UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALEXANDRE GOULART MAFRA
AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO E PÓS-VENDAS: O CASO
DA IMOBILIÁRIA ENERGIA IMÓVEIS
Biguaçu
2011
ALEXANDRE GOULART MAFRA
AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO E PÓS-VENDAS: O CASO
DA IMOBILIÁRIA ENERGIA IMÓVEIS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado
como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí – Campus Biguaçu.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
Biguaçu
2011
ALEXANDRE GOULART MAFRA
AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO E PÓS-VENDAS: O CASO
DA IMOBILIÁRIA ENERGIA IMÓVEIS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do
Vale do Itajaí em 28 de junho de 2011.
_____________________________
Prof. Dr. Valério Cristofolini
UNIVALI – Campus Biguaçu
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
_____________________________
Prof. MSc. Rogério Raul da Silva
UNIVALI – Campus Biguaçu
Professor Orientador
_____________________________
Prof. Dr. Rosalbo Ferreira
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
_____________________________________
Prof. MSc. João Carlos D. Carneiro
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
Dedico este trabalho ao meu avô João e a minha avó
Maria Mafra, aos meus pais Rogério e Vera Mafra, aos
irmãos Antônio e Andréia, a minha mulher Bia e a
minha filha Luiza.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao gerente da empresa Energia Imóveis, Ricardo Filomeno, que
permitiu realizar o estágio em sua imobiliária e cooperou em todos os aspectos
necessários para realização desse trabalho, ao professor orientador Rogério que
foi fundamental para a produção e conclusão do presente estudo e todas as
demais pessoas que fazem parte de meu cotidiano - Dona Laci, Raphael, Bruna,
e os amigos Samuri, Serginho e Juliano entre outros.
RESUMO
Este trabalho teve seu foco na área de marketing, mais especificamente em
marketing de relacionamento, e teve o propósito de expor a existência de ações
de pós-vendas que uma organização pode adotar para cada vez mais reter e
encantar seus clientes. Partindo de um conhecimento empírico do autor, é comum
verificar que as organizações se preocupam cada vez mais com os resultados de
vendas para novos compradores ao final de um período e não se dão conta da
necessidade de fidelizar seus clientes ativos. O objetivo geral desse trabalho foi
elaborar ações de marketing de relacionamento e pós-vendas para a empresa
Energia Imóveis. Já os objetivos específicos são compreender os conceitos
associados a marketing de relacionamento e pós-vendas; conhecer as práticas de
marketing de relacionamento/pós-vendas usadas pela empresa em estudo;
conhecer as práticas de marketing de relacionamento/pós-vendas de outras
imobiliárias; e por fim analisar as ações de marketing de relacionamento/pósvendas implementadas. Quanto à abordagem este estudo classifica-se como
qualitativo, quanto aos fins classifica-se como descritivo e quanto aos meios o
trabalho classifica-se como bibliográfico. Foi utilizado um questionário de
perguntas abertas que serviu como roteiro de entrevista para coletar as
informações para o desenvolvimento deste estudo. Analisando os dados obtidos
foram propostas ações de marketing de relacionamento e pós-vendas para a
empresa em estudo.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento; Pós-vendas; Fidelização de
clientes.
ABSTRACT
This work had its focus in marketing, specifically in relationship marketing, and
aimed to expose the existence of post-sales activities that an organization can
adopt to increasingly retain and delight your customers. Starting from an empirical
knowledge of the author, is common to see that organizations are increasingly
concerned with the results of sales to new buyers at the end of a period and do not
realize the need to retain their active clients. The general objective of this study
was to develop relationship marketing activities and post-sales for the company
Energy Homes. The specific objectives are to understand the concepts associated
with relationship marketing and after sales, to know the practices of relationship
marketing / post-sales used by the company under study, to know the practices of
relationship marketing / post sales of other real estate; and finally to analyze the
actions of relationship marketing / post-sales implemented. How to approach this
study is classified as qualitative, about the purposes it is classified as descriptive
as to the means and the work is classified as literature. We used a questionnaire
of open questions that served as a structured interview to collect information for
the development of this study. Analyzing the data were proposed actions to
relationship marketing and after sales for the company under study.
Key-words: Relationship marketing; Post-sales; Customer loyalty.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Os 4P`s do composto de marketing ................................................ 16
Quadro 1 - Ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação do
consumidor.......................................................................................................... 27
Figura 2 – Organograma ..................................................................................... 42
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................... 11
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 12
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 12
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 14
2.1 MARKETING ................................................................................................... 14
2.2 COMPOSTO DE MARKETING ....................................................................... 15
2.2.1 Produto ....................................................................................................... 16
2.2.1.1 Preço ......................................................................................................... 17
2.2.1.2 Praça (Distribuição) ................................................................................... 18
2.2.1.3 Promoção .................................................................................................. 19
2.3 COMPOSTO DE MARKETING EXPANDIDO PARA SERVIÇOS ................... 20
2.3.1 Pessoas....................................................................................................... 21
2.3.2 Evidência Física ......................................................................................... 21
2.3.3 Processo ..................................................................................................... 22
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO .......................................................... 22
2.4.1 Estratégias e Ferramentas de Marketing de Relacionamento ................ 23
2.4.1.1 Geração de Satisfação ao Cliente ............................................................. 24
2.4.1.2 Fidelização e Retenção do Cliente ............................................................ 27
2.4.1.3 Desenvolvimento de Vínculos com Clientes ............................................. 31
2.4.1.4 Cultivar a Participação do Cliente ............................................................. 31
2.4.1.5 Banco de Dados de Clientes e Database Marketing ................................. 32
2.5 VENDAS ......................................................................................................... 33
2.6 PÓS VENDAS ................................................................................................. 36
2.6.1 Orientando a Empresa para um Relacionamento Pós-Venda ................ 37
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 39
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 39
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ................................................................... 40
3.3 ROTEIRO DE COLETA DE DADOS ............................................................... 40
4 APRESENTAÇÃO, INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
COLETADOS........................................................................................................ 41
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................... 41
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS .......................... 43
4.2.1 Ações de Pós-vendas/Fidelização ............................................................ 43
4.2.2 Indicação de Clientes................................................................................. 45
4.2.3 Recompra.................................................................................................... 47
4.2.4 Treinamento de Vendedores ..................................................................... 48
4.2.5 Banco de Dados ......................................................................................... 50
4.3 AÇÕES SUGERIDAS ..................................................................................... 51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 53
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 55
APÊNDICES ......................................................................................................... 59
10
1 INTRODUÇÃO
O mercado competitivo exige que as organizações trabalhem cada vez
mais para compreender as necessidades e anseios dos consumidores,
especialmente no ramo de serviços - área que mais se destaca no crescimento
global.
Percebe-se que os consumidores estão mais exigentes e que por esse fato
as empresas deverão priorizar a satisfação de seus clientes, caso contrário
estarão correndo o risco de perder significativo espaço no mercado. Devido ao
acentuado número de informações, os consumidores estão atrás de produtos e
serviços de alta qualidade e desempenho, com preços justos e atendimento
primordial.
Ainda é possível lembrar o tempo onde não existiam as facilidades que
hoje encontramos quando intencionamos adquirir um produto ou serviço, locais
como shopping Center e redes de fast food não faziam parte do imaginário dos
consumidores. No entanto as organizações no presente enfrentam a dificuldade
de manter um relacionamento duradouro com seus clientes, ocasionando dessa
forma perda de participação do consumidor na receita da organização.
O marketing de relacionamento é uma estratégia do marketing que
justamente visa corrigir esse defeito nas atuais relações entre cliente e empresa.
Segundo McKenna (1992), o marketing de relacionamento enfatiza principalmente
a necessidade de um relacionamento de longo prazo com o mercado, em
detrimento das práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando a
fidelização do cliente.
As técnicas de pós-vendas – telemarketing, envio de cartões de
aniversários e datas festivas, cartões fidelidade entre outras – auxiliam
intensamente no alcance do objetivo do marketing de relacionamento, que é o
estabelecimento de longínquos laços comerciais.
No ramo imobiliário as estratégias mercadológicas não são diferentes das
que se aplicam em outros segmentos. Segundo Souza (2004), o marketing
aplicado ao mercado imobiliário segue as mesmas regras e técnicas utilizadas
11
para outros mercados como varejo, bens de consumo duráveis ou não duráveis,
serviços etc. A diferença entre os diversos mercados está no público-alvo (target)
e conseqüentemente nas ferramentas de marketing que serão utilizadas em cada
caso.
O presente estudo será realizado na empresa Energia Imóveis, que está
situada na Rua Vidal Ramos, no bairro Centro, na cidade de Florianópolis, no
ramo de atividade comercial imobiliária.
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
A partir do diagnóstico feito na empresa foi possível identificar que a
empresa Energia Imóveis vem perdendo cliente para os concorrentes e que
também não está conseguindo fazer com que os consumidores de seus produtos
indiquem à organização outros potenciais clientes. A partir dessa constatação a
questão que fundamenta este trabalho é: Que ações de marketing de
relacionamento/pós-venda a empresa Energia Imóveis poderá adotar para fazer
com que seus clientes voltem a comprar seus produtos e também se tornem
divulgadores da organização?
1.2 OBJETIVOS
Após apresentar a situação problema, apresentam-se na seqüência os
objetivos que norteiam este estudo
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar ações de marketing de relacionamento/pós-vendas para a
empresa Energia Imóveis, no período de março a junho de 2011.
12
1.2.2 Objetivos específicos

Compreender os conceitos associados a marketing de relacionamento e
pós- vendas;

Conhecer as práticas de marketing de relacionamento/pós-vendas usadas
pela empresa em estudo;

Conhecer as práticas de marketing de relacionamento/pós-vendas de
outras imobiliárias;

Analisar
as
ações
de
marketing
de
relacionamento/pós-vendas
implementadas.
1.3 JUSTIFICATIVA
Esse estudo é considerado importante porque abordará o tema –
relacionamento com o cliente – questão em voga na atual realidade das
organizações.
Dessa forma o presente trabalho tem a ambição de contribuir com a
empresa - de forma prática - através da elaboração de estratégias de marketing
de relacionamento e ações de pós-vendas. Essas ferramentas terão como
objetivo fazer com que os clientes da Energia Imóveis voltem a comprar os
produtos da empresa e indiquem novos compradores para seus produtos.
É também crença do presente estudo ser relevante para o acadêmico, visto
que com a vasta pesquisa sobre o tema, o aluno enriquecerá seu conhecimento –
possibilidade de aplicação no universo corporativo – além de ver ampliado seu
vínculo com a universidade através da confecção de apontamentos teóricos que
poderão servir como fonte de pesquisa para outros trabalhos.
13
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
No primeiro capítulo do presente estudo, foi demonstrado de forma sucinta
– introdução - o cenário em que as organizações se encontram no que diz
respeito aos serviços oferecidos ao consumidor. Também é ilustrada neste
episódio inicial a situação problema da pesquisa, bem como os objetivos que se
pretende alcançar ao final desse trabalho.
O segundo capítulo abordará a revisão da literatura – fundamentação
teórica – conceituará o marketing e o marketing de relacionamento, explanará
sobre o relacionamento com o cliente e os benefícios gerados a partir do instante
em que a empresa passa a visualizar o cliente como membro da organização.
No terceiro capítulo serão analisados os Processos Metodológicos, a
população envolvida e forma de coleta de dados.
No quarto capítulo serão desenvolvidas a descrição e análise de dados
anteriormente coletados.
No quinto capítulo será desenvolvida a conclusão findando este trabalho,
onde será exposto os resultados obtidos com este estudo.
No sexto capítulo será tratada a bibliografia, onde mostra as referencias em
que se tomou por base teórica para referenciar este trabalho.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão expostos os argumentos de ordem teórica com o
intuito de esclarecer a situação problema e de alcançar o objetivo proposto. Serão
abordados conceitos de marketing e marketing de relacionamento assim como a
exposição do relacionamento de uma organização com seus clientes e os
benefícios gerados a partir de uma orientação de produtos e serviços –
produzidos e oferecidos pela empresa - ao consumidor.
2.1 MARKETING
O marketing é muitas vezes mal interpretado pelas pessoas – no senso
comum é função do marketing estimular, ou melhor, forçar o consumidor a realizar
aquisições de produtos indesejados. Também é equívoco do público em geral
associar o marketing simplesmente como ferramenta publicitária. Mas marketing é
mais que essas associações.
Segundo Las Casas (1997 p.26):
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as
atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,
visando alcançar determinados objetivos de empresas ou
indivíduos e considerando sempre um meio ambiente de atuação
e o impacto que essas relações causam no bem estar da
sociedade.
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecendo
preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais (KOTLER, 1999).
Para Drucker (apud KOTLER, 2000, p. 30) a meta do marketing é
"conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a
ele e se venda por si só".
15
A tarefa é servir os clientes de forma que supra todas as necessidades do
mesmo e elevar a imagem da empresa. Todos os tipos de maquiagens e artifícios
para induzir o cliente à compra estão fora de questão (MCKENNA, 1992).
Ainda conforme Mckenna (1992), marketing hoje não é uma função; é uma
forma de fazer negócios. O marketing não é uma nova campanha de publicidade
ou a promoção do mês. Tem que ser uma atividade compartilhada, parte do
trabalho de todos, da recepcionista até a diretoria. É integrar o cliente à
elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de interação que
dará firmeza à relação.
Dessa forma, pode-se entender que marketing não pode ser restringido
apenas como um setor de uma corporação, ele tem que estar disseminado na
“cultura” da organização, isto é, todos que colaboram com a empresa têm de
estar imbuídos do comprometimento com o mercado consumidor – cliente –
sendo assim e somente dessa maneira se poderá alcançar a diferenciação dentro
da competitividade mercadológica.
Após apresentação dos conceitos relativos a marketing, segue pesquisa
bibliográfica a respeito de marketing de relacionamento – tema protagonista do
presente estudo.
2.2 COMPOSTO DE MARKETING
O composto de marketing, conhecido também como mix de marketing, é
um conjunto de conceitos de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus
objetivos mercadológicos frente ao mercado–alvo (KOTLER, 2000). Sendo assim,
pode-se interpretar que as variáveis que constituem o composto de marketing
possuem o objetivo de estreitar o relacionamento entre a empresa e o mercado
consumidor.
McCarthy (apud KOTLER, 2000) classificou em quatro grupos amplos
denominado os 4 P`S, sendo eles: a) produto, b) preço, c) praça e d) promoção. A
figura 1 ilustra o composto de marketing.
16
Figura 1 – Os 4P`s do composto de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (2002) apud TOLEDO; CAIGAWA e ROCHA (2006)
Nota-se que a figura acima ilustra as quatro variáveis que determinam se
uma empresa está correspondendo ou não com as exigências mercadológicas
para o início e a manutenção de um negócio. Dessa forma a organização deve
perceber se seu produto é compatível com a expectativa do consumidor, se o
preço estabelecido é competitivo no mercado e se a localização e a divulgação
dos serviços ou produtos terão a eficácia esperada.
A seguir será abordado cada item do composto de marketing e sua devida
importância para o desenvolvimento da organização.
2.2.1 Produto
O produto pode ser descrito de maneira simples como: “Em um sentido
restrito, um produto é um conjunto de atributos básicos montados em uma forma
identificável” (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001, p. 196).
17
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 48), a respeito do conceito de serviços
como produto:
Não é porque „serviços‟ não começa com a letra P que eles são
omitidos. A questão é que os serviços – o que inclui os bancos, as
companhias aéreas e os serviços de varejo – são produtos
também. Podemos chamá-los de produtos de serviços.
Segundo Stevens et al (2001), o produto é o agente pelo qual o
planejamento do marketing mix deve começar. Para que o estabelecimento dos
canais de distribuição, preço e mix promocionais possam ser possíveis, é
imprescindível basear-se no produto ou serviço que será oferecido ao cliente.
Dessa forma é possível dizer que produto pode ser algo tangível, ou seja,
concreto - ou algo intangível, porém mensurável pelo cliente, que é o caso dos
serviços. E para uma empresa traçar uma estratégia mercadológica utilizando as
ferramentas do mix de marketing, terá que partir primeiro da gestação do produto
ou serviço que se pretende lançar no mercado.
2.2.1.1 Preço
O preço é um item de grande relevância quando o consumidor demonstra o
interesse pela aquisição de um serviço ou de um produto.
Os gestores, após realizarem uma análise dos fatores internos e externos a
organização, devem escolher o método de determinação do preço dos produtos
ou serviços, que pode envolver três abordagens, conforme Kotler e Armstrong
(2003, p. 279).
Abordagens com base no custo (determinação de preço por custo
mais taxas, por análise do ponto de equilíbrio, pela determinação
do lucro-alvo), abordagem com base no valor percebido e
abordagem com base na concorrência.
18
Os autores MacCarthy e Perreault (1997), dizem que a abordagem do
“custo mais” atribui um valor monetário como uma margem de lucro-padrão, sobre
os custos do produto, por unidade; a abordagem de análise do ponto de equilíbrio,
a empresa procura fixar um preço de tal forma que os custos totais empatam com
as receitas em certo volume de venda e; o preço para lucro-alvo consiste em
determinar uma taxa de retorno desejada. O preço baseado no valor percebido
tem foco a percepção do consumidor e o baseado na concorrência é o conhecido
preço de mercado, que não leva em conta os custos ou a demanda.
Neste contexto, Las Casas (2008) diz que o preço tem a mesma função
tanto no serviço quanto na aquisição de bens, ou seja, tanto em um quanto no
outro, o preço é o gerador de receitas para a empresa.
Ainda Las Casas (2008, p. 293), diz que “quando o cliente avalia uma
oferta, considera o preço uma forma de nivelar a qualidade”.
“A melhor estratégia não é cobrar o preço mais baixo, mas diferenciar a
oferta ao mercado para fazer com que valha um preço mais alto” (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003, p. 267).
O que os autores afirmam é que na fixação de preços, as empresas
transferirão aos consumidores a responsabilidade de julgar se esse valor
estabelecido é condizente ou não com a realidade dos produtos ou serviços
oferecidos.
2.2.1.2 Praça (Distribuição)
Dentre as funções do mix de marketing, a distribuição é a atividade pela
qual a organização levará seus produtos ao alcance do consumidor, sendo assim
essa variável terá de ser extremamente bem planejada.
Por isso afirma Kotler e Keller (2006, p. 76) que “quanto maior for o número
de distribuição, maior será o alcance da empresa no mercado.”
Churchil e Peter (2003, p.165), comentam que:
19
Um produto amplamente disponível ou fácil de comprar entrará
em um conjunto considerado de mais consumidos. A
disponibilidade é especialmente importante, rotineira ou limitada.
Alguns consumidores atravessam a cidade atrás de um produto,
outros não.
Neste contexto, para McCarthy e Perreault (1997), as empresas podem
escolher entre dois sistemas de canal de distribuição:

Direta – é a realizada pela própria empresa, que vende seus produtos
diretamente ao consumidor final. Muitas empresas adotam este sistema
porque desejam controlar a tarefa global de marketing.

Indireta – a empresa se utiliza de intermediário para conduzir o produto
até o cliente.
Dessa forma os canais de distribuição são fundamentais para o
crescimento de uma organização. O consumidor opta por facilidade e comodidade
na hora da compra de um bem ou serviço. E uma estratégia de distribuição bem
definida irá colaborar com a empresa na conquista e na manutenção de clientes.
2.2.1.3 Promoção
De acordo com Churchil Jr. e Peter (2000), a promoção é uma estratégia
do profissional de marketing que influencia os consumidores, independente do
estágio do processo de compra, pois suas mensagens lembram estes de que
possuem um problema e, que o produto, pode resolvê-lo com uma idéia de
entrega de valor maior do que o seu produto concorrente. Ainda enfatiza que,
mesmo após a compra, ouvir tais mensagens reforça a decisão de tê-la
executado.
A promoção, para empresas que pretendem penetrar em outros mercados,
ainda pode ser adaptada do mercado doméstico para o mercado local que se
deseja atingir, ajustando-a para melhor inserir-se à cultura e aos hábitos
peculiares do seu público-alvo (KOTLER, 1998).
Ainda a respeito da promoção observa-se:
20
A promoção, sob qualquer forma, tem como objetivo exercer
influência. Mais especificamente, a promoção é o elemento, no
mix de marketing de uma empresa, que serve para informar,
persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ou da
organização que o vende, tendo em vista influenciar os
sentimentos, crenças ou comportamento do público (ETZEL;
WALKER; STANTON, 2001, p.446).
Dessa forma pode-se concluir que a promoção é o modo com que empresa
divulga seus produtos ou serviços a fim de promover a comercialização destes,
assim como também é a maneira de se apresentar ou fazer-se lembrar ao
mercado.
2.3 COMPOSTO DE MARKETING EXPANDIDO PARA SERVIÇOS
Sabe-se que quanto mais avançada uma nação, maior é a importância do
setor de serviços na economia de um país. Entre as causas disso, Las Casas
(2000) destaca o maior poder aquisitivo da população, que permite que as tarefas
tidas como mais rotineiras sejam transferidas a terceiros, prestadores de serviços.
O composto de marketing de serviços envolve, segundo Kotler, Hayes e
Bloom (2002):
a) Produto: qualidade, características, opções, estilo, embalagem, tamanhos,
serviços, garantias, devoluções, marcas;
b) Preço: preços de tabela, descontos, margens, prazos de pagamento, condições
de crédito;
c) Distribuição: canais, cobertura, localização, estoques, transporte;
d) Comunicação: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas, publicidade;
e) Evidências Físicas: disposição de objetos, materiais utilizados, formas/linhas,
luzes e sombras, cor, temperatura, ruído;
f) Processos: políticas e procedimentos, duração do ciclo de fabricação/entrega;
sistemas de treinamento e remuneração;
21
g) Pessoas: fornecedores de serviços, atendimento ao cliente, outros funcionários
e outros clientes.
Nota-se que o mix de marketing de serviços são os 4 P‟s do composto de
marketing acrescidos de mais 3 P‟s – evidências físicas, processos e pessoas.
Visto que os 4 P‟s já foram abordados no capítulo anterior, falar-se-á então sobre
os 3 P‟s que completam o composto de marketing de serviços.
2.3.1 Pessoas
A
variável
“pessoas”
abrange
todos
os
agentes
humanos
que
desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse
sentido, influenciam as percepções do comprador; nominalmente, os funcionários
da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços (ZEITHAML E
BITNER, 2003). Nota-se dessa forma que além dos colaboradores da
organização, os clientes também estão inseridos no elemento “pessoas” do mix
de serviços.
Hoffmam e Bateson (2003) explicam que a satisfação do funcionário de
uma empresa de serviços e do cliente está claramente relacionada, ou seja, se
uma empresa de serviços quer tornar seus clientes satisfeitos, a satisfação dos
funcionários deve ser levada em consideração, pois a imagem pública de uma
empresa de serviços é o seu pessoal de contato. Sendo assim pode-se concluir
que a empresa deve se preocupar com a satisfação de seus colaboradores,
porque estes refletem a imagem da organização no mercado.
2.3.2 Evidência Física
A variável “evidência física” abrange o ambiente no qual o serviço é
executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer
componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço
(ZEITHALML e BITNER, 2003). Dessa forma é importante para a empresa manter
22
um ambiente físico adequado, pois será nesse local que o cliente fará a
“aquisição” dos serviços prestados pela organização.
A evidência física (physical evidence) visa compensar o fato de os serviços
serem inerentemente intangíveis e, por isso, não poderem ser observados,
tocados ou sentidos (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).Sendo assim pelo fato
dos serviços não serem concretos, os clientes tendem a julgá-los tomando como
referência o local onde ele está sendo oferecido.
2.3.3 Processo
A variável “processo” abrange os procedimentos, mecanismos e o roteiro
efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de
execução e de operação dos serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003). Conforme
explicitam os autores, com o objetivo de qualificar os serviços aos clientes, a
variável processo é a forma pela qual os serviços são organizados antes e
durante sua execução.
Dessa forma, pode-se concluir que os três novos elementos do mix de
marketing de serviços – pessoas, evidência física e processo – são responsáveis
também por influenciar a tomada de decisão de compra de um serviço de um
novo cliente ou pela recompra de um cliente já conquistado.
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Na realidade atual do mercado, as empresas podem conquistar um cliente
no presente momento e perdê-lo logo em seguida para um concorrente. Será
mais competitiva a organização que souber administrar o saldo de clientes, isto é,
a diferença entre o número de clientes conquistados e o número de clientes
perdidos. Dessa forma o marketing de relacionamento é a ferramenta que as
empresas poderão utilizar para se tornarem diferentes dentro de um universo
comercial altamente competitivo e tão homogêneo no que diz respeito a produtos
e serviços oferecidos.
23
Assim, segundo definição de Hunt e Morgan (1995), “Marketing de
Relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a estabelecer,
desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso.
Para Porter (1989), uma empresa ganha vantagem competitiva executando
atividades importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência.
O autor também destaca a importância das empresas estabelecerem relações
mais sólidas com seus clientes pela adoção de estratégias de atração, retenção e
cálculo dos custos de clientes perdidos. Para o autor a visão de marketing está
em processo de mudança, da maximização do lucro a cada transação para
maximização do lucro de ambas as partes obtidas de cada relacionamento.
O marketing chamado de “Marketing de Relacionamento” está dando uma
abordagem mais consistente e coerente na maneira de atuar junto ao cliente, ao
contrário do marketing convencional que satisfazia os clientes temporariamente.
Isto porque o Marketing de Relacionamento trata como maximizar o valor do
cliente para a empresa através da criação, construção e prolongamento dos
relacionamentos com os clientes a fim de vender mais, fazer venda cruzada, e
manter clientes a longo prazo (GORDON, 1998).
Palmer (2006, p. 114) acredita que “o marketing de relacionamento se
refere ao conjunto de atividades da empresa que visam fazer o consumidor repetir
a compra.”
Portanto, o marketing de relacionamento é uma ferramenta essencial para
as empresas estarem mais próximas dos clientes, buscando a satisfação,
ofertando produtos e serviços com a qualidade esperada pelo consumidor,
visando a sua fidelização e a manutenção de um relacionamento duradouro.
2.4.1 Estratégias e Ferramentas de Marketing de Relacionamento
O ponto-chave para a construção de relacionamentos longos com os
clientes é a criação de valor e satisfação superiores para esses clientes. Há uma
grande probabilidade de que os clientes satisfeitos se tornem clientes fiéis, que,
por conseguinte darão uma maior participação em sua preferência (KOTLER e
24
KELLER, 2006). A partir dessa afirmação, serão abordadas a seguir algumas
estratégias e ferramentas que auxiliam as empresas a atrair, reter e cultivar
clientes.
Conquistar e tornar fiel um cliente não é tarefa fácil para uma organização
– na atualidade, o consumidor possui variedades de produtos e marcas, preços e
fornecedores e por esse motivo fará sua opção de compra pela oferta que lhe
deixar mais satisfeito.
2.4.1.1 Geração de Satisfação ao Cliente
A satisfação, para Kotler e Keller (2006), consiste na sensação de prazer
ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho notado de um
produto e as expectativas do comprador. Sendo assim, se o desempenho do
produto ou serviço adquirido não atinja a expectativa do cliente, ele ficará
insatisfeito. Se as expectativas forem atingidas, ele ficará satisfeito e se o
desempenho for além do esperado, o cliente ficará encantado.
Para Kotler (1998, p.39) um consumidor altamente satisfeito:

Gera menores custos de atendimento do que os novos consumidores
porque as transações de compra já estão rotinizadas;

Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou melhora
os produtos existentes;

Faz comentários favoráveis a empresa e seus produtos;

Presta menos atenção a propaganda de marcas concorrentes e é menos
sensível a preço;

Oferece idéias de produtos/serviços à empresa e;

Mantém-se leal muito mais tempo.
Sendo assim, as organizações devem se preocupar sempre em monitorar a
satisfação de seus consumidores, visto que clientes altamente satisfeitos
compram mais, indicam a empresa para outros consumidores, são mais fiéis e
25
ainda contribuem com sugestões para empresa lançar novos produtos ou
melhorar os que já existem.
O que os clientes esperam que as empresas possam dar a eles foi listado
por Stone e Woodcock (1998, p.95).

Acesso fácil e conveniente à pessoa certa na empresa, logo na primeira
vez;

Contato adequado da parte da sua empresa e comunicação desta com o
cliente;

Status privilegiado “especial”, como um cliente conhecido;

Reconhecimento do histórico deles com sua empresa;

Solução rápida e eficaz dos problemas.

Antecipação adequada das necessidades deles.

Um diálogo amigável, profissional e duas vias.
Desta forma, a organização que age rápido nas respostas aos
questionamentos feitos por
seus clientes estará
desempenhando
papel
fundamental para promover a satisfação desse consumidor. Uma empresa tem de
reconhecer seus clientes, facilitar o diálogo e manter um relacionamento
profissional e amistoso com seus compradores.
Kotler (1998, p.54) descreve vários métodos usados pelas empresas para
rastrear a satisfação de seus clientes, como mostra o quadro 1.
Sistemas de
sugestões
reclamações
e Uma organização centrada no consumidor está
interessada em facilitar o processo de recebimento
de sugestões e reclamações. Muitos restaurantes
e hotéis fornecem formulários aos consumidores e
hóspedes para que anotem suas satisfações e
reclamações. Um hospital pode colocar caixas de
sugestões nos corredores, fornecer formulários
para comentários de pacientes e contratar um
ombudsman para cuidar das queixas e
reclamações. Algumas empresas centradas no
consumidor disponibilizam linhas 0800 para
facilitar o contato com os consumidores, seja para
tirar dúvidas sobre produtos, apresentar sugestões
ou fazer reclamações. Esses fluxos de
informações proporcionam às empresas muitas
idéias e as capacitam a agir com maior rapidez na
26
solução de problemas.
Levantamento dos níveis
satisfação dos consumidores
Compra fantasma
de Estudos mostram que enquanto os consumidores
ficam insatisfeitos com uma em quatro compras,
menos de 5% deles reclamarão. A maioria dos
consumidores comprará menos ou mudará de
fornecedor em vez de reclamar. Contudo, as
empresas não podem usar os níveis de
reclamação como uma medida de satisfação do
consumidor. As empresas responsivas obtêm
mensuração direta da satisfação do consumidor
ao conduzir levantamentos periódicos. Enviam
questionários ou fazem ligações telefônicas a uma
amostra randômica de consumidores recentes e
perguntam se estavam muito satisfeitos,
satisfeitos, indiferentes, insatisfeitos ou muito
insatisfeitos em relação a vários aspectos de
desempenho da empresa. Também solicitam a
visão dos componentes a respeito do desempenho
dos concorrentes. Na fase de coleta de dados
sobre a satisfação dos consumidores, é também
útil fazer perguntas adicionais para mensurar a
intenção de recompra. Normalmente, ela será alta
se a satisfação dos consumidores também for alta.
É útil também mensurar a probabilidade ou
disposição do consumidor recomendar a empresa
e marca para outras pessoas. Um score de
comunicação boca a boca alto indica que a
empresa está proporcionando alta satisfação para
os consumidores.
As empresas podem contratar pessoas para
apresentarem-se como compradores potenciais
nas lojas e, depois, relatarem os pontos fortes e
fracos que constataram nas compras de seus
produtos e dos concorrentes. Esses compradores
fantasmas podem ainda apresentar certos
problemas para testar se os vendedores da
empresa lidam bem com situações imprevistas.
Assim, um comprador fantasma pode reclamar
sobre a qualidade da comida de um restaurante
para testar como funcionários enfrentam o
problema. Além de contratar compradores
fantasmas, os gerentes devem sair do escritório
de vez em quando para vivenciar situações de
venda, tanto de sua empresa como de seus
concorrentes, em locais onde não possam ser
identificados, para experimentar em primeira mão
o tratamento que recebem como “consumidores”.
Uma variante desta técnica é os gerentes
telefonarem a suas próprias empresas para fazer
reclamações ou dar sugestões para saber como
os telefonemas são atendidos.
27
Análise de consumidores perdidos
As empresas devem contatar os compradores que
pararam de comprar ou que mudaram de
fornecedor para saberem porque isso ocorreu.
Quando a IBM perde um consumidor, dedica
grande esforço para saber em que falhou. Não
apenas é importante a condução de entrevistas de
saída quando os consumidores deixam de
comprar, mas também monitorar o índice de perda
de consumidores que, se estiver crescente, indica
claramente que a empresa está falhando em
satisfazer seus consumidores.
Quadro 1 - Ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação do consumidor
Fonte: Kotler (1998, p. 54).
Sendo assim, o consumidor cria sua expectativa em relação a um produto
ou serviço usando como referência experiências de compras anteriores, opinião
de amigos e promessas da empresa vendedora e suas concorrentes. Por esse
motivo as organizações devem ter cuidado ao estabelecerem expectativas,
determinando um nível correto, pois se oferecerem expectativas elevadas, o
cliente ficará desapontado se não forem supridos seus anseios e em contrapartida
se estabelecerem expectativas menos elevadas, poderá não atrair o consumidor.
2.4.1.2 Fidelização e Retenção do Cliente
É de conhecimento geral que para uma empresa conquistar clientes custa
mais que manter clientes, e que consumidores insatisfeitos divulgam suas
frustrações mais que consumidores satisfeitos divulgam suas boas experiências
com a aquisição de algum produto ou serviço.
Rocha e Veloso (1999, p.48) conceituam fidelização:
O que é fidelizar clientes? Para a empresa fidelizar é transformar
um comprador eventual em um comprador freqüente, que retorna
e até divulga a empresa, de maneira a criar um relacionamento de
longo prazo, estabelecido sobre bases sólidas o suficiente para
resistir à pressão do tempo e do mercado.
28
Os autores Stone e Woodcock (1998, p. 99) defendem a importância da
retenção de clientes como fator de sucesso corporativo e propõem a adoção de
seis passos na estratégia de elaboração de um programa de retenção, são eles:
a) Ciclo de Boas Vindas: Essa é a oportunidade para dar boas
vindas e proporcionar segurança para os clientes, desenvolver
fidelidade e adquirir informações adicionais acerca dos clientes
e também é uma boa oportunidade para oferecer os benefícios
iniciais;
b) Venda mais cara (upselling): Em função da reação positiva ao
produto/serviço, o passo seguinte deve ser o de promover
produtos ou serviços de maior valor, sendo que a empresa
deve observar o timing apropriado em função do histórico de
compra do cliente;
c) Venda cruzada (cross-sell): Esta é uma estratégia para
conduzir os clientes por meio de categoria de produto;
d) Renovação (re-sell): São ações que levam o cliente à
repetição de compra através de incentivos para recompensar
os clientes fiéis por sua contínua preferência. Frequentemente
um ciclo de renovação implicará um determinado número de
comunicações programadas, relevantes e pessoais, na data
da renovação e depois da data de renovação;
e) Clientes relapsos: Ações desenvolvidas para recuperar
clientes que deixaram de consumir os produtos e/ou serviços
da empresa por alguns motivos que devem ser apurados pela
empresa como, por exemplo, qualidade do produto ou a saída
do mercado-alvo;
f) Clientes Inativos: São clientes que não tem comprado nem
reagido a promoções por período mais longo do que os
clientes relapsos. A definição de clientes inativos ou relapsos
varia em função da freqüência média de transação do setor.
Os clientes ao estarem muito satisfeitos acabam produzindo diversos
benefícios para a organização. Esses consumidores não costumam barganhar
preço e freqüentemente “vendem” a empresa e seus produtos ou serviços a
outras pessoas e tornam-se fiéis por um longo período. Existe variação na relação
entre a satisfação e a fidelidade do cliente, pelo motivo de ter dependência do
setor e da situação competitiva, mas em todos os casos, à medida que a
satisfação aumenta a fidelidade também aumenta.
Kotler e Armstrong (2003) elucidam que a satisfação do cliente ainda é um
importante componente da fidelidade do cliente. Qualquer empresa irá verificar
que é difícil conseguir a fidelidade do cliente sem antes atingir grandes níveis de
satisfação para ele, entretanto a empresa também deve cautelosamente a
29
fidelidade do cliente em si, que na maioria das vezes é um indicador melhor das
atitudes e do comportamento dele.
Para Dias (2003, p. 7):
Marketing de fidelização é a estratégia para fidelizar e reter o
cliente por meio de ações integradas, sistemáticas e contínuas de
comunicação e promoção, gerando freqüência e repetição de
compras por parte dos clientes e recompensando-os por isso.
Sendo assim, para uma empresa conseguir a lealdade de seus clientes,
poderá utilizar de alguns artifícios com essa finalidade. Os programas de
fidelidade são exatamente essas ferramentas que uma organização tem a seu
dispor para atingir o objetivo da fidelidade dos clientes e fazer com que esses
consumidores repitam compras e indiquem os produtos ou serviços da empresa
para outros clientes potenciais.
Para fidelizar os clientes, segundo Rapp e Collins (1991 apud BOGMANN,
2002), existem seis modelos de programas de fidelização de clientes:
a) Modelo de recompensa: programas pelo qual procura
recompensar o relacionamento do cliente e a repetição de
compras por meio de prêmios, bônus, incentivos, pontuação,
entre outros. Criando um relacionamento especial e agregando
valor no ato da compra.
No Brasil, os programas de
recompensa mais conhecidos do setor de serviços são das
companhias aéreas e alguns cartões de créditos. O cartão
fidelidade, por exemplo, proporcionam maior relacionamento e
comodidade aos clientes, buscando assim sua fidelidade;
b) Modelo educacional: trata-se de modelos que buscam manter
um ciclo de comunicação interna com o cliente, fornecendo
informações e alimentando o banco de dados. A empresa
fornece informações através de um ciclo de comunicação
interativa e relevantes com os clientes. O objetivo deste
programa é alimentar o database Marketing da empresa com
as respostas obtidas;
c) Modelo contratual: programas que utilizam o bom nome da
empresa e o banco de dados dos consumidores para ofertar
entregas periódicas de um produto ou serviço. Geralmente o
cliente paga uma taxa para usufruir uma serie de benefícios
como: participação de eventos exclusivos, preços mais baixos
em alguns produtos e acesso diferenciado a algumas
informações;
30
d) Modelo de afinidade: Constitui-se de grupos de consumidores
que compartilham de interesses em comum relacionado ao
produto, trazendo alto nível de resposta. O autor cita o Clube
dos Motoqueiros Harley Davidson como exemplos de um
programa de afinidade por reunir consumidores com interesse
comum pelo produto;
e) Modelo de serviço de valor agregado: esse envolve serviços
agregados aos produtos que representam valor para o cliente,
podendo variar de negócio para negócio. Um exemplo desse
método são os hotéis que prestam serviços de transporte aos
hóspedes. Outro exemplo são as vídeos locadoras que fazem
tele-entrega e retiram o produto;
f) Modelo de alianças ou complementar: Este modelo é utilizado
por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para
prestar um serviço aos seus clientes comuns. São programas
fundamentados em virtude da complementaridade entre
produtos e serviços. Como exemplo as companhias aéreas que
fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços
em comuns. O setor de turismo é um dos que tem mais
aliança.
Dessa forma, as técnicas para alcançar a fidelidade do consumidor existem
e estão disponíveis à empresa. Cada modelo busca formas diferenciadas de criar
e manter um relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um
conceito específico de reconhecimento e cada empresa deve escolher o modelo
que mais se adapte aos desejos e expectativas de seus consumidores. Porém
será necessário que a organização esteja preparada para aplicação dessas
ferramentas nos níveis estratégicos, táticos e operacionais.
Bogmann (2002, p. 88) apresenta os pré-requisitos para implantação pelos
níveis: estratégicos, tático e operacional:
a) Pré-requisitos
Estratégicos:
questão
relacionada
ao
planejamento estratégico da empresa a à forma como o
programa de fidelidade se insere nesse planejamento;
b) Pré-requisitos Táticos: concentram as questões de
centralização da responsabilidade pelo programa, envolvimento
dos funcionários com a ação, criação de uma cultura de
database, melhor conhecimento do cliente que qualquer outra
empresa e busca por inovações constantes na maneira de se
fazer negócios;
c) Pré-requisitos Operacionais: o responsável direto pela ação
deve estar atento ao dia-a-dia do programa. Alguns pontos
abordados: manter a interação com os clientes pelo diálogo
permanente, cumprir o prometido, usar as ferramentas de
contato com o consumidor para prestar serviços.
31
Sendo assim, quando a organização tomar a decisão de adotar alguma
ferramenta que visa a fidelização do consumidor, deverá estreitar antes de tudo
sua própria estrutura, ou seja, desde a alta gerência até o setor operacional da
empresa deverão estar comunicados sobre a aplicação de tais estratégias e
imbuídos de compromisso com o programa a fim de obtenção de resultados
eficazes.
2.4.1.3 Desenvolvimento de Vínculos com Clientes
Kotler e Keller (2006) citam a abordagem para promover a fidelização de
clientes baseada nos estudos de Berry e Parasuraman, que são três: acréscimo
de benefícios financeiros (é importante destacar dois benefícios financeiros para
que as empresas possam oferecer programas de freqüência de compras e
programas de marketing de associação.), acréscimo de benefícios sociais (no que
tange esses benefícios, o pessoal da empresa trabalha para aumentar seus
vínculos
sociais
com
os
clientes,
individualizando
e
personalizando
o
relacionamento com eles, isto é, empresas sólidas transformam seus clientes em
clientes preferenciais.) e acréscimo de vínculos estruturais (a empresa pode
oferecer alguns equipamentos especiais ou links de computadores que auxiliem
os clientes a gerenciar seus próprios pedidos, folhas de pagamento, estoques,
entre outros).
2.4.1.4 Cultivar a Participação do Cliente
As empresas além de atrair e reter seus clientes, também tem outro desafio
que é a necessidade de aumentar sua participação no cliente, conforme afirmam
Kotler e Armstrog (2003). Dessa forma as organizações não deverão somente
conseguir uma parcela da preferência de muitos clientes e sim a preferência total
dos clientes já existentes, pois a nova ordem é tentar maximizar a participação de
clientes ao invés de perseguir participação de mercado.
32
2.4.1.5 Banco de Dados de Clientes e Database Marketing
É necessário que uma organização conheça seus clientes e para isso ela
deve coletar informações em um banco de dados e usá-lo em suas ações de
marketing. Assim, o database marketing é o processo de construir, manter e usar
os bancos de dados de clientes e outros registros para efetuar contatos e
transações, com isso construir relacionamento com o cliente (KOTLER e
KELLER, 2006; KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Segundo Las Casas (2006), para administrar os dados dos clientes se tem
o Customer Relation Management (CRM), que é um meio de gerenciar a relação
com o cliente em uma empresa. Para Kotler e Keller (2006), o CRM é um
gerenciamento cuidadoso de informações minuciosas sobre cada cliente e de
todos os “pontos de contato” com ele, com a intenção de maximizar sua
fidelidade, entendendo-se que “ponto de contato” é qualquer ocasião em que o
cliente tem contato com a marca ou produto.
Uma empresa utiliza o CRM com a finalidade de identificar clientes
potenciais, fidelizar clientes atuais e evitar erros no atendimento aos futuros e
presentes clientes. Portanto ao usar o CRM na empresa, os clientes serão
atendidos melhor e a empresa, com base nas informações sobre esses
consumidores, poderá customizar seus produtos e serviços.
Bretzke (2000, p. 122) defende a utilização das ferramentas de marketing
de relacionamento como Telemarketing, Database Marketing e programa de
prospecção de novos clientes para reduzir o custo da conquista de novos clientes.
A autora afirma que é cinco vezes mais cara a conquista de um novo consumidor
do que a manutenção de um cliente atual. Para ela:
A utilização de um programa de prospecção planejado sob égide
do Marketing de relacionamento, apoiado nas ferramentas de
CRM, aumenta a produtividade do vendedor ao colocá-lo em
posição favorável diante de um cliente potencial, previamente
motivado a comprar o produto e já conhecedor de uma série de
informações sobre ele e o fabricante.
33
No entanto pode-se dizer que apesar de serem citadas algumas estratégias
com intuito de fazer com que as organizações estreitem e prolonguem seus laços
com os clientes, não se pode omitir que para alcançar esse objetivo, a empresa
deverá disseminar a cultura do escopo no cliente em todos os níveis corporativos
– desde o chão de fábrica até os cargos mais elevados na hierarquia
organizacional.
2.5 VENDAS
O desenvolvimento de uma organização está relacionado ao desempenho
de seu setor de vendas, isto por que os recursos que alimentam as demais ações
da empresa são oriundos desse departamento. O planejamento das ações de
vendas e a capacitação e motivação dos componentes da equipe também podem
auxiliar positivamente no desempenho comercial da corporação.
Os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O
profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz
as tão necessárias informações sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa
considerar cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas –
especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e
remuneração. (KOTLER, 2000, p. 638).
Para o vendedor atingir seus objetivos ele deverá ser altamente organizado
- esse profissional terá de ser capaz de fazer escolhas, gerenciar seu tempo e
acima de tudo ter o foco nos clientes, atendendo com presteza e agilidade todas
as necessidades e reclamações desse consumidor.
Qualquer que seja o contexto de venda, os vendedores terão de realizar
uma ou mais das seguintes tarefas específicas:

Prospecção: busca de clientes em potencial e indicações.

Definição de alvo: decisão de como alocar o tempo entre cliente em
perspectiva e clientes atuais.

Comunicação: transmissão de informações sobre os produtos e serviços
da empresa.
34

Venda: aproximação do cliente, apresentação, resposta a objeções e
fechamento da venda.

Atendimento: oferta de vários serviços aos clientes – consultorias para
problemas, assistência técnica, obtenção de financiamentos para os
clientes, agilização de entregas.

Coleta de informações: condução de pesquisas de mercado e trabalho de
inteligência (captação de informação).

Alocação: decisão de quais clientes não poderão ficar sem produtos nos
períodos de baixa oferta. (KOTLER, 2000, p. 639).
O profissional de vendas deve estar atento aos movimentos do mercado e
estar em constante aprimoramento, sendo assim o vendedor que possui uma
visão holística poderá contribuir com a empresa na formulação de novos produtos
ou serviços e de desenvolver relacionamentos longínquos com os clientes.
Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber
como analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar
inteligência de mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. Os
vendedores precisam ter habilidades de análise de mercado, e essas habilidades
se tornam particularmente importantes não os níveis mais altos da gerência de
vendas. As empresas acreditam que as forças de vendas se tornam mais efetivas
no longo prazo se entenderem tanto de marketing quanto de vendas (KOTLER,
2000, p. 640).
Dessa forma, nota-se que para um desenvolvimento amplo do setor de
vendas os componentes desse departamento são peças chaves no roteiro, no
entanto as variáveis do composto de marketing também se fazem imprescindíveis
para a eficácia comercial da organização.
Segundo Cobra (1992) um produto de baixa qualidade, baixo esforço
promocional, deve ter sempre preço baixo, a menos que a demanda esteja
reprimida. Mas um produto de alta qualidade, diferenciado, com alto esforço
promocional, justifica preço alto.
Algumas estratégias relacionadas a preço que interfere nas vendas:
35
1. Estratégia premium – com um produto de alta qualidade,
pode-se praticar um preço alto, visando atingir a faixa alta do
mercado, a chamada faixa Premium.
2. Estratégia de penetração – com um produto de alta
qualidade, visando se obter rápida penetração de mercado,
praticando-se um preço médio, isto é, pouco abaixo do normal.
3. Estratégia de superbarganha – um produto de alta
qualidade, a preço baixo, só pode significar rápida introdução
no mercado, à custa da concorrência, e sobretudo oferecendo
condições vantajosas ao distribuidor.
4. Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um
preço alto pode significar uma tentativa de valorização do
produto e rápida lucratividade.
5. Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um
preço condizente com a qualidade objetiva, uma parcela justa
do mercado, nem mais nem menos.
6. Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade
média a um preço baixo só pode significar uma barganha com
distribuidores e consumidores.
7. Estratégia de “bater e correr” – nada mais é do que tirar
uma vantagem inicial e sair rapidamente do mercado, pois um
preço alto com qualidade baixa é uma ação predatória.
8. Estratégia de artigos de qualidade inferior – um preço
médio para um produto de baixa qualidade só pode estar
associado a uma política de tirar vantagem da imagem da
marca.
9. Estratégia de preços baixos – a produtos de baixa
qualidade corresponde uma estratégia de preço baixo, para
vender quantidade. (COBRA, 1992, p. 475-476).
Sendo assim, além do desempenho da equipe comercial, as ferramentas
do composto de marketing estão diretamente relacionadas ao processo de
vendas. O preço, conforme as estratégias supracitadas, é um dos componentes
principais no desempenho comercial de um produto ou serviço - o produto, que é
o próprio bem ou serviço a ser comercializado, tem de apresentar suas
qualidades a fim de facilitar a ação da venda - a promoção, que por seu
intermédio tornará o serviço ou produto conhecido pelo consumidor - e o ponto de
venda, que será onde o cliente poderá consumir os produtos ou serviços
oferecidos pela organização e sendo assim, quanto mais fácil seus acessos maior
serão seus desempenhos de vendas.
36
2.6 PÓS VENDAS
Um cliente satisfeito gera muitos novos clientes, assim como da mesma
forma um cliente insatisfeito pode tirar da empresa clientes potenciais e até
mesmo clientes já conquistados.
O marketing de conquista ainda predomina na cultura organizacional,
enquanto atividades de serviços são colocadas em níveis inferiores, vistas como
geradoras de custos e tidas como secundárias na estratégia empresarial
competitiva.
À medida que amadurecemos em uma sociedade mais móvel,
industrializada e tecnocrática, surge uma distinção entre a venda e
as atividades pós-venda. Relegamos a segunda metade da venda
a departamentos de reclamações, de serviços e de garantias
(VAVRA, 1993).
No entanto, o que os empresários ainda não se deram conta é que o
consumidor faz fraca distinção entre produtos e empresas e que são os serviços o
motivo da lembrança na hora de um cliente optar pela aquisição de um produto ou
serviço.
Dessa forma, para Vavra (1993), o marketing pós-venda tem como
objetivos:

manter clientes satisfeitos após a compra;

aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o
produto ou a marca da mesma empresa em futuras ocasiões;

aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros
produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos
complementares) em vez de procurarem um concorrente quando
necessitarem de tais produtos;
„

reconhecimento dos clientes como indivíduos;

Deixar os clientes conscientes de que estão sendo bem cuidados.
Para atingir esses objetivos, o marketing pós-venda é manifestado em
muitas diferentes atividades de marketing, todas elas enfocadas em clientes
atuais (VAVRA, 1993):
37

identificação da base de clientes;

pesquisa para conhecimento de suas necessidades e expectativas;

mensuração repetida da extensão da satisfação dos clientes pelos
produtos ou serviços atuais;

fornecimento de canais de comunicação amplos;

demonstração ativa de sentimentos de reconhecimento a eles.
Dessa forma, o emprego de ações de pós-vendas por uma organização
fará com que seus principais clientes continuem se relacionando com a empresa.
Berry e Parassuraman (1992) chamam os serviços pós-vendas gerados por
reclamações de clientes de situações de recuperação do serviço e afirmam que
são oportunidades de ouro para exceder as expectativas dos clientes.
Sendo assim, quando são os clientes que entram em contato com a
empresa a fim de reclamarem algo, esclarecerem dúvidas ou solicitarem
sugestões a respeito de um produto, é uma ótima chance para a empresa
encantar o consumidor e conseqüentemente conquistar sua lealdade.
É verdade que nem mesmo um bom serviço ao cliente será capaz de suprir
as falhas organizacionais de uma empresa inadequada aos desafios da
atualidade, nem de tornar bom um produto ruim. Mas não resta dúvida que um
bom produto pode tornar-se mais competitivo se for acompanhado de um bom
serviço ao cliente.
2.6.1 Orientando a Empresa para um Relacionamento Pós-Venda
A estratégia de serviços pode ser considerada a essência de uma
estratégia de diferenciação de produtos. O treinamento contínuo é importante
para proporcionar a cultura e as habilidades necessárias para que todos os
esforços da organização sejam customer focused. Os funcionários devem
aprender porque é importante mudar e como reconhecer a excelência dos
serviços. O treinamento deve ocorrer em todos os níveis e para todas as funções
38
da empresa e prover um conhecimento detalhado das necessidades dos clientes
(MASON e MAYER, 1993).
Segundo Vavra (1993), algumas das razões mais comuns que levam os
clientes a abandonar uma empresa, são as seguintes:

insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços ou preço.
Mesmo que um cliente aceite desculpa por atraso na entrega, embalagem
inadequada, até por receber produtos de qualidade inferior, é improvável
que no mundo competitivo de hoje ele permaneça leal em face das
situações acima.

dificuldade de lidar com reclamações. Essa é uma situação em que um
único incidente pode levar um cliente a abandonar a empresa. Se um
cliente sente que sua reclamação foi ignorada, minimizada ou mal
solucionada, existem chances de que ele procure outro fornecedor.
Quaisquer
desentendimentos
com
os
vendedores
aumenta,
substancialmente a possibilidade de se perder um cliente.

desaprovação de mudanças. Os relacionamentos com clientes são
vulneráveis a qualquer mudança em preço, políticas ou vendedores.
Alguns clientes podem ficar tão irritados que param de comprar
imediatamente.

insatisfação com o tratamento. Frequentemente, os clientes atuais não
recebem a atenção e cortesia que merecem. Sua familiaridade leva-os a
serem tratados de maneira imprópria (frequentemente rude). Esse é um
erro capital – todos os clientes devem ser tratados com igual respeito.

novos funcionários ou novas políticas da empresa. Mudanças na
situação da empresa podem romper seus relacionamentos com o cliente,
sem que ela tenha cometido qualquer falha. A melhor defesa é ficar alerta
a tais possibilidades e tentar antecipar e neutralizar seus impactos.
Dessa forma, pode-se concluir então que nenhum cliente, não importando
seu nível de relacionamento com a organização, está garantido além de seu
ultimo pedido. As empresas devem sempre estar em alerta com o mercado,
analisar seus concorrentes e enxergar seus pontos fortes e usá-los a seu favor e
identificar e dissolver suas fraquezas.
39
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta a classificação da pesquisa quanto à abordagem,
aos fins e aos meios, com a finalidade de embasar cientificamente cada um dos
tipos de pesquisa a serem usados neste trabalho, bem como os métodos de
pesquisa e os instrumentos de coleta de dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Quanto à abordagem este estudo classifica-se como qualitativo, pois
segundo Roberto et al (1999), os estudos que empregam uma abordagem
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado
grupo e possibilitar o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos."
As pesquisas qualitativas não estão preocupadas com amostras, mas com
grupos e indivíduos específicos que representam uma tentativa de conhecer com
maior profundidade um problema ou fenômeno, buscando descrever as
características e defini-las melhor perante os olhos do pesquisador (MOREIRA,
1990 apud ACEVEDO; NOHARA, 2007).
Quanto aos fins a pesquisa classifica-se como descritiva. As pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, ou, então, o estabelecimento de relações
entre variáveis (GIL, 2002, p.42).
Quanto aos meios pode-se classificar a pesquisa como sendo bibliográfica.
De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 60), “a pesquisa bibliográfica
procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em
artigos, livros, dissertações e teses.”
40
Gil (1996, p. 48) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir
de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES
Esta pesquisa foi realizada com um gerente de vendas, dois vendedores de
imóveis de alto padrão e três vendedores de imóveis populares da empresa
Energia Imóveis. A pesquisa também foi feita com um gerente da empresa “A” e
um gerente da empresa “B”, que serão assim denominadas no presente estudo,
por motivo de preservação da identidade dessas duas organizações líderes no
mercado imobiliário.
3.3 ROTEIRO DE COLETA DE DADOS
O primeiro passo foi realizar um levantamento bibliográfico envolvendo
livros e dissertações, com o objetivo de familiarizar e aumentar o conhecimento e
a compreensão acerca do assunto. Posteriormente foi elaborado um questionário,
com perguntas abertas, para ser aplicado aos gestores das empresas “A”, “B”,
Energia Imóveis e com os vendedores da Imobiliária Energia Imóveis, através de
uma entrevista.
Segundo Fauze (2007) a entrevista pessoal é um método que é
caracterizado pela existência de uma pessoa (entrevistador) que fará as
perguntas e anotará as respostas do pesquisado (entrevistado). A entrevista pode
ser pessoal, via telefone, individual ou em grupo.
Para a realização dessa entrevista com os gestores e vendedores foi
necessário o agendamento de horário - pessoalmente e por telefone - com as
secretárias das respectivas empresas.
41
4 APRESENTAÇÃO, INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
COLETADOS
Após a apresentação dos objetivos do presente estudo, da exposição
teórica através da fundamentação e da metodologia usada, apresentaremos a
seguir os dados coletados em campo e suas respectivas análises, assim como
sugestões de possíveis ações de marketing de relacionamento/pós-vendas que
poderão ser usadas pela empresa Energia Imóveis.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Energia Imóveis é uma empresa que está instalada na Rua Trajano, nº
341 – Esquina com a Rua Vidal Ramos, no Centro de Florianópolis, ocupando
uma loja de 100 m² com total conforto e praticidade. Atuando na capital
catarinense desde 2008, a empresa está direcionada para atender aos diversos
tipos de consumidores, oferecendo desde os produtos voltados ao público do
programa do governo federal – minha casa, minha vida, dentro dos projetos Terra
Nova e Moradas da Rodobens Negócios Imobiliários até os produtos voltados
para o público de média e alta classe, através de imóveis de alto padrão de
acabamento situados na região central da cidade e nos bairros da Lagoa da
Conceição e na praia do Campeche.
A empresa tem seu organograma apresentado da seguinte forma:
42
Direção
Gerência de Vendas
Vendas Imóveis alto
padrão
Gerência
Administrativa/Financeira
Vendas Imóveis
populares
Secretaria e Atendimento
Manutenção e Limpeza
Figura 2 – Organograma
Fonte: Elaborado pelo próprio autor
Este organograma contempla a figura de 1 diretor que é responsável pela
tomada de decisões da empresa, 1 gerente administrativo/financeiro que possui a
incumbência de tratar dos assuntos financeiros( caixa, pagamentos de comissões,
pagamentos de salários, entre outros) e dos aspectos administrativos ( redigir
contratos, demonstrativo de financiamento de imóveis, assinaturas de escrituras,
entre outros), 1 gerente de vendas que é responsável pelo escalamento de
plantões de vendas na imobiliária e nas obras, pelas tabelas atualizadas de
disponibilidade de imóveis e seus respectivos preços e pelo alcance de metas
dos vendedores, 5 vendedores de imóveis de alto padrão e 7 vendedores de
imóveis populares que representam a força de vendas da empresa, 2 secretárias
que são responsáveis pelo primeiro atendimento aos clientes tanto via telefone
quanto pessoalmente na recepção da empresa e 1 zelador
que
presta
manutenção e 1 auxiliar de serviços gerais que cuida da limpeza da organização.
43
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
4.2.1 Ações de Pós-vendas/Fidelização
As ações de pós-vendas/fidelização realizadas pelas empresas “A”, “B” e a
Energia Imóveis estão abaixo descritas da seguinte forma:
Empresa ”A” – o gestor informou que sua organização realiza ações de
pós-vendas/fidelização com a finalidade de manter seus clientes próximos a sua
organização e de evitar que os mesmos comprem com os concorrentes. O
gerente citou como ação praticada, as ligações telefônicas feitas para clientes
após a venda de imóveis, visando mensurar o nível de satisfação. Ele ainda
comentou que apesar dos imóveis que a empresa comercializa serem de alto
padrão de acabamento e estrutura, acontecem pequenos defeitos como
rachaduras, infiltração, descolamento de piso, descamação de pinturas, entre
outros e que a empresa se preocupa em resolver o mais rápido possível qualquer
desconforto que o cliente possa ter com o imóvel comprado. O gerente informou
que a organização presenteia clientes especiais - aqueles que já compraram mais
de um imóvel com a empresa – com vinhos e cestas de café da manhã como
exemplos e que também são enviados e-mails para clientes ativos, oferecendo
novos lançamentos e concedendo condições diferenciadas no preço e na forma
de pagamento desses produtos. A empresa considera essas ações de pósvendas/fidelização positivas para o desempenho de vendas e necessárias para o
desenvolvimento da organização.
Empresa “B” – nesta organização o gerente relatou que toda a equipe de
vendas é orientada para dar feedback aos clientes que fecharam negócios telefone ou e-mail - a fim de saber se estes consumidores estão satisfeitos com a
aquisição do imóvel. O gestor ainda informou que existe um canal de
comunicação - página da internet e número 0800 - aberto para os consumidores
manifestarem insatisfações ou sugestões e que esse canal é monitorado pela
gerência com o propósito de resolver os problemas com agilidade ou até mesmo
melhorar seus produtos ou serviços em alguns aspectos. A organização também
costuma premiar seus principais compradores com ingressos a festas sociais e
44
até mesmo jantares. O gestor considera essas ações de pós-vendas/fidelização
vitais para o dia a dia da empresa, e afirmou que sempre há o que melhorar em
atendimento e produto, e é através dessas práticas de relacionamento com o
cliente que se consegue atingir a excelência.
Energia Imóveis - o gerente da empresa informou que não há aplicação de
ações de pós-vendas/fidelização em sua organização. O gestor destacou que a
empresa nesse instante está com o foco nas vendas e não no pós-vendas, e
atribuiu isso ao seu curto tempo de atuação no mercado. Os vendedores da
organização, por sua vez, relataram que por iniciativa própria, portanto sem
assiduidade, entram em contato com alguns clientes - via telefone - para saber se
está tudo certo com o imóvel adquirido e confirmaram a ausência de orientação
para ações de pós-vendas/fidelização.
Para fidelizar os clientes, segundo Rapp e Collins (1991 apud BOGMANN,
2002), existem seis modelos de programas de fidelização de clientes:
a) Modelo de recompensa: programas pelo qual procura
recompensar o relacionamento do cliente e a repetição de
compras por meio de prêmios, bônus, incentivos, pontuação,
entre outros. Criando um relacionamento especial e agregando
valor no ato da compra.
No Brasil, os programas de
recompensa mais conhecidos do setor de serviços são das
companhias aéreas e alguns cartões de créditos. O cartão
fidelidade, por exemplo, proporcionam maior relacionamento e
comodidade aos clientes, buscando assim sua fidelidade;
b) Modelo educacional: trata-se de modelos que buscam manter
um ciclo de comunicação interna com o cliente, fornecendo
informações e alimentando o banco de dados. A empresa
fornece informações através de um ciclo de comunicação
interativa e relevantes com os clientes. O objetivo deste
programa é alimentar o database Marketing da empresa com
as respostas obtidas;
c) Modelo contratual: programas que utilizam o bom nome da
empresa e o banco de dados dos consumidores para ofertar
entregas periódicas de um produto ou serviço. Geralmente o
cliente paga uma taxa para usufruir uma serie de benefícios
como: participação de eventos exclusivos, preços mais baixos
em alguns produtos e acesso diferenciado a algumas
informações;
d) Modelo de afinidade: Constitui-se de grupos de consumidores
que compartilham de interesses em comum relacionado ao
produto, trazendo alto nível de resposta. O autor cita o Clube
dos Motoqueiros Harley Davidson como exemplos de um
45
programa de afinidade por reunir consumidores com interesse
comum pelo produto;
e) Modelo de serviço de valor agregado: esse envolve serviços
agregados aos produtos que representam valor para o cliente,
podendo variar de negócio para negócio. Um exemplo desse
método são os hotéis que prestam serviços de transporte aos
hóspedes. Outro exemplo são as vídeos locadoras que fazem
tele-entrega e retiram o produto;
f) Modelo de alianças ou complementar: Este modelo é utilizado
por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para
prestar um serviço aos seus clientes comuns. São programas
fundamentados em virtude da complementaridade entre
produtos e serviços. Como exemplo as companhias aéreas que
fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços
em comuns. O setor de turismo é um dos que tem mais
aliança.
Sendo assim, pode-se dizer que as empresas “A” e “B” estão preocupadas
na satisfação de seus clientes e que para isso praticam algumas ações de pósvendas/fidelização a fim de realizarem novos negócios e de manterem contato
freqüente com os compradores de seus produtos. Os gestores das empresas “A”
e “B” avaliaram como positivas a prática dessas ações de relacionamento/pósvendas com os clientes.
Já a empresa Energia Imóveis não possui uma orientação voltada para as
ações de pós-vendas/fidelização, e seus vendedores é que de forma espontânea
realizam alguma ação desse tipo.
4.2.2 Indicação de Clientes
Foi perguntado aos responsáveis de vendas das empresas “A”, “B” e da
Energia Imóveis sobre o índice de vendas de imóveis para consumidores que
foram indicados por clientes ativos da organização, e pode-se constatar que:
Empresa “A” – o número de imóveis comercializado com compradores
indicados por clientes ativos da organização é satisfatório. O gestor comentou que
esse número pode melhorar e atribui esse maior desempenho ao ajuste das
ações de relacionamento com sua carteira de clientes ativos. O gerente ainda
citou que a forma mais eficaz e barata de divulgar uma empresa e seus produtos
46
é o boca a boca, e que se cativar seus clientes ativos automaticamente estará
pulverizando o reconhecimento de sua empresa no mercado consumidor.
Empresa “B” – o gestor dessa organização citou que esse índice de vendas
para clientes indicados por outros é muito bom, disse que: - “tudo na vida pode
melhorar”, mas está satisfeito com o trabalho de sua equipe com relação a
captação de consumidores que foram indicados por clientes ativos da empresa. O
gerente salientou que esse tipo de venda é mais fácil porque os compradores já
possuem conhecimento prévio dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Energia Imóveis – a gerência da organização considera pequeno o índice
de vendas para consumidores indicados por clientes ativos. O gestor relatou que
o grande volume de negócios se dá com os consumidores que tomaram
conhecimento da empresa e de seus produtos através da mídia tradicional –
anúncios em jornal e panfletagem - e que tem consciência que ações de
fidelização/pós-vendas poderiam melhorar o número de vendas para clientes
oriundos de indicação de outros clientes. Os vendedores da empresa também
comentaram que seus desempenhos de negócios com esse tipo de consumidor é
aquém do esperado.
Bretzke (2000, p. 122) defende a utilização das ferramentas de marketing
de relacionamento como Telemarketing, Database Marketing e programa de
prospecção de novos clientes para reduzir o custo da conquista de novos clientes.
A autora afirma que é cinco vezes mais cara a conquista de um novo consumidor
do que a manutenção de um cliente atual. Para ela:
A utilização de um programa de prospecção planejado sob égide
do Marketing de relacionamento, apoiado nas ferramentas de
CRM, aumenta a produtividade do vendedor ao colocá-lo em
posição favorável diante de um cliente potencial, previamente
motivado a comprar o produto e já conhecedor de uma série de
informações sobre ele e o fabricante.
Dessa forma, pode-se constatar que as empresas “A” e “B” estão
satisfeitas com seus volumes de vendas para compradores que foram indicados
por clientes ativos da organização. Essas empresas citaram aspectos importantes
47
como sendo o boca a boca a maneira mais eficaz e barata de tornar a
organização reconhecida no mercado e da facilidade em fechar negócios com
clientes que já estão previamente informados a respeito dos produtos e serviços
oferecidos. Por sua vez, a empresa Energia Imóveis tem seu desempenho em
vendas por indicação aquém do esperado, no entanto sua gerência diz ter
consciência que se aprimorar suas ações de pós-vendas/fidelização poderá
colher melhores resultados.
4.2.3 Recompra
Através do levantamento de informações com os gestores das empresas
“A”, “B” e da Energia Imóveis, sobre o índice de recompra de imóveis por clientes
ativos da organização, temos os seguintes dados:
Empresa “A” - O gerente considera satisfatório o número de imóveis
comercializado com consumidores que já compraram uma vez com a empresa.
Segundo o gestor, há clientes que compraram dezenas de imóveis com a
empresa, e ele considera que esse bom desempenho de vendas para os clientes
ativos da organização é derivado de um conjunto de bons produtos oferecidos e
um alto padrão no atendimento. O gerente deixa claro que entende por
atendimento desde o primeiro contato do cliente com a empresa - feito pelo
pessoal da central telefônica ou recepção - até após o fechamento do negócio,
onde os vendedores ou a própria gerência entram em contato com os clientes
para averiguar a satisfação desse consumidor.
Empresa “B” – o gerente informou que o número de vendas para clientes
ativos é satisfatório, porém afirmou que como gestor de uma equipe de vendas
cobra mais de seus corretores, principalmente porque conhece o perfil dos
compradores de seus imóveis, sabe de suas potencialidades e também teme que
esses clientes possam fazer negócios com os concorrentes.
Energia Imóveis – o gerente afirmou que ainda não houve vendas para
consumidores que já compraram uma vez com a empresa. O gestor afirmou
também que sabe da importância desse tipo de vendas para a perspectiva futura
48
da organização. O vendedor da Energia Imóveis por sua vez relatou que já
vendeu para um cliente mais de uma vez, mas no entanto foi quando exercia sua
atividade em outra empresa e também destacou a importância desse tipo de
venda, uma vez que reciprocamente vendedor e cliente já se conhecem e por
esse fator a venda se torna mais fácil.
Rocha e Veloso (1999, p.48) conceituam fidelização:
O que é fidelizar clientes? Para a empresa fidelizar é transformar
um comprador eventual em um comprador freqüente, que retorna
e até divulga a empresa, de maneira a criar um relacionamento de
longo prazo, estabelecido sobre bases sólidas o suficiente para
resistir à pressão do tempo e do mercado.
Desta forma, pode-se concluir simplesmente que as empresas “A” e “B”
possuem um índice satisfatório de vendas para clientes que um dia já compraram
com elas antes. Estas vendas são conseqüências de um trabalho realizado a
médio e longo prazo com suas bases de clientes ativos, isto é, estes números de
recompras de imóveis por consumidores ativos, corroboram com a importância de
ações de pós-vendas/fidelização.
Na empresa Energia Imóveis essas vendas para clientes ativos ainda não
aconteceram, ou seja, já é hora da gerência começar a desejar absorver também
esta fatia do mercado, mesmo porque o processo de vendas para esse
consumidor é facilitado pelo fato de já ter ocorrido uma experiência anterior.
4.2.4 Treinamento de Vendedores
Neste item os gerentes das empresas entrevistadas e os vendedores da
Energia Imóveis reportaram:
Empresa “A” – o gestor afirmou que os colaboradores administrativos e de
vendas participam anualmente de uma palestra que é proferida por um
profissional contratado e que aborda temas referentes a importância do bom
atendimento ao cliente, motivação pessoal, tendências de mercado entre outros
tópicos. Também foi informado que são realizadas reuniões semanais entre
49
gerência e vendedores visando além de captação de novos clientes através de
mídias tradicionais - anúncios em jornais e televisão – o estreitamento de
relacionamento com a base de clientes ativos da empresa.
Empresa “B” - o gerente confirmou que todos os colaboradores da empresa
participam de treinamentos visando excelência em atendimento ao cliente. O
gestor também citou as reuniões semanais que são realizadas com a equipe de
vendas, onde são discutidos alcances de metas de vendas para novos clientes e
índices de satisfação da carteira de clientes ativos da organização.
Energia Imóveis – o gestor ressaltou que há semanalmente reuniões com a
equipe de vendas cobrando alcance de metas, mas que nunca houve
especificamente um treinamento visando o relacionamento com clientes. Os
vendedores confirmaram a informação passada pelo gerente, ou seja, não
possuem treinamentos periódicos com a finalidade de manterem relacionamentos
duradouros com os clientes.
Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber
como analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar
inteligência de mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. Os
vendedores precisam ter habilidades de análise de mercado, e essas habilidades
se tornam particularmente importantes não os níveis mais altos da gerência de
vendas. As empresas acreditam que as forças de vendas se tornam mais efetivas
no longo prazo se entenderem tanto de marketing quanto de vendas. (KOTLER
2000, p. 640).
Sendo assim a empresa “A” é a mais organizada neste quesito treinamento
aos colaboradores, é possível constatar sua preocupação com as potenciais
habilidades de seus vendedores através da organização de um evento com
finalidade de informar tudo se passa no universo corporativo, isto é, tendências
mercadológicas, escopo no cliente entre outros.
Na empresa “B” o gestor se limitou a dizer que seus colaboradores
participam de treinamentos, no entanto não quis aprofundar mais o tema,
simplesmente afirmou a realização de treinamentos e reuniões visando
prospecção de novos consumidores e manutenção da carteira de clientes ativos.
O gerente da empresa Energia Imóveis confirmou a realização de reuniões
semanais com sua equipe de vendas para abordar o alcance de metas em
50
vendas e deixou claro que seus colaboradores não participam de treinamentos.
Esta informação foi confirmada com os vendedores da empresa, ou seja, a
organização precisa fomentar em seus colaboradores a necessidade de se
manterem informados, pois somente dessa forma estará preparada para enfrentar
as adversidades dos negócios e também vislumbrar oportunidades de mercados.
4.2.5 Banco de Dados
Sobre banco de dados, temos:
Empresa “A” – O gestor afirmou que a empresa possui um banco de dados
informatizado e completo de todos os consumidores que já realizaram compras
com a empresa. Essa ferramenta permite que a equipe de vendas mantenha
constante comunicação com os clientes visando mensurar a satisfação do
consumidor e também ofertando novos lançamentos de produtos.
Empresa “B” – A gerência informou que possui um banco de dados
completo e informatizado de todos os clientes ativos. Essa ferramenta é usada
para comunicação oportuna com os consumidores, isto é, sempre que há
lançamentos de novos produtos ou recall.
Energia Imóveis – A gerência informou que possui os cadastros de todos
os compradores de seus produtos, no entanto essas informações não estão
informatizadas e também não são usadas para pós-vendas com seus clientes. Os
vendedores da empresa também desconhecem a existência de um banco de
dados dentro da organização.
É necessário que uma organização conheça seus clientes e para isso ela
deve coletar informações em um banco de dados e usá-lo em suas ações de
marketing. Assim, o database marketing é o processo de construir, manter e usar
os bancos de dados de clientes e outros registros para efetuar contatos e
transações, com isso construir relacionamento com o cliente (KOTLER e
KELLER, 2006; KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Dessa forma pode-se afirmar que as empresas “A” e “B” usam as
informações de seus consumidores para manterem relacionamentos duradouros a
fim de fazer novos negócios com suas carteiras de clientes ativos e a empresa
Energia Imóveis não está sabendo tirar proveito dessas preciosas informações.
51
4.3 AÇÕES SUGERIDAS
Após a coleta e interpretação dos dados colhidos através da pesquisa de
campo, sugerem-se a seguir através do quadro 2, algumas ações para a empresa
Energia Imóveis fidelizar sua carteira de clientes ativos e fazer com que esses
clientes indiquem a empresa para novos consumidores:
AÇÕES
AÇÃO 1
Organizar os registros dos clientes que já compraram uma vez com a
empresa em um banco de dados informatizado
AÇÃO 2
Eleger um profissional para estar em constante contato com os
clientes ativos da empresa
AÇÂO 3
Classificar de forma decrescente os principais clientes da empresa
AÇÃO 4
Estabelecer premiações aos principais clientes da empresa
AÇÃO 5
Estimular a recompra de imóvel para os clientes que só fizeram uma
compra com a empresa
AÇÃO 6
Dar treinamento aos colaboradores da empresa
AÇÃO 7
Disponibilizar canais de comunicação com a empresa
AÇÃO 8
Fazer compra fantasma
Ação 1: Após a compra de um imóvel com a organização, o cliente deixa
para a empresa informações importantes a seu respeito, tipo a sua remuneração,
a forma de financiamento que fará para adquirir o imóvel, sua ocupação
profissional, quantos membros constituem sua família, qual a data de compra de
seu último imóvel, entre outras. A partir da obtenção desses dados, a empresa
deverá organizar em software um banco de dados desses clientes.
Ação 2: A partir das informações coletadas dos clientes que realizaram a
compra de um imóvel com a organização, a empresa deverá eleger uma pessoa
responsável para estar em permanente contato com esses consumidores através de telemarketing, e-mail, mensagens via celular entre outras - para medir
sua satisfação em relação ao imóvel adquirido e também para oferecer novos
52
produtos que a empresa está disponibilizando no mercado de acordo com o perfil
de cada cliente.
Ação 3: A organização deverá ter em seu banco de dados o valor
financeiro que cada cliente movimentou na aquisição de produtos da empresa. A
partir dessa informação, a empresa deverá classificar de forma decrescente os
seus principais clientes.
Ação 4: Após ter classificado seus principais consumidores, a empresa
com objetivo de fidelizar esse topo da carteira de clientes ativos, deverá organizar
uma forma de premiação especial à esses consumidores.
Ação 5: A partir das informações contidas no banco de dados a empresa
deverá garimpar os clientes que realizaram somente uma compra com a
organização. Dessa forma a empresa deverá estimular, através da concessão de
vantagens e benefícios comerciais, a compra de outro imóvel por esse cliente - a
oferta desse outro produto deverá ser de acordo com o perfil desse consumidor.
Ação 6: A empresa deve se preocupar com a qualificação dos profissionais
que fazem parte do seu quadro de colaboradores. Para manter um alto nível de
atendimento aos clientes e fomentar o comprometimento do colaborador com os
negócios da empresa, a organização deverá estar promovendo periodicamente
treinamentos, encontros, palestras, cursos, bolsas de estudos, entre outros aos
seus colaboradores.
Ação 7: A organização além de se preocupar em entrar em contato com
seus clientes deve também estimular esses compradores a entrarem em contato
com a empresa. A disponibilidade de uma linha 0800 ou um e-mail de um
ombudsman irá gerar um canal aberto e fácil para os consumidores manifestarem
suas reclamações e sugestões a respeito dos produtos e serviços fornecidos pela
empresa.
Ação 8: O gerente da empresa necessita saber como seus colaboradores
lidam com reclamações ou sugestões oferecidas pelos clientes e para obter esse
feedback o gestor deverá entrar em contato com sua própria empresa, via
telefone, para saber como são atendidas as ligações telefônicas da organização.
53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho perseverante de pós-vendas e as ações de fidelização são
impreteríveis formas de manter relacionamentos longínquos e lucrativos com
clientes ativos, além de fazer com que esses compradores divulguem de forma
positiva a empresa ao mercado consumidor.
Sobre este estudo realizado com esta pesquisa, obteve-se o sucesso, pois
os objetivos foram alcançados, tanto o geral que era elaborar ações de marketing
de relacionamento e pós-vendas para a Imobiliária Energia Imóveis, e cuja
constatação é que essas práticas, importantes às relações comerciais, não estão
tendo atenção merecida pela empresa, bem como os objetivos específicos que
foram: o primeiro, compreender os conceitos associados a marketing de
relacionamento e pós-vendas. O segundo foi conhecer as práticas de marketing
de relacionamento e pós-vendas usadas pela empresa em estudo, e onde se
descobriu que a organização não está realizando ações que visam fidelizar seus
clientes. O terceiro objetivo foi conhecer as práticas de marketing de
relacionamento e pós-vendas de outras imobiliárias e o último objetivo que foi
analisar as ações de marketing de relacionamento e pós-vendas implementadas
por essas empresas, e que foi possível identificar, com exceção da Imobiliária
Energia Imóveis, algumas ações praticadas por essas organizações que visam
além da fidelização do cliente ativo, a conquista de novos consumidores através
de sua boa reputação no mercado nos quesitos de atendimento e satisfação ao
consumidor.
No que tange a facilidades cita-se que houve por parte da empresa uma
abertura para que se efetiva este trabalho juntamente com a pesquisa, liberando
informações e funcionários para que respondessem aos questionamentos
propostos na concepção desta investigação.
Já as dificuldades encontradas pode-se citar duas: a primeira foi na busca
por referencial teórico que se utilizou na concepção deste trabalho, pois foi
buscado material em outras faculdades e muitas vezes em horário de trabalho e a
segunda foi para conseguir entrevistar os gestores das outras imobiliárias, visto
que suas agendas são repletas de compromissos.
54
Quanto à possibilidade de trabalhos futuros, estima-se que poderá ser
revisto a forma de comunicação da empresa com o mercado consumidor, isto é,
direcionar as mensagens para o público alvo correspondente com o perfil do
produto exposto. As formas de mídia tradicional como outdoor e anúncios em
rádio e televisão deverão ser avaliadas e revistas pela organização.
Em suma este trabalho vem à tona para mostrar que a empresa em estudo
não está realizando ações de marketing de relacionamento e pós-vendas, e com
isso está deixando uma lacuna entre o fechamento do negócio e o após compra
do imóvel pelo consumidor. Dessa forma poderão surgir insatisfações por parte
dos clientes que a empresa não venha saber, impedindo assim futuras
negociações com esta base de clientes ativos. Deixam-se claro aqui as intenções
acadêmicas
deste
trabalho
onde
não
prevê
em
nenhum
instante
a
pormenorização de algum colaborador ou departamento, pois não se busca com
este trabalho a revelação de nenhuma denúncia de cunho empregatício.
55
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59
APÊNDICES
60
APÊNDICE A – Entrevista aplicada aos gestores das empresas “A”, “B” e
Energia Imóveis
- A empresa realiza ações de pós-vendas/fidelização de clientes?
- Quais as estratégias de marketing de relacionamento/fidelização a empresa
aplica em seus clientes?
- Essas ações de fidelidade trazem resultados satisfatórios?
- Há constatação de compra de produtos que a empresa oferece por clientes que
foram indicados por outros clientes?
- Esse volume de vendas (para clientes indicados por outros clientes ativos) é
satisfatório ou não ? Em sua opinião poderia melhorar?
- Os colaboradores da empresa recebem treinamentos sobre relacionamento
com clientes?
- A empresa é dotada de um banco de dados informatizado - completo e
atualizado - dos clientes? Esse banco de dados é usado nas ações de fidelização
de clientes?
- Há constatação de recompra de produtos da empresa por clientes que já
realizaram uma compra?
- Esse volume de vendas (para clientes que já compraram uma vez) é satisfatório
ou não? Em sua opinião poderia melhorar?
- A empresa concede algum prêmio , recompensa ou benefício para clientes que
recompram os produtos da empresa?
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APÊNDICE B - ENTREVISTA APLICADA AOS VENDEDORES DA
IMOBILIÁRIA ENERGIA IMÓVEIS
- A empresa orienta o vendedor a realizar ações de pós-vendas/fidelização de
clientes?
- Quais as estratégias de marketing de relacionamento/fidelização a empresa
orienta seus vendedores aplicarem em seus clientes?
- Essas ações de fidelidade trazem resultados satisfatórios?
- Você já vendeu imóveis para clientes que foram indicados por clientes que você
já havia atendido?
- O volume de vendas para esses clientes indicados por outro clientes é
satisfatório ou não ? Em sua opinião poderia melhorar?
- Os colaboradores da empresa recebem treinamentos sobre relacionamento com
clientes?
- O vendedor possui acesso ao banco de dados – software - de clientes que a
empresa possui dos compradores de seus imóveis? Esse banco de dados é
usado nas ações de fidelização de clientes?
- Você já vendeu imóveis para clientes que já compraram antes com você?
- Esse volume de vendas para clientes que já compraram uma vez é satisfatório
ou não? Em sua opinião poderia melhorar?
- A empresa oferece ao vendedor a possibilidade de conceder algum prêmio ou
benefício para clientes que compram mais de um imóvel?