Planejamento sucessório: Oportunidades e riscos
por Nelson Junque
Planejar é algo intrínseco à atividade empresarial. Qualquer empresa, seja de
pequeno ou grande porte, sabe que precisa de um plano de médio e longo prazo
para guiar suas ações no dia-a-dia, inclusive para mudar de rumo e se adaptar a
novas realidades sempre que necessário. Nenhuma companhia sobrevive sem um
norte e é inegável que esse norte depende de bons líderes ocupando cargos-chave
e da capacidade da empresa em renovar suas boas lideranças sempre que preciso.
A durabilidade de um negócio está diretamente relacionada com a capacidade de
antever, no presente, as pessoas que garantirão o negócio num futuro que pode ser
amanhã.
Em tese, todas as empresas têm a preocupação de traçar, mesmo que intuitivamente, um plano de
sucessão, pois o tempo é uma determinante invariável: passa rápido e para todo mundo! O diferencial
das empresas mais bem preparadas nesse sentido está na capacidade de sair da preocupação e
implementar efetivamente a gestão sucessória. O risco de não se fazer isso está nos chamados gaps de
liderança, quando, por exemplo, alguém chave, que ocupa um cargo-chave na empresa, do dia para a
noite pode não estar mais disponível para o negócio, independendo do motivo da saída dessa pessoa. A
estrutura da empresa é abalada, o clima interno é afetado e, com certeza, a competitividade vai
aproveitar a brecha para ganhar espaço no mercado.
E o que ter em mente então para estruturar um bom plano sucessório? Antes de qualquer coisa, há que
se deixar claro que a estratégia de negócios deve ser o norte do plano de sucessão. Com base no plano
de negócios, constantemente os conhecimentos, habilidades, princípios e valores dos integrantes do
time podem ser desafiados, checando-se se há alinhamento ou não com as expectativas projetadas.
Com isso, é possível administrar as necessidades de curto, médio e longo prazo, confrontando-as com a
longevidade dos atuais ocupantes de posições estratégicas na organização. Adicionalmente, é fator
critico a prevenção do acaso, o que pode incluir fatalidades, desejos pessoais inesperados, propostas
irrecusáveis e outros fatores.
E, para incorporar a questão da gestão sucessória à estratégia da empresa, devem ser tomadas medidas
concretas e de fácil percepção por todos os colaboradores da companhia. Isso significa incluir o tema
sucessão, que também gosto de chamar de Contínuo Planejamento Organizacional, no projeto de
educação corporativa, disseminando a prática de identificação de talentos e mostrando
sistematicamente que a permanência e o sucesso de uma companhia, num futuro que pode ser
próximo, dependem irremediavelmente de continuidade na liderança.
Além disso, os condutores de planejamento da empresa devem ter seu trabalho constantemente
atrelado aos resultados mensuráveis que produzem no que se refere à sucessão, pois só assim haverá
ações práticas. É preciso virar a chamada pirâmide organizacional de cabeça para baixo e fazer dos
principais dirigentes os grandes defensores dessa indispensável tarefa moderna de gestão de pessoas.
Quanto mais sólido for o compromisso dos principais dirigentes, mais incorporada estará a prática no
comportamento da organização. Terá mais sucesso a empresa que conseguir identificar quais são os
cargos mais estratégicos e também quais são as pessoas que, embora sem cargo estratégico, são
elementos-chave na operação. Uma coisa é fazer um planejamento sucessório bem estruturado. Outra,
completamente diferente, é rapidamente fazer o preenchimento de posições em aberto na estrutura da
empresa, apenas “cobrindo buracos”.
Para finalizar, o plano sucessório precisa ser gerenciado junto com o plano de negócios da empresa, ou
seja, deve estar sempre atualizado e revisto toda vez que um novo plano de negócios for elaborado, pois
são as pessoas as responsáveis por dar vida às projeções, se estiverem no lugar certo e no momento
exigido. Sem nominar, até para não cometer injustiças, podemos dizer que muitas das empresas
brasileiras que têm se mantido competitivas por décadas, assim permanecem por se ocuparem
estrategicamente com as passagens de bastão imprescindíveis e necessárias para manter o organismo
vivo e saudável.
*Nelson Junque é sócio da CFN Consultoria, especializada em Gestão de Negócios, e fundador da ARTE
Gerenciamento Estratégico de Pessoas.
Sobre a CFN – A consultoria CFN é especializada em Gestão de Negócios e surgiu para assessorar seus
clientes a alcançarem objetivos de mercado e rentabilidade por meio de alinhamento estratégico e
excelência operacional. A CFN tem como foco: Avaliação do Negócio, Planejamento Estratégico,
Reestruturação do Negócio, Melhoria de Rentabilidade e Formação de Equipes Vencedoras. Seus sócios
Carlos Gottschalk, Fábio Cornibert e Nelson Junque são executivos com ampla experiência no ambiente
corporativo, vindos de grandes corporações e tendo ocupado postos de alto escalão. Conheceram-se na
Johnson & Johnson, onde Gottschalk foi presidente de Grupo de companhias em nível global; Cornibert,
Diretor Administrativo Financeiro; e Junque, VP em RH para América Latina.
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