SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação
Graziele Rodrigues Santana
BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI;
UTILIZANDO AS 4 FUNÇÕES DO LIVRO OPERAÇÃO DE SERVIÇO
DO FRAMEWORK ITIL V3
Brasília-DF
2012
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Graziele Rodrigues Santana
BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI;
UTILIZANDO AS 4 FUNÇÕES DO LIVRO OPERAÇÃO DE SERVIÇO
DO FRAMEWORK ITIL V3
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Centro Nacional de
Educação a Distância, do SENAC, como
requisito para a obtenção do título de
Especialista
em
Governança
de
Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva
Brasília-DF
2012
G924d
Guedes, Alda Lúcia de Oliveira.
Desenvolvendo competências para tutoria na educação a distância / Alda
Lúcia de Oliveira Guedes – Brasília: SENAC DF, 2012.
57 f.: il.
Inclui Bibliografia
Orientadora: Úgna Pereira Martins
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista em Educação a Distância.)
SENAC/DF, 2012.
1. Tutoria. 2. Ensino a distância. 3. Aprendizagem. I.Título
CDU 371.4
Graziele Rodrigues Santana
BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI, UTILIZANDO
AS 4 FUNÇÕES DO LIVRO OPERAÇÃO DE SERVIÇO DO FRAMEWORK ITIL V3
Projeto apresentado ao Centro de
Educação Profissional a Distância do
Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial – SENAC, Distrito Federal,
como requisito parcial para obtenção
do
título
de
Especialista
em
Governança
de
Tecnologia
da
Informação.
Aprovado em 27 de junho de 2012
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva
Tutor Orientador
____________________________________________________
Prof. XXXXXX
Convidado
____________________________________________________
Prof.ª Ms Alexandra Cristina Moreira Caetano
Coordenadora Pedagógica
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por me conceder mais esta grande vitória e mudança
de vida, pois se não fosse da vontade dele não estaria aqui.
À minha família por toda compreensão e ajuda nos momentos difíceis.
A todos os professores e colegas do curso ao qual compartilhamos idéias,
pensamentos e opiniões.
Aos colegas da empresa XPTO Informática pela disposição e apoio na
elaboração do estudo.
Ao orientador pela ajuda e pelos momentos cedidos para alcançar o objetivo
proposto no trabalho.
1 Aleluia!De todo o coração renderei graças ao
Senhor, na companhia dos justos e na assembléia.
2 Grandes sao as obras do Senhor, consideradas
por todos os que nelas se comprazem.
3 Em suas obras há glória e majestade, e a sua
justiça permanece para sempre.
4 Ele fez memoráveis suas maravilhas; benigno e
misericordioso é o Senhor.
5 Dá sustento aos que o temem; lembrar-se-á
sempre da sua aliança.
6 Manisfesta ao seu povo o poder das suas obras,
dando-lhes a herança das nações.
7 As obras de suas mãos são verdade e justiça;
fiéis, todos os seus preceitos.
8 Estáveis são eles para todo o sempre, instituídos
em fidelidade e retidão.
9 Enviou ao seu povo a redenção; estabeleceu
para sempre a sua aliança; santo e tremendo é o
seu nome.
10 O temor do Senhor é o princípio da sabedoria;
revelam prudência todos os que o praticam. O seu
louvor permanece para sempre.
Salmos 111, 1 – 10
RESUMO
Devido a evolução e disseminação tecnólogica atrelada a busca continua pela
qualidade em prestação de serviço, cada vez mais as organizações focam em
superar as expectativas de seus clientes e mercado de forma a se destacar por meio
da excelência na prestação de seus serviços. Em consonância com esta realidade,
este trabalho tem como principal objetivo propor melhorias nos processos aplicados
a Central de Serviços da empresa XPTO Informática, baseando-se nas boas práticas
sugeridas pelo Framework ITIL. Sendo iniciado com a abordagem sobre os
processos e objetivos do ITIL, avaliação do nível de maturidade por meio do Process
Maturity Framework – PMF, com foco na verificação do cenário atual da empresa e
o que pode ser realizado para alcançar um nível otimizado de maturidade.
Realizando o levantamento dos processos atuais da Central de Serviços da XPTO,
avaliando os seus níveis de maturidade e propor melhoria, utilizando as 4 (quatro)
funções de Operação de Serviço do ITIL V3, para posterior redesenho em
conformidade com as oportunidades e o objetivo do negócio. Para o levantamento
das informações foram aplicados questionários na Central de Serviços, viabilizando
a medição em torno da empresa XPTO Informática.
Palavras-chave: ITIL, Operação de Serviço, Service Desk.
ABSTRACT
Due to technological developments and dissemination linked to ongoing search for
quality in service delivery, organizations increasingly focus on exceeding the
expectations of their customers and market to stand out through excellence in
providing their services. In line with this reality, this work has as main objective to
propose improvements in the processes applied to Service Desk company. Foo,
based on best practices suggested by the ITIL Framework. Being started with the
approach of the processes and goals of ITIL, assessing the level of maturity through
the Process Maturity Framework – PMF, focusing on verification of the company’s
current situation and what can be done to achieve an optimum level of maturity.
Conducting a survey of the current processes of the Service Center XPTO,
assessing their levels of maturity and propose improvements, using the four (4)
functions of the Service Operation ITIL V3 for further redesign in accordance with
the opportunities and business objective. To survey the questionnaires were filled in
the information service center, enabling the measurement around the company
XPTO Computing.
Key Words: ITIL. Service Operation. Service Center.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Ciclo de Serviço da ITIL. ........................................................................... 19
Figura 2 - Estrutura Organizacional........................................................................... 40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Processos e Funções da ITIL V3 .............................................................. 19
Tabela 2 - Conflitos a serem resolvidos pela Operação de Serviço .......................... 21
Tabela 3 - Foco dos níveis de maturidade ................................................................ 35
Tabela 4 - Nível de maturidade segundo PMF .......................................................... 35
Tabela 5 - Dados obtidos quanto á maturidade do ITIL ............................................ 45
Tabela 6 - Dados obtidos quanto á maturidade da ITIL ............................................ 48
LISTA DE SIGLAS
CRM – Customer Relationship Management.
ERP – Enterprise Resource Planning.
GTI – Governanças de Tecnologia da Informação.
ITIL – Information Technology Infrastructure Library.
ITSMF – IT Service Management Forum.
OGC – Office of Government Commerce.
PDCA – Plan, Do, Check, Action.
PMF – Process Maturity Framework.
RDM – Requisição de Mudança.
TI – Tecnologia da Informação.
RH – Recursos Humanos
COBIT – Control Objectives for Information and related Technology
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14
1.1Motivação ............................................................................................................ 14
1.2 Objetivo Geral .................................................................................................... 16
1.3 Objetivos Específicos ....................................................................................... 16
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 17
2.
ITIL V3 ............................................................................................................... 18
2.1 Estruturas e Conceitos ..................................................................................... 18
2.2 Operação de Serviço e suas Quatro Funções ............................................... 21
2.2.2 Central de Serviços .......................................................................................... 24
2.2.2.1 Modelos de Centrais de Serviços .................................................................. 25
2.2.2.2 Formas de contato do service desk ............................................................... 25
2.2.2.3 Responsabilidades da função Central de Serviço ......................................... 26
2.2.3 Gerenciamento Técnico ................................................................................... 27
2.2.3.1 Questões a serem respondidas..................................................................... 27
2.2.3.2 Atividades do Gerenciamento Técnico .......................................................... 28
2.2.3.3 Responsabilidades da Função de Gerenciamento Técnico .......................... 29
2.2.4 Gerenciamento da Operação de TI ................................................................. 29
2.2.4.1 Atividades do Gerenciamento da Operação de TI ......................................... 30
2.2.4.2 Responsabilidades da Função Gerenciamento da Operação de TI .............. 30
2.2.5 Gerenciamento de Aplicações.......................................................................... 31
2.2.5.1 Atividades do Gerenciamento de Aplicações ................................................ 32
2.2.5.2 Responsabilidade da Função Gerenciamento de Aplicações ....................... 33
2.3 Níveis de maturidade da Gestão de Serviços de TI – PMF .......................... 33
3. BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI;
UTILIZANDO AS 4 FUNÇÕES DO LIVRO DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS DO
FRAMEWORK ITIL V3 ............................................................................................. 39
3.2 Diagnóstico da Governança em TI na empresa............................................. 40
3.2.1 Cenário atual junto a Central de Serviços ...................................................... 41
3.2.2 Processos Central de Serviço ........................................................................ 44
3.3 Avaliação de maturidade dos processos do ITIL .......................................... 45
3.3.1 Avaliação específica das 4 Funções do Livro Operação de Serviços .............. 47
3.4 Diagnóstico Atual ............................................................................................ 47
3.5 Cenário Desejado ............................................................................................ 51
3.6 Cronograma de implementação ..................................................................... 52
3.7 Resultados Esperados ..................................................................................... 53
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 54
4.1 Conclusão .......................................................................................................... 54
4.2 Sugestões para futuros trabalhos ................................................................... 54
5. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 57
6. GLOSSÁRIO ......................................................................................................... 59
7. ANEXO.................................................................................................................. 61
14
INTRODUÇÃO
Com a crescente concorrência e o alto investimento despendido a área de TI,
as organizações buscam, cada vez mais, obter diferenciais em seus serviços e
produtos, além da necessidade de garantir o retorno sobre o investimento realizado.
Levando em consideração estas novas tendências de mercado a empresa XPTO
Informática busca adaptação e melhoria na entrega de seus serviços. Focada na
Central de Atendimento, área mais próxima de seus clientes, pois se esta área
possuir processos maturados, profissionais capacitados e respostas ágeis,
contribuirá positivamente e fará uma grande diferença na continuidade e na
prestação dos serviços, garantindo assim, a satisfação de seus clientes.
O Framework ITIL traz um rol de informações para o alinhamento entre a
Central de Serviços e o negócio, oferecendo uma estrutura validada em várias
organizações e reconhecida mundialmente. Contemplando 5 livros para abordagem
de gerenciamento de serviços, iniciando com Estratégia de Serviços, Desenho de
Serviço, Transição de Serviços, Operação
de Serviço e Melhoria de Serviço
Continuada. Onde existem 26 processos e 4 funções que auxiliam as organizações
que estão em busca do aperfeiçoamento de suas rotinas.
“ITIL é a abordagem mais amplamente aceita para o gerenciamento de
serviços no mundo. ITIL fornece um conjunto coerente de melhores práticas,
oriundas dos setores públicos e privado a nível internacional.” (ITIL – oficial site).
Tendo como base conceitual o Livro Operações de Serviços, seus processos
e funções, contemplando a Central de Serviço e o dia-a-dia da área de TI. O ciclo de
Operação de Serviços coordena e conduz as atividades e os processos necessários
para entregar e gerenciar os serviços, de acordo com os níveis requeridos pelos
clientes e pelo negócio. Onde se pode mensurar tempo e recursos necessários para
as adaptações no atendimento e eliminar falhas nos processos, resultando na
entrega de um serviço completo, rápido e eficaz.
Com auxílio do framework PMF – Process Maturity Framework que é descrito
no Livro de Desenho de Serviços, e aborda a avaliação dos níveis de maturidade,
em cinco áreas como: visão e direcionamento, processos, pessoas, tecnologia e
cultura.
15
O presente trabalho segue a seguinte ordem:
O Capítulo 1 trata da introdução, motivação, objetivos e a metodologia
utilizada. O Capítulo 2 contém o estudo sobre ITIL, Operação de Serviços seus
processos e funções, o framework de apoio PMF e seus níveis de maturidade. O
Capítulo 3 descreve o estudo de caso da organização com suas características,
estruturas e cenário de TI. Apresentando os dados obtidos por meio da aplicação de
questionários, tendo como fundamento o Livro Operações de Serviços, seus
processos e funções em relação a realidade dos processos executados pelo corpo
técnico da empresa XPTO Informática e seus respectivos níveis de maturidade
avaliados. A conclusão e sugestões para trabalhos futuros são apresentados no
Capítulo 4 e as referências no Capítulo 5. O Capítulo 6 apresenta o glossário e o
capítulo 7 descrevem os apêndices com questionários elaborados e utilizados para
obtenção dos dado sobre os processos do ITIL.
1.1Motivação
Com a finalidade de buscar a excelência nos processos internos e externos,
as organizações estão utilizando cada vez mais os avanços tecnológicos, aliados a
aplicação da Governança de Tecnologia para alcançarem seus objetivos, utilizando
de seus recursos para o aprimoramento de suas ações, de forma que fique
perceptível aos seus clientes.
Sem TI, muitas organizações não poderiam abrir as portas. Sem a adoção
de Melhores Práticas no gerenciamento de serviços de TI, muitas
organizações ainda estariam perdendo tempo e dinheiro com métodos e
procedimentos inadequado. (ITSMF, 2012).
A XPTO Informática busca constantemente a excelência em sua prestação de
serviços, com o objetivo de agregar valor, para satisfazer as necessidades de seus
clientes, para isso, esta sempre pesquisando formas de aperfeiçoar seus processos
de atendimento, buscando melhores práticas para desenvolver uma forma de
melhoria da Central de Serviços e suas respectivas rotinas. Tendo como foco
principal a prestação de serviços em soluções de TI para Conselhos Federais e
Regionais.
16
Levando em consideração que um dos grandes problemas encontrados na área
de TI é o grau de prioridade das demandas e sua urgência, por ter grande
importância/dependência dentro de qualquer tipo de organização.
Com objetivo de alinhar as estratégias da TI com o negócio, utilizando-se o ITIL
V3 para conhecer o nível de maturidade dos processos da Governança em
Tecnologia da Informação e, visando obter o relacionamento da aplicabilidade em
suas rotinas e utilizar-se deste embasamento para tomada de decisões. Usufruindo
das 4 funções de Operação de Serviço para melhoria no atendimento, com
possibilidade de ganho e qualidade no que se refere ao tempo de resposta. Essa
proposta de trabalho vai auxiliar no tratamento rápido dos incidentes, gerando valor
ao processo de gestão de TI, através das métricas utilizadas para análise de forma
que a organização possa se antevir falhas e aderir melhoria.
1.2 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral propor a melhoria dos processos
executados pelo departamento de Service Desk da empresa XPTO Informática, por
meio da mensuração dos níveis de maturidade com base nas 4 funções do livro de
Operação de Serviços do Framework ITIL V3.
Com foco na superação das expectativas de seus clientes, na qualidade, no
crescimento organizacional, no fornecimento de subsídios para tomada de decisões
pela alta direção, e na criação de soluções cada vez mais eficientes e eficazes, de
modo que a empresa se mantenha competitiva no mercado.
1.3 Objetivos Específicos
• Verificar a aderência e conformidade das gerências e fluxos do gerenciamento
de serviços de acordo com ITIL V3 no atual cenário da empresa;
• Avaliar nível de maturidade das gerências do ITIL separados por publicações
e áreas, focando as funções da Operação de Serviço;
• Apresentar resultados da análise dos níveis de maturidades dos processos do
ITIL V3;
17
• Propor redesenho dos processos em consonância com as 4 funções da
Operação de Serviço e seus estágios em maturidade, levando em
consideração os objetivos estratégicos da organização.
1.4 Metodologia
Para realização deste trabalho, foi feita uma pesquisa bibliográfica acerca do
framework ITIL V3, tendo como foco principal o Livro de Operação de Serviço e suas
4 funções, para devida implementação e possível aplicabilidade na Central de
Serviços. Utilizando também o PMF – Process Model Framework para análise de
evolução da maturidade de processos, propondo melhoria de suas rotinas e
realizando um estudo de caso contextualizando o estágio atual da XPTO Informática
que hoje busca padronizar suas rotinas de acordo com as melhores práticas do
mercado.
18
2. ITIL V3
2.1 Estruturas e Conceitos
O ITIL – Information Technology Infrastructure Library é framework que visa
atender seu público alvo com as melhores práticas para gestão de serviços em TI,
tende a agregar valor ás organizações, facilitando os resultados finais, com custo e
risco menores. (OGC, 2007, a)
O ITIL tem como foco o fornecimento de estrutura e medição contínua para
governança de TI, gerando melhoria e agilidade no resultado final da prestação de
serviço de TI, o que gerará a percepção dos clientes (ITSMF, 2007, p.8).
Como o foco é no controle contínuo da melhoria e qualidade dos serviços,
pois se entende que é o fator mais importante no sucesso mundial do ITIL (ITSMF,
2007, p.8). A seguir alguns benefícios da implantação do ITIL:
•
Maior satisfação dos usuários e clientes com serviços de TI;
•
Melhoria na disponibilidade do serviço, que conduz diretamente ao
aumento das receitas e dos lucros das organizações;
•
Economia financeira com a redução de retrabalho, tempo perdido, e
recursos melhorados;
•
Melhoria na tomada de decisão e otimização de riscos.
Por se tratar de um conjunto de melhores práticas, estando sempre em busca
da excelência, houve várias publicações, até alcançarem a ITIL V3, composto de
cinco livros fundamentais que cobrem o ciclo de vida de serviços, juntamente com
uma introdução oficial. Atualmente é promovido pela ITSMF – IT que é uma
organização internacional independente e sem fins lucrativos, dedicada a promover
as melhores práticas no gerenciamento de serviços em TI.
É demonstrado na figura 01 o ciclo de vida de serviços do ITIL 3, com as 5
publicações fundamentais. Iniciando a partir da análise de requisitos de negócio em
Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, com a migração do ambiente de
produção na Transição de Serviço para o ambiente real de operação com a
Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. (ITSMF, 2007, p.9).
19
Figura 1 - Ciclo de Serviço da ITIL
Na tabela 01 encontra-se descrita a distribuição dos 26 processos e 4 funções
nos 5 livros;
Tabela 1- Processos e Funções da ITIL V3
Publicações
Processos
Funções
-Gerenciamento Financeiro de TI;
Estratégia de Serviço
-Gerenciamento de Portfólio de Serviços;
-Gerenciamento de Demanda;
-Geração de estratégia.
Desenho de Serviço
-Gerenciamento de Catalogo de Serviços;
-Gerenciamento do Nível de Serviço;
-Gerenciamento da Capacidade;
-Gerenciamento da Disponibilidade;
-Gerenciamento da Continuidade de Serviço;
-Gerenciamento
de
Segurança
de
Informação;
-Gerenciamento de Fornecedor.
Transição de Serviço
-Gerenciamento de Mudança;
-Gerência de Avaliação;
-Planejamento e Suporte da Transição;
-Gerenciamento da Configuração e de Ativo
de Serviço;
-Gerenciamento da Liberação e Implantação;
20
Publicações
Processos
Funções
-Validação e Teste de Serviço;
-Gerenciamento do Conhecimento.
Operação de Serviço
-Gerenciamento de Eventos;
-Central de Serviços;
-Gerenciamento de Incidente;
-Gerenciamento
-Cumprimento de Requisição
técnico;
-Gerenciamento de Problema;
-Gerenciamento
-Gerenciamento de Acesso.
operações;
-Gerenciamento
das
de
Aplicativo.
Melhoria de Serviço
-Relatório de Serviço;
Continuada
-Medição de Serviço;
- Processo de melhoria em 7 etapas
Fonte: (FERNANDES, 2008)
A seguir uma breve explicação de cada livro abordado pela ITIL:
• Estratégia de Serviço: Orienta em relação as políticas e processos do
gerenciamento de serviço, desenho, desenvolvimento e implementação ao
longo do ciclo de vida como ativo estratégicos. (OGC, 2007, a)
• Desenho de Serviço: orienta no desenho e desenvolvimento dos serviços e
dos processos de gerenciamento, agregando valor ao cliente durante o ciclo
de vida com melhoria e mudança. (OGC, 2007, b)
• Transição de Serviço: Orienta a efetivação e transição de novos serviços ou
serviços alterados para serem implementado. (OGC, 2007, c)
• Operação de Serviço: Descreve passo a passo a rotina do ciclo de vida dos
serviços, orientando sobre como garantir a entrega e suporte eficiente e
eficaz, podendo executar acesso a requisições. (OGC, 2007, d)
• Melhoria de Serviço Continuada: Tem como objetivo melhorar as ações, com
base nos princípios, práticas e métodos de gerenciamento da qualidade, com
foco de sistematicamente incrementar a larga escala na qualidade dos
serviços, nas metas de eficiência operacional, na continuidade dos serviços,
com base no modelo PDCA. (OGC, 2007, e).
21
Na seção a seguir, será descrito com mais detalhe Operação de serviços e suas
quatro funções, para melhor abordagem do tema deste trabalho.
2.2 Operação de Serviço e suas Quatro Funções
2.2.1 SO – Operação do Serviço
O objetivo da Operação de Serviço é coordenar e executar atividades préestabelecias com o cliente dentro dos níveis de serviço. Para encontrar um ponto de
equilíbrio a Operação de serviço, é responsável por manter prioridades conflitantes
minimizando os riscos seguindo os processos, funções e atividades para entrega de
serviço de acordo com estabelecido, visando que o ambiente vive em constante
mudança, às vezes imprevisível. (FREITAS, 2010)
A tabela 02 ilustra conflitos e risco a serem resolvidos, pelo ciclo de
Operação de Serviço.
Tabela 2 - Conflitos a serem resolvidos pela Operação de Serviço
Tema
Posições Conflitantes
Visão
Visualização
externa
do
Riscos nos Extremos
negócio Altos níveis de desempenho
(conjunto de serviços de TI)
sem
saber
como
foram
atingidos
Visão interna de TI (conjunto de Não atender os requisitos de
componentes de tecnologia)
Comportamento Estabilidade
mudanças no negócio
Ignorar
requisitos
de
mudanças no negócio
Responsividade(comportamento Gastar demais em mudanças
de dar resposta)
Foco
Foco em Custo
Perder qualidade do serviço
devido aos cortes pesados de
custos
22
Tema
Posições Conflitantes
Riscos nos Extremos
Foco em Qualidade
Gastar muito para entregar
níveis de serviço maiores do
que
os
estritamente
necessários
Atuação
Reatividade
Não suportar a estratégia do
negócio
Proatividade
Tendência a ajustar serviços
que
não
problemas,
estão
com
aumentando
a
taxa de mudanças.
Fonte: FERNANDES (2008)
A comunicação é de grande importância na Operação de Serviço, pois traz a
antecipação nas atividades juntamente ao desenho e transição de serviços,
diminuindo riscos a problemas inesperados.
• Gerência de Incidentes – restabelece a operação de serviço em curto tempo
minimizando o impacto para a organização, mantendo o nível acordado com
cliente em relação a qualidade e disponibilidade;
• Gerência de Eventos – gerencia o escalonamento para resolução de eventos
ocorrentes na infraestrutura, para devida normalização das operações;
• Cumprimento de Requisição – trata requisições de usuários que não foram
geradas por um incidente, que originaram de uma solicitação de serviço ou de
informação;
• Gerência de Problemas – tem como objetivo prevenir que incidentes causados
por falhas na infraestrutura sejam recorrentes, visando minimizar seus
impactos ao negócio;
• Gerência de Acesso – gerencia o controle de acessos aos usuários de acordo
com seus serviços prestados, autorizando e restringindo o que for necessário.
(OGC, 2007, d)
23
Para garantir que a tecnologia requerida esteja funcionando como previsto,
além de seus processos e funções existem algumas atividades especializadas que
são necessárias para entrega e suporte de serviços.
Para FERNANDES (2008), são seguintes:
• Monitoração e controle;
• Operação de TI;
• Gerenciamento do Mainframe;
• Gerenciamento e suporte a servidores;
• Gerenciamento de redes;
• Armazenamento de dados;
• Administração de banco de dados;
• Gerenciamento de serviços de diretório;
• Suporte a Desktops;
• Gerenciamento de middleware;
• Gerenciamento de internet/Web;
• Gerenciamento de facilidades e Data Centers etc.
Para uma efetiva implementação de processos da Operação de Serviços, é
importante começar pelo gerenciamento de mudanças no ambiente atual e
gerenciamento de projetos para apresentação de melhoria na infraestrutura ou nos
processos. Levando em consideração a alocação de colaboradores, avaliando e
gerenciando riscos da operação nos níveis de desenho e transição como boas
práticas.
Existem várias ferramentas de tecnologia que apóiam a Operação de Serviço,
tais como (FERNANDES, 2008):
• Ferramentas de autoajuda para usuários (para minimizar a quantidade de
eventos);
• Sistema de gerenciamento da configuração integrada, permitindo que todos os
itens de configuração fiquem armazenados juntamente com seus atributos
relevantes em uma localidade centralizada;
24
• Controle remoto de estações;
• Ferramentas de diagnósticos;
• Elaboração de relatórios e dashboards de indicadores.
Nas seguintes seções, será abordada cada uma das funções específicas do
livro de Operação de Serviço da ITIL V3.
2.2.2 Central de Serviços
Freitas (2010, p. 290) define Central de Serviços como:
Central de serviços, também conhecido como Service-Desk, é uma função
dentro de TI que tem como objetivo ser ponto único de contato para os
usuários de TI e restaurar a operação normal dos serviços assim que
possível.
Na Central de Serviço, a proposta é que sejam separadas as equipes de
operações,
de
suporte
ao
usuário,
de
resolução
dos
problemas,
e
do
desenvolvimento, separado-os por níveis de atendimento.
Dentro das organizações que estendem seu trabalho até o suporte ao
usuário, tendo área específica, traz grandes vantagens, propondo mais agilidade e
qualidade com eficiência, não interrompendo o trabalho dos especialistas com
chamadas diretas dos usuários.
Segundo Freitas (2010), a Central de Serviços é responsável pela abertura
dos chamados, acompanhamento e escalonamento dos incidentes para os demais
níveis de suporte e não é um processo e sim uma função. Função é uma equipe ou
grupo de pessoas e ferramentas que são utilizados para conduzir um ou mais
processos de atividade. Sendo assim a Central de Serviços executa as atividades do
processo de Gerenciamento de incidentes e Cumprimento de Requisição em
primeiro nível.
Quando um usuário solicita uma informação sobre um serviço e esta
informação é de conhecimento da equipe da Central de Serviços ou está disponível
no Sistema de Gerenciamento do Conhecimento, a Central de serviço pode atender
essa solicitação sem a necessidade de escalonar a Solicitação de informação.
Nesse caso, diz-se que a Central Serviço agiu como primeiro nível de atendimento.
25
Caso a Central de Serviços não tenha conhecimentos ou permissões para atender
determinada Solicitação de Serviço ou Incidente, então as solicitações ou incidentes
são escalados para as equipes competentes (Gerenciamento de Incidentes ou
Cumprimento de Requisição).
2.2.2.1 Modelos de Centrais de Serviços
• Central de Serviços Local – Tipicamente as organizações criam suporte
local para atender necessidades de negócios, geralmente refere-se a
organizações que não possuem filiais ou que tenha mais de uma filial e
que existe uma central em cada.
• Central de Serviços Centralizada – Uma unidade física central que
recebe chamados de usuários de várias localidades de filial diferente a
partir de uma única central.
• Central de Serviços Virtual – pode estar localizada e ser acessada em
qualquer ponto do mundo. Atendido por provedor de serviço externo,
tais como acesso remoto.
• Central de serviço ‘’Siga o Sol’’(follow the sun) – utilizada por
organizações multinacionais que necessitam de suporte continuo, 24
horas por dia. (FREITAS, 2010)
2.2.2.2 Formas de contato do service desk
As principais formas de contato com Help Desk são por telefone, email, chat,
abertura de registro na própria ferramenta de registro de incidentes ou até através de
contato pessoal. O que não é aceito pelas boas práticas é que o atendimento seja
realizado sem o devido registro no sistema, para levantamento de estimativas,
possíveis tomada de decisões e armazenamento de informações para agilizar os
atendimentos e agregar valor ao serviço prestado. Tendo como objetivo a
minimização do impacto de falhas e a restauração do serviço rápido, mesmo
necessitando que o registro do incidente seja feito posteriormente, levando em
consideração as políticas de atendimento definidas pelo gerente.
26
Com responsabilidade pelo gerenciamento do ciclo de vida dos incidentes e
solicitações de serviços, com informações de requisições de TI, avaliação de
satisfação do usuário em relação à solução dada aos incidentes e problemas,
levando em consideração os seguintes fatores para decisão de modelo da central de
serviços:
• Expectativa dos clientes dos serviços;
• Requerimento do negócio;
• Tamanho e complexidade da estrutura de TI e do Catálogo de Serviços;
• Número de usuários suportados;
• Diferenças culturais e de linguagem;
• Nível de conhecimento das equipes;
• Tipo de infraestrutura requerida para a Central de Serviços como telefone,
vídeo, atendimento presencial, acesso remoto ou outro recurso necessário;
• Processos e procedimentos em uso;
• Padrões e uso dos Serviços;
2.2.2.3 Responsabilidades da função Central de Serviço
Segundo Freitas (2010), dentro de Central de Serviços existem vários papéis
e responsabilidades a serem exercidos, sendo eles:
Gerente da Central de Serviço
• Gerenciar atividades da central de serviços;
• Decidir
sobre
os
procedimentos
de
escalações
hierárquicas
necessárias;
• Gerenciar o relacionamento com os usuários em relação à Central de
serviços;
• Fornecer relatórios gerenciais sobre operação da central de serviços;
• Definir papéis e responsabilidade do Ciclo de Vida das Solicitações de
Serviços e Incidentes;
Supervisor da Central de Serviços
• Garantir a manutenção do conhecimento das equipes;
• Supervisionar a equipe da Central de Serviços;
27
• Agir como mediador em situações de necessidade de escalação
hierárquica;
• Produzir estatísticas e relatórios da operação da Central de Serviços;
• Conduzir reuniões com as equipes da Central de Serviços;
• Auxiliar os Analistas da central de serviços quando o volume de
solicitações e incidentes for alto ou quando é necessário um nível de
experiência maior;
Analistas da Central de Serviços
• Equipe que efetivamente atende as solicitações de serviços e incidentes
em primeiro nível;
Superusuário
• Usuários das áreas de negócio que agem como pontos focais para
dúvidas básicas sobre os Serviços de TI, participam do planejamento
de novos Serviços de TI para a sua área e podem conduzir
treinamentos internos. (FREITAS, 2010)
2.2.3 Gerenciamento Técnico
Tem como função principal, gerenciar os conhecimentos dos recursos
humanos envolvidos no ciclo de vida dos serviços, que estejam adequados e
utilizando-os da melhor forma com efetividade, gerenciando os componentes e os
serviços de TI atendendo a expectativa do negócio. Acompanhando a competências
dos profissionais, atuais e o molde necessário para chegar ao nível desejado, para
avaliação no gerenciamento, sendo possível, assim, garantir que estão sendo bem
utilizados pela empresa, tendo as habilidades requeridas e conhecimentos
necessários para execução de suas atividades.
2.2.3.1 Questões a serem respondidas
Segundo Freitas (2010), existem algumas questões importantes a serem
respondidas para o devido gerenciamento técnico:
• Quais são as competências requeridas para o Serviço de TI?
28
• Temos essas competências atualmente?
• Podemos capacitar os recursos internos ou teremos que
contratar?
• Qual é a relação de custo e benefício entre capacitar
internamente ou contratar?
• Como garantir que os recursos certos estão sendo
utilizados nas atividades certas?
2.2.3.2 Atividades do Gerenciamento Técnico
• Medir e levantar, identificando os conhecimentos atuais, desejados e
necessários para a gestão dos serviços.
• Levantar documentação garantindo que haja conhecimentos, e/ou
planos para desenvolvimento do mesmo.
• Gerir, desenvolver e registrar programas de treinamento e expansão do
conhecimento técnico necessário.
• Montar um esquema de desenho para disposição de treinamento para
usuários dos serviços, central de serviços e grupos interessados.
• Utilizar a gestão de RH (Recursos Humanos), para seleção de recursos
com conhecimentos que não podem ser desenvolvidos internamente.
• Fazer a pesquisa de mercado para auxiliar em novas soluções para o
portfólio de serviços.
• Iniciar a contribuição de desenho para arquiteturas e serviços novos.
• Gerenciar documentações, garantindo que as mesmas estejam
completas e atualizadas sempre, com acesso e conhecimento dos
técnicos.
• Identificar os custos de tecnologia e recursos humanos de TI para uma
gestão financeira.
• Se envolver no ciclo de vida dos serviços de TI para possíveis
definições no desenho e implementação.
29
2.2.3.3 Responsabilidades da Função de Gerenciamento Técnico
Segundo Freitas (2010), dentro de Gerenciamento Técnico existem vários
papéis e responsabilidades a serem exercidos, sendo eles:
Gerente Técnico ou Gerente de Equipe
• Liderar e controlar as equipes técnicas;
• Prover conhecimento técnico para a equipe técnica;
• Reportar necessidades técnicas de suas equipes técnicas.
Arquitetos Técnicos
• Liderar e controlar as equipes técnicas;
• Auxiliar o Gerente de Aplicação e outros Arquitetos Técnicos a
determinar as necessidades técnicas para atender os requerimentos
dos Serviços de TI;
• Manter o conhecimento técnico da equipe;
• Realizar a análise de custo benefício para auxiliar a tomada de decisão
sobre a melhor forma de atender os requerimentos técnicos;
• Garantir que os recursos estejam sendo utilizados da melhor forma.
Operador Técnico
• Profissionais alocados nas atividades do dia a dia da Operação de
Serviços de TI como Analistas de Incidentes e Analistas de Problemas.
2.2.4 Gerenciamento da Operação de TI
É responsável por gerenciar o dia a dia da manutenção e infraestrutura de TI
de uma organização para garantir a entrega dos níveis de serviço acordados com o
negócio. Tendo que:
• Manter o padrão de qualidade para atingir a estabilidade dos processos
e atividades contínua da organização;
30
• Propor melhorias para alcançar a melhoria do serviço a um custo
justificado;
• Utilizar habilidades operacionais para diagnosticar e resolver falha na
operação de TI.
Objetivando o gerenciamento das atividades que não estão diretamente
ligadas a um projeto de TI ou a uma Solicitação ou Incidente, que somente realize as
atividades necessárias de coleta de informações e análises, atividades estas que
são padrão de TI e não necessitam mais de requisições para o início da sua
execução. (FREITAS, 2010)
2.2.4.1 Atividades do Gerenciamento da Operação de TI
Consiste em duas subatividades:
• Controle de Operações: monitora a execução das
atividades operacionais como eventos na infraestrutura de TI,
compondo-se de uma equipe bem formada com profissionais
capacitados.
• Gerenciamento das Instalações: é a parte física de um
ambiente de TI, Datacenters, sites de contingência e
infraestrutura de terceiros.
2.2.4.2 Responsabilidades da Função Gerenciamento da Operação de TI
Segundo Freitas (2010), dentro de Gerenciamento da Operação de TI existem
vários papéis e responsabilidade a serem exercidos, sendo eles:
Gerente da Operação de TI
•
Gerenciar a execução das atividades operacionais de TI;
•
Reportar as necessidades da Operação de TI.
31
Líder de Turno
•
Responsável pelo controle da execução das atividades dentro de
um turno específico;
•
Interagir com outros líderes de turno para garantir a continuidade
e consistência das atividades durante a troca de turnos;
•
Gerenciar os Analistas de Operação de TI;
Analista de Operação de TI
•
Operador de TI sênior que auxilia na determinação da melhor
maneira de realização das atividades da Operação de TI;
Operadores de TI
•
Executam as atividades Operacionais de TI;
2.2.5 Gerenciamento de Aplicações
Prima pela alocação adequada dos recursos humanos e seus conhecimentos,
utilizado-os de maneira correta e efetiva para gerenciar as aplicações de TI e que
atendam ao negócio.
Segundo
Freitas
(2010),
se
as
aplicações
forem
contratadas
de
Fornecedores, o Gerenciamento de Aplicações deve auxiliar no detalhamento de
requisitos sobre:
• Dimensionamento e planejamento de capacidade das aplicações;
• Identificação de custos de operação da aplicação;
• Requerimentos de Segurança da Informação das aplicações;
• Requerimento de integração com outras aplicações, se necessário;
• Estimativa de custos de integração ou customização das aplicações;
• Identificação de conhecimentos necessários para suportar a aplicação;
• Requerimentos de acesso e administração.
32
2.2.5.1 Atividades do Gerenciamento de Aplicações
• Definição de requerimentos: atividade destinada a levantar tudo que se
faz necessário para novas aplicações de acordo com a necessidade do
negócio.
Segundo Freitas (2010), existem seis tipos de requerimentos para uma
aplicação, são eles:
1- Requerimentos Funcionais: relativo às funções de negócio atendidas;
2- Requerimento de Manutenção: relativo à disponibilidade, segurança da
informação e gerenciabilidade da operação;
3- Requerimentos de Usabilidade: relativos a facilidades de uso das
aplicações;
4- Requerimento de Arquitetura: relativo à análise da necessidade de
mudanças na arquitetura de TI;
5- Requerimento de Interface: relativo à dependência de funcionalidade de
negócio que requeiram integrações entre aplicações já existentes e a nova
aplicação;
6- Requerimentos de Nível de Serviço: relativos à especificação dos níveis de
serviços requeridos pelo negócio para o desempenho e qualidade das
aplicações.
•
Desenho das especificações: desenho dos requerimentos especificando
a aplicação, arquitetura do ambiente que será rodado.
•
Construção do Software: construção e testes da aplicação.
•
Implantação de Software: é o período em que a aplicação é migrada
para produção utilizando-se do Gerenciamento de Liberações e
Implantação. Realizando os devido teste, para que haja concordância
com que foi acordado com cliente.
•
Operação de Software: utilização da aplicação para monitorar os níveis
de serviço acordados e todas as ações a serem tomadas pela equipe
para resoluções de problemas/incidentes ou solicitações.
33
•
Otimização do Software: busca realizar análise ou levantamento de
informações para medição do desempenho da aplicação para possíveis
melhorias.
2.2.5.2 Responsabilidade da Função Gerenciamento de Aplicações
Segundo Freitas (2010), dentro de Gerenciamento de Aplicações existem
vários papéis e responsabilidade a serem exercidos, sendo eles:
Gerente de aplicação
• Gerenciar e liderar as equipes de Aplicações;
• Prover conhecimento técnico para as equipes sobre as aplicações;
• Garantir treinamento necessário para manter as aplicações;
• Envolver os clientes e usuários nas questões relativas a requerimentos
e desempenho das aplicações.
Arquiteto de Aplicações
• Auxiliar o Gerenciamento Técnico a determinar os requerimentos
técnicos
necessários
para
que
as
aplicações
atendam
aos
requerimentos do negócio;
• Desenvolver o modelo operacional para garantir o uso otimizado dos
recursos do Gerenciamento de Aplicações;
• Desenvolver os requerimentos de testes junto com o ciclo de Transição
de Serviço para garantir que os requerimentos sejam atendidos.
2.3 Níveis de maturidade da Gestão de Serviços de TI – PMF
No ITIL V3, existe uma estrutura de execução com avaliação de maturidade por
meio do PMF - Process Maturity Framework, essa estrutura permite uma avaliação
rápida e eficiente sobre as demandas e os impactos das mesmas nos fluxos de
negócio. (OGC, 2007b).
Neste framework, pode-se realizar uma avaliação mais detalhada de cada um
dos processos de Gerenciamento de Serviços, também utilizado para medir a
maturidade do processo de Gerenciamento de Serviço como um todo. Esta
34
abordagem de maturidade tem sido amplamente utilizada na indústria de TI nos
últimos de anos, com muitos modelos proprietários e por várias organizações.
Esta estrutura de avaliação de maturidade foi desenvolvida principalmente para
trazer uma prática comum, melhor abordagem para a revisão e avaliação do
processo de Gestão Maturidade de Serviços.
Para uso do framework PMF, é necessário apreciar o modelo de crescimento
da organização, pois a maturidade dos processos de Gerenciamento de Serviços é
ligado diretamente ao estágio de crescimento organizacional.
Segundo OGC (2007) APUD Silva (2011):
O nível de maturidade de cada processo é obtido por meio de avaliação em
cinco áreas de:
• Visão e Direcionamento – objetivos e metas da TI em
relação à realização de estratégias; sentido total como se
relaciona com o papel e a posição da TI dentro da
organização;
• Processos – procedimentos necessários para alcançar as
metas e os objetivos;
• Pessoas – competências e potencialidades necessárias à
realização de processos;
• Tecnologia – infraestrutura de suporte para permitir que os
processos sejam realizados;
• Cultura – comportamentos e atitudes requeridas em
relação ao papel da TI dentro da organização.
De acordo com OGC (2007) APUD SILVA (2011), os níveis de maturidade do ITIL
abordado pelo PMF, têm focos distintos de acordo com o nível, como mostrado na
tabela 3 abaixo:
35
Tabela 3 - Foco dos níveis de maturidade
Foco
Comentários
Nível
PMF
1
Inicial
Tecnologia
Voltada pra ferramentas
2
Repetido
Produtos/Serviços
Processos Operacionais
3
Definido
Clientes
Gestão voltada para Nível de Serviço
4
Gerenciado
Negocio
TI e negócio alinhadas
5
Otimizado
Atividade Agrupada
Completa integração entre TI e negócio
Fonte: OGC (2007) APUD (SILVA, 2011)
São descritos no livro Desenho de Serviço do ITIL 3 as características de
cada nível do PMF, sendo agrupadas por nível de maturidade e áreas de aferição
(OGC,2007b, p. 393–7).Segue abaixo as características e seus respectivos níveis de
maturidade:
Nível
Tabela 4 - Nível de maturidade segundo PMF
Área
Característica
Visão
Processo
•
•
•
•
1 Inicial
•
2 Repetido
Nível
Fundos e recursos mínimos, com pouca atividade.
Resultados temporários e não mantidos.
Feedback e opiniões esporádicos.
Processos pobremente definidos e procedimentos, usados de
forma reativa quando ocorrem problemas.
Processos totalmente reativos, irregulares e atividades não
planejadas.
Pessoas
•
Papéis e responsabilidades pobremente definidos.
Tecnologia
•
Processos manuais ou pouco especificados com uso de poucas
ferramentas em alguns setores.
Cultura
•
Ferramenta e base tecnológicas orientada fortemente com foco
em atividades.
Área
Característica
Visão
•
•
•
Sem objetivos claros ou metas formais
Fundos e recursos disponíveis
Atividades, feedbacks e geração de relatórios irregulares e não
planejados
Processo
•
•
•
Processos e procedimentos definidos
Processo em grande parte reativo
Atividades irregulares e não planejadas
Pessoas
•
Papéis e responsabilidades autossuficientes
Tecnologia
•
•
Muitas ferramentas pontuais, mas com falta de controle.
Dados armazenados em locais separados
Cultura
•
Conduzidos com base em produtos e serviços
36
3 Definido
Nível
Área
Característica
Visão
•
•
•
•
Objetivos e Metas acordados formalmente
Planos formalmente publicados, monitorados e revistos.
Recursos apropriados bem financiados
Relatórios e opiniões regulares e planejados
Processo
•
•
•
•
Processos e procedimentos claramente definidos
divulgados
Atividades regulares planejadas
Boa documentação
Ocasionalmente processos pró–ativos
Pessoas
•
•
•
Papéis e responsabilidades claramente definidos e acordados
Objetivos e metas formais
Plano de Treinamento de processo formalizado
Tecnologia
•
Coleta de dados contínua com alarme e monitoração de limites
(threshold)
Dados consolidados acumulados e usados para o planejamento
formal, previsão e tendências.
•
Cultura
4 Gerenciado
Nível
Nível
Área
•
Processo
•
•
•
•
•
•
Pessoas
•
•
•
Tecnologia
•
Cultura
•
Área
Direção clara com os objetivos de negócio, objetivos e metas
formais, medição de progresso.
Relatórios de gestão eficaz ativamente usada
Processo integrado aos planos de negócios e de TI
Melhorias regulares, planejada e revisada.
Processos bem definidos, procedimentos e padrões incluídos em
todas as descrições de trabalho da equipe de TI.
Interfaces e dependências do processo claramente definidos
Gerenciamento de Serviços integrados e sistema de
desenvolvimento de processos
Processo pró–ativo
Interprocessos e intraprocessos trabalhados em equipe
Responsabilidades claramente definidas em todas as descrições
de serviços de TI
Medição de monitorizarão contínua, com feedback e relatórios de
limite (threshold) para um conjunto centralizado de ferramentas
integradas, bancos de dados e processos
Gestão do negócio com foco no entendimento das questões mais
amplas
Característica
•
•
•
Processo
Serviço orientado ao cliente com abordagem formalizada
Característica
Visão
Visão
5 Otimizado
•
e bem
•
•
Planos estratégicos integrados indissoluvelmente com os planos
de negócios, metas e objetivos.
Monitoramento contínuo, medição, elaboração de relatórios de
alertas e opiniões ligadas a um processo contínuo de melhoria.
Revisões periódicas ou auditorias de eficácia, eficiência e
observância os normativos (compliance).
Processos bem definidos e procedimentos como parte da cultura
corporativa
Processo pró–ativo e preventivo
37
Pessoas
•
•
Tecnologia
•
Cultura
•
•
Objetivos de negócios alinhados e metas formais ativamente
monitorados, como parte da atividade cotidiana.
Papéis e responsabilidades como parte de uma cultura
corporativa geral
Ferramenta bem documentada, com arquitetura global e
completa integração em todas as áreas de pessoas, processos e
tecnologia.
Atitude de melhoria contínua, juntamente com uma estratégia
com foco do negócio.
Uma compreensão do valor da TI para o negócio e seu papel
dentro da cadeia de valor do negócio
Fonte: OGC(2007) APUD (SILVA, 2011)
Para iniciar a implantação da GTI na organização utilizando o ITIL, com
análise e aprimoramento do ambiente de TI, seria necessário levantar informações
em 3 visões:
Objetivos do negócio: composta pela visão conjunta do negócio e a TI,
descrevendo claramente os objetivos a implementar.
Avaliação atual: a direção do negócio e o investimento são disseminados e
entendidos o suficiente pelo grupo, com uma visão realista do nível de maturidade e
a função de TI.
Avaliação desejada: os objetivos de onde se pretende chegar são
mensuráveis e existe uma determinação de como chegará até ele com as melhorias
dos processos.
Para análise destas áreas foram utilizadas as práticas consolidadas para GTI,
relacionadas aos aspectos de:
•
Governança corporativa;
•
Alinhamento estratégico;
•
Processo de decisão;
•
Administração de TI;
•
GTI.
Descritas por Albertin (2010).
Avaliando o desempenho pelo ambiente, arranjo, consciência da governança
e desempenho financeiro. WEILL (2006)
Para implementação das gerencias e funções de Operação de Serviço, será
feita conscientização da alta administração e dos funcionários, para que a aderência
38
e reconhecimento do ganho que será obtido sejam transparentes, bem como seus
resultados.
Para obtenção deste ganho a organização como um todo terá que se unir, e
em primeiro lugar criar uma área responsável, com uma equipe e suas respectivas
atribuições para composição do trabalho, dando o direcionamento correto para se
alcançar os objetivos mensurados, com controle e gerenciamento.
Com a implementação das gerencias e funções do livro de Operação de
Serviços, a organização terá um ganho em sua prestação de serviço, otimizando
suas rotinas e buscando cada vez mais a satisfação do cliente.
39
3. BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM CENTRAL DE SERVIÇOS
DE TI; UTILIZANDO AS 4 FUNÇÕES DO LIVRO DE
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS DO FRAMEWORK ITIL V3
3.1 Análise da Instituição
XPTO Informática é uma empresa privada nacional, sediada em Brasília,
desde 1989, conquista clientes com soluções definitivas, utilizando sempre o que há
de mais moderno em tecnologia de sistemas de informação. Líder de mercado no
segmento em desenvolvimento de Software para conselhos de profissões.
Com portfólio composto de 13 produtos desenvolvidos de forma totalmente
integrada, á procura de satisfazer as necessidades de automação das áreas de
diversos conselhos. Hoje, a empresa atende há mais de 400 Conselhos e mantém
uma estreita relação com os clientes. O fruto desta parceria é a constante elevação
da qualidade dos serviços prestados.
3.1.1 Empresa
A empresa é composta por três diretores executivos e um gerente geral que
coordena os negócios, com o objetivo de garantir a criação de valor e concretização
das metas organizacionais, conduzindo as dimensões corporativas e promovendo a
integração das unidades de negócio, que por sua vez é composta por uma equipe
de profissionais que atuam nas áreas administrativas, desenvolvimento, atendimento
e homologação de sistemas. Visando assegurar o alinhamento permanente das
estratégias de negócio e a TI.
As atividades da XPTO junto aos Conselhos se constituem principalmente da
comercialização de seus sistemas e dos serviços de suporte técnico, atualização e
melhoria permanente desses sistemas.
40
Direção
Gerência Geral
Gerência
Atendimento
3 Coordenadores
Gerência
Administrativa /
Comercial
3 Analistas de
Negócios
1 Gerente
1 Secretária
1 Auxiliar adm.
Gerência
Desenvolvimento
3 Coordenadores
Gerência
Infra-Estrutura
2 Administradores
de Rede
12 Analistas prog.
3 Analistas de
testes
11 Analistas de
suporte
Figura 2 - Estrutura Organizacional
3.2 Diagnóstico da Governança em TI na empresa
Na empresa XPTO, existe um sistema de gestão, uma estratégia tática e
operacional ligada à governança, elaborada por funcionários sendo acompanhado
pelo gerente geral. Faz parte da estratégia da XPTO, a manutenção de uma única
versão para cada um dos sistemas, de tal forma que os custos com as melhorias,
suporte, treinamento etc., são rateados pelos clientes, tornando-se um grande
aliado para oferecer soluções a preços inferiores aos praticados pelas organizações
que desenvolvem sistemas por demanda. Sob o aspecto técnico, o conjunto de
soluções oferecido pela XPTO, se constitui em um único sistema, o qual se
enquadra perfeitamente na categoria de Enterprise Resource Planning - ERP –
Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, porém voltado às características dos
Conselhos de Profissões.
Outro aspecto relevante em relação às estratégias é o fato da busca constante
de metodologias e recursos tecnológicos que constituem os padrões de mercado.
Isso simplifica o processo decisório dos Conselhos, que em sua grande maioria,
não pretende dispor de recursos para avaliações técnicas que não justifiquem seus
41
próprios benefícios. A estrutura da empresa busca favorecer a racionalização das
atividades e do processo decisório, de forma a possibilitar a flexibilidade necessária
para melhor atender aos clientes com custos compatíveis. O interesse de
implementação
da
Governança
em
Tecnologia
da
Informação
(GTI)
na
organização, se deu devido às inúmeras necessidades de gerenciamento e controle
ao atender demandas corporativas e da unidade de negócio de forma padronizada
e estruturada. Pois, embora as solicitações devam ser registradas formalmente, as
solicitações informais ainda estão muito presentes, também provendo uma divisão
de tarefas e responsabilidades, dentre outras melhorias. Visto que, atualmente não
existe uma governança de TI formalizada na organização, sendo somente
adaptadas algumas rotinas de boas práticas para melhoria do serviço rotineiro. Foi
detectado em conversa informal com Gerente Geral, que o processo de
implantação da GTI sempre é iniciado, mas, nunca é dada continuidade e fica
desatualizado.
Por ser uma empresa que trabalha com a quantidade de profissionais limitados,
existe um sério problema em alocar um funcionário responsável por gerenciar o
projeto de adoção da GTI, pois surgem prioridades com maior impacto inicial ou até
mesmo projetos do qual é necessário fazer o remanejamento de pessoal, deixando
as implementações de governança parada e/ou em segundo plano, sendo
descontinuada. Esta prática resulta em prejuízos para a empresa devido a grande
fonte de receita ser proveniente de contratos licitatórios, onde os contratos são
precedidos por uma serie de exigências e recomendações mínimas para
aprovação.
Diante deste cenário, torna-se imprescindível a implantação da GTI. E que
mesmo com a grande busca por aperfeiçoar seus processos, minimizar falhas e
aumentar o nível de satisfação do cliente com respostas rápidas e eficazes, a
implementação de GTI é complexa, finaliza assim o Gerente Geral da Organização.
3.2.1 Cenário atual junto a Central de Serviços
Para levantamento das informações junto a Central de Serviços foi realizado
uma pesquisa na forma de um questionário, respondido pelo coordenador do
42
atendimento, onde é possível ter a percepção de como está o cenário da Central de
Serviço quanto às melhores práticas do mercado.
Atualmente, no cenário da Central de serviços, as rotinas são realizadas
segundo orientações técnicas.
Ao realizar um atendimento, existe um roteiro padrão, podendo ou não ser
direcionado para outras áreas de acordo com a necessidade do cliente, mas sempre
seguindo o processo desenhado de tratamento para as ocorrências.
Para tratamento dos incidentes existem as rotinas pré-definidas como
(MAGALHÃES, 2007):
•
Analisar as chamadas, detecção e registro dos incidentes:
•
Classificação;
•
Suporte primeiro nível;
•
Pesquisa da causa;
•
Diagnostico da solução;
•
Resolução e recuperação do serviço de TI;
•
Encerramento;
Estas rotinas, segundo o autor, podem tomar rumos diferentes dependendo
do tipo de incidente e a forma de tratamento para o mesmo.
Ao receber uma chamada é possível detectar a inicialização do tratamento do
incidente, assim seguindo com o registro para medição e tomada de decisão.
Quanto ao processo de classificação de demandas, estes não estão refinados
ao ponto de realizar a categorização real das ocorrências, pois ainda não existem
métodos para se levantar todas as informações necessárias de forma que se defina
a causa raiz.
A empresa dispõe de equipes separadas para atendimento, assim como
respostas ágeis a tratamento de ocorrências mais críticas. O suporte de primeiro
nível é o ponto único de contato com cliente, que fica responsável por iniciar, passar
o status do andamento e finalizar a demanda.
Realizando também a pesquisa da causa e diagnóstico da solução. A
pesquisa da causa pode ser feita por um repositório interno da empresa, onde
existem os registros de todos os incidentes e o que foi feito para solucioná-lo, assim
43
dispondo de um diagnóstico rápido ao cliente. Caso o erro ainda não seja conhecido
é necessário realizar o estudo para descobrir a causa raiz do incidente. Após a
resolução do incidente, repassá-lo ao cliente, recuperando o serviço de TI o mais
rápido o possível para encerrar o atendimento.
Existem situações que requerem mais da Central de Serviços, onde a
prioridade tem que ser elencada levando em consideração o impacto causado para
a continuidade do negócio dos clientes, pois atualmente a TI é de extrema
importância, e em muitos casos, sendo parte estratégica para a organização.
Ao finalizar o atendimento, é realizado, de forma verbal, o questionamento em
relação à resolução do problema, porém não existe um controle nem gerenciamento
de relatório e documentos sobre a satisfação dos usuários quanto ao atendimento e
resolução da ocorrência.
Quanto a um atendimento que necessite de mudança, o mesmo não é
aplicado de forma correta, poucas vezes são realizados planejamento e controle
para implementação. Causando grande impacto tanto nas rotinas quanto no tempo
de resposta ao cliente.
Já nos rotinas de acessos e permissões aos sistemas, a empresa adota
políticas com controle e gerenciamento de seus serviços e sistemas, com os níveis
seguros de permissões e acesso.
Magalhães (2007) apresenta uma proposta de implementação de uma central
de serviços em cinco etapas:
•
Levantamento das informações;
•
Definição do nível de habilidade necessário para manter o processo;
•
Definição da forma mais eficaz para atender á demanda;
•
Definição de níveis de serviço;
•
Gerenciamento do resultado;
Para a XPTO, seguir esta proposta iria mitigar vários problemas hoje
existentes, devido a empresa prestar serviços para órgãos públicos, onde são
exigidos comprovação de nível técnico, habilidade e competências dos funcionários,
além de vários outros pré-requisitos.
44
3.2.2 Processos Central de Serviço
O atendimento possui 3 tipos de setores responsáveis pelo tratamento da
ocorrência:
•
Nível 1: Primeiro contato com a central, onde é repassado a demanda:
•
Nível 2: Caso a ocorrência necessite de um tratamento mais específico.
Exemplo: Banco de Dados.
•
Nível 3: Área de levantamento de requisitos para implementação de
recursos novos ou alterações, homologação e teste.
Hoje na Central de Serviço, a rotina funciona da seguinte forma:
O atendimento é iniciado por uma solicitação via email ou ligação, esta
solicitação é analisada, após a análise é realizada a abertura da ocorrência, sendo
previamente atendida (tempo Máximo para abertura da ocorrência 4 horas), a
abertura da ocorrência se dar ao registrar, escalonar, classificar e dar andamento.
O atendimento da solicitação, ou seja, a análise e diagnóstico da ocorrência
deve ser realizada em até 24 horas, quando a solicitação for atendida e obtiver-se
de uma resolução o cliente deve ser notificando imediatamente para devida
homologação e finalização, da mesma forma, caso a solicitação tenha que ser
atendida por outro setor (suporte nível 2 ou desenvolvimento), o processo deve-se
iniciar sempre reportando a ocorrência com descrições claras para coordenação da
célula. E assim, a coordenação irá analisar como a ocorrência deve ser tratada e
definir a criticidade e prazo para conclusão, seguindo o seguinte parâmetro:
•
Crítica e importante: até 24 horas
•
Grave: até 48 horas
Sempre que a ocorrência for referente a erro de aplicação deve-se encaminhála ao desenvolvimento, onde será inicialmente diagnosticada e tratada para devida
solução.
Ao receber o tratamento a ocorrência volta para seu local de origem, que é o
atendimento nível 1, para que possa ser testada juntamente com o cliente para
homologação e encerramento. Caso a resolução aplicada não esteja de acordo com
45
o requerimento do cliente, é iniciado novamente todo o processo de tratamento da
demanda.
Lembrando que as solicitações de dúvida e problema exigem o prazo máximo
de 72 horas para conclusão.
3.3 Avaliação de maturidade dos processos do ITIL
Para avaliação do nível de maturidade dos processos atuais e desejados da
empresa, foram utilizados os frameworks ITIL para estudo e análise de melhorias e,
PMF para sua devida medição, sendo aplicado um questionário ao gestor da área de
TI.
Na tabela 5, são apresentadas as respostas dadas aos níveis atuais dos
processos, com seus respectivos níveis desejados, ao que se pretende chegar daqui
a 3 anos, a contar da data deste levantamento.
Tabela 5 - Dados obtidos quanto á maturidade do ITIL
Área
Estratégia de Serviço
Gerência de portfólio de Serviços
Gerência Financeira
Gerência de Demanda
Geração de estratégia
Desenho de Serviço
Gerência do Nível de Serviço
Gerência de catálogo de Serviço
Gerência de Disponibilidade
Gerência de Segurança da Informação
Gerência de Fornecedor
Gerência de Capacidade
Gerência de Continuidade do Serviço de TI
Transição de Serviço
Planejamento e Suporte de Transição
Gerência de Liberação e Implantação
Validação e Teste de Serviços
Gerenciamento de Avaliação
Gerenciamento de Mudança
Gerenciamento de Configuração de ativo de Serviço
Atual
Desejado
VI PO PE TE CT VI PO PE TE CT
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
1
3
3
1
4
4
4
1
3
3
1
4
4
4
2
3
3
2
4
4
4
1
3
3
3
4
4
4
1
3
3
3
5
5
5
3
4
4
3
5
5
5
3
4
4
3
5
5
5
3
4
4
3
5
5
5
3
4
4
4
5
5
5
3
4
4
4
2
3
3
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
3
3
2
2
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
46
Área
Gerenciamento do Conhecimento
Operação de Serviço
Gerência de Incidentes
Gerência de Eventos
Cumprimento de Requisição
Gerência de Problema
Gerência de Acesso
Melhoria Continuada
Processo de Melhoria Continuada
Medição de Serviço
Relatório de Serviços
Atual
Desejado
VI PO PE TE CT VI PO PE TE CT
1 1 1 1 1 3 3 3 3 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4 5
4 5
4 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Fonte: questionário aplicado na XPTO em maio/2012
Legenda:
VI - Visão; PO - Processo; PE -Pessoa; TE - Tecnologia e CT -Cultura.
1- Inicial;
2- Repetido;
3- Definido;
4- Gerenciado;
5- Otimizado.
Como demonstra a tabela 5 de níveis de maturidade, os processos de
Estratégia de Serviços estão definidos e gerenciados. A proposta é que em 1 ano
seja alcançado um nível posterior, com trabalhos intensos e constantes para
obtenção da melhoria. De acordo com PMF, este níveis são descritos com objetivos
e metas acordados formalmente, monitoradas e revistas, relatórios planejados.
Processos e responsabilidade claramente definidos, boa documentação com
processos ocasionalmente pró-ativos. Monitoração de dados e serviço orientado ao
cliente, isso para as gerências definidas. Em caso de nível Gerenciado, a direção
clara de sobre os objetivos e metas, relatórios eficazes, melhorias regulares,
planejada e revisada. Processos e responsabilidades bem definidos com
descrições de trabalho da equipe de TI clara e processo pró-ativo. Medição e
monitoração continuas.
Nos processos de Desenho de Serviço, os níveis estão bem dispersos, sendo
que ao realizar o levantamento o gestor afirmou não colocar metas inalcançáveis,
devido a grande mudança de cultura. Então, foi visualizada a idéia, colocar como
47
meta níveis que podem ser tratados de acordo com a realidade da empresa, onde
seria realmente possível alcançar e criar expectativas reais para o dia a dia.
Na Transição de Serviços, os níveis de maturidade das gerências encontram-se em
maior parte como “Definido”, com planos formalmente publicados, monitorados e
revistos, recursos apropriados bem financiados, relatórios e opiniões regulares e
planejados, processos e procedimentos claramente definidos e bem divulgados,
atividades regulares planejadas, boa documentação, ocasionalmente processos
pró–ativos, papéis e responsabilidades claramente definidos e acordados, objetivos
e metas formais, plano de treinamento de processo formalizado, coleta de dados
contínua com alarme e monitoração de limites, dados consolidados acumulados e
usados para o planejamento formal, previsão e tendências e serviço orientado ao
cliente com abordagem formalizada.
Já na Operação de Serviço, que é o ponto chave deste estudo, os níveis estão
entre definido e gerenciado, sendo previsto que fique entre o nível gerenciado e
otimizado, para aumentar o nível de satisfação do cliente. De acordo com PMF
estes níveis são descritos como com objetivos e metas acordados formalmente,
monitoradas e revistas, relatórios planejados. Processos e responsabilidade
claramente definidos, boa documentação com processos ocasionalmente próativos. Monitoração de dados e serviço orientado ao cliente, isso para as gerências
definidas. Em caso de nível Gerenciado a direção clara de sobre os objetivos e
metas, relatórios eficazes, melhorias regulares, planejada e revisada. Processos e
responsabilidades bem definidos com descrições de trabalho da equipe de TI clara
e processo pró-ativo. Medição e monitoração contínua.
Quanto a Melhoria de Serviço Continuada, o nível é gerenciado que é descrito
pelo PMF com a direção clara de sobre os objetivos e metas, relatórios eficazes,
melhorias regulares, planejada e revisada. Processos e responsabilidades bem
definidos com descrições de trabalho da equipe de TI clara e processo pró-ativo.
Medição e monitoração contínua, podendo alcançar o melhor nível que é o
otimizado, estabelecido como meta para implementação das melhores práticas.
3.3.1 Avaliação específica das 4 Funções do Livro Operação de Serviços
Para devida avaliação dos níveis atuais e desejados das 4 funções de
Operação de Serviço na empresa, os frameworks adotados foram, ITIL para estudo
48
e análise de melhorias e PMF para medição, para chegar aos resultados o gestor
da área respondeu questionário.
Na tabela 6, serão apresentadas as respostas dadas aos níveis atuais dos
processos com os respectivos níveis desejados para daqui a 8 (oito) meses a contar
da data deste levantamento.
Tabela 6 - Dados obtidos quanto á maturidade da ITIL
Área
Funções de Operação de Serviço
Central de Serviços
Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de Aplicações
Gerenciamento de Operação de TI
VI
Atual
PE
TE
PO
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
CT
4
4
4
4
4
Desejado
PO PE
TE CT
VI
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Fonte: questionário aplicado na XPTO em maio/2012.
Legenda:
VI - Visão; PO - Processo; PE -Pessoa; TE - Tecnologia e CT -Cultura.
1- Inicial;
2- Repetido;
3- Definido;
4- Gerenciado;
5- Otimizado.
Com este questionário e todo acompanhamento feito na empresa XPTO, podese notar que este levantamento não condiz com a realidade da empresa em
questão. Os níveis estão muito otimistas, porém faz-se necessário uma análise dos
dados repassados para cada função do Livro Operação de Serviço. E para que a
proposta de implementação não seja impactada pela falta de informação, será
proposto ao projeto um novo levantamento condizente com informações fidedignas
para obter êxito.
Como a tabela 6 demonstra, no quesito Central de serviços, segundo o gestor
da área, a empresa está em nível considerável, com suas funções hoje gerenciadas,
e deseja daqui 8 (oito) meses estar com elas otimizadas.
As 4 (quatro) funções que foram avaliadas encontram–se no nível 4
(gerenciado). Este nível de serviço caracteriza estas funções como:
49
Direção clara, objetivos e metas formais, medição de progresso a partir de
relatórios de gestão eficazes ativamente utilizados. Os processos são proativos e
integrados aos planos de negócio e de TI com melhorias regulares, planejadas e
revisadas. Uma vez que são bem definidos, há procedimentos e padrões incluídos
em todas as descrições de trabalho da equipe de TI com interfaces e dependências
do processo claramente definidos.
As responsabilidades são claramente definidas em todas as descrições de
serviços de TI com medição de monitorizarão contínua, com feedbacks e relatórios
de limite para um conjunto centralizado de ferramentas integradas, bancos de dados
e processos. Por fim a gestão do negócio tem foco no entendimento das questões
mais amplas. Com capacidade de responder rapidamente às questões de
reclamações e problemas dos usuários, de forma a permitir que os serviços sejam
executados com o grau de qualidade esperado. Indica também que as equipes
possuam experiência e conhecimentos técnicos especializados para suportar a
operação. (OGC, 2007b). Tendo como perspectiva atingir o nível 5 (Otimizado),
caracterizado como:
Planos estratégicos integrados indissoluvelmente com os planos do negócio,
metas e objetivos. Monitoramento contínuo, medição, elaboração de relatórios de
alertas e opiniões ligadas a um processo contínuo de melhoria. Revisões periódicas
ou auditorias de eficácia, eficiência e observância os normativos. Processos bem
definidos e procedimentos como parte da cultura corporativa pró-ativa e preventiva.
Objetivos de negócios alinhados e metas formais ativamente monitoradas, como
parte da atividade cotidiana. Ferramenta bem documentada, com arquitetura global
e completa integração em todas as áreas de pessoas, processos e tecnologia.
Atitude de melhoria contínua, juntamente com uma estratégia com foco do negócio.
Uma compreensão do valor da TI para o negócio e seu papel dentro da cadeia de
valor do negócio. (OGC, 2007b.)
3.3.1.1
Central de serviços
Com as informações é possível perceber pontos que ainda são ajustáveis, como nos
processos e operações para adquirir habilidade e rapidez na resposta ao cliente,
com apenas um repositório de dados e possibilidade de pesquisa de informação.
Criação de um grupo sólido de atendimento que não venha ter grande rotatividade,
50
assim a gestão do conhecimento fica mais eficaz, viabilizando a disseminação das
informações, com objetivos e metas claros, de forma que não haja ruído na
comunicação, causando um retardamento da rotina predefinida. Explorar as
potencialidades de cada perfil para atendimentos específicos, para obtenção de
ganho em produtividade. E dispor de equipamentos novos e com mais capacidade
para a agilidade do atendimento.
3.3.1.2
Gerenciamento Técnico
Com análise de maturidade é possível perceber pontos para ajuste, como conferir se
as utilizações dos recursos estão de acordo com objetivos e metas da organização,
buscando unificação e especialização. Os processos estão bem desenhados de
forma com quem os novos conhecimentos são passados frequentemente em
reuniões para unificar o conhecimento. De acordo com perfil que é moldado, separar
qual tipo de informação é pertinente a cada grupo de conhecimento. Para
capacitação de novos recursos seria necessário à disponibilização de ferramentas e
equipamentos para acompanhamento e captação de dados.
3.3.1.3 Gerenciamento Operação de TI
Processos bem definidos, porém a criticidade de atendimento de demanda pode ser
melhorada, com a organização de forma a otimizar os atendimento, com presteza.
Mantendo o padrão de qualidade para atingir a estabilidade dos processos e
atividades contínuas da organização, propondo melhorias para alcançar a melhoria
do serviço a custo justificado, utilizando habilidades operacionais para diagnosticar e
resolver qualquer falha na operação de TI.
3.3.1.4 Gerenciamento de Aplicações
Processos proativos, equipe pronto atendimento com competências e habilidades,
ajustes a serem feitos em algumas ferramentas de apoio, como automatização de
todos os processos existentes dentro da Central de Serviços. Sendo envolvido por
todo ciclo de vida dos serviços.
51
3.4 Diagnóstico Atual
Quanto à visualização da Central de Serviços, detectou-se que mesmo com
toda a grande influência das melhores práticas, não é realizado o controle nem
monitoramento quanto aos prazos e nem satisfação do cliente, percebendo-se que
pode ser um ponto de melhoria para gerar valor ao negócio e aos serviços
prestados.
Uma das falhas obtidas a partir da análise do questionário são as tendências
dos componentes de TI e estudos relacionados a soluções definitivas para os
principais problemas, recorrentes e reportados pelo usuário. Como solução pode ser
criada um departamento específico ou pessoas com habilidades para solução da
causa-raiz do problema e um repositório com os erros conhecidos e suas soluções.
Com a ferramenta CRM é possível realizar o trabalho de levantamento das
informações para o estudo, porém a empresa alega não ter recurso e nem tempo
para esta rotina.
Outro ponto que foi observado para possível melhoria nas rotinas da central de
serviços atualmente, é que ao gerar uma solicitação de mudança não se tem um
processo elaborado para a criação de uma RDM (Requisição de Mudança), correndo
o risco de acontecer algum problema sem que seja prevenido, trazendo assim,
possíveis transtornos na operação do serviço por tratar-se de uma atividade que não
existe controle. Uma nova rotina de mudança e processos elaborados com o fluxo
bem definido iria ajustar pontos de falhas e situações que necessitam de uma
possível reversão da mudança ao ponto anteriormente utilizado e evitando também
que situações aconteçam sem possíveis levantamentos de cenário.
3.5 Cenário Desejado
Quanto aos níveis desejados, é necessário acertar os pontos detalhados no
nível atual, que seria: monitoramento dos níveis de satisfação do cliente em busca
de um gerenciamento para análise de tendências, juntamente com soluções
definitivas para os principais problemas e as solicitações de mudanças, sendo
devidamente acompanhadas e mensuradas.
52
O nível gerenciado caracteriza uma direção clara com os objetivos de negócio,
medição de progresso a partir de relatórios de gestão eficazes ativamente utilizados.
Tendo processos proativos e integrados aos planos de negócio e de TI com
melhorias regulares, planejadas e revisadas.
Uma vez que são bem definidos, há procedimentos e padrões incluídos em
todas as descrições de trabalho da equipe de TI com interfaces e dependências do
processo claramente definidos. Com responsabilidades claras definidas em todas as
descrições de serviços de TI com medição de monitoração contínua, com respostas
e relatórios.
3.6 Cronograma de implementação
Cronograma para atingir os níveis desejados:
Meta
Levantar a bibliografia sobre maturidade de Processos das 4
30 dias
funções
Atividade
Definição de abordagem de levantamento de Dados, com 30 dias
questionários e acompanhamento das rotinas. Se possível
levantar o POP das áreas.
Apresentação e conscientização do projeto e aderência para os
funcionários e interessados.
Meta
Levantar a situação desejada da organização.
30 dias
Montar plano estratégico de ação.
Atividade
Meta
Atividade
Meta
Atividade
Análise dos Documentos da Organização e Registro dos dados 30 dias
levantados, questionários.
Criar novos processos baseado nos dados levantados a cima.
30 dias
Realizar o redesenho, com os novos processos, preparar novo 30 dias
ambiente e definir mudanças. Alinhando a TI ao negócio.
Gerenciar e controlar modificações, apresentando o projeto para 30 dias
organização.
Acompanhar novas rotinas com auditorias e relatório para 30 dias
mensuração de ganhos com novo projeto e analisar novas
mudanças, para a melhoria de serviço continuada.
Totalizando: 8meses
240
dias
53
3.7 Resultados Esperados
Em busca de melhora na Central de Serviço, espera-se que seja possível
alinhar as estratégias do negócio juntamente com a TI, de forma a agregar valor ao
serviço prestado, entregando com qualidade, rapidez e eficiência.
Com o foco na medição e serviços com qualidade, buscando sempre a
melhoria. Trazendo os seguintes benefícios:
•
Melhoria do suporte técnico aos usuários dos serviços de TI;
•
Melhoria de índice de satisfação dos usuários de TI, pelo incremento da
percepção de qualidade e profissionalismo;
•
Incremento de acessibilidade para os usuários dos serviços de TI, pelo
estabelecimento de um único ponto de contato;
•
Incremento de velocidade de atendimento;
•
Uso mais eficiente dos recursos de suporte técnico;
•
Melhor gerenciamento da informação para a tomada de decisão relativa
aos serviços de suporte aos usuários de TI.
54
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1 Conclusão
Por meio do presente estudo foi constatado que a GTI é essencial para o
crescimento da XPTO Informática, que as estruturas fornecidas pelas metodologias
e pelos frameworks são de extrema importância para o crescimento e melhoria nas
rotinas e processos tanto interno como externos de uma organização.
Para análise da Central de serviços foi utilizado o framework da ITIL com
auxilio do PMF, onde existem as próprias funções para aplicação na área de Central
de Atendimento, com a possibilidade de medir o nível atual e propor melhorias para
o nível desejado.
Com o PMF pode-se perceber que o nível de maturidade dos processos na
Central de Serviços encontra-se em grande maioria mesclado entre definido e
gerenciado, porém ajustes serão necessários para obtenção de melhoria. Com
acompanhamento dos clientes para análise de satisfação, atentando-se a antecederse de falhas e analisando as tendências de mercado, com planos para criação de
mudanças, para não causar consequências futuras.
Destacam-se as ações dos gestores em prol da busca pelos níveis desejados,
a disponibilização de uma nova área para nortear a GTI, iniciando pelos processos
da central de serviços. Porém, por se tratar de empresa de desenvolvimento de
software, com a implantação da GTI, o estudo pode se alongar para todas as áreas
e seus processos, bem como estruturar e operacionalizar a prestação de serviço de
suporte técnico, melhorando a capacidade de atendimento das demandas.
Com a constatação embasada nos níveis de maturidade do ITIL, há
perspectiva de crescimento com tendência a aumentar os níveis, gerando satisfação
para o cliente, impactando diretamente na gerência de serviços de TI e nos
gerenciamentos de incidente, eventos, requisição, problema, acessos e as funções
de central de serviços, gerenciamento técnico, operações, aplicativos de TI.
Os objetivos propostos deste estudo não foram alcançados da forma prevista,
devida a falta de informação fidedigna, porém será proposto um novo levantamento
dos níveis atuais e desejados para análise, verificado os pontos onde deveriam estar
às falhas nos processos, e redesenhado de forma a sanar as lacunas detectadas na
Central de Serviços.
55
Para isso será avaliado cada processo do ITIL como se encontra a governança
de TI na área e qual o nível é desejado pela gerencia a partir da medição dos níveis
de maturidade, além de descrever as ações a serem tomadas para correção do
processo atual para que se possa chegar ao nível desejado.
Lembrando que este estudo teve como foco principal as Operações de
Serviços e em seus processos e funções, que os levantamentos dos outros
processos foram para auxílio na avaliação da Central de Serviços, podendo levantar
falhas que eram causadas por outros processos e realizar uma pesquisa mais
profunda da organização, com resultados da análise dos níveis de maturidade dos
processos do ITIL, obtido por meios de questionários elaborados especificadamente.
Mesmo com a falta de informação, com os questionários aplicados verificou-se
que existem muitas oportunidades de melhoria como em análise de tendências dos
componentes de TI, a criação de RDM para mudanças, manuais interativos, base de
dados única, para respostas ágeis a dúvidas frequentes e uma rotina mais alinhada.
Para aderência do ITIL na organização é necessária à conscientização para um
trabalho onde todos se unam em um só propósito, sem resistência quanto às
mudanças,
visando
que
a
mesma
seja
habitualmente
incorporada,
e
a
conscientização de que irá trazer melhoria organizacional e melhor satisfação do
cliente, objetivando uma gestão mais completa e eficaz.
Com o diagnóstico, se espera que seja elaborado um levantamento com os
pontos críticos na administração da TI e validação, apresentando um esquema de
oportunidades de melhoria na TI, detalhando as atividades, com uma análise da
estrutura organizacional atual para que possa realizar um modelo de administração
de TI, refinando os papéis e responsabilidade de toda empresa.
E com isso planejar a gestão de pedidos, revisando as informações atuais para
desenho de novo processo, de acordo com sua estratégia.
4.2 Sugestões para futuros trabalhos
A partir da proposta de melhoria dos processos executados pelo
departamento de Service Desk da empresa XPTO Informática, foco deste trabalho,
são sugeridos outros pontos que podem ser desenvolvidos em trabalhos futuros:
Avaliação de todos os níveis dos processos da ITIL na empresa, para aprimorar
56
gerência de serviço; Criação de uma área especifica para GTI; Aplicação de
pesquisas periódicas para medição dos processos; Análise de tendências de
metodologias para ampliação da GTI; e Avaliação dos processos com o COBIT.
57
5. REFERÊNCIAS
ALBERTIN, Alberto Luiz. Estratégia de Governança de Tecnologia de
Informação: estrutura e práticas/ Alberto Luiz Albertin, Rosa Maria de Moura
Albertin. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon. Implantando a governança de TI: da estratégia á
gestão dos processos e serviço / Aguinaldo Aragon Fernandes, Vladimir Ferraz de
Abreu. 2. Ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
FREITAS, Marcos Andre dos Santos. Fundamento do Gerenciamento de Serviços
de TI: preparatório para a certificação ITIL V3 Foundation. Rio de Janeiro: Brasport,
2010.
ITIL Home Official ITIL Website. – Brasil, site official Brasil, 2012. Disponível em:
http://www.itil–officialsite.com/ acesso em 11/05/2012
ITSMF IT Service Management Fórum – Brasil, site oficial Brasil, 2012.
Disponível em: http://www.itsmf.com.br/portal/?page_id=170 acesso em 06/05/2012
MAGALHAES, Ivan Luizio. Gerenciamento de serviços na prática: uma
abordagem com base na ITIL/ Ivan Luizio Magalhães, Walfrido Brit. São Paulo:
Novatec Editora, 2007.
OGC – ITIL Version 3 Continual Service Improvement, OGC – Office of
Government Commerce, 2007e.
OGC – ITIL Version 3 Service Design, OGC – Office of Government Commerce,
2007b.
OGC – ITIL Version 3 Service Operation, OGC – Office of Government Commerce,
2007d.
OGC – ITIL Version 3 Service Strategy, OGC – Office of Government Commerce,
2007a.
OGC – ITIL Version 3 Service Transition, OGC – Office of Government Commerce,
2007c.
SILVA, Edilberto Magalhaes. Avaliação da Governança de TI em um órgão
público federal: Nível de maturidade de processos e gerência de serviços de
TI. Distrito Federal: Senac-DF, 2011.
TI Exames – Site de curso online para certificação – Brasil, site oficial Brasil,
2012. Disponível em: http://tiexames.com.br/ (06/05/2012).
58
WEILL, Peter e Ross, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação /
Peter Weill e Jeanne W. Ross/Revisão técnica: Tereza Cristina M. B. Carvalho. São
Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2006.
59
6. GLOSSÁRIO
Boa prática: No ambiente corporativo, uma boa prática é uma técnica, método ou
processo
de
eficácia
comprovada,
amplamente
aceita
e
utilizada
pelas
organizações.
Framework (quadro; armação): No universo da Administração, trata-se de uma
estrutura conceitual de suporte, sobre a qual alguma coisa (um processo, p. ex.)
pode ser construída. Pode-se ainda considerar framework, nesse mesmo contexto,
como um sistema de regras ou idéias, que é utilizado para planejar ou decidir
alguma coisa.
Gestão: Na prática, representa o ato de administrar recursos de variados tipos,
monitorando a sua utilização no dia a dia de operações de uma organização,
visando atender aos objetivos a que ela se propõe.
Governança: É o ato de exercer o governo, ou seja, governar. Mais
apropriadamente, isso corresponde a estabelecer diretrizes e bases sobre as quais
esse governo acontecerá, providenciando formas de se conferir se essas diretrizes
estão sendo de fato seguidas e se as bases estão sendo empregadas conforme se
estabeleceu.
Governança de TI: É a capacidade organizacional de controlar a formulação e a
implementação da estratégia de TI da organização, visando assegurar o
alinhamento entre negócios e TI.
Portfólio: No contexto deste trabalho, trata-se de agrupamento de objetos de
interesse, relacionados com a Tecnologia da Informação, tais como programas de
investimento em TI, serviços de TI, projetos de TI, além de outros ativos e recursos
de TI, gerenciados e monitorados conjuntamente para otimizar o valor de negócio
que pode ser obtido a partir desses objetos.
Responsividade: é o comportamento de dar resposta, comportamento responsivo,
de solucionar, tomar a responsabilidade para si, recepcionar questões e dúvidas no
intuito de respondê-las.
Proativo: Que toma atitudes para resolver problemas antes que eles aconteçam;
Alguém ou alguma situação que antecede problemas, mudanças ou necessidades
futuras, que seja capaz de antecipar e modificar uma ocorrência de forma hábil e
competente.
60
Reativo: espera que as coisas aconteçam para só depois tomarem providências
contra o que aconteceu.
DeskTop: é o computador de mesa (Gabinete, monitor, mouse teclado etc..).
Middleware: é um programa de computador que faz a mediação entre software e
demais aplicações. É utilizado para mover ou transportar informações e dados
entre programas de diferentes protocolos de comunicação, plataformas e
dependências do sistema operacional.
Data Centers: é o local onde são concentrados os equipamentos de
processamento e armazenamento de dados de uma empresa ou organização.
Dashboards: é a apresentação visual das informações mais importantes e
necessárias para alcançar um ou mais objetivos de negócio, consolidadas e
ajustadas em uma única tela para fácil acompanhamento do seu negócio.
Service-Desk: prover aos usuários de TI um ponto único de contato, vital para uma
comunicação efetiva entre os usuários e as equipes de TI, para restabelecimento
da operação normal dos serviços dos usuários o mais rápido possível, minimizando
o impacto nos negócios causados por falhas de TI.
Help-Desk: é um termo da língua inglesa que designa o serviço de apoio a
usuários para suporte e resolução de problemas técnicos, informática, telefonia e
tecnologias de informação, ou pré e pós vendas. Este apoio pode ser tanto dentro
de uma empresa (profissionais que cuidam da manutenção de equipamentos e
instalações dentro da empresa), quanto externamente (prestação de serviços a
usuários), por meio de um sistema de gerenciamento de incidentes ou call center.
Threshold: é o ponto inicial de algo.
Compliance: é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e
regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as
atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer
desvio ou inconformidade que possa ocorrer.
61
7. ANEXO
Processo Operacional Padrão POP
Fonte: XPTO