3º FÓRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR
Santa Maria/RS – 3 a 4 de Setembro de 2014
Eixo Temático: Inovação e Sustentabilidade
“METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA NEGÓCIOS
SOCIAIS APLICADA NO ESTUDO DE CASO: COESÃO SOCIAL – CURSOS DE
CAPACITAÇÃO AMBIENTAL”
"STRATEGIC PLANNING TO SOCIAL BUSINESS METHODOLOGY
CASE STUDY: COESÃO SOCIAL - ENVIRONMENTAL TRAINING COURSES"
Natália Pietzsch e Fabiane Flores Sum
RESUMO
Levando em consideração a situação emergente dos Negócios Sociais (NS), muitas vezes sem
o devido planejamento e estruturação, o presente artigo objetiva construir um procedimento
básico e intuitivo para a elaboração de um Planejamento Estratégico para este segmento, que
detalhe ao máximo as especificidades que este possui e apresente os pontos que merecem maior
atenção. A metodologia proposta explora conceitos e análises facilmente encontradas na
bibliografia e trabalhados de forma a atender as especificidades de um NS. Por fim, a
metodologia é aplicada no estudo de caso do NS: Coesão Social, um negócio para capacitação
de pessoas de baixa renda com cursos profissionalizantes voltados para área ambiental. Como
resultado final, a metodologia apresenta-se como uma ferramenta que auxilia no
desenvolvimento de NS, facilitando o planejamento estratégico destes e proporcionando
subsídios para que os próprios líderes da empresa sintam-se aptos e seguros a realizá-los
sozinhos e, com isso, tenham uma garantia maior de criar uma sustentabilidade financeira e
econômica do seu negócio.
Palavras-chave: Negócio Social, Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
Considering the emerging situation of Social Business (SB), often without a correct planning
and structuring, this article aims to build a basic and intuitive procedure for the preparation of
a Strategic Plan for this segment, detailing at maximum their specifics and present the points
that deserve close attention. The proposed methodology analyzes and explores concepts easily
found in literature and worked to meet the specifics of a SB. Finally, the methodology has
applied in the case study of the SB: Social Cohesion, a training to low-income people with
professionalizing courses in the environmental area. As a result, the methodology has presented
as a tool that supports the development of SB, facilitating strategic planning and providing these
subsidies with makes the leaders from SB to feel more comfortable and able to perform strategy
plan by themselves and, thus, have greater assurance of creating a financial and economic
sustainability of your business.
Keywords: Social Business, Strategy Planning.
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INTRODUÇÃO
Em 1976 o professor Muhammad Yunus emprestou uma quantia pequena de dinheiro
para artesãs locais de Bangladesh, sem exigir qualquer garantia de retorno ou comprovações
financeiras e com taxas muito mais baixas do que as oferecidas pelos bancos. Em pouco tempo,
100% desses empréstimos foram quitados e Yunus percebeu o potencial que essa ação tinha
para mudar a realidade local. Yunus criou o primeiro banco que oferecia microcrédito para
pessoas de extrema baixa renda em Bangladesh e, posteriormente, expandiu este negócio
rapidamente pelo mundo inteiro.
Muhammad Yunus recebeu, em 2006, o Prêmio Nobel da Paz em virtude de suas ações.
Considerado o pai dos Negócios Sociais (NS), criou este segmento de mercado e, desde o início
de seu trabalho, inspira o surgimento de novos empresários e investidores sociais. Outro fator
que contribui significativamente para o crescimento deste setor são os problemas
socioambientais, os quais destacam-se frente aos demais problemas do século XXI, instigando
cidadãos e empreendedores a buscarem soluções criativas e inovadoras, que proporcionem um
real benefício para a sociedade.
Portanto, um Negócio Social é um empreendimento que objetiva mitigar um problema
social ou ambiental, que não possui por principal objetivo o lucro, porém, este deve manter uma
sustentabilidade econômica e financeira sem depender de doações. Além disso, esse setor
necessita de investidores, fornecedores, colaboradores e clientes, funcionando, desta forma,
como uma empresa padrão, porém com uma missão de contribuir diretamente para um futuro
com menos desequilíbrios sociais, econômicos ou ambientais.
Seguindo esta lógica, a gestão de um Negócio Social assemelha-se a gestão dos demais
empreendimentos de diversos setores. Portanto, os líderes deste negócio devem buscar
ferramentas que subsidiem a tomada de decisões importantes para continuidade e crescimento
deste, a qual ofereça informações a respeito do mercado externo, dos incentivos fiscais, da
análise do ambiente interno, da identificação da missão, valores, objetivos e metas da
organização, dentre outros dados relevantes para sua manutenção econômica e financeira. Esta
ferramenta, que auxilia na gestão de negócios, chama-se Planejamento Estratégico (PE).
Como equalizar a motivação dos líderes e colaboradores? Como fazer com que estes
caminhem para um mesmo ponto, se as metas e objetivos deste negócio não estiverem traçados
e compartilhados? Como o líder tomará uma decisão importante se este não souber qual a visão
de futuro do negócio? Como impedir desvios no caminho, com ações que não condizem com o
real motivo que deu início ao empreendimento social? Como captar mais investidores e
aumentar o alcance da empresa sem que haja um planejamento estratégico? Enfim, como fazer
com que o Negócio Social não perca suas raízes e não se desvie do seu real propósito,
independentemente da dimensão que tome no futuro e do número de colaboradores que venha
a ter? A resposta para todas essas questões é uma só: realizando um adequado Planejamento
Estratégico.
Muitas vezes um Negócio Social tem início com um grupo que se une para realização
de uma ação social pontual, através de um sentimento ou paixão em comum e, somente após
esse primeiro momento, visualiza-se a oportunidade de empreender. Portanto, muitas vezes esse
é o primeiro contato com o mercado competitivo da maioria desses empreendedores sociais.
Cabe salientar que isso não é uma regra, porém é uma situação facilmente identificada no setor
social. Portanto, o desenvolvimento de uma bibliografia especialmente dedicada ao
planejamento de Negócios Sociais torna-se extremamente importante para o crescimento deste
segmento.
Desta forma, o presente artigo une conceitos e métodos de diversos autores renomados
na área de Administração e Planejamento Estratégico, visando construir um procedimento
básico e intuitivo para a elaboração de um Planejamento Estratégico para Negócios Sociais, que
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detalhe ao máximo as especificidades que este possui e apresente os pontos que merecem maior
atenção. Por fim, apresenta-se um resumo deste procedimento, o qual é aplicado no estudo de
caso do Negócio social: Coesão Social.
Além disso, como objetivo secundário, este artigo pretende ser uma ferramenta que
auxilie no desenvolvimento de outros NS, facilitando o planejamento estratégico destes e
proporcionando subsídios para que os próprios líderes e colaboradores da empresa sintam-se
aptos e seguros a realizá-los sozinhos e com isso tenham uma garantia maior de criar uma
sustentabilidade financeira e econômica do seu negócio.
Este artigo está organizado conforme segue: após a introdução, a seção 2 apresenta a
revisão bibliográfica do tema. A seção 3 apresenta a proposta metodológica deste artigo e
apresenta detalhes do negócio “Coesão Social”, utilizado como estudo de caso. A seção 4
apresenta o resultado da aplicação da metodologia proposta no estudo de caso. Por fim, a seção
final versa sobre as discussões e conclusão deste artigo, bem como suas limitações e
oportunidades de trabalhos futuros.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Negócio Social
Segundo a YUNUS, 2010, um "Negócio Social" é uma empresa cuja missão é
solucionar ou mitigar um problema social. Diferencia-se de uma Organização Não
Governamental (ONG) à medida que não necessita de doações e, ao contrário de um negócio,
não tem por principal objetivo o lucro. Para entender melhor esse conceito, Yunus lista sete
princípios para que um negócio seja considerado Social:
1) O objetivo do negócio será a redução de problemas sociais que ameaçam as
pessoas e a sociedade, e não a maximização do lucro;
2) Deve ser financeira e economicamente sustentável;
3) Investidores recebem de volta somente o valor investido. Nenhum dividendo
é pago além do dinheiro investido;
4) Depois que o investimento for devolvido, o lucro da empresa fica na empresa
para ampliação e melhorias;
5) Deve ser ambientalmente consciente;
6) Colaboradores recebem valor de mercado com melhores condições de
trabalho;
7) Fazer tudo isso com alegria.
Mesmo com definições claras, é muito comum a confusão do conceito de Negócios
Sociais entre o conceito de ONG’s e Projetos Sociais. Algumas vezes a diferença é sutil e os
negócios/projetos são classificados de forma equivocada. A seguir, apresenta-se uma planilha
com o conceito e principais diferenças entre as possibilidades de negócios do terceiro setor (o
qual contempla empresas sem fins lucrativos):
Classificação
Negócio Social
Conceito
Segundo Yunus, 2010: “Negócios Sociais são
empresas que têm a única missão de
solucionar um problema social, são
autossustentáveis financeiramente e não
distribuem dividendos”. Além disso, um
Negócio Social obtém receita a partir da venda
do produto/serviço, o qual provê um benefício
1.
2.
3.
Principais Características
Autossustentável
financeiramente (não necessita
de doações);
Visa a maximização do benefício
social e não o lucro;
Receita advém da venda de um
produto/serviço, que tem por
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ONG’s
Projetos
Sociais
socioambiental claro para a sociedade,
objetivo a solução de um
comunidade, ou grupo específico.
problema socioambiental.
Organização Não Governamental, sem fins
lucrativos, cujo principal objetivo é a solução 1. Sem fins lucrativos;
de problemas sociais. A principal receita 2. Receitas advém de doações;
advém de doações filantrópicas. ONG’s
3. Objetivo a solução de um
podem ter receitas próprias, mas essas são
problema socioambiental.
pontuais e não são suficientes para ser
autossustentável financeiramente.
Segundo PMBOK:
“projeto é um
empreendimento temporário com objetivo de
criar um produto ou serviço único”. Ou seja, 1. É uma ação com data de início e
de término estabelecidos.
Projeto Social é uma ação pontual, não
contínua, com objetivos definidos para o 2. Possui objetivos bem definidos.
alcance de resultados que beneficiem a 3. Visa
beneficiar
uma
sociedade, resolvam problemas sociais,
instituição/comunidade
ou
alterem a realidade de uma comunidade ou
resolver um problema social.
propiciem captação de renda ou investimentos
para uma ONG.
Tabela 1 - Conceitos e definições de negócios do terceiro setor.
Fonte: Elaborado pelo Autor
Planejamento Estratégico (PE) e seus elementos
A definição que melhor transmite o que é o Planejamento Estratégico para um Negócio
Social é apresentado por Oliveira, 2005 como sendo “ (...) o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora
e diferenciada”.
Segundo Baggio (2000, p. 17), “Planejamento estratégico é uma técnica administrativa,
que através da análise do ambiente externo e interno de uma organização, desenvolve a
consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento da sua missão, com estratégias adequadas para aproveitar as oportunidades e
evitar os riscos no contexto do cenário futuro”.
Segundo Müller, C, 2003. um método apropriado para elaborar o Planejamento
Estratégico (PE) de um negócio consiste em responder às questões da Tabela 1, as quais podem
ser consideradas como Perguntas-Chaves para identificação e delineamento de metas e
estratégias para qualquer negócio. Porém, deve-se salientar que cada tipo de negócio possui
suas singularidades e necessita de especial atenção ás especificidades no decorrer da
elaboração.
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Quem somos?
Identidade Organizacional: Missão, Negócios, Valores.
Onde estamos?
Análise do ambiente interno e externo
Para onde vamos?
Visão e Objetivos
Como chegaremos lá?
Delineamento das Estratégias
Estamos no caminho certo?
Identificação e acompanhamento de indicadores e Controle dos planos de ação.
Figura 1- Perguntas-Chave para elaborar um PE.
Quem somos?
No processo de elaboração de um PE a fase de identidade é uma das mais importantes,
pois partindo-se do princípio que a empresa atende uma necessidade da sociedade (negócio),
possui uma razão para existir (missão) e valores éticos a serem seguidos (valores), todos os
demais passos serão traçados com clareza e maior facilidade. Peter Drucker, em seu livro
“Management: Tasks, Responsabilities, Practices”, afirma que apenas serão traçados objetivos
claros e realistas, caso haja uma definição de missão e finalidade de negócio, pois esta é a base
para traçar prioridades, estratégias e planos. A missão é o ponto de partida para as tomadas de
decisão de um empresário, pois esta é a chave para responder: O que o nosso negócio é e o que
ele deve ser?
Missão: Segundo Müller, C. 2003: “A Missão organizacional esclarece o compromisso
e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz,
dentro de seu negócio. É a proposta para a qual e a razão pela qual uma organização existe".
Pagnoncelli; Vasconcellos, 2001, aponta que uma Missão organizacional coerente deve
contemplar: o que? (Negócio), para quem? (Clientes, mercado) e como? (Diferencial).
A missão de um negócio deve deixar claro seu propósito, pois ela é a razão da existência
da empresa e o motivo pelo qual os seus funcionários trabalham. Ela deve guiar os passos da
empresa e orientar a decisão dos gestores.
Negócios: Segundo Theodore Levitt, no artigo Miopia em Marketing, o maior engano
nas organizações é preocupar-se com o produto ao invés de preocupar-se em atender às
necessidades dos clientes. O autor salienta que qualquer empresa deve vender uma solução e
não um produto, pois o produto/serviço é apenas o meio de atender às necessidades do cliente
e que ele deve mudar conforme as tecnologias ou tendências da sociedade requeiram. Por
exemplo: o cliente que buscava um meio de locomoção rápido e eficiente no século XIX era
atendido pelo transporte ferroviário, porém, no século XXI, este tornou-se defasado e a nova
solução encontra-se no transporte aeroviário. Perceba que o que mudou não foi a necessidade,
e sim o meio (produto/serviço) para atende-la.
Portanto, há uma definição restrita do negócio (produto que sua empresa oferece) e uma
definição ampla (solução que a empresa oferece). Por exemplo, uma empresa de transporte
aeroviários oferece como negócio restrito: avião; e como negócio amplo: transporte rápido.
Valores: Os valores de uma empresa representam a cultura organizacional, os quais
normalmente são atribuídos pelos líderes e possui o intuito de balizar as ações dos
colaboradores para que estas estejam sempre dentro de um padrão ético aceitável pela empresa.
Integridade, responsabilidade social, segurança, qualidade, reconhecimento,
sustentabilidade financeira, confiança, honestidade, cooperação, melhoria contínua, satisfação
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do cliente, respeito, dentre outros, podem ser exemplos de valores em uma empresa. Para deixar
claro como o colaborador deve agir no dia-a-dia corporativo para atender aos valores da
organização, pode-se escrever um exemplo de aplicação para cada um, como por exemplo:
Qualidade – Garantir a entrega de cada serviço com alta qualidade, visando o aprimoramento
contínuo.
Onde estamos?
Esta segunda questão é importante à medida que apresenta a atual realidade do NS e
como este está situado no mercado competitivo. Respondendo esta questão, o NS tem a
oportunidade de visualizar claramente quais os fatores mais relevantes que podem culminar
para o fracasso do NS ou sustentar o seu crescimento, delimitando, por fim, estratégias que
favoreçam o seu desenvolvimento.
Análise do Ambiente Externo: Entende-se por verificação da relação existente entre a
empresa e seu ambiente. Deve-se monitorar as forças macroambientais e os fatores
microambientais que podem afetar a habilidade da empresa de obter sustentabilidade financeira
(KOTLER, 1998). Esses fatores e forças podem ser alterações de ordem econômica, social,
política e tecnológica que tornaram-se tendências na sociedade (NAISBITT, 1983). Neste caso,
deve-se rastrear as tendências que possam ser identificadas como oportunidades ou ameaças do
mercado para a empresa (ABICHEQUER, 2011).
Para obter essa análise, a bibliografia utiliza diversas metodologias. Neste artigo será
utilizada a Análise PESTEL, por considerar-se que essa atende às necessidades de análise de
um NS e proporciona uma visão ampla das influências externas. A Análise PESTEL é composta
por seis elementos, no qual cada um possui fatores importantes a serem considerados: Política
(P), Econômica (E), Sociocultural (S), Tecnologia (T), Meio Ambiente (E), Legal (L).
Análise do Ambiente Interno: Nesta análise deve-se identificar os prontos fortes –
características da empresa, que se bem utilizadas permitem alcançar vantagem competitiva
(VALADARES, 2002) – e fracos da empresa – características que, se expostas ao ambiente,
dificultam alcanças vantagens competitivas (VALADARES, 2002). Para isso, pode-se realizar
um mapeamento das atividades e caracterização do negócio, identificação de problemas e
definição de projetos que possam aprimorar as forças existentes. A empresa pode realizar um
Brainstorming com os líderes para identificar esses pontos-chaves.
Para onde vamos?
Visão de Futuro: Segundo Collins, J.; Porras, J., 1996, a Visão do Futuro consiste no
que a empresa deseja atingir, criar ou tornar-se, algo que exija significativas mudanças e/ou
progressos para atingir. Os autores afirmam que Missão e Visão são facilmente confundidos ou
agrupados. Porém isto é um grande erro, considerando que a Missão é a identidade da empresa
e que ela deve estar posicionada como uma estrela que guia os colaboradores e que,
principalmente, jamais deve mudar. Ao contrário da Visão, que pode ser comparada à uma
montanha a qual deseja-se escalar. Após chegar ao cume desta montanha, deve-se procurar
outra maior para desafiar-se a si mesmo. Portanto, a visão após ser atingida pode, e deve, ser
atualizada.
Para que a Visão tenha o resultado esperado, ela deve possuir as seguintes
características: ser clara – dar a direção e foco a ser seguido de forma objetiva; ser desafiadora
e inspiradora – a visão deve motivar os colaboradores a atingi-la, mostrando ser um desafio
possível de ser conquistado; ser compartilhada pelas pessoas da organização – tanto os líderes
como operários devem acreditar na visão, ambos devem compartilhar da vontade de realiza-la;
6
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ser desenvolvida pelo líder – este deve apresentar um senso de direção e propósito a ser seguido
por todos (Múller, C., 2014).
Uma controvérsia da literatura é o momento ideal para definir a visão, que pode ser
definida tanto antes quanto depois da análise interna e externa. Porém, caso a Visão seja
elaborada anteriormente à análise de ambientes, esta deve ser revista após esse processo para
identificar se ela está adequada com a realidade.
Objetivos: Os objetivos são desdobramentos da Visão de Futuro, são pontos
direcionadores que devem ser atingidos e, desta forma, medir o sucesso rumo à Visão. Segundo
Müller, C. 2003, “Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para
alcança-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos”.
Considerando que atingir a visão é a prioridade da empresa, os objetivos podem ser
considerados como projetos intermediários a serem realizados, os quais quando concluídos,
contribuirão para a realização plena da visão. Esses projetos deverão possuir prazos,
responsáveis, indicadores de sucesso – que devem também ser desmembrados em metas anuais
ou bianuais para facilitar o acompanhamento.
Pode-se utilizar a tabela abaixo para facilitar a delimitação dos objetivos:
Objetivos
Indicadores
Metas
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Tabela 2 - Acompanhamento e objetivos do NS. Fonte: Autor
Como chegaremos lá?
O resultado da fase analítica do processo (Análises dos Ambientes Externo e Interno)
fomenta o Delineamento das Estratégias, sendo assim possível responder à questão que anuncia
esta fase do processo. Segundo Müller (2003) “O processo de desenvolvimento estratégico deve
ser participativo e interativo, evitando o fenômeno da “Paralisia por análise” (quando os líderes
apenas planejam, mas não conseguem colocar seus planos em ação). Quando as prioridades se
tornam claras e os vários elementos da organização estão alinhados, as contribuições de cada
funcionário são maximizadas”.
Delineamento das Estratégias: Segundo Porter (1997) é “a forma como a empresa
utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para
minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos”. Neste ponto do Planejamento
Estratégico, a análise de ambiente interno e externo são cruzadas para delimitar as estratégias
prioritárias. Para o cruzamento destes dados pode-se utilizar uma Matriz SWOT (Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), o que facilita a priorização de ações.
A principal metodologia para delimitar as estratégias de um negócio, comumente
encontrada na literatura, é Matriz SWOT. Para utilização desta metodologia, deve-se citar as 5
principais ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes identificados nos processos
anteriores. Posteriormente deve-se atribuir uma nota com escala 0 (sem relevância), 1 (pouco
relevante), 3(relevante) e 9 (muito relevante) no cruzamento de cada linha com coluna, como
disposta na Figura 2:
Oportunidade
Ameaças
SWOT
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Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
Tabela 3 - Matriz SWOT. Fonte: Múller, C. (2003)
Após atribuída uma nota de acordo com a relevância em cada cruzamento, deve-se
somar a pontuação de cada quadrante. A maior pontuação indicará a postura estratégica que a
empresa deve seguir:
 Caso o quadrante das Oportunidades x Pontos Forte obtenha a maior pontuação
há a indicação que a empresa está em processo de desenvolvimento, ou que há
potencial para isso, portanto, as estratégias devem ser no sentido de potencializar
as ações que vêm sendo realizadas pelo empreendimento.
 Caso o quadrante das Oportunidades x Pontos Fracos obtenha a maior pontuação
há a indicação que a empresa está em processo de crescimento, portando a
empresa deve buscar potencialcializar suas ações para consolidar-se
rapidamente no mercado.
 Caso o quadrante das Ameaças x Pontos Forte obtenha a maior pontuação há a
indicação que a empresa está em processo de manutenção, com potencial para a
estagnação, no qual as estratégias devem buscar a manutenção da posição da
empresa.
 Caso o quadrante das Ameaças x Pontos Fracos obtenha a maior pontuação há a
indicação que a empresa está em processo de sobrevivência, devendo os líderes
da empresa buscarem urgentemente estratégias para reduzir seus custos e
aumentar as receitas ou, até, em vender seu negócio.
Estamos no caminho certo?
Identificação e Acompanhamento de Indicadores: Segundo Müller, C. (2003),
definida a identidade organizacional, as estratégias da empresa traçadas e implementadas,
surgem algumas questões: Como saber se a organização está atingindo suas metas? Ela está no
caminho projetado pela visão? Sua missão está sendo cumprida? Todos estão cientes e
colaborando com a estratégia da empresa? Deste modo, nesta análise são indicados os pontoschaves para o monitoramento e averiguação do progresso da empresa.
Os indicadores elaborados na fase de Objetivos em “Para onde vamos” podem ser
utilizados nesse monitoramento.
Controle dos Planos de Ação: Os planos de ação podem ser elaborados através de
metodologias presentes na literatura, como por exemplo a 5W2H, onde os 5W são: O que
(What?), por que (Why?), onde (Where?), quem (Who?) e quando (When?); e o 2H são: quanto
irá custar (How much?) e como será feito (How?).
Esses planos de ação são o desdobramento das estratégias formuladas para direcionar a
organização (estabelecidas após a Matriz SWOT e essenciais para o desenvolvimento do
negócio companhia), para curto e longo prazos e servem como referência para a tomada de
decisões. Assim sendo, deve haver o monitoramento desses planos, visando garantir os
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resultados das melhorias, bem como o direcionamento de ações corretivas no caso de desvios
(MÜLLER, 2003).
DESENVOLVIMENTO
Este estudo pode ser considerado de caráter aplicado, qualitativo e exploratório (YIN,
2001), no qual propõe-se uma metodologia para elaboração de um Planejamento Estratégico
para Negócios Sociais, a qual será avaliada através da aplicação no negócio “Coesão Social”,
considerando suas especificidades. A metodologia possui o objetivo ser uma ferramenta que
auxilie no desenvolvimento deste segmento, facilitando o entendimento de cada elemento que
compõe o planejamento estratégico e proporcionando subsídios para que os próprios líderes e
colaboradores da empresa sintam-se aptos e seguros a realizá-los.
Neste artigo, quando o termo Planejamento Estratégico for citado, entenda-se por uma
metodologia capaz de definir o melhor rumo para a empresa, de modo a convergir com a missão
que dá sentido à existência desse NS, impedindo que haja desvios no decorrer do seu
desenvolvimento, e que isto ocorra sempre em concordância com os valores da organização.
A única regra para seguir essa metodologia e elaborar o PE de um empreendimento é
que este deve ser flexível. Alguns críticos afirmam que seguir um planejamento engessa a
criatividade e impede que se enxergue oportunidades que possam surgir no decorrer do caminho
(BARBOSA, C. 2011). Portanto, deve-se ter em mente que o PE é um roteiro flexível para
indicar um caminho, no qual acredita-se ser o melhor para a sua empresa, em um determinado
momento. Isso significa que este planejamento deve ser reavaliado constantemente ou, caso
haja uma mudança significativa nos fatores externos ou internos, este pode ser totalmente
reestruturado.
O método elaborado neste trabalho baseia-se em responder às questões conforme o
fluxograma da Figura 3, adaptada de Müller (2003), as quais podem ser consideradas como
Perguntas-Chaves para identificação e delineamento de metas e estratégias para qualquer
negócio. Cada quadro deste fluxograma apresenta os elementos conceituados previamente no
referencial bibliográfico deste trabalho e devem ser respondidos em ordem cronológica,
seguindo a indicação dos quadros-seta.
A seguir, na Figura 3, é descrita a metodologia proposta nesse trabalho na forma de um
quadro-resumo com o passo-a-passo proposto para facilitar a visualização do processo como
um todo. Na próxima seção (resultados) é exposta a aplicação desta no estudo de caso da
“Coesão Social”.
Descrição do Estudo de caso: Coesão Social
Coesão Social é um Negócio Social que tem por objetivo oferecer o serviço de educação
e conscientização ambiental através de cursos profissionalizantes, palestras e atividades práticas
com baixo custo para pessoas de baixa renda. Esse NS encontra-se atualmente em fase de
planejamento, análise de viabilidade financeira-econômica e estudo de mercado. Planeja-se
inaugurar este negócio no início de 2015.
Inicialmente o “Coesão Social” contará com um quadro de funcionários pequeno (2
sócios) e não terá custos fixos com aluguel de escritório e contas de energia, telefone e internet.
Quando for necessário espaço físico para ministrar os cursos e palestras ou realizar eventuais
reuniões, serão alugadas salas em locais disponibilizados para este objetivo. A principal receita
para manter a sustentabilidade financeira do NS advirá oferta de cursos profissionalizantes
presenciais e cursos on line.
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O NS “Coesão social” tem por objetivo oferecer cursos profissionalizantes de alta
qualidade como, por exemplo: Gestão Ambiental, Gestão de Resíduos em empresas, ISO 1400,
dentre outros, para pessoas que não teriam acesso a esses cursos nas condições atuais oferecidas
pelo mercado, com o intuito de auxiliar essas pessoas na qualificação profissional e inserção do
mercado de trabalho.
A aplicação da metodologia proposta neste trabalho ocorreu por meio de entrevistas não
estruturadas e alinhamento com os sócios do negócio em questão, seguindo o fluxograma
apresentado na Figura 3, sendo levantadas as principais informações e expectativas do negócio,
assim como as principais dúvidas e dificuldades para abrir e consolidar um Negócio Social no
mercado brasileiro. O resultado da análise encontra-se na próxima seção.
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Figura 2 - Fluxograma com proposição de metodologia para elaboração do Planejamento Estratégico para
Negócios Sociais. Fonte: Elaborado pelo autor.
RESULTADOS
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O resultado da aplicação da metodologia proposta nesse estudo no negócio social
“Coesão Social” encontra-se detalhado a seguir. Na identidade organizacional da Coesão Social
gerou-se os seguintes itens:
Missão: “ Difundir informações e conhecimento (O que?), através de cursos, palestras e
atividades práticas gratuitas (Como?), com o intuito de inspirar e capacitar cidadãos (Para
quem?) para serem agentes de mudanças, com o propósito de contribuir para um futuro melhor
para a sociedade e para a preservação do meio ambiente (Porque?). ”
Negócio: Restrito – Capacitação para o público de baixa renda; Amplo – Conscientização e
preservação do meio ambiente e capacitação profissional.
Valores: Excelência, Alegria e Cooperação, Proteção ao meio ambiente e Inspiração.
Na pergunta-chave: “Onde estamos?” apresenta-se a análise dos ambientes interno e
externo. Foram identificados os principais fatores do ambiente externo e as seguintes questões
foram levantadas na análise PESTEL, que contou com as especificidades de um NS em geral.
Portanto, em cada elemento os questionamentos levantados foram os seguintes:
P
Política
E
Econômica
S
Sociocultural
T
Tecnologias
E
Meio
Ambiente
L
Legal
Existem políticas públicas que favoreçam o desenvolvimento do NS? Há incentivos
fiscais, microcréditos com baixas taxas de juros, programas de incentivo do governo
voltado para NS?
A situação econômica do país favorece o crescimento do NS? Se o NS possui um
produto, para qual público destina-se e qual o poder aquisitivo deste? Quais as formas
que o NS possui para aumentar sua receita? Caso o NS construa parcerias, estas irão
auxiliar na sustentabilidade econômica? Quais são esses possíveis parceiros? Quais
são os possíveis investidores?
Como está a conscientização da população acerca dos problemas socioculturais e
ambientais no âmbito local do NS? Há pressões sendo exercidas pelo público ou
governo para que as empresas realizem ações sociais? Qual (s) problema (s) social (s)
o NS visa mitigar? Como a sociedade visualiza o benefício que o NS propõe? A
população em geral possui o interesse na preservação do meio ambiente, ou
profissionalização nessa área?
Quais tecnologias podem ser utilizadas para expandir o alcance ou atribuir inovação
ao produto/serviço oferecido? Quais mídias sócias são exploradas pelo NS (Twitter,
Facebook, site, blogs, Linkedin)? Como o NS está realizando o marketing? Como a
tecnologia pode auxiliar com os cursos e treinamentos oferecidos?
O NS em questão é sustentável ambientalmente? Quais as ações que este realiza para
diminuir seu impacto?
Quais as legislações que beneficiam ou prejudiquem o NS? O NS em questão
necessita de um registro específico?
Tabela 4 - Análise PESTEL (Fonte: Autor)
Em “Como chegaremos lá?” os resultados da análise interna e externa e o resultado do
brainstorming feitos pelos sócios do NS foram cruzados na Matriz SWOT (Tabela 4) para que
seja possível o delineamento das estratégias:
Análise do Ambiente Externo
Oportunidades
Subt
otal
Ameaças
Subt
otal
Matriz SWOT
12
Mercado instável pode
prejudicar investimentos
(receitas)
Dificuldade para aceitação
dos cursos pelas empresas
Pouca procura
Dificuldade de atender à
demanda
Ampliação da
conscientização ambiental
Escassez de cursos com
baixo custo
Aumento na procura por
cursos profissionalizantes
Oportunidade de parcerias
com grandes empresas
3º FÓRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR
Santa Maria/RS – 3 a 4 de Setembro de 2014
9
9
3
3
24
1
9
9
3
22
9
9
3
1
22
3
3
3
3
12
3
3
0
0
6
0
9
3
9
21
9
3
0
0
12
0
3
3
3
9
30
24
6
4
64
4
24
18
18
65
Baixo custo fixo
9
0
0
0
9
0
3
3
3
9
Equipe motivada
Não há concorrência
direta
Oportunidade de aliança
com outros NS.
3
3
3
9
18
1
9
9
9
28
3
3
3
3
12
0
9
9
9
27
3
3
3
3
12
3
9
3
9
24
Subtotal
18
9
9
15
51
4
30
Tabela 5 - Matriz SWOT aplicado no negócio Coesão Social
24
30
88
Análise do Ambiente Interno
Equipe pouco experiente
Cursos não reconhecidos
no mercado
Pontos Não há equipe focada na
Fracos
prospecção de
investimentos
Poucos recursos
financeiros disponíveis
Subtotal
Pontos
Fortes
Na questão: “Para onde vamos? ” apresenta-se, na tabela 6, a visão e os objetivos
traçados.
O penúltimo processo foi analisar a matriz SWOT desenvolvida, vislumbrar a postura
estratégica que o negócio deve adquirir e, por último delimitar a estratégia para que o NS atinja
as metas estipuladas.
É perceptível na matriz SWOT que a maior pontuação ocorreu no cruzamento das
Oportunidades x Pontos Fortes, o que indica que o negócio “Coesão Social” tem grande
potencial de desenvolvimento e, portanto, as estratégias devem ser no sentido de potencializar
as ações que vêm sendo realizadas pelo empreendimento.
As estratégias definidas pelos líderes foram, na respectiva ordem de prioridade:
1. Manter o custo fixo baixo do Negócio;
2. Buscar alianças fortes com outros Negócios Sociais compatíveis com a solução prestada
pela “Coesão Social”;
3. Manter uma equipe com profissionais competentes e líderes inspiradores para
angariarem mais investidores e parceiros no mercado.
Por último foi analisada a questão “Estamos no caminho certo? ”. Os indicadores
existentes estão descritos na tabela 5 e devem ser monitorados mensalmente, prevendo se a
empresa irá atingir esta meta no período de 1 (um) ano. Caso seja verificado que essa meta não
será atingida devem ser elaborados planos de ação para propiciar o seu atingimento, os quais
podem seguir a metodologia 5W2H, como descrito no referencial teórico.
As estratégias definidas anteriormente também podem ser entendidas como projetos e
utilizar esta mesma metodologia. Este procedimento não foi verificado pois, como a empresa
ainda não está atuando, não há prazos ou responsáveis para que estas sejam realizadas.
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3º FÓRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR
Santa Maria/RS – 3 a 4 de Setembro de 2014
Visão
“ Ser o melhor Negócio Social no ramo de treinamentos e atividades ambientalmente educativas
no Brasil, atingindo, até 2020, 2 mil pessoas diretamente (participantes dos cursos) e 10 mil
pessoas indiretamente (beneficiados) ”
Metas
2017
2018
2019
2020
Ser reconhecido regionalmente
como um excelente formador e
conscientizador
Ser reconhecido regionalmente
como um excelente formador e
conscientizador
Ser reconhecido regionalmente
como um excelente formador e
conscientizador
2016
Ser citado positivamente nas
mídias sociais como um
Negócio Social em formação
Firmar parcerias com
associações de comunidades
carentes.
Firmar parcerias com grandes
empresas
2015
100
500
1.000
1.500
2.000
Nº de pessoas indiretamente beneficiadas
600 1200 3000
Tabela 6 - Visão e Objetivos da Coesão Social
6000
9000
12000
Reconhecimento pelo público
e empresas como melhor NS
profissionalizantes
Objetivos
Para onde vamos?
Indicadores
Nº de pessoas diretamente atendidas
200
DISCUSSÕES E CONCLUSÕES
O presente estudo propôs-se a apresentar e avaliar uma metodologia para elaboração de
um Planejamento Estratégico para Negócios Sociais, a qual foi avaliada através da aplicação
no negócio “Coesão Social”. Com o intuito de ser uma ferramenta para auxiliar no
desenvolvimento deste segmento, provou ser um excelente guia para que este segmento dê seus
primeiros passos rumo à um planejamento que norteie as tomadas de decisões inerentes aos
líderes dessas organizações.
A metodologia proposta neste estudo auxiliou o NS “Coesão Social” a elaborar
objetivos e metas levando em consideração as condições externas e internas da empresa,
buscando otimizar os pontos fortes e oportunidades e mitigar as fraquezas e ameaças. Com isso,
a empresa poderá lidar melhor com as mudanças no mercado e antever ações para reagir em
tempo, sem comprometer sua sustentabilidade econômico/financeira ou a continuidade dos seus
projetos.
Portanto, o planejamento estratégico pode ser considerado um diferencial que impacta
positivamente o desenvolvimento de Negócios Sociais em meio ao mercado capitalista e
competitivo. Isso ocorre pois um bom planejamento auxilia a verificar em qual segmento de
mercado encontra-se, a diferenciar-se das demais empresas, a definir estratégias para firmar
parcerias, a manter a equipe motivada, a descobrir incentivos fiscais que beneficiem Negócios
Sociais, a atender às necessidades dos clientes, a definir quais produtos/serviços a organização
irá oferecer, a avaliar a receptividade do mercado e a auxiliar integração interna, dentre outras.
Vasconcellos e Pagnoncelli (1992, p. 15) citam o pensamento de um autor
desconhecido, que diz: “Existem três tipos de empresa: as que fazem as coisas acontecerem; As
que assistem as coisas acontecerem; E as que nem querem saber o que está acontecendo”. Com
certeza a posição que qualquer líder almeja é a posição proativa, de quem faz acontecer.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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3º FÓRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR
Santa Maria/RS – 3 a 4 de Setembro de 2014
ABICHEQUER, Caio C. H. Elaboração de planejamento estratégico: estudo em uma
empresa franqueadora de calçados e acessórios. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso
(Bacharelado em Admnistração) – Universidade federal do Rio Grande do Sul.
BAGGIO Adelar Francisco. Planejamento e Administração Estratégica. 2000. 55p.
BILIBIO, Carolina. Planejamento Estratégico na empresa agrícola familiar. São
Luis/MA: EDUFMA, 2009, 108p.il.
COLLINS, James C. & PORRAS, Jarry I. Building your company’s vision. Harvard
Business Review. Setembro-Outubro 1996.
DRUCKER, Peter F. - Management: Tasks, Responsabilities, Practices. 1ª edição. Nova
York: 1986. 553p.
KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação
e Controle. São Paulo: Atlas, 1998.
LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review. v. 38, p. 45-56, jul/ago,
1960.
MÜLLER, Cláudio J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistema de
avaliação, de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia,
Indicadores e Operações). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do
Rio Grade do Sul.
NAISBITT, John. Megatendências. N. ed. São Paulo: Abril, 1983.
PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHOS, P; Construindo estratégias para
competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 384p.
PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHOS, P; Sucesso empresarial planejado. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1992. 223p.
PMI– Project Management Institute. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos: Guia PMBOK. Editora Saraiva. 5a edição. 2014. 616p.
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