UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A PADARIA TRÊS MENINAS
AUTOR:
JOSÉ VERÍSSIMO DE OLIVEIRA JUNIOR
K215084
ORIENTADOR: PROFESSOR CARLOS CEREJA
RIO DE JANEIRO
JULHO DE 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A PADARIA TRÊS MENINAS
OBJETIVOS:
Monografia
Universidade
apresentada
Cândido
Mendes
à
–
Instituto A Vez do Mestre – Campus II.
Do curso de Marketing. Como requisito
parcial para obtenção do grau de
especialista em Marketing.
Por: José Veríssimo de Oliveira Junior
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, pois sem Ele,
eu não conseguiria chegar até aqui. A minha
amiga Patrícia Rego, por me ajudar nas minhas
pesquisas. E a todos os colegas e professores
da
turma
Sensu”,
K175
do
Curso
transformaram
aventura
de
pelo
esta
Pós-Graduação
de
Marketing,
empreitada,
conhecimento
atualizações na área de Marketing.
“Lato
que
em
uma
e
suas
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais José e
Sandra, que nunca deixam de me incentivar. E
também a Érica, que está sempre ao meu lado,
me auxiliando e motivando.
José Veríssimo de Oliveira Junior
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RESUMO
Este documento apresenta o planejamento estratégico de uma pequena
empresa do ramo de panificação localizada na região metropolitana de Macaé.
A análise proposta permitiu sistematizar a abordagem estratégica da empresa,
buscando adaptá-la as características do mercado. Sinteticamente, buscou-se
mostrar de que maneira os fatores organizacionais podem afetar o
posicionamento da empresa. O estudo foi realizado no período compreendido
entre agosto e setembro de 2009. Os dados foram coletados através de
observações, entrevistas com os administradores e pesquisas mercadológicas.
Assim, foram utilizados diversos mecanismos com o intuito de garantir a
coerência metodológica do estudo.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a confecção deste trabalho, visa auxiliar,
orientar e
informar donos
de
pequenos
estabelecimentos comerciais
panificadores, através do exemplo da Padaria Três Meninas.
Tendo como proposta a enunciação de conceitos de qualidade e táticas
de planejamento estratégico de marketing bem como a utilização de um
questionário
simplificado
para
a
realização
da
pesquisa
junto
aos
consumidores. Podendo transformar e viabilizar o simples processo de venda
de mercadorias em um processo lucrativo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
8
10
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CAPÍTULO II
15
MELHORIA DA QUALIDADE
CAPÍTULO III
22
A BUSCA PELA QUALIDADE
CAPÍTULO IV
26
A PADARIA TRÊS MENINAS
CAPÍTULO V
36
ESTRATÉGIA
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA
46
ANEXOS
48
ÍNDICE
59
8
INTRODUÇÃO
O tema escolhido para a elaboração deste trabalho, trata sobre o
planejamento estratégico, estando este, direcionado para um determinado
varejo. Neste caso trataremos do planejamento estratégico da Padaria Três
Meninas, esta se localiza na região metropolitana de Macaé.
Devido a observações, foi possível identificar que o foco deste varejo
foi deslocado, passando a ser percebido como um mercado. Por isso, este
trabalho acadêmico pretende solucionar o problema de a padaria deixar de ser
vista como um mini-mercado, mas sim como uma padaria.
Na atual situação, é preciso transformar a padaria de direito, em
uma panificadora de fato, assumindo e dando mais vazão às tarefas e funções
de um comércio varejista com foco em panificação. Pois esta referida padaria
está localizada em uma região de grande ascensão financeira.
Este trabalho tem o objetivo de identificar alternativas de
posicionamento para a Padaria Três Meninas, assumindo uma postura de
pesquisa, onde seria possível apontar fatores que justifiquem a permanência
da referida padaria no mercado. Assim, parti-se do princípio de que a padaria é
vista como um mini-mercado, e que se pretende transformá-la em uma padaria
de fato. Para tanto, a pesquisa realizada para a confecção desta obra, foi feita
no período do ano de 2009, mais especificamente durante os meses de agosto
e setembro do ano de 2009.
Visando o desenvolvimento de um planejamento estratégico para a
padaria Três Meninas, no Capítulo I, é definido o conceito de estratégia e como
surgiu o planejamento estratégico, a apresentação do modelo das cinco forças
de Porter e do conceito de planejamento estratégico de marketing de McCarthy
e Perreault, onde são citados alguns pontos importantes, demonstrando que o
plano de marketing, é parte integrante do planejamento estratégico de
marketing.
Para que a melhoria do posicionamento seja alcançada, Capítulo II,
deve-se buscar a melhoria da qualidade, pois os problemas que ocorrem e não
são resolvidos, impedem a qualidade; por este motivo, deve-se aplicar a
9
qualidade à estratégia, para que desta maneira seja fácil de perceber como a
qualidade é vista na atualidade. E assim utilizar sempre que possível o Ciclo
PDCA, que servirá de auxílio para a análise de problemas.
Assim, é preciso buscar a qualidade, Capítulo III, tanto através de
experiências, quanto pelo uso das ferramentas do Marketing citadas neste
capítulo. E depois de conquistada esta etapa, é preciso fazer o seu
acompanhamento, popularmente conhecido como o monitoramento da
qualidade.
No entanto, de nada valerá o esforço sem que se conheça a Padaria
Três Meninas, Capítulo IV, e seu histórico, para assim identificar os pontos
problemáticos, criando objetivos a serem alcançados. Fazendo assim, a análise
ambiental através das condições econômicas, concorrências, dos fatores sócioculturais e do ambiente do consumidor. Chegando assim, a análise SWOT,
onde são identificas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, e
resumindo este quadro em uma avaliação.
Então é chegada a parte da estratégia, Capítulo V, que será
direcionada a estratégia de marketing, onde serão expostos pontos como
adaptações, análises, avaliações, entre outros; para enfim encontrar os
elementos do composto de marketing e enumerar alguns itens relevantes a
visualização da padaria. Por fim, deve-se fazer o controle de marketing da
empresa e de suas ações, já que estas impactam diretamente na empresa e
em seu faturamento.
10
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O qualificativo estratégico vem de uma palavra grega, estratégos,
que significa” “e tem, portanto, uma conotação militar. O verbo
estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exercito. A
linguagem científica tomou este vocábulo para aplicá-lo à teoria dos
jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”.
Peter Drucker
1.1 Como Surgiu o Planejamento Estratégico
Como é possível verificar, a origem da palavra estratégia, segundo
Holanda (2007), tem sua raiz na língua grega, no termo strategía, que
corresponde a elaboração e execução de operações militares, com a
visualização de alcançar objetivos específicos. Para a área administrativa, da
mesma forma, este termo também é utilizado para deliberar o curso de uma
ação que possibilite às empresas a atingirem seus objetivos. Mas para Kotler
(1992), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos
da empresa e as mudanças e oportunidades do mercado”.
Existe em Tavares (2000), um conjunto de conceitos que se alinham
com o termo citado, e assim, são justapostos a gestão das organizações:
Ø
Planejamento estratégico é uma técnica utilizada com o objetivo de
sustentar, a organização, visualizando-a como um conjunto conectado a seu
ambiente;
Ø
Administração Estratégica é o processo ininterrupto e interativo, que
busca capacitar a organização e seus indivíduos, a tomarem decisões que
estejam de acordo com as decisões estratégicas;
Ø
Decisões Estratégicas correspondem às novas maneiras de distribuir ou
utilizar os recursos básicos da empresa.
11
Na atualidade, reforça-se o conceito de que a procura de novas
oportunidades de crescimento da produção e da ampliação do mercado
impulsiona as grandes empresas à adoção de novas técnicas e estratégias
visando a limitação da concorrência.
Para tanto, empregamos a energia, disposição ou o vigor de cada uma
das forças enunciadas por Porter. Estas estão diretamente vinculadas à
estrutura de cada negócio e são dependentes de uma série de avaliações e
ponderações, seja a respeito da política governamental, dos custos da
mudança, da diferenciação e identidade da marca, ou da economia de escala,
entre outras. As cinco forças podem ser influenciadas pelas estratégias
empregadas pelas empresas, e, segundo Porter (1990), a metodologia das
cinco forças ressaltam a necessidade da criatividade durante a busca de novas
formas de concorrência para o mercado. Por fim, essa metodologia tem o
intuito de auxiliar na descoberta de uma estratégia inovadora aconselhável.
1.2 Forças Competitivas
Michael E. Porter identificou cinco forças no ambiente de uma
organização que influenciam na competição:
Ø
Entrantes em potenciais: são as novas empresas que entram na
competição; estas têm pontos fortes e pontos fracos, trazem consigo novas
competências e vontade de ganhar parcela de mercado. Em diversos casos,
as empresas entrantes conseguem descobrir posições que estavam até
então disponíveis, mas que eram ignoradas pelas concorrentes já
estabelecidas no mercado.
Ø
uma
Pressão dos produtos substituídos: em mercados onde se estabelece
ampla
competitividade,
as
empresas
estão
concorrendo
com
competidores que fabricam produtos substitutos aos seus. E os produtos
substitutos resultam inevitavelmente das comparações entre qualidade e
12
desempenho feitas pelos consumidores de forma similar à feita com relação
a preço. Os lucros nesse tipo de competição são pressionados e declinantes.
Ø
Poder de negociação como os compradores: esta força é explicada
através do fato de as empresas que possuem um grande poder de influência
sobre a rentabilidade de um setor, ou seja, são aquelas que possuem um
grande poder de compra, e nesse sentido, a competição provocada pelos
compradores é aquela em que estes forçam os preços para baixo,
conseguindo melhorias nos serviços e inclusive em sua quantidade.
Ø
Poder de negociação entre fornecedores: da mesma forma que os
compradores, os fornecedores podem pressionar pelo aumento dos preços e
reduzir o potencial de lucratividade da empresa. É nesse momento que a
empresa adquirente poderá perder competitividade no mercado, de modo
que seus lucros se tornam decrescentes em virtude da mesma não conseguir
repassar os aumentos de custos.
Ø
Rivalidade entre os concorrentes: no mercado, os concorrentes
existentes disputam uma posição mais rentável no setor em que atuam, para
isso, utilizam-se de inúmeras estratégias. Dentre elas, os movimentos de um
competidor têm efeitos notáveis em outros competidores, ou seja, nos
concorrentes, e estes podem, assim, iniciar manobras para conter as ações
dos novos entrantes. Esse movimento poderá levar a empresa iniciante ao
aprimoramento.
O modelo proposto apresenta uma metodologia para encontrar os
fatores que determinam a atratividade de um negócio e o melhor
posicionamento de uma empresa dentro do mercado, além de
determinar como os fatores e forças competitivas vão interferir na
escolha da estratégia da organização.(PORTER, 1990).
13
1.3 Planejamento Estratégico de Marketing
O planejamento estratégico de marketing vem se consolidando como um
importante instrumento de gestão, sendo utilizado pelas empresas na busca de
crescimento e solidez em seus negócios.
É difícil a tarefa de selecionar uma estratégia geral para a empresa, que
a levará à sobrevivência e ao crescimento de longo prazo. Esta tarefa cabe a
alta administração, que delineia a Missão e a Visão da empresa, para assim
formular os planos estratégicos da empresa, devendo orientá-los para o
marketing, resultando a partir desse momento em um planejamento estratégico
de marketing.
Em consonância com as idéias de Kotler (2000), as estratégias de
marketing, de modo geral, são baseadas em estudos detalhados de variáveis
controláveis, que são passíveis de gerenciamento e alteração de acordo com
as necessidades da organização ou as exigências do mercado; das pouco
controláveis; e também das variáveis incontroláveis, que se dividem em forças
macroambientais e microambientais, não podendo ser gerenciadas por
nenhuma outra empresa, devido ao fato de serem estas forças externas que
influenciam as ações de marketing dos competidores do mercado.
A partir deste ponto, podemos determinar que o Marketing Estratégico
está relacionado às funções que precedem a produção e a venda do produto,
utilizando também estudos sobre o mercado como a escolha do mercado-alvo,
confecção do produto, e delimitação do preço, seleção dos meios de
distribuição e a preparação da estratégia de comunicação.
Sendo assim, de acordo com McCarthy e Perreault (1997), o Plano
Estratégico de Marketing compreende alguns pontos importantes como:
Ø
Fixação de Objetivos;
Ø
Avaliação de Oportunidades;
Ø
Planejamento de Estratégias de Marketing;
14
Ø
Desenvolvimento dos Planos de Marketing;
Ø
Desenvolvimento do Programa de Marketing.
Portanto, conseguimos observar que o Plano de Marketing é parte
integrante do planejamento estratégico de marketing.
Com a evolução do mercado, a função do marketing estratégico passou
a ser seguí-lo, para conseguir identificar seus diferenciados tipos de produtos,
nichos, e segmentos atuais ou potenciais através da análise das necessidades
que ainda não foram satisfeitas, para então realizar a orientação da empresa
para as oportunidades existentes, ou cunhar ocasiões e oportunidades
propícias; ou seja, que sejam adaptáveis aos recursos disponíveis, gerando um
potencial de crescimento e de rentabilidade.
O ponto central de análise deste conjunto de fatores é que em
decorrência da maturidade do setor em que a empresa estabelecida
atua, podem resultar modificações das taxas de crescimento e
também, na diminuição do nível de lucratividade, ao longo do tempo,
podendo ocasionar até a eliminação da concorrência. (PORTER,
1990).
Devido ao dinamismo da evolução do cotidiano, novas situações, por
vezes oportunas, ou não, surgem a cada momento. E assim são necessárias
as ações estratégicas tomadas pela empresa com a finalidade de remontar os
rumos traçados, independentemente das dificuldades advindas do percurso.
Nestes momentos são imperativas as ações estratégicas que se adaptem
rapidamente, conseguindo responder em tempo hábil às contingências
ambientais na medida em que elas se desencadeiem, para assim manter
sempre em vista e estar em consonância com os objetivos estratégicos da
empresa.
15
CAPÍTULO II
MELHORIA DA QUALIDADE
...“garanta o que o consumidor pensa que é qualidade..”
J.M. Juran
2.1 Problemas não Resolvidos: Fatores que Impedem a
Qualidade
Os problemas recorrentes afetam a qualidade dos serviços, podem
causar divergências e instalar o caos nas organizações, bloqueando a
competitividade, gerando perdas e desperdiçando recursos valiosos, como os
recursos da tecnologia da informação, interrompendo os serviços e negócios, e
impedindo que a inovação traga crescimento à empresa. As organizações, por
fim,
acabam
tendo
altos
gastos
para
reparar
defeitos
reativos
do
gerenciamento de qualidade em um ambiente de silos.
Por não possuir uma perspectiva da linha de serviços oferecidos em
toda a infra-estrutura, para Falconi (1989), a resolução dos problemas acaba se
tornando algo quase proibitivo. Prevenir e evitar problemas são fundamentais
para a contenção de despesas, pois quando de fato surgem problemas, é
imperativo diagnosticar e responder o mais rápido possível, para assim,
diminuir o impacto que irá incidir sobre os serviços. Devido a esses motivos, é
imprescindível possuir os processos e a infra-estrutura de ferramentas de
suporte adequadas para gerenciar a qualidade.
Então na visão de Falconi (1989), uma empresa, possui fatores que
atrapalham a qualidade, sejam aqueles simplesmente relatados pelo pessoal,
sejam aqueles metodicamente levados ou aqueles determinados na fase “C” do
Ciclo PDCA, devendo ser eliminados sistematicamente, um a um, para que ao
longo do tempo, seja possível criar e estruturar um processo consistente e
confiável. No entanto, às vezes não é necessário possuir grandes
conhecimentos a respeito das metodologias para a resolução de problemas,
16
devido a sua simplicidade por serem os primeiros problemas. Em uma
organização sempre ocorrerão problemas, sejam falhas ou aqueles gerados
pela própria administração; portanto, tanto os administradores e os operários
da organização devem ser treinados para se tornarem solucionadores de
problemas.
2.2 Qualidade Aplicada à Estratégia
“Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade
passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho
estratégico, além do seu viés tradicionalmente técnico” (JUNIOR, 2006). Os
princípios da qualidade total são disseminados desde 1950 e foram enfim
assimilados pela maioria das organizações. A qualidade passou a ser discutida
na agenda estratégica das empresas com relação direta aos seus negócios. A
partir desse momento, o mercado passou a valorizar quem às possuía e,
começou a adotar atitudes punitivas, para as organizações hesitantes ou
focadas apenas nos processos clássicos de controle de qualidade.
Implantar qualidade não é tarefa das mais fáceis. Qualidade não é
simplesmente uma forma de as empresas se aprimorarem e obterem
progressos. Ela chega a assumir em função das dúvidas que a
acompanham, características de uma onda multiforme que as
organizações terão de seguir, mesmo sem saber exatamente como
fazê-lo. (PIERACCIANI, 1996).
Com a chegada das legislações que embasavam a defesa do
consumidor, além das normas internacionais que são amplas e aplicáveis na
cadeia de interação cliente-fornecedor, e utilizando os conceitos da família ISO
9000, “transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a
em todos os pontos dos negócios”. (JUNIOR, 2006)
Então, formamos a idéia de que não são os fornecedores do produto,
mas aqueles para quem eles servem – os clientes, usuários e aqueles que os
17
influenciam ou representam – que têm a última palavra em relação à até que
ponto um produto atende às suas necessidades de modo satisfatório.
Outro ponto importante é observar a satisfação, relacionando-a com o
que a concorrência oferece; pois a satisfação relaciona-se com o que a
concorrência oferece, e é conseguida durante o período de vida útil do produto.
E não apenas na ocasião da compra.
Por esses motivos, notamos que é preciso um conjunto de atributos para
proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.
2.3 Como a Qualidade é Vista na Atualidade
Dentre as inúmeras definições de Qualidade, é possível explicitar uma
que diz respeito a competitividade do mercado:
É o nome que se dá ao avanço da tecnologia organizacional,
caracterizado por contínuos aumentos de competitividade, em outras
palavras, atingir, com uma melhor gestão dos recursos disponíveis,
os objetivos organizacionais que traduzem as expectativas explícitas
e implícitas dos clientes. (PIERACCIANI, 1996).
Notoriamente, percebemos que a qualidade é um termo que passou a
fazer parte do jargão das empresas, independentemente do ramo de atividade
e abrangência de atuação tanto pública, quanto privada.
Nesse momento, a principal disparidade entre a abordagem do início do
século XX, e a atual, é que a qualidade agora está relacionada, de maneira
independente, às necessidades, aos anseios e aos desejos dos clientes, seja
qual for o porte da empresa, isto é, observando os programas de qualidade e
de melhorias de processos na maioria dos setores econômicos, ou seja, não
importa fazer o melhor produto utilizando os melhores e mais modernos
processos, se o que se faz, não vai ao encontro dos ideais e das necessidades
18
do consumidor, que pode ser considerado como a razão de ser de todos os
processos organizacionais.
Assim, a similaridade funcional e de desempenho, dos produtos e bens
de consumo produzidos é cada vez maior. E por esse motivo, precisamos estar
bastante sintonizados e com a visão mercadológica apurada, juntamente com o
auxílio dos colaboradores, pois a qualidade hoje, está muito associada à
percepção de excelência nos serviços e produtos oferecidos. E quando falamos
em serviço, estamos falando basicamente de pessoas. A questão do elemento
humano, e sua qualidade representam o grande diferencial contemporâneo,
pois o capital humano e o conhecimento, que podem ser encontrados de forma
prática, e tácita, que são pertencentes a cada indivíduo, terminam por influir
nas diretrizes que serão tomadas para a execução do serviço; além do fato de
agregar valor a esse capital humano, que são os colaboradores, o que com
certeza resulta em uma melhor prestação de serviço. Assim, identificamos que
prover o treinamento adequado em condições favoráveis e demonstrando
como o treinamento pode auxiliar as funções e tarefas desempenhadas por
cada integrante da força de trabalho da empresa, e esse fator, pode significar o
ponto entre a falha e o êxito do empreendimento.
2.4 Como o Ciclo PDCA Pode Auxiliar na Análise de Problemas
Um dos tipos de aplicações mais utilizadas para o ciclo PDCA é a
análise e a solução de problemas, que permite a realização do controle da
qualidade em toda a empresa. No entanto é necessário que esse método de
gerenciamento, seja totalmente dominado pelos membros da empresa, já que o
mesmo promove o tratamento adequado aos problemas, promovendo
padronizações da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades.
O ciclo PDCA pode ser desdobrado em várias partes, e sendo conhecido
normalmente pela sigla MASP (método de análise e solução de problemas),
porém encontram-se na literatura e no mercado diversas denominações cujas
19
etapas que são sugeridas, se assemelham. E esses métodos estruturados e
sistematizados, são amplamente utilizados pelas equipes, geralmente equipes
auto-dirigidas, para a resolução de problemas.
Os problemas são os efeitos, principalmente, indesejados que ocorrem
em um processo, e são vistos como resultados que não traduzem a satisfação
esperada ao fim do processo produtivo. E como a meta é o resultado desejado,
o problema é considerado uma meta não alcançada. Logo, é de suma
importância conseguir separar o efeito da causa, já que para um mesmo tipo de
problema, podemos encontrar uma série de causas que podem ser variadas; e
que uma vez eliminadas, fazem com que o problema seja solucionado, ou pelo
menos, que fique sob controle.
Por isso, ao utilizarmos o desdobramento do ciclo PDCA, durante a
análise dos problemas, a equipe responsável pela melhoria, passa a seguir
uma metodologia estruturada e que permita evitar a tomada de decisões
precipitadas acerca do problema, proporcionando o seu melhor entendimento,
e permitindo optar pelas opções possíveis geradas, que sejam mais rápidas e
que possuam o melhor custo-benefício, caracterizando assim, a melhor solução
do problema.
Os passos sugeridos por Junior (2006), representam o desdobramento
do ciclo PDCA:
Passo 1 – Identificação do problema:
Ø Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes;
Ø Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos;
Ø Nomear os responsáveis e a equipe, propondo uma data-limite para sua
conclusão.
Passo 2 – Observação:
Ø Entender o problema, levantando o seu histórico e a freqüência de
ocorrência;
20
Ø Observar as características no local, como ambiente, instrumentos,
confiabilidade dos padrões, treinamentos, entre outras.
Passo 3 – Análise:
Ø Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
Passo 4 – Plano de ação:
Ø Elaborar a estratégia de ação;
Ø Elaborar o plano de ação.
Passo 5 – Ação:
Ø Divulgar o plano de ação;
Ø Treinar e capacitar às pessoas, buscando o comprometimento de todos;
Ø Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados;
Ø Coletar dados.
Passo 6 – Verificação:
Ø Comparar os resultados com as metas esperadas, verificar a
continuidade ou não do problema. Se os resultados esperados não forem
alcançados, deve-se voltar ao “passo 2”;
Ø Listar os eventuais efeitos secundários.
Passo 7 – Padronização:
Ø Elaborar ou alterar o padrão;
Ø Comunicar internamente as alterações;
Ø Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.
Passo 8 – Conclusão:
Ø Registrar os avanços obtidos pelo grupo;
Ø Relacionar os problemas remanescentes;
Ø Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o
ciclo PDCA;
21
Ø Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.
Percebemos que ao longo desses passos deste método, são utilizadas
várias
ferramentas,
e
algumas
consideradas
mais
utilizadas,
serão
posteriormente citadas e explicadas, como: o diagrama de causa e efeito,
histograma, cartas de controle, brainstorming, lista de verificação, diagrama de
pareto, entre tantas outras. Com o uso destas ferramentas, não se pode
garantir a resolução dos problemas; mas pode-se garantir o seu entendimento,
para que a partir desse ponto, sejam geradas opções de solução para o
mesmo. Para tanto, é preciso que todos os colaboradores estejam
comprometidos com a filosofia do melhoramento contínuo e conheçam
profundamente o processo a ser desenvolvido, para o serviço ou para o bem a
ser melhorado; logo, é preciso que as pessoas estejam capacitadas para
utilizá-las, sabendo, é claro, quando, por qual motivo e se deve utilizar esse
ferramental de maneira separada ou de forma combinada.
Um aspecto muito importante sobre as ferramentas normalmente
utilizadas é sua simplicidade, que propicia fácil entendimento e
aplicação, permitindo a participação de todos na solução do
problema, e gerando, em conseqüência, o comprometimento de toda
a
equipe,
através
da
responsabilidade
pelas
soluções
implementadas. (JUNIOR, 2006).
Devemos lembrar, que o comprometimento das pessoas com a melhoria
do serviço, do processo ou do bem, é decorrente principalmente da
participação na análise e solução de problemas e na implantação de melhorias
que devem ser sempre contínuas no dia-a-dia da organização.
A partir da utilização de maneira sistematizada do método de análise de
problemas, para a manutenção e para a melhoria contínua dos resultados é
vista como uma forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento dos
colaboradores da força de trabalho, para conquistar o tão almejado
crescimento da empresa.
22
CAPÍTULO III
A BUSCA PELA QUALIDADE
...”ciências, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia;
cooperação, não individualismo; rendimento Máximo, em lugar de
produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de
alcançar maior eficiência e prosperidade.”
F.W.Taylor
A filosofia do melhoramento contínuo da qualidade tem como sua mais
conhecida representação o ciclo PDCA, citado no capítulo 2, e pode ser
definido como método gerencial para promover a melhoria contínua. Ele ilustra
o caminho para atingir as metas estabelecidas.
Para se obter sucesso na busca pela qualidade, deve-se observar
rigorosamente o cumprimento dos princípios que levarão a empresa a uma
posição de destaque (anexo 1).
No entanto, para que o processo da melhoria contínua da qualidade seja
bem sucedido, é preciso lançar mão de outros recursos, como por exemplo, as
ferramentas da qualidade, e por meio da obtenção de certificados como o ISO
9000 (através da revisão, utilização e aprimoramento de suas normas).
Essas ferramentas são as técnicas utilizadas nos processos de gestão
da qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base em conceitos
e práticas existentes, aplicando fortemente a estatística. Tais ferramentas são
gerenciais, e permitem as análises de fatos e tomadas de decisão com base
em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada.
Dentre as principais ferramentas da qualidade, algumas são:
a) Histograma: é um gráfico de barras que mostra a variação de uma
medida em grupo de dados através da distribuição de freqüência;
b) Brainstorming: é um processo de grupo em que os indivíduos emitem
idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo. Tendo o
propósito de lançar e detalhar idéias com certo enfoque, originais, em uma
atmosfera sem inibições;
23
c) Cartas de controle: é um tipo de gráfico que serve para monitorar a
variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao
processo) e especiais (aleatórias);
d) Diagrama de causa e efeito: também conhecido como diagrama de
Ishikawa, (ou Espinha de Peixe), é uma representação gráfica das possíveis
causas que levam a um efeito.
e) Lista de verificação: permite quantificar a freqüência com que certos
eventos ocorrem em um período de tempo, e serve para a construção do
diagrama de Pareto;
f) Diagrama de Pareto: é um gráfico de barras construído a partir de
coletas de dados, utilizando uma lista de verificação. A proposta do
diagrama de Pareto é priorizar as causas responsáveis pela maior parte dos
problemas.
O uso adequado e consciente dessas ferramentas gerenciais pode
auxiliar a organização no seu caminho em busca da qualidade total, para que
assim ela possa desenvolver ações que melhorem o seu desempenho e façam
com que a mesma consiga alcançar suas metas.
Deste modo, pode-se exemplificar o planejamento da qualidade como:
A atividade de desenvolver os produtos e processos necessários para
atender às necessidades dos clientes. Envolve uma série de etapas
universais, basicamente como se segue:
1. Determinar quem são seus clientes.
2. Determinar quais são as necessidades dos clientes.
3. Desenvolver características de produtos que respondam às
necessidades dos clientes.
4. Desenvolver processos que sejam capazes de produzir essas
características de produto.
5. Transferir os planos resultantes às forças operacionais.
(JURAN, 1990).
24
Esse ferramental é essencial para o gerenciamento da qualidade, e
torna-se responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos e
serviços, durante as últimas três décadas.
3.1 Monitoramento da Qualidade
Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se
for contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas. A primeira
prioridade de uma empresa são os seus consumidores. Um segundo tipo de
pessoa afetada pela empresa é seu empregado. Um terceiro tipo de pessoa é o
acionista.
A empresa deve ser lucrativa de tal forma que possa pagar dividendos a
seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. A produtividade
gera lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para a geração de
empregos.
Finalmente, os vizinhos da empresa devem ser respeitados através do
controle ambiental, evitando que a empresa polua o meio ambiente em que
atua. Todos esses objetivos só são atingidos pela prática do controle da
qualidade total.
Podemos definir mais facilmente o que é qualidade como: Um produto
ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável,
de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente.
Para aumentar a produtividade de uma organização humana, deve-se
agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades do cliente) ao
menor custo. Não basta aumentar a quantidade produzida, mais sim que o
produto tenha valor, que atenda às necessidades dos clientes.
Um bom processo de monitoramento da qualidade, também engloba a
medição e monitoração da satisfação do cliente. Este processo de medição
consiste em um contínuo esforço que permitirá monitorar como a organização
25
melhora nesse aspecto através de um programa de estudos periódicos,
passando sempre pelas seguintes fases (anexo 2):
a) Identificação das expectativas;
b) Medição de satisfação;
c) Elaboração das estratégias de melhoria contínua da qualidade;
d) Implantação das melhorias.
Atinge-se a satisfação com o produto quando as características do
produto respondem às necessidades do cliente. Geralmente é um
sinônimo de satisfação do cliente. A satisfação com o produto é um
estímulo à vendabilidade do produto. O principal impacto reside no
faturamento das vendas. (JURAN, 1990).
Esses processos de monitoramento e de medição da satisfação do
cliente, juntamente com a implantação de melhorias e mudanças nos produtos
e nos serviços, com base em análises de dados obtidos nessas medições, é
uma das atividades estratégicas de maior retorno para qualquer organização.
26
CAPÍTULO IV
A PADARIA TRÊS MENINAS
“Ser líder de mercado, no ramo de panificação localizada na região
metropolitana de Macaé”.
4.1 Histórico da Padaria Três Meninas:
O mercado alimentício brasileiro é composto por uma vasta diversidade
de empresas. E todas tentam realizar a difícil empreitada de conquistar os
consumidores, além de continuar oferecendo qualidade e demonstrando o valor
agregado do produto. A Padaria Três Meninas, situada no município de Rio das
Ostras no Estado do Rio de Janeiro, com o passar dos anos, está conseguindo
superar esse desafio.
Esta empresa começou suas atividades em 2000, na cidade de Cabo
Frio, onde seu faturamento era menor, e só melhorava nos meses de alta
temporada.
Existiu
nesta
localidade
pelo
período
de
cinco
anos e
posteriormente, em 2005, mudou-se para o atual endereço em Rio das Ostras.
Como o proprietário fez um estudo de mercado durante o processo de
venda dos produtos, percebeu-se que além do crescimento do bairro, não
existia nenhuma outra padaria nos arredores. Então, em dezembro de 2005, foi
inaugurada a Padaria Três Meninas, no bairro de Mar do Norte; esse início foi
um tanto complicado, mas aos poucos a padaria conseguiu se adaptar ao
bairro.
Hoje em dia, a padaria possui um grande reconhecimento no município,
e é a única próxima ao pólo petroquímico de Macaé, além do fato de estar
localizada na rodovia que é zona de passagem entre os municípios de Rio das
Ostras e Macaé.
O planejamento estratégico do negócio de uma empresa deve em
primeiro lugar se orientar pela estratégia corporativa, que é
normalmente baseada na missão e na visão da empresa... no entanto
há outras etapas também importantes na elaboração de um plano
estratégico. Gaj (2002).
27
4.2 Identificação dos pontos problemáticos
É possível perceber que a padaria possui um grande reconhecimento na
região metropolitana de Macaé, no entanto, apresenta alguns pontos que
impedem que a mesma possa alçar mais espaço no mercado. Devido a isso,
foi necessário identificar os alvos que obstruem o aumento do “market share”
desta empresa. São eles:
Ø
Quantidade de funcionários: 1 padeiro, 2 atendentes e o dono, que faz
as entregas;
Ø
Produtos: Principais: pães e salgados; Secundários: leite e seus
derivados, refrigerantes, sucos, sorvetes, cervejas, doces, bolos etc.
Ø
Mix de comunicação: inexistente;
Ø
Público alvo: Cliente principal: mercado corporativo; Cliente secundário:
moradores da região e pessoas em tráfego entre as cidades de Macaé e Rio
das Ostras;
Ø
Concorrentes: Diretos: não há outra padaria na região; Indiretos ou
potenciais: supermercados e padarias das cidades de Macaé e Rio das
Ostras.
Enfim, após a realização desta etapa de identificação dos pontos
problemáticos, é possível resumi-los a: quantidade de funcionários, produtos,
mix de comunicação, público alvo, e concorrentes. E a partir deste momento, é
feita a delimitação dos objetivos de melhoria e de melhoria de posicionamento.
4.3 Objetivos
Um dos objetivos pretendidos por este trabalho, é identificar alternativas
de um melhor posicionamento da Padaria Três Meninas, junto ao seu públicoalvo.
28
Os objetivos específicos são:
Ø Identificar os pontos forças e fraquezas (internamente) e oportunidades
e ameaças (externamente);
Ø Identificar fatores de posicionamento da padaria que justifiquem a
permanência no mercado de forma competitiva;
Ø Gerar recomendações gerenciais para a empresa no sentido de
aumentar as chances de sucesso no seu negócio, ou seja, eliminar os
pontos fracos verificados na Análise SWOT, melhorando as oportunidades,
reduzindo as ameaças e explorando os pontos fortes.
4.4 Análise Ambiental
4.4.1 Condições econômicas
De acordo com O Sensor Econômico do IPEA (pesquisa mensal
realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) em todo território
nacional com o objetivo de captar as expectativas econômicas e sociais do
setor produtivo brasileiro, no mês de julho a agosto, houve consenso, e todos
os setores apresentaram uma elevação no estado de confiança de suas
expectativas (exceto pelo aspecto de parâmetros econômicos) com destaque
para comércio e serviços, que alcançou a maior marca (23,2 pontos), tendo
chegado, assim, à zona de confiança.
Seguindo a tendência dos últimos meses, o comércio atingiu a zona de
confiança, para o IPEA, impulsionado, principalmente, pela maior confiança nas
Contas Nacionais, que passaram de 5,6 pontos em julho para 30,6 em agosto,
somando uma variação de 25,0 pontos.
Os dados nacionais se refletem em âmbito regional, pois é visto que o
período e a região favorecem o setor de comércio já que onde está instalada a
padaria é uma área de constante crescimento populacional e econômico, em
29
virtude da ascensão do setor petrolífero, desta forma a Padaria Três Meninas
se
favorecerá
deste
aumento
de
público / consumidores. Por estar situada entre duas importantes cidades (Rio
das Ostras e Macaé).
A Padaria Três Meninas terá um grande mercado consumidor para atuar
e assim desenvolver estratégias para atingí-los.
4.4.2 Concorrência
Através de uma pesquisa foi possível identificar que a Padaria Três
Meninas
não possui
uma concorrência direta no ramo de panificação
localizada na extensão da Rodovia Amaral Peixoto Km 160, no bairro de Mar
do Norte, ligando as cidades de Macaé e Rio das Ostras, no estado do Rio de
Janeiro.
4.4.3 Fatores Sócio-Culturais
A população da cidade de Rio das Ostras que reside no bairro de Mar do
Norte, está crescendo rapidamente, sendo que a população que fica mais
próxima da padaria, pertence a uma classe de consumidores ricos; outro ponto
relevante é o fato de estar se formando uma classe de consumidores que
dispõem de pouco tempo para realizar suas compras, e procuram por varejos
que supram essas necessidades.
4.4.4 Ambiente do Consumidor
O mercado alvo da padaria foi definido em três tipos, Público
Empresarial, Público Local e Público Rodoviário.
30
Primeiramente foram identificados os mercados geográficos. E por fim
também foram identificados em termos psicográficos, onde foram usadas
informações sobre seus valores, atitudes e estilos de vida. Essas informações
foram obtidas pelo método de observação, de experiências pessoais, uso de
questionário (anexo 3) e acompanhadas do estudo do perfil psicográfico dos
consumidores do mercado-alvo.
É muito fácil não perceber a necessidade de pesquisa como
fonte de indicação de projetos de melhoramento. Clientes que
encontram insatisfação com o produto são freqüentemente sonoros e
insistentes. Por outro lado, clientes que encontram características de
produto que não sejam competitivas freqüentemente tornam-se não
clientes silenciosamente.
Para conduzir a pesquisa é preciso que se identifiquem as questões
às quais são necessárias respostas. (JURAN, 1990).
Utilizando as informações obtidas através da combinação dos métodos
acima citados, é possível indicar que os compradores dos produtos da padaria
são: os residentes na área de Mar do Norte (Público Alvo); Empresas de
Macaé e Rio das Ostras (Público Empresarial); e as pessoas que utilizam a
rodovia para chegar a seus empregos (Público Rodoviário).
A partir deste ponto, foi constatado que:
Ø
84% desse público conhece a padaria e o pão (anexo 4);
Ø
73% consomem pão e um outro produto, como leite, por exemplo,
(anexo 5);
Ø
6% desconhecem a padaria e consomem os produtos das padarias do
Centro de Rio das Ostras, ou do Centro de Macaé (anexo 4);
Ø
52% do público informou ser fiel a padaria pela comodidade que ela
oferece (anexo 6);
Ø
Parte do público relatou sentir falta de algum tipo de produto diferente do
bem de giffen ofertado (pão) (anexo 7);
Ø
As atividades favoritas desses públicos são: ir a praia, confraternização
familiar e relaxar (anexo 8);
Ø
31
32% destas pessoas gostariam de poder comprar algum tipo de
periódico na padaria (jornais e revistas) (anexo 9).
4.5 Análise SWOT
4.5.1 Forças
Primeiramente, é preciso verificar a questão da localização, e
inegavelmente a localização da Padaria Três Meninas possui elevada
importância estratégica por estar localizada em uma estrada de grande fluxo de
veículos, e também sendo ponto de passagem de pessoas em função da
presença de uma escola, condomínio residencial, postos de gasolina etc.
Quanto à questão da concorrência, nesta região não foi possível
identificar nenhum concorrente direto, no ramo de panificação, em um raio de
13 km entre Macaé e Rio das Ostras.
O alto volume de venda de pães da Padaria Três Meninas atende ao
mercado corporativo, ou seja, diariamente abastece o café da manhã do Pólo
Petroquímico da Petrobrás com mil pães; fornece pães para o Motel Caribian;
pães e frios para dois restaurantes da região (Restaurante Bermatel e Art Sul).
Além do mercado corporativo, atende os moradores de um condomínio
residencial localizado próximo a padaria.
O atendimento aparece como peça fundamental na gestão da padaria,
pois foi relatado nas entrevistas com clientes corporativos e pessoas físicas
como ponto positivo de sua gestão. Segundo o dono da padaria é difícil
garantir o nível de atendimento que se pretende com a baixa qualificação
disponível para o trabalho nas regiões, por isto a utilização de mão de obra
familiar no estabelecimento.
Estando de acordo com a regulamentação da Vigilância Sanitária, a
Padaria Três Meninas cumpre as boas práticas de fabricação e prestação de
32
serviços e os procedimentos operacionais padronizados, de acordo com o
presente regulamento e legislação especificada pela vigilância sanitária.
É visto que existe a flexibilidade dos serviços oferecidos pela padaria,
pois ela oferece como um artifício de flexibilização, a entrega em domicílio, que
em algumas vezes tem se destacado como ponto positivo.
4.5.2 Fraquezas
Um dos pontos que chamaram a atenção de forma negativa, foi o baixo
uso de promoção. Pois não foi constatado o uso de promoção ou propaganda.
No máximo o que pode ser visto é o uso de um letreiro com o nome da padaria
na fachada do estabelecimento. Mas a padaria não faz propaganda agressiva
na região. Não utiliza anúncios em jornais da região, assim como não utiliza
sinalização de estrada, adesivação em seus carros e uso de logomarca em
suas embalagens.
O layout e o espaço da loja são pontos considerados pelos gestores da
padaria, mas também foi possível perceber a falta de noção quanto a
necessidade de melhoria desses fatores, e de forma geral, eles têm pouco
conhecimento de como disponibilizar os produtos para maximizar a chance de
serem vistos pelo consumidor, pois o espaço da loja é muito pequeno.
O mix de produtos é pouco variado, e o que pode ser visto nesta
padaria em termos de posicionamento de produto é que o grande destaque é
dado ao pão francês. Com base nas entrevistas, percebe-se que este fator
(pão francês é um dos que mais aparece como sendo uma decisão de alta
importância no mix do produto e sua qualidade).
33
4.5.3 Oportunidades
Suprir a necessidade de conveniência do consumidor do condomínio
residencial,
localizado na vizinhança. Sendo uma opção de compra rápida
fazendo somente uma parada (“one stop shopping”) ao invés de se
direcionarem para as grandes redes varejistas, como supermercados e lojas de
conveniências, que exercem forte concorrência ao formato tradicional das
padarias. Transformando-se em uma opção de compra cotidiana rápida e
próxima de casa.
Novas Atividades – Novos Negócios: o que pode também ser notado é o
potencial de
expansão das atividades da padaria, como fabricação de
alimentos para encomendas de festas e outros eventos. Também é muito
comum a organização de coffee-breaks no mercado corporativo, ou seja, a
padaria entrando também nos negócios de “catering”. É importante dizer que a
padaria é utilizada para a fabricação ou preparação dos produtos vendidos
nesses formatos, expandindo dessa forma suas atividades e diminuindo a
capacidade ociosa do lugar. A base de clientes fiéis funciona como uma
oportunidade, pois são consumidores potenciais desses negócios já que
conhecem a qualidade da padaria.
A possibilidade de expansão no mercado regional é expressiva e latente,
bem como o posicionamento da padaria em ambientes de grande circulação de
pessoas.
4.5.4 Ameaças
Ø
Aumento do preço do trigo (matéria prima);
Ø
Intensidade da concorrência na região;
Ø
Possuir apenas um padeiro;
Ø
Alterações na política governamental, de forma a atingir o setor;
Ø
34
Pressão das redes varejistas sobre a venda de pães, doces e
substitutos.
Ø
Abertura de supermercados na região. Uma pesquisa indicou que muitos
consumidores trocaram as padarias pelos supermercados devido a: pães
com preços mais baixos; praticidade e hábito de compra. Lembrando que
esses estabelecimentos concorrem não só na venda de pães, mas também
de bebidas, leite, frios, doces, balas, sorvetes e outros.
4.5.5 Avaliação
De forma sucinta foi observado que o mix de produtos, localização,
serviços, atendimento, bons preços, relacionamento com clientes, layout de loja
e novos negócios relacionados à panificação são decisões fundamentais no
gerenciamento da Padaria Três Meninas e que devem ser consideradas pelo
seu proprietário na definição do posicionamento de seu negócio. Portanto, as
seguintes recomendações gerenciais podem ser feitas, com base no
levantamento
conceitual
e
nas
entrevistas
e
visitas
realizadas
no
desenvolvimento do projeto:
Ø
Facilitar o processo de compra do consumidor por meio de um bom
projeto de layout e boa apresentação dos produtos no interior da loja;
Ø
Estruturar a padaria para que também possa desenvolver novos
produtos e serviços, ampliando o escopo de atuação tanto para o
consumidor primário como para o secundário, precavendo-se da entrada de
concorrentes no mercado;
Ø
Gerenciar a base de dados de clientes, no sentido de desenvolver bons
relacionamentos e utilizá-la para avaliar o índice de satisfação e retenção do
cliente, tratando os clientes principais e secundários de formas diferentes,
reconhecendo suas particularidades e necessidades.
Ø
Direcionar esforços utilizando as ferramentas de comunicação para
informar, interagir, persuadir, conquistar e fidelizar clientes;
35
Ø
Avaliar a possibilidade de contratação de um ajudante de padeiro;
Ø
Possuir um único padeiro é considerado uma grande ameaça ao
negócio;
Ø
Decidir sobre a quantidade de itens e categorias que o estabelecimento
irá trabalhar.
Estas decisões devem estar relacionadas com o perfil dos consumidores,
espaço disponível para a comercialização e o volume de venda de cada
produto.
36
CAPÍTULO V
ESTRATÉGIA
“A estratégia deve ser aplicada de acordo com a necessidade da
empresa, a fim de estar em sintonia com o seu ambiente de negócio”.
Lobato.
5.1 Estratégia de Marketing
Se o estabelecimento pretende permanecer no mesmo segmento e com
as mesmas características do negócio atual de atender o mercado corporativo
como cliente principal e conquistar novos clientes, deve então investir na sua
comunicação e qualidade. Isso pode parecer uma sugestão no mínimo
primária, mas faz sentido quando é percebido através da Análise Swot que os
gestores
da
Padaria
Três
Meninas
não
utilizaram
nem
mesmo
as ferramentas básicas de comunicação para divulgar seus serviços.
Por esse motivo é sugerida a seguinte estratégia de marketing antes que
seja apresentado um plano de ação:
Ø
Aftermarketing: adotar as estratégias de marketing para identificar novas
necessidades a serem satisfeitas após a venda.
Ø
Endomarketing: Sensibilizar os funcionários da padaria a perseguirem os
objetivos da empresa a fim de satisfazer seus clientes e consumidores
Ø
Análise: Sensibilizar os gestores da padaria a respeito da importância da
análise como forma pela qual a empresa pode identificar novas
oportunidades para seus produtos ou serviços no mercado-pesquisa,
demanda e potencial de mercado, previsão de vendas, segmentação de
mercados e concorrência.
Ø
Adaptação: Apresentação do composto do produto em termos de:
design,
marca, embalagem, preço e auxílio ao cliente.
Ø
37
Ativação: Do produto ou serviço ao mercado: distribuição, logística,
venda pessoal, propaganda, relações públicas e promoção de vendas .
Ø
Avaliação: Auditando os serviços que se pode descobrir as insatisfações
dos clientes.
5.2 Elementos do Composto de Marketing
Antes de apresentação do mix de comunicação, deve-se ressaltar um
ponto que servirá de base para cada um dos itens a serem apresentados:
diferenciação. Pois bem, diferenciação é a capacidade de ser visto como
singular, incomum, único em relação aos concorrentes.
É essencial que as diferenças em relação aos produtos, serviços e
localização do concorrente sejam observadas.
A Padaria Três Meninas pode diferenciar-se no seu posicionamento, na
sua segmentação de mercado e no seu mix de marketing. Já o produto, pode
diferenciar-se na forma, na entrega, qualidade, confiabilidade, design,
conformidade etc.
Em relação ao ponto de venda, os parâmetros de diferenciação são os
seguintes: visibilidade, qualidade dos serviços, exclusividade, estoque e
obviamente, acessibilidade.
Localizada em um ponto estratégico, onde há grande fluxo de pedestres
e veículos, a Padaria Três Meninas pode ter mais sucesso do que uma outra
localizada no centro de Macaé ou Rio das Ostras.
Vale lembrar que a diferenciação deve obedecer aos seguintes critérios:
Ø
Deve oferecer benefício de alto valor;
Ø
Ter um benefício superior aos produtos / serviços da concorrência;
Ø
Deve gerar lucro para a empresa.
38
Acontece que, para adquirir vantagem frente a quem quer que seja, a
empresa precisa de um bom e variado leque de informações sobre a
concorrência, o ponto e o consumidor. Informação é tudo. A padaria estando
bem informada poderá vislumbrar tendências e farejar oportunidades onde e
quando menos se espera.
Um composto de marketing feito a partir de dados colhidos de uma boa
pesquisa trará bons resultados. Planejamentos são feitos em cima de
informações. Quando bem focadas, as informações ajudam na tomada de
decisão sobre a concorrência, o consumidor, o mercado e as estratégias de
marketing. Elas são as essências da diferenciação. E, sobretudo, a via principal
do lucro.
Um dos objetivos da Padaria Três Meninas é proporcionar serviços
diferenciados aos usuários da estrada Rodovia Amaral Peixoto Km 160, no
bairro de Mar do Norte no estado do Rio de Janeiro. E às empresas e
moradores da região. Devendo-se deixar isto claro em seu material de
divulgação.
Durante o verão, os veículos que trafegam na rodovia triplicam em
quantidade e têm um perfil diferenciado: são famílias inteiras, turistas do Rio de
Janeiro e outros estados. São pessoas que saíram de suas casas em
busca de descanso e diversão, e que, por isso, merecem tratamento
diferenciado.
A Padaria Três Meninas poderá divulgar algumas informações que tem
por função criar no usuário a certeza de segurança e conforto ao longo da
rodovia. Para isso, a Padaria Três Meninas poderá utilizar diversas ferramentas
de comunicação: filipetas com sua propaganda e informações de cunhos
sociais, ligadas à prevenção de doenças, educação para o trânsito, revisão de
automóveis e outras.
Explorando o fato da estrada Rodovia Amaral Peixoto Km 160, no bairro
de Mar do Norte no estado do Rio de Janeiro possuir localização estratégica
ligando Macaé e Rio das Ostras, onde o perfil dos transeuntes é definido em
80% de carros de passeio (frota nova), de motoristas das classes B e C, com
39
faixa etária entre 30 e 50 anos, na condição de moradores e veranistas que
ocupam a estrada durante o ano inteiro. Foi verificada a necessidade de
reforçar a comunicação da padaria com placas de refúgio, Front Lights com o
nome da padaria, aplicação da logomarca (adesivação) nas portas dos veículos
que fazem as entregas.
Utilização do meio rádio, com cobertura Macaé e Rio das ostras, e do
meio jornal gratuito com distribuição nas duas cidades, para veiculação de
anúncio da Padaria Três Meninas.
Fazer parcerias com alguns fornecedores para criar o "Kit verão" na
época do verão. O objetivo principal será incentivar o usuário a viajar nas
sextas e sábados pela manhã, evitando que o tráfego rumo ao litoral se
concentrasse nas sextas-feiras à noite. A ação contará com a parceria de um
jornal da região, consisti na distribuição de sacolas com exemplares de jornais,
passatempo infantil, água, caneta, barra de cereais etc. Na compra de uma
determinada quantidade de produtos da padaria, ganha-se o “kit verão”.
5.2.1 Painel Rodoviário
Anunciar na estrada a fim de reforçar o trabalho de imagem, solidificação
da marca e indicar ao cliente a localização da padaria. Foi Percebido que os
clientes corporativos requerem além de muito suor e entrega garantida,
desejam também criatividade. Para conhecer o perfil do público, na observação
da clientela, conversas com o público e até em instrumentos mais elaborados e
precisos, como pesquisas junto ao mercado corporativo.
O mix do produto segue a lógica verificada na pesquisa e também
requer muito conhecimento dos hábitos dos clientes. Uma das estratégias é
apresentar ao RH das empresas um pequeno folder com os serviços que
podem ser oferecidos como: coffee-breaks, tipos diferenciados de pães para o
café da manhã, tábua de frios, salgadinhos para festas de aniversários nas
empresas e para particulares.
40
5.3 Itens Relevantes Para a Visualização da Padaria
O resultado esperado da estratégia de marketing adotada possui um
impacto financeiro difícil de ser estimado; além do fato de que esse plano de
marketing tem a finalidade de conscientizar os consumidores de que existe
uma padaria nesse trecho da rodovia (Rodovia Amaral Peixoto, Km 160), para
que assim, exista o aumento das vendas da padaria. E devido à visualização e
divulgação da padaria, será possível vislumbrar os benefícios advindos deste
plano de marketing, o que acabará compensando e justificando o investimento
realizado.
Os custos do investimento foram enumerados da seguinte forma:
1.
Decoração da frota (Adesivação de 02 portas do veículo que faz as
entregas); este material deve ser confeccionado com o adesivo HP (hightperformace) over, laminado 3M, que facilita a aderência na porta do veículo.
Quanto a parte relacionada a impressão, é preciso que a mesma seja
executada em uma impressora com grande resolução, e que o impresso
desperte o interesse dos novos clientes. Utilizando um formato que seja fácil
de ser adaptado a quase todos os tipos de portas, que corresponde ao
tamanho de 40 cm X 70 cm. Esse adesivo deve ser colocado em ambas as
portas do veículo.
2.
Placa de refúgio, que serviria para despertar o interesse dos usuários da
rodovia. Nesta placa, o material seria em chapa galvanizada com pintura
automotiva de fundo e texto em recorte eletrônico no vinil adesivo refletivo;
sendo utilizado o formato de 1,00 m X 0,60 m; sendo colocadas duas peças.
3.
Painel front-light, que servirá para a fachada da padaria, para que a
mesma consiga ser visualizada durante o horário em que estiver funcionando
a noite. O material deverá ser uma estrutura metálica, engenho do tipo frontlight; com iluminação de 07 refletores de 150 W cada; e acendimento
automático através de Fotocélula; com seu formato estabelecido de maneira
41
a conseguir chamar a atenção dos usuários da rodovia, e para isso, o
tamanho planejado foi de 9,50 m X 1,70 m;
4.
A logo marca, esta foi desenvolvida na cor rosa, com figura de meninas
disposta sobre o nome da padaria, trazendo também o seu slogan, para
assim ressaltar a idéia de que “Tudo do pão é melhor” (anexo 10).
5.
O painel rodoviário indicativo servirá como um tipo de out-door, e deverá
ser construído em chapa galvanizada com pintura automotiva de fundo e
texto em recorte eletrônico no vinil adesivo refletivo; tendo seu formato com o
tamanho de 8,00 m X 4,00 m; devendo ser colocadas duas dessas peças
nas proximidades da padaria, para indicar sua localização e atentar para sua
conveniência.
5.4 Controle de Marketing
Após estabelecer os padrões mediante os quais os resultados podem
ser medidos ou avaliados é possível fazer um controle da implementação do
plano de marketing. Os padrões podem ser avaliados respondendo as
seguintes perguntas:
Ø
Houve um aumento de venda além do mercado corporativo?
Ø
Houve alguma mudança nas vendas do mercado corporativo?
Ø
Qual a reação do público?
Ø
Houve uma mudança na atuação dos funcionários?
Ø
Há necessidade de contratação de novos empregados?
Ø
Há necessidade de treinamento dos empregados, por se revelarem
incapazes de satisfazer os clientes?
Essas atividades estabelecem as características de produto
necessárias para suprir as necessidades do cliente, e os processos
necessários para produzir essas características de produto... Esse
controle também é executado da alça de “feedback”. (JURAN, 1990).
42
Caso o plano de comunicação não atinja os objetivos desejados, ou
seja, o aumento de vendas, tanto no mercado corporativo como na vizinhança
da padaria, uma nova pesquisa deverá ser feita para avaliar o motivo da
Padaria Três Meninas não atender as expectativas do consumidor.
43
CONCLUSÃO
Baseado no arcabouço do trabalho, este artigo espera ser de grande
valia, trazendo oportunidade de crescimento intelectual aos interessados no
tema de planejamento estratégico de marketing, bem como aos proprietários
de pequenas panificadoras que tem interesse em desenvolver seus
empreendimentos.
Sendo possível perceber que se algumas das sugestões deste artigo
forem postas em prática, poderão operar valiosas revoluções para o
empreendimento, trazendo vantagens para a panificadora.
Muitas
oportunidades
empresas
de
ainda
conquistar
não
perceberam
clientes,
e
que
estão
desenvolver
perdendo
relacionamentos
duradouros com seu público alvo, a partir do momento que deixam de lado o
uso das ferramentas da qualidade e do planejamento estratégico, para poder
promover sua própria melhoria e a satisfação de seu cliente. Pois esse bom
relacionamento deve ser desenvolvido não somente através de promoções,
mas sim da manutenção periódica do mesmo.
A qualidade passou a fazer parte do cotidiano das empresas, e esse
fator pode ser considerado como ponto chave do bom planejamento estratégico
de qualquer empresa. Pois a análise dos fatores referentes ao histórico do
estabelecimento e a identificação dos pontos problemáticos tornam possível
estabelecer objetivos e metas a serem cumpridas para o melhoramento da
qualidade do serviço e do produto oferecido.
Essa
orientação
pode
ser
verdadeiramente
utilizada
para
o
melhoramento do dia-a-dia da empresa, em sua busca por clientes e
descobertas de novos nichos de mercados que possam vir a ser explorados no
futuro, e essas descobertas trazem consigo o questionamento e a necessidade
do aprendizado e da descoberta das necessidades dos clientes e suas
nuanças, que inevitavelmente trarão um maior entendimento e rendimento para
as organizações. Conseguindo desenvolver mais chances para promover o
44
desenvolvimento e a inovação dos produtos e serviços oferecidos ao mercado
competitivo do mundo capitalista e globalizado atual.
A partir deste ponto, pode-se perceber que o planejamento estratégico
de marketing deve ser levado a sério, pois este, se tornou parte integrante dos
planos diretores e secundários, adotados pelas empresas que passaram a ter
um grande reconhecimento positivo, e que posteriormente passaram a ser
convertidos em lucro. Logo, deve-se entender que mesmo um planejamento
estratégico simples, contendo apenas uma análise swot, por exemplo, pode ser
de grande vantagem para um pequeno empreendimento que pretende
melhorar seu posicionamento no mercado, como para um empreendedor que
deseja iniciar sua jornada pelo mundo dos negócios.
Observando-se a importância do assunto para todos os participantes
desse processo (organizações e clientes, tanto internos quanto externos)
notamos que ao trabalharem juntos, ou seja, valorizando a interdependência
entre todos os participantes do processo, é razoavelmente presumível que
essas partes só têm a ganhar, e que esse processo deve ser cada vez mais
discutido,
e
amplamente
difundido
para
que
o
desenvolvimento
do
conhecimento sobre o processo de planejamento estratégico de marketing,
alinhado com a melhoria contínua da qualidade e suas vantagens; torna
possível influir na satisfação do público alvo, sendo realizado um processo de
troca vantajosa por todos os envolvidos de forma com que a relação
estabelecida seja do tipo ganha X ganha, que de acordo com Covey (2006),
pode ser considerado um estado de espírito, que busca constantemente o
benefício mútuo em todas as interações, baseando-se no paradigma de que há
o bastante para todos, e que para alguém obter sucesso, não é necessário o
sacrifício ou exclusão de outrem. Esses princípios, alinhados ao pensamento
da qualidade e do planejamento estratégico, farão com que seja mais fácil o
monitoramento da qualidade e da satisfação, e captação e manutenção dos
clientes.
Por fim, para melhor informar os estudantes, profissionais de Marketing,
empresas e os demais interessados na questão da qualidade e do
45
planejamento estratégico, destacando-se a relevância deste estudo, que visa
mostrar a qualidade e o planejamento estratégico como temas que devem estar
sempre andando de “mãos dadas”.
46
BIBLIOGRAFIA
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Janeiro: LTC, 1999.
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Aumentar a Competitividade da Empresa Brasileira. 1.ed. Rio de Janeiro: Bloch
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portuguesa. ed. especial. Curitiba: Positivo, 2007.
JUNIOR, Isnard Marshall; at al. Gestão da Qualidade. 8.ed. Rio de Janeiro:
FGV Editora, 2006.
JURAN, J.M. Juran na Liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira Novos
Umbrais, 1990.
47
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1992.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MCCARTHY, E. J.; PERREAULT, W. D. Marketing Essencial: Uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
PIERACCIANI, Valter. Qualidade não é Mito e dá Certo: Processos de
Qualidade. São Paulo: 1996.
PORTER, M. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
TAVARES, M.C.; Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
www.ipea.gov.br. Acessado em 6 de maio de 2010.
48
ANEXOS
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 >> Gráfico do PDCA;
ANEXO 2 >> Gráfico da Monitoração da Satisfação do Cliente;
ANEXO 3 >> Questionário;
ANEXO 4 >> Gráfico do Nível de Conhecimento da Padaria Três Meninas e
seus Produtos;
ANEXO 5 >> Gráfico do Consumo de Produtos da Padaria Três Meninas;
ANEXO 6 >> Gráfico do Nível de Preferência da Padaria Três Meninas;
ANEXO 7 >> Gráfico do Nível de Interesse em Outros Produtos;
ANEXO 8 >> Gráfico das Atividades Favoritas dos Clientes da Padaria Três
Meninas;
ANEXO 9 >> Gráfico do Interesse em Comprar Periódicos na Padaria Três
Meninas;
ANEXO 10 >> Nova Logo Marca (Com Slogan) da Padaria Três Meninas.
49
ANEXO 1
Adaptada do livro “Qualidade: A Revolução da Administração” de Edwards
Deming, 1990.
50
ANEXO 2
Identificação
das
Expectativas
Medição da
Satisfação
Implantação
da
Satisfação
Estratégias de
Melhoria:
Contínua da
Qualidade
As fases da monitoração da satisfação do cliente
51
ANEXO 3
Questionário de análise do consumidor da PADARIA TRÊS MENINAS
NOME: ______________________________________________________
OCUPAÇÃO: ______________________ ESTADO CIVIL: _________ IDADE:_________
1. O (a) senhor (a) conhece a PADADRIA TRÊS MENINAS, e algum (s) produto (s) da
mesma?
1. NÃO conhece a PADARIA TRÊS MENINAS.
2. SIM, conhece a PADARIA TRÊS MENINAS, mas não conhece nenhum dos seus
produtos.
3. SIM, conhece a PADARIA TRÊS MENINAS e algum (s) produto (s)
Produto (s):______________.
2. O (a) senhor (a) consome algum (s) produto (s) da PADARIA TRÊS MENINAS?
Qual (is)?
1. NÃO consome nenhum produto.
2. SIM, consome somente pão.
3. SIM, consome pão e algum (s) outro (s) produto (s).
Produto (s):__________________.
3. Por quê o (a) senhor (a) prefere a PADARIA TRÊS MENINAS?
1. Localização.
2. Serviço oferecido.
3. Produtos confeccionados (pães, doces, bolos, etc).
4. Comodidade (englobando os 3 (três) itens anteriores).
5. Indiferente.
4. O (a) senhor (a) sente falta de algum (s) tipo (s) de produto (s) na PADARIA TRÊS
MENINAS? Qual (is)?
1. NÃO.
2. SIM. Sinto falta de algum (s) produto (s).
Produtos (s): _________________.
5. O (a) senhor (a) gostaria de poder comprar algum (s) tipo (s) de periódico (jornais
e revistas) na PADARIA TRÊS MENINAS?
1. NÃO.
2. SIM.
6. Qual (is) sua (s) atividade (s) favorita (s)?
1. Ir à praia.
2. Confraternização familiar.
3. Relaxar.
4. Outros:__________________.
52
ANEXO 4
Nível de Conhecimento da Padaria
Três Meninas e seus Produtos
Conhecem
a Padaria e
Algum
Produto
84%
Conhecem
a Padaria
10%
Não
conhecem
a Padaria
6%
Porcentagem do público que conhece a padaria e o pão e do público que
desconhece a Padaria Três Meninas
53
ANEXO 5
Consumo de Produtos da Padaria Três Meninas
Consomem
pão e outros
produtos 73%
Consomem
somente pão
15%
Não
Consomem
nenhum
produto 12%
Porcentagem do público que consome pão e um outro produto, como leite, por
exemplo.
54
ANEXO 6
Nível de Preferência da Padaria Três Meninas
Localização
15%
Produtos 12%
Serviço
Oferecido
11%
Indiferente
10%
Comodide
52%
Público que informou ser fiel a padaria pela comodidade que ela oferece
55
ANEXO 7
Nível de Interesse em Outros Produtos
Sorvete 32%
Alimentos
não
perecíveis 4%
Outros 9%
Não sente
falta de outro
produto 55%
Público relatou sentir falta de algum tipo de produto diferente do bem de giffen
ofertado (pão).
56
ANEXO 8
Atividades Favoritas dos Clientes da
Padaria Três Meninas
Confraternização
Familiar 25%
Ir a Praia 46%
Relaxar 9%
Outros 20%
As atividades favoritas do público.
57
ANEXO 9
Interesse em Comprar Periodicos na
Padaria Três Meninas
Tem
Interesse
32%
Não Tem
Interesse
68%
Pessoas que gostariam de poder comprar algum tipo de periódico na padaria
(jornais e revistas)
58
ANEXO 10
Nova Logo Marca (Com Slogan) da Padaria Três Meninas.
59
ÍNDICE
Agradecimento
3
Dedicatória
4
Resumo
5
Metodologia
6
Introdução
8
CAPÍTULO I
10
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
10
1.1 Como Surgiu o Planejamento Estratégico
10
1.2 Forças Competitivas
11
1.3 Planejamento Estratégico de Marketing
13
CAPÍTULO II
15
MELHORIA DA QUALIDADE
15
2.1 Problemas não Resolvidos: Fatores que Impedem a Qualidade
15
2.2 Qualidade Aplicada à Estratégia
16
2.3 Como a Qualidade é Vista na Atualidade
17
2.4 Como o Ciclo PDCA Pode Auxiliar na Análise de Problemas
18
CAPÍTULO III
22
A BUSCA PELA QUALIDADE
22
3.1 Monitoramento da Qualidade
24
CAPÍTULO IV
26
A PADARIA TRÊS MENINAS
26
4.1 Histórico da Padaria Três Meninas
26
4.2 Identificação dos Pontos Problemáticos
27
4.3 Objetivos
60
27
4.4 Análise Ambiental
28
4.4.1 Condições Econômicas
28
4.4.2 Concorrência
29
4.4.3 Fatores Sócio-Culturais
29
4.4.4 Ambiente do Consumidor
29
4.5 Análise SWOT
31
4.5.1 Forças
31
4.5.2 Fraquezas
32
4.5.3 Oportunidades
33
4.5.4 Ameaças
33
4.5.5 Avaliação
34
CAPÍTULO V
36
ESTRATÉGIA
36
5.1 Estratégia de Marketing
36
5.2 Elementos do Composto de Marketing
37
5.2.1 Painel Rodoviário
5.3 Itens Relevantes Para a Visualização da Padaria
39
40
5.4 Controle de Marketing
41
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA
46
ANEXOS
48