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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: O GERENCIAMENTO
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DO CAPITAL INTELECTUAL NAS EMPRESAS
Elem Rodrigues de Oliveira
VITORIA/ES
2009
2
ELEM RODRIGUES DE OLIVEIRA
GESTÃO DO CONHECIMENTO: O GERENCIAMENTO
DO CAPITAL INTELECTUAL NAS EMPRESAS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégia e Qualidade.
Por: Elem Rodrigues de Oliveira
Orientadora: Profª. Marcia Andréia Rodrigues de
Lima Pereira
VITORIA/ES
2009
3
AGRADECIMENTOS
A Deus,
Ao meu esposo e minha mãe pela força
que me deram.
A minha professora Orientadora que
dedicou
parte
de
seu
orientação deste trabalho.
tempo
na
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu amado filho Samuel.
5
RESUMO
O conhecimento e a tecnologia constituídos como chaves para a qualidade
podem ser utilizados pelas empresas modernas como um fator gerador de
riqueza e melhoria da gestão organizacional. Diante desse cenário, as
organizações entendem que se torna de vital importância o conhecimento e a
tecnologia, pois, através destes objetos, os gestores saberão qual o melhor
caminho para atingir seus objetivos e chegar à frente de seus concorrentes.
Assim, este estudo pretende verificar se a gestão do conhecimento aliada à
valorização da área de Recursos Humanos constituídos como chaves para a
qualidade podem ser utilizados pelas empresas modernas como um fator
gerador de riqueza e melhoria do desempenho organizacional. Entre os pontos
importantes abordados, destacam-se: a importância do capital intelectual; as
empresas e a importância do conhecimento; as empresas, a competitividade e
o setor de RH. As conclusões mostraram que existem vários benefícios para a
empresa que adota processos de gestão do conhecimento e que dá
importância à tecnologia da informação, destacando-se o fato de que se tornam
mais competitivas no mercado.
Palavras chave: gestão - conhecimento - tecnologia - recursos humanos
6
METODOLOGIA
Como metodologia será utilizada a pesquisa bibliográfica, que é desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de
trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir
de fontes bibliográficas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................. 8
CAPITULO I - A importância do capital intelectual ....................... 10
1.1- O capital intelectual..................................................................... 10
1.2 A nova economia da informação .................................................. 11
1.3 Ferramentas para medir e gerenciar o
capital intelectual ......................................................................... 13
1.4 A inteligência competitiva nas empresas ..................................... 14
1.5 A carreira na era da informação ................................................... 15
CAPÍTULO II - As empresas e a importância do
conhecimento .................................................................................. 17
2.1 A gestão do conhecimento nas empresas.................................... 17
2.2 O risco do conhecimento ............................................................. 20
2.3 A gestão do conhecimento voltada para o
mercado ....................................................................................... 22
2.4 Analisando alguns tipos de conhecimento ................................... 23
CAPÍTULO III - Empresas: competitividade e o setor de
Recursos humanos ......................................................................... 27
3.1 A busca da competitividade ......................................................... 27
3.2 A nova visão estratégica de empresa .......................................... 28
3.3 Gestão de pessoas para a competitividade.................................. 30
3.4 O setor de recursos humanos na empresa .................................. 34
3.5 A interação entre pessoas e organizações................................... 39
3.6 O papel de RH nas organizações ................................................ 41
CONCLUSÃO .................................................................................... 45
REFERÊNCIAS ................................................................................. 48
8
INTRODUÇÃO
Na era da informação o recurso mais importante deixou de ser o capital
financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento junto com a
informação está adquirindo muito mais importância. Percebe-se o surgimento
de um novo paradigma voltado para a produtividade.
A gestão do conhecimento inclui a identificação e mapeamento dos
ativos intelectuais, a geração de novos conhecimentos para criar vantagem na
competição do mercado e disponibilizar grandes quantidades de informações
corporativas, compartilhando as melhores práticas e tecnologias.
A intenção deste estudo é abordar a gestão do conhecimento como
fator chave para a qualidade. Assim, nota-se que em todos os setores, as
empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações e o melhor
capital humano, ou seja, as que as controlam de forma mais eficaz - não
necessariamente as empresas mais fortes.
Diante deste contexto, delimitou-se como problema de investigação a
seguinte questão: A valorização do capital intelectual é fator de melhoria e
crescimento organizacional?
A fim de responder a este questionamento estabeleceu-se como
objetivo geral analisar a gestão do conhecimento como um recurso de valor
estratégico para as organizações modernas.
Entre os objetivos específicos destacam-se: apresentar a qualidade e a
produtividade como alvos estratégicos na gestão do conhecimento; identificar
os antigos e os novos paradigmas da gestão empresarial no ambiente
organizacional; demonstrar a relevância do conhecimento e do setor de RH
como fator competitivo no cenário nacional atual.
Portanto, a relevância do estudo deste tema se justifica à medida que
9
pretende mostrar que gerenciar conhecimento para a qualidade e produtividade
significa, antes de mais nada, adotar uma postura estratégica no gerir de
Capital Humano.
Neste contexto, significa visualizar alvos, objetivos de qualidade e
produtividade para os quais se direciona os esforços. Esta postura, contudo,
não é a tônica da maioria das empresas.
É importante dizer, que a otimização das atividades, tarefas e
problemas de recursos humanos costumam passar ao largo de objetivos em
alvos estratégicos, notadamente da qualidade e produtividade.
10
CAPÍTULO I
1 A importância do capital intelectual
O capitulo I trata da importância do capital intelectual, entre outros tópicos
importantes, aborda o capital intelectual; a nova economia da informação; as
ferramentas para medir e gerenciar o capital intelectual; a inteligência
competitiva nas empresas e a carreira na era da informação.
1.1 O capital intelectual
Para Stewart (1998), o Capital Intelectual é o valor agregado aos
produtos e aos serviços da organização por meio do conhecimento adquirido.
O capital intelectual é composto pelas habilidades e conhecimentos das
pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos ou pelas características
específicas de uma organização. Assim, Terra (2001, p. 103) afirma que:
“na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papéis
fundamentais da alta administração é a definição de ‘áreas de
conhecimento’ a serem exploradas pela empresa e o
estabelecimento de macrovisões para a condução de projetos
inovadores. Essas visões além de redefinir resultados esperados em
termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da
organização ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no
dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permitem relacionar as várias
atividades individuais algo maior, a um propósito ou a um destino
final.”
A experiência, o conhecimento e a tecnologia adquiridos pelas pessoas
integram a memória histórica de uma organização, que é base para o
aprendizado contínuo.
Os fatos e dados tratados adequadamente se transformam em
informação. A análise da informação produz o conhecimento. O conhecimento
utilizado, de maneira organizada, como forma de incrementar o acervo de
11
experiências, a cultura da organização e o valor agregado aos produtos, se
constitui em capital intelectual.
1.2 A nova economia da informação
Não é por acaso que somos o homo sapiens, o homem que pensa. O
conhecimento sempre foi importante, e hoje é ainda mais. Historicamente, a
vitória sempre esteve com quem detinha o conhecimento. Especialmente hoje,,
o capital intelectual é importante porque estamos no meio de uma revolução
econômica que está criando a Era da Informação.
Revolução, segundo o dicionário Aurélio,
é uma “transformação
radical e, por via de regra, violenta de uma estrutura.” Para qualquer um no
mundo dos negócios, a definição parece estar correta.
Para entender o que é capital intelectual, os motivos de sua
importância e como aumentá-lo e gerenciá-lo, é crucial entendermos o que
significa “Era da Informação”. De acordo com Stewart (2002, p. 38),
“Não se trata de um slogan cujo objetivo é vender aparelhos de fax e
linhas telefônicas adicionais. O conhecimento tornou-se um recurso
econômico proeminente - mais importante que a matéria-prima; mais
importante, muitas vezes, que o dinheiro. Considerados produtos
econômicos, a informação e o conhecimento são mais importantes
que automóveis, carros, aço e qualquer outro produto da Era
Industrial. Começaremos a ver como o conhecimento e os ativos do
conhecimento operam e se manifestam, e entenderemos por que
gerenciar o capital intelectual deve ser a prioridade número um de
uma empresa.”
Todas as modificações ocorridas não são meras tendências, mas fruto
de forças poderosas e incontroláveis, como a globalização, que abriu enormes
novos mercados, mas também, como consequência necessária, gerou uma
gigantesca quantidade de concorrentes.
Produziu ainda, a disseminação da tecnologia da informação e o
crescimento das redes de computadores; o desmantelamento da hierarquia
empresarial composta por vários níveis a arquitetura característica da
organização industrial e o downsizíng (com enorme carga política) e o aumento
12
do desemprego.
Neste contexto, surge a economia da nova Era da Informação, cujas
fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não os
recursos naturais ou o trabalho físico. Nota-se que as transformações:
globalização, informatização, desintermediação econômica e intangibilização
(uma palavra feia, mas alguém tem de usá-la) estão interrelacionadas.
Comparar o surgimento da Era da Informação aos deslocamentos e à
transformação que marcaram a Revolução Industrial é algo comum. É
importante recordar um pouco dessa história porque ela nos ajuda a sentir a
grandeza do que o futuro nos reserva e também porque existem paralelos
instrutivos entre parte do sofrimento econômico de nossa era e as lutas da
Revolução Industrial (STEWART, 2002).
A Revolução Industrial acabou ocasionando a enorme expansão da
classe média e elevou o padrão de vida de todos; porém,
inicialmente, na verdade ela aumentou mais ainda a lacuna já grande
entre ricos e pobres, da mesma forma que a Revolução da
Informação está fazendo hoje (STEWART, 1998, p. 7).
É de bom termo dizer que valor agregado que estatisticamente significa
a diferença entre o custo dos materiais e suprimentos e o preço recebido pela
mercadoria acabada; a diferença entre toda compra externa
e
o dinheiro
obtido com as vendas realizadas (STEWART, 1998).
Segundo Stewart (1998, p.11) “O conhecimento tornou-se o principal
ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado:
administrá-lo, encontrar e estimular o capital intelectual armazená-lo, vendê-lo
e compartilhá-lo tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos,
das empresas e dos países”.
Houve certa dificuldade para entender isso, mas não é mais algo
incomum. A primazia da capacidade mental está evidente em toda parte, basta
procurarmos.
A nova economia transformará a antiga economia e reduzirá sua
importância a relativa mas não a matará. Percebe-se que a Revolução
Industrial não acabou com a agricultura e a Revolução da Informação não
13
acabará com a indústria. Não há nenhuma certeza quanto as novas formas de
trabalho resultantes desta revolução.
Fica evidente que o sucesso em uma economia baseada no
conhecimento depende de novas habilidades e novos tipos de organizações e
gerenciamento. Portanto, a nova era já chegou, mas suas transformações
sociais e econômicas ainda não chegaram ao auge. A transição pode ser difícil
(STEWART, 1998, p.15).
1.3 Ferramentas para medir e gerenciar o capital intelectual
É polêmica a avaliação da aquisição e uso dos ativos do conhecimento,
alguns tem bastante interesse nessa questão enquantos outros são céticos.
Até as pessoas que condenam a inadequação da contabilidade praticada
atualmente preocupam-se com medidas não-comprovadas, possivelmente
subjetivas e não-financeiras nos relatórios anuais.
Há certa confusão nos demonstrativos de resultados das empresas
com valor do patrimônio, encargos de restruturação e outros itens, que muitos
alegam já não descrever claramente o desempenho financeiro.
Stewart (2002, p. 199) mostra que
se misturar medidas de capital intelectual com dados financeiros
seria uma abordagem incorreta, um erro ainda maior seria não usálas. O capital intelectual depende definitivamente de se encontrar
alternativas rigorosas de acompanhá-lo, correlacionadas a
resultados financeiros. Os dados que desejamos deveriam, em
primeiro lugar, permitir que a gerência avaliasse o desempenho a
cada ano - medisse o progresso em direção às metas e, em segundo
lugar e ainda mais difícil, permitir comparações entre empresas. Sem
dúvida a avaliação de ativos do conhecimento deve ser imprecisa,
mas também há muita adivinhação nos números “isolados”. Se o
processo de avaliação de tangíveis fosse à prova de erros, as
empresas nunca teriam que baixar contabilmente esses tiros ou
discutir com as autoridades fiscais se a vida útil desses ativos (e,
conseqüentemente, seu índice de depreciação) deve ser de cinco,
dez, vinte ou mais anos. Para ser mais exato, a experimentação
entusiasmada de medições é a mellhor forma de aprimorá-las.
Há muitas alternativas para tentar mensurar partes do capital
intelectual. Valores em dólar podem ser atribuídos ao valor da marca e a
14
grupos de clientes, por exemplo. No passado, a “contabilidade do capital
humano” tentou atribuir valores a esse componente do capital intelectual.
Outras medidas não tentam associar um valor em dólar ao valor de intangíveis,
embora avaliem processos ou resultados que dependem dele.
1.4 A inteligência competitiva nas empresas
Na nova economia, romperam-se paradigmas antes irrefutáveis,
provocando uma verdadeira revolução na sociedade e nas organizações. O
capital físico e o financeiro cederam espaço ao capital intelectual, nos dias
atuais, considerado como o principal ativo das empresas e organizações.
De acordo com Santos Júnior (2001, p. 45),
A globalização da economia, o ciclo de vida cada vez menor dos
produtos, as mudanças tecnológicas vertiginosas e a profusão da
oferta de informações da internet impõem a valorização do
conhecimento, demandando a utilização de metodologias modernas
de gestão, como Inteligência Competitiva (Competitive Inteligence)
ou a Prospecção e Monitoramento Tecnológicos (Veille
Technologique). Elas constituem instrumentos capazes de coletar,
tratar, analisar e fazer uso das informações disponíveis no mundo
sobre tendências, eventos, inovações, novos mercados etc.,
propiciando às empresas e organizações a tomada de decisões
estratégicas para o presente e o futuro.
Através do pensamento reflexivo sobre o futuro, sobre a produção, os
mercados, as possibilidades tecnológicas, a qualidade e a competência do
pessoal, que se desenvolverá o desejo de mudar, de inovar.
Neste sentido, a inteligência competitiva é um processo informacional
proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou
operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que
regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Esse processo se compõe de várias etapas: coleta e busca ética de
dados, informes e informações formais e informais (do macroambiente, do
ambiente interno da empresa e dos concorrentes), análise de forma filtrada e
15
integrada e disseminação.
O processo de inteligência competitiva origina-se nos métodos
utilizados
pelos órgãos de
inteligência governamentais, que
visavam
basicamente identificar e avaliar informações ligadas à Defesa Nacional.
Essas ferramentas foram adaptadas à realidade empresarial, sendo
incorporadas ao processo informacional as técnicas da ciência da informação,
principalmente quanto ao gerenciamento de informações formais; pela
tecnologia da informação, dando ênfase as suas ferramentas de gerenciamento
de redes e informações e às ferramentas de mineração de dados; e pela
administração, representada por suas áreas de estratégia, marketing e gestão.
1.5 A carreira na era da informação
Comparando o passado recente com o presente, Stewart (1998)
sentencia:
Houve uma época, em que os funcionários ascendiam em
hierarquias tão elegantes e monumentais quanto templos astecas.
Os degraus eram claros, o caminho parecia óbvio - abstraia o fato de
que quem chegava ao topo eram sacerdotes ou vítimas de sacrifícios
humanos. Hoje o trabalhador, o gerente e o executivo andam para lá
e para cá em empresas que se assemelham mais a placas de
circuitos do que a pirâmides, onde as linhas de energia e controle se
esbarram pelo caminho; onde as rampas são muitas e, as escadas,
poucas e curtas; onde o princípio organizacional é a reorganização
infinita e onde é difícil saber o que é uma carreira, e mais ainda
como desenvolvê-la.
Nota-se que atualmente as empresas não aceitaram a visão de
emprego temporário da mesma forma como os funcionários a aceitaram. Falam
da maravilhosa oportunidade de carreira nessa excelente empresa em
crescimento.
Na Era da Informação, as carreiras seguem um novo modelo. É
verdade, confusão e contradição não faltam, é preciso contradizer a imagem
produzida pela empresas e proclamar que se deseja gerentes com habilidades
amplas, generalistas, e depois lamenta a dificuldade e necessidade de manter
16
talentos técnicos. E é verdade, a segurança no emprego também chegou ao
fim, talvez para sempre.
Segundo Stewart (1998, p. 122)
os indícios apóiam essa declaração: segundo uma pesquisa
realizada pela American Management Associatíon, nos doze meses
que terminaram em junho de 1995, 50% das empresas de grande e
médio porte eliminaram empregos. A maioria dessas empresas
também criou empregos contratando com uma mão e demitindo com
a outra. No todo, sua força de trabalho diminuiu apenas 1,1 % e
outras empresas aproveitaram bem essa folga; entre as 1.003
empresas que fizeram parte da pesquisa, o nível de emprego total
aumentou 4,5%. Esse índice tornou-se um fato da vida; apesar do
crescimento econômico, o percentual de empresas que elimina
empregos vem crescendo a cada ano, desde 1991.
Portanto, não se pode navegar nos mares econômicos de hoje
guiando-se apenas pelas estrelas; é preciso utilizar meios seguros de
adequação à nova economia da informação. É preciso monitorar a
contribuição, não a posição. As carreiras serão definidas menos pelas
empresas e mais pelas profissões; serão moldadas menos pelas hierarquias e
mais pelos mercados.
Existem algumas regras para o sucesso e novos sinais de advertência
que indicam a existência de problemas. Como sempre, quanto maiores os
riscos, maiores as recompensas.
17
CAPÍTULO II
2 As empresas e a importância do conhecimento
Este capítulo deixa claro uma abordagem a respeito das empresas e a
importância do conhecimento, mostrando pontos relevantes de estudo, como a
gestão do conhecimento nas empresas; o risco do conhecimento; a gestão do
conhecimento voltada para o mercado e uma análise de alguns tipos de
conhecimento.
2.1 A gestão do conhecimento nas empresas
Em se tratando da gestão do conhecimento é importante dizer que o
componente intelectual aumentou e o físico diminuiu. De modo geral, a
informação tornou-se a fonte de aproximadamente três quartos do valor
agregado nas indústrias. No auge do antigo modelo industrial, fazia sentido as
empresas reunirem sob o mesmo teto o máximo possível do que precisavam
para executar seu trabalho.
Conforme relata Stewart (2002, p. 97),
a fábrica integrada verticalmente de Henry Ford, em River Rouge,
Detroit, onde a Ford fabricava seu próprio aço, suas próprias peças
e, obviamente, automóveis, era uma das maravilhas industriais de
sua época. Hoje, os avanços da Era da Informação em logística,
projetos auxiliados por computador e comunicação permitem que as
empresas terceirizem o trabalho de fábrica - o próprio trabalho que
antes as definia. Três em cada dez grandes empresas industriais dos
Estados Unidos terceirizam mais da metade de sua produção.
Segundo a revista Purchasing, em 1995 a empresa média gastava
quase cinco vezes mais na compra de peças, suprimentos e serviços
do que apenas quatro anos antes.’ Os fabricantes de automóveis
norte-americanos já não produzem atualmente o aço que utilizam e
produzem cada vez menos das peças que compõem seus carros. A
18
Chrysler terceiriza 70%) É um exagero, mas não seria um exagero
chocante dizer que as Três Grandes são basicamente estudios de
projetos e comerciantes, não fabricantes.
Observa-se que cada vez compramos mais conhecimento puro no
setor de serviços. Como relata Stewart (1998), a hora de um sócio de uma
empresa de advocacia de Nova York não custa US$400 porque seus ativos
físicos - sua mesa de trabalho, o busto de Oliver Wendell Holmes - são caros;
você paga pela sua capacidade mental.
As indústrias que transportam informações estão crescendo mais
rápido do que as que transportam mercadorias: o tráfego internacional de
telefone vem aumentando cerca de 16% ao ano, o de dados aproximadamente
30% ao ano e o tráfego na Internet aumenta com maior rapidez ainda.
Stewart (2002, p. 99) afirma que
No setor de transporte aéreo, todos os lucros provêm da informação.
O Official Airline Guide é rentável, mas as empresas aéreas
perderam coletivamente bilhões no inicio da década de 90 - prejuízos
que teriam sido ainda maiores se ato tivessem sido parcialmente
compensados pelos lucros de seus sistemas de reserva. Só 10% da
receita da AMR, a empresa-mãe da American Airlines, são
provenientes das tarifas cobradas pelo sistema de reservas Sabre,
mas em 1995, depois que as empresas aéreas voltaram a ser
lucrativas, o Sabre foi responsável por 44% dos lucros da empresa
antes de descontados os impostos.
Na verdade, poderíamos dizer que o setor de transporte aéreo se
dividiu: o setor de transporte em si, na melhor das hipóteses marginalmente
lucrativo, e o setor de informações sobre vôos, que gera os maiores lucros.
Stewart (2002, p. 101) diz que,
até o dinheiro se desmaterializou. Já se foi o tempo, na época em
que os países trocavam moeda, em que os altos funcionários do
Federal Reserve Bank de Nova York carregavam barras de ouro em
carrinhos e as levavam do cofre de um - para o de outro; hoje,
negocia-se cerca de US$1,3 trilhão por dia, e esse dinheiro nunca
assume uma forma tangível: o dinheiro está deixando de ser unidade de valor padrão - um ativo fixo e limitado, uma «verdade”
substancial e absoluta – e se tomando algo etéreo, volátil e
eletrônico. Ao longo dos 25 anos ,ele vem deixando de ser uma
equivalência ditada pelo governo- US$35 equivalem a libra de ouro,
um conceito desenvolvido há 5 mil anos assumindo uma nova forma
eletrônica.
Tomou-se nada além de um conjunto de uns e zeros, as unidades
fundamentais da informática. São esses - e zeros, representando o dinheiro,
19
que são bombeados, sem quilômetros de fios, em estrada de fibra ótica,
enviados a satélites e irradiados de uma estação de retransmissão de
microondas a outra. Esse novo dinheiro é como uma sombra que pode ser
vista, porém não pode ser tocada. É apenas uma imagem.
Assim como a Revolução Industrial, a Revolução da Informação afeta
tudo. Segundo Stewart (2002, p. 103),
os norte-americanos precisam de quantidades tão menores de
massa muscular que o Departamento de Agricultura dos Estados
Unidos recomenda uma dieta de 2.000 calorias por dia - bem menos
que as 3.700 calorias que os norte-americanos consomem, motivo
pelo qual os assentos dos estádios esportivos são pequenos demais,
e menos do que as 3.752 calorias que compunham a alimentação
diária dos escravos da plantação de George Washington em 1790,
poucos dos quais, presume-se, eram gordos. Graças a pesquisas
sobre grãos híbridos de alta produtividade, os agricultores produzem
cerca de cinco vezes mais milho por hectare do que produziam na
década de 20; em outras palavras, atualmente uma espiga de milho
contém 80% de conhecimento.
Para os estrategistas militares, a informação está assumindo o papel
que as fábricas desempenharam durante um século. As forças armadas
investem muito mais em treinamento e educação do que antigamente.
Stewart (2002, p. 104), afirma ainda que:
Durante a Guerra do Vietnã, quando as pessoas instruídas faziam o
possível e o impossível para evitar o alistamento, 15% dos militares
não tinham o segundo grau; hoje, 99,3% completaram o segundo
grau; o percentual com pós-graduação mais do que dobrou. A
Guerra do Golfo mostrou o poder devastador das “bombas inteligentes” - mísseis e similares -, onde uma enorme quantidade de
informações e inteligência especificam o alvo certo e provocam uma
destruição muito mais eficaz, com muito menos dinamite do que o
bombardeamento estratégico da Segunda Guerra Mundial ou o
bombardeamento pesado da Guerra do Vietnã.
Os estrategistas do Pentágono imaginam guerras que não serão
travadas em campos de batalhas nem em fábricas, mas no reino invisível da
informação. Os principais alvos das guerras do futuro provavelmente serão
sistemas de informação, inclusive serviços financeiros e sistemas de telefonia,
bem como planos de ação militar.
O estudo sobre como lançar ou se defender de “um ataque a Pearl
Harbor em nossa infra-estrutura de informação” vem mantendo acesas as
lâmpadas do Pentágono até tarde. (Stewart, 2002)
20
Ele reforça que na antiga economia, as pessoas compravam e vendiam
recursos congelados - uma grande quantidade de material unida por um pouco
de conhecimento. Na nova economia, compramos e vendemos “conhecimento
congelado”, uma grande quantidade de conteúdo de conhecimento em uma
pequena caixa.
2.2 O risco do conhecimento
O Capital estrutural pega o que se sabe e entrega aos clientes.
Organiza os recursos da empresa para ampliar e apoiar idéias e o trabalho
particulares. Mas pode também convidar os burocratas da empresa a se
calarem. Pode fornecer informações que
ajudem a realizar um trabalho
melhor. Mas pode também destruir com informações triviais.
É possível ter ativos intelectuais em excesso, da mesma forma como é
possível ter em excesso muitas outras coisas boas. Stewart (1998, p. 116)
afirma que:
Com invenções gerando a cada dia novos browsers da Web, chíps
novos e mais poderosos e novas máquinas de todos os tipos, é
importante notar que as retortas e alambiques do capital estrutural
são essencialmente conservadores, não inovadores. Seu papel é
reunir, testar, organizar, refinar e distribuir o conhecimento existente
de forma mais eficaz. Em seu magistral The City in History, Lewis
Mumford escreveu sobre o papel da universidade medieval no
desenvolvimento da vida urbana. Mumford apontou que as
universidades não começaram como centros de educação
humanística (isso veio mais tarde, como invenção das classes altas),
e sim como escolas profissionais de medicina, direito e teologia, o
apogeu da associação de artesãos. Substitua “cidade” por “empresa”
e “universidade” por “capital estrutural” e você começará a entender
como os sistemas administrativos, bancos de dados e outras formas
codificadas de conhecimento organizacional mantêm a chama, mas
não servem como seu combustível.
Como outras formas de associações de artesãos, o objetivo da
universidade era preparar o indivíduo para o exercício de uma vocação e para
regular as condições sob as quais seus membros realizariam seu trabalho.
Na universidade, a busca do conhecimento era enobrecida em uma
estrutura duradoura, cuja continuidade não dependia de nenhum grupo de
21
padres, eruditos ou texto s.
O sistema de conhecimento era mais importante que o objeto do saber.
Na universidade, as funções de acúmulo, disseminação e intercâmbio cultural,
além do acréscimo criativo talvez as três funções mais essenciais da cidade
eram adequadamente executadas.
A própria independência da universidade com relação aos padrões de
mercado e de cidade estimulou o tipo especial de autoridade que ela exercia: a
sanção da verdade verificável.
Freqüentemente, as grandes contribuições de conhecimento, de
Newton a Einstein, de Gilbert a Faraday, foram feitas fora das paredes da
universidade. Não obstante, o aumento e transmissão da herança intelectual
seria inconcebível, na escala realmente alcançada desde o século XIII, sem o
aparecimento da universidade.
Stewart (1998, p. 118) afirma que
o capital estrutural não pode quebrar o molde, porque ele é o molde.
O mercado é a mãe das inovações. Sim, as novas estruturas básicas
do capital estrutural - patentes, aperfeiçoamento de produtos e
processos, bancos de dados, redes podem remodelar ou substituir a
velha arquitetura. Por exemplo, pode-se argumentar que a simples
existência do correio eletrônico e redes de bancos de dados na
empresa ameaça inerentemente a hierarquia tradicional dos
negócios e acabará destruindo-a. Mas essas novas estruturas criam
suas próprias dificuldades - tais como a substituição da mão
sufocante da burocracia pela vinha asfixiante do excesso de
informações. Thomas W. Malone, professor da Sloan School of
Management do MIT, diz: “No velho mundo, a informação era muito
cara, por isso nos virávamos com uma quantidade relativamente
pequena dela; desenvolvemos organizações capazes de funcionar
em um deserto de informações.” Hoje, acumular, mover e encontrar
informações é tão barato e fácil que “nos encontramos dentro de
algo como uma selva de informações”, complementa Malone.
Técnicas de sobrevivência que funcionavam nos desertos não serão
mais eficazes. Quem aprendeu a tirar vantagem econômica dessa
quantidade crescente de informações será muito mais bemsucedido.
Percebe-se que a sobrecarga de informações é um fenômeno
totalmente real que aponta para um importante desafio na gerência do capital
intelectual.
Apesar de todos os interessados na gerência de informações poderem
contar histórias sobre subinvestimentos em conhecimento - habilidades
22
ignoradas, idéias órfãs -, não gerenciar ativos intelectuais provavelmente levará
ao inverso: investir demais em conhecimento.
Quem está no ramo do conhecimento vem conseguindo se safar da
acusação. Uma vez que não temos como medir e não gerenciamos o que
temos, conseguimos fugir da responsabilidade pelo que fazemos.
Os princípios gerenciais básicos não deveriam ser ignorados frente a
paixão pelos valores do capital intelectual. Deve haver um esforço
permanentemente para usar os ativos de forma mais eficiente, tirar maior
proveito deles, fazer mais com menos.
Ativos não-utilizados constituem um empecilho para o desempenho.
Numa comparação do corpo humano com os prncípios contábeis de aceitação
geral a gordura seria contabilizada como um dos ativos do organismo. No
entanto, seu excesso traz transtornos.
Podemos deduzir dois objetivos aos quais o capital estrutural deve
servir. Um, é codificar arcabouços de conhecimento que podem ser
transferidos a fim de preservar as receitas que, do contrário, poderiam se
perder. O segundo objetivo do capital estrutural é ligar as pessoas a dados,
especialistas e expertise - incluindo conjuntos de conhecimentos.
2.3 A gestão do conhecimento voltada para o mercado
O capital humano produz capital intelectual estrutural que, por sua vez,
produz capital humano. É uma mudança sutil, mas é a chave para conciliar as
demandas aparentemente conflitantes do capital humano e estrutural.
O
propósito dos sistemas de gestão do conhecimento não é acumular
conhecimento para seu próprio beneficio, mas sim para beneficiar funcionários
e clientes.
Os trabalhadores do conhecimento, que criam valor, gostam de
sistemas. Eles usam atalhos, esquecem de dizer ao chefe e ignoram o trabalho
23
em equipe.
Os clientes, que pagam pelo valor, também não gostam de
sistemas. Os empregadores estão certos em querer manter o capital humano
para o grupo, - o teste final de qualquer sistema de codificação e gerência de
conhecimento não é dificultar, mas facilitar a vida de seus funcionários e
clientes.
2.4 Analisando alguns tipos de conhecimento
Hoje o conhecimento tornou-se a principal matéria-prima e resultado da
atividade econômica. Neste contexto, a inteligência organizacional deixou de
ter um papel coadjuvante e assumiu o papel principal.
O capital intelectual tornou-se tão vital que não é justo dizer que uma
organização que não está gerenciando o conhecimento está prestando atenção
ao negócio. Seus líderes precisam entender como e por que os ativos
intelectuais deixaram de ser gerenciados e perceber os enormes custos dessa
negligência - o dinheiro desperdiçado, as oportunidades não aproveitadas.
De acordo com Rey (1996, p. 79), “os conhecimentos provêm de
informações que se recebem dos diferentes tipos de comunicação que se
recebe durante a vida, seja ela através da educação, do ensino ou do próprio
convívio no dia-a-dia”.
Ele destaca ainda que a maior parte dos conhecimentos é adquirida
através do princípio de autoridade, segundo esse princípio, se aceita um dito
por que se acredita que a pessoa que está transmitindo a informação seja
confiável. Caso o informante não transmita segurança, certamente a
informação dada não será facilmente creditada.
Já Galliano (1986, p. 16) destaca que “o conhecimento adquirido pelos
cientistas do século passado serão inferiores aos conhecimentos dos que
vivem neste século”. Segundo ele, “existem duas maneiras de conhecer. Uma
delas é através dos sentidos, através da sensibilidade física; outra através do
pensamento”.
24
Na sensibilidade física se conhece os objetos físicos através da visão,
audição, olfato, paladar e tato, já a do pensamento, adquiri-se mediante um
processo intelectual. Numa palestra, por exemplo, a voz do palestrante é
apenas um veículo. O conhecimento sobre o conteúdo trabalhado, ou seja, a
apropriação das idéias é intelectual.
De acordo com Ruiz (1996, p. 89), “o ser humano é dotado da
capacidade de conhecer e de pensar. Conhecer e pensar constitui não
somente uma capacidade, como também uma necessidade para o homem”.
Para o autor, “o conhecimento intelectual não atinge a aparência, o fenômeno,
a coisa em si, mas operando sobre as imagens sensoriais, e ultrapassando-as,
formula conceitos gerais, abstratos, definições universais, relações ideais”.
De acordo com Galliano (1986), existem pelo menos quatro tipos
fundamentais de conhecimento: o vulgar, o científico, o filosófico e o teológico
descritos e seguir:
Conhecimento vulgar: Para Cervo e Ruiz (1996) e Galliano (1986)
conhecimento
vulgar,
também
denominado
como
empírico,
é
todo
conhecimento adquirido através da vida cotidiana, é o conhecimento do povo,
onde adquiri através de diálogo ou do que viu através de terceiros. Ele é
ametódico e assistemático.
Exemplificando, Galliano (1986, p. 18) diz que “não é necessário
estudar psicologia para se saber que uma pessoa está alegre ou está triste.
Você conhece o estado de humor dessa pessoa porque empiricamente já
passou por muitas experiências de contato com pessoas alegres ou tristes”.
Galliano (1986) destaca ainda que, “embora de nível inferior ao
científico, o conhecimento vulgar não deve ser menosprezado. Ele constitui a
base do saber e já existia muito antes do homem imaginar a possibilidade da
ciência”.
Ruiz (1996, p. 95) declara que “todo homem no decorrer da existência,
vai acumulando conhecimentos daquilo que viu pessoalmente, daquilo que
ouviu de terceiros; vai acumulando vivências, vai interiorizando as tradições da
coletividade”.
25
Conhecimento científico: Diferentemente do conhecimento vulgar
este é metódico e sistemático ele procura conhecer além do fenômeno, suas
causas e lei.
Rey (1996) diz que: “distingue-se o conhecimento científico por ter
origem na observação minuciosa e objetiva dos fatos”. Enquanto Ruiz (1996,
p. 96) afirma que “o conhecimento vulgar e vai além deste, porque explica os
fenômenos e não só os aprende”. Rey (1996) menciona o fato de que a melhor
maneira para definir o conhecimento científico é contrapondo-o com os outros
modos de conhecer, dessa forma ele coloca que:
O especialista em lógica conhece lógica cientificamente; o psicólogo
conhece psicologia cientificamente e o químico farmacólogo conhece
os componentes e forma de atuação dos medicamentos
cientificamente. O homem comum pode conhecer tudo isso de outro
modo, não cientificamente, mas de maneira vulgar e empírica.
Conhecimento teológico: De acordo com Galliano (1986), para se
obter o conhecimento teológico “é necessário que se acredite em Deus, uma
vez que esse conhecimento proporcionado pela fé humana onde tais
conhecimentos foram transmitidos ao longo da história por outras tradições ou
pelo livro sagrado”.
Para Barros (1986, p. 52) diz que “pelo fato do conhecimento sagrado
estar exposto no livro sagrado, para conhecê-lo não precisa ser cristão”. Já na
visão de Cervo (1996, p. 12) “o conhecimento revelado - relativo a Deus aceita pela fé teológica, constitui o conhecimento teológico. É aquele conjunto
de verdades a que os homens chegaram, não com o auxilio de sua inteligência,
mas mediante a aceitação dos dados da revelação divina”.
Conhecimento filosófico: De acordo com Ruiz (1996, p. 109), “o
conceito que geralmente se faz da Filosofia e, conseqüentemente, do
conhecimento filosófico é bastante nebuloso e impreciso”. Neste contexto,
realmente a palavra Filosofia é muito ouvida em nosso meio seja na sala de
aula, comentário esportivo, jornais; enfim é muito lida, ouvida e usada, porém
difícil de definir ou traduzir sua significação. Ruiz (1996, p.110) define o sentido
da Filosofia como sabedoria humana, diz ele:
Assim como se pode distinguir pelo paladar o que está bom do que
26
está deteriorado, o que é bom do que é ruim, como fazem deste
muito cedo as criancinhas, assim também se pode ser incorreto.
Sabedoria é, pois, a capacidade de saborear, de perceber as coisas
do espírito, do reconhecer o que é bom, o que é verdadeiro, o que é
justo, sábio é o homem que julga com acerto. Assim, como o paladar
não se engana, também a mente do sábio não erra em seus
julgamentos.
Em sentido etimológico, Filosofia significa devotamento à sabedoria,
isto é, interesse em acertar nos julgamentos sobre a verdade e a falsidade,
sobre o bem e sobre o mal. Nesse sentido, podemos concluir a importância do
gestor saber discernir seus conhecimentos para poder tomar decisões de forma
refletida, a fim de minimizar desacertos de suas decisões.
27
CAPÍTULO III
3 Empresas: competitividade e o setor de RECURSOS
HUMANOS
O capítulo III a seguir realiza uma investigação a respeito das
empresas e a competitividade no setor de RH. Os destaques deste capítulo são
tópicos importantes enfatizados, como a busca da competitividade; a nova
visão estratégica de empresa; a gestão de pessoas para a competitividade; o
setor de recursos humanos na empresa; a interação entre pessoas e
organizações e o papel de RH nas organizações.
3.1 A busca da competitividade
É inteiramente possível para uma empresa colocar em prática a
reengenharia sem nunca confrontar a necessidade de regenerar sua estratégia
principal, sem nunca ser forçada a repensar as fronteiras de seu setor, sem
nunca ter que imaginar o que os clientes desejarão nos próximos dez anos e
sem nunca ter que redefinir fundamentalmente o "mercado servido".
Contudo, sem essa reavaliação fundamental, a empresa será
surpreendida a caminho do futuro. A defesa da posição atual de liderança não
substitui a criação da futura liderança. (HAMEL E PRAHALAD, 1995).
Hamel e Prahalad (1995, p. 17) destacam que a liderança de mercado
hoje certamente não significa a liderança de mercado amanhã. Eles destacam
28
que independentemente do mercado dominado pela empresa hoje, é bem
provável que ele mude substancialmente nos próximo dez anos.
O problema da competitividade enfrentado atualmente por tantas
empresas não é um problema de competição "estrangeira", mas um problema
de competição "não tradicional". O verdadeiro problema competitivo é
retardatários versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e
copiadores versus criativos. (HAMEL E PRAHALAD, 1995).
Segundo
Hamel
e
Prahalad
(1995)
o
desafio
da
mudança
organizacional enfrentado atualmente por tantas empresas é, em muitos casos,
resultado direto de sua incapacidade de reinventar seus setores e regenerar as
estratégias específicas da empresa há uma década ou mais. Nas empresas
retardatárias, os problemas de transformação organizacional são proporcionais
às crises, pois perderam liderança na tarefa de transformação do setor.
A gestão eficaz da empreitada de transformação organizacional é
capaz de enxugar e dinamizar a empresa, mas não é capaz de transformá-la
em líder do setor.
O desafio principal é ser o autor da transformação do setor, pois
embora ser um seguidor rápido seja melhor do que ser um seguidor lento,
nenhuma dessas opções é uma receita para um extraordinário crescimento e
lucratividade. Segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 22), "Para ser líder, uma
empresa precisa assumir o processo de transformação do setor".
3.2 A nova visão estratégica de empresa
Seguindo esta linha de pensamento podemos nos perguntar o que leva
algumas empresas a se preocuparem pelo desafio do futuro e a outras não?
Hamel e Prahalad (1995, p. 26), afirmam que são necessários quatro
elementos:
• Compreensão de que a competição pelo futuro é uma
competição diferente;
29
• Um processo para descoberta e percepção das oportunidades
futuras;
• Habilidade de energizar a empresa de cima abaixo para o que
pode ser uma longa e árdua jornada em direção ao futuro; e
• Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao
futuro, sem correr riscos desmedidos.
Destaca-se nestes quatro elementos uma nova visão de estratégia que,
segundo os autores Hamel & Prahalad (1995, p. 26),
Esta visão de estratégia reconhece que uma empresa precisa
desaprender grande parte de seu passado para poder descobrir o
futuro. Esta visão de estratégia reconhece que não é suficiente
colocar a empresa em uma posição ótima dentro dos mercados
existentes, o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e
desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros dos
mercados de amanhã.
Desta forma, os autores chamam a atenção para superar a noção de
planejamento anual incrementalista e atender a uma realização da construção
das competências necessárias para dominar os mercados futuros.
De acordo com Hamel & Prahalad (1995, p. 27),
esta visão estratégica está menos preocupada em garantir uma
adequação total entre metas e recursos e mais preocupada em criar
metas que superem os limites e desafiem os funcionários a
conseguir o aparentemente impossível.
Em síntese, estratégia é a peleja para suplantar as limitações de
recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor elevação dos
recursos. Esta linha estratégica reconhece que as falhas de produto muitas
vezes são inevitáveis, mas são capazes de proporcionar a oportunidade de
prever onde pode estar exatamente a origem das futuras demandas.
Para enfrentar o futuro competitivamente será necessário que as
empresas reconheçam que a competição pela liderança das competências
essenciais antecede a competição pela liderança de produtos, que é
fundamental se acercar dos concorrentes e que a questão não é o tempo de
lançamento do produto no mercado.
Embora existam variadas reflexões a respeito da necessidade de um
novo paradigma organizacional (mais enxuto, mais nivelado, virtual, modular,
etc.) não há uma conclusão ou definição por um novo paradigma da estratégia.
30
3.3 Gestão de pessoas para a competitividade
É verificado que o mundo mudou bastante nos últimos anos. Vive-se
atualmente em uma realidade completamente diferente de outras já
experimentadas, uma vez que os fatos e evidências das transformações do
mundo dos negócios são bastante claros e sentidos pelas empresas em geral.
Talvez por se estar vivendo essas mudanças e por serem elas graduais e
contínuas, não se sente os impactos por elas causados nas empresas.
Moura (1997, p. 4) afirma que
nada mais constante que a mudança. Além daquelas ocorridas
recentemente, o mundo está mudando e vai mudar ainda mais. Se
mudam as regras do jogo, deve-se mudar o jeito de jogar. Em geral,
as empresas não acompanham as mudanças ocorridas no âmbito ou
o fazem mais lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a
organização e o modo de gestão das empresas não tem
acompanhado as transformações do mundo dos negócios.
Além de conhecer o que está mudando, é muito importante, para o sucesso
das empresas, observar as tendências ou para onde caminha a realidade e,
mais importante que saber e conhecer as mudanças, é necessário avaliar
como elas afetam as empresas e o que pode ser feito para a empresa se
adequar a essa realidade que se altera constantemente.
Buscando fazer uma análise da conjuntura e suas recentes alterações, podem
ser observadas algumas alterações significativas no ambiente em que estão
inseridas as empresas. Neste contexto, Moura (1997, p. 2-3) descreve o
seguinte cenário:
- A abertura da economia brasileira, ocorrida a partir de 1990,
proporcionou a entrada de produtos importados que passaram a
concorrer diretamente com as empresas brasileiras, pressionando o
mercado nacional.
- O crescimento dos negócios pelo aumento do número de empresas
e diversificação da atuação das mesmas fez com que aumentasse a
concorrência e competição entre elas.
- A estabilidade da economia brasileira, observada a partir do Plano
Real, proporcionou a redução e o controle da inflação, eliminando a
cultura inflacionária e o ganho financeiro que havia nas empresas.
- As campanhas educativas, o código de defesa do consumidor e a
31
evolução em si do mercado fizeram com que os consumidores ou
clientes passassem a ser mais exigentes que antigamente.
- A globalização da economia, que representa a atuação das
empresas nos vários mercados mundiais, ofertando produtos diversos
a preços competitivos face à escala de produção e ao livre comércio.
- Surgiram algumas pressões sociais sobre as empresas, como as
negociações trabalhistas, proporcionando um aumento significativo
nos salários dos trabalhadores e também a reação das empresas em
reduzir os postos de trabalhos para serem competitivas.
- A forte preocupação com as questões ambientais vem exigindo das
empresas o controle do seu impacto sobre o ambiente.
- A influência do governo sobre as empresas com uma forte carga
tributária, em que passa de 50 o número de impostos e taxas que
uma empresa deve se preocupar, e também as constantes alterações
na legislação que afeta as empresas.
- O chamado "Custo Brasil", entendido como os encargos que
incidem sobre os produtos das empresas brasileiras, relacionados à
infra-estrutura do país, de transporte, impostos, sindicatos, etc.,
aumentando os preços praticados após os produtos serem
produzidos, devido à legislação antiga e defasada.
Nos dizeres que Moura é observado que esses são alguns fatores que,
quer se queira ou não, atingem as empresas. São as chamadas influências ou
restrições impostas pelo ambiente. Essas situações não dependem da ação ou
desejo das empresas porque as empresas estão sujeitas a essas restrições do
mercado, devendo se adequar a elas se querem continuar sobrevivendo, para
tanto, é necessário que as pessoas que nela atuam estejam em consonância
em seus departamentos e setores.
É fácil entender que as empresas que não se adaptarem a esse
universo de constantes mudanças terão grande dificuldade de continuar
existindo. É certo que irão surgir empresas mais velozes, mais fortes, e mais
bem preparadas, que atuarão em melhores condições, embolsando a parcela
de mercado daquelas menos preparadas.
As mudanças que vêm ocorrendo e aquelas que estão por vir afetam
bastante a atuação das empresas. Conseqüentemente, deve-se buscar um
meio de organização que permita à empresa sobreviver, obtendo sucesso
nesse mundo de constantes mudanças.
32
Segundo Moura (1997, p. 2-3),
as mudanças representam fatos novos que caracterizam o ambiente.
Ocorrem como conseqüência de um conjunto enorme de situações
que não seguem uma regra fixa ou conhecida. Essa é a grande
dificuldade das empresas de tentar entender qual a tendência do
mundo para que então possam definir como irão atuar ou se
organizar para isso.
O ambiente, segundo Chiavenato (1992, p. 57) é definido como
tudo aquilo que a empresa não pode controlar, porém que influencia a
sua atuação, é caracterizado por uma diversidade de situações e
atores distintos, como meio ambiente, países, governos,
concorrentes, clientes, mercado, etc.
Dito de outra forma, o ambiente é onde a empresa está inserida, não
nos aspectos físicos, mas as situações às quais está sujeita representado pelo
que está fora da empresa e que afeta a sua existência.
As mudanças verificadas, outras que estão por vir e a realidade do
ambiente em si se constituem em pressões às empresas. São restrições à
atuação das mesmas que dificultam o seu negócio, criando condições às vezes
desfavoráveis a sua existência.
Chiavenato (1992, p. 59) afirma que:
uma empresa para existir é responsável pelo atendimento de uma
certa parcela do mercado. Definida como participação no mercado ou
marketshare, esse atendimento ao mercado pode ser representado
pelo faturamento, volume de vendas, percentual do mercado
atendido, ou outro indicador que represente o espaço da empresa.
As restrições atuam submetendo as empresas a dificuldades que tendem a
diminuir esse espaço. Essas pressões podem ser de toda ordem, porém,
algumas, nos termos de Moura (1997, p. 68) podem ser destacadas:
- Acirrada disputa de mercado entre empresas, provocando a queda
dos preços finais.
- Exigências ambientais, submetendo a empresa às pressões da
legislação, adoção das normas ISO 14000 (gestão ambiental), entre
outras.
- Pressão dos consumidores, seja pela crescente exigência dos
mesmos ou devido ao Código de Defesa do Consumidor.
- Impostos elevados que as empresas estão sujeitas, criando
condições desfavoráveis para competição mundial.
- Adoção das normas ISO 9000 como exigência de algumas
33
empresas e seus fornecedores.
- Pressão trabalhista devido às reivindicações e atuação de sindicatos
dos trabalhadores, legislação trabalhista e outros.
Frente ao quadro exposto, a qualidade hoje assume um caráter mais
amplo e pressupõe a interação de todas as áreas da empresa: diretoria,
finanças, pessoal, produção, controle, etc., em torno de um objetivo comum e
fundamental, de acordo com Oliveira (1993, p. 48)
“colocar o cliente em primeiro lugar, o que significa possibilidade de
conquistá-lo e de estar à frente da concorrência. Quanto mais
acirrada a concorrência, maior será a luta pela conquista do
consumidor”.
Ele conclui afirmando que:
Até empresas públicas e de economia mista, com tradição de
tratarem o consumidor como um objeto, um “mal necessário”, estão
promovendo mudanças estruturais e desenvolvendo programas que
visam adaptação e preparo, para tratarem os clientes com respeito
humano e dignidade. (Oliveira, 1993, p. 149)
Para lidarem com as inovações ora decorrentes, mais do que nunca
carecem as empresas de lideres ativos, dinâmicos, empreendedores, com
acentuadas habilidades humanas e administrativas, capazes de preverem em
tempo hábil as transformações no mercado consumidor com disposição e
agilidade para promoverem mudanças e adaptações com disposição e
agilidade para promoverem mudanças e adaptações necessárias.
A extensão do conceito de qualidade (produtos+serviços) envolve
investimentos além da fronteira da tecnologia, ou recursos materiais.
É chegada à hora de se buscar a qualidade dos “potenciais
humanos”, que invariavelmente são responsáveis tanto pelo sucesso, quanto
pelo fracasso nas organizações. São as pessoas que detêm a cultura, a
filosofia e a missão da empresa. São elas que expressam a conscientização, a
determinação, a motivação. Moura (1997, p. 45) declara que “eles são os
colaboradores que fazem as coisas acontecerem”.
É preciso então, que se pense na empresa como um todo, quando se
pretende falar em qualidade no atendimento. Vale ressaltar a importância de
que se reveste o “corpo-a-corpo” com o consumidor, uma vez que ao contrário
34
do que ocorre com produtos e mercadorias, o serviço é produzido e “vendido”
simultaneamente.
O produto, se apresentar defeito de fabricação, ao passar pelo
departamento de controle de qualidade ficará retido nele. De forma que sempre
cheguem ao cliente os “aprovados”. Com o atendimento - o serviço, não é bem
assim. Neste caso, nem sempre um erro pode ser reparado.
O que se parece, por conseguinte, é que serão competitivas num
mercado tão exigente, e com maior liberdade de escolha, haja vista a
diversificação de produtos similares, inclusive importados, as empresas que
envidarem todos os esforços necessários para “encantarem” os consumidores.
3.4 O setor de recursos humanos na empresa
Constantemente, somos alertados para a importância dos recursos
humanos nas organizações. Não só os políticos de órgãos do Governo, mas
também os educadores e os diversos grupos comunitários, associações e
sindicatos, mostram interesse pelos problemas dos empregados.
Nas organizações, o interesse pela gestão eficaz dos recursos
humanos é um grande desafio, pois são as pessoas que tomam iniciativas e
desenvolvem ações para o alcance dos objetivos empresariais. Portanto, todas
as atenções dos gerentes devem estar voltadas para o envolvimento,
capacitação e motivação dos seus empregados.
A administração de recursos humanos das organizações tem por
objetivo planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de recrutar,
selecionar, desenvolver, assistir, manter e utilizar, os recursos humanos para o
alcance dos objetivos empresariais, de seu pessoal e da sociedade.
Os recursos humanos são fatores básicos e fundamentais da atividade
econômica.
Máquinas, equipamentos e recursos financeiros são apenas
35
resultados e produtos da habilidade humana. O desenvolvimento de recursos
humanos é o que impulsiona o desenvolvimento de índices nacionais de
produtividade e desenvolvimento econômico.
Os recursos humanos são os estimuladores dos recursos totais para a
obtenção de
resultados
empresariais
ótimos.
Dai,
a
importância
da
Administração de Recursos Humanos.
Convencionalmente, a organização é considerada a conjugação de três
ordens de recursos: financeiros, materiais e humanos. Todos eles estão
voltados para a realização de objetivos pré-fixados produtos ou serviços
resultantes de suas atividades de transformações.
É quase unânime a consideração de
equiparação dos recursos
humanos com outras ordens de recursos. Só mais recentemente, tem havido
uma tímida divulgação de uma conceituação diversa, reçonhecendo, então, os
recursos humanos fundamentalmente diferentes dos demais componentes das
organizações, e na verdade, seu mais importante integrante.
Daí, deriva a recente preocupação com o homem, não só na sua
qualidade de trabalhador, mas como participante da organização social e, por
conseguinte, como cidadão.
A diversidade mencionada é, exatamente, a de que não se pode
comparar recursos humanos aos outros recursos, na exata medida em que
estas não são prioridades das organizações. Tanto estas como aqueles têm
responsabilidades sociais universalmente consagradas. Assim, a palavra
“recursos” define apenas a quantidade e qualidade de energia humana
disponível para aplicação remunerada das atividades das organizações.
Por outro lado, as pessoas que trabalham participam de uma
organização maior que é a sociedade. Sua realização e evolução pessoais,
dão-se, preponderantemente, pelo trabalho, e é desta constatação que se
deriva a responsabilidade das organizações pela sua qualidade de vida.
36
Assim considerando, temos que, através do desenvolvimento da
qualificação profissional dos recursos humanos, que a empresa pode retribuir
socialmente o uso que faz de meios humanos para atingir seus fins. Desta
forma, diversificaram-se os procedimentos e complexificaram-se os esquemas
de controle, de tal sorte que num determinado momento parecia ter-se a
organização voltada para si mesma, com fim em si. .
Antes mesmo da década de 1950 já existiam, mesmo que
embrionariamente, opiniões bastantes diversas, que ganharam força a partir
de então. Estas idéias anunciavam um componente prioritário, mas
primariamente considerado: o homem. Foi então que se tornou recorrente os
temas que vinham já preocupando os pesquisadores da Psicologia Social em
particular e das ciências humanas básicas: a organização dos grupos
humanos, a liderança, a dinâmica de grupos.
Fazendo-se um parênteses, por outro lado, administradores com
formação em Ciência Social como Drucker (2002), já vinham repondo o
problema administrativo, como basicamente o da definição de alvos, objetivos e
metas organizacionais e do controle dos resultados, por oposição à excessiva
preocupação com o controle de processos .
Aqui , deixa de existir o executivo “certo”, mas o resultado obtido. O
papel da gerência passa, então a ser muito menos voltado para a execução,
os rituais burocráticos do desempenho e a personalidade, para encarar o
que se quer
obter, deixando ampla
margem
de autonomia
técnica
ao
executor, passando este a ser responsável pelos seus resultados .
Dizia-se que a mudança de enfoque, ou seja trazer um homem para o
centro das preocupações, proporcionou o desenvolvimento de modelos
explicativos do comportamento humano nas organizações.
De certo modo, podemos
afirmar
que todas as grandes linhas
surgidas, a partir dos anos 50, concordam ao considerar que é o cumprimento
de algumas condições básicas para o homem que pode garantir não só a
37
produtividade, mas a eficiência do desempenho humano, o que promove a
eficácia organizacional.
Desenvolvimento será considerado o conjunto de providências que
visam obtenção de melhorias nas condições
dos empregados, com: oportunidades
profissionais e socio-culturais
de formação e aperfeiçoamento
profissional, de continuidade, da escolarização
formal e informal, visando
aprimorar conhecimentos gerais e específicos, atitudes de integração
ao
mundo do trabalho e à ambiência cultural.
É reconhecido o fato de que, desde Taylor e Fayol tenta-se,
basicamente, compreender o comportamento humano no interior das
organizações complexas, que se desenvolveram desde o advento da revolução
industrial. Tal preocupação tem, de fato, o objetivo de maximizar a
produtividade do desempenho humano.
Essa é uma preocupação eminentemente administrativa. Todo um
corpo de pesquisas e análises se vêm avolumando neste século, criando-se,
paralelamente, sistemas administrativos, sistemas de trabalho e incentivo e não
poucas “escolas” e doutrinas a respeito do comportamento humano no
trabalho.
A ênfase de todos estes esforços centrava-se, até aproximadamente a
metade deste século, nos processos de trabalho. Desde então, consideravamse a estrutura hierárquica, os métodos de produção, os esquemas de horário,
incentivos e benefícios, como variáveis mais importantes do processo
administrativo.
Em outras palavras, importava como se procedia a atividade
organizacional e deste ponto de vista fácil derivou o “modo certo de executar”.
Derivaram daí os famosos modelos dos padrões de personalidade, para os
diferentes tipos de atividades ou funções: Os chamados “perfis profissionais”.
Cuidava-se de que estivessem as pessoas certas nos lugares certos.
Paralelamente, eram testados os esquemas mais diversos de organizar as
38
variáveis que se acreditava responder pelo “funcionamento” da organização. A
ênfase era, o controle dos processos. Em decorrência disto, surge a imagem
do “bom funcionário” como aquele que se subordina bem, aquele que exerce
bem os rituais (rotinas, regulamentos etc) da organização, inclusive a
obediência.
Essas condições foram estudadas com mais afinco por Herzberg,
McGregor e Likert, entre outros (Hersey e Blanchard, 1996, p. 49). Seriam,
resumidamente, os fatores higiênicos e fatores de satisfação no trabalho, para
tomar a formulação de Herzberg.
Fatores higiênicos são as políticas organizacionais ou administrativas,
o aspecto técnico de supervisão, as relações interpessoais com o chefe,
colegas e subordinados, o salário, as condições de trabalho e o equipamento
de segurança no trabalho. Se esses fatores não forem atendidos em proporção
adequada, levariam as pessoas à insatisfação, com consequente redução da
produtividade.
Os fatores de satisfação dizem respeito à realização no trabalho, ao
reconhecimento das realizações, ao progresso, às responsabilidades, ao
trabalho em si e à possibilidade de desenvolver-se. O atendimento destas
condições leva o funcionário à satisfação, repercurtindo positivamente na sua
eficiência e eficácia. O não preenchimento deste fatores leva-o a desmotivação
e apenas a executar suas funções de forma burocrática.
Voltando a Drucker (2002), observamos que tanto as suas posições
como administrador, com as posições dos demais, originam-se do campo das
Ciências Humanas Aplicadas. Efetivamente, a tônica destes dois enfoques
coincidentes é o da participação dos indivíduos no seu trabalho, com a
consequente delegação e responsabilidade que esta implica. Isso tem uma
dupla resultante:
a) Redução, quando não, supressão do controle, acarretando uma
expressiva automatização técnica e funcional do empregado;
39
b) Redimensionamento das funções de supervisão e controle em
direção à aplicação correta das mesmas. Exemplo: Diagnóstico, avaliação e
treinamento.
Assim, fica clara a necessidade de dirigir as ações de treinamento e
desenvolvimento, não só para uma preparação mais integrada do homem em
seu sentido global, mas tambëm para uma intervenção no ambiente da
organização.
Segundo a concepção administrativa Autoridade/Controle, cabia ao
empregado, em troca de seu salário, executar as tarefas estipuladas pela
hierarquia, sendo este conceito extensível, igualmente, à hierarquia e seguir
uma série de normas da organização, recebendo desta o complemento salarial
dos benefícios.
Pode-se afirmar, segundo as mais recentes formulações de Delegação/
Participação, e baseados no conceito de eficácia, que cabe ao trabalhador dos
diferentes níveis funcionais, por remuneração, assumir a responsabilidade
pelos resultados do seu trabalho, dentro de urna série de normas de
comportamento funcional . Por outro lado, ele deve
também, trabalhar de
forma autônoma e criativa promover a inovação no seu ambiente de trabalho
preenchendo na sua organização, as condições de higiene e satisfação.
3.5 A interação entre pessoas e organizações
Na visão de Chiavenato (1992, p. 48) pode ser visto que a organização
é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existencial da
organização. As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de
necessidade dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas
etc.
40
Outro destaque trata da complexidade das organizações, relata que a
sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são
sistemas extremamente complexos. Elas se revelam compostas de atividades
humanas em diversos níveis de análise.
As organizações estão passando por mudanças e transformações a
cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja
modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das
pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizações estão
apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus processos.
Chiavenato (1992, p. 48) afirma que:
A organização como sistema aberto é um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para
atingir determinado objetivo ou propósito. Todo sistema opera sobre
matéria, energia ou informação obtidas do ambiente que se
constituem os insumos ou entradas de recursos necessários para que
o sistema possa operar.
Em relação a seus níveis, não é toda organização que se comporta
como um sistema aberto em interação como o ambiente, mas apenas parte
dela. Acontece que as estrutura e o comportamento organizacional são
variáveis independentes, esses três níveis são: nível institucional, nível
intermediário e nível operacional.
Chiavenato (1992, p. 49) relata que:
Outro destaque refere-se ao ambiente, aqui é onde está inserida a
organização e se caracteriza por poucas mudanças ou mudanças
leves e perfeitamente previsíveis, ele se denomina ambiente estável e
estático. Na realidade, são duas situações extremas em um continuo.
Assim, em relação ao ambiente de tarefa quanto a sua complexidade,
isto é, sob o prisma de homogeneidade versus heterogeneidade.
Nesse continuum que vai da homogeneidade á heterogeneidade, as
duas pontas extremas são: ambiente de tarefa homogênea e
ambiente de tarefa heterogênea.
Outra parte do texto refere-se ao conceito de eficácia organizacional,
aqui é visto que quase todas as organizações absorvem energia pelos menos
de duas formas: pessoas (recursos humanos) como fontes de energia, e
materiais (recursos não humanos). As organizações fazem distinções contábeis
entre as fontes de energia de pessoas, entre os usos que cada um terá, é a
classificação da entrada de energia de pessoas como direta ou indireta (mão-
41
de-obra direta ou indireta ou então mão-de-obra produtiva ou improdutiva).
Tratando-se das organizações, nota-se que ao relacioná-lo com o
capital humano visualiza-se que ele é constituído das pessoas que fazem parte
de uma organização. Na era da informação, o conhecimento está se
transformando no recurso organizacional mais importante das empresas.
3.6 O papel de RH nas organizações
Há muito se tem falado sobre o novo papel que a área e a função
Recursos Humanos devem desempenhar nas organizações. Entretanto,
apenas há pouco começam a aparecer os sinais de mudança. É preciso
avançar muito mais e muito mais rapidamente.
Boog (1999, p. 165) afirma que:
Quando me refiro à "função" RH, em vez de área, departamento ou
diretoria, quero deixar claro que a responsabilidade pelas relações
entre a organização e seus colaboradores é de todos os que nela
trabalham, dentro de um processo essencialmente interativo. Assim,
não faz sentido entender o papel de RH como uma responsabilidade
limitada a uma área específica da organização, no caso a área de
RH. Da mesma maneira, a atividade financeira não é
responsabilidade isolada de uma controladoria; e a função Vendas
também não se restringe à área de Vendas. Todos são responsáveis
pela saúde financeira da organização, utilizando adequadamente os
recursos dessa natureza, do mesmo modo que todos são
responsáveis pêlos resultados de vendas, por meio de um
desempenho interno que concorra para viabilizar a atuação da área
de vendas propriamente dita e de uma projeção externa de imagem
que favoreça essa atuação. "Do ajudante ao diretor... todo mundo é
vendedor". Até os vendedores.
Essa visão holística da organização, em que todos são interativamente
responsáveis pêlos seus resultados, está totalmente coerente e convergente
com as concepções atuais que estão mudando completamente a configuração
das relações de trabalho (relações estas vistas da maneira mais ampla) nas
organizações. A visão da própria pessoa como um ser holístico, a participação
responsável, a democratização das informações, a busca de objetivos comuns,
a valorização e o respeito pelo indivíduo etc.
42
É essa mudança da configuração das relações de trabalho que está
fazendo a diferença entre organizações ganhadoras e perdedoras. A máxima é
inexorável - "não mudou, dançou".
De acordo como Boog (1999, p. 166):
Essa mudança na configuração das relações de trabalho leva,
inevitavelmente, a uma mudança no papel da área de RH. Essa
mudança deve começar pela mudança do próprio nome da área
"Recursos" soa como algo que se compra e se utiliza na medida dos
seus benefícios até sua exaustão ou obsolescência, para em seguida
ser descartado. Definitivamente, não é o caso de pessoas, que são a
essência das organizações, não somente a sua finalidade ou muito
menos seus meios.
Neste sentido, Boog (1999, p. 167) propõe desde já que, de agora em
diante, passemos a nos entender também neste aspecto: em vez de
continuarmos a chamar a função e a área de Recursos Humanos, vamos
passar a identificá-la como "Gestão de Pessoas"; soa muito melhor. Aliás,
algumas organizações já estão mudando essa denominação para, por
exemplo, "Patrimônio Humano" e "Talentos Humanos", o que dá uma
conotação muito mais adequada ao nome da área.
Nos dizeres de Boog (1999, p. 167) a mudança no papel da área e da
função de Gestão de Pessoas passa então por uma reformulação total. Os
principais aspectos dessa mudança são:
- A área de Gestão de Pessoas deixa de ser uma área centralizada e
centralizadora e passa a ser descentralizada pelas várias áreas da
organização e a ter uma função muito mais orientadora (exercendo a
"liderança" da organização no que diz respeito às relações de
trabalho), em vez de uma função de comando dessas relações, por
meio do estabelecimento de normas e procedimentos e do controle
da aplicação desses instrumentos.
- A função Gestão de Pessoas passa a ser exercida por todas as
pessoas na organização, com base em diretrizes gerais oriundas e
aprovadas por toda a organização e coerentes com os objetivos das
pessoas e da própria organização.
- Os esforços da área de Gestão de Pessoas passam a se concentrar
muito mais nos aspectos estratégicos de sua atuação do que nos
aspectos operacionais propriamente ditos. Isso implica mudanças
profundas também no perfil dos profissionais que atuam na área de
Gestão de Pessoas, que se devem tornar muito mais generalistas e
empreendedores, deixando as especializações para empresas
terceirizadoras.
- O poder político da área de Gestão de Pessoas (poder político no
sentido de ocupação de espaço para contribuir para os resultados da
organização) não está mais ligado ao seu poderio "militar" (grandes
estruturas e poder de mando), mas sim à sua competência em
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contribuir efetivamente para que a organização alcance seus
resultados.
Isso implica áreas de Gestão de Pessoas menores, descentralizadas,
composta de profissionais com competência mais abrangente que visualizam
os objetivos da organização (focaremos melhor esse aspecto mais adiante).
É de se mencionar que um fato importante na área de Gestão de
Pessoas foi a percepção de que ela só poderia contribuir para os resultados da
empresa se produzisse e seguisse uma estratégia que interagisse com a
estratégia maior da organização.
Essa percepção está coerente com a visão holística, em contraposição
à visão funcional, reducionista e departamentalizada da organização. Essa
visão antiga e obsoleta levava a estruturas organizacionais rígidas, pesadas,
de
poucas
flexibilidades,
absolutamente
incapazes
de
responder
às
necessidades de rápida adaptação à mudança que os dias de hoje exigem.
Constata-se que o engajamento de Gestão de Pessoas ao negócio negócio visto como os objetivos da organização - passou a ser vital para o
sucesso do próprio negócio, portanto para a sobrevivência e o desenvolvimento
da organização.
Boog (1999, p. 165) afirma que:
a Gestão de Pessoas tem por responsabilidade fazer com que a
organização desenvolva e explicite sua visão de futuro, seu "sonho" sua missão e seu objetivo maiores, onde ela quer chegar, que valores
devem apoiar esse "sonho" e de quais pontos fortes ela dispõe para
chegar lá. Esse é o ponto de partida e ao mesmo tempo vital para
qualquer organização. E fundamental que seus dirigentes maiores
reflitam e explicitem com clareza essa visão de futuro e que ela seja
comunicada a todos os colaboradores. Todas as pessoas na
organização precisam saber exatamente para onde ela quer ir para
poderem "afiliar-se" sinceramente a ela. É preciso que todos saibam
qual é o ponto para onde todos devem orientar-se a fim de que todos
remem na mesma direção. Como dizia Sêneca: "Não há ventos
favoráveis para quem não conhece a direção do porto...".
A explicitação desse norte da organização permite que ela estabeleça
suas estratégias de curto, médio e longo prazo, isto é, o "como chegar lá". As
estratégias do negócio, que se devem basear na interação de todos os agentes
que intervêm no mesmo - os aspectos mercadológicos, tecnológicos,
financeiros, de relações com a comunidade etc. -, precisam ser perpassadas
44
pela contribuição esperada das pessoas da organização, uma vez que serão
elas que acionarão todos esses aspectos e darão vida a essa estratégia.
Assim, fica claro que a estratégia de Gestão de Pessoas é a alma, o
coração e o cérebro da estratégia global da organização. A estratégia de
Gestão de Pessoas não somente deve fazer parte da estratégia global da
organização, mas deve constituir-se no fio condutor dessa estratégia global.
45
CONCLUSÃO
Constatou-se que na chegada do novo século, são tão rápidas e
irreversíveis as transformações da sociedade em âmbito mundial, que surge a
necessidade da organização dessas mudanças. Indivíduos, organizações e
sistemas sociais renegociam seus papéis dentro de um espírito de influência
mútua. Não há mais problemas isolados e de baixa complexidade.
Revendo toda a formação histórica da sociedade em seus estágios,
percebe-se que tipos de pessoas e ações características de época anteriores
estão sendo transferidas e praticadas nas organizações de hoje, ditas
modernas.
Hoje, nas organizações identificamos antepassados na figura de
gerentes detendo o saber e usando-o para a dominação; os sistemas de
corporações caracterizados por chefes que fiscalizam os operários na busca de
padronização de produção; e a burguesia similar às pessoas, dita executivos,
ditando ordens, mas não se comprometendo no processo, dando sustento a
uma hierarquia de poder, controle e alienação. E além do mais, uma boa parte
das organizações ainda puramente taylorista onde as relações capital/trabalho
ocorrem em clima excessivamente paternalista.
Chegou-se à conclusão que conhecimento e gestão de pessoas são
riquezas específicas que existem dentro da empresa e que estão inseridos na
gestão
administrativa.
Pôde-se
perceber
também
que
uma
estrutura
organizacional bem definida é de grande importância para uma empresa, visto
que possibilita à organização, o alcance de seus objetivos e, ainda, a
importância das relações de trabalho estabelecidas entre empregado e
empregador.
São poucas empresas que se preocupam em saber o que elas
mesmas já sabem, em descobrir as qualidades dos seus empregados,
46
colaboradores. Em geral, as empresas desconhecem o que elas sabem. Muitas
vezes, colocam a tecnologia como prioridade, quando ela não deve ser
considerada o grande patrimônio da empresa, mas sim o funcionário, as
pessoas nela presentes.
Foi visto que existem vários benefícios para a empresa que adota
processos de gestão do conhecimento e que dá importância à gestão de
pessoas. Elas conseguem se diferenciar das outras.
Hoje, as empresas competem não mais cercadas pelas fronteiras de
um país. Estão obrigadas a competir globalmente. Claro que pequenas
empresas vão encontrar seus nichos regionais. Mas a maioria delas está
condenada a crescer. Nenhuma empresa hoje pode ficar contente quando uma
pequena meta é alcançada. Se ela pára, fica condenada a desaparecer. Será
absorvida por outra ou simplesmente desaparecerá do mercado. As empresas
estão condenadas a um crescimento eterno e indefinido.
Observou-se através do estudo que é através do conhecimento que o
gestor irá identificar as novas tendências do mercado e com isso fazer a
escolha certa para competir no cenário que muda em uma velocidade muito
grande. Portanto, a função da Gestão do Conhecimento é gerar riqueza e valor
a partir do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de
terra, capital e mão de obra.
A administração do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais
visando obter resultados ótimos em termos da produtividade e capacidade de
inovação das empresas. É um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e
aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e
competitiva.
Portanto, a sobrevivência das organizações se baseia na competência
em identificar seus pontos fortes, atuais e futuros, tanto empresariais, quanto
das pessoas que atuam na instituição empresarial. Quem é potência hoje, pode
não ser amanhã, o que comprova que os ciclos de desenvolvimento se
47
sucedem. Mas a informação é o grande recurso deste começo do século.
Saber utilizá-la através da Gestão da Qualidade ou Reengenharia, e estruturarse a partir dela, faz a diferença e a mudança.
Portanto, o profissional de gestão de pessoas não pode ser visto como
um corpo estranho à organização como um todo e muito menos na
organização de gestão de pessoas. Já foi o tempo em que Gestão de Pessoas
e todas as suas funções eram consideradas "caixa-preta" dominada apenas
por magos e outras figuras misteriosas.
48
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