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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
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A GESTÃO DA QUALIDADE EM CONDOMÍNIOS
Por: Thiago Ribeiro dos Santos
Orientador
Prof. Mário Luíz
Rio de Janeiro
2013
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A GESTÃO DA QUALIDADE EM CONDOMÍNIOS
THIAGO RIBEIRO DOS SANTOS
Monografia apresentada ao Instituto A
Vez do Mestre – Universidade
Cândido Mendes como requisito
parcial para a obtenção do título de
especialista em gestão estratégica e
qualidade.
Por: Thiago Ribeiro dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
A conclusão de um curso de pós-graduação é apenas um passo no
desenvolvimento pessoal e criativo. Aumentar a nossa criatividade significa abrir
novas oportunidades o que é fundamental para enfrentar os desafios de nosso
tempo. Por isso agradeço a Deus, nosso Pai todo poderoso, por tudo que Ele
me deu até o presente dia de minha vida. E ao que Ele me proporcionará no
futuro. Agradeço-Te meu Pai e sou muito grato por tudo. E por me ter dado a
oportunidade de estar no mundo.
Aos meus pais, Protásio Cézar dos Santos e Maria de Fátima Ribeiro dos
Santos pela dedicação, união, esforço, amizade, companheirismo de estarem
sempre comigo orientando todos os meus passos. E ao meu irmão Saulo.
Aos meus avós paternos José Gabriel dos Santos Netto (in memoriam) e
Maria da Conceição Farah dos Santos. Aos meus avós maternos Manuel
Henrique dos Santos (in memoriam) e Umbelina Ribeiro dos Santos.
À minha bisavó Dibe Isa Farah (in memoriam). À minha tia Quita, que
tanto contribuiu com a minha formação e educação. E à minha madrinha Nágile
Farah dos Santos.
4
DEDICATÓRIA
A Deus, pela vida e pela fonte de luz que
me ilumina a cada dia. A meus pais, que
sempre confiaram em meus sonhos, e me
ensinaram a acreditar que é possível
realizá-los pela força e luta, além de me
mostrarem
que
perseverança
e
trabalho
honestidade
duro,
são
as
ferramentas ideais para atingirmos nossas
metas.
A
meus
professores,
presença
profissional.
e
avós,
parentes,
amigos
e
colegas
pela
apoio
na
minha
vida
5
RESUMO
Estuda-se, discute e analisa a utilização da Gestão da Qualidade nos
Condomínios. Analisar o processo de gestão da qualidade nos condomínios.
Caracterizam-se a evolução da qualidade, a qualidade como ferramenta, os
modelos de gestão numa perspectiva evolutiva, bem como os fundamentos de
gestão
condominial
juntamente
com
a
gestão
da
qualidade.
Essas
transformações criam novos valores para os imóveis. O procedimento
metodológico deu-se mediante pesquisa bibliográfica, buscando-se os dados
principalmente em livros, revista e material disponibilizado na internet. A
pesquisa assume também caráter exploratória visto que, se terá uma primeira
“[...aproximação de um tema visando maior familiaridade em relação a um fato
ou fenômeno.”, segundo Santos (2001, p.26).
Palavras-chave: Gestão da Qualidade. Modelos de gestão. Gestão condominial.
6
ABSTRACT
Study up, discusses and analyzes the use of Quality Management in Condos.
Analyze the process of quality management in condominiums. Characterized the
evolution of quality, quality as a tool, the management models in an evolutionary
perspective, as well as the fundamentals of condominium management with
quality management. These changes create new values for the properties. The
methodological procedure took place through literature, searching the data
mainly in books, magazine and material available on the internet. The research
also assumes exploratory character since, will be a first "[... approaching a topic
seeking greater familiarity with respect to a fact or phenomenon." According to
Santos (2001, p.26).
Keywords: Quality Management. Management models. Condominium
management.
7
METODOLOGIA
Com o intuito de alcançar resposta ao problema e aos objetivos propostos, se
adotará como abordagem metodológica, a empírico-analítica, visto que esta apresenta
“[...] a utilização de técnicas de coleta, tratamento e análise de dados marcadamente
quantitativos. Privilegiam estudos práticos.” (MARTINS, 1994, p. 27).
O método utilizado será a pesquisa bibliográfica é imprescindível a qualquer
trabalho cientifico, pois é através desta que se chega ao conhecimento da literatura
existente sobre o tema/problema que se pretende estudar. Além disso, situa o pesquisador
quanto ao “estado da arte” para descobrir o que já foi investigado sobre o assunto. Assim,
pode-se dizer que a pesquisa bibliográfica é aquela que é desenvolvida mediante material
que já recebeu um tratamento analítico publicado em livros, revistas, jornais e material
eletrônico disponibilizados na internet.
A pesquisa enquadra-se como Descritiva, porque o objetivo é descrever as
características do fenômeno estudado (GIL,1994).
Além dessas, teve-se também como suporte, a pesquisa bibliográfica para os
fundamentos teóricos, pesquisa de opinião e estudo multicaso para a pesquisa de campo.
Sabe-se que a pesquisa bibliográfica é imprescindível a qualquer trabalho
cientifico, pois é através desta que se chega ao conhecimento da literatura existente sobre
o tema/problema que se pretende estudar. Além disso, situa o pesquisador quanto ao
“estado da arte” para descobrir o que já foi investigado sobre o assunto. Assim, pode-se
dizer que a pesquisa bibliográfica é aquela que é desenvolvida mediante material que já
recebeu um tratamento analítico publicado em livros, revistas, jornais e material
eletrônico disponibilizados na internet.
Já o estudo de caso é aquele em que se escolhe uma unidade caso para se estudar
e analisar em profundidade. Essa unidade pode ser um indivíduo, uma família, uma
instituição, uma empresa, ou uma comunidade, com a finalidade de compreendê-los em
seus próprios termos. (MARTINS; LINTZ, 2000).
O local de execução da pesquisa será o Condomínio Club Farol da Ilha. O
universo a ser estudado será formado pelo síndico profissional, gerente e condôminos do
Condomínio Farol da Ilha.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I – GESTÃO DA QUALIDADE
12
CAPÍTULO II – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NOS
19
CONDOMÍNIOS
CAPÍTULO III – PANORAMA CONCEITUAL SOBRE GESTÃO
25
CAPÍTULO IV – GESTÃO CONDOMINIAL
40
CAPÍTULO V – SEGREGAÇÃO E CONDOMÍNIOS FECHADOS
47
CONCLUSÃO
53
BIBLIOGRAFIA
55
INTRODUÇÃO
Neste trabalho procura-se estudar e salientar a importância da qualidade
como instrumento de controle e gestão dos condomínios residenciais, ferramenta pouco
percebida tanto pelos profissionais da área como pela área de administração de
condomínios. Pois, qualidade, produtividade, competitividade, condôminos exigentes,
melhoria contínua, mudanças rápidas, tecnologia, inovação, globalização são palavras
que, nos últimos tempos, têm identificado o universo do trabalho e o mundo daqueles que
se mantêm, de uma forma ou de outra, envolvidos com prestação de serviços ou gestão
de negócios.
Também teremos o propósito de conscientizar os administradores de
condomínios residenciais quanto à importância da qualidade como ferramenta para o
adequado processo de gestão e de controle dessas organizações.
O objetivo geral deste trabalho é o de pesquisarmos e identificarmos a
qualidade como instrumento indispensável ao processo de controle e gestão dos
condomínios.
Por fim, como contribuição, apresentaremos as ferramentas da qualidade nos
processos gerenciais de controle e de gestão.
O conceito da Gestão da Qualidade total teve suas raízes no Japão e depois se
espalhou para os outros continentes e surgiu a partir de nomes como os dos gurus,
Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun.
Vale dizer que a administração, como ressaltou Fayol, é relevante em
qualquer escala de utilização de recursos, para realizar objetivos, seja individual,
familiar, grupal, organizacional ou social (FAYOL apud MAXIMIANO, 2004). Neste
caso, pode-se incluir a gestão ou administração de condomínio como grupal, visto que o
processo organizacional só acontece se houver participação efetiva do gestor (síndico) e
dos condôminos, pois um “bom gestor” sabe que para desempenhar seu papel deve
manter estreita relação com o grupo.
A gestão pode ser realizada de forma direta ou indireta, o que vai provocar
escolhas do grupo. Essas escolhas implicam expectativas de ordem financeira e
funcional.
Dentre as formas de gestão de condomínio podem-se destacar quatro: 1. Com
o auxílio de administradora; 2. Com síndicos profissionais; 3. Cogestão; 4. Autogestão.
10
Podemos perceber historicamente que a avaliação e a percepção de qualidade
surgiram com o homo sapiens no instante em que este foi capaz de realizar opções,
comparando qualidades e avaliando alternativas e criando métodos que os auxiliassem
em suas manifestações. Este processo acabou tornando-se repetitivo, agregando-se à
cultura e estabelecendo-se habilidades técnicas. Podemos concluir que desde os
primórdios, individual ou coletivamente, o ser humano é capaz de discernir e avaliar,
tornando-se um princípio intrínseco aos seus parâmetros culturais e sociais.
Juntamente à evolução individual e grupal, construíram-se os padrões de
valores, desenvolveram-se as relações sociais e as organizações produtivas. Desta forma,
foram se estabelecendo os sistemas de avaliação de desempenho do próprio ser humano,
dos instrumentos e dos processos. A avaliação então pouco a pouco torna-se, um
poderoso dispositivo de controle da qualidade.
As grandes construções e os grandes impérios da antiguidade foram forjados
a partir de princípios de administração fundamentados naqueles da avaliação e da
qualidade. Os códigos morais e éticos, se tornam recursos norteadores.
Inicialmente havia, nas organizações produtivas, mais uma preocupação com
os objetos que com o ser humano, surgindo já algum interesse neste no período da
Revolução Industrial, principalmente na Inglaterra, onde, por exemplo, a atenção à saúde
do trabalhador tinha o objetivo de manter a produção.
No século XX percebe-se progressivamente que a ênfase na eficiência da
máquina não bastava como método para intensificar a produtividade, vendo-se a
necessidade de analisar os processos e educar-se o ser humano para aumentar a eficiência
das organizações.
Sabe-se, que os síndicos transformaram-se em verdadeiros “gestores”, que
necessitam exercer esse papel, a fim de atender a todas as complexidades condominiais
que existem em cada prédio.
Diante do que foi exposto, levanta-se o seguinte problema: Qual a
importância da Gestão da Qualidade nos condomínios? Responder essa pergunta é o
propósito maior, diante da inquietação provocada para a realização do presente trabalho.
Ao lado dessa inquietação, tem-se como objetivo geral Analisar o processo
de Gestão da Qualidade nos condomínios. Para atingir esse objetivo, buscou-se respaldo
da pesquisa bibliográfica.
11
Desse modo, justifica-se a escolha do tema Gestão da Qualidade em
Condomínios, por ser um assunto pouco investigado pelos pesquisadores de
Administração e por outro lado, por sentir-se a necessidade de conhecer mais de perto o
nível da qualidade sobre gestão organizacional.
Pode-se dizer que este trabalho tem possibilidades de trazer contribuições aos
alunos, professores e moradores de condomínios, já que o assunto é pouco explorado.
Assim, dividiu-se este trabalho em cinco capítulos. No primeiro, a introdução onde se
apresenta a natureza do tema, a situação problema, o problema, os objetivos, a
metodologia numa visão geral (os pormenores encontram-se na seção 2.1) e o plano do
trabalho. No terceiro, destaca-se a gestão pela qualidade total nos condomínios. No
quarto faz-se uma panorâmica sobre gestão com alguns conceitos de gerência, gerente e
gestão incluindo também os modelos gerenciais numa abordagem evolutiva. No quinto,
destaca-se a gestão condominial, dando ênfase ao papel do síndico e as formas de
administração mais usadas dentro de um contexto condominial. No sétimo, faz-se a
descrição da pesquisa empírica realizada nos dois edifícios, indicando-se a metodologia e
a análise dos resultados. No último a conclusão, são apresentadas as inferências sobre o
estudo e as considerações sobre a resposta ao problema proposto e objetivos alcançados.
12
CAPÍTULO I
GESTÃO DA QUALIDADE
1.1 A evolução do conceito da gestão da qualidade
Os cuidados com a qualidade dos produtos e serviços não são uma
preocupação recente. Os artesãos desde sempre cuidaram de sua produção em todos os
sentidos: criavam, confeccionavam, atendiam o cliente, vendiam, procuravam agradar à
clientela.
Segundo SHIBA, a qualidade como objeto de atenção gerencial pode ser
identificada desde os primórdios da atividade manufatureira, ainda no período em que
predominava a produção em caráter artesanal.
Na primeira fase, adequação ao padrão, o foco era a qualidade de
conformação obtida basicamente por meio de inspeção. A empresa considerava que o
projeto do produto atendia às necessidades dos clientes, sendo a qualidade um problema
de conformação.
Na segunda fase, adequação ao uso, o foco era a qualidade do projeto que
assegurasse a satisfação das necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os
projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequação ao uso era obtida basicamente por
inspeção, o que elevava o custo da qualidade. Na terceira fase, adequação ao custo, o
foco era a qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos clientes.
Era necessário obter alta qualidade combinada com baixos custos. “... A necessidade de
adequação ao custo tornou o conceito de qualidade multidimensional”. Na quarta fase,
adequação às necessidades latentes, o foco é a concepção de produtos ou serviços que
venham satisfazer àquelas necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm
consciência plena.
Os métodos de Gestão da Qualidade evoluíram no sentido de capacitar a
organização para o mercado, procurando antecipar às necessidades dos clientes. É
importante observar que os métodos adequados a um conceito não necessariamente
excluem os métodos dos demais.
Uma outra forma de ver a evolução da Gestão da Qualidade é adotar como
referência as empresas norte-americanas. Desse modo é possível identificar quatro eras
13
de evolução: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão
estratégica da qualidade (GARVIN, 1992).
A evolução, tanto do conceito da qualidade quanto da forma de gestão, não
necessariamente excluiu a era anterior a ela. Além disso, não é possível observar uma
forte demarcação do término de uma era e o início de outra. A evolução da dinâmica da
qualidade ocorreu da seguinte forma: ela passou de controlada para assegurada e, num
segundo momento, de assegurada para ofensiva (TEBOUL, 1991).
Aparentemente a evolução da Gestão da Qualidade apresenta praticamente as
mesmas fases nos Estados Unidos e no Japão. Contudo, o movimento de voltar-se para o
mercado e incorporar a qualidade na estratégia da empresa é iniciado na década de
oitenta nos Estados Unidos e de forma reativa ao movimento japonês (JURAN, 1993).
Assim, os investimentos em métodos e técnicas de Gestão da Qualidade
passaram a ser erroneamente vistos como uma panacéia para todos os males da maioria
das organizações ocidentais. O que é um grande erro. Nesse sentido, muitos modelos
teóricos e de implementação de qualidade total surgiram – FERNANDES & COSTA
NETO (1996) apresentam alguns modelos teóricos e práticos de gestão pela qualidade
total. Portanto, para propor uma sistematização dos indicadores de desempenho para a
gestão pela qualidade total é importante a adoção de um modelo de referência, dentre os
muitos existentes, que seja adequado à evolução do conceito da qualidade.
1.2 Qualidade e gestão
Como toda gestão, a gestão de qualidade é composta de estágios tais como:
análise geral do processo, planejamento, organização, controle, implementação, análise
de indicadores e educação continuada.
Para garantir a qualidade, as empresas prestadoras de serviços precisam
atender às exigências e especificações relativas à forma de produção dos produtos e
serviços. A essa forma de produzir que atende a requisitos de garantia da qualidade
chamados de Gestão da Qualidade.
Atualmente a Gestão da Qualidade está sendo uma das maiores preocupações
das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços.
14
A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua
importância, tornou a certificação de sistemas de Gestão da Qualidade indispensável para
as micro e pequenas empresas de todo o mundo.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior
capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do
ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores
e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem
ser identificados facilmente pelos clientes. Quando a implantação da Gestão da
Qualidade ou de qualquer gestão é feita por razão e não por imposição, todo o
mecanismo de implementação se torna fácil e acima de tudo, rentável.
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto,
definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a
percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em
função de suas necessidades, experiências e expectativas. Já o termo qualidade total tem
inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem
características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo,
atendimento, moral, segurança e ética.
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de
cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo
para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é
suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que
por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços
de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização
(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários
desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização
não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer
organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e,
em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no
meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta
em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a
ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear
15
todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver
no mundo competitivo de hoje.
A Gestão da Qualidade Total é uma opção para a reorientação gerencial das
organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando
toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução
de problemas e da diminuição de erros.
A Gestão da Qualidade Total ocorre em um ambiente participativo. A
descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a
participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos
de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e
criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o
questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um
ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
1.3 Qualidade e produtividade
Produtividade e qualidade, fatores chave para a competitividade, sempre
foram preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes
setores, em especial nos países com economia aberta.
Na verdade, a qualidade e a produtividade sempre existiram, com maior ou
menor importância e intensidade nas empresas. Acontece que a constante evolução do
mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento ultra rápido da tecnologia, fizeram
com que se abrisse um canal muito fluente de informações
Produtividade é a redução do tempo gasto para executar um serviço, ou o
aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manutenção dos níveis de
qualidade, sem o acréscimo de mão-de-obra ou aumento dos recursos necessários.
Para conseguir melhor produtividade, é importante:
1. Ter preocupação com o ambiente de trabalho, seja em seu aspecto físico ou
no relacionamento com os colegas. (ambiente limpo, seguro, arejado, num clima de
amizade e confiança);
2. Investir na formação básica e na qualificação profissional dos funcionários
(cursos de alfabetização, supletivos, de habilidades e atualização tecnológica);
16
3. Valorizar o profissional, afastando-o do medo, da insegurança, propiciando
o conhecimento de assuntos de interesse do seu trabalho (palestras, encontros, trabalhos
em grupo);
4. Demonstrar respeito pelos direitos e obrigações dos funcionários,
incentivando-os a uma maior auto-estima e confiança em sua capacidade.
1.4 Controle de qualidade na era da produção em Massa
O conceito de qualidade assume mais um significado com o desenvolvimento
do sistema de produção e consumo de massa a partir dos anos 30. Na produção em escala
de multicomponentes como os de carros e armamentos, é fundamental que os
componentes se encaixem com precisão. Para tal, os componentes devem ser
acuradamente produzidos de acordo com as especificidades do projeto. Desde então,
qualidade incorpora o significado de produção em conformidade com o projeto.
Produzir exatamente de acordo com as especificações do projeto, num
contexto histórico fortemente influenciado pelos princípios e práticas tayloristas, levou a
uma intensificação do controle sobre todas as etapas do processo produtivo e requereu
inspeção permanente da produção final. A adoção de princípios tayloristas de gestão
científica da produção permitiu um crescimento ímpar em termos de produtividade, mas,
segundo Juran (1989), teve um impacto negativo em termos dos custos para controlar a
qualidade dessa produção.
Ou seja, a estratégia utilizada pelas empresas para controlar deficiências nas
peças e produtos finais foi a de criar departamentos centrais de controle de qualidade
congregando inspetores de qualidade dos vários departamentos. Juran (1989, p. 4)
exemplifica as dimensões atingidas pela função de controle de qualidade com uma planta
da empresa Bells que, no pico da sua produção em 1928, empregava quarenta mil
pessoas, sendo mais de cinco mil alocadas no departamento de controle de qualidade.
17
1.5 Qualidade em tempos modernos
O conceito de qualidade a partir de 1950 incorporou a ideia de que um
produto, além de estar em conformidade com as especificações do projeto, deveria
atender às necessidades dos usuários; ou seja, a obediência às especificações do projeto,
embora necessária, não era suficiente para definir a qualidade de um produto. Uma
empresa interessada em produzir qualidade deveria realizar esforços no sentido de
conhecer e atender às reais necessidades de seus clientes.
Embora a noção de atendimento às necessidades do cliente já estivesse
presente em trabalhos de Shewhart, foram Deming e Juran que desenvolveram o conceito
especificando suas dimensões básicas: qualidade do projeto e qualidade em termos de
conformidade.
A qualidade do projeto é entendida como o resultado de três procedimentos
básicos: a) identificação das necessidades dos clientes; b) definição das características do
produto que melhor atenderiam às necessidades identificadas; e c) tradução do produto
escolhido em um projeto com as devidas especificações técnicas. A segunda dimensão –
conformidade com o projeto refere-se ao grau de acurácia do produto às especificações
do projeto.
A novidade desse conceito é incorporar a ideia de que qualidade deve
transcender a fase de inspeção e ser construída na concepção do projeto. Ou seja,
qualidade, aqui entendida como adequação ao uso, deve ser buscada não apenas no
controle da produção final, mas também na própria concepção e especificação do produto
e dos processos produtivos, ponto em que teria início. Deming (1986, p. 23), seguido
pelos demais gurus da qualidade no seu conjunto de prescrições para orientar práticas de
gestão pela qualidade, enfatiza a necessidade de mover o foco do controle de qualidade
da inspeção da produção final para a elaboração do projeto e o monitoramento das
demais etapas do processo produtivo.
Nessa nova abordagem, controle de qualidade deixa de ser uma função e
responsabilidade específica de gerentes de departamentos de qualidade para ser exercida
por todos os empregados em todas as fases do processo produtivo. Daí a origem de sua
nova denominação – controle de qualidade total (CQT). Segundo Ishikawa (1985), essa
18
nova forma de perceber a questão do controle de qualidade constitui uma revolução na
forma de conceber a gestão, pois vai exigir mudanças fundamentais na organização da
empresa e no tratamento de empregados e clientes. Nessa perspectiva, o controle de
qualidade total, mais do que um conjunto de técnicas estatísticas e práticas
organizacionais é entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de
atitudes e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão
de fábrica.
Vale notar que essa evolução do conceito de qualidade, de um enfoque
puramente de controle estatístico de variância do produto final para uma abordagem mais
compreensiva de controle de processo, não foi linear ou homogênea. Por exemplo, a ideia
de envolver trabalhadores por meio de círculos de controle é prática recente no Ocidente.
Além disso, os controles de qualidade total não tiveram, nos países ocidentais, papel
semelhante ao no Japão nas décadas anteriores. Ao contrário, os controles de qualidade
total nos EUA e Grã-Bretanha tiveram vida curta e pouca influência no desenvolvimento
de uma cultura de participação dos trabalhadores no controle de qualidade.
O desenvolvimento de uma abordagem mais compreensiva da questão da
qualidade no Ocidente, desde o final da década de 70, parece ter sido mais em resposta à
crescente terceirização da economia do que propriamente uma consequência da difusão
dos controles de qualidade total, como foi o caso no Japão. A expansão do setor de
serviços nos EUA e demais economias ocidentais é apontada por Reeves e Bednar (1994,
p. 423) como a principal força definidora de uma visão de qualidade que incorpora a
ideia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes.
19
CAPÍTULO II
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NOS CONDOMÍNIOS
Controle total de qualidade, gestão pela qualidade, busca da excelência pela
qualidade, gestão estratégica pela qualidade são algumas das denominações encontradas
na literatura contemporânea, utilizadas pelas empresas para designar um tipo de
administração orientada pelo objetivo de satisfazer clientes por meio de melhoria
contínua. Apesar das diferenças nas práticas e técnicas utilizadas para atender às
necessidades e expectativas do cliente encontradas na literatura de natureza mais
prescritiva sobre o assunto, pesquisas de natureza mais acadêmica têm apontado a
existência de um conjunto de princípios comuns e interdependentes entre as diversas
abordagens de qualidade. O foco no cliente, a busca de melhoria contínua e a ideia de
organizações como processos contínuos são elementos comuns encontrados, ainda que de
forma pouco explícita, nos diversos conceitos e modelos de qualidade total.
2.1 Foco no condômino
A preocupação em atender às necessidades do condômino constituiu
princípio básico encontrado nas diversas abordagens e modelos de Gestão da Qualidade
total. Esse princípio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa
competitividade, o sucesso a longo prazo e a consequente possibilidade de sobrevivência
de um condomínio dependem da sua capacidade de satisfazer necessidades e expectativas
de seus condôminos. Para tal, é necessário que o condomínio como um todo seja
organizado e se estruture em torno do objetivo de atender ao condômino.
O primeiro corolário desse princípio é que se deve investigar e especificar
cuidadosamente, não só as necessidades dos condôminos, como também as
possibilidades e limites do condomínio para responder a essas demandas. Deriva daí a
ênfase no levantamento de informações precisas e de comunicação não só entre
condomínio, condôminos e fornecedores externos, mas também, e principalmente, entre
todos os níveis da organização, encontrada na maioria dos autores que propõem o modelo
de qualidade.
20
Nessa perspectiva, a criação de um sistema de informações sobre o quê e
como produzir, assim como o estabelecimento de formas de comunicação entre
condomínio, seus fornecedores e seus condôminos, são recomendações presente em todas
as obras sobre qualidade. E vale ressaltar que, na literatura sobre qualidade condominial,
codomino tem um significado mais amplo que o utilizado tradicionalmente, ou seja, de
consumidor de bens e serviços finais oferecidos pela condomínio. O condômino, neste
caso, cliente, na terminologia dos proponentes da qualidade inclui, também a organização
com seus processos, atividades e empregados. Ou seja, em um condomínio, cada
empregado ou atividade é cliente da atividade e do trabalhador que o precede e, ao
mesmo tempo, fornecedor do seguinte. A dinâmica e o uso do conceito de cliente interno
podem ser melhor entendidos no contexto de outro princípio básico da qualidade total,
que é a utilização do conceito de processo para tratar organizações.
2.2 O Condomínio enquanto processo
O segundo princípio estruturante presente nas diversas versões de qualidade
total é a percepção de organizações como um série de processos e atividades interligadas.
Um condomínio é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou
serviços. E por processo entende-se qualquer atividade de transformação de um conjunto
de inputs, sejam eles informações, ações, operações ou matérias-primas, em outputs
(produtos, informações e serviços).
Cada processo dentro de um condomínio é visto como uma cadeia de uma
corrente constituída de clientes e fornecedores. Na chamada corrente da qualidade, o
cliente de um processo é ao mesmo tempo fornecedor de outro. Segundo Ishikawa (1993,
p.11), o cliente interno em uma organização é o próximo processo, e para que uma
organização produza com qualidade, todos os clientes internos devem ter suas demandas
satisfeitas (recebendo o produto certo, na hora certa e nas quantidades certas) e ao mesmo
tempo satisfazer as demandas como fornecedores de outros processos. Na ótica dos
proponentes do modelo de qualidade, em uma organização, empregados, gerentes e
supervisores se transformam em consumidores e fornecedores com o objetivo comum de
satisfazer o cliente, seja ele externo ou interno.
21
Nessa visão de condomínio como processo, as faltas ou defeitos cometidos
por um indivíduo afetam negativamente toda a produção. É esse o argumento que reforça
a orientação dos gurus da qualidade de fazer cada trabalhador responsável pelo controle
de qualidade de sua produção. Como fornecedor do próximo processo, cada trabalhador
deve conhecer as demandas do seu cliente, produzir de acordo com as especificações,
tempo e quantidade requeridos, ao mesmo tempo que controla a qualidade do produto
que recebe de seu fornecedor.
Nessa linha de pensamento, a qualidade total é obtida se cada membro de
uma determinada organização assumir a responsabilidade de controlar a qualidade de seu
output e do input de seu fornecedor.
Segundo Oakland (1995, p. 24) “Qualidade Total está preocupada em mover
o foco do controle para o interior do indivíduo, com o objetivo de torná-lo responsável
pelo seu próprio desempenho e motivá-lo a produzir qualidade”.
Subjacente à relação cliente/fornecedor e ao conceito de controle interno, está
o pressuposto baseado na teoria Y de MacGregor, que parte do princípio de que
indivíduos não necessitam ser coagidos para produzir bem. De acordo com MacGregor,
os seres humanos por natureza têm orgulho do seu trabalho e podem exercer autocontrole
e disciplina de forma criativa e responsável.
Nessa perspectiva, o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores em
atividades relacionadas com o programa de qualidade seriam consequência direta do seu
entendimento de que, na organização, cada membro, atividade e processo fazem parte de
uma cadeia de clientes e fornecedores. De uma forma mais simplista, o simples fato de
ter conhecimento de que falhas no seu trabalho teriam efeito negativo em toda a
produção seria em si um motivador para que o trabalhador assumisse o compromisso de
controlar a qualidade de sua produção e seu desempenho.
2.3 Melhoria contínua no condomínio
O princípio de busca constante de melhoria expresso no conceito de kaizen
constitui o terceiro pilar comum aos diversos modelos de qualidade total. Esse princípio
parece derivar do pressuposto de que, em uma economia globalizada, as necessidades dos
clientes estão sempre mudando. E em tempos de intensa competitividade internacional, a
22
sobrevivência a longo prazo das empresas depende da sua capacidade de ir além das
necessidades e demandas presentes dos clientes. Para exceder as expectativas dos
condôminos, as administradoras, os síndicos e outros envolvidos na gestão do
condomínio devem estar continuamente desenvolvendo novos produtos, melhorando
processos e serviços, ou seja, inovando.
O comprometimento de toda a organização (condôminos, colaboradores,
administradora e todos que estejam envolvidos diretamente ou indiretamente no
condomínio) com a busca constante de melhorias é uma recomendação presente nos
diversos manuais sobre como promover qualidade. Por exemplo, Deming, com suas
quatorze recomendações, é enfático em prescrever o envolvimento de toda a companhia
na busca de melhorias contínuas [Andreson et alii (1994, p. 475)]. Qualidade como tarefa
de todos os membros da empresa é também enfatizada por Ishikawa (1995), ao propor o
envolvimento de todos os trabalhadores por meio de círculos de controle de qualidade.
Cabe ao síndico, administradoras e aos condôminos definir a missão, os
objetivos e as coordenadas gerais do programa de qualidade, prover os recursos
materiais, assim como promover mudanças organizacionais necessárias à sua
implementação. A importância do papel d o síndico, administradoras e aos condôminos
do condomínio na criação de uma nova cultura orientada pelo objetivo de melhoria
continua é enfatizada não apenas pelos clássicos gurus da qualidade, como também pelos
mais contemporâneos.
A ênfase no papel dos síndicos na implementação da qualidade é baseada no
argumento de que a maioria dos problemas de qualidade é responsabilidade das
instâncias superiores que não souberam definir com clareza um bom projeto, ou não
souberam implementar e controlar o processo, ou simplesmente não comunicaram
corretamente as demandas dos clientes aos fornecedores, no caso os próprios
trabalhadores. Por exemplo, Juran (1989) estima que cerca de 80% a 90% dos problemas
e defeitos de qualidade são responsabilidade dos gerentes. Essa visão é também
compartilhada por Ishikawa (1985), que afirma serem os gerentes responsáveis por um
terço dos problemas de qualidade de uma empresa.
Na proposta dos gurus da qualidade, cabe à direção e gerência superior
liderar o movimento pela qualidade, neste caso as administradoras de condomínios e os
síndicos. Nesse sentido, os proponentes desse modelo são explícitos. Este é e deve ser
uma iniciativa da administradora do condomínio. Cabe a ela definir a orientação, os
23
valores e a missão da qualidade a ser desenvolvida pela empresa, promover as mudanças
organizacionais necessárias para implementar o programa e, acima de tudo, dar o
exemplo com o próprio comportamento. Aos síndicos e subsíndicos, cabe educar e
treinar os trabalhadores nos princípios da qualidade, práticas e técnicas estatísticas. É
fundamental que esse grupo tenha atitudes e comportamentos que demonstrem seu
comprometimento com a busca de melhoria contínua.
Um condomínio orientado pelos princípios básicos da qualidade demanda de
seus gestores é um conjunto de atitudes e comportamentos que incentivem os seus
subordinados a cooperar não só para detectar problemas, mas também para propor
soluções para evitá-los. Essa nova forma de gestão é apresentada na literatura como uma
mudança de paradigma do modelo taylorista/fordista, baseado no comando e controle,
para um estilo de gerenciamento mais aberto à participação. No novo paradigma de
gestão engendrado pelo modelo de qualidade total, cabe aos gerentes e supervisores o
papel de encorajar a troca de informações e o diálogo, de incentivar a participação na
solução de problemas e apoiar as iniciativas dos trabalhadores na busca de melhorias
contínuas. Assim, o gerente ou supervisor comprometido com a qualidade total, ao invés
de vigiar e punir, atuaria delegando e incentivando seus subordinados [Hill (1991a);
Wilkinson (1990); Dale (1990)].
A lógica que orienta esse novo código de atitudes prescrito para os gerentes é
a de que todos os membros de uma organização têm algum tipo de conhecimento ou
habilidade que pode ser utilizado para melhorar a produtividade e qualidade da produção,
e que as práticas de gestão tradicionais, por serem intimidatórias, não permitem o uso
desse saber. Outro pressuposto que reforça a ideia de um novo estilo de gerenciamento é
o de que os trabalhadores se sentirão mais satisfeitos e, consequentemente, mais
motivados a contribuir para a melhoria da qualidade se tiverem mais oportunidade de
participar e influir nas suas atividades de trabalho.
Para que o condomínio como um todo se envolva na busca de melhorias
contínuas, os proponentes da qualidade recomendam uma série de práticas
organizacionais, tais como a análise de processo, a reengenharia, o método de solução de
problemas, o ciclo PDCA para controle de processo, para manutenção e melhoria. Essas
práticas, assim como técnicas estatísticas de controle de qualidade, são apresentadas e
muito bem especificadas nos manuais de qualidade total, não sendo nosso objetivo
reproduzi-las neste trabalho.
24
Cabe, porém, mencionar que uma afirmação recorrente entre esses autores é a
de que o sucesso de tais práticas depende fundamentalmente das atitudes dos gerentes e
supervisores. Em Oakland (1995, p. 20): “Sistemas e técnicas estatísticas de controle são
muito importantes e necessárias, mas não são suficientes para o sucesso da qualidade
total. A busca de qualidade total requer uma atitude mental baseada no orgulho e prazer
de produzir bem, no trabalho em equipe e no comprometimento total dos gerentes, que
deve ser estendida a todos os trabalhadores em todos os níveis e departamentos”.
Enquanto aos síndicos cabe o papel de liderar definindo metas, estratégias, e
implementando sistemas, os demais empregados são incorporados ao processo por meio
de projetos específicos que devem ser desenvolvidos em equipe. A recomendação de que
todos os trabalhadores sejam treinados para trabalhar em equipe na busca de melhorias
permeia toda a literatura sobre qualidade total, sendo considerada outro elemento
estruturante do modelo [Dean and Bowen (1994); Coyle-Shapiro (1995)].
O conceito de trabalho em equipe, embora amplamente usado na literatura
sobre qualidade, não está claro ou desenvolvido, estando sujeito a várias interpretações.
O termo tem sido usado tanto para se referir a uma forma de estrutura de trabalho
baseada em grupo, como a uma orientação geral de comportamento cooperativo entre
indivíduos comprometidos com um objetivo comum da organização [Coyle-Shapiro
(1996)].
25
CAPÍTULO III
PANORAMA CONCEITUAL SOBRE GESTÃO
Neste capítulo serão abordados os conceitos sobre gestão, gerência e gerente. Em
seguida, os modelos gerenciais em sua perspectiva evolutiva.
Sabe-se que a gestão no âmbito organizacional possui as suas especificidades,
incluindo gestão de pessoa, gestão de marketing, gestão da produção e sistemas, gestão
de finanças, dentre outros. Como o presente estudo é uma vertente da administração, no
caso, gestão condominial, sentiu-se a necessidade primeiramente de apresentar o
significado dos termos gestão, gerência e gerente, introduzindo também os modelos
gerenciais. Mediante tal entendimento preliminar, torna-se mais fácil adentrar no estudo
da gestão condominial, assunto que será explorado no próximo capítulo.
3.1 Gestão, gerência e gerente
Dentro das organizações a gestão é um assunto sobre o qual as pessoas opinam
sem qualquer constrangimento com a possibilidade de falar algo inadequado, pois, afinal
o tema é amplo e não há limites quanto sua abrangência.
“A palavra gestão pode estar se referindo à forma de gerenciar a área de material
[...], pode ser a forma como a função planejamento atua [...]. Também, pode ser a forma
de as pessoas se relacionarem [...]” (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2001, p. 171).
Assim, o mesmo autor ressalta que a palavra gestão poderá ter diversas
interpretações, a depender da abrangência que está sendo considerada. Neste caso, de
forma genérica ele define gestão como: “a forma como os relacionamentos entre as
pessoas se estabelecem na busca de um objetivo comum.” (RODRIGUEZ y
RODRIGUEZ, 2001, p. 171, grifo do autor). Aqui verifica-se que a gestão implica na
forma de relação que se dá entre as pessoas para atingir objetivos previamente
estabelecidos.
No entendimento de Rezende (2007 apud SANTOS et al. 2008, p. 20) pode-se
utilizar o termo:
26
‘Gestão’ com relação à gestão de pessoas, gestão de projetos, gestão do
conhecimento, gestão financeira e outras mais. [...] na administração, a gestão
possui, na sua formação, elementos das diversas vertentes, para o seu sucesso,
torna-se necessária uma ação harmônica e equilibrada.
Por sua vez, Sá (2005 apud SANTOS et al., 2008, p. 20) considera “gestão como
um termo genérico, que sugere a ideia de dirigir e de decidir.”
Infere-se assim, que os autores, ao definirem “gestão”, o fazem como forma de
decidir e agir para fazer e obter resultados esperados pelo proprietário, pelos acionistas
e/ou pela sociedade, no caso de uma instituição pública.
Para facilitar o entendimento sobre gestão, Motta (1991, p. 151) destaca que o
aprendizado gerencial é o processo pelo qual o indivíduo adquire novos conhecimentos,
atitudes e valores e fortalece sua capacidade de análise de problemas, envolvendo quatro
dimensões básicas:
(1) a cognitiva, habilidade de compreender o particular e por meio do
conhecimento do geral; (2) a analítica, habilidade de saber a utilidade e a
potencialidade das técnicas administrativas e adquirir mais realismo,
profundidade e criatividade na solução de problemas; (3) a comportamental,
habilidade de adquirir maneiras de interação humana, dentre padrões
alternativos conhecidos e validados socialmente; e (4) a de ação denota a
capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional.
Complementando o que foi exposto por Motta (1991) e trazendo para a
administração de condomínios, Schwartz (2004, p. 143 grifo do autor) destaca que para
uma gestão condominial tenha bom desempenho, é fundamental que seja conduzida com
integridade, transparência e competência:
•
Integridade - É a primeira qualidade indispensável a qualquer BOM
administrador. Deverá escolher como guia para suas ações a Convenção de
Condomínios, aplicando-a com igualdade, não havendo favorecimento a
nenhum grupo.
•
Transparência - Quando há integridade provavelmente os
administradores buscarão a transparência, ou seja, possibilitarão que os
condôminos tenham as informações atuais sobre a realidade do condomínio.
•
Competência - É uma qualidade, difícil de ser visualizada, mas,
quando ela não existe, seus efeitos podem ser sentidos mensalmente, como, por
exemplo, através da elevação descontrolada do valor do condomínio, sem que
haja prévia explicação.
Assim, ao se fazer referência a esses dois autores, quanto à gestão condominial,
pode-se afirmar que os bons resultados do trabalho serão decorrente da junção de
habilidades, conhecimento e integridade, o que apontará para uma qualidade melhor dos
serviços e consequentemente, uma melhor relação e satisfação dos condôminos.
Após essa compreensão sobre gestão, passa-se aos conceitos de gerência e
gerente.
27
Com base em Chiavenato (2000), pode-se colocar que o termo gerência tem sido
usado como sinônimo de administração que estabelece a função de direção no nível
intermediário, subordinando-se a outros executivos do nível institucional (diretores) e
dirigindo a outros trabalhadores no nível (supervisores).
Marques (2003, p.309) diz que “A Gerência é normalmente representada pelo
gerente, mas pode englobar um ou mais subgerentes, ou gerentes assistentes,
secretariado, gerente administrativo etc.”
Verifica-se que esses conceitos dão uma panorâmica do que vem a ser gerência.
Nesse caso, o primeiro dá uma visão mais ampla, enquanto o segundo mais restrita.
Ainda sobre gerência, encontra-se em Houaiss, Villar e Franco (2009, p. 967,
grifo do autor) 1 ação ou efeito de gerir, gerenciamento. 2 função ou exercício de
gerente; administração gestão.” Em Ferreira (1999, p. 984, grifo do autor) 1 Ato ou efeito
de gerir. 2 As funções de gerente; gestão, administração. 3 O gabinete do gerente. 4
Mandato de administração.” Percebe-se aqui que os conceitos dos dois autores não se
diferenciam muito, o que existe é apenas uma confirmação de que gerência perpassa pela
ação ou exercício do gerente.
Pode-se dizer que os princípios básicos de gerência são muitos, mas devido à
evolução da sociedade, das empresas, dos conceitos de gestão, ou mesmo mudanças de
visão nas organizações, muitos foram modificados. Entretanto, alguns continuam como
princípios consagrados. De acordo com Marques (2003, p. 312-313, grifo do autor), os
mais relevantes são:
Conceito de autoridade – gerentes devem ser capazes de dar ordens que sejam
cumpridas;
Hierarquia organizacional – a linha de comando e autoridade deve passar
pelos vários níveis até o fundo da pirâmide;
Disciplina – os empregados devem conhecer e respeitar as regras e normas que
regulam a organização;
Unidade de comando – cada empregado deve ter apenas um superior a quem
se reportar;
Unidade de direção – apenas um plano deve ser usado para atingir os objetivos
(plano não é sinônimo de planejamento);
Bem comum acima de tudo – são os interesses da empresa que garantem a
sobrevivência de todos; logo, eles que devem ser sempre defendidos, acima
dos interesses individuais ou dos interesses de grupos;
Reconhecimento – os empregados devem ser reconhecidos pelo seu esforço e
acertos;
Descentralização – dentro do possível, alguns processos de gerenciamento
devem ser descentralizados;
Divisão de tarefas – os empregados devem estar aptos a preencher todos os
cargos do seu setor, para poderem se auxiliar, quando necessário;
Concordância – os empregados devem ser colocados nos lugares de que mais
gostam ou que estão mais de acordo com a sua personalidade;
28
Estabilidade – muita rotatividade de pessoal tem como resultado ineficiência e
baixa produtividade;
Liberdade de iniciativa – os empregados devem ter alguma liberdade para
desenvolver e implementar planos de trabalho;
Espírito de equipe – quando os empregados trabalham unidos, a empresa se
beneficia.
Vale ressaltar que esses princípios tiveram seus pressupostos em Fayol (1916),
pois o mesmo “considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade,
que justifica sua existência, à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor,
na forma de bens e serviços, a seus consumidores.” (FAYOL apud MAXIMIANO, 2004,
p.48). Embora Fayol tivesse aplicado a uma empresa industrial, essa ideia pode ser
aplicada a qualquer tipo de organização.
Além dos princípios básicos mencionados, Marques (2003) destaca a análise dos
princípios
fundamentais
de
gerência,
tais
como:
autoridade,
delegação
e
responsabilidade.
a) Autoridade - considerado como poder da empresa, onde a mesma o dá a um
gerente para fazer ou mandar fazer algo. A autoridade pode ser formal ou
informal; a primeira é conferida pelo cargo enquanto a segunda, pelas
qualidades adquiridas, bem como, pelas capacidades, ideias ou conhecimento.
b) Delegação - ato de passar para outro uma tarefa que seria sua. A autoridade
pode ser delegada, desde que seja necessário ao cumprimento de uma tarefa.
A delegação de uma tarefa deve ser acompanhada dos seguintes cuidados:
- Bom treinamento - o empregado deve ser bem treinado na tarefa que lhe é
delegada;
- Boa informação - o empregado deve conhecer os resultados que a gerência
espera daquela tarefa.
- Responsabilização - depois de bem treinado e bem informado sobre o que
vai ocupar, o empregado deve ser deixado em total liberdade para realizar o
que lhe foi delegado.
Aqui, vale ressaltar que se o empregado se sair bem,
deve ser reconhecido pelo bom desempenho, mas se cometer alguma falha,
deve ser incentivado a tentar novamente, para melhorar. As oportunidades
devem ser dadas, pois o “ensaio-erro” também pode melhorar a execução de
tarefas.
c) Responsabilidade - aqueles que assumem autoridade formal tornam-se
responsáveis pelo bom uso dessa autoridade; já os que assumem cargos de
29
gerência ou supervisão aceitam timidamente a responsabilidade que exige o
cargo.
Como a gerência não pode existir sem um gerente, procura-se mostrar acepções
sobre o termo gerente.
Ribeiro (2002 apud SANTOS et al., 2008, p. 11) define gerência como:
“indivíduo que, em razão do controle acionário, de conhecimento técnico, de
envolvimento político ou de confiança adquirida junto à direção da empresa, é conduzido
à posição de comando.”
Mediante esse conceito, pode-se inferir que o indivíduo, para chegar a ser gerente
necessita não só do conhecimento técnico, mas também, de outros que o conduzem à
posição de comando, como: controle, coordenação, organização e planejamento.
Na concepção de Maximiano (2004, p. 47) “gerentes são os agentes ou
protagonistas do processo administrativo. São os funcionários responsáveis pelo trabalho
de outros funcionários nas organizações. São também chamados chefes ou dirigentes.”
Sabe-se que existem os bons e maus profissionais, entretanto, é consenso geral e
desejável que todo bom gerente deve ter atributos inerentes à sua pessoa. Com base em
Marques (2003, p. 318) selecionou-se algumas qualidades:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Personalidade marcante;
Boa moral e integridade;
Alto sentido de liderança;
Iniciativa e determinação;
Capacidade de tomar decisões e mantê-las;
Cautela, ponderação de possibilidades;
Interesses em pessoas e saber conviver com elas;
Capacidade de delegar de forma eficaz e produtiva;
Insatisfação perante a rotina;
Capacidade de se submeter ao julgamento alheio;
Cortesia e boas maneiras.
Dessa forma, pode-se dizer que um gerente que possui essas qualidades tem boas
chances de alcançar resultados mais eficientes e eficazes no seu trabalho.
Mas afinal o que é eficácia gerencial? Para Drucker (1990, p.21) “é um hábito,
isto é, um complexo de normas práticas. E normas podem sempre ser aprendidas.”
Segundo esse autorexistem essencialmente cinco práticas que devem ser adquiridas por
um gerente eficaz:
1. “Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo” – o controle do tempo
é essencial, pois é necessário observar, controlar e consolidar o tempo.
30
2. “Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa”– sua contribuição
está nos objetivos, nos resultados. As perguntas começam: Que resultados
esperam de mim?
3.
“Gerentes eficazes constroem baseados na força” – o que implica nas suas
forças, de seus superiores, colegas e subordinados. A missão é multiplicar
a capacidade do todo, colocando em uso toda a potencialidade e aspiração
dos indivíduos.
4. “Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma
execução superior produzirá resultados excelentes” – a prioridade são as
coisas mais urgentes e não as de segunda urgência.
5. “Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisões eficazes” – as decisões
eficazes perpassam sempre por julgamentos, que se dão na “opinião
divergente”, mais do que a “apreciação de fatos”. As decisões precipitadas
significam decisões erradas (DRUCKER, 1990).
Assim, a adoção dessas práticas pelos gerentes, seja ele de uma empresa, uma
repartição governamental, um hospital, um laboratório de pesquisa um condomínio, ou
qualquer força militar vai levá-lo sempre a uma autodisciplina e consequentemente a uma
autoavaliação e um autodesenvolvimento. Enfim, a eficácia dos gerentes é a esperança de
uma organização, pois é somentte através desta que a sociedade moderna se tornará mais
produtiva e socialmente mais viável.
3.2 Modelos de gestão
Após a visão sobre gestão, gerência e gerente faz-se necessário conhecer os
modelos de gestão, pois como se sabe todo mundo tem suas crenças, ideologias, valores
ou pontos de vista a respeito do que os gerentes devem fazer. Por isso, ao se estudar
gestão às vezes denomina-se essas crenças de modelos. Existem vários tipos de modelos,
alguns são explícitos formalmente outros informalmente.
Como os modelos afetam o que se passa nas organizações há necessidade de um
exame mais minucioso destes. Sabe-se que os modelos se encontram em permanente
evolução, pois, segundo Fabian (2000 apud QUINN et al., 2003, p.3). “À medida que
mudam os valores da sociedade, alteram-se os pontos de vista existentes e surgem novos
modelos de gerenciamento.”
31
Vale ressaltar que as informações desta seção têm por base Quinn et al. (2003),
pois os mesmos apresentam de forma didática a evolução dos modelos gerenciais, o que
torna o entendimento mais acessível. Vale dizer ainda que a retrospectiva feita pelos
autores refere-se à história dos Estados Unidos.
Assim, apresenta-se a perspectiva evolutiva a partir do século XX até os dias de
hoje. Primeiramente, descreve-se os acontecimentos históricos, depois se apresenta o
modelo gerencial, seguido da abordagem teórica adotada para cada modelo.
Para Quinn et al. (2003, p.2) “No mundo social, modelos costumam representar
um conjunto de premissas a respeito de determinados fenômenos, ou uma maneira geral
de concebê-los ou considerá-los. Proporcionam uma certa perspectiva sobre a realidade
mais complexa.” Diante dessa orientação, pode-se dizer que os modelos indicam como
fazer algo, ou melhor, ajudam a representar, comunicar ideias e ainda a compreender
melhor os fenômenos do mundo real.
3.2.1 1900-1925 – Modelo de metas racionais e modelo de processos
internos
Os primeiros 25 anos do século XX foram marcados por crescimento e progresso.
No início dessa fase, a economia caracterizava-se pela riqueza de recursos, mão-de-obra
barata e política laissez-faire. O petróleo foi descoberto em Beaumont, em 1901,no
Texas. A era do carvão converteu-se na era do petróleo e depois na era da energia barata.
Foi uma época de invenção e inovação tecnológica, provocando avanços marcantes em
quase todos os setores da sociedade moderna.
A força do trabalho sofria influência de imigrantes do mundo todo, como também
daqueles que abandonavam a agricultura em retração. O nível educacional médio era de
8,2 anos. A maioria enfrentava graves dificuldades financeiras, não havendo políticas
governamentais de proteção dos trabalhadores. Nesse período a orientação era o do
“darwinismo social”, que vem a ser “a sobrevivência do mais apto.” Nesse período,
surgem os grandes líderes industriais, como por exemplo, Henri Ford, com sua visão de
transporte barato (a produção em série do modelo T). Ford lança mão dos princípios de
Taylor introduzindo técnicas que tornaram o trabalho tão eficiente quando possível.
32
Nesse contexto histórico, destacam-se dois modelos de gestão: modelos das metas
racionais e modelos dos processos internos.
1. Modelos das metas racionais – o que melhor representa esse modelo é a
produtividade e o lucro, simbolizado pelo cifrão. O pressuposto básico referente aos
meios e fins é a certeza de que uma direção clara acarreta resultados produtivos. Neste
modelo, o clima organizacional é econômico-racional buscando sempre pela motivação o
“lucro líquido”, ou ainda, a realização máxima do lucro. Para esse modelo, a função do
gerente é ser diretor decisivo e um produtor pragmático.
2. Modelos dos processos internos – somente no primeiro quarto do século
XX é que as disposições hierárquicas transformaram-se em “burocracia profissional”.
Com a tradução dos escritos de Max Weber e Henri Fayol é que se teve a codificação dos
conceitos básicos de processos internos. O símbolo é uma pirâmide e os critérios de
eficácia são estabilidade e continuidade. O clima organizacional é hierárquico, pois todas
as decisões se pautam pelas regras, estruturas e tradições existentes. Aqui, a função do
gerente é de um monitor tecnicamente competente e um coordenador confiável.
Como perspectiva teórica para esses modelos, apresentam-se no Quadro 1 os
quatro princípios gerenciais de Taylor.
1. Desenvolva uma ciência para cada função, substituindo o velho método de
princípios gerais.
2. Selecione os trabalhadores de maneira sistemática, de modo que sejam
adequados para suas tarefas, e treine-os de forma eficaz.
3. Ofereça incentivos, de modo que os trabalhadores se comportem de acordo com
os princípios da ciência já desenvolvida.
4. Dê apoio aos trabalhadores, planejando minuciosamente seu trabalho e
facilitando a consecução de suas atribuições.
Quadro 1: Os quatro princípios gerenciais de Taylor
Fonte: Taylor (1911), adaptado por Quinn et al. (2003, p. 5)
3.2.2 1926-1950 – Modelo de relações humanas
No segundo quarto do século XX as vidas e perspectivas de gerações futuras foram
abaladas por dois acontecimentos: a queda das ações de 1929 e a Segunda Guerra
33
Mundial, de 1939 a 1945. Esses eventos poderiam levar a economia a ruir, a prosperar e
recuperar-se com a guerra ou então oferecer novas esperanças. Nesse período,
aconteceram grandes avanços tecnológicos nas mais diversas áreas, com ênfase para a
agricultura, transporte e bens de consumo. O modelo de metas racionais ainda florescia.
Porém, com articulação dos escritos de Henri Fayol e Max Weber ficou claro que os
modelos anteriores não eram mais adequados para as demandas daquele tempo.
Os sindicatos nessa época ganharam força significativa, aderiram a uma agenda
econômica que levou contracheques cada vez mais altos aos trabalhadores americanos.
Uma sensação de prosperidade e a busca da recriação passaram a ser perseguidas pelos
operários. É desse período que os trabalhadores começam a questionar as autoridades,
levando, consequentemente, os modelos das metas racionais e dos processos internos a
perderem parte da eficácia de outrora.
Modelos das relações humanas – no final do segundo quarto do século, a
orientação emergente era o modelo das relações humanas. A coesão e a moral passam a
ser a ênfase central do modelo ora abraçado. A premissa quanto aos meios e fins em
questão é que o envolvimento resulte em compromissos onde os valores centrais são:
participação, resolução de conflitos e construção de consenso. Por serem a abertura e a
igualdade aspectos relevantes no processo, o modelo que melhor lhe representa é um
círculo. A organização adquire um clima de família, centrada em equipes em que o
processo decisório ganha espaço. A função do gerente é assumir o papel de mentor
empático e de facilitador centrado em processos, já a perspectiva teórica para esse
modelo segue os princípios gerais de administração de Fayol, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da
hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade.
Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da
autoridade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos
na organização.
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contraordens.
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação
de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os
interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
34
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da
organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar
para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem
consequências negativas sobre desempenho da empresa e a moral dos
funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos
(FAYOL, 1949 apud WIKEPÉDIA, 2011).
3.2.3 1951-1975 – Modelo de sistemas abertos
É nesses anos que se consolida a liderança capitalista dos Estados Unidos e no
mundo. Entretanto, essa preponderância foi ameaçada por ocasião do embargo do
petróleo de 1973. Em fins da década de 1970 ocorre a oscilação da economia sob a
estagnação de um gigantesco déficit público. Os americanos não davam importância aos
produtos made in Japan, pois estavam associados a artigos baratos e de baixa qualidade.
Ainda nessa década de 1970 o Japão começa a ocupar espaços antes tidos como redutos
sagrados de empresas americanas. Setores automobilísticos foram afetados de forma
dramática. O processo tecnológico começa a expandir-se e no início do terceiro quarto do
século, a televisão e o computador produzidos no Japão já eram uma realidade para todos
os americanos.
A chegada do ano 1970 trouxe uma orientação mais individualista e conservadora
em decorrência das dificuldades de se promover mudanças sociais.
No campo da educação, a média de tempo de permanência do estudante
americano saltou de 8,2 anos para 12,6 anos. O dinheiro e a recreação não eram as únicas
preocupações dos americanos, mas também a realização pessoal. Profissões que antes
eram vedadas às mulheres passam a ser exercidas por elas.Também é incorporada pela
agenda trabalhista itens sociais e políticos.
35
Assim, vê-se nesse período, a consolidação dos dois primeiros modelos e o uso
de termos da administração racional, tais como: administração por objetivos (APO) e
sistema de inforrmações gerenciais (SIG). Verifica-se também, que o modelo de relações
humanas já se tornara familiar.
Em meados da década de 60, vários acadêmicos como Kattz e Khan
(Universidade de Michigan), Lawrence e Lorsch (Havard|) começaram a desenvolver o
modelo organizacional de sistema aberto. Em decorrência desses estudos, o gerente não
é mais visto como decisor racional, isto é, deixa de agir pelos princípios gerais de
admnistração de Fayol e passa a agir e tomar decisões rápidas em consequência de
ambientes imprtevisíveis. Essas observações levam a um acordo com a tendência da
teoria da contingência, o que veio reconhecer posteriormente a simplicidade das
anteriores. Para compreensão dessa teoria, apresenta-se um breve resumo a seu respeito.
(Quadro 2).
A adequadação dos atos dos gerentes depende de variáveis fundamentais
1. Tamanho. As dificuldades de coordenação aumentam à medida que cresce o
tamanho da organização. Os procedimentos de coordenação apropriados para
uma organização de grande porte serão eficientes noutra de pequeno porte, e
vice-versa.
2. Tecnologia. A tecnologia empregada para produzir é variável. Pode ser rotineira
ou personalizada ao extremo. A adequação das estruturas organizacionais, dos
estilos de liderança e dos sistemas de controle depende do tipo de tecnologia
utilizado.
3. Ambiente. As organizações existem dentro de ambientes mais amplos, que
podem ser incertos e turbulentos ou previsíveis e imutáveis. As estruturas
organizacionais, estilos de liderança e sistemas de controle acompanham-nos em
suas mudanças.
4. Indivíduos. As pessoas não são as mesmas; possuem diferentes necessidades. Os
gerentes devem adaptar seus estilos de acordo com elas.
Quadro 2: Resumo da teoria da contingência
Fonte: Quinn et al. (2003, p. 9)
Modelo dos sistemas abertos – nesse sistema, as organizações são levadas a
competir com um ambiente ambíguo e competitivo. Tem-se então, a adaptabilidade e o
apoio externo como critério de eficácia organizacional. O símbolo que melhor traduz a
necessidade de ênfase na flexibilidade e na capacidade de respostas organizacionais é
uma ameba exatamente, por ser ela, um organismo capaz de mudar rapidamente e dar
respostas rápidas ao meio. A adaptação e inovação contínua promovem a aquisição de
36
recursos externos, no tocante aos meios e fins. Neste modelo o mais importante são a
adptação política, a resolução criativa de problemas, a inovação e o gerenciamentto da
mudança. A atmosfera da organização é inovadora, o risco pode ser elevado, mas as
decisões devem ser tomadas com rapidez. Nessa situação, a visão consensual e os valores
compartilhados são relevantes. O gerente assume o papel de inovador criativo e de
negociador dotado de astúcia e influência polítitca.
3.2.4 1976 – Hoje – Emergência de premissas inclusivas
Na década de 80, as empresas americanas passaram por sérias dificuldades em
termos de inovação, qualidade e produtividade. Os produtos japoneses avançam enquanto
os dos americanos banalizavam-se. Quanto à força de trabalho, o que se baseava em
conhecimento tornou-se lugar-comum e o trabalho braçal raro. Os sindicatos sofreram
reveses, enquanto a política das organizações era diminuir seu pessoal e ao mesmo
tempo, desenvolver a qualidade. A segurança no trabalho tomou espaço para as
negociações trabalhistas. As organizações se viram diante de novas questões como
aquisições e downsizin1gs¹. Um único gerente de nível intermediário fazia o trabalho que
antes cabia a dois ou três. Mediante tal fato, o esgotamento e estresse tornaram-se
assuntos recorrentes.
Nessa época, recebeu destaque a obra In Search of Excellence [Em busca da
excelência, tradução do autor] de Peters e Waterman. Nela foi abordada a história das
poucas empresas que pareciam estar acertando e também fazia recomendações quanto e
como permanecer à frente da concorrência
como alinhar visão, estratégia e comportamento
como manter o equilibrio entre trabalho e vida pessoal
como aprimorar os processos internos
como estimular a inovação
Como se percebe os problemas são de ordem
interna e externa. Estes
demonstram que há necessidade de equilíbrio na administração, pois, ao mesmo tempo
que o gerente controla os problemas internos da empresa como planejamento,
1
Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem
por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide
hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).
37
desempenho e estímulo do funcionário, aprimoramento dos processos, estímulo à
inovação etc, ele tem que controlar a satisfação dos clientes, concorrência e também vida
pessoal. Toda essa problemática aparentemente de natureza diversa requer mais eficácia
organizacional, visto que o ambiente é profundamente dinâmico e nesse caso a
proatividade torna-se pré-requisito, como fator de eficácia.
Assim, Quinn, Kahni e Mandl (1994 apud QUINN et al., 2003, p.11) comentam:
Nesse mundo complexo e volátil, as soluções simples tornaram-se suspeitas.
Nenhum dos quatros modelos que discutimos [...] ofereciam uma resposta
satisfatória. Nem a mais completa abordagem dos sistemas abertos bastava. As
vezes precisávamos de estabilidade; noutras, de mudança. Não raro,
precisávamos das duas simultaneamente. O segredo era parar de presumir que se
tratava de uma decisão de uma coisa ou de outra e sim deixar de pensar em
escolher entre as duas.
Quinn et al. (2003) ressaltam que em meados de 1990 não haveria um modelo
único para orientar os gerentes, era preciso enxergar os quatro como elementos de uma
matriz mais vasta, ou seja, os quatros modelos num único arcabouço.
Apesar de os quatros modelos terem perspectivas diversas, pode-se perceber que
existe uma íntima relação de entrelamento entre eles.
São quatro importantes subdomínios de um construto maior: a eficácia
organizacional. Todos os modelos desse arcabouço de eficácia organizacional
são interligados; dependendo dos modelos e combinação que decidirmos utilizar,
podemos ver a eficácia organizacional como algo simples e lógico, dinâmico e
sinergético ou complexo e paradoxal. (QUINN et al., 2003, p.12).
Para melhor entendimento dos quatro modelos gerenciais apresentados
anteriormente, destaca-se um quadro síntese destes. (Quadro 3).
Metas racionais
Símbolo
Critérios de
eficácia
Teoria referente
a meios e fins
$
Produtividade,
lucro
Uma direção
clara leva a
resultados
produtivos
Ênfase
Explicitação de
metas, análise
racional e
tomada de
iniciativas
Processos
Internos
Estabilidade,
continuidade
Rotinização leva
à estabilidade
Relações
humanas
Compromisso,
coesão, moral
Envolvimento
resulta em
compromisso
Definição de
responsabilidade,
mensuração,
documentação
Participação,
resolução de
conflitos e
criação de
consenso
Sistema aberto
Adaptabilidade,
apoio externo
Adaptação e
inovação
contínuas levam
à aquisição e
manutenção de
recursos externos
Adaptação
política,
resolução
criativa de
problemas,
inovação,
gerenciamento
38
Atmosfera
Papel do gerente
Econômicoracional “lucrolíquido”
Diretor e
produtor
Hierárquico
Orientado a
equipes
Monitor e
coordenador
Mentor e
facilitador
da mudança
Inovadora,
flexível
Inovador e
negociador/
mediador
Quadro 3: Características dos quatro modelos gerenciais
Fonte: Quinn (2003, p. 11)
De acordo com o que foi exposto, pode-se dizer que os modelos apresentados
possuem as suas particularidades, mas que podem comunicar-se. Isto porque nenhum
modelo é suficiente ou se esgota em si mesmo, que não possa interagir com os outros.
Uma empresa que busca a eficácia deve trabalhar as combinações e também os valores
competitivos que venham desembocar no crescimento da empresa. Para isso, a
flexibilidade e o controle interno e externo devem ser levados em consideração como
critérios de eficácia, até mesmo, porque nenhum desses modelos, isoladamente é capaz
de gerar a eficiência que as organizações demandam.
Assim, a relação entre os Modelos Racionais, os de Processos Internos, os de
Relações Humanas e dos Sistemas Abertos pode ser compreendida por dois eixos, um
horizontal e outro vertical. No horizontal, a ênfase é dada do foco rrganizacional Interno,
posto à esquerda, até o foco organizacional Externo, posto à direita. Já o eixo vertical
manifesta a flexibilidade, na parte superior, direcionando-se ao controle, na parte inferior,
conforme expressa a Figura 1.
39
Figura 1: Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia
Fonte: Quinn (1988, p. 48 apud QUINN et al., 2003, p. 13)
A Figura 1 revela que cada modelo tem também um oposto, ou seja, entra em
contraste com outro. A saber: o das relações humanas, orientado pela flexibilidade e foco
interno contrasta com o das metas racionais, que é regido pelo controle e foco externo.
Da mesma forma, o modelo de sistemas abertos, que se define pela flexibilidade e foco
externo, opõe-se ao modelo dos processos internos, definido por controle e foco interno.
Enquanto o primeiro procura a adaptação ao meio, o segundo mantém-se estável ao
sistema.
Portanto, o que se propõe, a partir do exposto é a manifestação dos quatro
modelos num único arcabouço, visto que se trata de quatro importantes domínios de um
construto maior: a eficácia organizacional. (QUINN et al., 2003)
40
CAPÍTULO IV
GESTÃO CONDOMINIAL
Neste capítulo, será explorado o papel do síndico e as formas de admnistração em
condomínios, caracterizando-se este último como gestão condominial.
A existência de condomínios remonta à Antiguidade. Em Roma, na Idade Média,
as pessoas não dispunham de muito espaço nas comunidades onde viviam. Por isso,
tinham que adaptar suas casas ao espaço, pois nas cidades eram rodeadas por muros,
construídos para a proteção de invasores. Então construíram sistemas parecidos com os
condomínios dos dias de hoje. (SOUZA, 2001 apud SORNBERGER et al., 2009)
Historiadores registram também o aparecimento da vida em condomínio,
por volta de 1720, na França, mais exatamente na cidade de Grénoble, onde
mais de 800 casas foram destruídas por um grande incêndio, deixando pelo
menos 8.000 pessoas desabrigadas. Na época, a corte encomendou um
projeto a seu arquiteto, que, no intuito de economizar finanças e tempo,
desenhou a cidade com ruas bem amplas e os espaços reservados às
moradias bem reduzidos. As pessoas se agruparam em comunidades de três
ou quatro famílias, em grandes casas (parecidas com nossos prédios), que
dividiram por andares e cômodos. Como acabou dando certo, esse tipo de
moradia substituiu e foi modificado com o passar dos anos.
(INSTITUTO..., 2000)
Com o passar dos tempos, as pessoas sentiram a necessidade de juntar segurança,
comodidade e tranquilidade levando as habitações a mudanças. Isto pode se percebido
nos bairros de classe média, onde os condomínios são fechados com muros e cercas
elétricas com monitoramento por empresa de segurança.
Conforme Carmo, Torres Junior e Lopes (2007, p.54) “os condomínios se
transformaram em uma opção de moradia de milhares de brasileiros. Esses tipos de
moradia representam verdadeiros clubes privativos, onde as pessoas compartilham lazer,
segurança e responsabilidade.”
A rapidez do desenvolvimento urbano acarretou a redução de espaços o que fez
com que muitas famílias passassem a viver em condomínios. Outro fator que leva as
pessoas a se isolarem em locais fechados é a violência, por isso, os condomínios
tornaram-se verdadeiros recintos de segurança e proteção.
Segundo Lopes (apud SORNBERGER, 2009, p.4)
Dentre os inúmeros fatores que ocasionaram o surgimento da crise habitacional
e impulsionaram o surgimento de uma nova técnica de construção horizontal,
com o consequente aprimoramento da matéria jurídica, estão as duas grandes
guerras do último século, o êxodo rural, a explosão demográfica, a formação
de megalópoles e o anseio de aquisição de casa própria.
41
No Brasil, a construção dos primeiros edifícios foi regida pelos usos e costumes.
A regulamentação desse tipo de propriedade só veio a aparecer no ano de 1928, sob a
influência de outros países e sob a pressão dos problemas que se repetiam com
significativa constância. Apesar dessa regulamentação já consignar a diferença entre as
partes comuns e as privativas, divisão de despesas, etc., era ainda muito tímida e pouco
abrangente. Dava sinais, porém, de que o assunto deveria ser tratado de uma forma mais
técnica e aprofundada.
Só em 1964 foi promulgada a Lei n° 4.591, a Lei de Condomínio, que veio para
organizar a vida nos edifícios de apartamentos e se aplica também às modalidades mais
recentes dos condomínios de casas. Todavia, com o decorrer do tempo, e mais
precisamente em razão dos grandes e modernos empreendimentos imobiliários, a lei está
se tornando desatualizada e obsoleta em algumas questões.
4.1 Papel do síndico
No entendimento de Ferreira (1999, p. 523), condomínio significa
“Domínio exercido juntamente com outrem”, logo, o condomínio é de propriedade de
vários donos, também chamados condôminos, que formam um grupo. Para representar
esse grupo, os condôminos elegem, em assembléia, um representante legal, que vem a ser
o síndico e que necessita da co-participação de todos para que alcance, de forma
satisfatória, o exercício do cargo e a relação cordial com todos os moradores do
condomínio.
Sabe-se, que a sociologia e a psicologia estudam o comportamento da vida em
grupo e do indivíduo no grupo, entretanto, ainda não existe um estudo específico sobre o
comportamento dos condôminos, mas podem-se encontrar estudos sobre as ações dos
grupos sociais. O ser humano é complexo, pois possui suas próprias aspirações e traz
para o grupo seus interesses, seus traços individuais, que provocam influências, às vezes,
positivas ou negativas aos membros do grupo. Nesse sentido, julga-se interessante
apresentar algumas colocações feitas por Schwartz (2004, p. 21 grifo do autor), quanto às
características que todos possuem em diferentes graus:
Forças positivas - São os impulsos e a motivação, as esperanças e as
aspirações; os valores, os bons hábitos, os sentimentos e as crenças.
42
Forças negativas - São os maus hábitos, as angústias, frustrações, inibições e
os medos, as experiências malsucedidas, a falta de interesse pelo grupo e seus
objetivos. Fazem parte também os desejos ocultos como, por exemplo, obter
vantagens pessoais.
Pressões externas - São os padrões culturais a que pertence o grupo. Todos
sofrem influência do sistema de valores da sociedade e é esse sistema que
determinará a execução ou rejeição das ações julgadas ‘aceitáveis’ ou não.
A relação do síndico com os proprietários deve ser próxima e com trocas de
informações para que os anseios e ou insatisfações dos moradores sirvam de
balizamento para correção de percurso, e façam com que cada morador sinta-se parte
efetiva do grupo e portanto, mais motivado a participar e auxiliar na busca de soluções
para problemas que eventualmente podem ocorrer.
Os condôminos formam um grupo de pessoas que exprime necessidades e
desejos. A satisfação dessas necessidades e desejos é trabalhada pelo síndico utilizando
técnicas administrativas, ou seja, meios para direcionar os esforços para alcançar
objetivos que agradem não só a todos, mas à maior parte dos moradores em relação à
satisfação de seus desejos, que é em última instância, o bem-estar igual do condomínio.
O modo como o síndico faz essa realização pode fazê-lo um líder aceito por todos.
São através das assembleias, que se estabelecem as mais importantes deliberações
para troca de informações entre os condôminos. As decisões devem ser por todos
cumpridas. Nas reuniões, o síndico é o responsável por trazer os moradores, em grande
número para participarem de forma democrática. Para que a realização dos desejos e
expectativas seja alcançada é necessário que o condomínio seja regido por regras
estabelecidas pelos mesmos, de forma que todos se beneficiem.
O síndico deve buscar meios para canalizar a atenção dos moradores, a fim de que
sejam participantes ativos e compromissados com as deliberações que serão tomadas
nas assembleias. A maior parte dos autores que trabalha a sociologia e a psicologia, diz
que é necessário despertar os desejos básicos dos indivíduos, que são: segurança, novas
experiências, reconhecimento e respeito.
O síndico exerce o papel de canalizador dos interesses dos condôminos em
consonância com a legislação e deve lutar para que haja participação compartilhada da
gestão do condomínio. A participação e acompanhamento da vida condominial
proporcionam melhor resultado para todos e consequentemente, pode aprimorar o
relacionamento entre os condôminos.
43
Pelo que já se viu, também faz parte do papel do síndico, a convocação e
presidência da assembleia, que vem a ser a autoridade suprema no condomínio. Todas
as decisões devem ser registradas em atas. Todos os condôminos devem ser
comunicados das deliberações tomadas.
4.2 Formas de administração
A tarefa de administrar um condomínio é bastante ampla, para isso se faz
necessário o conhecimento sobre a legislação do condomínio, dos funcionários, dos
inquilinos, dos tipos de administração, dos documentos envolvidos na fiscalização, os
itens da manutenção e os itens da manutenção e os tipos de seguro
Desse modo, o síndico e os moradores podem escolher a forma de administrar o
condomínio. Essa escolha vai desencadear expectativas, tanto de ordem financeira,
como funcional.
Assim, de acordo com Schwartz (2004) as formas de administrar um condomínio
são: com o auxílio de administradoras, com síndicos profissionais, com cogestão e
autogestão. Para melhor compreensão, detalha-se o que vem ser cada uma delas.
4.2.1 Administração com auxílio de administradora
Este tipo de administração serve de apoio ao síndico para que o mesmo possa
realizar uma boa administração. O alicerce das administradoras são os condomínios,
logo, o seu trabalho é satisfazer as expectativas dos condôminos, o que certamente
desencadeará em cascata de novos clientes.
A administradora deve iniciar seu trabalho conhecendo a convenção condominial,
onde estão relacionados todos os direitos e deveres para respaldar os condomínios, que
são a base dos seus ganhos e a eficiência do seu labor. Portanto, considera-se uma boa
administradora, segundo Paiva (1999), aquela que tem conhecimento seguro das
convenções dos seus tutelados e não uma grande carteira de condomínios sob o seu
comando.
A administradora deve ter como objetivo principal, a busca da adaptação da sua
empresa ao condomínio, em suas mínimas disposições convencionais e legais.
44
O condomínio traz em seu bojo uma série de compromissos vinculados à
legislação que variam nos seus temas e especificações. Vamos ver apenas
alguns exemplos para que possamos entender o paradoxo do conteúdo
condominial: Contabilidade – Legislação Trabalhista – Direito Financeiro –
Direito Tributário - Direito Processual Civil – Direito Processual Trabalhista.
Sem contar as vontades do síndico em construir, fazer, admitir, conceder etc. e
tal, no sentido amplo de mostrar aos senhores condôminos que o seu trabalho é
sempre bom e em prol da comunidade. (PAIVA, 1999, p. 98-99).
Cabe observar que a administradora encarregada de dar assistência ao condomínio
deve estar sempre focada na busca de melhorias e modificações que proporcionem uma
boa convivência social, o que vai desencadear resultados positivos na gestão
condominial.
4.2.2 Administração por síndico profissional
Esta é realizada por alguém, geralmente não residente no condomínio e que
recebe remuneração para exercer a função. O síndico profissional deve possuir
conhecimentos de contabilidade, legislação trabalhista e aplicações financeiras. Cresce a
demanda por esse tipo de profissional em virtude de falta de tempo para dedicação dos
moradores.(SCHWARTZ,2004).
Na opção por esse tipo de administração, os condôminos devem solicitar para
análise o currículo do profissional, caso seja autônomo, que tenha inscrição na Prefeitura
e no Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), bem como um levantamento
detalhado sobre os antecedentes dele. O escolhido para ser o síndico deve receber a
aprovação em assembleia.
4.2.3 Cogestão
Segundo Houaiss, Villar e Franco (2009, p. 489) “Ato ou efeito de cogerir;
gestão exercida em comum por duas ou mais pessoas; gerência em sociedade.”
Assim, a cogestão é aquela que é realizada pelos próprios condôminos, com o
auxílio de profissionais. Nesse caso, o condomínio contrata os serviços de um contador,
advogado ou de uma administradora para executar apenas os serviços burocráticos do
prédio.
45
Neste tipo de administração, o envolvimento dos condôminos com os
profissionais se dá de forma técnica e burocrática
4.2.4 Autogestão
Os próprios condôminos gerenciam o condomínio sem recorrer à ajuda externa
de um profissional. Frequentemente, o condômino escolhido como síndico fica isento de
pagamento da taxa.
Problemas existem e eles devem ser desafiados e solucionados. A autogestão,
para grande parte dos autores, é o melhor caminho para a vida condominial,
principalmente quando se tratar de um condomínio de porte médio. Os conhecimentos
contábeis deverão fazer parte do dia a dia, assim como a legislação trabalhista e o
conhecimento seguro da convenção e regimento do condomínio e as leis que regem a
matéria.
A autogestão exige abertura de conta bancária para depósito dos valores recebidos
pelo rateio das cotas condominiais e a gestão de despesas diversas bem como dos
encargos sociais relativos a salários, INSS, 13° salário, férias, Fundo de Garantia por
tempo de Serviço (FGTS), Programa de Integração Social (PIS) e vale transporte.
Embora, o síndico possa não ter conhecimento dessa legislação, ao ficar à frente do
condomínio deverá conhecê-la para melhor conduzir sua administração.
Ao fazer a opção pela autogestão os condôminos devem ter em mente que haverá
diminuição de custos somente do percentual relacionado ao “custo da administradora”.
Dessa forma, as despesas não vão desaparecer se existir uma terceirização dos serviços,
pelo contrário, eles serão acrescidos dos índices proporcionais aos terceirizados
contratados.
As leis trabalhistas integram-se à vida condominial em razão da necessidade de
empregados para a realização de tarefas de manutenção da ordem e da limpeza do
condomínio.
Objetivando-se diminuir os custos suprimir é necessário o conhecimento e a
observação de todos os itens relacionados às normas e legislações do condomínio para
que a autogestão não se torne um fardo para condôminos e síndico.
46
Atualmente, significativa parcela dos condomínios adota o tipo de gestão com
auxílio de administradoras por acreditarem que elas possuem profissionais qualificados
para o exercício de tal missão. A decisão pela escolha de uma das formas de
administração é sempre difícil, entretanto, o perfil dos moradores é que vai decidir o tipo
ideal de gestão a ser implantada.
Vale ressaltar que em qualquer tipo ou forma de gestão escolhida sempre será
necessário recorrer aos modelos de gestão já descritos no capítulo dois, pois uma gestão
que busca eficiência e qualidade não pode perder de vista os aspectos formais prescritos
pela teoria da administração. Administrar pela informalidade é cair na banalidade do
senso comum, afinal os modelos existem e, portanto, devem ser considerados.
Daí a necessidade dos gestores conhecerem as teorias e modelos, de modo que
alcancem resultados que venham a convergir na satisfação de todos que se encontram
inseridos no processo, enquanto gestores ou usuários.
47
CAPÍTULO V
SEGREGAÇÃO E CONDOMÍNIOS FECHADOS
A segregação social e espacial tem sido uma característica importante das
cidades (CALDEIRA, 2000). Segundo Carvalho; Pereira (2006), por espelhar as
diferenças econômicas, étnicas, sociais e culturais no território, e sendo uma das
principais características das cidades contemporâneas, a segregação é objeto de
preocupação de cientistas sociais e urbanistas desde a primeira metade do século XX.
No Brasil, o fenômeno da segregação é discutido desde a década de 1970,
quando a urbanização das suas cidades se intensificou. O processo de urbanização
brasileiro teve como principais características a sua velocidade, extensão e profundidade,
acompanhado e influenciado pelo processo de industrialização que se acelerava através
do desenvolvimentismo – simulacro da política de crescimento econômico das
sociedades avançadas. A estratégia de substituição das importações adotada pelo governo
brasileiro favoreceu diversas transformações na estrutura produtiva e demográfica no
campo e nas cidades. Durante muito tempo, a urbanização foi alimentada em termos
demográficos por altas taxas de crescimento vegetativo e durante todo o processo por
grandes fluxos de migração rural-urbana. A população urbana cresceu rapidamente no
Brasil e hoje a maior parte da sua população vive nos centros urbanos. O crescimento da
indústria favoreceu a atração de grandes levas de imigrantes para os grandes centros
industriais. As transformações ocorridas na zona rural, com a emergência de crises em
algumas áreas e a modernização da produção (que liberou a mão-de-obra), em outras,
também estimularam a migração rural-urbana. A concentração maciça e rápida da
população nos grandes centros urbanos fez aumentar também a pressão sobre os bens e
equipamentos públicos de uso coletivo. Ao longo desse processo, o Estado aumentou a
oferta desses serviços, ainda que, muitas vezes, sem garantir a sua qualidade, o seu
funcionamento regular e a sua universalização. A expansão desses serviços se pautou em
desigualdades regionais e locais. Dentro da mesma cidade, nem todos os espaços foram
contemplados pela presença do Estado e das suas políticas públicas (KOWARICK,
1979). Em geral, os melhores serviços tenderam a se concentrar nas áreas centrais das
grandes cidades brasileiras, geralmente habitadas pelas classes médias e altas. Enquanto
isso, os pobres, que iam se acumulando nas periferias, passavam por dificuldades,
48
privações e por um déficit de cidadania em termos de ausência ou perdas de direitos
civis, sociais e econômicos (KOWARICK, 2002).
Alguns autores tendem a definir o crescimento das cidades brasileiras por um
modelo denominado de padrão periférico (CALDEIRA, 2000) ou a caracterizar esse
processo como urbanização por expansão de periferias (TELLES; CABANES, 2006).
Esse modelo teórico caracteriza a divisão social do espaço de uma cidade onde a
população de mais alta renda tende a se agregar no centro ou em um vetor específico e
valorizado da cidade, enquanto que a população de mais baixa renda tende a se
concentrar nas bordas da cidade construída, nas suas periferias.
No início do século XX, antes que o processo de urbanização no Brasil
começasse a se intensificar devido ao incremento da industrialização, as cidades se
caracterizavam por um grande adensamento em torno do centro histórico. A divisão entre
ricos e pobres no espaço dessa cidade era marcada pelo tipo de habitação e não
necessariamente por uma grande separação espacial entre as classes. Com o início da
industrialização e o avanço da urbanização, a população de baixa renda tendeu a se
concentrar ainda mais nos cortiços e em habitações coletivas, alugadas, localizadas,
geralmente, nos centros antigos, enquanto que as classes altas começaram a expandir o
espaço da cidade, se concentrando em novos bairros elitizados nas bordas do centro. Com
a densificação da aglomeração de população no centro, surgiram sérios problemas
sanitários, de higiene e de circulação que, por sua vez, geraram as primeiras intervenções
de cunho higienista. Inspiradas pelas primeiras medidas modernizadoras nas cidades
promovidas por Haussmann, prefeito de Paris entre 1853 e 1859, as intervenções
higienistas procuraram eliminar a habitação precária das áreas centrais, transferindo o
problema para outras áreas da cidade.
Com o grande incremento da população urbana ocorrido entre as décadas de
1940 e 1970 e devido ao desenvolvimento do capitalismo brasileiro, que gerou uma
sociedade urbana pobre e marcada por uma grande segmentação do mercado de trabalho,
a habitação se transformou em um problema social. Desprovido de um salário que
pudesse suprir as necessidades de reprodução da sua força de trabalho, entre elas a
habitação, um grande contingente populacional passou a se deslocar cada vez mais para
as longínquas periferias desprovidas de infra-estrutura e serviços, onde eram obrigados a
construir suas casas. Incapacitados de se constituir enquanto uma “demanda solvável”
(GORDILHO-SOUZA, 2000) de imóveis do mercado formal de habitação, sem
49
condições de pagar aluguel, proibidos pelo Estado de autoconstruir suas moradias em
áreas valorizadas e sem perspectivas de ser atendida por ele em sua demanda de
habitação, a população de baixa renda foi obrigada a se deslocar para os espaços
periféricos, seja através do fenômeno das invasões coletivas ou através da compra de
terrenos em loteamentos clandestinos ou informais.
Com as transformações das últimas décadas, ou seja, a globalização, a
guinada neoliberal e a reestruturação produtiva da economia brasileira, que introduziram
mudanças profundas nas esferas econômicas, políticas e sociais, uma nova organização
das cidades também começa a emergir, a partir do fim da década de 1980. Essas
transformações, associadas às novas tecnologias de informação e comunicação, tiveram
como um dos seus efeitos imediatos nas cidades latino-americanas o que Mattos (2004, p.
170) chamou de “metropolização expandida ou dilatada”. O crescimento das metrópoles
passou a ser marcado por fenômenos tais como: a) uma acentuada tendência à
suburbanização com a formação de um periurbano difuso e de baixa densidade, que se
caracteriza, primordialmente, pela moradia dos setores mais altos da estrutura social em
condomínios fechados, além de novos centros de negócios de atividades “modernasmoderníssimas” (TELLES; CABANES, 2006, p. 104) que influenciam o crescimento da
metrópole para todos os lados possíveis, conformando uma cidade-região policêntrica; b)
a proliferação de novos artefatos urbanos que provocam grande impacto no espaço
metropolitano, como grandes hotéis de luxo e alto luxo, edifícios corporativos e
conjuntos empresariais inteligentes, centros de conferências internacionais, novos
equipamentos de lazer e espaços comerciais especializados, como os shopping centers
que, embora não sejam novidade no Brasil, têm na sua expansão a confirmação do
aprofundamento de algumas tendências já antes esboçadas.
A globalização e a liberalização da economia tornaram o território das
cidades mais passíveis de modificações pela lógica do mercado. Com a menor presença
do Estado na esfera da regulação, a produção e reprodução metropolitana passaram a se
dar fundamentalmente por uma lógica capitalista.
Na verdade, a metropolização expandida não constitui um fenômeno novo,
contudo ele se reforça e se aprofunda nesta nova fase. “O que existia, segue existindo”,
como assinala Mattos (1999, p. 23), mas com o aprofundamento de certas características
e algumas transformações.
50
É nesse contexto que se dá a expansão do que Caldeira (2000) chamou de
“enclaves fortificados”, ou seja, áreas de consumo, lazer, trabalho e residência restritas e
privativas às classes médias e altas. Esses espaços são protegidos e monitorados por
avançadas tecnologias de segurança, com câmeras, cercas elétricas e toda uma série de
equipamentos sofisticados que funcionam como verdadeiras barreiras, objetivas e
simbólicas, de apartação e separação. Segundo a autora, os condomínios horizontais
fechados são a versão residencial dos enclaves fortificados, tendo se constituído, nos
últimos anos, como o empreendimento preferido pelos ricos. Os diversos enclaves
fortificados, entre eles os condomínios fechados, se constituem como espaços de
segregação, pois:
São propriedade privada para uso coletivo e enfatizam o valor do que é
privado e restrito ao mesmo tempo que desvalorizam o que é público e
aberto na cidade. São fisicamente demarcados e isolados por muros,
grades, espaços vazios e detalhes arquitetônicos. São voltados para o
interior e não em direção à rua, cuja vida pública rejeitam
explicitamente. São controlados por guardas armados e sistemas de
segurança que impõe as regras de inclusão e exclusão. São flexíveis:
devido ao seu tamanho, às novas tecnologias de comunicação,
organização do trabalho e aos sistemas de segurança, eles são espaços
autônomos, independentes de seu entorno, que podem ser situados
praticamente em qualquer lugar. [...] Em conseqüência, embora tendam
a ser espaços para as classes altas, podem ser situados em áreas rurais
ou na periferia, ao lado de favelas ou casas autoconstruídas. Finalmente,
os enclaves tendem a ser ambientes socialmente homogêneos. Aqueles
que escolhem habitar esses espaços valorizam viver entre pessoas
seletas (ou seja, do mesmo grupo social) e longe das interações
indesejadas, movimento, heterogeneidade, perigo e imprevisibilidade
das ruas. Os enclaves privados e fortificados cultivam um
relacionamento de negação e ruptura com o resto da cidade e com o que
pode ser chamado de um estilo moderno de espaço público aberto à
livre circulação. Eles estão transformando a natureza do espaço público
e a qualidade das interações públicas na cidade, que estão se tornando
cada vez mais marcados por suspeitas e restrição (CALDEIRA, 2000, p.
258-259).
Nesse sentido, o clássico padrão de segregação centro-periferia tem sido
alterado por esse novo elemento, que tende a se dirigir principalmente (mas, não apenas)
51
às bordas da cidade (áreas historicamente ocupadas pelos setores mais pobres e
populares), onde ainda é possível encontrar grandes áreas verdes disponíveis e mais
baratas do que no centro tradicional. Dessa forma, embora a superposição ou a
localização próxima de categorias sociais distintas possa aparentar uma menor
segregação, isto não se dá, de fato, visto que os enclaves fortificados se constituem
enquanto ilhas fechadas em meio a um entorno completamente distinto da realidade
interna. Embora o modelo anterior tivesse também suas características perversas (como
qualquer padrão de secessão e desigualdade), a segregação socioespacial se caracterizava
por um continuum, um fluxo de habitações que ia desde as mais “nobres” às mais
populares. Com esses novos empreendimentos, quebra-se o continuum da cidade, a
“unidade na diversidade” (SOUZA, 2008) que sempre a caracterizou, e ela passa também
a ser composta por fragmentos auto-suficientes, fechados e direcionados para segmentos
privados, em detrimento do âmbito público, aberto e compartilhado.
A literatura especializada vem discutindo bastante as motivações que são
subjacentes a esse novo movimento urbano. A partir de pesquisas na Argentina, Svampa
(2001) encontrou três motivações principais: a procura por um estilo de vida verde;
estratégias de distinção; e a busca de segurança. No Brasil, o estudo pioneiro de Caldeira
(2000), já citado, enfatiza bastante a questão do medo da violência e a procura por
espaços seguros como os principais motivos para a auto-segregação das elites e a sua
deserção do espaço público.
Segundo Svampa (2001, p. 88), o estilo de vida verde está muito relacionado
a uma idéia de tranquilidade, de contato com a natureza e de se poder morar em um local
onde se possa viver em liberdade, com os filhos ao ar livre, de se sentir sempre de férias,
onde as crianças possam ter mais liberdade e autonomia longe da desorganização, do
caos, do barulho e da poluição da cidade.
As estratégias de distinção são elementos bastante associados às
características desses empreendimentos na Argentina, visto que lá os primeiros
condomínios fechados, chamados de countries (uma espécie de casa de campo), eram
privativos da aristocracia rural, constituindo espaços onde se praticavam e ainda se
praticam esportes elitistas e considerados de alto nível, como equitação, pólo e tênis.
Conforme mencionado acima, no Brasil, a maioria dos estudos não tem enfatizado a
questão da distinção como a motivação principal na procura pelos condomínios fechados.
52
A busca de segurança se relaciona ao medo da violência, cada vez mais
comum. Tanto na Argentina, como no Brasil, a reestruturação produtiva, a globalização e
o neoliberalismo contribuíram para o aumento da vulnerabilidade social de amplos
segmentos da população e para o aumento exacerbado do número de desempregados e
subempregados, conformando, consequentemente, uma crise social de bastante
envergadura. Com isto, as desigualdades tenderam a aumentar e, com ela, também os
índices de violência, pois o aumento da desigualdade contribuiu para a deteriorização das
relações sociais, da sociabilidade e dos padrões de interação entre as classes.
Segundo Amendola (1997), mais do que a violência, um dos principais
elementos organizadores da cidade, dita, “pós-moderna” é o medo da violência. Também
compartilha dessa interpretação Souza (2008). Para ele, vem ocorrendo um aumento da
criminalidade violenta no Brasil urbano, constituindo uma “geografia do crime” na
cidade, mas o que mais interfere na organização do tecido socioespacial nas cidades
brasileiras, hoje, é a “geografia do medo”, visto que o medo generalizado passou a
influenciar decisivamente a vida diária, os padrões de circulação no espaço, o habitat e as
formas espaciais. Está em curso nas cidades brasileiras o que chamou de “militarização
do quotidiano” ou, mais precisamente, uma “militarização da questão urbana”,
conformando a “fobópole” (título do seu livro), a cidade do medo.
O medo generalizado típico das “fobópoles” pode ser visualizado em
diversos comportamentos. Entre eles, a tendência crescente de uma grande parte das
classes médias e altas a restringirem o seu viver na cidade aos enclaves fortificados,
condomínios fechados, shopping centers, escolas privativas, business centers, entre
outros. Assim, a cidade vem deixando de ser a “unidade na diversidade”, de contradições
e complementaridades, conflitos e mediações de conflitos, típica das sociedades urbanoindustriais, e vem tendendo a ser tornar, cada vez mais, apenas um conjunto de pequenas
ilhas, que não dialogam entre si, ou seja, um sistema de âmbitos privados que conformam
uma rede socioespacial de segregação e homogeneidade social. Com isto, começa a se
configurar o que Mattos (1999) denomina como “efeito-túnel”, ou seja, a utilização dos
espaços públicos apenas com vias de passagem, “túneis”, entre as diversas ilhas da
cidade, que deixa de se caracterizar pela heterogeneidade social e por espaços abertos,
plurais, contraditórios e conflituosos. Não são poucos os autores que alertam para o
processo de esvaziamento do espaço público.
53
CONCLUSÃO
Conforme exposto no decorrer deste trabalho, o diferencial estratégico para o
desenvolvimento e consolidação de um condomínio e em especial as prestadoras de serviços
cada vez mais exige flexibilidade, qualidade e inovação.
Como se viu, a qualidade e a gestão é uma forma de gerenciar os recursos físicos
e humanos de uma organização, buscando qualidade e eficácia, enquanto gerência
implica no próprio ato de gerir/administrar, e o gerente, por sua vez, é o dirigente que
responde pelo comando/controle do trabalho de outros funcionários nas organizações,
sendo aquele que, evidentemente, detém o know-how para exercer cargo de chefia ou
gerência. As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas também
desencadearam mudanças nas relações de trabalho. Para atender aos novos padrões dos
condomínios, a busca da qualidade empreendida pelas administradoras também exige
profissionais abertos às mudanças e inovações.
Como demonstrado paralelamente à satisfação do condômino está a satisfação das
necessidades do condomínio. Ao buscar a qualidade, o condomínio, precisa ter atenção
aos funcionários, além de ter em vista a produtividade e, como resultado, a satisfação dos
condôminos. Quando se busca qualidade, o condomínio precisa conceber uma estratégia
para os serviços que vai prestar. Essa estratégia vai definir as políticas gerais, ou seja,
planos estratégicos, planos de custos, política de salários, procedimentos em situações de
crise, vai decidir sobre as instalações físicas, estabelecer os padrões de atendimento ao
condômino, as competências necessárias para cada profissional e prestador de serviço.
Tudo isso de modo a atender às conveniências e necessidades dos condôminos. Para que
um condomínio funcione de forma exemplar, faz-se necessário ter um representante, o
síndico. Este faz o papel de gerente, devendo focar-se nos objetivos do grupo, ou seja,
nos desejos e expectativas dos mesmos. O síndico deve ser um líder natural, pois é no
desempenho do seu papel que estará determinado o sucesso ou fracasso de sua gestão.
A qualidade sempre foi uma preocupação. Ultimamente a qualidade passou a ser
uma questão estratégica, ligada à sobrevivência de um condomínio. A qualidade e a
produtividade passaram a ser as bases fundamentais para a competitividade, sendo que
esta palavra assumiu grande importância com a globalização.
Hoje em dia, se uma administradora de condomínios que não for capaz de ser
competitiva, ela estará arriscada a perder seu mercado para qualquer outro que consiga
54
produzir com boa qualidade e preços baixos. Conclui-se, portanto, que a implantação e o
gerenciamento da qualidade total consiste em um processo complexo e interminável (um
ciclo) que necessita de inovação contínua e de um contexto adequado para se
desenvolver, tanto na atuação do âmbito individual quanto do âmbito organizacional
geral.
55
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