Fundamentos
de Gerenciamento de
Projeto
O que são
Stakeholders ?
Fundamentos de GP
MBA em Gerência de Projetos
O que são Stakeholders ?
“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão
ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
projeto ou pelos produtos do projeto
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Principais Stakeholders
O Cliente
A Empresa Executora
O Sponsor
O Gerente de Projetos
Fundamentos de GP
A Equipe
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Processo de Gerência de Stakeholders
 Planejar foca na iniciação do processo
Planejar
 Define:

Identificar

O propósito do processo de
gerenciamento de stakeholders
Atividades e recursos deste processo
Analysar
 Algumas questões que devem ser
respondidas:
Comunicar

Agir
Follow up
PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
Jan Terje Karlsen
Norwegian School of Management BI
Fundamentos de GP
Como o processo deve ser organizado ?
 Quanto tempo e recurso deve ser usado
no processo ?
 Com que freqüência ele deve ser feito ?
 Que tipo de documentação será
necessária ?
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Processo de Gerência de Stakeholders
 Identificar foca na identificação dos
stakeholders, tanto
Planejar

Aqueles que estão envolvidos no projeto
 Stakeholders potenciais
Identificar
 Algumas técnicas:
Analysar

Entrevistas com experts
 Brainstorming em reuniões
 Checklists
Comunicar
Agir
 Trabalho em grupo

Follow up
PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
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Utiliza diferentes pontos de vista para a
identificação
 Envolve a equipe no processo de
gerenciamento de Stakeholders
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Processo de Gerência de Stakeholders
 Analisar foca em compreender os
stakeholders.
Planejar
 Analisar sobre pontos de vista
selecionados:
Identificar

Analisar



Comunicar


Agir
Follow up
PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
Jan Terje Karlsen
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Interesses em relação ao projeto
Campo
Atitude
Movimentos possíveis
Recompensas esperadas
etc.
 Analisar os stakeholders em duas
dimensões

Poder para ameaçar/afetar o projeto
 Disposição de colaboração com o projeto
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Análise de Stakeholders
Alto  Opositores tem poder e não
apóiam ou são contra.
Poder de
Afetar/
Ameaçar
 Ex. Sabotadores Internos,
Competidores, Sindicatos,
Governo e, as vezes, a Media
 Ex. Clientes, usuários finais,
organização executora
 Limítrofes não tem nem poder
nem muito envolvimento
 Apoiadores estão envolvidos
mas são inofensivos
 Em alguns casos podem vir a
alterar suas posições de poder
e interesse.
 Este é o tipo ideal para muitos
gerentes de projeto
 Ex. vizinhos, comunidade,
Baixo
grupos de ambientalistas
Baixa
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 Risco alto tem poder e estão
envolvidos
 Ex. fornecedores, consultores,
instituições financeiras
Disposição de colaboração
Alta
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Processo de Gerência de Stakeholders
 Comunicar foca em estabelecer divulgar
a análise para a equipe.
Planejar
Identificar
 Isto habilitará os membros da equipe a
melhor lidar com os Stakeholders
durante o projeto.
Analysar
Comunicar
Agir
 Também é importante para a geração de
idéias para estratégias de ação com
relação aos Stakeholders,
Follow up
PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
Jan Terje Karlsen
Norwegian School of Management BI
Fundamentos de GP
MBA em Gerência de Projetos
Processo de Gerência de Stakeholders
 Agir foca em desenvolver estratégias
para lidar com Stakeholders.
Planejar
 Os Apoiadores não devem ser ignorados
mas informados e envolvidos para
encorajar cooperação máxima.
Identificar
Analysar
 Os Limítrofres devem ser monitorados.
Comunicar
Agir
Follow up
PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
Jan Terje Karlsen
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 O gerente de projeto pode tentar diminuir
sua dependência em relação aos
Opositores, ou descobrir e tentar atender
suas necessidades.
 O Gerente de projeto deve buscar um
relacionamento colaborativo com os
Risco alto, baseado em confiança mútua.
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Processo de Gerência de Stakeholders
 Follow-up foca em acompanhar as
estratégias para lidar com Stakeholders
e as ações que foram implementadas.
Planejar
Identificar
 Mudanças no relacionamento ou no
poder de um stakeholder devem gerar
mudanças na estratégia.
Analysar
Comunicar
Agir
 E quando uma estratégia não estiver
dando certo: mude-a !!!
Follow up
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Projetos como
viabilizadores de
mudanças nas empresas
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Agentes de Mudança
Tecnologia
Organizações
Sociedade
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Mercado
Clientes
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Tecnologia de Informação
•
IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;
•
Aumenta o valor de ativos invisíveis: conhecimento,
habilidades, etc..;
•
Possibilita a segmentação de mercado e a customização
de produtos;
•
Democratiza a empresa, uma vez que mais informação
flui entre os empregados;
•
Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
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Mercado e Globalização
•Soluções e serviços globais ?
•
Os produtos e serviços tem igual aplicabilidade ao redor
do mundo ?
•
O mercado está se consolidando para um número menor
de empresas ?
•
O negócio foi regulamentado ou recém-privatizado ?
•
Existem boas fontes de matéria-prima, suprimentos e
pessoas nos novos mercados ?
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Os Anseios da Sociedade
•
Manter-se sempre dentro da ética;
•
Planejar cuidadosamente táticas de contingência para
emergências;
•
Produzir produtos com preocupação de não afetar
negativamente o ambiente;
•
Produzir produtos que não prejudiquem a saúde da
comunidade;
•
Dar apoio a empregados participantes de processos de
downsizing, reengenharia, reorganização, etc.
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Os Novos Clientes
•
O cliente está mais exigente e menos tolerante do que nunca;
•
Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a
“experiência” proporcionada;
•
Os maiores lucros vem de relações duradouras;
•
Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento
personalizado se transformam em diferencial;
•
O cliente exige um relacionamento simples,
objetivo.
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direto e
MBA em Gerência de Projetos
Como acontecem as Mudanças
Evolução
Mudanças
Projetos
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MBA em Gerência de Projetos
De onde surgem
os Projetos ?
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Projetos surgem de uma Necessidade
•
Necessidades tem várias fontes: interna, clientes,
governo, competidores, etc.;
•
Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada
e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos;
Requisito Funcional x Requisito Técnico
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Os Clientes sabem o que querem ?
•
Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO
precisam, depois de ver o produto;
•
Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a
informação deve ser vista e revista novamente;
•
À medida que o produto se desenvolve (fica mais
tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam
mudar o projeto de acordo com elas;
•
Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente
utilizado ou não atender as especificações de seu cliente
(S = P – E);
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Principais problemas ligados a Definição de Requisitos
•
Requisitos incorretos baseados em necessidades mal
definidas;
•
Requisitos ambíguos ou imprecisos;
•
Mudança de Requisitos;
•
Natureza dinâmica dos projetos.
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