MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR
AGÊNCIA BRASILIEIRA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS
Relatório do Diagnóstico
OXIDAR TRATAMENTO DE SUPERFICIE LTDA
Maria Aparecida Santos
CURITIBA, 16 DE ABRIL DE 2011
II
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR
AGÊNCIA BRASILIEIRA DE PROMOÇÃO DE EXPORTAÇÕES E INVESTIMENTOS
RELATÓRIO DO DIAGNÓSTICO
OXIDAR TRATAMENTO DE SUPERFICIE LTDA
MARIA APARECIDA SANTOS
CURITIBA, 16 DE ABRIL DE 2011.
SUMÁRIO
1.
2.
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................................03
1.1.
OBJETIVO ...................................................................................................................................................03
1.2.
DEFINIÇÕES E SIGLAS.............................................................................................................................03
LEVANTAMENTO DE DADOS ........................................................................................................................04
2.1.
DA EMPRESA .............................................................................................................................................04
2.1.1. ADESÃO AO PROJETO.............................................................................................................................04
2.1.2. DADOS GERAIS.........................................................................................................................................04
3.
2.2.
ANÁLISE DA FICHA DE INFORMAÇÕES .................................................................................................04
2.3.
HISTÓRICO DA EMPRESA .......................................................................................................................05
ANÁLISE DAS RESPOSTAS .............................................................................................................................06
3.1.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ..........................................................................................................06
3.2.
CAPITAL HUMANO ....................................................................................................................................10
3.3.
FINANÇAS E CUSTOS ...............................................................................................................................15
3.4.
VENDAS E MARKETING ............................................................................................................................18
3.5.
COMÉRCIO EXTERIOR.............................................................................................................................21
3.6.
PRODUTO E MANUFATURA.....................................................................................................................23
4.
PRIORIZAÇÃO DAS DEMANDAS ..................................................................................................................36
5.
CONCLUSÕES ...................................................................................................................................................37
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................38
II
3
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVO
Demonstrar o resultado do trabalho realizado na empresa Oxidar Ltda., a partir da visita do
Extensionista Industrial ligado ao Projeto Extensão Industrial Exportadora.
1.2. DEFINIÇÕES E SIGLAS
1.2.1 SIGLAS
Técnico Extensionista
TE
Núcleo de Operacional
NO
Governança
GV
Projeto Extensão Industrial Exportadora
PEIEX
Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
APEX-Brasil
Processo A
PA
Processo B
PB
4
2. LEVANTAMENTO DE DADOS
2.1. DA EMPRESA
2.1.1. ADESÃO AO PROJETO
A empresa OXIDAR inscreveu-se no PEIEX na data 15.03.2011 e também respondeu a
Ficha de Informações dentro dos prazos estabelecidos pelo PEIEX e os principais itens a
destacar estão postos a seguir:
2.1.2. DADOS GERAIS
Nome da empresa: OXIDAR TRATAMENTO DE SUPERFICIE LTDA.
Endereço: Rua Paranavaí, 939 – Pedro Demeterco - Pinhais.
Telefone: (41) 3668-4030
Titular da Empresa: Sr. Ivo Edson Mendes e Sra. Clara Pereira
Mendes.
Número de funcionários: 04
Ramo de atividade: Galvanoplastia.
2.2.
ANÁLISE DA FICHA DE INFORMAÇÕES
Baseados nos dados disponibilizados pela Empresa na Ficha de Informações podemos
descrever que a empresa possui as seguintes características específicas:
Quanto à estrutura societária, a empresa é composta por dois sócios proprietários,
sendo que o sócio Sr. Ivo Edson Mendes possui 99% da parte acionária da empresa
e sua sócia, Sra. Clara Pereira Mendes possui os outros 1% das ações.
Em relação aos investimentos a empresa OXIDAR investiu em equipamentos
nacionais, obra civil, meio ambiente entre outros, como podemos observar no
quadro abaixo.
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Itens do investimento (R$)
Equipamentos Nacionais
Equipamentos Importados
Obras Civis
Desenvolvimento de Produtos
Meio Ambiente
Automação: Adm. / Suprimentos / Vendas
Automação: Produção
Outros: Quais?
Total dos Investimentos efetivos
2008
-
2009
-
2010
R$: 26.000,00
R$: 3.000,00
R$: 5.000,00
R$: 2.000,00
R$: 36.000,00
O material utilizado para confecção dos produtos da empresa OXIDAR é a soda,
desengraxante, Banho Zn e nitrato .
Matérias-primas
Soda
Desengraxante
Banho ZN
Nitrito/Nitrato
Total
% 2008
-
% 2009
% 2010
600kg
700kg
420kg
100kg
Quanto aos indicadores econômico-financeiros, abrange uma fatia do mercado no
estado do Paraná, onde fica concentrada toda sua produção.
Indicadores Econômico-Financeiros
Faturamento bruto total
UF
Paraná
Mercado Interno
(% s/ faturamento)
2007
2008
2009
R$ 250.000,00
Outros
Total do Mercado Interno (% s/ faturamento)
Mercado Externo
(% s/ faturamento)
Estados Unidos
Europa
Mercosul
América Latina
Ásia
Outros Países:
Total do Mercado Externo (% s/ faturamento)
Montante de Importações
(%)
Matéria-prima
Produtos
Número de unidades vendidas
Mercado Interno (% s/ faturamento)
Mercado Externo (% s/ faturamento)
Prazos Médio de Compras – em dias
Prazos Médio de Vendas – em dias
Despesas Administrativas (% s/ faturamento)
Índice de lucratividade (Lucro líquido / faturamento)
R$ 250.000,00
6
Quanto aos produtos da empresa, produzem faça de retifica que representa 30% do
faturamento, fabricação de luva e tampão que fica com 5% e a recuperação de
peças fica com os restantes 65%.
Produtos
2009
%Faturamento
Qtde.
Oxidação
Zincagem
Niquel
Total
2010
%Faturamento
35%
30%
35%
Qtde.
100%
Quanto aos tipos de equipamentos a empresa OXIDAR tem:
Equipamentos
TANQUES
REFITICADOR
TALHA
Tipo
PP
500A
Quantidade
05
01
01
Idade / Anos
2 anos
8 anos
2 anos
2.3. HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa Oxidar está no mercado desde 20 de agosto de 2008, atuando na área
de galvanização com serviços especiais, como oxidação, zincagem e níquel. Estes
tratamentos são de superfície em peças de aços diversas.
7
3. ANÁLISE DAS RESPOSTAS
Os dados colhidos foram feitos com a presença do Sr. Ivo que respondeu sobre as
áreas de administração estratégica, vendas e marketing, produção e finanças. Relatamos,
a seguir, o resultado analítico da entrevista.
A partir das respostas concedidas pelo Sr. Ivo, teceremos alguns comentários
técnicos a respeito de suas estratégias. Abaixo será apresentada uma planilha com os
pontos fortes da empresa e as oportunidades de melhorias.
3.1.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADADES DE MELHORIAS
A empresa está informatizada
Elaborar planejamento estratégico efetivo
São buscadas inovações tecnológicas
Estabelecer índice de satisfação do cliente
Existe critério para terceirização
Elaborar a descrição das funções para os
colaboradores
Possui seguro
Conhece sua participação no mercado
Com base na tabela acima, descreveremos todos os itens da administração
estratégica, com um parecer técnico.
3.1.1 Estratégia Organizacional
A empresa OXIDAR conta com 04 colaboradores até o momento. Com relação à
estratégia organizacional a empresa está na busca de um posicionamento no mercado.
Não tem formalizado um planejamento estratégico com isso também não possui missão,
objetivos, metas. Políticas o empresário diz não possuir. Divulga os objetivos e estratégias
aos colaboradores, não utiliza parâmetros para seus investimentos. A empresa OXIDAR
adota política própria para terceirização. Está totalmente informatizada, possui seguro, está
sempre buscando inovações tecnológicas para desenvolver novos produtos e mercados.
Podemos dizer que o planejamento estratégico é um modelo de decisão, unificado e
integrador, que determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores,
Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações. O planejamento estratégico trás para a
8
empresa alguns benefícios tais como: agiliza decisões e melhora a comunicação, aumenta
a capacidade gerencial para tomar decisões, promove uma consciência coletiva e
proporciona uma visão de conjunto, maior delegação e direção única para todos, orienta
programas de qualidade, melhora o relacionamento da organização com seu ambiente
interno e externo.
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as
organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e
é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a
organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades.
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta com
informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa,
antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem
planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho
dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função
enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando
principalmente como um bombeiro que vive apagando incêndios, mas que não consegue
enxergar onde está a causa desses incêndios.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à
realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma
competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada
um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão
ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do
planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas.
3.1.2 Estrutura Organizacional
Quanto a sua estrutura organizacional a empresa possui licença para trabalhar no
setor, não possui organograma geral da empresa, não tem descrição de funções de seus
colaboradores. A empresa não possui procedimentos e instruções operacionais, terem
estes procedimentos auxilia a empresa a acertar sempre na hora de uma contratação de
um novo colaborador. Abaixo um exemplo de uma estrutura organizacional, ou um
organograma.
9
Conselho
Administrativo
Diretor Financeiro
Tesouraria
Diretor Industrial
Diretor de RH
Controladoria
Setor de Contas a
Pagar
Setor de Auditoria
Interna
Setor de Contas a
Receber
Setor de Orçamento
Setor de Fluxo de
Caixa
Setor de
Contabilidade
A organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. O intuito de tudo isso
é trazer para a empresa benefícios inúmeros que podemos elencar como: identificação das
tarefas necessárias; organização das funções e responsabilidades; informações, recursos,
e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e
condições motivadoras.
Todo processo estrutural tem suas vantagens e desvantagens como podemos
elencar a seguir:
Vantagens da estrutura informal.
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicação dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
Desconhecimento das chefias.
10
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas.
Araújo, 2005 pg. 31, descreve que estamos vivenciando uma transição e o
surgimento de novos ingredientes de gestão nas organizações, transferindo assim a
essência do estudo organizacional para a análise dos processos, incluindo também os
processos críticos.
3.1.3 Indicadores de Desempenho
A empresa conhece sua participação no mercado, porém não calcula a taxa de
produto por funcionários. O sucesso de uma empresa nos dias atuais neste mercado
competitivo depende muito de estar de olho em todo o setor que se está inserido.
Com base nesta tese temos primeiramente que ter em mente o seguinte; que hoje
em dia o mercado consumidor é muito exigente, quanto a produtos, preços e prazos além
da qualidade desses. O consumidor nunca esteve com um poder de decisão tão grande
como tem hoje em dia.
As empresas têm que se conscientizar que o mercado de hoje é extremamente
competitivo, ágil e de mudanças significativas e rápidas, e seus concorrentes não vão
ceder espaço para crescimento com facilidade. A resposta é instantânea.
As grandes empresas e multinacionais agem dessa forma, com respostas imediatas;
com lançamento de novos produtos, redução de custos de produção, incentivo para sua
equipe de vendas, motivação continua, busca de novos nichos no mercado, mudança na
sua política de comercialização, promoções de produtos, patrocínio de eventos, divulgação,
campanhas de marketing e endomarketing agressivas. Tudo isso para não perderem seus
clientes para seus concorrentes e aumentarem sua participação no mercado.
A empresa estabelece o índice de satisfação dos seus clientes, porém não possui
um
sistema
de
monitoramento
empresarial
e
não
utiliza
a
relação
de
desempenho/benefícios.
A satisfação do cliente é a chave para o sucesso. Saber a opinião de seus clientes
sobre a qualidade de seus produtos ou serviços e os pontos que precisam ser melhorados,
ajuda a garantir que negócio atenda às suas expectativas. Abaixo um esboço visual de
como é o procedimento da satisfação do cliente.
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Em meio a um mercado tão competitivo, é necessário um diferencial para se
conquistar novos clientes, atendê-los satisfatoriamente e torná-los fiéis à sua empresa.
3.2. CAPITAL HUMANO
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADADES DE MELHORIAS
Adota todos os incentivos legais
Adotar políticas de treinamento
Adota trabalho em equipe
Avaliar o desempenho dos colaboradores
Forma multiplicadores
Na empresa não ocorre rotatividade
3.2.1 Estratégias de Recursos Humanos
A empresa, com relação a suas estratégias de RH, pratica todos os incentivos legais
tais como, vale transporte, adiantamento salarial, salário compatível com a função
desempenhada, refeição (fornece dinheiro). Não tem seguro de vida, não privilegia a
atuação generalista dos funcionários, possui política de automação de resolução e adota
incentivo ao trabalho em grupo.
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Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel
importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss apud
Santos, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser
tangíveis, como dinheiro. Pode ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser
líder de um grupo”. A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam
desmotivadas, apenas por haver obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que
se espera delas, ou como seu trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são
criados freqüentemente pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis
enquanto outros não pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para
execução das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com
freqüência. Muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas, tornando-se
inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas condições de trabalho. Outros
ainda não são sensíveis a necessidades de seus empregados. Existem fatores que
influem, decisivamente, sobre a motivação humana que são:
 Trabalho em grupo;
 Reconhecimento, segurança e integração ao grupo;
 Necessidades fisiológicas;
 Necessidade de segurança material;
 Necessidades sociais;
 Necessidade do ego;
 Necessidade de auto-realização.
Segundo SANTOS (2003, p 29), “o homem é motivado por necessidades
organizadas numa hierarquia de relativa prepotência, isso significa que uma necessidade
de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita”.
Isso quer dizer que toda empresa tem que ter uma preocupação especial com seu capital
humano, mantendo o mais motivado possível.
3.2.2 Administração de Recursos Humanos
No que se refere à administração de RH a empresa possui registros de todos seus
colaboradores ativos, possui também alguns critérios para admissão e encontra-se
totalmente em situação legal em relação aos impostos obrigatórios tais como, FGTS, INSS,
contrato social. Possui uma política definida de desempenho/benefícios no aspecto
individual ou mesmo na coletividade.
13
No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanças na
administração de recursos humanos são os externos e internos. A partir da década de 90,
exigiu-se uma nova política estratégica de recursos humanos: política centrada na
qualidade, o que significou a adesão de princípios e programas de focalização no cliente,
melhorias contínuas e capacitação de recursos humanos.
No Brasil, a importância da área de recursos humanos não se encontra totalmente
difundida a respeito do caráter estratégico no qual revestem suas atividades. E um destes
fatos é a relação da influencia dos fatores macro ambientais sobre a organização, levando
os recursos humanos considerados às necessidades dos impactos somente por um longo
período de tempo. O papel da área de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuação
administrativa evolui e, permite por meio de suas políticas, ligarem suas funções às
necessidades do mercado, onde o departamento de recursos humanos passa a ser
responsável pelas outras funções das políticas de RH dentro da empresa, interligando
todos os departamentos para cumprir os objetivos organizacionais.
Na busca incessante pelas novas políticas da gestão de recursos humanos, a
inovação tornou-se um dos fatores essenciais para as organizações dos novos tempos. As
exigências de conhecimentos práticos, como teóricos, além das novas atitudes e
habilidades decorrentes da introdução das inovações tecnológicas e sócio-organizacionais,
nas quais, vêem alterando o perfil dos talentos humanos dentro da organização. Esta
abordagem reflete novos paradigmas, pois, tratam da eminência de contornos para as
políticas de recursos humanos voltadas à obtenção de resultados que, podem ser
traduzidos em termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no
trabalho.
As empresas devem adotar os sistemas de gestão de recursos humanos de acordo
com as suas realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos
objetivos. A execução da maioria das tarefas que eram característica da área de RH
passou para as demais áreas da empresa com orientação, suporte e treinamento da
equipe.
As conseqüências do gerenciamento de RH assumem uma nova dimensão: há
exigência de um perfil multidisciplinar, não somente como um aspecto técnico. Entre eles
podemos citar:
Formulações de estratégias empresariais;
Definição da filosofia gerencial;
Planejamento do processo de desenvolvimento da organização;
14
Posicionamento da organização frente ao ambiente externo.
A gestão de recursos humanos deve desempenhar quatro papéis dentro das
empresas, são eles:
Administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à
estratégia empresarial;
Administração da infra-estrutura da empresa, ou seja, racionalização dos
diversos processos de RH;
Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários
na resolução de seus problemas e necessidades para com isso obter maior
envolvimento e competência dos mesmos;
Administração da transformação da mudança para traçar planos de ação
fazendo com que a mudança aconteça.
3.2.3 Educação e Treinamento
Com relação à educação e treinamento a empresa identifica a necessidade de
treinamento e adota política de treinamento, avalia o aprendizado, possui formas de
auxiliar a educação, e procura formar multiplicadores.
Desde o início dos sistemas fabris que essa atividade é reconhecida como elemento
chave da produtividade. O sistema de produção enxuta da Toyota, já chamava a atenção
para treinar seus colaboradores. Com o aumento da complexidade da área produtiva, o
treinamento passou a ser cada vez mais sistematizado.
Para Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira eficaz de delegar
valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações”. É importante lembrar que existe uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento: tem a finalidade de melhorar
as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de
pessoas: tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas
capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. “O treinamento é
orientado para o presente [...], segundo Chiavenato (1999, p. 294).
Em nossas consultorias pelas empresas temos observado muitas deficiências
operacionais ocasionando uma perda que não é medida pela gestão. Mas isso ocorre não
por descuido, indisciplina ou por insatisfação dos colaboradores, mas sim pelo despreparo
15
do capital humano. Verifica-se que na maioria dos casos os colaboradores querem fazer o
melhor para a empresa como forma de levá-la ao crescimento sustentável e a sua
continuidade num mercado cada vez mais competitivo. Ocorre que falta o mais importante:
o treinamento, a capacitação desses colaboradores. E isso é latente na forma como
operacionalizam os procedimentos das tarefas a que lhes cabe executar no dia-a-dia do
trabalho.
Se por um lado a empresa sustenta a tese de que treinamento é custo, e, portanto
tem que ser cortado, por outro esquece que colaboradores sem treinamento e capacitação
representam custo muito maior do que os valores das planilhas de despesas com pessoal.
Isso se deve ao pouco ou nenhum interesse dos empresários em educar e treinar seus
colaboradores por achar que não adianta investir em treinamento porque não há como
medir os resultados e mensurar o retorno desse investimento, isso escutamos sempre em
nossas visitas com nossos empresários. Enganam-se aqueles empresários que
pensam dessa forma, se não vejamos: quando os colaboradores são treinados aumenta o
nível de satisfação com a empresa e melhora, em muito, o clima organizacional. Isto
porque os colaboradores percebem que existe, por parte da empresa, interesse em que ele
se desenvolva como pessoa e como profissional, valorizando o seu empenho e dedicação
a mesma. Além do mais contribui para que o processo educativo se instale na empresa de
dentro para fora, fazendo com que as atividades sejam muito mais produtivas e lucrativas,
haja vista, que os custos operacionais, assim como, os custos qualitativos, que não são
mensurados, sejam infinitamente menores fazendo com que seus clientes e fornecedores
percebam essa diferença no produto final que lhes é ofertado, ou seja, na qualidade e no
preço.
3.2.4 Indicadores de Recursos Humanos
Sobre a taxa de absenteísmo a empresa identifica as causas e não ocorre
rotatividade, faz investimento em educação e treinamento em relação ao faturamento, não
avalia o desempenho dos funcionários e efetua pesquisa de clima/satisfação dos
funcionários.
Santos (2003 p. 07) descreve que “o saber ouvir as pessoas é utilizar ao máximo
sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas
querem, o que as pessoas pensam... e utilizar ao máximo sua potencialidade é
desenvolver as pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas, em se
16
desenvolvendo,
consigam desenvolver
a
empresa”.
Portanto
estar
avaliando
o
desempenho de seus colaboradores e sua satisfação é muito importante para o
desenvolvimento potencial da empresa e seu estabelecimento no mercado.
Uma definição que merece ser apresenta é a de Santos (2003 p. 07), que consiste
“na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos
participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a
fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à
produtividade da empresa”. O resultado final da pesquisa deve apresentar as informações
necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano
de ação.
3.3. FINANÇAS E CUSTOS
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADADES DE MELHORIAS
Executa controle de conta a pagar e receber
Avaliar o seguro do seu negócio
Possui liquidez financeira
Avaliar o patrimônio ativo e passivo
A empresa trabalha com banco
Possuir planilhas para formação de preço
Situação creditícia da empresa é regular
Conhece os prazos de pagamento e recebimento
Possui sistema de negociação
Possui política de pagamento de terceirizado
Conhece a rentabilidade do setor
Com base na tabela acima, descreveremos todos os itens de Finanças e Custos,
com um parecer técnico.
3.3.1 Administração Financeira
No quesito administração financeira a empresa executa o controle de contas. Fazer
o controle de todas as contas tanto a pagar como a receber, traz benefícios à saúde da
empresa, pois, sabendo quanto se está ganhando e pagando será possível calcular os
lucros e ou prejuízos. As planilhas trazem todo o contexto, onde poderão ser inseridos
todos os dados de contas a pagar e a receber, podendo assim fazer uma melhor
visualização da empresa neste quesito.
17
Na empresa não há necessidade de descontar títulos, mas possui empréstimos. A
situação creditícia é regular, realiza orçamento efetivo de investimentos e despesas. A
empresa tem sustentação econômica principal. Mantém vínculo com instituições bancárias.
Ainda não obteve nenhum incentivo por parte do governo.
É essencial para a função administrativa o conhecimento dos procedimentos
financeiros e contábeis disponíveis para atingir os objetivos e se ter retorno financeiro. O
principal papel do Administrador Financeiro é o relativo à tesouraria da empresa, ou seja,
cuidar efetivamente do dinheiro, sua entrada e saída, e logicamente preservar o retorno
exigido pelos sócios. Neste sentido é necessário buscar um pleno entendimento da
Administração de caixa da empresa e o custo ao qual este fluxo está submetido. A
administração de caixa está intimamente ligada ao ciclo operacional da empresa e o custo
de capital ao financiamento deste ciclo.
Silva, 2008, diz que as empresas são formadas por ciclos financeiros e que os
mesmo servem para organizar a administração financeira.
Gitman, 2010 p.08, diz que o porte e a importância da função de administração
financeira dependem do tamanho da empresa. Nas pequenas, essa função costuma ser
realizada pelo departamento de contabilidade. À medida que a empresa cresce, ela
naturalmente evolui para um departamento em separado que se reporta ao presidente
executivo por meio do principal executivo financeiro
3.3.2 Indicadores Financeiros
A OXIDAR possui capital de giro que está em torno de R$: 3000,00. Silva, 2008
p.54 diz que o capital de giro tem papel relevante na vida operacional da empresa,
cobrindo normalmente mais da metade de seus ativos totais investidos. O capital de giro
também é conhecido como capital circulante, pois ele fica girando dentro da empresa e,
cada vez que sofre alguma mudança em seu estado patrimonial, produz alteração na
contabilidade de sua empresa. Uma admiistração inadequada do capital de giro gera sérios
problemas financeiros, podendo ocasionar até a insolvência (estado em que o devedor
possui mais dívidas do que a quantidade de seus bens para saldá-las.)
Como exemplo podemos dizer que, se um empresário desviar recursos do seu
capital de giro para, digamos, adquirir imobilizados, logo irá comprar menos mercadorias e,
18
obviamente, vender bem menos, diminuindo seu fluxo de caixa e vendo a sua empresa
mergulhar em dificuldades financeiras para honrar com seus compromissos. O Capital de
Giro deve ser intocável, pois é ele a sua maior fonte de renda.
No que se refere aos indicadores tem organizado o fluxo de caixa e o prazo médio
de recebimento e pagamento é conhecido. Não executa balancete na empresa ficando a
responsabilidade para seu contador, não avalia seu patrimônio, mas sabe negociar, possui
liquidez, conhece a rentabilidade de seu setor, pratica uma política de negociação própria,
executa orçamento e controle de contas e conhece os prazos de recebimento de seus
clientes.
Zelar pela saúde financeira de uma empresa não é tarefa fácil de desempenhar, mas
se faz necessário, como afirma Porter (1996, p. 24), que "o fato de que a concorrência em
uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores,
substitutos, e os entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na
indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de circunstâncias
particulares. “Quando se tem um bom planejamento financeiro, a empresa segue saudável
e não haverá riscos pertinentes a rondar a empresa, como por exemplo, novo entrante, que
podem alavancar o mercado e sua empresa poderá perder uma fatia considerável de
mercado. Manter a qualidade de seus produtos e preços competitivos também pode
auxiliar e manter a empresa neste mercado globalizado.
3.3.3 Administração de Custos
Neste quesito a empresa não está positiva, pois, não utiliza programa ou planilha
pré-elaborada na estrutura de formação do custo do produto.
As áreas de serviços representam hoje a maior parcela do PIB (Produto Interno
Bruto) em vários países e a empresa OXIDAR segue este ramo de negócio muito
promissor. É um dos campos que mais cresce e com tendências a continuar crescendo. O
aumento da competitividade criada pela globalização dos mercados faz com que as
empresas de manufatura se aliem as de serviços, viabilizando o processo produtivo e a
formação dos custos. É principalmente dentro da empresa que as áreas de serviços estão
ganhando espaço com relação ao controle dos custos.
Para o correto agrupamento dos custos, temos a necessidade de diferenciar os
custos de produtos e os custos de serviços. Em muitos momentos nos deparamos com
19
uma análise em que separar as duas áreas são difíceis em razão da sua ligação direta,
suas necessidades, seu grau de importância. Os produtos são gerados pelos serviços,
sendo esses diretos ou indiretos.
3.3.4 Indicadores de Custos
A empresa informou possuir planilha de controle. A ociosidade da fábrica é
conhecida pela empresa, como nos informou o Sr. Ivo. Calcula o custo fixo e custo
variável.
Segundo Bruni, 2009 p.30, o comportamento dos custos em relação ao volume
permite analisar as variações nos custos totais e unitários em relação a diferentes volumes
de produção. Os custos aqui mencionados são os custos fixos, que permanecem fixos não
irão variar em qualquer situação e os custos variáveis que são mutantes, ou que se alteram
em função das atividades da empresa. Podemos dizer que estar ciente o que cada um
destes custos representa para sua empresa já é um ótimo começa para estabilizar suas
finanças.
Quanto ao índice de sucatas à empresa o controle efetivamente, adota hora extra.
No que tange ao retrabalho, ocorre em quantidades abaixo do esperado. A empresa
conhece o giro de seu estoque, calcula o faturamento por funcionário. Quanto ao
acompanhamento de preços do produto no mercado a empresa o faz.
3.4. VENDAS e MARKETING
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADADES DE MELHORIAS
Acompanha preços concorrentes no mercado
Aumentar
empresa
Prospecta novos clientes
Define seus concorrentes
Conhece o mercado em que está atuando
Sabe quanto representado a venda dos produtos
da própria marca
Possui cadastrados todos seus clientes
Mantém com os clientes um ótimo relacionamento
o
potencial
de
mercado
da
20
Adota política de garantia
Executa negociação
Com base na tabela acima, descreveremos todos os itens de Vendas e Marketing,
com um parecer técnico.
3.3.1 Avaliação de Mercado
Conforme a avaliação de mercado a empresa diz acompanhar preços concorrentes
no mercado, avalia a tendência de mercado. Está sempre prospectando novos clientes
para sua empresa. Não utiliza dados de pesquisa de mercado, mas define seus
concorrentes. Conhece o mercado em que está atuando, mas ainda não utiliza todo o
potencial que possui (hoje utiliza apenas em 70%). Conhece quanto representa a venda
dos produtos de sua marca atualmente. Mantém na empresa o cadastro de clientes sempre
atualizado. Sobre a equipe de vendas a empresa ainda não está estruturada, a mesma é
feita de forma indireta pelo empresário. Não participa de rodadas e feiras de negócios.
Quando realizada corretamente, a pesquisa de mercado oferece informações
consistentes, que, somadas à experiência e ao sentimento do gestor, tornam o processo
decisório mais rico e preciso. Ações como visitar a concorrência para verificar os pontos
fortes e fracos, ouvir reclamações de clientes ou mesmo observar como as pessoas
caminham dentro de uma loja são importantes fontes de informações, muitas vezes
desprezadas por novos e antigos empresários.
Devemos fazer pesquisa de mercado para verificar a validade e a viabilidade de uma
hipótese ou responder questões-chave do negócio. Ela deve ser entendida apenas como
um meio para obter informações e conseqüentemente dar base a decisões melhores no
âmbito do marketing da empresa ou futura empresa. Não se faz pesquisa apenas por fazer.
Antes de qualquer coisa precisa haver uma dúvida, uma questão, uma percepção de que
algo ocorre no mercado.
A empresa deve recorrer às pesquisas sempre que tiver que tomar decisões de
marketing importantes, tais como:
Expandir a área geográfica de atuação,
Entrar em novos segmentos de mercado ou canais de distribuição,
Lançar ou aperfeiçoar produtos e serviços,
Dimensionar a equipe de vendas,
21
Credenciar revendedores ou distribuidores,
Escolher um ponto comercial,
Definir qualidade e variedade dos produtos e serviços a ser comercializados,
Definir os meios de divulgação mais adequados,
Ajustar preços,
Posicionar produtos e marcas,
Iniciar um novo negócio (deve fazer parte do plano de negócios).
A pesquisa de mercado serve para conhecer e monitorar o mercado consumidor e
concorrente, dimensionar a demanda, verificar a presença do público-alvo (clientes e
prospects), avaliar resultados de ações de marketing, identificar e dimensionar problemas
ou necessidades, observar tendências, avaliar a satisfação dos consumidores, testar
produtos e estratégias antes do seu lançamento, analisar as práticas da concorrência
(quantidade e agressividade), monitorar a dinâmica e o comportamento dos diferentes
segmentos e nichos.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta acessível para a maior parte das micro e
pequenas empresas e não deve ser substituída pela intuição ou feeling. É importante
lembrar que a pesquisa de mercado não substitui a criatividade e o talento do
empreendedor. Ela serve principalmente para validar uma hipótese ou uma idéia já
concebida. Por isso, antes de investir em qualquer pesquisa, é necessária muita reflexão.
3.4.2 Política Mercadológica
A empresa possui política de preços e prazos, e também há promove e faz
propaganda da mesma, não adota políticas para lançamento de novos itens. Mantém um
bom relacionamento com seus clientes. Não paga comissões, não tem loja própria. Para o
transporte a empresa deixa o seguro por conta da transportadora. Não produz material
promocional para promover sua empresa, mas adota política de garantia para o seu
produto e tem um modo particular de negociação. Não privilegia como estratégia de
mercado a massificação e não participa de redes de cooperação. Como toda empresa a
OXIDAR está sempre inovando e buscando novas políticas de vendas.
22
3.4.3 Análise de Desempenho
De acordo com o Sr. Ivo, a empresa não analisa margem de contribuição, e não
possui indicadores para margem de rentabilidade, pois, ainda não faz nenhum investimento
na área de marketing.
Hoje com a crescente atividade de marketing e a consequente ampliação dos
investimentos na área justifica a cobrança exercida pela alta administração para a
avaliação de desempenho e a mensuração dos resultados de marketing.
Os objetivos do marketing dentro da análise de desempenho englobam diferentes
stakeholders (organizações com fins lucrativos e não-lucrativos, compradores e
vendedores) com interesses e objetivos distintos. Cada um deles utiliza-se do marketing
com propósitos específicos para atingir resultados mercadológicos. Contudo, podem-se
sistematizar objetivos fundamentais que atendam às mais variadas formas de atuação,
onde podemos destacar quatro deles: maximizar o lucro; maximizar a satisfação do
consumidor; maximizar a escolha (personalização); maximizar a qualidade de vida.
Continuando a análise técnica a empresa apresenta lucro compatível, não possui
estatísticas de vendas, conhece a sazonalidade de seu produto e mercado, estabelece vida
útil, e não tem planilha (sistema) para confirmação de seu estoque.
Segundo KOTLER, 2000, p.122, “na sociedade atual, baseada na informação,
empresas com melhores sistemas de informações obtêm uma vantagem competitiva. A
empresa pode escolher melhor seus mercados, desenvolver melhores ofertas e executar
melhor seu planejamento de marketing.”
3.5. COMÉRCIO EXTERIOR
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADADES DE MELHORIAS
A empresa não pretende exportar no momento
A empresa não exporta
A empresa OXIDAR não exporta, e no momento não há interesse em exportação,
mas esboçaremos alguns conceitos sobre o tema.
Os avanços tecnológicos permitem comunicações imediatas com as mais distintas
regiões do planeta, possibilitando que os mais diversos negócios sejam efetuados,
23
diariamente, com empresas de variados e distantes países. No passado, a indústria
nacional era protegida por barreiras que hoje já não existem. Isso faz com que empresas
estrangeiras possam vir concorrer com as empresas brasileiras dentro de nosso próprio
país.
A internacionalização leva ao desenvolvimento da empresa, pois a obriga a
modernizar-se, seja para conquistar novos mercados, seja para preservar as suas posições
no mercado interno. Neste sentido, o comércio exterior adquire cada vez mais importância
para o empreendedor que queira realmente crescer, assim como para a economia
brasileira, mediante o ingresso de divisas e geração de emprego e renda.
Geralmente, quando uma empresa passa a exportar ela obtém melhoras
significativas, tanto dentro da empresa (novos padrões gerenciais, novas tecnologias,
novas formas de gestão, qualificação da mão de obra, agregação de valor à marca) quanto
fora (melhoria da imagem: frente a clientes, fornecedores e concorrentes).
Ao tornar-se uma empresa exportadora, a sua imagem muda. O seu nome e a sua
marca passam a ser uma referência em relação à concorrência, e ela passa a ser vista
como uma empresa de produtos de qualidade. Os compradores no exterior são muito
exigentes, e tanto os clientes quanto os fornecedores sabem que a empresa que está
exportando consegue colocar seus produtos no exterior graças ao seu esforço em se tornar
mais competitiva. A empresa passa a gerar novos empregos, devido o aumento da
produção, e os funcionários passam a sentir orgulho de trabalhar em uma empresa que
exporta seus produtos.
Outro fator de muita importância para empresa que exporta é a diminuição da carga
tributária, ou seja, as empresas que exportam podem utilizar mecanismos que contribuem
para uma diminuição dos tributos que normalmente são devidos nas operações no
mercado interno, são chamados de Incentivos Fiscais.
Os Incentivos Fiscais são benefícios destinados a eliminar os tributos incidentes
sobre os produtos nas operações normais de mercado interno. Quando se trata de uma
exportação, é importante que o produto possa alcançar o mercado internacional em
condições de competir em preço e, por isso, ela pode compensar o recolhimento dos
impostos internos.
Entre as empresas exportadoras, 50% são micro e pequenas, que, no entanto,
representaram apenas 3% do volume exportado.
24
O Brasil exportou US$ 73,2 bilhões em 2007, um recorde para o período, segundo o
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Entre as empresas
exportadoras, 50% eram micro e pequenas, que, no entanto, representaram apenas 3% do
volume exportado.
A explicação para o percentual é a falta de uma cultura exportadora entre MPEs. As
micro e pequenas empresas ainda são muito voltadas para o mercado interno e não
enxergam a exportação como uma estratégia. Elas precisam ter um percentual direcionado
unicamente para o mercado externo, é o que defendem o corpo de técnicos do PEIEX
juntamente com a APEX Brasil. O empresário deve enxergar as exportações como um foco
positivo à empresa, e não como uma solução aos períodos de fragilidade do mercado
interno.
3.6. PRODUTO e MANUFATURA
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADADES DE MELHORIAS
A empresa mantém ótima interação nos setores
Acompanhar as tecnologias de mercado
como um todo, para se manter atualizado
Conhece o tempo produtivo dos produtos
Fazer manutenção preventiva
Há custo objetivado para venda dos produtos
A empresa tem uma percepção muito definida
sobre a inovação
A empresa tem uma ótima visão sobre gestão
ambiental
Com base na tabela anterior, descreveremos todos os itens do Produto e
Manufatura, com um parecer técnico.
3.6.1 Desenvolvimento de produto
A empresa OXIDAR possui códigos de seus produtos, possui estrutura de produtos
e ficha técnica, importantes para seu produto e reconhecimento no mercado. Tem
interação de sua área comercial e produto com isso sua produção caminha quase sem
25
interferência e também conhece o tempo médio de desenvolvimento do produto. A
empresa desenvolve produto com custo objetivado e todo o ferramental utilizado é de sua
propriedade, e quando compra a matéria-prima, avalia muito bem a escolha. Não possui
marca e patente de seu produto.
Não é novidade que no mercado em que atuamos, desenvolver produtos tem se
tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de
aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos
produtos e maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade,
produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da
empresa neste processo. A seguir um modelo de ciclo de vida do produto.
A situação atual diz que um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de
desenvolvimento de produto é que o grau de incerteza no início deste processo é bem
elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior
quantidade de soluções construtivas. As decisões entre alternativas no início do ciclo de
desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo do produto final. O custo de
modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um
número maior de decisões já tomadas podes ser invalidada. Estar atento a este quesito
pode evitar a empresa de incorrer em gasto desnecessário, podendo com isso apenas
onerar a empresa ao invés de se tornar um produto lucrável.
3.6.2 Gestão da Inovação
Na gestão da inovação a empresa considera a inovação muito importante para seu
negócio, e também como principal diferencial competitivo de sua empresa. Não lança na
26
frente de seu concorrente produtos novos, apenas os segue, mas tem uma percepção de
estratégia tecnológica, considerando a mesma como parte de sua estratégia competitiva.
No que se refere a entidades de fomento afirma conhecer e não gostaria de
apresentar um projeto inovador a uma entidade de fomento, não tem interesse em
desenvolver parceria com uma universidade.
Tem conhecimento sobre as leis voltadas para inovação. Existe uma competência
interna para desenvolver produtos inovadores, e possui uma área para desenvolver
pesquisa. Não utilizou até o momento de nenhum incentivo fiscal para inovação. A
empresa acompanha as tecnologias no Brasil e não acompanha pesquisas acadêmicas no
seu ramo de negócio.
Em uma economia sólida, a inovação tecnológica deve ser resultado de um
ambiente que produz ciência de ponta e influencia direta e indiretamente o setor produtivo,
para isso o empresário deve estar sempre buscando informações.
Os empresários ficam pensando que forma poderia ultrapassar os seus
concorrentes, se de forma contínua procurasse alterar o seu modelo de negócio,
produzindo constantemente novas propostas de valor, capazes de incrementar os níveis de
satisfação e lealdade dos seus clientes e redefinir constantemente as fronteiras da sua
própria indústria. Ficam imaginando como é possível fugir ao processo de comoditização,
que obriga a esmagar a sua margem operacional permanentemente para poder fazer face
às propostas de valor semelhantes dos seus concorrentes. Bem, a resposta está, tal como
sabemos, na inovação. Especialmente num tipo de inovação mais amplo, que é a inovação
de modelo de negócio, que é a inovação que vai para além do simples produto, processo
ou tecnologia, é a inovação da própria proposta de valor que é definida para cada grupo de
clientes.
O que se espera da inovação do modelo de negócio é uma nova alavanca
competitiva e distintiva dos seus concorrentes, a criação de novo valor para os seus
clientes, capaz de principalmente fazer-lhe cobrar preços mais elevados por um acréscimo
na satisfação. O segredo é simples, podemos construir um novo modelo de negócio que
procure tornar os seus clientes mais satisfeitos, mais felizes. Clientes mais felizes são mais
leais, conferem maior força à sua marca e preferem os seus produtos e serviços aos dos
seus concorrentes. Este é o segredo, mas como podemos fazê-lo, simplesmente atuando
junto de cinco vetores estratégicos que podem ser:
 Que clientes servimos.
27
 O que oferecemos.
 Como.
 Como fazemos dinheiro.
 Como nos diferenciamos e sustentamos a nossa vantagem
Estas cinco perguntas são simples, mas obrigam a uma profunda reflexão
estratégica. Devemos pensar que são raras as vezes que em nossa organização temos
tempo para pensar em formas de se diferenciar dos nossos concorrentes através da
definição de uma nova proposta de valor. E que no fundo, caso tenhamos sucesso neste
domínio, seria tão fácil aumentar a nossa participação de mercado, o nosso lucro e conferir
um maior valor à nossa marca.
3.6.3 Processo de Manufatura
Quanto ao processo de manufatura à empresa é proprietária de todo o seu
ferramental, a manutenção é própria, existe codificação e documentação, e o ferramental
na empresa é de fácil acesso.
O método de trabalho dos 5S é uma ferramenta importante para que se alcance um
processo produtivo de qualidade. O propósito da metodologia do 5S é a melhora da
eficiência
através
da
destinação
adequada
dos
materiais,
especialmente
os
desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a
manutenção de melhorias. O 5S ajuda a aumentar a produtividade pela redução da perda
de tempo procurando pelo ferramental. Somente deve ficar no ambiente de trabalho o que
realmente for necessário.
A manutenção industrial é própria, mas há possibilidade de terceirização. A empresa
conhece o tempo médio de paradas da produção e os seus tipos. Existe critério para a
seleção de fornecedores. A empresa conhece bem o tempo ocorrido entre o pedido até o
recebimento da matéria prima. Quanto ao meio de transporte e pagamento de frete da
matéria-prima existe critério para se fazer.
Todo o pedido realizado e recebido passa por uma conferência de recebimento,
possui documentação para solicitação de compra. Este documento é necessário, pois
quando existe um pedido, para que não existam problemas diante de possíveis erros, é
28
necessário um documento formal onde se designem quantidades, preços, prazos, entre
outros.
Há controle de desempenho do fornecedor. Este índice é facilmente controlado por
meio de uma planilha de histórico de dados que mostra a pontualidade na entrega,
qualidade do produto, data de pedido, quantidade de produto devolvido, preços e prazos, e
outros dados que podem gerar uma análise onde se conhece o desempenho dos
fornecedores.
A empresa planeja o fornecimento de matéria-prima. Os produtos possuem local
físico adequado para o seu armazenamento, e os descarregamentos. Na OXIDAR existe
um meio de transporte para carregamento e descarregamento de materiais. Existe com a
administração comunicação efetiva e também possui política para estoque mínimo. Tem
descritos e elaborados critérios de manufatura, e não há critérios para a mecanização e
critério para a automatização.
A idade média das máquinas segundo Sr. Ivo é compatível com a exigência de
mercado, e gera um bom aproveitamento produtivo. A empresa tem critério para trocar a
ferramenta. O maquinário é multiuso, e existem critérios para os turnos de operação. A
empresa não possui controle estatístico da produção. O lay-out segundo o empresário é
conveniente e o fluxo produtivo é considerado ineficiente. A produção é planejada, e existe
flexibilidade de manufatura, conhece o tempo de processo de seu principal produto.
3.6.4 Qualidade e indicadores
A empresa calcula os índices de rejeição e retrabalho. Não elabora estatística de
qualidade. Reclamações ocorrem. A empresa possui padronização dos tempos e não
adota o sistema Toyota de 7 perdas.
Os princípios de produção defendidos por Ohno e Shingo, mentores do Sistema
Toyota de Produção, estão fortemente vinculados com o conceito de perdas. Segundo
Ohno (1988), são sete as grandes perdas a ser perseguida no Sistema Toyota de
Produção:
 Superprodução - a maior fonte de desperdício;
 Tempo de espera - refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados;
 Transporte - nunca geram valor agregado no produto;
29
 Processamento - algumas operações de um processo poderiam nem existir;
 Estoque - sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;
 Movimentação - humana;
 Defeitos - produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-deobra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
A proposta do sistema Toyota de produção é que estas sete perdas devam ser
atacadas de forma simultânea e articuladas, visualizadas, compreendidas. A essência do
Sistema Toyota de Produção está na constante busca pela erradicação total das perdas.
Antes, o preço de um produto era imposto ao Mercado, sendo o seu valor determinado
pela soma dos custos de fabricação com a margem de lucro pretendida. Com a mudança
da economia num mercado competitivo, o cliente passou a ditar os preços dos produtos,
cabendo às empresas a escolha entre venderem suas mercadorias por tal preço ou
fecharem as suas portas. Para a Toyota, a única forma de aumentar ou manter o lucro
após essa mudança de abordagem foi através da redução das perdas existente no
sistema. Ou seja, eliminar toda e qualquer atividade que não agrega valor ao produto.
Dentro da filosofia Toyota, temos o Kanban que opera através do sistema de "puxar"
a produção: ao invés de uma programação de produção que "empurra" as matérias primas
e produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o cliente)
quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trás para
frente.
Imagine a sua empresa como uma corrente, cujos elos são os departamentos por
onde
os
materiais
submontagem,
passam
montagem,
durante
embalagem,
o
processo:
expedição.
almoxarifado,
Num
sistema
beneficiamento,
tradicional
de
programação de produção, você "empurra" os materiais pela corrente: visualize uma
corrente sendo empurrada: muitos elos se movem e nada acontece na outra ponta.
Agora podemos imaginar que a outra ponta da corrente é quem "puxa" os demais
elos: o que acontece, o movimento se transfere suave e rapidamente até o outro extremo,
como numa engrenagem onde todos os dentes rodam sincronizadamente e sem desvios.
O sistema Kanban proporciona a sincronização e alinhamento entre todos os seus
departamentos, comandados pela expedição de produtos ou mais à frente, pelo próprio
cliente.
30
O sistema Kanban é operacionalizado com cartões que funcionam como "ordens de
produção" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do
produto, ou seja, um contentor ou mesmo uma só unidade que circula entre o setor
consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição,
ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o
consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido. A seguir um
exemplo de sistema Kanban.
O sistema kanban permite a redução dos estoques e o uso mais rápido dos produtos
e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é menor,
permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas na produção.
3.6.5 Gestão ambiental
No que se refere à gestão ambiental a empresa só tem quesitos positivos. Adota
minimização de resíduos sólidos, líquidos e gasosos. Quanto a resíduos perigosos, a
empresa não trabalha com eles. Existe política de coleta seletiva. Possui liberação dos
bombeiros e alvará da vigilância sanitária.
Possui EPI, existem ótimas condições de
higiene da empresa, e nas pessoas. As máquinas estão em ótimas condições.
Os problemas ambientais em nível mundial começam a se tornar preocupantes.
Como exemplos significativos, destacam-se o aumento de temperatura da terra, a
destruição da camada de ozônio, o esgotamento acelerado dos recursos naturais, etc.
31
Todos estes problemas levam à busca de um novo modelo de crescimento econômico que
considere mais a preservação do meio ambiente.
Está claro que a solução para todos estes problemas deve ocorrer em vários níveis:
Indivíduo: que deve tomar posturas que respeitem mais o meio ambiente a fim
de limitar o consumo e economizar recursos naturais.
Empresas: que devem funcionar reduzindo ao máximo seu impacto ambiental
negativo.
Poder Público: cuja função primordial é regulamentar o modelo final de
funcionamento que respeite o meio ambiente.
Desta forma, as empresas não podem ignorar suas obrigações ambientais: a
pressão dos consumidores e as imposições normativas obrigam-nas a conceber produtos e
sistemas de produção e distribuição que minimizem os impactos ambientais negativos.
Até poucos anos atrás, as empresas consideravam estas questões como uma
imposição dos sistemas de proteção ambiental, que implicavam aumento de custos. Mas
hoje, os aspectos ambientais começam a ser considerados como fatores competitivos, que
podem conceber a empresa uma vantagem competitiva de mercado.
De fato, uma política ambiental bem concebida pode ajudar a reduzir custos, assim
como gerar benefícios marginais pela comercialização dos resíduos, além de conduzir a
segmentos de mercado especialmente rentáveis.
A cada dia fica mais óbvio que, para uma atividade empresarial ser mais eficiente,
faz-se necessária a introdução de critérios ambientais no processo produtivo, e é por este
motivo que o projeto de uma correta gestão ambiental na empresa desempenha um papel
fundamental. Uma das ferramentas ideais para fazer com que as empresas priorizem as
políticas de prevenção, ao invés das de correção, são os Sistemas Voluntários de Gestão
Ambiental.
Definitivamente, pode-se afirmar que os custos ambientais das atividades industriais
não são contabilizados. Não obstante, deve-se ter uma idéia clara de que, apesar de
significar em curto prazo um custo para as empresas investir na proteção e na garantia de
qualidade de vida, com toda segurança, este custo será infinitamente inferior ao valor da
qualidade de vida e do bem-estar da humanidade.
As atividades industriais podem interferir no meio ambiente através de diversas
maneiras em seus processos como produção (utilização de matérias primas, energia e
32
água e conseqüente emissão atmosféricas, efluentes, geração de resíduos sólidos, ruído e
vibração), distribuição, comercialização entre outros.
Inúmeras medidas de proteção buscam minimizar os impactos produzidos pelos
processos produtivos das empresas. No entanto, essas medidas visam o tratamento do
resíduo após sua geração (medidas de caráter corretivo), onerando assim o processo
produtivo devido o custo elevado da implantação de sistemas de tratamentos. Por isso,
deve-se buscar formas que viabilizem a otimização desses processos.
A correta gestão das variáveis ambientais é o que permite essa otimização. Por
isso, as empresas necessitam trabalhar atuando nos seguintes pontos: Redução do
consumo de energia; Gestão correta de resíduos; Redução do consumo de matériasprimas; Redução do consumo de água; Gestão correta das águas residuárias e efluentes
líquidos; Gestão dos ruídos; Gestão de emissões atmosféricas; Análise de ciclo de vida de
produtos (ACV); Cumprimento da legislação ambiental.
Para colocar em prática um Sistema de Gestão Ambiental faz-se necessário:
Elaborar uma política ambiental.
Fixar objetivos e metas.
Elaborar um plano de atuação em meio ambiente.
O primeiro passo que uma empresa deve tomar para a implantação de um Sistema
de Gestão Ambiental é a implantação de uma política ambiental.
Essa política ambiental pode ser definida como uma declaração de objetivos,
elaborada pela própria empresa, que exponha o compromisso adotado para melhorar sua
atuação em relação ao meio ambiente. Essa declaração deve ser de conhecimento
público.
O Brasil possui uma posição de destaque no cenário mundial, quanto às mudanças
ambientais globais. Primeiro, por suas dimensões territoriais e demográficas, que o situam
entre as dez maiores nações do planeta. Segundo, pela presença da imensa massa
contínua de floresta pluvial, em grande parte ainda intocada, o que o coloca em posição de
destaque quanto à sua participação nos remanescentes de cobertura natural do planeta.
Terceiro, pela extrema desigualdade na distribuição social e territorial de renda, que reduz
as alternativas de ascensão social e contribui para a grande mobilidade espacial de sua
população, o que é um dos fatores principais para explicar a velocidade e extensão das
mudanças na cobertura e uso da terra.
33
A busca de uma maior inserção no mercado mundial e expressiva redução do papel
empresarial do estado levou a substituição do projeto de desenvolvimento nacional, pelo da
estabilidade macroeconômica global, o que limita substancialmente os alcances da
intervenção planejada no território, tornando-a muito mais seletiva e dependente, tanto do
setor privado, como do sistema financeiro internacional.
A grande dependência de recursos financeiros externos resulta na vulnerabilidade
aos movimentos especulativos internacionais e na manutenção de uma elevada taxa de
juros, reduzindo o ritmo de crescimento econômico e o alcance das políticas sociais. Esse
quadro tornou-se particularmente crítico diante da recente orientação da política norteamericana, que impôs barreiras à importação de diversos produtos brasileiros. A
manutenção de tal postura, certamente contraria as normas da Organização Mundial do
Comércio e pode provocar um recrudescimento do protecionismo em outras regiões, com
efeitos imprevisíveis sobre as trocas internacionais.
No plano interno, se a estabilização da moeda, na segunda metade da década de
1990, constitui um ponto importante do ponto de vista das políticas macro-econômicas,
essa vulnerabilidade, acentua a fragilidade do sistema social, principalmente no tocante
aos níveis de emprego, dificulta a implantação de políticas públicas setoriais e/ou
integradas e a realização de investimentos. O território, por outro lado, constitui elemento
dinâmico e reflete as tendências observadas, modificando-as ou redirecionando-as em
algumas regiões.
Na escala supra-regional na qual observam-se os movimentos e contra-movimentos
de integração, seja no Mercosul, seja com a proposta da ALCA, ou das negociações com a
União Européia, há mais fricções impeditivas de uma integração do que propriamente
fluidez e dinâmicas impulsionadoras. Tratam-se, na realidade, de condições de natureza
distinta. No que diz respeito aos problemas relacionados ao Mercosul, a crise argentina
implica em investimentos com potencial de integração postergados no médio prazo. As
possibilidades de cooperação com a União Européia ainda podem sofrer revezes,
dificultando a consolidação dos acordos comerciais entre esses dois blocos econômicos.
No que se refere à ALCA, as notáveis assimetrias entre os países chamados a integrá-la
colocam problemas de grande magnitude; entre eles, o potencial de desmantelamento de
cadeias produtivas consolidadas e geradoras de emprego e renda em várias regiões. Além
desses efeitos, o incremento das políticas protecionistas, como já foi apontado, influi
igualmente na dinâmica das negociações.
34
As restrições internacionais provocadas pela falta de confiabilidade nos mercados
emergentes e as elevadas taxas de juros internos vêm dificultando os investimentos em
cadeias produtivas que poderiam representar melhorias nos indicadores de crescimento
econômico. Aliando-se a esses fatores, a recente crise de energia impôs restrições aos
investimentos em modernização das unidades industriais, o que em nada contribui para a
redução da poluição atmosférica nas grandes concentrações urbano-industriais, nem
favorece a redução da intensidade energética do PIB. Ainda como efeito do ambiente
externo, as políticas de reforma do estado assumiram importância considerável na agenda
política e econômica nos últimos dez anos.
A abertura do mercado interno para investimentos diretos teve, em grande parte, seu
direcionamento dado pelo programa nacional de privatizações. Embora a maior parte dos
serviços públicos tenha sido privatizada (telecomunicações, energia elétrica), esse
movimento de transferência de ativos não solucionou a necessidade de investimentos para
a extensão das redes de infra-estrutura, principalmente em áreas rurais.
3.6.6 Eficiência Energética
A empresa não possui plano de conservação de energia (COCICE), porém utiliza
seus conceitos e desta forma possui uma política de redução de consumo de energia.
Atualmente não há um plano voltado para eficiência energética na empresa e não há
funcionários que atuem nesta área. As instalações elétricas encontram-se em ótimo
estado.
Qualquer atividade em uma sociedade moderna só é possível com o uso de uma ou
mais formas de energia. A energia é empregada intensamente na sociedade em geral e em
tudo o que se faz.
Surge então a necessidade de utilizá-la de modo inteligente e eficaz e entre as suas
diferentes formas interessam em particular, aquelas que são processadas pela sociedade e
colocadas à disposição dos consumidores onde e quando necessárias, e entre estas está à
energia elétrica.
Podemos afirmar com segurança que a energia elétrica é vital ao bem-estar do ser
humano e ao desenvolvimento econômico no mundo contemporâneo. A racionalização do
seu uso possibilita melhor qualidade de vida, gerando conseqüentemente, crescimento
econômico, emprego e competividade.
35
Uma Política de Ação referente à Eficiência Energética tem como meta o emprego
de técnicas e práticas capazes de promover os usos “inteligentes” da energia, reduzindo
custos e produzindo ganhos de produtividade e de lucratividade, na perspectiva do
desenvolvimento sustentável. Com isso podemos citar as vantagens e benefícios da
economia de energia que são:
 NA SOCIEDADE
Mais benefícios para a população, pois haverá maior disponibilidade de energia;
O Estado evitará o desperdício de energia e, dessa forma, obterá mais recursos
para investir na área social.
 NO MEIO AMBIENTE
Redução dos impactos ambientais entre os quais: queima de combustíveis fósseis,
emissão de CO2 (gás carbônico), compostos nitrogenados e enxofre, chuvas
ácidas, efeito estufa, alagamentos, desmatamentos, radiação nuclear.
 NAS EMPRESAS (ESTATAIS e PRIVADAS)
Aumento no suprimento de energia para atender necessidades futuras das
empresas sejam elas particulares ou estatais.
Viabilidade econômica do negócio
Economicidade das fontes de energia e dos processos empregados.
Ganhos de marketing
Impactos de marketing junto ao mercado e aos clientes, decorrentes da melhoria da
imagem.
Custos de produção
Redução das despesas diretas referentes ao consumo ineficiente de energia.
Produtividade e competividade das empresas
A otimização energética muitas vezes pode ser um ponto de partida para a
modernização tanto de instalações prediais como de processo industriais levando
ao aumento do volume de produção com o mesmo consumo de energia.
Melhoria do ambiente de trabalho e da segurança
36
Incremento da motivação e participação dos colaboradores devido à melhoria do
ambiente, com adequação de instalações e equipamentos aos novos processos de
trabalho.
 NO ESTADO
Menos investimentos em usinas hidrelétricas e termelétricas, contribuindo para o
menor endividamento e ganho de competividade;
Atração de novos investimentos e geração de emprego e renda;
Garantia do suprimento de energia elétrica.
37
4. PRIORIZAÇÃO DAS DEMANDAS
Considerando as sugestões listadas no item Propostas, o PEIEX juntamente com a
responsável pelo RH estabelecerá a ordem de implantação das melhorias, que poderão
ser citadas na tabela abaixo.
ÁREA
FUNCIONAL DA
EMPRESA
1º
2º
3º
4º
5º
TIPO DE
DEMANDA
DESCRIÇÃO DA DEMANDA
38
5. CONCLUSÕES
A empresa OXIDAR demonstrou estar em busca de uma estrutura enxuta e
organizada, pois, está em constante aprimoramento.
Quanto à administração estratégica da empresa, sugerimos que seja implementada
um planejamento estratégico efetivo, com missão, políticas e metas. Essa estratégia fará
com que a empresa cresça de modo regular e continuo e dentro da visão do empresário.
Em relação ao capital humano, a empresa já oferece todos os benefícios regulares.
Os resultados da matriz estratégica mostram uma tendência a serem melhoradas
em administração estratégica, finanças e custos e produto e manufatura, ou seja, a
empresa deve rever alguns conceitos para melhorias.
Para o setor de vendas e marketing, notamos uma deficiência na forma de como a
empresa de mostra para o mercado, como sugestão técnica, disponibilizamos para
empresário o curso de capacitação nesta área.
No comércio exterior, não temos sugestões neste momento, pois a empresa não
demonstrou interesse neste momento.
O último setor analisado foi produto e manufatura, aqui, deixamos a sugestão de
participar de nossos cursos de capacitação para ampliar ainda mais os conhecimentos já
existentes.
Para finalizar deixamos como premissa elaborar um planejamento estratégico global
da empresa, pensando sempre na mudança como um meio para atingir seus objetivos
principais, que é o crescimento e reconhecimento no mercado atuante.
CURITIBA, 16 de Abril de 2011.
Técnico Extensionista: ______________________________
Maria aparecida Santos
Coordenadora:
___________________________________
Cristiane Ribas
Diretor Executivo: __________________________________
Sr. Ivo Edson Mendes
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 12ª ed., São Paulo:
Pearson Prentice Hall 2010.
2. KOTLER, Philip, KELLER Kevin Lane – Administração de Marketing. 12ª Edição,
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
3. Araujo, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos – e as Tecnologias de
Gestão Organizacional, 2º edição, atlas, São Paulo, 2005.
4. SILVA, Edson Cordeiro – Como Administrar o Fluxo de Caixa das empresas. 3ª
Edição Revisada, São Paulo, Atlas, 2008.
5. Coleção Gestão Empresarial FAE - Disponível em <http://www.fae.edu/publicacoes
/pdf/gestao/empresarial.pdf> acesso em: 08 de Fevereiro de 2011.
6. Estruturas Organizacionais - Disponível em <http://www.eteavare.com.br/arquivos
/30_284.pdf> acesso em: 08 de Fevereiro de 2011.
7. Formulário
de
pesquisa
de
Satisfação
do
Cliente
http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/401/
.
-
Disponível
Acesso
em:
08
em
de
Fevereiro de 2011.
8. EGLER, Claudio Antonio G. e RIO, Gisela Aquino Pires do. Cenários para a Gestão
Ambiental no Brasil. Disponível em: <http://www.laget.igeo.ufrj.br/egler/pdf/Cenario_
VF.pdf. Acesso em 16 de Fevereiro de 2011.