações, localização e projeção do
mapa (MINAS GERAIS, 2004).
a) Informações do mapa
17
Sistema de posicionamento global orientado por satélite.
46
Os mapas são definidos com as seguintes características: são desenhos de
informações sobre áreas e lugares; auxiliam na visualização dos dados; permitem a rápida
visualização da informação.
Assim como outras formas de visualização, os mapas são resultado da
atividade científica: formulação de hipóteses, coleta de dados, análise, revisão dos
resultados e avaliação da hipótese inicial como aceita ou rejeitada em prol de uma versão
modificada.
Os mapas tentam mostrar algum aspecto da realidade. Mas assim como os
livros, filmes, televisão ou jornais que tentam fazer o mesmo, eles são insuficientes.
b) Elementos do mapa
Os mapas apresentam, em geral, os seguintes elementos: título para a
descrição do mapa; uma legenda para a interpretação do conteúdo do mapa, como
símbolos e cores; uma escala para a tradução da distância no mapa em distância no solo;
orientação indicando a direção.
c) Tipos de informação dos mapas
Os mapas podem fornecer uma ampla variedade de informações, que
incluem localização, distância e direção, bem como padrão de apresentação de dados
pontuais ou de área. Cada tipo de dado tem significados diferentes, conforme o tipo de
usuários a que se destine.
d) Localização
A localização é, na perspectiva do analista criminal, o tipo mais importante de
informação a ser representado ou reunido em um mapa. Onde as coisas aconteceram, ou
onde podem acontecer no futuro, é a informação mais procurada e potencialmente útil, pois
tem diversas implicações para os investigadores e para a alocação dos recursos da polícia e
da comunidade, além da sua utilidade no campo do planejamento e da política.
e) Projeção do mapa
47
Um problema fundamental enfrentado pelos construtores dos mapas, é que a
Terra é redonda, e o papel no qual colocam-se os mapas, plano. Quando se representa a
Terra redonda sobre o papel plano, alguma distorção é inevitável.
3.3.4 Zonas quentes de criminalidade
São áreas com alta incidência de criminalidade, que têm servido de base para
o planejamento conjunto entre diversas agências públicas. São produzidas a partir da
montagem e superposição de mapas temáticos de diferentes fontes, com informações a
respeito de dados censitários e registro de ocorrências policiais atendidas num setor préestabelecido. Compõem os chamados “geo-arquivos”, cujo resultado mais visível é a
possibilidade de análise específica da criminalidade de determinado local (MINAS GERAIS,
2002a).
Segundo Eck, Gersh e Taylor (apud HARRIES, 1999, p. 60) zona quente é
“um único local com muitos crimes.”. O termo “muitos crimes” é definido através da
densidade mínima de pontos – que significa que deve ocorrer um número mínimo de
eventos em um local específico para que ele seja qualificado como zona quente.
Para Harries (1999) zona quente é, portanto, uma condição indicativa de
alguma forma de aglomeração em uma distribuição espacial. Mas, segundo o autor, nem
todos os aglomerados são zonas quentes, uma vez que os ambientes que ajudam a gerar o
crime – os locais onde estão as pessoas – também tendem a constituir aglomerados. Assim
toda definição de zona quente tem que ser qualificada.
O conceito de zona quente, segundo Harries (1999), é geralmente aplicado
ao crime de rua, e não ao crime de “colarinho branco”, crime organizado ou crime de
terrorismo, por exemplo. Normalmente ignora-se que alguns poucos crimes de colarinho
branco podem superar o crime de rua em termos do seu impacto econômico. Isso ocorre
porque o crime de “colarinho branco” não provoca o mesmo tipo de receio e ansiedade na
comunidade provocados pelo crime de rua. Da mesma maneira, se uma cidade passou por
diversos atentados à bomba terroristas ou tiroteios em escolas dentro de um ano, isso é
considerado uma zona quente que desafia a definição normal do conceito. Há um aspecto
qualitativo implícito no conceito de zona quente; ele diz respeito a somente alguns tipos de
crimes.
3.3.5 Geoprocessamento na Polícia Militar
48
Para um melhor entendimento sobre o significado de geoprocessamento,
buscou-se expor o seu conceito, segundo a Polícia Militar de Minas Gerais, que identificou
esta ferramenta como:
[...] conjunto de técnicas computacionais relacionadas com a coleta, o
armazenamento e o tratamento de informações espaciais ou georreferenciadas, para
serem utilizadas em sistemas específicos a cada aplicação que, de alguma forma,
utiliza espaço físico geográfico (MINAS GERAIS, 2004, p. 54).
Esse poderoso conjunto instrumental se aplica aos diversos campos
profissionais, tornando-se imprescindível para projetos que lidam com questões voltadas à
organização, planejamento e gestão do território geográfico ou que envolvam análises
espaciais em seus estudos, como é o caso da segurança pública.
Para tanto, o geoprocessamento incorpora tecnologias de última geração,
envolvendo desde satélites de observação da Terra, técnicas de mensuração por sistemas
GPS, até sofisticados programas e equipamentos de informática.
Pode, ainda, ser entendido como desenhos sobre áreas e lugares; mostram
algo concreto sobre a criminalidade; são figuras proverbiais, pois valem mais do que mil
palavras; permitem uma liberdade de experimentação; servem como ferramenta de
persuasão para alocação lógica dos recursos durante a elaboração do planejamento
participativo junto à comunidade.
O geoprocessamento da criminalidade e da violência permite identificar:
tendências e padrões do fenômeno; incidência em diferentes grupos sociais; perfil de
vítimas e de agressores; diversidade oculta dos dados estatísticos; relação entre
percepções sociais do medo (sensação de insegurança) e taxas reais de criminalidade.
O resultado mais visível da montagem dos chamados geo-arquivos (base
geo-referenciada de informações) é possibilitar a análise específica para problemas locais,
isto é, atividades de polícia ostensiva de preservação da ordem pública orientadas para a
solução de problemas e não por incidentes.
a) Polícia orientada por resultados
49
O programa “Polícia orientada por resultados” foi introduzido pela Polícia
Militar de Minas Gerais, por meio da Diretriz para Produção de Serviços de Segurança
Pública nr 01/2002 e sua estratégia é traduzida em um conceito contemporâneo e
progressista de “ser” e “fazer” polícia ostensiva.
Suas doutrinas e princípios são simples e versam sobre estratégicas e táticas
de “como fazer” a polícia funcionar em função do ambiente em que ela se encontra inserida.
Dentre os princípios norteadores da gestão pública orientada por resultados,
destacam-se aquelas que estão em consonância com o objeto de estudo do presente
trabalho (MINAS GERAIS, 2002a, p.4):
- acompanhamento da evolução da violência, criminalidade e características
sócio-econômicas dos municípios, com o uso do geoprocessamento e indicadores
estatísticos de segurança pública;
- envolvimento da comunidade, através dos Conselhos Comunitários de
Segurança Pública (CONSEP);
- planejamento e execução das atividades de polícia ostensiva com maior
especificidade e de acordo com as demandas locais;
- adequada coleta e utilização das informações gerenciais de segurança
pública, em especial aquelas relacionadas à geo-estatística;
Observando estes princípios a Polícia Militar passa a atuar com maior
cientificidade, acompanhando a evolução da violência e da criminalidade, adotando medidas
de correções das distorções e óbices nas falhas detectadas que estejam comprometendo a
prestação de serviços à comunidade.
b) Introdução do geoprocessamento na Polícia Militar
A introdução do geoprocessamento na PMMG está no bojo do Programa
Polícia de Resultados e Projeto Mapa e é fruto de uma parceria com a UFMG18 iniciada em
fevereiro de 1999.
18
Universidade Federal de Minas Gerais
50
Na 12ª Região da Polícia Militar os únicos municípios a contar com o emprego
do geoprocessamento na segurança pública são Ipatinga e Coronel Fabriciano. A Polícia
Militar em Ipatinga, desde 2002, vem obtendo apoio da Prefeitura Municipal local para o
mapeamento da criminalidade, com uso do programa Mapinfo19. Em Coronel Fabriciano,
esta ferramenta é ainda de uso recente, pois foi instalado em 2004.
c) Funcionamento do geoprocessamento em Ipatinga
Para a organização da base de dados que compõe o geo-arquivo, são
percorridas algumas etapas:
1ª) o sistema COPOM da cidade de Ipatinga é inicialmente alimentado pelo
telefone 190, e sofre atualizações fornecidas pelos patrulheiros encarregados do
atendimento das ocorrências;
2ª) os dados do COPOM são convertidos para arquivo do tipo texto, o que
possibilita a sua exportação para uma base de dados compatível com o Mapinfo com
formato DBF20.
3ª) os dados de geoprocessamento foram fornecidos pela Prefeitura Municipal
de Ipatinga, por meio de parceria. São arquivos gráficos, que podem ser convertidos para o
formato Mapinfo, com representação de informações que vão desde a malha viária até
dados físicos, tais como hidrografia, arborização e topografia da cidade. Para efeitos do
projeto, foram utilizados inicialmente os dados referentes aos quarteirões, eixos de ruas,
bairros, favelas, áreas verdes, alem de informações georreferenciadas sobre alvos de
delitos tais como bancos, supermercados, mercearias, padarias, casas lotéricas e outros;
4ª) de posse das duas bases de dados: da Polícia Militar e da Prefeitura
Municipal, é possível alocar a cada registro de ocorrência policial a coordenada geográfica
19
20
Programa utilizado para trabalhar com informações geográficas.
Data Base File, que significa extensão de arquivos de bancos de dados criados no dBASE. O dBASE é um
aplicativo criado na década de 80, cuja finalidade é permitir a criação e manipulação de arquivos de
banco de dados. Muito fácil de operar, porém, tinha a desvantagem de ser lento no tratamento das
informações. Suas versões mais recentes podem ser utilizadas em conjunto com o Clipper no
desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de banco de dados.
51
referente ao endereço, possibilitando assim a plotagem21 de pontos no mapa da cidade,
representando em cada, uma ocorrência policial registrada.
5ª) é possível, também, criar mapas com identificação de zonas quentes de
criminalidade, representadas por manchas, cujas diversidades das cores determinam se
estas zonas são de alta, média ou baixa incidência.
Figura 2 Mapas da criminalidade de Ipatinga do 1º trimestre de 2003
Plotagem dos crimes (arrombamentos)
Identificação de zonas quentes
Fonte: Policia Militar de Minas Gerais: 14º Batalhão de Polícia Militar
3.4 Estatísticas criminais
3.4.1 Breve histórico
Os autores são unânimes quando, ao elaborarem seus estudos acerca da
estatística, se reportam à história para demonstrarem quão antiga é a noção de seus
fundamentos. Santa Cecília (1984) chega a apontar registros datados de 2366 a. C., quando
um imperador chinês determinou o levantamento dos bens de seus súditos e, a partir daí,
pode estabelecer critérios para se classificar as províncias do império, conforme a produção,
qualidade de produtos e impostos arrecadados.
21
Ato ou efeito de plotar. Plotar significa Desenhar uma imagem a partir de linhas e pontos
estrategicamente distribuídos e ligados sobre uma superfície.
52
Por sua vez, Cruz (1993, apud SÁ, BARROS JÚNIOR, CROVATO, 1995)
ressalta a lentidão com que se desenvolveu a estatística, até fins do século XIX. Com a
revolução industrial e seus avanços tecnológicos, foi identificada a necessidade de se
avaliar o todo por intermédio de parcelas, face à impossibilidade de controlar a produção
que, já àquela época, extrapolava a capacidade dos instrumentos de vigilância. Outros
trabalhos, na área da experimentação estatística, foram produzidos por estudiosos de
diversos segmentos e profissões. Tal circunstância determinou a adição de novos recursos
à metodologia do emprego da estatística analítica.
Segundo Santa Cecília (1984), o termo “estatística” só veio a ser utilizado no
século XVII por Achenwall, um matemático alemão, para quem a estatística era conceituada
como “conjunto do que é realmente notável em um Estado ou a descrição da situação atual
de um Estado.”.
Na Polícia Militar, segundo Santa Cecília (1983, p. 17), a estatística somente
veio a ser utilizada a partir de 1969, quando a Corporação passou a registrar a atuação dos
serviços de radiopatrulha, muito embora o policiamento motorizado já tenha sido lançado em
1963.
3.4.2 Contextualização
De acordo com a Polícia Militar de Minas Gerais, estatística é “uma ciência
aplicada que fornece métodos para coleta, organização, descrição, análise e interpretação
de dados, para utilização dos mesmos na tomada de decisões [...]” (MINAS GERAIS, 2004,
p. 18).
As estatísticas oficiais de criminalidade são utilizadas regularmente por toda
Polícia Militar de Minas para retratar a situação de segurança pública e auxiliar no
planejamento de ações e operações de combate a criminalidade. Contudo, há de se
considerar que estes dados estão sujeitos a uma série de limites de validade e
confiabilidade: eles são antes um retrato do processo social de notificação de crimes do que
um retrato fiel do universo dos crimes realmente cometidos num determinado local.
Para que um crime faça parte das estatísticas oficiais são necessárias três
etapas sucessivas: o crime deve ser detectado, notificado às autoridades policiais e por
último registrado no boletim de ocorrência. Segundo a Secretaria de Segurança Pública do
Estado de São Paulo, “pesquisas de vitimização realizadas no Brasil sugerem que, em
53
média, os organismos policiais registram apenas um terço dos crimes ocorridos, percentual
que varia de acordo com o delito [...]” (SÃO PAULO, 2005). Além disso, o aumento das
estatísticas oficiais de criminalidade pode estar refletindo flutuações causadas por práticas
policiais mais ou menos intensas.
Por estas e outras razões, nem sempre um aumento de dados de
criminalidade oficiais pode ser interpretado como uma piora da situação de segurança
pública, ao contrário, nos locais onde é grande a “cifra negra”, o aumento dos crimes
notificados é considerado um indicador positivo da credibilidade e performance policial.
3.4.3 Exemplos de interpretações imprecisas
A Secretaria de Segurança Pública de São Paulo, ao editar o manual de
estatísticas criminais faz abordagens a alguns exemplos que podem levar a uma
interpretação imprecisa da realidade (SÃO PAULO, 2005):
a) Sazonalidade
Os índices criminais estão sujeitos às variações cíclicas, sazonais e
irregulares: no verão os dias são mais longos e as pessoas vão mais às ruas, aumentando
as oportunidades para o cometimento de crimes; nas férias as pessoas viajam e deixam as
casas desprotegidas, facilitando os arrombamentos; também aumentam nas férias os
mortos nos acidentes nas estradas. Na volta às aulas crescem os furtos e roubos de
automóveis em torno das universidades; nos finais de semana e feriados as pessoas estão
mais em casa, aumentando a ocorrência de violência doméstica. O término da colheita das
safras agrícolas desemprega grande quantidade de mão-de-obra migrante e pouco
qualificada, aumentando o desemprego e diminuindo a renda do trabalhador em certos
períodos do ano, com efeitos sobre os roubos e furtos.
A passagem do tempo não é linear, pois implica em mudanças climáticas,
alteração das atividades sociais e econômicas, favorecendo ou inibindo a ocorrência de
determinados crimes. Em outras palavras, existem diversas situações e fatores ligados ao
calendário anual que explicam porque a criminalidade sobe ou desce, sistematicamente, em
certos momentos.
b) Escolha do período base de comparação
54
Dependendo do crime que se escolha e do período usado como base para a
comparação, pode-se tanto “provar” que a criminalidade está caindo como o contrário,
dependendo da interpretação.
c) Cálculos de porcentagens e taxas pequenas
Uma porcentagem é uma relação que se estabelece entre uma das partes
com relação ao todo, multiplicando por cem, em sua principal função é obter
comparabilidade. É freqüente encontrarmos manchetes alardeando aumentos elevados no
percentual de crimes, que foram baseadas em números pequenos, transmitindo uma
sensação de insegurança que nem sempre condiz com a realidade.
d) Tomar dados de notificação como se fosse o universo dos crimes
As estatísticas oficiais estariam corretas se todos os cidadãos vitimados
relatassem os crimes de que foram vítimas às autoridades, mas a experiência em diversos
países desenvolvidos ou não, revela este raramente é o caso.
e) Atividade policial
A magnitude dos indicadores de atividade policial de resultados varia com a
quantidade de crimes22. Por isso os indicadores de atividade policial – veículos recuperados,
cargas recuperadas, armas apreendidas, prisões efetuadas, cativeiros descobertos – devem
ser vistos, quando possível, em relação aos crimes, pois quanto mais crimes, maior a
probabilidade de que a polícia consiga mais flagrantes, mais armas, mais entorpecentes,
mais cargas e veículos recuperados. Se analisados do ponto de vista de sua magnitude
absoluta, estes indicadores podem ser enganosos, pois se o volume absoluto de veículos
roubados está caindo, é claro que o volume absoluto de veículos recuperados também
cairá. Neste caso o mais correto é verificar qual a porcentagem de veículos recuperados
sobre o total de veículos roubados e furtados. Ou qual o percentual de prisões efetuadas
sobre o total de crimes que geram prisões (homicídios, roubos, dentre outros).
3.4.4 Índices de criminalidade
22
Além dos indicadores de resultados, como apreensão de armas, prisões efetuadas, etc. o trabalho policial
pode ser mensurado com indicadores de atividades como número de operações realizadas, número de pessoas
revistas, número de desmanches fiscalizados e outros, que não variam com a criminalidade.
55
A finalidade da taxa por 100.000 habitantes é permitir a comparabilidade entre
locais com diferentes tamanhos de população e neutralizar o crescimento populacional,
permitindo a comparação a médio e longo prazo.
De acordo com a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nr
01/2002 (MINAS GERAIS, 2002a), a norma internacional estabeleceu que os índices são
calculados através da fórmula: número de ocorrências x 100.000 / população.
Tendo em vista que várias cidades do Estado possuem populações com
menos de 10.000 habitantes, devem ser utilizados para o cálculo do índice os valores: nº de
ocorrências x 1.000 / população. Esta medida objetiva corrigir a discrepância que causaria
em cidades com menos de 10.000 habitantes o emprego da fórmula padrão (MINAS
GERAIS, 2002a, p. 11).
A definição das naturezas relacionadas aos índices são as seguintes:
a) Índice de Criminalidade (IC): relacionadas conforme artigos do Código
Penal, e legislações especiais (Código de Trânsito Brasileiro, Código Florestal);
b) Índice de Criminalidade Violenta (ICV): são os crimes considerados
violentos: roubos, assaltos, estupros, homicídios, latrocínios, seqüestro e cárcere privado e
extorsão mediante seqüestro.
c) Índices de Contravenções: relacionadas conforme artigos da Lei das
Contravenções Penais e legislações especiais (Código de Trânsito Brasileiro, Código
Florestal).
56
SEÇÃO 4
PLANEJAMENTO
4 PLANEJAMENTO
57
4 PLANEJAMENTO
Nesta
SEÇÃO
serão
abordados:
contextualização;
definições
de
planejamento; inovação e criatividade; princípios do planejamento; tipos de planejamento; e
planejamento na Polícia Militar.
4.1 Contextualização
A primeira notícia da utilização dos princípios do planejamento teve origem
em um documento escrito há cerca de 2500 anos, no qual é registrada a sabedoria de Sun
Tzu, General chinês que viveu no norte daquele país. Seus exércitos surgiram para atender
a determinados objetivos e como resposta a ameaças ou oportunidades específicas e
concretas. Ele era considerado um especialista em estratégia militar e teve seus
ensinamentos e métodos compilados pelo líder militar Cao Cao, apenas cem anos após a
sua morte.
Alguns ensinamentos de Sun Tzu, segundo Boar (2002, pp. 314-320),
evidenciaram a aplicação dos princípios do planejamento:
É fácil tomar o controle daqueles que não planejam com antecedência.
Aqueles que encaram os despreparados com preparo são vitoriosos.
Um exército vitorioso primeiro vence e depois busca a batalha, um exército derrotado
primeiro batalha e depois busca a vitória.
Se você não tem um esquema oculto e nenhum planejamento, mas simplesmente se
baseia na sua braveza individual, com petulância considerando seus oponentes
levianamente e não considerando a situação, certamente será aprisionado.
Estes ensinamentos mostram, portanto, que o planejamento não é apenas
uma necessidade nos dias de hoje, mas também foi de vital importância no passado e será
no futuro, para o qual as empresas devem estar preparadas para que possam sobreviver
institucionalmente.
É inevitável, porém, a adaptação do planejamento à evolução dos tempos. O
planejamento tradicional ou convencional utilizado no passado não mais atende às
empresas atualmente, na medida em que a complexidade do cenário internacional exige um
planejamento adequado às ameaças e oportunidades do ambiente, que é o planejamento
estratégico.
O planejamento estratégico é hoje o foco da alta administração das empresas
públicas ou privadas, que enfrentam cotidianamente mudanças rápidas no ambiente.
58
4.2 Definições de planejamento
Segundo Tavares (1991 p. 68) planejamento pode ser definido como: “o
conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar os objetivos,
compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros, e procedimentos
de avaliação.”.
A função de planejar compreende a determinação dos objetivos da
organização e a designação dos meios para alcançá-los.
Fornece uma estrutura por meio da qual a organização toma decisões de
forma integrada. É função chave da administração, e que fornece aos indivíduos e às
organizações os meios de que necessitam para fazer frente a ambientes dinâmicos e
complexos em constantes transformações.
O processo de planejamento compreende uma ampla faixa de atividades, em
toda a extensão que vai do sentimento inicial de que algo precisa ser feito até a decisão
firme sobre quem fará, o que e quando.
Consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que
fazer, antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que
deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e
conseqüências futuras. (MINAS GERAIS, 2002a, p. 24).
Planejar é algo muito mais amplo do que simplesmente compilar e analisar
informações. É mais do que a lógica, a imaginação ou o julgamento. É a reunião de todos
esses elementos, culminando com uma decisão – a decisão sobre o que deve ser feito.
Enfim, o planejamento não é algo que se faça uma só vez, mas um processo
que precisa ser repetido com regularidade. O elemento importante não é o plano, mas sim a
atividade criativa de planejar.
4.3 Inovação e criatividade
A inovação e a criatividade são elementos chaves no planejamento eficiente.
A criatividade consiste no reconhecimento, elaboração, proposição e execução de soluções
59
novas e mais eficientes, para determinados problemas. É uma nova resposta, à procura de
um novo ajuste, dada pelo sistema em seu meio ambiente.
Dentro dos conceitos sistêmicos de planejamento, a administração deve levar
em conta que a criatividade e a inovação não constituem características individuais isoladas,
que possam ser adquiridas. Elas dependem principalmente do clima que reinar na empresa.
Na realidade, para ser eficiente, o planejamento deve se operar dentro de um
sistema estabelecido de relações individuais e organizacionais.
O indivíduo criativo busca algumas providências como: a percepção das
necessidades e exigências de sua clientela, cria um sistema que proporcione um fluxo de
comunicações e informações através do qual, os membros da empresa participam do
processo de planejamento, fixa metas, obtém uma visão do papel que se deseja que a
organização desempenhe em seu ambiente, fazendo constante avaliação de seus objetivos
e resultados.
Para Boar (2002, p. 16): “[...] o que mais importa não é preservar o que existe,
mas criar muito rapidamente o que existirá e fazer isso repetidamente.”.
Muitas dificuldades encontradas no processo de planejamento, coordenação,
execução e controle da missão da Polícia Militar podem ser enfrentadas e vencidas com
uma boa dose de criatividade e dedicação dos militares envolvidos, partindo-se do
pressuposto teórico de que não existem soluções definidas para as questões relacionadas à
comunidade.
É de conhecimento de que os recursos, tanto logísticos como humanos, são
escassos na Polícia Militar de Minas Gerais, mas a essência está na forma de utilização
destes recursos. São poucos, mas têm que ser utilizados de forma racional e com
criatividade.
Pode-se, portanto verificar que o planejamento é um processo que deve ser
implementado mais de uma vez, de maneira que os resultados obtidos possam retro
alimentar as decisões futuras.
60
Se todos assim agirem, multiplicar-se-ão os meios empregados para o
cumprimento da missão e, consequentemente, teremos o estabelecimento do ambiente de
tranqüilidade pública com cientificidade.
4.4 Princípios do planejamento
Segundo Oliveira (1998 apud VIEIRA, 2001), o planejamento dentro de uma
empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados esperados sejam
alcançados e, separa esses princípios em gerais e específicos.
4.4.1 Princípios gerais do Planejamento
São quatro os princípios para os quais o executivo deve estar atento:
a) Da contribuição dos objetivos, onde o planejamento deve sempre visar os
objetivos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos
estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre
eles;
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma
função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).Na
realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar
que, de maneira geral, o planejamento “do que e como vai ser feito”, aparece na ponta do
processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância
no processo administrativo;
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento,
substituição, transferências, funções, avaliação, dentre outros; na tecnologia pode ser
apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos;
e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis
de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções, dentre outros.
d) O princípio da eficiência, eficácia e efetividade. O Planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar deficiências. Através desses aspectos, o
61
planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e
efetividade, sendo que:
- Eficiência é: fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados; cumprir o seu dever; e reduzir os custos.
- Eficácia é: fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a
utilização de recursos; obter resultados; e aumentar o lucro.
- Efetividade é: manter-se no ambiente; e apresentar resultados globais
positivos ao longo do tempo.
4.4.2 Princípios específicos do planejamento
Ackoff (1974 apud VIEIRA, 2001), com base na atitude e na visão interativa
diante do planejamento, apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser
considerados como específicos:
a) Planejamento participativo
O principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano,
mas o processo envolvido. O papel do responsável pelo planejamento não é só elaborá-lo,
mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas
áreas pertinentes ao processo.
b) Planejamento coordenado
Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem
interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado
eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
c) Planejamento interligado
Os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos
integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais seus objetivos empresariais
dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de cima para baixo
e os meios para atingi-los de baixo para cima, sendo esse fluxo usualmente invertido em
62
uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.
d) Planejamento permanente
Essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum
plano mantém seu valor com o tempo.
4.5 Tipos de planejamento
Segundo OLIVEIRA (1998), são distinguidos três tipos de planejamento nos
grandes níveis hierárquicos: estratégico, operacional e tático.
4.5.1 Planejamento estratégico
É conceituado como um processo gerencial que possibilita estabelecer o
rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com o seu ambiente, sendo, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
alto da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos
de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas
e internas à empresa e sua evolução esperada.
A importância do planejamento estratégico também era uma preocupação há
milhares de anos, quando Sun Tzu (apud BOAR, 2002, p. 296), ao tratar sobre a velocidade,
a adaptação e a surpresa, os imaginou ocorrendo dentro do contexto de um plano de
orientação geral: “Se você não tem um esquema oculto e nenhum planejamento, mas
simplesmente se baseia na sua braveza individual, com petulância considerando seus
oponentes levianamente e não considerando a situação, você certamente será
aprisionado.”.
Boar (2002) revela que a necessidade do planejamento estratégico tem
origem na dinâmica de três variáveis: mudança, incerteza e complexidade. Se a mudança
fosse mínima, o futuro fosse altamente previsível e a complexidade da tecnologia de
informação estivesse em declínio, então o planejamento estratégico não seria necessário.
Ao contrário, quando a mudança é violenta, a incerteza prevalece e a complexidade cresce
espontaneamente, o planejamento estratégico é necessário para oferecer direção,
orientação e flexibilidade para a organização.
63
Não restam dúvidas de que no momento atual, rotulado como “era da
informação”, o planejamento estratégico é absolutamente necessário às empresas face às
constantes mudanças de ambiente.
4.5.2 Planejamento tático
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidas no planejamento estratégico, sendo desenvolvido a níveis organizacionais
inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis
para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como, as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
4.5.3 Planejamento operacional
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e
que correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
O planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que
estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto
prazo e pela abrangência local, abordando uma tarefa ou uma operação a ser desenvolvida
pela execução. Ele é constituído de uma infinidade de planos e ordens que proliferam dentro
das organizações, com o intuito de otimizar e maximizar resultados.
O planejamento parte do reconhecimento de que desde que as ações
presentes refletem necessariamente antecipações implícitas e projeções sobre o futuro,
estas devem ser bem claras de forma a tornar menos nebulosos certos assuntos imediatos.
Somente através do exame lógico e metódico de um problema podemos
encontrar soluções eficazes. Isto significa que através de um planejamento, inteligente e
racional, têm-se condições propícias para atingir determinados objetivos. O profissional de
Segurança Pública, por sua vez, detém uma responsabilidade muito grande, face à dinâmica
de sua missão de proporcionar às comunidades um nível aceitável de tranqüilidade pública.
64
A falta de planejamento, quase sempre, obriga a adoção de medidas
improvisadas que, por sua vez, conduzem a resultados inesperados e que podem gerar
sérios prejuízos.
Na Polícia Militar o tema “planejamento” é enfocado como peça fundamental
para o exercício da polícia ostensiva da ordem pública e enaltece a inadmissibilidade do seu
uso em qualquer ação ou operação policial: “Não se admite a ação de uma fração da Polícia
Militar ou de um militar isolado que não obedeça a um planejamento oportuno e, via de
regra, escrito. Nos casos simples ou de urgência, poderá ser verbal ou mental” (MINAS
GERAIS 2002a, p. 22).
Portanto, quando o emprego do policiamento ocorrer através de um
planejamento fundamentado de uma acurada análise criminal, com inteligência e
criatividade, e sobretudo, com a participação da comunidade e dos policiais que atuam
nessa atividade operacional, haverá uma grande probabilidade de se atingir as metas
previamente estabelecidas no tocante a redução da criminalidade.
4.6 Planejamento na Polícia Militar
4.6.1 Normatização
O planejamento na Polícia Militar de Minas Gerais é tratado atualmente em
conformidade com a DPPSP23 Nº 01/2002, cuja finalidade do instrumento é o
estabelecimento de diretrizes básicas para o planejamento, coordenação, execução e
controle, em todo o Estado, das atividades de polícia ostensiva de prevenção criminal, de
segurança, de trânsito urbano e rodoviário, de proteção do meio ambiente e das atividades
relacionadas com a preservação e restauração da ordem pública e a garantia do exercício
do poder de polícia dos órgãos da administração pública (MINAS GERAIS, 2002a).
Seus objetivos são atuações preventivas, com ênfase nas atividades de
policiamento ostensivo, evitando a incidência de ocorrências em geral, ou minimizando-as,
mediante a presença fardada inibidora das vontades delinqüenciais e obstaculizadora de
oportunidades; atuações de restauração, que façam retornar a normalidade da ordem
pública, quando da sua ruptura; comportamento com alto grau de profissionalização e na
justa proporção das necessidades, de forma a não afrontar a comunidade nem constranger
23
DPPSP - Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública
65
os cidadãos honestos, e que mantenha a Corporação credora da confiança da população
(MINAS GERAIS, 2002a, p. 82).
Em 2003 foi editado o Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais,
para o período de 2004 a 2007, instrumento através do qual, buscou-se destacar as
estratégias e objetivos que estão em consonância com o objeto desta pesquisa (MINAS
GERAIS, 2003c):
a) Objetivo 21 - Atualização da doutrina operacional da PMMG, adequando-a
às novas demandas de segurança pública: estratégia 5 (publicar o Manual de Estatística,
Geoprocessamento e Banco de Dados) e estratégia 7 (expedir diretriz destinada a orientar o
atendimento de ocorrências, elaboração e codificação de boletim de ocorrência unificado,
com participação da Polícia Civil e Corpo de Bombeiros).
b) Objetivo 26 – Melhoramento da qualidade da execução das ações e
operações de polícia ostensiva em todo Estado de Minas Gerais: estratégia 1 (expandir o
modelo de gestão de polícia orientada por resultados para todas as frações da Polícia
Militar); estratégia 2 (elaborar guia contendo procedimentos operacionais para utilização do
policial); estratégia 5 (divisão da Companhia com responsabilidade territorial em setores e
subsetores de policiamento preventivo).
c) Objetivo 28 – Implantação do Sistema Integrado de Defesa Social (SIDS),
nas frações da Policia Militar: estratégia 1 (desenvolver o módulo de Registro de Eventos de
Defesa Social, destinado ao registro informatizado de boletins de ocorrências policiais,
trânsito, meio ambiente, bombeiro, requisições e representações); estratégia 2 (criar Centros
Integrados de Atendimento e Despacho nas Regiões da Polícia Militar); estratégia
3
(implantar o módulo de estatística espacial nas frações da PMMG); estratégia 4 (criar e
implementar o armazém de dados de Defesa Social).
4.6.2 Planejamento participativo
Planejamento participativo é um processo segundo o qual os atores
envolvidos, direta ou indiretamente afetados pelas ações do projeto, influenciam e
compartilham da construção do consenso, da tomada de decisões e da aplicação dos
recursos do projeto.
66
A participação é abordada por Ackoff (1974 apud VIEIRA, 2001) como um dos
princípios específicos do planejamento, em que a principal tarefa não é simplesmente
elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa.
Basicamente, as razões para a utilização do planejamento participativo na
definição de planos de um projeto ou programa, em todos os seus níveis, podem ser
resumidas como um apoio considerável para desenvolver projetos mais consistentes e mais
transparentes; definir objetivos claros e realistas e indicadores para acompanhar e avaliar as
ações, resultados e objetivos previstos; melhorar a comunicação, integração e a cooperação
entre
as
instituições
parceiras,
grupos
e
pessoas
envolvidas;
estabelecer
as
responsabilidades e deveres de todos os envolvidos; compartilhar informações, entre outros.
Procurou-se restringir o estudo à participação de dois grupos no planejamento
para definição de estratégias de segurança pública: 1º) comunidade, representada pelos
Conselhos Comunitários de Segurança Pública; e 2º) policiais militares que atuam no
policiamento ostensivo geral.
a) Participação da comunidade
A evidência de que o mero endurecimento das leis penais e do rigor policial
não produzia necessariamente reduções nos índices de criminalidade e tampouco contribuía
para o relacionamento com a população, despertou a atenção das autoridades policiais para
a questão do Policiamento Comunitário.
Verificou-se que a lógica básica do policiamento para solução de problemas e
comunitário, os casos de sucesso e a avaliação positiva de programas operacionais
oferecem razões para se acreditar que o policiamento para solução de problemas e o
policiamento comunitário podem ser eficientes para se lidar com o crime e para melhorar a
segurança da população em geral.
Isto levou as Polícias do mundo inteiro a adotar as filosofias do policiamento
comunitário, tendo isto ocorrido oficialmente em Minas Gerais desde 1993, quando se
consolidou a Diretriz Operacional da Polícia Militar nº 12, que atualmente foi substituída pela
Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nº 04/2002, que trata da
implementação destas filosofias em todo Estado.
67
A meta do policiamento comunitário, segundo a Polícia Militar é “a redução do
crime, da desordem e do medo, através do exame cuidadoso das características dos
problemas locais (da vizinhança), aplicando então soluções apropriadas.” (MINAS GERAIS,
2002a, p. 12).
Verificou-se, portanto, que o objetivo do policiamento não é reduzir apenas o
crime mas também reduzir o medo, restaurar a civilidade nos espaços públicos e garantir os
direitos democráticos dos cidadãos; em resumo, é criar comunidades democráticas, seguras
e tolerantes.
Para que se possa atingir esta meta foi identificada a necessidade de se
buscar a participação da comunidade nos planejamentos para o exercício da polícia
ostensiva da ordem pública.
Esta participação está, atualmente, fundamentada na DPSSP nr 05/2002, a
partir do momento em que a Polícia Militar define a participação social, nas questões da
segurança pública, como sinônimo de exercício de cidadania, podendo o cidadão inferir:
[...] nos processos de planejamento na prestação de serviços pelo Estado, no que diz
respeito à prevenção e ao combate ao crime, e se informa sobre modos de contribuir
para redução das taxas de criminalidade, mediante políticas públicas e atitudes que
evitam ou diminuem a possibilidade do delito (MINAS GERAIS, 2002c, p. 3).
Nesse sentido surge o Conselho Comunitário de Segurança Pública
(CONSEP), como entidade de direito privado, com vida própria e independente em relação à
Polícia Militar ou a qualquer outro órgão público. Trata-se de uma modalidade de associação
comunitária, de utilidade pública, sem fins lucrativos, constituída no exercício do direito de
associação garantido no art. 5º, XVII, da Constituição Federal, e que tem por objetivos
mobilizar e congregar forças da comunidade para discussão de problemas locais da
segurança pública, no contexto municipal ou em subdivisão territorial de um município.
Entre as finalidades do CONSEP, cita-se o ato de “democratizar o
planejamento das atividades de polícia ostensiva de preservação da ordem pública, no
âmbito de cada município, para a definição de prioridades de segurança pública, no espaço
de abrangência de cada CONSEP.” (MINAS GERAIS, 2002c, p. 8).
Esta democratização do planejamento, portanto, pode ser definida através do
envolvimento social em três diferentes formas: 1ª) a comunidade participa do planejamento
68
como elemento de informação, vindo a corroborar com as informações produzidas pela
estatística criminal e pelo geoprocessamento; 2ª) a comunidade participa no sentido de
conhecer as estatísticas criminais, tipos de delitos que vêm ocorrendo no bairro e demais
informações para que sirvam de subsídio para adoção de medidas de auto-proteção; e 3ª) a
comunidade informa à Polícia Militar sobre suas necessidades de segurança pública, como
bem prevê a DPSSP nr 01/2002, ao estabelecer que “[...] os locais e os horários de
presença policial devem ser decididos em conjunto com as lideranças dos bairros [...]”
(MINAS GERAIS, 2002a).
No tocante à segunda forma de participação da comunidade, Kahn (2002,
p.15), ainda explica que:
[...] o aumento do fluxo de informações da Polícia Militar para a comunidade aumenta
a capacidade de autoproteção da população. A Polícia informaria as instituições do
bairro sobre os padrões e tendências da criminalidade local e quais as medidas mais
adequadas para preveni-las. [...]
Percebe-se, portanto, uma troca de informações entre a Polícia Militar e
comunidade, com o objetivo específico de melhorar os níveis de segurança da população
em geral.
b) Participação do Policial Militar que atua no policiamento ostensivo
A participação do Policial Militar, também é de fundamental importância para
o planejamento de ações e operações a serem desencadeadas no combate ao crime, pois é
ele quem vai colocar em prática este plano e precisa estar conscientizado acerca do seu
envolvimento para o pleno êxito das ações. Boar (2002, p. 34) já reportava que “o processo
de planejamento só funciona melhor para aqueles que estão preparados e comprometidos
em trabalhar arduamente na reflexão em cima das questões.” Sun Tzu chama isso de
“ganhar pela inteligência”. Enquanto o exército grego de Aquiles, Ájax e Ulisses não
puderam fazer em dez anos de combate brutal na Guerra de Tróia, eles conseguiram em
uma noite usando um subterfúgio.
Nesse sentido, identificar as formas de como o Policial Militar deve participar
do planejamento é princípio basilar para que esta participação seja bem sucedida. Verificouse, portanto, três maneiras de participação: 1ª) o Policial Militar participa do planejamento
como elemento de informações de segurança pública, fundamentado em sua vivência diária
no policiamento ostensivo, agregando valores à estatística criminal e ao geoprocessamento;
2ª) emite sugestões para emprego do policiamento quanto aos locais e horários de maior
69
necessidade, bem como para a formulação do cartão programa24, uma vez que conhece os
principais problemas do local onde atua; e 3ª) participa no sentido de conhecer os índices de
criminalidade do local onde atua.
O que se busca, no entanto, é a conscientização e comprometimento do
Policial Militar quanto às ações a serem desenvolvidas, pois “o senso da missão
compartilhada norteará os caminhos da corporação na busca da perenidade institucional,
partindo do princípio de que todos, do soldado ao coronel, são responsáveis pelo sucesso
das atividades operacionais.” (MINAS GERAIS, 2002a, p. 19).
4.6.3 Execução do planejamento
De nada adianta um planejamento bem elaborado, fundamentado em acurada
análise criminal, se não for bem concebido em sua execução. Não basta grande número de
policiais empregados no policiamento ostensivo, se estes policiais não estiverem preparados
e comprometidos. Sherman (1997, apud KAHN, 2002, p. 51), ao abordar sobre a quantidade
de policiais ideal para combater a criminalidade, relata que:
[...] se policiais adicionais previnem o crime ou não, pode depender de quão bem eles
estão focados em objetivos, tarefas, locais, períodos e pessoas específicas. Acima de
tudo, pode depender da colocação de policiais onde os crimes sérios estão
concentrados, nos períodos em que são mais prováveis de ocorrer: policiamento
focado em fatores de risco.
Percebe-se que talvez uma Polícia menor, mas ao mesmo tempo equipada,
treinada, bem informada, mais proativa e focada, seja mais eficiente no combate à
criminalidade do que, como dizia a canção, “uma multidão de soldados perdidos de armas
na mão, defendendo antigas missões.”.
a) Fixação do Policial Militar no mesmo bairro
Com o advento do policiamento comunitário, chegou-se a uma conclusão de
que o Policial Militar deve estar mais próximo da comunidade, permanecendo no bairro sem
ser desviado para outras atividades.
Policiais designados por muito tempo para o mesmo turno e ronda se tornam
figuras familiares aos membros da comunidade, e ficam cientes das suas atividades diárias.
24
Programação indicando horários e locais para patrulhamento e permanência do policiamento ostensivo
70
Essa maior presença policial é o primeiro passo para o estabelecimento da confiança, e
serve para reduzir o medo do crime entre os membros da comunidade, o que, por sua vez,
auxilia na construção da segurança da vizinhança.
O que existe de doutrina sobre a fixação do Policial Militar no mesmo bairro,
está inserta na DPSSP nr 01/2002 e DPSSP nr 04/2002, onde se prevê que: “[...] as escalas
de serviço fixarão o mesmo militar, o maior tempo possível, em um mesmo local de atuação,
exceto para o policiamento de guardas em presídios e cadeias públicas, que observará
normas particulares [...]” (MINAS GERAIS, 2002a, p. 61).
Não restam dúvidas de que esta permanência é um caminho para a solução
dos problemas de segurança pública, muito embora se conheça as dificuldades relativas à
rotatividade de policiais e comandantes, bem como a necessidade de um acompanhamento
mais efetivo acerca de todo este processo.
b) Ocorrência de eventos especiais
Entre os diversos planos elaborados pela PMMG, buscou-se dar enfoque
para dois deles: o primeiro é o planejamento para emprego do policiamento preventivo,
fundamentado em análise da criminalidade e o segundo é o destinado ao emprego do
policiamento por ocasião dos eventos especiais25. Não raras vezes, tem ocorrido um choque
na gestão da execução destes planos, uma vez que, para cada evento a ser realizado,
torna-se necessário o remanejamento do policiamento que seria lançado em outras áreas.
De acordo com estudo realizado pelo Comandante do 14º Batalhão de Polícia
Militar, Tenente Coronel PM Hudson Ferreira Bento, sobre o impacto dos eventos especiais
nos índices de criminalidade, concluiu-se que nos dias em que há emprego de grande parte
de policiais militares nos eventos de repercussão estadual ou nacional, os crimes são
majorados em torno de 25 % naquele dia, comparado ao dia da semana anterior. No turno
noturno, por exemplo, este aumento chega a 81,82 %, horário este em que o policiamento
também é refluído para o momento do evento (MINAS GERAIS, 2005b).
Apesar de estar fundamentado através de planejamento prévio o emprego de
Policiais Militares em eventos especiais, não significa que não vá comprometer a execução
do policiamento preventivo, pois, via de regra tem ocorrido o remanejamento de policiais não
25
São eventos previsíveis, como shows musicais, partidas de futebol, dentre outros.
71
só de local e horário, como também de dia, vindo a causar prejuízos para a segurança
pública, também nos dias que se seguem ao dia do evento.
4.6.4 Avaliação do planejamento
A avaliação dos resultados deve ser uma prática constante com o objetivo de
realimentar novas estratégias de emprego, já que o planejamento por si só não garante o
alcance das metas. Portanto, um dos princípios básicos a serem observados pelos
responsáveis pelo planejamento é a sujeição constante das ações à constante avaliação.
Segundo Tavares (1991) avaliação é o mecanismo que visa medir a
efetividade das ações. Consiste na identificação de aspectos e no levantamento de
hipóteses que podem afetar ou estejam afetando positiva ou negativamente o planejamento.
A grande questão não é simplesmente definir o momento exato para
avaliação dos resultados, mas também estabelecer a forma correta de interpretar os dados,
possibilitando saber se as ações de polícia ostensiva estão, de fato, corroborando ou não
com o negócio da Polícia Militar, que é a promoção da paz social.
Robert Peel (apud DANTAS, 2002, p. 1) ao descrever os princípios que
norteiam as ações de uma Instituição Policial Militar, enfatiza que “o grande parâmetro da
eficiência policial é a ausência do crime e da desordem, não a visibilidade das ações
policiais [...]”.
Esta ausência do crime e da desordem precisa influenciar o sentimento de
segurança da população, para que as ações da Instituição Policial Militar sejam, de fato,
legitimadas por ela. Nada adianta a redução dos índices oficiais de criminalidade se a
população continua com medo e não percebe esta diminuição.
O modo como as pessoas se informam sobre o crime, o tipo e a quantidade
de crimes apresentados pelos meios de comunicação, o grau de confiança na Polícia, o
aspecto físico da comunidade e muitos outros fatores influenciam este sentimento, além das
taxas de criminalidade.
Para Beato (2000?) o resultado de um programa ou estratégia bem sucedida
de ação policial será, muitas vezes, o não acontecimento de algo. A ausência de crimes
pode ser justamente um dos melhores indicadores da excelência da atividade policial. No
72
entanto, este autor relata, ainda, que os gerentes de polícia estão apegados a indicadores
de produção como apreensão de armas, número de prisões efetuadas e operações
realizadas. Estas informações levariam, portanto, a uma avaliação equivocada se estas
operações de apreensões e prisões tiverem sido dirigidas a locais e pessoas erradas.
Há ainda a questão da análise bem menos profunda a cerca dos dados
levantados, sem atribuir correlação entre eles. O aumento da apreensão de armas de fogo,
por exemplo, deveria levar a um declínio dos crimes violentos. Sem que isto ocorra, o saldo
operacional não seria tão positivo assim.
Esta abordagem leva a direcionar a avaliação dos resultados de acordo com
o nível de segurança subjetiva da população, exatamente porque as taxas de criminalidade,
por si só, influenciam muito pouco no sentimento de segurança da população.
Sabe-se, no entanto, o quanto é difícil avaliar a qualidade da atividade
policial, bem como, também, o resultado dessa atividade que deveria gerar metas e
objetivos a serem alcançados, e muitas vezes intangíveis tais como “segurança” e “ordem”.
A polícia é um tipo de organização bastante particular, que “é concebido na
literatura como coping organizations, isto é, organizações em que nem a produção dos
operadores nem os resultados dessa produção podem ser facilmente observados ou
mensurados [...]” (WILSON apud BEATO, 2000?, p. 3).
Apesar dessa situação peculiar da Polícia Militar, mecanismos de avaliação
devem ser estabelecidos para que o planejamento seja realimentado, através do qual será
verificada a conveniência do prosseguimento das linhas de ação em curso, ou sua
mudança. Somente com a avaliação é que será possível fechar o ciclo de emprego das
ferramentas de análise criminal no planejamento da Polícia Militar, oportunidade em que
saberemos se houve ou não a efetiva aplicação dessas ferramentas na maximização dos
resultados de segurança pública.
73
SEÇÃO 5
METODOLOGIA
5 METODOLOGIA
74
5 METODOLOGIA
Essa SEÇÃO apresenta a metodologia adotada no presente trabalho, com o
tipo e natureza da pesquisa, métodos de abordagem e procedimento, técnicas, universo da
pesquisa, tipo de amostragem, tratamento estatístico e limitações.
5.1 Tipo de pesquisa
Quanto aos objetivos, foram utilizadas as pesquisas exploratória e descritiva,
já que se procedeu a uma avaliação crítica do emprego das ferramentas de análise criminal
no planejamento operacional, sendo necessário estabelecer uma relação entre os dados
coletados e a doutrina de emprego operacional da Polícia Militar, prevista na Diretriz para
Produção de Serviços de Segurança Pública Nr 01 e demais documentos normativos da
PMMG.
Utilizou-se a pesquisa bibliográfica documental, através da verificação de
legislação, metodologia de análise criminal, documentos e diretrizes pertinentes ao assunto,
bibliografias correlatas e de uma pesquisa de campo, com aplicação de questionários e
entrevistas.
5.2 Natureza da pesquisa
A pesquisa realizada teve natureza tanto quantitativa quanto qualitativa, uma
vez que se buscou a generalização de opiniões e o levantamento de visões de autoridades
quanto ao objeto pesquisado.
5.3 Método de abordagem
Foi utilizado o método hipotético dedutivo, uma vez que havia um
conhecimento inicial sobre o assunto objeto da pesquisa, com base em dados estatísticos e
observação do processo de planejamento e execução do policiamento ostensivo geral.
5.4 Método de procedimento
Foi empregado o método monográfico e traços dos métodos estatístico e
comparativo, uma vez que se buscou abordar o tema em profundidade, esgotando todas as
suas possibilidades, estabelecendo-se, a partir dos dados verificados nas entrevistas e
75
questionários, comparações relativas à doutrina de emprego operacional da Polícia Militar
de Minas Gerais.
5.5 Técnicas
a) Documentação indireta
Quanto às fontes primárias foram pesquisadas a Diretriz para Produção de
Serviços de Segurança Pública Nr 01/2002 que trata do emprego operacional da Polícia
Militar, apostila de análise criminal elaborada pela Polícia Militar do Estado de Minas Gerais
e demais obras e documentos correlatos ao objeto da pesquisa.
Com relação às fontes secundárias foram pesquisados Planos de Emprego
Operacional e escalas de serviço das Companhias e Batalhões subordinados a 12ª Região
da Polícia Militar, estatística criminal, dentre outros.
b) Documentação direta
Foi realizada pesquisa de campo através de: observação direta intensiva,
com a realização de entrevistas ao Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, aos
Comandantes de Batalhões, e ao Chefe da Seção de Planejamento de Operações do
Estado Maior da Polícia Militar; e observação direta extensiva, com aplicação de
questionários aos Chefes de Seção de Planejamento e de Seção de Inteligência dos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar; Comandantes de Companhias; Policiais Militares
que atuam no policiamento ostensivo geral em seus respectivos municípios e Presidentes
dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
c) Descrição da observação
- entrevistas ao Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, aos
Comandantes de Batalhões, e ao Chefe da Seção de Planejamento de Operações do
Estado Maior da Polícia Militar;
- questionário aplicado aos Chefes de Seção de Planejamento e Operações;
Chefes de Seção de Inteligência dos Batalhões; Comandantes de Companhia; Policiais
Militares que atuam no policiamento ostensivo geral e Presidentes dos Conselhos
Comunitários de Segurança Pública: questionário com questões fechadas.
76
d) Forma de aplicação
- entrevista ao Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, aos
Comandantes de Batalhões e ao Chefe da Seção de Planejamento e Operações do Estado
Maior da Polícia Militar: diretamente pelo pesquisador;
- questionário aos Chefes de Seção de Planejamento e Operações e de
Seção de Inteligência dos Batalhões e Comandantes de Companhia: diretamente pelo Sub
Comandante da respectiva Unidade, durante treinamento extensivo dos Oficiais.
- questionário aos Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo
geral: diretamente pelos Comandantes de Companhia durante treinamento extensivo da
tropa;
- questionário aos Presidentes de Conselhos Comunitários de Segurança
Pública: diretamente pelos Comandantes de Companhia durante reuniões ordinárias.
5.6 Universo da pesquisa
a) Questionário
Foram pesquisados:
- Chefes de Seção de Planejamento e Operações e de Inteligência do 11º
BPM26, 14º BPM e 26º BPM, somando um total de seis;
- Comandantes da 29ª Cia PM27 e da 72ª Cia PM, com sede em Manhuaçu; e
Comandantes da 73ª Cia PM Especial, da 74ª Cia PM Especial, da 75ª Cia PM Especial e
da 118ª Cia PM, com sede respectivamente em Ponte Nova, Caratinga, Carangola e Rio
Casca. Todas essas Companhias, em total de seis, estão articuladas na área do 11º
Batalhão de Polícia Militar, cuja sede é Manhuaçu.
- Comandantes da 82ª Cia PM, da 138ª Cia PM e 143ª Cia PM, com sede em
Ipatinga; e Comandantes da 85ª Cia PM, da 152ª Cia PM e da 178ª Cia PM Especial, com
sede respectivamente em Timóteo, Ipaba e Coronel Fabriciano. Todas essas Companhias,
26
Batalhão de Polícia Militar
77
em total de cinco, estão articuladas na área do 14º Batalhão de Polícia Militar, cuja sede é
Ipatinga.
- Comandantes da 83ª Cia PM e da 89ª Cia PM, com sede em Itabira; e
Comandantes da 57ª Cia PM, da 78ª Cia PM, da 84ª Cia PM Especial e da 96ª Cia PM, com
sede respectivamente em Barão de Cocais, Guanhães, João Monlevade e Nova Era. Todas
essas Companhias, em total de seis, estão articuladas na área do 11º Batalhão de Polícia
Militar, cuja sede é Itabira.
- Presidentes de Conselhos Comunitários de Segurança Pública dos
municípios de Manhuaçu, Caratinga, Ponte Nova e Rio Casca, na área do 11º BPM; dos
municípios de Ipatinga (total de nove), Coronel Fabriciano (total de três), na área do 14º
BPM; e dos municípios de Guanhães (total de dois), Nova Era e Barão de Cocais, na área
do 26º BPM.
b) Entrevistas
Foram entrevistados:
- Cmt28 da 12ª Região da Polícia Militar: Coronel Gilberto Cabral Costa;
- Cmt do 14º BPM: Coronel Hudson Ferreira Bento;
- Cmt do 26º BPM: Tenente Coronel Luis Fernando de Oliveira Aleixo;
- Cmt do 11º BPM: Tenente Coronel Geraldo Henrique Guimarães da Silva;
- Chefe da PM/329: Tenente Coronel Robson Alves Campos Ferreira.
5.7 Tipo de amostragem
Foi utilizada a técnica de amostragem simples para definir a quantidade de
Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral dos municípios sedes de
Batalhões e de Companhias da 12ª Região da Policia Militar: Manhuaçu, Caratinga,
Carangola, Ponte Nova e Rio Casca, pertencentes ao 11º Batalhão de Polícia Militar;
Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano e Ipaba, pertencentes ao 14º Batalhão de Polícia
Militar; e Itabira, João Monlevade, Guanhães, Barão de Cocais e Nova Era, pertencentes ao
26º Batalhão de Polícia Militar.
27
28
29
Companhia de Polícia Militar
Abreviatura utilizada na Polícia Militar de Minas Gerais que significa: Comandante.
Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior da Polícia Militar de Minas Gerais.
78
a) Cálculo da amostra:
- população: 1331;
- nível de confiança: 95 %;
- erro amostral: 5 %;
- amostra: 300.
b) Distribuição percentual da amostra para cada Batalhão:
Batalhão
11º BPM
14º BPM
26º BPM
Total
População
337
644
350
1331
%
25,32
48,38
26,30
100,00
Amostra
76
145
79
300
5.8 Tratamento estatístico
Visando verificar a comprovação ou não das hipóteses, utilizou-se da
estatística descritiva, após a tabulação dos dados, permitindo a sua análise e interpretação
em atendimento às questões de interesse desta pesquisa.
5.9 Limitações
Não foi possível ter acesso a todas as escalas de serviço do ano de 2004,
bem como a outros documentos das Companhias articuladas nos Batalhões da 12ª Região
da Polícia Militar, o que dificultou verificar de forma mais precisa sobre o emprego do
policiamento de todo o ano por faixa horária, dia da semana e por local.
Apesar da adoção de todas as medidas possíveis por parte da Academia de
Polícia Militar e Fundação João Pinheiro, no sentido de facilitar e viabilizar a realização
dessa monografia, o tempo destinado para sua elaboração foi escasso, o que dificultou o
aprofundamento e o aperfeiçoamento do trabalho.
79
SEÇÃO 6
UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE
ANÁLISE CRIMINAL
6 UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE CRIMINAL
80
6 UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE ANÁLISE CRIMINAL: ANÁLISE DOS DADOS
Nesta SEÇÃO proceder-se-á a apresentação dos dados obtidos através da
pesquisa de campo, analisando-os com as entrevistas realizadas e com a pesquisa
documental.
Em observância à metodologia adotada, a pesquisa de campo envolveu todos
Comandantes de Companhia PM, Chefes de Seção de Inteligência e de Seção de
Planejamento em nível gerencial; Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo
geral, em nível de execução e Presidentes de Conselhos Comunitários de Segurança
Pública, como líderes comunitários. A pesquisa foi realizada nos Batalhões da 12ª Região
da Polícia Militar, no universo considerado30.
6.1 Diagnóstico sobre a utilização
De acordo com a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nr
01/2002, a eficácia das atividades de polícia ostensiva somente será atingida se o
planejamento fundamentar-se em informações consistentes, advindas de análise acurada
dos indicadores de segurança pública, produzidos com base na geo-estatística.
Estas informações são produzidas por meio da utilização das chamadas
ferramentas de análise criminal, como o geoprocessamento, programas de estatísticas
criminais, dentre outros, permitindo ao responsável pelo planejamento obter o conhecimento
sobre o fenômeno e adotar uma estratégia de combate ao crime.
A tabela 1 revela que as ferramentas de análise criminal são utilizadas na
gestão do planejamento pelos gerentes operacionais, no entanto, quando se buscou
verificar a utilização dos Índices de Criminalidade (IC) e Índices de Criminalidade Violenta
(ICV), instrumentos estes, também, utilizados na análise criminal, foi constatado que 65,22
% dos pesquisados ou empregam estes índices poucas vezes, ou não empregam ou
simplesmente desconhecem este método.
O Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, ao ser entrevistado, avalia
que as ferramentas são empregadas no planejamento, no entanto, não ocorrem em sua
30
Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Caratinga, Carangola, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
81
plenitude, pois se buscam dados mais simples, com pouca profundidade. Esclarece ainda
que: “[...] falta ainda uma preparação do nosso pessoal para fazer uma análise mais
profunda daqueles dados que tem às mãos [...]”.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar afirma que as ferramentas
não são utilizadas no planejamento, pois: “falta investir um pouco mais na qualificação
desses militares, pois na maior parte das vezes os policiais militares empregados nessas
atividades atuam mais com ‘boa vontade’ do que preparação técnica.”.
O Chefe da Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior da Polícia
Militar do Estado de Minas Gerais, ao ser entrevistado, afirma que as ferramentas de análise
criminal são levadas em conta no planejamento de todas as Unidades, de uma maneira ou
de outra, mas ressalta que o geoprocessamento é, apenas, uma ferramenta e verifica-se
que algumas Unidades utilizam-na como “fim”.
Um dos Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral
observou que as estatísticas criminais deveriam ser mais bem aplicadas para emprego do
policiamento e não apenas para fins de estudos.
Apesar da maior parte dos gerentes afirmarem que utilizam as ferramentas de
análise criminal no planejamento operacional, pode-se deduzir que este procedimento não
vem ocorrendo em sua plenitude uma vez que há desconhecimento sobre um dos métodos
de análise criminal, que são os índices de criminalidade (IC e ICV), conforme constatado na
tabela 1, em que 65,22 % dos gerentes afirmam que aplicam este método poucas vezes, ou
não aplicam ou simplesmente deixaram de emitir opinião.
Tabela 1: Freqüência de utilização das ferramentas de análise criminal e dos índices de
criminalidade (IC/ICV) na gestão do planejamento operacional, segundo os
gerentes operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas
Gerais – 2005
Freqüência de utilização
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não são utilizados
Sem opinião formada
Total
Ferramentas de
análise criminal
Abs.
%
9
39,13
7
30,43
6
26,09
1
4,35
23
100,00
Índices de criminalidade
(IC e ICV)
Abs.
%
4
17,39
4
17,39
6
26,09
5
21,74
4
17,39
23
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual à zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
82
a) Exploração das ferramentas
Entre as ferramentas que produzem informações para análise criminal estão
disponíveis nos Batalhões da 12ª Região de Polícia Militar o SM20, sistema destinado ao
cadastro e pesquisa de ocorrências policiais e de prisões de todo o Estado de Minas Gerais;
sistema da Central de Operações da Polícia Militar (COPOM), destinado ao gerenciamento
e
registro
de
ocorrências
dos
municípios
de
Ipatinga,
Itabira
e
Manhuaçu;
geoprocessamento, disponível somente nas cidades de Ipatinga e Coronel Fabriciano;
outros programas de estatísticas criminais; e, também, procedimento manual, como forma
de catalogar todas ocorrências policiais manualmente.
Visando obter o grau de utilização destas ferramentas, foram pesquisados os
Comandantes de Companhia e Chefes de Seções de Inteligência e de Planejamento, sendo
constatado, de acordo com a tabela 2, que o SM20 apresentou maior índice de utilização,
como era de se esperar, pois é o único sistema comum em todos os Batalhões da 12ª
Região da Polícia Militar. Entretanto o mais preocupante é que o procedimento manual
(contagem manual das ocorrências) foi apontado como o segundo maior instrumento de
produção de informações. Há duas explicações para a ocorrência de tal fato: 1ª) o SM20
não tem produzido as informações necessárias e em tempo oportuno; e 2ª) há falta de
capacitação técnica dos recursos humanos na busca de alternativas mais adequadas e
rápidas para se obter as informações, como é o caso da utilização de programas de
estatísticas utilizadas por alguns Batalhões da Polícia Militar.
Tabela 2: Ferramentas utilizadas para produção de estatística criminal e outras
informações de segurança pública, segundo os gerentes operacionais(1) dos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais – 2005
Ferramentas utilizadas
SM20(2)
Procedimento manual
Outros programas informatizados
Geoprocessamento
Sistema COPOM(3)
Total
Freqüência
Abs.
16
15
10
9
8
58
Simples
27,59
25,86
17,24
15,52
13,79
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico.
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Sistema de ocorrências e prisões
(3) Central de Operações da Polícia Militar.
%
Acumulada
27,59
53,45
70,69
86,21
100
..
83
b) Critérios utilizados para subsidiar o planejamento operacional
Quanto aos critérios utilizados para subsidiar o planejamento operacional,
verificou-se, de acordo com a tabela 3, que há um emprego uniforme de todos os meios,
com prevalência dos pedidos da comunidade, em geral e das informações da estatística
criminal.
Tabela 3: Critérios utilizados para embasar o planejamento operacional, segundo os
gerentes operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas
Gerais – 2005
Critérios utilizados
Pedidos da comunidade, em geral
Informações da estatística criminal
Informações oriundas do Policial Militar
Informações do geoprocessamento
Experiência profissional
Total
Freqüência
Abs.
22
19
17
16
15
89
Simples
24,72
21,35
19,1
17,98
16,85
100
%
Acumulada
24,72
46,07
65,17
83,15
100
..
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico.
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
c) Análise qualitativa das informações
Segundo a Polícia Militar a análise criminal visa à identificação dos fatores
que envolvem a criminalidade, em termos qualitativos e quantitativos, bem como a
identificação de variáveis que se relacionam com esses fatores, apresentando correlações
entre si, ou não (MINAS GERAIS, 2004).
O Chefe da Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior da Polícia
Militar explica que na análise quantitativa são obtidas informações como dia, horário e local
de maior freqüência de delitos enquanto que na qualitativa, são agregadas outras
informações como modus operandi do meliante, onde ele mora, quais são os locais em que
essas pessoas tem normalmente agido, em fim. Segundo o Oficial a análise qualitativa é
“uma sintonia da análise fina da análise quantitativa [...]”.
Isto implica afirmar que as informações da estatística criminal e do
geoprocessamento necessitam passar por um processo de análise mais profunda,
procurando dar respostas para as questões: o que, quando e onde; e também para: quem,
como e por que, o que vai exigir a agregação das informações de inteligência e da
comunidade, para que se possa atingir o conhecimento do fenômeno.
84
De acordo com a tabela 4, percebe-se que, na visão dos gerentes
operacionais, esta agregação tem ocorrido, mas não completamente, pois 43,48 % dos
pesquisados afirmam que esta agregação ou ocorre poucas vezes, ou não ocorre ou é,
simplesmente, desconhecida ou ignorada.
Tabela 4: Freqüência com que as informações de inteligência e outros indicadores de
segurança pública são agregados à estatística criminal e ao geoprocessamento
propiciando análise qualitativa da criminalidade segundo os gerentes
operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais –
2005
Freqüência de agregação
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não são agregadas
Sem opinião formada
Total
Freqüência
Abs.
6
7
3
6
1
23
Simples
26,09
30,43
13,04
26,09
4,35
100,00
%
Acumulada
26,09
56,52
69,57
95,65
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico;
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
Para que as informações da estatística criminal e do geoprocessamento
possam produzir os efeitos necessários a um bom planejamento é importante que estas
sejam qualitativas e não apenas quantitativas. Conforme destacou Beato (2000?), há
necessidade de desenvolver técnicas e métodos de análise mais sofisticados, a fim de que o
sistema sirva efetivamente de suporte ao planejamento de programas e estratégias. “Do
contrário teremos apenas tabelas e mapas ‘bonitinhos’ para serem utilizados em relatórios,
mas de pouca utilidade prática.” (BEATO, 2000?, p. 15).
Visando avaliar a qualidade destas informações nos Batalhões da 12ª Região
da Polícia Militar, no universo considerado, buscou-se a opinião dos gerentes operacionais,
Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral e Presidentes dos Conselhos
Comunitários de Segurança Pública, o que pode ser verificado através da tabela 5.
Constatou-se que a grande maioria dos gerentes operacionais afirma que a
qualidade é ótima ou boa, somando um percentual de 82,6 %. Quanto aos Presidentes de
Conselhos Comunitários de Segurança Pública este índice cai para 55 %, prevalecendo
ainda uma boa ou ótima avaliação. Já os Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral fazem esta avaliação com um percentual ainda menor: 45,33 %,
prevalecendo a opinião dos outros 54,67 % que avaliaram como regular ou ruim ou que
85
deixaram de opinar.
O índice de 19,67 dos Policiais Militares que não tinham opinião formada
sobre a questão, leva-nos a inferir que as informações da estatística criminal e do
geoprocessamento ou não têm sido difundidas a esses policiais, ou quando são não têm
despertado atenção necessária a ponto de provocar juízo de valor a respeito do assunto.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar, ao ser entrevistado, afirma
que a “atividade de análise criminal do 14º BPM carece de melhor investimento, pois
normalmente o Comandante recebe dados estatísticos sem uma análise criminal oportuna e
inteligente.”.
No entanto, o Comandante do 26º Batalhão de Polícia Militar afirma que a
análise qualitativa vem ocorrendo com mais intensidade atualmente, pois o Chefe da Seção
de Inteligência vem se dedicando mais com informações relativas ao meliante e modus
operandi e o Chefe da Seção de Planejamento e Operações vem procedendo à análise
referente ao local, horário, mês e dia da semana de maior freqüência dos delitos.
Segundo o Chefe da Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior
da Polícia Militar “[...] um grande equívoco é pegar dados estatísticos e repassá-los aos
Comandantes de Companhia. Isso é um grande equívoco, porque o P/3 precisa traduzir
esses dados estatísticos em informações e mediante essas informações traçar metas para
as Companhias [...]”.
Após verificar as estatísticas criminais produzidas pelos Batalhões da 12ª
Região da Policia Militar, percebeu-se que os dados não têm sido tratados qualitativamente
e se restringem em tabelas e gráficos, sem análise mais profunda em torno do fenômeno da
criminalidade.
De uma maneira geral, o que se pode inferir após está análise é que as
informações provenientes da estatística criminal e do geoprocessamento são produzidas, no
entanto, carecem de ser mais bem trabalhadas qualitativamente, para que elas possam ser
mais bem entendidas, principalmente pelos Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral.
86
Tabela 5: Avaliação da qualidade das informações da estatística criminal e do
geoprocessamento, segundo os gerentes operacionais(1), Policial Militar e
Presidentes de CONSEP(2) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar –
Minas Gerais – 2005
Avaliação das
informações
Ótima
Boa
Regular
Ruim
Sem opinião formada
Total
Gerentes
Abs.
%
4
17,39
15
65,22
2
8,70
2
8,70
23
100,00
Policial Militar
Abs.
%
9
3,00
127
42,33
78
26,00
27
9,00
59
19,67
300
100,00
Pres. CONSEP
Abs.
%
1
5,00
10
50,00
5
25,00
4
20,00
20
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
6.2 Recursos humanos e logísticos
Após analisar a tabela 6, verificou-se que há um consenso entre os gerentes
operacionais a cerca da deficiente qualificação dos recursos humanos empregados na
produção e análise da estatística e mapeamento criminais.
O Comandante da 12ª Região da Polícia Militar e os Comandantes do 11º,
14º e 26º Batalhões também confirmam que há necessidade de melhor capacitação desses
recursos humanos para que possam utilizar de melhores técnicas e métodos visando uma
análise criminal mais qualitativa.
O resultado inserto na tabela 2 também corrobora com o quadro de
desqualificação dos recursos humanos, quando revela que a contagem manual de
ocorrências é apontada como um dos instrumentos mais utilizados na produção de
informações de segurança pública nos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar. Isto
demonstra que tais recursos humanos estão despreparados, não somente pela falta de
cursos preparatórios, mas também porque resistem à evolução tecnológica e optam pelos
métodos obsoletos e mais lentos.
O fato de se verificar inexistência de análise qualitativa mais freqüente nos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar nos leva a inferir que isto vem ocorrendo fruto de
um despreparo dos Policiais Militares responsáveis pela análise criminal, que a fazem
utilizando apenas informações quantitativas.
Quanto aos recursos logísticos utilizados, de acordo com a Diretoria de Apoio
87
Logístico da Polícia Militar, são utilizados 140 micro-computadores na 12ª RPM, no universo
considerado, sendo que vários equipamentos estão bastante defasados em relação aos
existentes no mercado na atual conjuntura.
Tabela 6: Nível de qualificação dos recursos humanos empregados na produção e análise
da estatística e mapeamento criminais segundo os gerentes operacionais(1) dos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais – 2005
Nível de qualificação dos recursos humanos
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Sem opinião formada
Total
Freqüência
Abs.
2
4
10
5
2
23
Simples
8,70
17,39
43,48
21,74
8,70
100,00
%
Acumulada
8,70
26,09
69,57
91,30
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
6.3 Planejamento participativo
Buscou-se por meio da pesquisa verificar o nível de participação dos
Conselhos Comunitários de Segurança Pública; dos Policiais Militares que atuam no
policiamento ostensivo geral e dos gerentes operacionais.
a) Participação comunitária
Está demonstrado que não apenas no Brasil, mas em todo o mundo, a
decisão da comunidade em participar do processo de planejamento de segurança pública é
condição necessária para o atingimento de resultados satisfatórios em termos de contenção
da criminalidade.
De acordo com a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nr
01/2002, os Conselhos Comunitários de Segurança Pública têm por objetivo desenvolver
programas de prevenção da criminalidade com a participação da comunidade, cumprindo a
função de planejar junto com a polícia as estratégias de policiamento, enfatizando a
prevenção.
Os planos de policiamento devem, portanto, ser concebidos com a
participação das lideranças comunitárias, que representam a população, alvo dos serviços a
serem prestados (MINAS GERIAS, 2002b).
88
A fim de verificar a aplicabilidade desta teoria à prática, verificou-se através
da pesquisa que, conforme a tabela 7, os Conselhos Comunitários de Segurança Pública
não têm participado de forma mais freqüente do planejamento operacional, tanto na opinião
dos gerentes operacionais como também na dos Presidentes dos referidos Conselhos.
Há também a questão, conforme exposto na tabela 7, de que parte dos
gerentes operacionais alegaram não ter opinião a respeito, ensejando o desconhecimento
quanto ao fato dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública estarem ou não
participando do planejamento operacional da Polícia Militar.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar destaca a participação dos
membros do CONSEP no planejamento operacional, contudo ainda não está no nível
desejável, em razão do fato dos CONSEP de Ipatinga serem relativamente novos, pois
foram criados a partir de 2004.
O Comandante do 26º Batalhão de Polícia Militar, durante a entrevista, ao ser
perguntado sobre a participação dos CONSEP, afirmou que é “acanhadíssima, para não
dizer que não tem participação nenhuma.”.
O Chefe da Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar do
Estado de Minas Gerais observa que os Conselhos Comunitários de Segurança Pública
devem participar do planejamento como fonte de informações e para levar à Instituição
Policial Militar os seus desejos e anseios no tocante à segurança pública. Em sua opinião as
reuniões têm sido realizadas, mas na maioria das vezes têm como objetivos os de se buscar
apoio logístico para reparo de viaturas, dentre outras necessidades.
Os Presidentes dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública, ao
responderem à pesquisa de campo, entre aqueles que alegaram não ter participado do
planejamento operacional da Polícia Militar, observaram que não têm sido convidados pela
Instituição Policial Militar a participarem desse planejamento.
Esta observação nos leva a inferir que está faltando um pouco mais de
envolvimento dos Comandantes de Companhia no sentido de estar buscando mais a
participação comunitária, sendo esta conduta já prevista como um dos princípios básicos a
serem perseguidos pelos responsáveis pelo planejamento, através da promoção do
envolvimento dos cidadãos, conforme, a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança
Pública nr 01/2002.
89
Tabela 7: Freqüência de participação dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública
na elaboração do planejamento operacional preventivo, segundo os gerentes
operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar e Presidentes dos
CONSEP(2) – Minas Gerais, 2005.
Freqüência de participação
dos CONSEP no
planejamento
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não participam
Não opinaram
Total
Gerentes
Operacionais
Abs.
%
1
4,35
5
21,74
5
21,74
7
30,43
5
21,74
23
100,00
Presidentes dos
CONSEP
Abs.
%
2
10,00
4
20,00
4
20,00
10
50,00
20
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Conselho Comunitário de Segurança Pública.
A participação do CONSEP no planejamento operacional de uma Companhia
implica em conhecer os índices de criminalidade do respectivo bairro ou setor, através das
estatísticas criminais, vindo assim a corroborar com o que está previsto na Diretriz para
Produção de Serviços de Segurança Pública nr 01/2002, quando identifica a comunidade e
o geoprocessamento da violência e da criminalidade como pilares da “Polícia de Orientada
por Resultados”31.
A fim de diagnosticar o fluxo destas informações, buscou-se através da
pesquisa de campo realizada junto aos gerentes operacionais e Presidentes de Conselhos
Comunitários de Segurança Pública, a freqüência com que são divulgadas junto à
comunidade, durante as reuniões desses conselhos.
Conclui-se que a estatística criminal e o geoprocessamento precisam ser
mais bem divulgados, pois mais da metade dos pesquisados de ambos os grupos alegaram
que a divulgação ou ocorre poucas vezes, ou não ocorre ou, simplesmente, informaram não
ter opinião formada sobre o assunto.
Percebe-se que os que informaram não ter opinião formada sobre o assunto
são os gerentes operacionais, incluídos aí os Comandantes de Companhia e Chefes das
Seções de Inteligência e Planejamento, ensejando que, se não têm opinião formada é
porque desconhecem a ocorrência do fato.
31
Trata-se de um modelo de gestão adotado pela Polícia Militar de Minas Gerais que passa a privilegiar uma
administração operacional fundamentada na definição de resultados a alcançar – método indutivo que parte do
90
O Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, em entrevista realizada,
afirma que “[...] ainda é muito frágil esta relação mais profissional entre os Comandantes de
setores e CONSEP na divulgação da ferramenta geo para que as pessoas possam
conhecer o que está acontecendo em cada bairro, em cada setor [...]”.
Tabela 8: Freqüência de divulgação das informações da estatística criminal e do
geoprocessamento, durante as reuniões dos Conselhos Comunitários de
Segurança Pública, segundo os gerentes operacionais(1) dos Batalhões da 12ª
Região da Polícia Militar e Presidentes dos CONSEP(2) – Minas Gerais, 2005.
Freqüência de divulgação
das informações
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não são divulgadas
Não opinaram
Total
Gerentes
Operacionais
Abs.
%
2
8,70
9
39,13
1
4,35
7
30,43
4
17,39
23
100,00
Presidentes dos
CONSEP
Abs.
%
2
10,00
7
35,00
6
30,00
5
25,00
20
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Conselho Comunitário de Segurança Pública.
De acordo com a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nr
05/2002, que trata do funcionamento e estruturação dos Conselhos Comunitários de
Segurança Pública, a Polícia Militar deve promover reuniões periódicas mensais com o
objetivo de auxiliar no direcionamento das ações destes conselhos (MINAS GERAIS,
2002c).
No tocante a freqüência com que ocorrem as reuniões dos Conselhos
Comunitários de Segurança Pública no universo considerado, está evidenciado, conforme a
tabela 9 que os Presidentes dos conselhos, em sua grande maioria, afirmam que estas
reuniões têm ocorrido com uma certa freqüência.
Contudo, ao se verificar o quadro de reuniões dos Conselhos Comunitários de
Segurança Pública, junto à Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar,
percebe-se que houve, apenas, um total de sessenta e seis reuniões no ano de 2004,
envolvendo os vinte conselhos pesquisados.
Se fosse observado o mínimo de uma reunião por mês, deveria ocorrer em
todo o ano de 2004 um total de 240 reuniões para os vinte Conselhos Comunitários de
conhecimento científico dos problemas locais de segurança pública e dos seus efeitos sociais para atingir os
91
Segurança Pública abrangidos por esta pesquisa de campo.
Tabela 9: Freqüência com que ocorrem as reuniões dos Conselhos Comunitários de
Segurança Pública (CONSEP), segundo seus respectivos Presidentes – Minas
Gerais – 2005
Freqüência
Freqüência das reuniões dos CONSEP
Abs.
Com muita freqüência
Com razoável freqüência
Com pouca freqüência
Não tem ocorrido
Total
5
8
6
1
20
Simples
25,00
40,00
30,00
5,00
100,00
%
Acumulada
25,00
65,00
95,00
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico.
Verificou-se também, conforme gráfico 1 que as reuniões comunitárias (entre
elas, reuniões com CONSEP) realizadas nos municípios sedes de Batalhões e Companhias
da 12ª Região da Polícia Militar passaram a ocorrer com mais freqüência nos últimos anos,
mas houve um decréscimo na ordem de 39,23 % em 2004 em relação a 2003.
Gráfico 1:
Reuniões comunitárias realizadas nos municípios(1) sedes de Batalhões e
Companhias da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 – Minas
Gerais – 2005.
1282
1400
1200
779
1000
800
600
400
200
0
158
33
2001
2002
2003
2004
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(1) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
objetivos esperados.
92
Buscou-se verificar, também, qual era o nível de conhecimento dos
Presidentes de Conselhos Comunitários de Segurança Pública acerca da estatística criminal
do bairro ou local de abrangência do conselho.
De acordo com a tabela 10, os Presidentes de Conselhos Comunitários de
Segurança Pública, em sua grande maioria, confirmam conhecer a estatística criminal do
bairro ou local de abrangência do referido conselho, apesar das estatísticas criminais não
ser apresentadas nas reuniões dos conselhos com muita freqüência pela Polícia Militar,
conforme verificado na tabela 8.
Tabela 10: Nível de conhecimento dos Presidentes de Conselhos Comunitários de
Segurança Pública (CONSEP) acerca da estatística criminal do bairro ou local de
abrangência do Conselho, segundo seus respectivos Presidentes – Minas Gerais
- 2005.
Freqüência
Nível de conhecimento
Abs.
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Não conhecem
Total
2
9
7
2
20
Simples
10,00
45,00
35,00
10,00
100,00
%
Acumulada
10,00
55,00
90,00
90,00
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento; .. não se
aplica dado numérico.
b) Participação do Policial Militar que atua no policiamento ostensivo
A participação no planejamento operacional do Policial Militar que atuam
diretamente no policiamento ostensivo geral, conhecido como de “linha de frente” é de
fundamental importância para o êxito das ações, por duas razões: (1ª) permite ao
responsável
pelo
planejamento
agregar
mais
informações
à
estatística
e
ao
geoprocessamento e (2ª) faz com que o Policial Militar se comprometa de forma voluntária e
espontânea com os objetivos traçados.
Boar (2002, p. 28), ao tratar sobre a importância do planejamento, lembra que
“[...] os resultados do processo serão tão bons quanto o investimento intelectual dos
participantes ao pensarem profundamente sobre as questões. [...] O processo de
planejamento só funciona melhor para aqueles que estão preparados e comprometidos em
trabalhar arduamente na reflexão em cima das questões.”.
93
Neste sentido, buscou-se pesquisar a opinião dos gerentes operacionais e do
próprio Policial Militar que atua no policiamento ostensivo geral sobre essa participação e
verificou-se, de acordo com a tabela 11, que a maioria dos dois grupos afirma que a
participação é pouco significativa. Os gerentes operacionais identificaram esse fato de uma
forma menos expressiva, pois 52,17 % alegam que esta participação ocorre poucas vezes
ou, simplesmente não ocorrem. Já a pesquisa com os Policiais Militares que atuam no
policiamento ostensivo geral, confirmou que 70,33 % desses policiais alegam que participam
poucas vezes ou simplesmente não participam.
Tabela 11: Freqüência de participação do Policial Militar que atua no policiamento ostensivo
geral na elaboração do planejamento operacional preventivo segundo os
gerentes operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar e Policial
Militar – Minas Gerais – 2005
Freqüência de participação
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não participam
Não opinaram
Total
Gerentes
Operacionais
Abs.
%
4
17,39
6
26,09
4
17,39
8
34,78
1
4,35
23
100,00
Policial Militar que atua no
POG(2)
Abs.
%
25
8,33
64
21,33
51
17,00
160
53,33
300
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
(2) Policiamento ostensivo geral
Após analisar o questionário aplicado aos Policiais Militares que atua no
policiamento ostensivo geral, buscou-se extrair as observações mais importantes emitidas
por cada Policial sobre o assunto. Destacam-se:
a) “Falta mais diálogo com quem trabalha na rua e que conhece as
peculiaridades de cada lugar. A estatística tem que estar lado a lado com a experiência de
quem está nas ruas.”;
b) “Deve-se questionar mais o setor operacional, pois faz a linha de frente e
tem como ajudar no planejamento das operações.”;
c) “O que falta para alcançarmos o sucesso no planejamento operacional é os
responsáveis contarem com a participação dos militares que estão diretamente envolvidos
na execução do policiamento.”;
94
d) “Quando nos mandam cumprir um cartão programa, dá a impressão de que
o objetivo é facilitar a fiscalização e não para baixar o índice de criminalidade. Normalmente
nestas ocasiões estes índices aumentam.”.
O Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, em entrevista concedida
sobre o assunto, reputa ainda como fraca a participação do Policial Militar no planejamento
e aponta algumas dificuldades logísticas, como falta projetor de multimídia, tempo de
treinamento, dentre outras.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar afirma que “[...] a
participação dos policiais militares no planejamento operacional é mínima, pois ainda nos
falta à cultura de consultá-los e deles em querer participar.”.
Confirma-se que o Policial Militar que atua no policiamento ostensivo geral
não é consultado e nem tampouco participa do planejamento operacional de sua Companhia
e essa participação constitui em um de seus grandes anseios.
Quanto à divulgação das informações da estatística criminal e do
geoprocessamento, aos Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral,
conforme a tabela 12, os gerentes operacionais afirmam que tem ocorrido com uma relativa
freqüência, prevalecendo a opção de muitas e algumas vezes, contudo, os Policiais Militares
dividem opinião a respeito.
Alguns Policiais Militares, ao responderem os questionários, expressaram
textualmente seus sentimentos com relação ao assunto: “o geoprocessamento e a
estatística deveriam ser divulgados com mais freqüência, assim a tropa ficaria mais
informada e se comprometeria em dar uma resposta.”. Outros expressaram: “Em um
determinado período foi implantado na Companhia o policiamento setorisado, quando
tínhamos
conhecimento
das
estatísticas
criminais.
Entretanto tal
modalidade
de
policiamento deixou de ser aplicada e as informações das estatísticas criminais deixaram de
ser fornecidas aos policiais.”.
O Comandante da 12ª Região da Polícia Militar reportou alguns óbices para
uma freqüente divulgação destas informações, como a falta de um projetor de multimídia,
impressora de alta capacidade para impressão de mapas e gráficos e o pouco tempo antes
do turno de serviço destinado a ministrar um treinamento sobre os índices de criminalidade.
95
Tabela 12: Freqüência de divulgação das informações da estatística criminal e do
geoprocessamento, aos Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo
geral segundo os gerentes operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da
Polícia Militar e Policial Militar – Minas Gerais - 2005
Freqüência de divulgação
das informações
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não são apresentadas
Sem opinião formada
Total
Gerentes
Operacionais
Abs.
%
6
26,09
6
26,09
5
21,74
4
17,39
2
8,70
23
100,00
Policial Militar que atua no
POG (2)
Abs.
%
41
13,67
107
35,67
81
27,00
71
23,67
300
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Policiamento ostensivo geral
De acordo com a tabela 13 os Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral alegam que têm um bom conhecimento a respeito dos índices de
criminalidade do local onde trabalham, contudo, os gerentes operacionais destacam que
este conhecimento está deficiente, evidenciando que deva melhorar.
Tabela 13: Nível de conhecimento do Policial Militar que atua no policiamento ostensivo
geral acerca da estatística criminal do local onde atua segundo os gerentes
operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar e Policial Militar –
Minas Gerais – 2005
Nível de conhecimento
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Não tem conhecimento
Total
Gerentes
Operacionais
Abs.
%
3
13,04
7
30,43
7
30,43
5
21,74
1
4,35
23
100,00
Policial Militar que atua no
POG (2)
Abs.
%
45
15,00
155
51,67
78
26,00
14
4,67
8
2,67
300
100,00
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Policiamento ostensivo geral
c) Coordenação entre os Oficiais
Buscou-se, através da pesquisa de campo, verificar qual o nível de
coordenação e troca de informações entre os Comandantes de Companhia e Chefes das
Seções de Inteligência e Planejamento, o que possibilitou, de acordo com a tabela 14, aferir
o nível como bom.
No entanto, segundo o Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, o
96
Comandante de Companhia deve participar do planejamento e que deve haver envolvimento
de todo o Estado Maior e não, simplesmente, de Chefes da Seção de Inteligência e de
Planejamento. Acrescenta que o trabalho de análise ainda está um pouco estanque, pois
não se sabe exatamente qual é a missão de cada um. “A análise quem faz é o P/2 ou o P/3?
E o Comandante de Companhia vai apenas receber os dados consolidados?” Portanto,
esclarece o Comandante da 12ª Região que ainda há certa confusão quanto à missão de
cada um, por parte desses Oficiais.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar afirma que a coordenação
tem ocorrido de forma satisfatória, contudo, percebe-se que pode ser otimizada, pois de
nada adianta um planejamento que não possa ser executado por falta de informações.
O Comandante do 26º Batalhão de Polícia Militar esclarece que a
coordenação entre estes Oficiais no planejamento de operações acontece de “forma
acanhada” e rara e quanto ao planejamento de ações preventivas, já não ocorre.
O Comandante do 11º Batalhão de Polícia Militar afirma que essa
coordenação vem ocorrendo atualmente com mais freqüência, em que o Chefe da Seção de
Inteligência trabalha com informações sobre o agente de delito e modus operandi e o Chefe
da Seção de Planejamento trabalha com informações sobre horário, dia, mês e local dos
delitos.
O Chefe da Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar do
Estado de Minas Gerais observa que esta coordenação acontece de uma forma eventual e
não contínua, como deveria ocorrer.
O Policial Militar que atua no policiamento ostensivo geral, ao responder o
questionário desta pesquisa, observa que: “poderiam ser elaborados estudos sobre os
crimes registrados, informando modus operandi e rota de fuga, bem como os meios
utilizados para a fuga, para uma atuação mais positiva e eficiente [...]”.
De uma forma geral, apesar de se observar na tabela 14 que o nível de
coordenação entre os Oficiais é bom, verifica-se que, na realidade é ainda pouco freqüente
e tem ocorrido eventualmente, mas não continuadamente para estabelecer estratégias de
ações preventivas, o que pode ser comprovado de acordo com as entrevistas concedidas
sobre o assunto.
97
Tabela 14: Nível de coordenação e troca de informações entre P/2, P/3 e Comandante de
Companhia em relação à análise criminal para fins de emprego no planejamento
operacional preventivo segundo os gerentes operacionais(1) dos Batalhões da
12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais – 2005
Nível de coordenação e troca
de informações
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Sem opinião
Total
Freqüência
Abs.
7
6
5
5
23
Simples
30,43
26,09
21,74
21,74
100,00
%
Acumulada
30,43
56,52
78,26
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento; .. não se
aplica dado numérico
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
Visando buscar um aprofundamento acerca da interatividade entre os
gerentes responsáveis pelo planejamento do emprego operacional das Unidades da 12ª
Região da Policia Militar, buscou-se verificar a missão de cada um, no tocante a elaboração
das estatísticas criminais e sua análise.
O Chefe da Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar do
Estado de Minas Gerais esclarece que o Chefe da Seção de Planejamento de um Batalhão
tem a missão de produzir a estatística criminal, bem como a sua análise quantitativa. O
Chefe da Seção de Inteligência deve agregar valores a está análise, verificando modus
operandi, quem são os agentes dos crimes, onde moram estes agentes, rota de fugas,
meios utilizados para cometimento dos crimes, propiciando assim uma análise qualitativa,
que na verdade é uma sintonia fina da análise quantitativa. O que tem ocorrido, segundo o
Oficial, é que Comandantes de Companhia têm montado estruturas de estatística criminal,
com emprego de efetivo, quando na verdade, é atribuição do Chefe da Seção de
Planejamento do Batalhão. E, quando ocorre o repasse da estatística aos Comandantes de
Companhia, as informações não são tratadas de forma qualitativa.
Diante do conhecimento empírico de que a missão no tocante a produção das
estatísticas criminais e respectivas análises não estavam bem definidas nos Batalhões da
12ª Região da Polícia Militar, buscou-se através da pesquisa de campo, obter a opinião dos
gerentes operacionais sobre o assunto.
A tabela 15 identificou o Chefe da Seção de Planejamento como o maior
responsável pelas estatísticas criminais, contudo o Comandante de Companhia também, foi
98
apontado como quem elabora as estatísticas em sua respectiva Fração, o que seria
atribuição do Chefe da Seção de Planejamento.
Este resultado nos permite inferir que o Comandante de Companhia tem
realizado tarefas que são de responsabilidade da P/3, pois, conforme esclareceu o Chefe da
Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior da Polícia Militar: “[...] o Comandante
de Companhia não pode usurpar as funções do P/3 [...]”.
Tabela 15: Responsáveis pela elaboração da estatística criminal, segundo os gerentes
operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais –
2005
Responsáveis pela elaboração da estatística
criminal
Chefe da Seção de Planejamento do Batalhão
Chefe da Seção de Inteligência do Batalhão
Comandante de Companhia
Oficial de Informática
Ninguém produz estatística
Total
Freqüência
Abs.
21
10
13
44
Simples
47,73
22,73
29,55
100,00
%
Acumulada
47,73
70,45
100,00
..
..
..
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento; .. não se
aplica dado numérico
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento.
6.4 Execução do planejamento
Aplicar adequadamente a informação ao planejamento e estabelecer uma boa
estratégia de ação, por si só, não garante o atingimento das metas estabelecidas, se não
houver uma boa concepção na execução deste planejamento.
a) Reflexo dos eventos especiais no policiamento ordinário preventivo
Sabe-se que os Policiais Militares empregados em eventos especiais da 12ª
Região da Polícia Militar são remanejados do policiamento ostensivo geral programado para
serem lançados nas zonas quentes de criminalidade e outros locais de maior necessidade,
conforme aponta a estatística criminal e os anseios da comunidade.
Estes eventos têm ocorrido de forma muito freqüente, alterando o
planejamento operacional baseado em análise crítica criminal, segundo opinião dos
gerentes operacionais, Policiais Militares empregados no policiamento ostensivo geral e
Presidentes de Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
99
Analisando-se a tabela 16, verifica-se que esta opinião é da grande maioria
dos pesquisados, contudo, percebe-se que os gerentes operacionais, que estão lidando
diretamente com planejamento de ações e operações policiais têm uma percepção maior
em relação a esta questão. Os Policiais Militares empregados no policiamento ostensivo
geral tem essa percepção, mas é ainda menor em relação aos gerentes operacionais. Os
Presidentes de Conselhos Comunitários de Segurança Pública, por sua vez, têm essa
percepção já um pouco menor em relação aos Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral.
O Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, durante entrevista, afirma
que a freqüente ocorrência de eventos especiais é “algo que prejudica bastante o nosso
serviço, porque às vezes é necessário remanejar o Policial Militar não só de outro local
como de outro dia. O reflexo não fica só no dia, mas também antes e após estes eventos
[...]”. O Comandante da Região revela, por exemplo, que recentemente em Ipatinga houve
vários clássicos de futebol, quando houve necessidade de remanejamento do efetivo
empregado no policiamento ordinário, desguarnecendo o policiamento ostensivo na cidade.
Acrescenta, ainda, que há um estudo no Estado Maior da Polícia Militar com o objetivo de
permitir o emprego extraordinário remunerado e voluntário do Policial Militar que estiver de
folga no dia do evento.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar fez um estudo estatístico
comparando os dias em que ocorrem eventos especiais em Ipatinga com outros dias da
semana e “ficou claramente comprovado que há aumento do número de crimes e
contravenções nos dias em que há eventos especiais ou extraordinários em bairros e outros
locais da cidade.”.
Este estudo, citado pelo Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar,
tomou por base quatro diferentes dias entre o período de 14 de novembro de 2004 e 3 de
abril de 2005, quando houve grandes clássicos do futebol mineiro no estádio Ipatingão, na
cidade de Ipatinga. Foi empregado um efetivo médio de 150 a 200 policiais militares em
cada evento.
Foi feita uma comparação da quantidade de crimes registrados nos dias dos
eventos, com os dias da semana imediatamente anterior e foi constatado um aumento
global de 24,3 %. O turno que apresentou maior crescimento foi o 4º turno, com 81,82 %.
Neste estudo foram verificados apenas os crimes registrados nos bairros e nos locais
diversos ao local onde foram realizados os eventos (MINAS GERAIS, 2005b).
100
O Comandante do 26º Batalhão de Polícia Militar, ao ser entrevistado afirmou
que os eventos especiais e extraordinários “alteram em muito o planejamento operacional.”.
O Comandante do 11º Batalhão de Polícia Militar também alega que a
ocorrência de eventos especiais tem alterado o planejamento preventivo nos municípios que
compõe a Unidade e reporta sobre carência de efetivo e de meios.
Segundo o Chefe da Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia
Militar de Minas Gerais, os eventos especiais, de fato, pulverizam o policiamento ordinário32
principalmente quando ocorrem vários eventos simultaneamente.
Após uma breve análise acerca da questão, verifica-se que é bastante
perceptível que o emprego do policiamento nos eventos especiais altera o planejamento
operacional voltado para o policiamento ordinário e preventivo em todos os Batalhões da 12ª
Região da Polícia Militar.
Tabela 16: Freqüência com que os eventos especiais ou extraordinários têm alterado o
planejamento operacional baseado em análise crítica criminal segundo os
gerentes operacionais(1), Policial Militar e Presidentes de CONSEP(2) dos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais, 2005.
Freqüência de
Alteração
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não alteram
Não opinaram
Total
Gerentes
Abs.
%
14
60,87
6
26,09
2
8,70
1
4,35
23
100,00
Policial Militar
Abs.
%
92
30,67
104
34,67
44
14,67
47
15,67
13
4,33
300
100,00
Pres. CONSEP
Abs.
%
5
25,00
7
35,00
3
15,00
3
15,00
2
10,00
20
100,00
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
De acordo com o gráfico 2 verifica-se que grande parcela do emprego do
policiamento em eventos especiais ocorre nos finais de semana, já que há concentração
desse policiamento em 47 % nos dias de sábado e domingo.
Nos demais dias da semana os eventos especiais com emprego de
policiamento tem ocorrido com um percentual médio de 10 % em cada dia.
32
Trata-se do emprego rotineiro de meios operacionais em obediência a um plano sistemático, que contém a
escala de prioridades.
101
Gráfico 2:
Distribuição percentual dos registros de policiamento em eventos especiais nos
municípios(1) sedes de Batalhões e de Companhias da 12ª Região da Polícia
Militar no ano de 2004, por dia da semana.
19%
28%
13%
9%
10%
11%
10%
DOM
SEG
TER
QUA
QUI
SEX
SÁB
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(1) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
Por outro lado, as operações preventivas caem exatamente nos finais de
semana, em detrimento do emprego do policiamento nos eventos especiais, conforme o
gráfico 3.
Gráfico 3:
Distribuição percentual das operações Proteja Seu Bairro e Presença nos
municípios(1) sedes de Batalhões e de Companhias da 12ª Região da Polícia
Militar no ano de 2004, por dia da semana.
Operação Proteja Seu Bairro
%
14,80
16,00
14,00
15,61
15,46
14,59
Operação Presença
%
14,47
12,87
12,21
12,00
10,00
10,00
8,00
8,00
6,00
6,00
4,00
4,00
2,00
2,00
DOM
SEG
TER
QUA
QUI
SEX
SÁB
15,56
15,87
15,88
14,87
12,49
14,00
12,00
0,00
14,59
16,00
0,00
10,74
DOM
SEG
TER
QUA
QUI
SEX
SÁB
Fonte:Polícia Militar: Armazém de dados.
(1) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
102
Enquanto que o emprego do policiamento em eventos especiais ocorre com
mais freqüência nos finais de semana (gráfico 2), as operações preventivas caem (gráfico 3)
e a criminalidade aumenta nesse período (gráfico 4).
Gráfico 4:
Distribuição percentual da criminalidade nos municípios(1) sedes de Batalhões e
de Companhias da 12ª Região da Polícia Militar no ano de 2004, por dia da
semana.
%
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
DOM
SEG
TER
CRIMES NÃO VIOLENTOS
QUA
QUI
SEX
SÁB
CRIMES VIOLENTOS
Fonte: Polícia Militar: Armazém de dados.
(1) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
b) Permanência do Policial Militar no bairro
A Polícia Militar de Minas Gerais, através da Diretriz para Produção de
Serviços de Segurança Pública nr 01/2002, estabelece que os Policiais Militares designados
para o policiamento comunitário devem permanecer no bairro, não sendo desviados para
outras atividades da corporação. Estabelece ainda que “[...] as escalas de serviço fixarão o
mesmo militar, o maior tempo possível, em um mesmo local de atuação, exceto para o
policiamento de guardas em presídios e cadeias públicas, que observará normas
particulares [...]” (MINAS GERAIS, 2002a, p. 61).
Policiais designados por muito tempo para o mesmo turno e ronda se tornam
figuras familiares aos membros da comunidade, e ficam cientes das suas atividades diárias.
103
Essa maior permanência do policial no mesmo local de trabalho é o primeiro passo para o
estabelecimento da confiança, e serve para reduzir o medo do crime entre os membros da
comunidade.
Segundo o Comandante da 12ª Região da Polícia Militar a manutenção do
Policial Militar no mesmo bairro por maior tempo possível é muito importante, pois
estabelece uma relação de confiança entre a Polícia Militar e população, no entanto,
acrescenta algumas dificuldades para que seja mantida tal medida, como a grande
rotatividade de Praças e Oficiais para outras Unidades e cursos. Destaca também a
necessidade para um processo contínuo de acompanhamento e fiscalização.
O Comandante do 14º Batalhão de Polícia Militar avalia a medida como
importante e necessária e esclarece que não há como obter a confiança da comunidade em
um Policial Militar que ela não conhece e também não há como o Policial Militar estabelecer
uma rede de contatos de informações de segurança pública se ele é permanentemente
mudado de local de trabalho.
O Chefe da Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar avalia
a fixação do Policial Militar no bairro como fundamental para o policiamento comunitário,
mas alerta para a necessidade de constantes avaliações e acompanhamento para que
sejam evitados desvios.
Conforme se verifica, não há dúvidas quanto ao ganho da comunidade se o
Policial Militar é mantido no mesmo bairro por maior tempo possível, garantindo assim um
estabelecimento de confiança, maior conhecimento acerca dos problemas da comunidade,
dentre outras vantagens. Há, no entanto, conforme, alertou o Comandante da 12ª Região da
Polícia Militar, a necessidade de se manter um melhor acompanhamento e avaliação.
Após conhecer as vantagens da fixação do Policial Militar no mesmo bairro,
buscou-se avaliar com que freqüência ele tem sido mantido no mesmo local de trabalho, e
foi constatado de acordo com a tabela 17 que isto vem ocorrendo efetivamente no universo
considerado, na 12ª Região da Polícia Militar.
104
Tabela 17: Freqüência com que o Policial Militar tem sido mantido no mesmo local de
trabalho segundo os gerentes operacionais(1), Policial Militar e Presidentes de
CONSEP(2) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais –
2005
Freqüência de
permanência
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não são mantidos
Não opinaram
Total
Gerentes
Abs.
%
10
43,48
8
34,78
3
13,04
1
4,35
1
4,35
23
100,00
Policial Militar
Abs.
%
86
28,67
76
25,33
84
28,00
45
15,00
9
3,00
300
100,00
Pres. CONSEP
Abs.
%
6
30,00
7
35,00
1
5,00
4
20,00
2
10,00
20
100,00
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
c) Análise do emprego quanto aos dias, horários e locais
Buscou-se pesquisar junto aos Presidentes de Conselhos Comunitários de
Segurança Pública e Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral a
percepção com relação ao lançamento dos policiais nos locais, dias e horários de maior
necessidade (tabelas 18 e 19).
Analisando a tabela 18 verificou-se que a comunidade, representada pelos
Conselhos Comunitários de Segurança Pública da 12ª Região da Polícia Militar, no universo
considerado, tem sido atendida parcialmente quanto ao emprego do policiamento nos locais,
dias e horários de maior necessidade.
Tabela 18: Atendimento aos anseios da comunidade, quanto ao emprego do policiamento,
em local, dia e horário de necessidade segundo Presidentes dos CONSEP(1) dos
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais – 2005
Atendimento
Completamente
Parcialmente
Atendido pouco
Não tem atendido
Não opinaram
Total
Freqüência
Abs.
1
16
1
2
20
Simples
5,00
80,00
5,00
10,00
100,00
%
Acumulada
5,00
85,00
90,00
100,00
..
..
Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento; .. não se
aplica dado numérico
(1) Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
A tabela 19 demonstra que os Policiais Militares empregados no policiamento
105
ostensivo geral avalia como bom o planejamento operacional da Companhia, no tocante a
definição de locais e horários de emprego, o que vem a corroborar com o resultado
constante na tabela 18.
Tabela 19: Avaliação do planejamento operacional da Companhia PM no tocante a definição
de locais e horários de emprego, segundo Policial Militar que atua no
policiamento ostensivo geral nos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar –
Minas Gerais – 2005.
Avaliação do planejamento operacional
Ótima
Boa
Regular
Ruim
Não opinaram
Total
Freqüência
Abs.
31
171
75
11
12
300
Simples
10,33
57,00
25,00
3,67
4,00
100,00
%
Acumulada
10,33
67,33
92,33
96,00
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico
Visando fazer uma comparação dos dados obtidos nas tabelas 18 e 19 com
outras fontes de dados, a fim de checar a coerência das informações, foi realizada uma
conferência das escalas de serviço quanto ao emprego do policiamento ostensivo geral no
mês de agosto de 2004 nos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar, no universo
considerado.
Estabeleceu-se, portanto, um paralelo entre o efetivo distribuído ao longo
desse mês, por faixa horária e os crimes violentos e não violentos registrados também no
referido mês (gráfico 5).
Não foi possível fazer esta análise tomando por base todo o ano de 2004,
pela dificuldade de acesso a todas as escalas de serviço das respectivas Companhias. Por
esta razão foi escolhido somente o mês de agosto de 2004 para fazer esta pesquisa.
Também, não foi possível fazer um comparativo entre o efetivo empregado e
crimes registrados, quanto aos locais, devido à insuficiência de informações, uma vez que
as escalas de serviço não especificam regularmente os locais de emprego, e as estatísticas
criminais indicam apenas os municípios onde foram registradas as ocorrências.
Após analisar o gráfico 5 é possível inferir que o efetivo tem sido empregado
na medida adequada, acompanhando os índices de criminalidade em cada horário,
principalmente no 3º turno, horário de maior fluxo de pessoas nas ruas da cidade. No 4º
106
turno há uma queda no lançamento do efetivo, quando também ocorre decréscimo dos
crimes não violentos.
Com relação aos crimes violentos, foi verificado um aumento desses delitos
no 4º turno, especialmente entre o horário de 17:00 hs e 22:00 hs, enquanto que o
lançamento do efetivo diminui a partir de 18:00 hs.
Não se verificou, no entanto, inabilidade por parte dos gerentes ao
empregarem o efetivo em maior quantidade no período diurno, uma vez que neste horário
há uma demanda maior por policiamento preventivo, por se tratar de horário comercial. O
remanejamento de Policiais Militares para o 4º turno provocaria prejuízos para a segurança
pública durante o dia, até mesmo porque há claros de efetivo nas Unidades. Percebe-se que
há necessidade de se obter mais informações sobre os crimes violentos registrados à noite,
para que possam ser combatidos com o mesmo efetivo, porém com inteligência e
informação.
Gráfico 5:
Distribuição percentual entre o efetivo empregado no policiamento ostensivo
geral, crimes violentos e não violentos, por faixa horária, nos municípios
sedes(1) de Batalhões e Companhias – Ago/2004
10,000
9,000
8,000
7,000
%
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
01
00
:0
0
/
:0 00:
5
0
02 / 0 9
:0 1:
5
0
03 / 0 9
:0 2:
5
0
04 / 0 9
:0 3:
5
0
05 / 0 9
:0 4:
5
0
06 / 0 9
:0 5:
5
0
07 / 0 9
:0 6:
5
0
08 / 0 9
:0 7:
5
0
09 / 0 9
:0 8:
5
0
10 / 1 9
:0 9:
5
0
11 / 1 9
:0 0:
5
0
12 / 1 9
:0 1:
5
0
13 / 1 9
:0 2:
5
0
14 / 1 9
:0 3:
5
0
15 / 1 9
:0 4:
5
0
16 / 1 9
:0 5:
5
0
17 / 1 9
:0 6:
5
0
18 / 1 9
:0 7:
5
0
19 / 1 9
:0 8:
5
0
20 / 1 9
:0 9:
5
0
21 / 2 9
:0 0:
5
0
22 / 2 9
:0 1:
5
0
23 / 2 9
:0 2:
5
0
/2 9
3:
59
0,000
Faixa horária
Efetivo
Crimes não violentos
Crimes violentos
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Escalas de Serviço das Companhias e Armazém de dados
(1) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Caratinga, Carangola, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
107
6.5 Metas de redução da criminalidade
Quanto ao estabelecimento de metas para redução da criminalidade, de
acordo com a tabela 20, estas metas vêm sendo estabelecidas e cumpridas, no entanto,
pouca documentação foi encontrada a respeito nos Batalhões da 12ª Região da Polícia
Militar.
O Chefe da Seção de Planejamento do Estado Maior da Polícia Militar do
Estado de Minas Gerais, durante entrevista, ressaltou que todas as Unidades vêm
estabelecendo metas de redução de criminalidade, mas, de uma maneira informal, pois
poucos documentos que tratam do assunto têm sido encontrados durante as supervisões do
Estado Maior da Polícia Militar.
Foi feita uma análise nos Planos de Emprego Operacional dos Batalhões e
Companhias da 12ª Região da Polícia Militar e foi constatado que, de fato, as metas não são
estabelecidas formalmente em geral, com exceção do 14º Batalhão de Polícia Militar, onde
há registro de um plano de metas para o ano 2004.
Essa Unidade estabeleceu em 2003 meta de redução dos índices de
dezesseis crimes de naturezas específicas para o ano de 2004. Houve redução dos índices
de nove deles.
Conclui-se, portanto, que as metas de redução de criminalidade são
estabelecidas por cada Batalhão, só que de maneira informal, com algumas exceções.
Tabela 20: Freqüência com que as metas para redução de criminalidade são estabelecidas e
cumpridas com enfoque de crimes específicos segundo gerentes operacionais(1)
dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais – 2005.
Freqüência para redução
de criminalidade
Muitas vezes
Algumas vezes
Poucas vezes
Não são estabelecidas
Não tenho opinião formada
Total
Estabelecidas
Abs.
%
10
43,48
7
30,43
3
13,04
2
8,70
1
4,35
23
100,00
Metas
Cumpridas
Abs.
%
7
30,43
10
43,48
3
13,04
2
8,70
1
4,35
23
100,00
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
108
6.6 Avaliação dos serviços prestados
Buscou-se verificar, de acordo com a opinião dos gerentes operacionais,
quais critérios são mais utilizados para se avaliar as ações policiais decorrentes do
planejamento operacional e ficou evidenciado que a análise dos índices de criminalidade foi
identificada como o critério de maior uso, de acordo com a tabela 21.
Os índices de criminalidade podem levar a uma avaliação das ações policiais,
no entanto, há de se levar em consideração que o aumento do registro dos crimes pode
significar aumento da confiança da comunidade em relação à Polícia Militar, proveniente da
implantação das filosofias de policiamento comunitário, levando o cidadão a acionar mais a
Polícia.
Uma verificação sobre a evolução das chamadas “cifras negras” juntamente
com a evolução dos índices oficiais de criminalidade pode tornar uma análise mais precisa e
realista. Mas para que isto ocorra, é necessário que se faça uma pesquisa junto ao público
alvo dos serviços de segurança pública, buscando inclusive obter uma avaliação sobre a
sensação de segurança da população.
Mais importante do que reduzir o número de crimes é reduzir o medo dele
decorrente, porque para a comunidade de nada adianta se há informações de redução da
criminalidade, se ela continua com uma sensação de insegurança. Esta observação vem a
corroborar com a missão da PMMG que é “proporcionar ambiente seguro em Minas Gerais
com a participação comunitária: protegendo a vida, reduzindo o crime e o seu medo e
garantindo a lei.” (MINAS GERAIS, 2003b, grifo nosso).
Conforme se pode verificar, através da tabela 21, esta pesquisa de satisfação
comunitária não vem ocorrendo de forma freqüente na 12ª Região da Polícia Militar, no
universo considerado, dando espaço a uma avaliação por meio dos índices oficiais de
criminalidade, número de prisões realizadas e armas apreendidas, dentre outros aspectos.
A avaliação da efetividade das ações policiais decorrentes do planejamento
operacional é, portanto, deficiente e precisa buscar uma participação maior da população
nesta avaliação.
109
Tabela 21: Aspectos observados para avaliar as ações policias decorrentes do planejamento
operacional segundo os gerentes operacionais(1) dos Batalhões da 12ª Região
da Polícia Militar – Minas Gerais – 2005.
Aspectos para avaliar as ações policiais
Índice de criminalidade
Nº de prisões, armas apreendidas, operações
Informações do Policial Militar
Pesquisa de satisfação comunitária
Controle de emprego de efetivo e VTR
Total
Freqüência
Abs.
23
19
10
9
4
65
Simples
35,38
29,23
15,38
13,85
6,15
100
%
Acumulada
35,38
64,62
80,00
93,85
100,00
..
Nota: Sinal convencional utilizado: .. não se aplica dado numérico
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e Planejamento
De acordo com a tabela 22 os gerentes operacionais, Policiais Militares que
atuam no policiamento ostensivo geral e Presidentes de Conselhos Comunitários de
Segurança Pública avaliam como bom o nível de satisfação da comunidade em relação aos
serviços prestados pela Polícia Militar.
Tabela 22: Nível de satisfação da comunidade em relação aos serviços prestados pela
Polícia Militar, segundo os gerentes operacionais(1), Policial Militar e Presidentes
de CONSEP(2) dos Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar – Minas Gerais –
2005
Nível de satisfação
da comunidade
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Não opinaram
Total
Gerentes
Abs.
%
3
13,04
16
69,57
4
17,39
23
100,00
Policial Militar
Abs.
%
26
8,67
203
67,67
54
18,00
9
3,00
8
2,67
300
100,00
Pres. CONSEP
Abs.
%
2
10,00
18
90,00
20
100,00
Notas: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento
(1) Comandantes de Companhia e Chefes das Seções de Inteligência e de Planejamento
(2) Conselhos Comunitários de Segurança Pública.
Quanto à avaliação dos resultados com base nos índices oficiais de
criminalidade, é possível aferi-la como boa, considerando que houve redução de 6,32 % da
taxa de crimes violentos no ano de 2004 em relação a 2003 (tabela 3 do apêndice E).
Quanto aos crimes não violentos esta redução foi de 2,74 % (tabela 1 do apêndice E).
Com relação à taxa média de crimes violentos na 12ª RPM, no universo
considerado, foi de 21 crimes por 100.000 habitantes, segundo armazém de dados da
Polícia Militar, enquanto que em todo o Estado foi de 44,83 (MINAS GERAIS, 2005a, p. 4).
110
SEÇÃO 7
CONCLUSÕES E SUGESTÕES
7 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
111
7 CONCLUSÕES
Nesta SEÇÃO serão apresentadas as conclusões do presente trabalho e as
sugestões julgadas pertinentes com base no que foi até aqui discutido.
7.1 Conclusões
O aumento do medo da população decorrente dos índices de criminalidade e
violência tem provocado um clamor da sociedade que passou a exigir adoção de
providências por parte dos governos Federal, Estadual e Municipal. Diante do grave cenário
da segurança pública as instituições responsáveis pelo Sistema de Defesa Social procuram
adotar medidas que proporcionem um ambiente mais seguro para a comunidade.
A Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, integrante do Sistema de Defesa
Social, e cônscia de suas responsabilidades constitucionais vem buscando a sua
modernização para que possa dar respostas ao clamor da sociedade, e neste sentido tem
procurado libertar-se das amarras do modelo burocrático que tem dificultado suas respostas
às exigências ambientais, com a implementação em sua administração do modelo gerencial,
como uma forma de agilizar seus processos, buscando soluções eficientes e eficazes no
cumprimento de sua missão constitucional.
A otimização da prestação de serviços à comunidade tem exigido da PMMG
um esforço de pesquisa focado nas mais modernas tendências das instituições policiais do
mundo, na busca de modelos de atuação policial que possam ser adequados à atual
realidade, permitindo uma resposta ao grave problema da segurança pública.
A PMMG não conseguiu ainda libertar-se do modelo de uma polícia reativa,
que trabalha normalmente depois que o crime aconteceu, acionada por uma central de
operações e que normalmente não consegue atender a toda a demanda operacional.
O planejamento operacional tem se pautado por um planejamento estático
que não leva em conta a dinamicidade da evolução criminal. Os tempos atuais exigem a
implementação de um planejamento estratégico, que perceba as ameaças do ambiente, que
seja flexível e dinâmico, buscando o estabelecimento de metas e avaliações de resultados
que permitam traçar caminhos para o futuro.
Neste sentido a Polícia Militar iniciou a implementação de um novo modelo de
112
"ser" e "fazer" polícia, através do projeto de polícia orientada por resultados que iniciou-se
em 1999 e foi consolidado com a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública
n°01/2002-CG que estabelece as regras de seu desenvolvimento e que foram discutidos no
presente trabalho.
Um dos pilares deste modelo é a utilização das ferramentas de análise
criminal no planejamento operacional, objetivando convergir os escassos recursos humanos
e logísticos para os locais de maior necessidade num esforço de toda Instituição para
manter sobre controle a violência e a criminalidade.
Assim buscou-se identificar uma problemática adequada para a presente
pesquisa, que permitisse verificar em que pontos eram possíveis otimizar as ações e
operações de polícia ostensiva.
Foi estabelecido como problema do presente trabalho: as ferramentas de
análise criminal estão sendo efetivamente aplicadas no planejamento operacional de forma
a otimizar as ações e operações policiais militares?
Para responder ao problema estabeleceu-se a hipótese básica e as hipóteses
secundárias que serão apresentadas logo adiante, tomando por base a pesquisa levada a
efeito neste trabalho, procurando confirmá-las ou refutá-las.
A hipótese básica foi assim definida: as ferramentas de análise criminal são
utilizadas no planejamento operacional nas Unidades, no entanto não têm otimizado as
ações e operações de polícia ostensiva, desacordando com a filosofia da Instituição prevista
na Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nº 01/2002.
Esta hipótese foi parcialmente comprovada na medida em que os dados
quantitativos e qualitativos demonstraram que os Comandantes de Batalhões e de
Companhias procuram utilizá-las da melhor forma possível.
No entanto, este fato aliado a falta de qualificação dos recursos humanos;
escassez de recursos logísticos e tecnológicos; dificuldade de coordenação entre as seções
de Planejamento e Operações e de Inteligência; pouca participação dos Conselhos
Comunitários de Segurança Pública e dos Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral no planejamento operacional; e constantes remanejamentos de policiamento
por ocasião da ocorrência de eventos especiais têm sido causas para não otimização das
113
ações e operações de polícia ostensiva da ordem pública nos Batalhões da 12ª Região da
Polícia Militar.
Estes fatos indicam que a hipótese foi confirmada parcialmente e serão
analisadas com maior consistência na discussão das hipóteses secundárias.
a) A primeira hipótese secundária estabelece que: a deficiência dos
recursos humanos, tecnológicos e logísticos dificulta a exploração das ferramentas de
análise criminal em sua plenitude.
Esta hipótese foi totalmente confirmada, levando-se em consideração que o
percentual de 65,22 % dos Oficiais pesquisados admite que os recursos humanos
empregados na operação de programas informatizados e análise criminal apresentam nível
de qualificação regular ou ruim (tabela 6). O percentual de 8,70 % simplesmente
desconhece se esses recursos vêm atendendo ou não à demanda. Há também
unanimidade entre os Comandantes da Região e dos Batalhões quanto à necessidade de
qualificação desses recursos, pois se constatou que o quadro atual constitui uma grande
dificuldade para elaboração de análises quantitativa e qualitativa. Entre os funcionários
empregados na atividade de análise, apenas um tem o curso de geoprocessamento e
nenhum deles freqüentou curso de análise criminal.
Com relação aos equipamentos disponibilizados nos Batalhões da 12ª Região
da Polícia Militar estão muito aquém do necessário, tanto em quantidade como em
qualidade.
Os sistemas informatizados em uso atualmente, como SM20, por exemplo,
não atendem à demanda, principalmente na questão de oportunidade de difusão das
informações.
b) A segunda hipótese básica estabelece que: o planejamento operacional
não é realizado conjuntamente entre a Polícia Militar e Conselhos Comunitários de
Segurança Pública.
Esta hipótese foi parcialmente comprovada uma vez que 50 % dos
Presidentes de CONSEP entendem que a participação no planejamento, na realidade, não
vem ocorrendo e 20 % asseguram que esse envolvimento tem ocorrido muito pouco. Quanto
aos Oficiais o percentual de pesquisados que alega não ocorrer essa participação é de
114
30,43 %, enquanto que 21,74 % deixaram de emitir opinião a respeito, ensejando cocluir
neste caso, que desconhecem se há ou não participação dos CONSEP no planejamento
operacional da Polícia Militar (tabela 6).
Visando diagnosticar melhor esta participação e partindo do pressuposto que
conhecendo os índices de criminalidade os CONSEP estariam de alguma forma,
participando do planejamento da Polícia Militar, buscou-se verificar com que freqüência as
informações de criminalidade eram divulgadas pela Instituição durante as reuniões dos
conselhos e foi detectado que 55 % dos Presidentes de CONSEP asseguram que esta
divulgação ou ocorre muito pouco ou simplesmente não ocorre. Quanto aos Oficiais
pesquisados, o percentual é de 52,17 % dos que afirmam que a divulgação ou tem ocorrido
muito pouco ou não tem ocorrido ou simplesmente deixaram de emitir opinião a respeito,
demonstrando desconhecer tal fato (tabela 7).
Desta forma infere-se que alguns Presidentes de Conselhos Comunitários de
Segurança Pública, em sua minoria, têm participado do planejamento operacional conjunto,
mas existem dificuldades de se operacionalizar esta filosofia de trabalho.
c) A terceira hipótese secundária estabelece que: o Policial Militar que
executa o policiamento ostensivo geral não é participante ativo do planejamento de emprego
operacional.
Esta hipótese foi totalmente comprovada uma vez que o percentual de 70,33
% dos Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral assegura que esta
participação não vem ocorrendo com freqüência, apesar do índice entre os Oficiais
pesquisados ser de apenas 52,17 % (tabela 11).
Entre os anseios apresentados por esses Policiais Militares durante a
pesquisa houve destaque para a necessidade que tem o PM em participar do planejamento
operacional de sua Companhia.
d) A quarta hipótese secundária estabelece que: a ocorrência de eventos
especiais compromete o planejamento operacional preventivo resultante da análise criminal.
Esta hipótese foi totalmente comprovada uma vez que a grande maioria dos
Oficiais, Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral e Presidentes de
Conselhos Comunitários de Segurança Pública assegura que os eventos especiais têm
115
alterado o planejamento operacional preventivo fundamentado em análise criminal, com
índice percentual respectivo de 86,96 %, 65,34 % e 60 %.
Verificou-se também que os eventos especiais têm ocorrido com freqüência
maior nos finais de semana, enquanto que neste mesmo período há queda nas operações
preventivas e aumento da criminalidade.
e) A quinta hipótese secundária estabelece que: as análises qualitativas
das estatísticas criminais não vêm ocorrendo com freqüência, prevalecendo apenas as
análises quantitativas.
Esta hipótese foi totalmente comprovada considerando as informações
prestadas pelos Comandantes da 12ª Região da Polícia Militar e de Batalhões a respeito
das análises produzidas nas Unidades, bem como a respeito da coordenação entre as
Seções de Planejamento Operacional e de Inteligência, que não vem ocorrendo
continuadamente.
A grande maioria dos Policiais Militares que atua no policiamento ostensivo
geral avaliou como regular as informações da estatística criminal, o que nos leva a inferir
que há uma carência de tratamento desses dados. Há necessidade de se transformar esses
dados em informações qualitativas que proporcione ao PM o conhecimento sobre quem está
cometendo os delitos, onde ele mora, qual é o modus operandi, dentre outras informações.
Há também a questão de que, após analisar as estatísticas produzidas pelas
Unidades, verificou-se inexistência de qualquer análise qualitativa, prevalecendo apenas a
quantitativa.
7.2 Sugestões
A apresentação das sugestões objetiva otimizar as ações e operações de
polícia ostensiva através da utilização das ferramentas de análise criminal em um
planejamento adequado à atual realidade, colocando em prática os princípios estratégicos
previstos na Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública nr 01/2002-CG.
116
As sugestões são:
a) Utilização efetiva das informações de estatística criminal e do
geoprocessamento no planejamento operacional e disponibilização dessas informações a
tropa semanalmente, durante o treinamento intensivo, para que possam focar suas atenções
no policiamento preventivo;
b) Destinação de cursos de análise criminal aos Oficiais da Polícia Militar,
principalmente aos Chefes da Seção de Planejamento Operacional e de Inteligência e aos
Comandantes de Companhia;
c) Destinação de cursos de utilização de programas de informática como
Mapinfo, Terra Crime, SPSS33, aos Policiais Militares responsáveis pelo geoprocessamento
e estatísticas criminais das Unidades;
d) Difusão do Manual de Banco de Dados, Estatística e Geoprocessamento
elaborado pela Polícia Militar de Minas Gerais, a todos os seus componentes;
e) Orientação aos Chefes de Seção de Planejamento Operacional e de
Inteligência dos Batalhões da Polícia Militar a respeito do uso, não apenas de dados
absolutos, mas também dos índices de criminalidade (IC e ICV) o que permitirá uma melhor
percepção do fenômeno da criminalidade e da violência;
f) Dotação de impressoras e computadores adequados para serem utilizados
exclusivamente em análises de criminalidade nos Batalhões da Polícia Militar;
g) Fornecimento mensal pelo Estado Maior da Polícia Militar, às Seções de
Planejamento Operacional das Unidades da Polícia Militar do banco de ocorrências policiais
da respectiva área de atuação, para uso em programas como Access, SPSS, dentre outros,
suprimindo assim as deficiências de consultas do SM20. Esta medida ocorreria, portanto,
provisoriamente, até a implantação definitiva do Registro de Eventos de Defesa Social
(REDS);
33
Statistical Package for the Social Sciences. Em português significa: Pacote Estatístico para as Ciências
Sociais. Trata-se de um dos programas de análise estatística mais usados nas ciências sociais; é
117
h) Introdução na home page da Polícia Militar de formulário de pesquisa de
opinião, visando avaliar a segurança subjetiva da população e dos serviços prestados pela
Corporação;
i) Utilização do conteúdo deste trabalho científico como elemento de subsídio
ao estudo existente no Estado Maior da Polícia Militar de Minas Gerais, conforme
esclareceu o Comandante da 12ª Região da Polícia Militar, em entrevista, sobre emprego
voluntário e remunerado de Policiais Militares que estiverem de folga, em eventos especiais;
j) Estimulação do trabalho conjunto dos P/2, P/3 e Comandantes de
Companhia não só nos grandes eventos ou operações especiais, mas também no cotidiano,
de forma que as análises de criminalidade sejam constituídas de informações não só
quantitativas como também qualitativas;
k) Envolvimento dos Conselhos Comunitários de Segurança Pública e dos
Policiais Militares que atuam no policiamento ostensivo geral, no estabelecimento de
estratégias de atuação na prevenção criminal através de um planejamento conjunto que leve
em consideração as reais necessidades das comunidades em termos de segurança pública;
l) Criação de uma adjuntoria de Prevenção Ativa na Seção de Planejamento
Operacional das Unidades, ficando esta equipe responsável não só pelas atividades de
policiamento comunitário, direitos humanos e PROERD34, mas também pela análise de
criminalidade;
m) Divulgação mensal aos Comandantes de Companhia de análise criminal,
contendo informações quantitativas e qualitativas, por parte das Seções de Planejamento
Operacional e de Inteligência.
também usado por pesquisadores de mercado, na pesquisa relacionada com a saúde, no governo,
educação e outros sectores.
34
Programa Educacional de Resistência às Drogas e à Violência
118
REFERÊNCIAS
1
BAYLEY, David H. Padrões de policiamento: uma análise
internacional.São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, 2001.
comparativa
2
BEATO, Cláudio Chaves. Informação e desempenho policial. Paper apresentado no
IV Seminário Brasileiro do Projeto Polícia e Sociedade [2000?]
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São Paulo: Editora Berkeley, 2002.
4
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São Paulo: Saraiva, 2005.
5
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Corpos de Bombeiros Militares dos Estados, Territórios e do Distrito Federal, e dá outras
providências. 1969.
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DANTAS, George Felipe de Lima. Algumas considerações básicas acerca da
moderna “análise criminal”, [2000?]. Disponível em <http://www.policiaeseguranca.
hpg.ig.com.br/basicas.htm> Acesso em 15/04/2005
7
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inteligência policial”, 2004 . Disponível em <http://www.policiaeseguranca.
hpg.ig.com.br/basicas.htm> Acesso em 15/04/2005
8
DANTAS, George Felipe. Velhas coisas sempre novas: os nove princípios de Robert
Peel & “Scotland Yard”, 2002. Disponível em <http://www.fenapef.org.br
/htm/com_tribuna_exibe.cfm?Id=288> Acesso em 29/04/2005.
9
DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta
para o sucesso na era da informação. São Paulo: Editora Futura, 1998.
10 DINIZ, Paulo Márcio. A utilização das informações gerenciais de segurança pública
e do geoprocessamento nas ações e operações de polícia ostensiva nas unidades
com responsabilidade territorial sediadas na cidade de Belo Horizonte, Estado de
Minas Gerais / 8ª RPM. Monografia (Curso de Especialização em Gestão Estratégica
de Segurança Pública) Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2003.
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insegurança. Belo Horizonte: Instituto Brasileiro de Policiologia, 2003.
12 FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda.Mini aurélio: século XXI. O minidicionário da
língua portuquesa.4 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000.
13 FIALHO JR, Mozart. Novo Dicionário de Informática. 2 ed. Goiânia: Editora Terra,
2002.
14 FREITAS, Hércules de Paula. Planejamento participativo das estratégias de polícia
preventiva na Oitava Região da Polícia Militar. Monografia (Curso de Especialização
em Segurança Pública) Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2001.
15 GOULART, Audemaro Taranto. O planejamento estratégico. O Alferes Nº 23. Belo
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119
16 HARRIES, Keith. Mapeamento da criminalidade: princípios e práticas. 1999.
Disponível em <http://www.crisp.ufmg.br/livro.htm> Acessado em 05/04/2005>
17 KAHN, Túlio. Velha e nova polícia: Polícia e políticas de segurança pública no Brasil
atual. São Paulo: Sicurezza, 2002.
18 MINAS GERAIS, Constituição 1989. Constituição do Estado de Minas Gerais. Belo
Horizonte: Delrey, 2003a
19 MINAS GERAIS, Polícia Militar. Definição da identidade organizacional da Polícia
Mlitar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2003b
20 MINAS GERAIS, Polícia Militar. Diretriz para Produção de Serviços de Segurança
Pública Nº 01: Emprego da Polícia Militar de Minas Gerais na Segurança Pública. Belo
Horizonte, 2002a
21 MINAS GERAIS, Polícia Militar. Diretriz para Produção de Serviços de Segurança
Pública Nº 04: A filosofia de Polícia Comunitária na Polícia Militar de Minas Gerais. Belo
Horizonte, 2002b
22 MINAS GERAIS, Polícia Militar. Diretriz para Produção de Serviços de Segurança
Pública Nº 05: Estruturação e funcionamento de Conselhos Comunitários de Segurança
Pública – CONSEP. Belo Horizonte, 2002c
23 MINAS GERAIS, Polícia Militar. Plano estratégico: 2004-2007. Belo Horizonte, 2003c
24 MINAS GERAIS. Decreto-lei nº 6624, de 18 de julho de 1975. Dispõe sobre a
organização básica da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais e dá outras
providências. 1975.
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Segurança Pública. Belo Horizonte: 2004.
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12. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
29 OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
12. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
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Fernandes. A utilização da estatística no planejamento operacional em face das
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(Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais) Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte: 1995.
31 SANTA CECÍLIA, Verter. Estatística aplicada às operações. Belo Horizonte: 1984.
32 SANTA CECÍLIA, Verter. Estatística aplicada às operações. O Alferes, Nº 1. Belo
Horizonte: 1983.
120
33 SANTANA, Eliezer da Silva. Polícia de resultados: uma proposta para PMSE.
Monografia (Curso de Especialização em Segurança Pública). Fundação João Pinheiro.
Belo Horizonte: 2001.
34 SÃO PAULO. Secretaria de Segurança Pública. Estatística de criminalidade: manual
de interpretação. São Paulo, 2005.
35 SCHIRM, Helena. Apresentação de referências, citações e notas de rodapé. Belo
Horizonte: Fundação João Pinheiro, 2003.
36 SCHIRM, Helena. Apresentação de trabalhos acadêmicos. Belo Horizonte: Fundação
João Pinheiro, 2003.
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policiais de preservação da ordem pública. Belo Horizonte, 2001.
38 SILVA, Geraldo Henrique Guimarães. O emprego do geoprocessamento na definição
de estratégias para o exercício da polícia ostensiva da ordem pública, no 8º
Comando Regional de Polícia Militar. Monografia (Curso de Especialização em
Gestão Estratégica de Segurança Pública) Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte,
2000.
39 SILVA, José Eduardo. Rede de Inteligência: a disseminação dos conhecimentos
como suporte ao planejamento das atividades operacionais da Polícia Militar de
Minas Gerais. Monografia (Curso de Especialização em Gestão Estratégica de
Segurança Pública) Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2003.
40 SOUZA, Luiz Humberto de Freitas et al. Mapeamento de homicídios em Uberlândia
entre 1999 e 2002 utilizando o software ArcView. Uberlândia: Instituto de Geografia,
2004.
41 TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e
fracasso empresarial.São Paulo: Harbra,1991.
42 TONRY, Michael; MORRIS, Norval (orgs); tradução Jacy Cárdia Ghirotti. Policiamento
moderno. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, 2003.
43 TZU, Sun. A arte da guerra. 33 ed. São Paulo: Record, 2004
44 VASCONCELOS FILHO, Paulo de; FERNANDES, Marcos Antônio da Cunha; DIAS,
José Maria A. M. Planejamento empresarial: Teoria & Prática. Rio de Janeiro: LTC,
1992.
45 VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNOCELLI, Dernizo. Construindo estratégias
para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
46 VIERIA, Marcos Antônio. Planejamento estratégico e o alinhamento da Polícia
Militar com o futuro: um estudo exploratório. Monografia. Universidade do Sul de Santa
Catarina. Florianópolis, 2001.
121
APÊNDICE A: MAPA DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Mapa 1
Mapa do Estado de Minas Gerais dividido em Regiões da Polícia Militar – Minas
Gerais - 2005
Fonte: Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior da Polícia Militar de Minas Gerais
(a) BPM: Batalhão de Polícia Militar
(b) RPM: Região da Polícia Militar
122
APÊNDICE B: MAPA DA 12ª REGIÃO DA POLÍCIA MILITAR
Mapa 1
Mapa da 12ª Região da Polícia Militar dividido em Batalhões e municípios que
compõem o universo da pesquisa – Minas Gerais - 2005
Fonte: Seção de Planejamento e Operações do Estado Maior da Polícia Militar de Minas Gerais
(a) BPM: Batalhão de Polícia Militar
(b) RPM: Região da Polícia Militar
123
APÊNCICE C: ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1 COMANDANTE DA 12ª REGIÃO DA POLÍCIA MILITAR
1) De acordo com avaliação de V.Sa. o nível de qualificação dos policiais militares
empregados nas atividades de operação de programas informatizados destinados a
consolidação de estatísticas e produção de mapas de criminalidade, bem como nas
atividades de análise criminal nos Batalhões dessa Região é satisfatório ao desempenho
dessa atividade?
2) Como tem ocorrido a participação dos CONSEP no planejamento operacional nos
Batalhões dessa Região?
3) Com tem ocorrido a participação dos Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral no planejamento operacional dos Batalhões dessa Região?
4) Na opinião de V.Sa. a manutenção do Policial Militar no bairro ou setor sem ser desviado
para outras atividades, de maneira a ser conhecido no seio da comunidade é importante
para o atingimento dos objetivos da PM?
5) Como tem ocorrido o trabalho de coordenação e troca de informações entre P/2, P/3 e
Comandante de Companhia em face do planejamento das ações e operações de polícia
ostensiva?
6) Na opinião de V.Sa. o geoprocessamento (se houver na Unidade) e a estatística criminal
são levados em conta na elaboração dos Planos de Emprego Operacional - PLEMOP. As
metas são estabelecidas e cumpridas? Ocorre avaliação de resultados?
7) Na avaliação de V.Sa. qual a importância da utilização da estatística criminal e do
geoprocessamento na gestão das ações e operações de polícia ostensiva nos Batalhões
dessa Região?
8) Na opinião de V.Sa. o policiamento tem sido empregado observando-se planejamentos
elaborados com base em análise estatística e geoprocessamento (se houver na Unidade)?
9) A ocorrência de eventos especiais e/ou extraordinários tem comprometido o policiamento
ostensivo geral ordinário dos Batalhões dessa Região?
10) Quais são as principais deficiências verificadas no tocante a elaboração e execução do
planejamento operacional, fundamentado em análise criminal? O Policial Militar que atua no
policiamento ostensivo, bem como os CONSEP têm participado do planejamento? Há
deficiência de recursos humanos, tecnológicos e logísticos?
2 COMANDANTES DE BATALHÕES DA 12ª REGIÃO DA POLÍCIA MILITAR
1) De acordo com avaliação de V.Sa. o nível de qualificação dos policiais militares
empregados nas atividades de operação de programas informatizados destinados a
consolidação de estatísticas e produção de mapas de criminalidade, bem como nas
atividades de análise criminal nos Batalhões dessa UEOp é satisfatório ao desempenho
dessa atividade?
2) Como tem ocorrido a participação dos CONSEP no planejamento operacional nessa
UEOp?
124
3) Com tem ocorrido a participação dos Policiais Militares que atuam no policiamento
ostensivo geral no planejamento operacional nessa UEOp?
4) Na opinião de V.Sa. a manutenção do Policial Militar no bairro ou setor sem ser desviado
para outras atividades, de maneira a ser conhecido no seio da comunidade é importante
para o atingimento dos objetivos da PM?
5) Como tem ocorrido o trabalho de coordenação e troca de informações entre P/2, P/3 e
Comandante de Companhia em face do planejamento das ações e operações de polícia
ostensiva nessa UEOp?
6) Na opinião de V.Sa. o geoprocessamento (se houver na Unidade) e a estatística criminal
são levados em conta na elaboração dos Planos de Emprego Operacional - PLEMOP. As
metas são estabelecidas e cumpridas? Ocorre avaliação de resultados?
7) Na avaliação de V.Sa. qual a importância da utilização da estatística criminal e do
geoprocessamento na gestão das ações e operações de polícia ostensiva nessa UEOp?
8) Na opinião de V.Sa. o policiamento tem sido empregado observando-se planejamentos
elaborados com base em análise estatística e geoprocessamento (se houver na Unidade)?
9) A ocorrência de eventos especiais e/ou extraordinários tem comprometido o policiamento
ostensivo geral ordinário dessa UEOp?
10) Quais são as principais deficiências verificadas no tocante a elaboração e execução do
planejamento operacional, fundamentado em análise criminal? O Policial Militar que atua no
policiamento ostensivo, bem como os CONSEP têm participado do planejamento? Há
deficiência de recursos humanos, tecnológicos e logísticos?
3 CHEFE DA SEÇÃO DE PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES DA POLÍCIA MILITAR
1) De acordo com avaliação de V.Sa. o nível de qualificação dos policiais militares
empregados nas atividades de operação de programas informatizados destinados a
consolidação de estatísticas e produção de mapas de criminalidade, bem como nas
atividades de análise criminal é satisfatório ao desempenho dessa atividade?
2) Como deve ocorrer a participação dos CONSEP no planejamento operacional das UEOp.
Como isto tem ocorrido? Qual seria a freqüência mínima de reuniões?
3) Como deve ocorrer a participação dos policiais militares que atuam no policiamento
ostensivo geral no planejamento operacional das UEOp. Como isto tem ocorrido?
4) Na opinião de V.Sa. a manutenção do Policial Militar no bairro ou setor sem ser desviado
para outras atividades, de maneira a ser conhecido no seio da comunidade é importante
para o atingimento dos objetivos da PM?
5) Como deve ocorrer o trabalho de coordenação e troca de informações entre P/2, P/3 e
Comandante de Companhia em face do planejamento das ações e operações de polícia
ostensiva? Qual é o papel de cada um? Conforme supervisões do Estado Maior realizadas
nas Unidades do interior, esta coordenação tem sido detectada?
6) Na opinião de V.Sa. o geoprocessamento (se houver na Unidade) e a estatística criminal
são levados em conta na elaboração dos Planos de Emprego Operacional - PLEMOP. As
metas são estabelecidas e cumpridas? Ocorre avaliação de resultados?
125
7) Na avaliação de V.Sa. qual a importância da utilização da estatística criminal e do
geoprocessamento na gestão das ações e operações de polícia ostensiva?
8) Na opinião de V.Sa. o policiamento tem sido empregado observando-se planejamentos
elaborados com base em análise estatística e geoprocessamento (se houver na Unidade)?
9) A ocorrência de eventos especiais e/ou extraordinários tem comprometido o policiamento
ostensivo geral ordinário?
10) Quais são as principais deficiências verificadas no tocante a elaboração e execução do
planejamento operacional, fundamentado em análise criminal? O Policial Militar que atua no
policiamento ostensivo, bem como os CONSEP têm participado do planejamento? Há
deficiência de recursos humanos, tecnológicos e logísticos?
126
APÊNCICE D: QUESTIONÁRIOS
1 COMANDANTES DE COMPANHIA, P/2 E P/3 DA 12ª RPM
A-(
1) Na sua opinião, o nível de qualificação dos B - (
recursos humanos empregados na produção e C - (
análise da estatística e mapeamento criminais é:
D-(
E-(
A-(
2) A estatística criminal e o geoprocessamento (se
B-(
existente) têm sido plenamente utilizados na gestão
C-(
do planejamento operacional permitindo a otimização
D-(
dos resultados?
E-(
A-(
B-(
3) Na sua Unidade o CONSEP participa da
C-(
elaboração do planejamento operacional preventivo?
D-(
E-(
A-(
4) As informações da estatística criminal e do B - (
geoprocessamento (se existente) são apresentadas C - (
pela Polícia Militar durante as reuniões do CONSEP? D - (
E-(
A-(
5) As informações da estatística criminal e do
B-(
geoprocessamento (se existente) são apresentadas
C-(
aos Policiais Militares que atuam no policiamento
D-(
ostensivo geral, durante o treinamento semanal?
E-(
A-(
6) O Policial Militar empregado no policiamento
B-(
ostensivo geral participa da elaboração do
C-(
planejamento operacional preventivo da Companhia
D-(
PM?
E-(
A-(
7) Na sua opinião, o nível de conhecimento do Policial B - (
Militar que atua no policiamento ostensivo geral C - (
acerca da estatística criminal do local onde atua é:
D-(
E-(
A-(
B-(
8) A Cia PM tem procurado fixar o Policial Militar no
C-(
mesmo local de trabalho?
D-(
E-(
9) Na opinião de V.Sa. a ocorrência de eventos A - (
especiais e/ou extraordinários (shows, futebol, outros) B - (
com repercussão na segurança pública tem alterado C - (
o planejamento operacional preventivo resultante da D - (
análise criminal?
E-(
10) As informações de inteligência e outros A - (
indicadores de segurança pública são agregados à B - (
estatística criminal e ao geoprocessamento (se C - (
existente) propiciando análise qualitativa da D - (
criminalidade?
E-(
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são utilizados
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não participa
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são apresentadas
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são apresentadas
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não participa
) Não tenho opinião formada
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não tem conhecimento algum
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não é fixado
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não altera
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são agregados
) Não tenho opinião formada
127
11) As metas para redução de criminalidade são A - (
estabelecidas com enfoque de crimes específicos, B - (
possibilitando planejamento com mais especificidade? C - (
D-(
E-(
12) Se são estabelecidas, de uma forma geral, estas A - (
metas tem sido cumpridas?
B-(
C-(
D-(
E-(
13) Os índices de segurança pública (IC ou ICV) A - (
correspondem à relação das ocorrências com os B - (
dados fornecidos pelos indicadores de segurança C - (
pública (nº de crimes x 1.000 / população). Neste D - (
sentido estes índices são aplicados na gestão do E - (
planejamento operacional?
14) Na sua opinião, o nível de coordenação e troca de A - (
informações entre P/2, P/3 e Comandante de B - (
Companhia em relação à análise criminal para fins de C - (
emprego no planejamento operacional preventivo é? D - (
E-(
15) Como V.Sa. avalia a qualidade das informações A - (
da estatística criminal e do geoprocessamento (se B - (
existente) produzidos na Unidade/Cia PM?
C-(
D-(
E-(
16) Na sua opinião, o nível de satisfação da A - (
comunidade em relação aos serviços prestados pela B - (
Polícia Militar no âmbito da Unidade é?
C-(
D-(
E-(
17) Na sua Unidade, quais são as ferramentas A - (
utilizadas para produzir estatística e outras B - (
informações de segurança pública? (podem ser C - (
marcadas mais de uma alternativa)
D-(
E-(
18) Quem produz estatística criminal na sua A - (
Unidade? (podem ser marcadas mais de uma B - (
alternativa).
C-(
D-(
E-(
19) Na sua opinião, quais são os critérios mais A - (
utilizados na Unidade para embasar a elaboração de B - (
um planejamento operacional? (podem ser marcadas C - (
mais de uma alternativa).
D-(
E-(
20) Na sua opinião, quais são os aspectos mais A - (
observados para avaliar as ações policias B - (
decorrentes do planejamento operacional de sua C - (
Unidade? (podem ser marcadas mais de uma D - (
alternativa).
E-(
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são estabelecidas
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não tem sido cumpridas
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são aplicados
) Não tenho opinião formada
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não tenho opinião formada
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não tenho opinião formada
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não tenho opinião formada
) SM20
) Sistema COPOM
) Geoprocessamento
) Procedimento manual
) Outros programas informatizados
) P/3
) P/2
) Comandante de Companhia PM
) Oficial de Informática
) Ninguém produz estatística
) Pedidos da comunidade, em geral
) Informações da estatística criminal
) Informações do geoprocessamento
) Informações oriundas do PM
) Experiência profissional
) Índice de criminalidade
) Nº prisões, armas apreendidas ....
) Pesquisa de satisfação comunitária
) Controle de emprego de efetivo
) Informações do Policial Militar
128
2 POLICIAIS MILITARES QUE ATUAM NO POLICIAMENTO OSTENSIVO GERAL
A-(
1) As informações da estatística criminal e do
B-(
geoprocessamento (se existente) são apresentadas
C-(
aos Policiais Militares que atuam no policiamento
D-(
ostensivo geral, durante o treinamento semanal?
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não são apresentadas
A-(
2) V.Sa. tem sido consultado ou participado quando B - (
da elaboração do planejamento operacional C - (
preventivo de sua Companhia PM?
D-(
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não tem participado ou consultado
A - ( ) Ótimo
B - ( ) Bom
3) Qual é o nível de conhecimento de V.Sa. acerca da
C - ( ) Regular
estatística criminal do local onde atua?
D - ( ) Ruim
E - ( ) Não tenho conhecimento algum
A - ( ) Muitas vezes
B - ( ) Algumas vezes
4) Com que freqüência V.Sa. tem sido mudado de
C - ( ) Poucas vezes
local de atuação durante o ano?
D - ( ) Não tem sido mudado
E - ( ) Não tenho opinião formada
5) Na opinião de V.Sa. a ocorrência de eventos A - ( ) Muitas vezes
especiais e/ou extraordinários (shows, futebol, outros) B - ( ) Algumas vezes
com repercussão na segurança pública tem C - ( ) Poucas vezes
comprometido o policiamento ostensivo ordinário D - ( ) Não altera
preventivo?
E - ( ) Não tenho opinião formada
A - ( ) Ótimo
6) Como V.Sa. classifica o nível de qualidade das
B - ( ) Bom
informações
da
estatística
criminal
e
do
C - ( ) Regular
geoprocessamento (se existente) apresentados
D - ( ) Ruim
durante o treinamento semanal?
E - ( ) Não são apresentadas
A - ( ) Ótimo
7) Como V.Sa. avalia o planejamento operacional de
B - ( ) Bom
sua Companhia PM no tocante a definição de locais e
C - ( ) Regular
horários de emprego, em face da real necessidade de
D - ( ) Ruim
policiamento?
E - ( ) Não tenho opinião formada
A - ( ) Ótimo
8) Na sua opinião, o nível de satisfação da B - ( ) Bom
comunidade em relação aos serviços prestados pela C - ( ) Regular
Polícia Militar no âmbito da Unidade é?
D - ( ) Ruim
E - ( ) Não tenho opinião formada
9) A respeito da utilização do geoprocessamento e das estatísticas criminais para o planejamento do
emprego operacional, na sua UEOp, caso V.Sa. deseje emitir a sua opinião não abordada no
questionário, discorra abaixo ou no verso:
129
3 PRESIDENTES DE CONSELHOS COMUNITÁRIOS DE SEGURANÇA PÚBLICA
A-(
B-(
1) Com que freqüência ocorre às reuniões do
C-(
CONSEP?
D-(
) Com muita freqüência
) Com razoável freqüência
) Com pouca freqüência
) Não tem ocorrido
A-(
2) O CONSEP participa da elaboração do B - (
planejamento operacional preventivo juntamente com C - (
a Polícia Militar?
D-(
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não tem participado
A-(
3) As informações da estatística criminal e do B - (
geoprocessamento (se existente) são apresentadas C - (
pela Polícia Militar durante as reuniões do CONSEP? D - (
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não tem sido apresentadas
A-(
4) Como V.Sa. avalia a qualidade das informações da
B-(
estatística criminal e do geoprocessamento (se
C-(
existente) apresentados durante as reuniões do
D-(
CONSEP pela Polícia Militar?
E-(
A-(
5) O emprego do policiamento quanto ao local, B - (
horário e freqüência tem atendido aos anseios da C - (
comunidade abrangida pelo CONSEP?
D-(
E-(
A-(
6) A Polícia Militar tem fixado o mesmo Policial Militar
B-(
no bairro ou local de abrangência do CONSEP de
C-(
forma a lhe permitir maior aproximação com a
D-(
comunidade?
E-(
A-(
7) Qual é o nível de conhecimento de V.Sa. acerca da B - (
estatística criminal do bairro ou local de abrangência C - (
do CONSEP?
D-(
E-(
8) Na opinião de V.Sa. o emprego de efetivo em A - (
eventos especiais e/ou extraordinários (shows, B - (
futebol, outros) com repercussão na segurança C - (
pública tem comprometido o policiamento ostensivo D - (
ordinário preventivo?
E-(
A-(
9) A Polícia Militar tem conseguido reduzir a B - (
criminalidade e o medo do crime nos bairros onde o C - (
CONSEP atua?
D-(
E-(
A-(
10) Como V.Sa. classifica o nível de satisfação da B - (
comunidade em relação aos serviços prestados pela C - (
Polícia Militar?
D-(
E-(
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não são apresentadas
) Completamente
) Parcialmente
) Atendido pouco
) Não tem atendido
) Não tenho opinião formada
) Com muita freqüência
) Com razoável freqüência
) Com pouca freqüência
) Não tem fixado
) Não tenho opinião formada
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não são apresentadas
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não altera
) Não tenho opinião formada
) Muitas vezes
) Algumas vezes
) Poucas vezes
) Não tem conseguido
) Não tenho opinião formada
) Ótimo
) Bom
) Regular
) Ruim
) Não tenho opinião formada
130
APÊNDICE E: ESTATÍSTICA CRIMINAL
Tabela 1 Crimes não violentos registrados nos municípios sedes de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 - Dados
absolutos e taxa por 1000 pessoas (agrupados por municípios)
26º BPM
14º BPM
11º BPM
Área
Município
Carangola
Caratinga
Manhuaçu
Ponte Nova
Rio Casca
Coronel Fabriciano
Ipaba
Ipatinga
Timóteo
Barão de Cocais
Guanhães
Itabira
João Monlevade
Nova Era
Total
2001
1605
3673
3055
2238
464
4537
554
12666
4061
692
1434
5963
2990
691
44623
Total de crimes
2002
2003
1569
1519
4044
3862
3701
3870
2308
2272
668
639
4841
5781
627
811
14842 16223
4293
4789
899
987
1425
1393
5360
5643
3610
3916
936
975
49123 52680
2004
1490
3682
4142
2269
717
6265
812
15081
4762
1038
1538
5613
4036
984
52429
Taxa por 1000 pessoas
2001
2002
2003
2004
50,11
48,86
47,18
46,01
46,74
51,08
48,39
45,37
44,85
53,68
55,45
57,88
40,21
41,30
40,46
40,00
30,46
43,84
41,96
47,16
46,00
48,62
57,50
61,07
37,25
41,51
52,77
50,98
58,52
67,67
72,92
65,82
55,58
57,82
63,40
60,86
29,19
37,39
40,54
41,55
50,54
50,20
48,63
52,69
59,77
53,07
55,19
53,54
44,31
52,90
56,79
57,28
38,89
52,63
54,78
55,19
50,15
54,64
57,95
56,36
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) BPM: Batalhão da Polícia Militar
Tabela 2 Crimes não violentos registrados nos municípios sedes(a) de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 - Dados
absolutos e taxa por 1000 pessoas (agrupados por grupo)
Grupo
2001
Contra Administração Pública
594
Contra Costumes
3320
Contra Incolumidade Pública
365
Contra Patrimônio
18067
Contra Pessoa
15575
Preservação Fauna Ictiológica
43
Legislação da Fauna Silvestre
228
Legislação da Flora
206
Mineração
51
Substância entorpecente
1179
Trânsito Rodoviário
509
Trânsito Urbano
4486
Total
44623
Total de crimes
2002
2003
2004
645
622
1007
3761
4066
3943
377
344
405
20275 23413 23410
17188 16773 15930
51
41
46
180
199
254
169
590
376
48
41
38
1128
1106
1042
663
634
729
4638
4851
5249
49123 52680 52429
Taxa por 1000 pessoas
2001
2002
2003
2004
0,67
0,72
0,68
1,08
3,73
4,18
4,47
4,24
0,41
0,42
0,38
0,44
20,31 22,55
25,75 25,17
17,51 19,12
18,45 17,13
0,05
0,06
0,05
0,05
0,26
0,20
0,22
0,27
0,23
0,19
0,65
0,40
0,06
0,05
0,05
0,04
1,33
1,25
1,22
1,12
0,57
0,74
0,70
0,78
5,04
5,16
5,34
5,64
50,15 54,64
57,95 56,36
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
131
Tabela 3 Crimes violentos registrados nos municípios sedes de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 - Dados
absolutos e taxa por 1000 pessoas (agrupados por municípios)
26º BPM
14º BPM
11º BPM
Área
Município
Carangola
Caratinga
Manhuaçu
Ponte Nova
Rio Casca
Coronel Fabriciano
Ipaba
Ipatinga
Timóteo
Barão de Cocais
Guanhães
Itabira
João Monlevade
Nova Era
Total
2001
33
99
63
127
14
220
19
652
103
17
50
174
154
26
1751
Total de crimes
2002
2003
29
39
77
55
78
98
165
151
18
16
249
290
16
28
696
945
99
141
23
31
46
37
187
298
187
285
35
30
1905
2444
2004
39
59
111
170
29
335
26
844
128
30
34
282
221
37
2345
Taxa por 1000 pessoas
2001
2002
2003
2004
1,03
0,90
1,21
1,20
1,26
0,97
0,69
0,73
0,92
1,13
1,40
1,55
2,28
2,95
2,69
3,00
0,92
1,18
1,05
1,91
2,23
2,50
2,88
3,27
1,28
1,06
1,82
1,63
3,01
3,17
4,25
3,68
1,41
1,33
1,87
1,64
0,72
0,96
1,27
1,20
1,76
1,62
1,29
1,16
1,74
1,85
2,91
2,69
2,28
2,74
4,13
3,14
1,46
1,97
1,69
2,08
1,97
2,12
2,69
2,52
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) BPM: Batalhão da Polícia Militar
Tabela 4 Crimes violentos registrados nos municípios sedes(a) de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 - Dados
absolutos e taxa por 1000 pessoas (agrupados por natureza)
Natureza
35
Assaltos consumados
Roubos consumados
Homicídio tentado
Homicídio consumado
Estupro tentado
Estupro consumado
Seqüestro e cárcere privado
Latrocínio
Extorsão mediante seqüestro
Total
2001
595
532
425
87
56
40
15
1
0
1751
Total de crimes
2002
2003
646
949
580
840
441
446
107
103
66
61
54
33
6
8
5
2
0
2
1905
2444
2004
871
846
433
101
46
40
6
2
0
2345
Taxa por 1000 pessoas
2001
2002
2003
2004
0,67
0,72
1,04
0,94
0,60
0,65
0,92
0,91
0,48
0,49
0,49
0,47
0,10
0,12
0,11
0,11
0,06
0,07
0,07
0,05
0,04
0,06
0,04
0,04
0,02
0,01
0,01
0,01
0,00
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,97
2,12
2,69
2,52
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
35
Roubos praticados com uso de arma de fogo
132
Tabela 5 Crimes contra o patrimônio registrados nos municípios sedes de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 - Dados
absolutos e taxa por 1000 pessoas (agrupados por municípios)
26º BPM
14º BPM
11º BPM
Área
Município
Carangola
Caratinga
Manhuaçu
Ponte Nova
Rio Casca
Coronel Fabriciano
Ipaba
Ipatinga
Timóteo
Barão de Cocais
Guanhães
Itabira
João Monlevade
Nova Era
Total
2001
502
1267
1072
986
136
2417
181
6189
1666
237
514
2463
1331
234
19195
Total de crimes
2002
2003
514
546
1508
1662
1363
1713
863
980
183
191
2569
3307
197
323
7172
8061
1950
2228
347
430
501
480
2409
2809
1627
2140
303
336
21506 25206
2004
539
1591
1781
1068
248
3605
314
7651
2159
406
559
2820
2015
373
25129
Taxa por 1000 pessoas
2001
2002
2003
2004
15,67
16,01
16,96
16,64
16,12
19,05
20,82
19,61
15,74
19,77
24,55
24,89
17,72
15,44
17,45
18,83
8,93
12,01
12,54
16,31
24,50
25,80
32,89
35,14
12,17
13,04
21,01
19,71
28,60
32,70
36,23
33,39
22,80
26,26
29,50
27,59
10,00
14,43
17,66
16,25
18,12
17,65
16,76
19,15
24,69
23,85
27,47
26,90
19,72
23,84
31,04
28,60
13,17
17,04
18,88
20,92
21,57
23,92
27,73
27,01
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) BPM: Batalhão da Polícia Militar
Tabela 6 Crimes contra a pessoa registrados nos municípios sedes de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 2001 a 2004 - Dados
absolutos e taxa por 1000 pessoas (agrupados por municípios)
26º BPM
14º BPM
11º BPM
Área
Total
Município
Carangola
Caratinga
Manhuaçu
Ponte Nova
Rio Casca
Coronel Fabriciano
Ipaba
Ipatinga
Timóteo
Barão de Cocais
Guanhães
Itabira
João Monlevade
Nova Era
2001
685
1489
1377
827
239
1346
254
3521
1348
353
626
2557
1116
364
16102
Total de crimes
2002
2003
689
679
1688
1464
1755
1543
966
883
352
347
1482
1529
263
294
4233
4197
1394
1592
412
381
612
547
2140
2078
1263
1339
493
457
17742 17330
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) BPM: Batalhão de Polícia Militar
2004
642
1345
1678
922
354
1653
273
3238
1526
402
617
1987
1390
443
16470
Taxa por 1000 pessoas
2001
2002
2003
2004
21,39
21,46
21,09
19,83
18,95
21,32
18,34
16,57
20,22
25,46
22,11
23,45
14,86
17,29
15,72
16,26
15,69
23,10
22,79
23,28
13,65
14,89
15,21
16,11
17,08
17,41
19,13
17,14
16,27
19,30
18,86
14,13
18,45
18,77
21,08
19,50
14,89
17,14
15,65
16,09
22,06
21,56
19,10
21,14
25,63
21,19
20,32
18,95
16,54
18,51
19,42
19,73
20,48
27,72
25,67
24,85
18,10
19,73
19,06
17,71
133
Gráfico 1 Evolução dos crimes não violentos nos municípios sedes(a) de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 1995 a 2004
60000
52680
52429
2003
2004
50000
Total de crimes
42187
40000
34155
30000
20000
10000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Anos
Crimes
Média
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
Gráfico 2 Evolução dos crimes violentos nos municípios sedes(a) de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 1995 a 2004
3000
2444
Total de crimes
2500
2000
2345
1638
1500
1000
910
500
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Anos
Crimes
Média
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
134
Gráfico 3 Evolução dos crimes contra o patrimônio nos municípios sedes(a) de Companhias
e de Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 1995 a 2004
30000
25129
Total de crimes
25000
20000
16703
15000
10000
5000
7962
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Anos
Crimes
Média
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
Gráfico 4 Evolução dos crimes contra a pessoa nos municípios sedes(a) de Companhias e
de Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 1995 a 2004
20000
18000
Total de crimes
16000
14000
16470
14281
12000
10000
10878
8000
6000
4000
2000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Anos
Crimes
Média
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
135
Gráfico 5 Evolução dos roubos à mão armada nos municípios sedes(a) de Companhias e de
Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 1995 a 2004
1000
900
871
Total de crimes
800
646
700
600
521
500
400
300
200
100
140
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Anos
Crimes
Média
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
Gráfico 6 Evolução dos homicídios consumados nos municípios sedes(a) de Companhias e
de Batalhões da 12ª Região da Polícia Militar no período de 1995 a 2004
120
100
101
94
Total de crimes
97
80
60
40
20
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Anos
Crimes
Média
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: Armazém de dados
(a) Ipatinga, Timóteo, Coronel Fabriciano, Ipaba, Manhuaçu, Carangola, Caratinga, Ponte Nova, Rio Casca,
Itabira, João Monlevade, Nova Era, Guanhães e Barão de Cocais.
136
Mapa 1
Mapa dos crimes não violentos registrados em Ipatinga no ano de 2004
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: 14º BPM
137
Mapa 2
Mapa dos crimes violentos registrados em Ipatinga no ano de 2004
Fonte: Polícia Militar de Minas Gerais: 14º BPM