Administração Estratégica Hospitalar:
Hospital Privado Filantrópico Inserido no
Sistema Único de Saúde – SUS
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
• Administração Hospitalar
• Mestrado com ênfase em Estratégia Hospitalar
• Diretor Administrativo do Instituto do Câncer Arnaldo
Vieira de Carvalho
• Professor Módulo Gestão de Custos Hospitalares
Curso de Pós Graduação
• Diretor Presidente da ABIFICC
• Comissão Técnica da FEHOSP
Pascoal Marracini
Hospital
Organização complexa em função de
agregar um conjunto de atividades dentro
de sua estrutura, na geração de serviços
(produtos) complexos envolvendo um
grande número de órgãos e recursos
humanos especializados incorporando
equipamentos de alta tecnologia.
Pascoal Marracini
1. Dado o nível de desenvolvimento social
brasileiro, há uma demanda potencial
relevante de produtos e serviços
hospitalares.
2. O investimento requerido pelos agentes
geradores de serviços hospitalares se
origina na capacidade conjunta de o público
e o privado oferecerem esses recursos.
Pascoal Marracini
3. Uma demanda efetiva é atingida por esse
sistema se os altos custos dessas complexas
organizações tiverem formas de diluição, dado
o caráter social desses serviços.
4. E o sistema hospitalar mantém correlação
intensa com os gastos (orçamento) públicos
na saúde, mantendo dependência estreita com
políticas públicas.
Pascoal Marracini
Gianesi e Correa (1994)
“Setor de serviços está ganhando
importância na economia,
principalmente nas últimas quatro
décadas, pela urbanização das
populações, pela introdução de novas
tecnologias e pelo aumento da
qualidade de vida.”
Luis Henrique Correa e Irineu Gianesi
Pascoal Marracini
Atendimentos por Faixa Etária
Julho/2014
8000
7000
6739
6000
5000
4000
3000
2568
2115
2000
1572
1220
1000
0
Número
Porcentagem
652
491
340
159
113
44
5
2
1
Acima de 65
anos
6739
60 a 65 anos
Incompletos
2568
55 a 60 anos
Incompletos
2115
50 a 55 anos
Incompletos
1572
45 a 50 anos
Incompletos
1220
40 a 45 anos
Incompletos
652
35 a 40 anos
Incompletos
491
30 a 35 anos
Incompletos
340
25 a 30 anos
Incompletos
159
21 a 25 anos
Incompletos
113
15 a 21 anos
Incompletos
44
12 a 15 anos
Incompletos
5
0 a 1 ano
Incompleto
2
6 a 12 anos
Incompletos
1
42,06%
16,03%
13,20%
9,81%
7,62%
4,07%
3,06%
2,12%
0,99%
0,71%
0,27%
0,03%
0,01%
0,01%
Gary Filerman (1994)
“Na área da saúde devem ser
oferecidos cuidados adequados com
custos razoáveis e, para isso, os
administradores devem gerenciar os
aspectos internos e externos que
influenciam os hospitais.”
Pascoal Marracini
Valdir José Barbanti (2000)
“Saúde está passando por
transformações que estão mudando a
realidade com alterações radicais e,
com isso, aumentando a demanda por
novos serviços.”
Pascoal Marracini
Friedman e Draper (2001):
“A solução da sustentabilidade em
problemas financeiros dos hospitais
requer uma estratégia.”
John William Draper e Milton Friedman
Pascoal Marracini
Parte 1 – Organização e Legislação
Hospitalar
Parte 2 – Estratégia
Parte 3 – Estudo de Caso
Parte 4 - Conclusões
Pascoal Marracini
Constituição 1988
Capítulo II, Seção II, Artigo 196
“ Saúde é um direito de todos e dever do
Estado, garantido mediante políticas
sociais e econômicas que visem à
redução do risco de doença e de outros
agravos ao acesso universal igualitário às
ações e serviços para sua promoção,
proteção e recuperação”.
Pascoal Marracini
Constituição 1988
Capítulo II, Seção II, Artigo 198
“ As ações e serviços públicos de saúde integram
uma rede regionalizada e hierarquizada,
constituindo as diretrizes:
a) A descentralização, com direção única em cada
esfera do governo;
b) O atendimento integral, com prioridade para as
atividades preventivas, sem prejuízo dos
serviços assistenciais;
c) A participação da comunidade.”
Pascoal Marracini
Constituição 1988
Capítulo II, Seção II, Artigo 199
“
As instituições privadas podem
participar, de forma complementar, do
sistema, sendo que, as entidades
filantrópicas terão preferência na
celebração de contratos de direito
público ou convênios”.
Pascoal Marracini
Organização Mundial de Saúde
Informe Técnico 122 – 1957
“O hospital é parte integrante de um sistema
coordenado de saúde, cuja função é dispensar à
comunidade completa assistência à saúde, tanto
curativa quanto preventiva, incluindo serviços
extensivos à família, em seu domicilio e, ainda, um
centro de formação para os que trabalham no
campo da saúde e para as pesquisas bio-sociais”
Pascoal Marracini
Hospitais Privados Filantrópicos
Pessoa jurídica de direito privado não
lucrativo, reconhecido como de
Utilidade Pública Federal, Estadual ou
Municipal, com Certificado de
Entidade Beneficente da Saúde.
Pascoal Marracini
Estratégia
Pascoal Marracini
Michael Porter
Origem: Wikipédia
Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947) é um professor da
Harvard Business School, com interesse nas áreas de Administração e
Economia. É autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade,
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia
Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento[1] em
Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com
apenas 26 anos.
Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e
internacionais e tem um papel activo na política econômica. Do seu trabalho
resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças
competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva:
diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.
Pascoal Marracini
Porter (1986)
• Liderança de Custo
• Diferenciação
• Enfoque
Pascoal Marracini
Competição x Sistema de Saúde
Competição para transferir custos
A atual competição na assistência à saúde busca a transferência de custos em vez de
redução fundamental de custos.
Passar os custos de um participante para outro como um jogo de batata quente não
gera valor líquido de espécie alguma.
Pascoal Marracini
Competição x Sistema de Saúde
Competição para aumentar o poder de
negociação
Quanto maior o volume maior o desconto.
Descontos indiscriminados com o intuito de atrair um grande volume não
aumentam o valor e sim diminuem a receita dos hospitais
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
VALOR
Conjunto completo de atividades e especialidades
envolvidas
Cirurgia
cirurgião + anestesiologista + enfermeiro + sadt
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
Aumentar a qualidade de Resultados
para o paciente
Minimizar custos levará resultados
contraproducentes
Eliminar os desperdícios e os serviços
desnecessários
Transferência de custos e restrição de
tratamento
Medir resultados ao longo do tempo
Intervenções ou procedimentos isolados
GERENCIAMENTO
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
Redefinir o negócio em torno de condição de saúde
“Em que negócio estamos? Quem é o seu cliente?”
Visão
de
Valor
Valor
Real
Onde o hospital se encaixa atualmente no ciclo de atendimento
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
Escolher a extensão e os tipos de serviços prestados
“Em que negócio queremos atuar?”
Hospital
Hospital
Hospital
Eficaz
Eficiente
Hospital
Hospital
Onde sou capaz de alcançar a excelência nas minhas habilidades
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
Organizar-se em torno de unidades de prática integadas
“Unidade de Negócio”
S.A.D.T.
Centro
Obstétrico
Internação
Ambulatório
Centro
Cirúrgico
U.T.I.
Estrutura funcional é dirigida pela oferta; ela se organiza em torno de
habilidades e instalações
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
Abordar o mercado com base em excelência, singularidade e resultados dos
serviços
“Focar o valor em todo o ciclo de atendimento”
“O valor na assistência à saúde é determinado
considerando-se a condição de saúde do paciente
durante todo o ciclo de atendimento, desde a
monitoração e prevenção, passando pelo
tratamento e estendendo-se até o gerenciamento
da doença.”
Pascoal Marracini
Foco no valor, e não nos custos
Expandir-se nas suas áreas fortes – em âmbito local e geograficamente
LOCAL
egional
REGIONAL
ESTADUAL
NACIONAL
Pascoal Marracini
Estudo de Caso
Hospital de Alta Complexidade
“ Hospitais Privados Filantrópicos devem
buscar maneiras para amenizar seus déficits
através de qualificação e especialização de
seu produto, inovação e insinuar-se para
novos clientes.” (Borba 1993)
Pascoal Marracini
HISTÓRICO
Idealizado em 1920 pelo Dr.Arnaldo Augusto Vieira de Carvalho, na
época, Diretor da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo
e Diretor Clínico da Santa Casa de São Paulo.
O terreno para a construção deste prédio, foi cedido pela Santa Casa de
São Paulo, e após nove anos de construção, 05 de novembro de 1929, o
Dr. Arnaldo atenderia seu primeiro paciente, portanto, o Instituto do
Câncer Dr. Arnaldo é a mais antiga Instituição Sul-Americana, destinada
ao estudo e tratamento do Câncer.
Por ocuparmos o mesmo espaço que a Santa Casa, a sociedade
confunde nossa Instituição, por isso ainda não somos reconhecidos
como Entidade independente da Santa Casa.
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
PILARES DA MARCA
Campo de
competência
A instituição filantrópica de direito privado, sem fins lucrativos, atua no combate
ao câncer em várias frentes: na detecção, no diagnóstico, na prevenção e no
tratamento da doença. Também incentiva investigações científicas relativas aos
problemas do câncer e dos agentes empregados em seu tratamento. O
Dr.Arnaldo promove ainda cursos de especialização e aperfeiçoamento, tudo
dentro de seu campo de competência.
Ponto de
diferenciação
É a mais antiga instituição filantrópica de combate ao câncer do País.
Idealizada em 1920, começou a funcionar em 1929. Atende a um grande
número de pessoas, sendo que a maior parte delas é carente. Por ano, o
Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho recebe 12 mil novos pacientes e
realiza 72 mil consultas, 400 mil exames e 4 mil cirurgias.
Pascoal Marracini
PILARES DA MARCA
A quem serve
Serve a pessoas carentes da cidade de São Paulo (80%) e também muitas
oriundas das mais diversas regiões do Brasil (20%). O Instituto do Câncer Dr.
Arnaldo atende hoje 100% dos pacientes através do Sistema Única de Saúde
(SUS).
Personalidade
É séria, comprometida, tradicional, pioneira, batalhadora, corajosa, confiável e
respeitável.
Pascoal Marracini
PILARES DA MARCA
Missão
Promover o bem estar e tratamento integral ao paciente
oncológico e familiares de forma humana e consciente
Visão
Investimento tecnológico
Trabalhar para a evolução profissional na área oncológica
Buscar e ser reconhecido nacionalmente como centro de
referência em oncologia
Trabalhar na divulgação da imagem da instituição
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
PILARES DA MARCA
Valores
Preservar a história e a imagem da instituição
Excelência no atendimento humanizado
Ética e transparência
Trabalho em equipe de forma integrada
Valorização do paciente
Compartilhar conhecimentos
Reconhecimento e motivação dos colaboradores
Pascoal Marracini
PRODUÇÃO RADIOTERAPIA
Hospital de Câncer de Barretos
Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho
Instituto do Câncer do Ceará
Associação Combate ao Câncer Goiás
Liga Bahiana Contra o Câncer
Instituto do Câncer Estado São Paulo
Fundação Jorge Dino
Irmandade Santa Casa Porto Alegre
Associação Feminina Combate Câncer
Fundação Dr. Amaral Carvalho
Liga Paranaense Combate ao Câncer
Liga Norteriograndense Combate Câncer
Sociedade Piauiense Combate Câncer
Hospital INCA
Fundação Napoleão Laureano
Associação Mario Penna
Fundação Cristiano Varella
Instituto Brasileiro Controle Câncer
Hospital do Câncer de Londrina
Associação Brasileira Assistência Cancerosos
Santa Casa de Maceió
Fundação Antonio Prudente
Hospital de Câncer de Cuiabá
ASCOMCER
Hospital Evangélico Vila Vilha
Associação Combate Câncer Brasil Central
Pascoal Marracini
SP
SP
CE
GO
BA
SP
MA
RS
ES
SP
PR
RN
PI
RJ
PB
MG
MG
SP
PR
RJ
AL
SP
MT
MG
ES
MG
Produção
Hospital
Total
311.781
292.785
202.694
186.227
178.801
172.889
161.632
153.958
152.674
148.798
145.798
145.389
134.967
116.467
114.249
113.305
93.947
87.776
82.695
71.409
61.873
59.026
53.417
43.988
43.355
34.067
Produção
Estado
1.609.040
1.963.699
314.282
230.305
476.677
1.609.040
161.632
730.433
229.488
1.609.040
755.728
152.956
134.967
628.286
156.298
1.321.409
1.289.607
1.609.040
755.728
628.286
109.417
1.609.040
113.626
1.289.607
149.417
1.289.607
%
Prod.Est.
19,38%
14,91%
64,49%
80,86%
37,51%
10,74%
100,00%
21,08%
66,53%
9,25%
19,29%
95,05%
100,00%
18,54%
73,10%
8,57%
7,28%
5,46%
10,94%
11,37%
56,55%
3,67%
47,01%
3,41%
29,02%
2,64%
RADIOTERAPIA - APLICAÇÕES - 2013
Fonte: DATASUS
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
-
Série1
Fundação Pio XII
325.462
Instituto do Câncer
Arnaldo Vieira de
Carvalho
292.875
Hospital AC Camargo
Hospital Amaral
Carvalho
172.889
148.798
Pascoal Marracini
Instituto Brasileiro de
Controle do
Câncer/IBCC
90.512
Instituto do Câncer
Estado São
Paulo/ICESP
59.026
PRODUÇÃO QUIMIOTERAPIA
Hospital de Câncer de Barretos
Instituto do Câncer Estado São Paulo
Hospital Câncer INCA
Instituto do Câncer do Ceará
Fundação Dr. Amaral Carvalho
Liga Bahiana Contra o Câncer
Associação Feminina Combate Câncer
Liga Norteriograndense Combate Câncer
Sociedade Piauiense Combate Câncer
Fundação Napoleão Laureano
Associação Combate ao Câncer Goiás
Instituto Brasileiro Controle Câncer
Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho
Associação Brasileira Assistência Cancerosos
Fundação Jorge Dino
Liga Paranaense Combate ao Câncer
Hospital do Câncer de Londrina
Associação Mario Penna
Fundação Cristiano Varella
Santa Casa de Maceió
Irmandade Santa Casa Porto Alegre
ASCOMCER
Hospital Evangélico Vila Vilha
Associação Combate Câncer Brasil Central
Hospital de Câncer de Cuiabá
Fundação Antonio Prudente
SP
SP
RJ
CE
SP
BA
ES
RN
PI
PB
GO
SP
SP
RJ
MA
PR
PR
MG
MG
AL
RS
MG
ES
MG
MT
SP
Pascoal Marracini
Produção Produção
%
Hospital
Estado Prod.Est.
72.766 741.653
9,81%
66.274 741.653
8,94%
50.035 177.546
28,18%
44.315 125.629
35,27%
41.166 741.653
5,55%
39.176 129.687
30,21%
39.176
61.985
63,20%
38.781
53.014
73,15%
36.542
36.542
100,00%
33.024
46.244
71,41%
31.718
54.972
57,70%
30.035 741.653
4,05%
30.018 741.653
4,05%
25.931 177.546
14,61%
24.053
39.057
61,58%
23.485 181.513
12,94%
22.962 181.513
12,65%
22.307 333.430
6,69%
21.289 333.430
6,38%
17.262
28.982
59,56%
17.232 273.769
6,29%
14.764 333.430
4,43%
13.239
61.985
21,36%
12.404 333.430
3,72%
9.695
34.604
28,02%
8.166 741.653
1,10%
QUIMIOTERAPIAS APLICAÇÕES - 2013
Fonte: DATASUS
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
-
Série1
Fundação Pio XII
145.532
Instituto do Câncer
Estado São
Paulo/ICESP
131.117
Hospital Amaral
Carvalho
82.332
Instituto Brasileiro de
Controle do
Câncer/IBCC
60.070
Pascoal Marracini
Instituto do Câncer
Arnaldo Vieira de
Carvalho
60.036
Hospital AC Camargo
16.070
PRODUÇÃO BRAQUITERAPIA
Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho
Instituto do Câncer do Ceará
Irmandade Santa Casa Porto Alegre
Liga Bahiana Contra o Câncer
Associação Combate ao Câncer Goiás
Sociedade Piauiense Combate Câncer
Fundação Jorge Dino
Hospital de Câncer de Barretos
Associação Feminina Combate Câncer
Fundação Dr. Amaral Carvalho
Fundação Napoleão Laureano
Associação Mario Penna
Hospital do Câncer de Londrina
Hospital INCA
Associação Brasileira Assistência Cancerosos
Santa Casa de Maceió
Liga Norteriograndense Combate Câncer
Liga Paranaense Combate ao Câncer
Instituto do Câncer Estado São Paulo
Hospital de Câncer de Cuiabá
Instituto Brasileiro Controle Câncer
Fundação Antonio Prudente
SP
CE
RS
BA
GO
PI
MA
SP
ES
SP
PB
MG
PR
RJ
RJ
AL
RN
PR
SP
MT
SP
SP
Pascoal Marracini
Produção Produção
%
Hospital
Estado
Prod.Est.
1.610
7.829
20,56%
1.449
2.314
62,62%
1.193
2.036
58,60%
1.133
1.946
58,22%
1.105
1.105
100,00%
1.025
1.025
100,00%
999
999
100,00%
999
7.829
12,76%
971
971
100,00%
942
7.829
12,03%
903
903
100,00%
682
3.293
20,71%
576
2.502
23,02%
574
1.437
39,94%
574
1.437
39,94%
570
706
80,74%
544
552
98,55%
543
2.502
21,70%
517
7.829
6,60%
406
406
100,00%
350
7.829
4,47%
192
7.829
2,45%
BRAQUITERAPIA - APLICAÇÕES - 2013
Fonte: DATASUS
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
-
Série1
Instituto do Câncer
Arnaldo Vieira de
Carvalho
1.610
Fundação Pio XII
Hospital Amaral
Carvalho
Hospital AC Camargo
999
942
517
Pascoal Marracini
Instituto Brasileiro de
Controle do
Câncer/IBCC
350
Instituto do Câncer
Estado São
Paulo/ICESP
192
Procedimentos Clínicos
Hospital Câncer Barretos
Hospital Amaral Carvalho
Hospital Santa Rita/AFECC
Hospital de Câncer Muriaé
Hospital Erasto Gaertner
Hospital de Câncer
Hospital Dr. Luiz Antonio
Hospital Aristides Maltez
Associação Mario Penna
Hospital Dr. Hélio Angotti
Hospital AC Camargo
Hospital Câncer Londrina
Hospital Napoleão Laureano
Hospital Aldenora Belo
Hospital Câncer Cuiabá
Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho
Instituto Brasileiro Controle Câncer
Hospital Mario Kroeff
Hospital Maria José Baeta Reis/ASCOMCER
Instituto do Câncer do Ceará
Estado
SP
SP
ES
MG
PR
GO
RN
BA
MG
MG
SP
PR
PB
MA
MT
SP
SP
RJ
MG
CE
Pascoal Marracini
Leitos Produção
101
4.782
62
4.376
52
4.080
58
3.952
40
3.858
15
3.503
60
3.282
54
3.015
47
2.931
55
2.625
67
2.541
49
2.410
14
2.110
47
1.843
18
1.803
20
1.727
38
1.409
30
1.382
29
1.221
11
1.192
Procedimentos Cirúrgicos
Hospital Aristides Maltez
Hospital Amaral Carvalho
Hospital Câncer Barretos
Hospital Dr. Luiz Antonio
Hospital de Câncer
Associação Mario Penna
Hospital Erasto Gaertner
Hospital Aldenora Belo
Hospital Santa Rita/AFECC
Instituto do Câncer do Ceará
Hospital Napoleão Laureano
Hospital de Câncer Muriaé
Hospital Câncer Cuiabá
Instituto Brasileiro Controle Câncer
Hospital AC Camargo
Hospital Câncer Londrina
Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho
Hospital Dr. Hélio Angotti
Hospital Mario Kroeff
Hospital Maria José Baeta Reis/ASCOMCER
Estado
BA
SP
SP
RN
GO
MG
PR
MA
ES
CE
PB
MG
MT
SP
SP
PR
SP
MG
RJ
MG
Pascoal Marracini
Leitos
135
113
82
68
133
112
46
69
41
55
48
38
46
20
79
51
44
30
39
24
Produção
9.434
6.525
6.298
6.174
5.488
5.318
4.972
4.110
3.633
3.116
2.839
2.557
2.097
1.939
1.890
1.738
1.680
1.231
906
629
INTERNAÇÕES - 2013
Fonte: DATASUS
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
-
Série1
Instituto do Câncer
Estado São
Paulo/ICESP
20.841
Fundação Pio XII
Hospital Amaral
Carvalho
17.026
13.181
Instituto Brasileiro de
Controle do
Câncer/IBCC
5.536
Pascoal Marracini
Hospital AC Camargo
4.808
Instituto do Câncer
Arnaldo Vieira de
Carvalho
3.407
INTERNAÇÕES POR LEITO - 2013
Fonte: DATASUS
70
60
50
40
30
20
10
-
Série1
Fundação Pio XII
Hospital Amaral
Carvalho
69
62
Instituto Brasileiro de
Controle do
Câncer/IBCC
59
Instituto do Câncer
Arnaldo Vieira de
Carvalho
53
Pascoal Marracini
Instituto do Câncer
Estado São
Paulo/ICESP
45
Hospital AC Camargo
28
Internações
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Média Média Média
2011
2012
2013
Internações 336
433
441
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
370
309
307
305
341
381
348
-
-
-
-
-
Altas
300
250
200
150
100
50
0
Média Média Média
2011
2012
2013
Altas 202
230
266
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
277
273
259
252
286
289
297
-
-
-
-
-
Paciente - dia
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Média Média Média Jan
2011 2012 2013
Paciente-Dia 1.574 2.111 2.159 1.578
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
1.634
1.613
1.632
1.751
1.910
1.875
-
-
-
-
-
Número de óbitos
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Média Média Média Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2011 2012 2013
Óbitos
41
53
54
55
40
47
49
69
53
61
Taxa de Mortalidade 12,20% 12,24% 12,24% 14,86% 12,94% 15,31% 16,07% 20,23% 13,91% 17,53% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Média de Permanência
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Média Média Média
2011 2012 2013
Média Permanência 6,62
7,47
6,89
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
4,75
3,51
3,32
3,29
2,87
3,31
3,33
-
-
-
-
-
Taxa de Ocupação Hospitalar
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Média Média Média
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2011
2012
2013
Taxa Ocupação 85,51% 92,26% 83,73% 65,01% 64,84% 57,81% 60,44% 62,76% 66,32% 67,20% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Consultas
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Média
2011
Consultas 9.649
Média
2012
10.177
Média
2013
8.766
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
8.483
8.678
8.656
9.708
9.475
9.152
10.461
-
-
-
-
-
Pacientes Novos
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Média
2011
Prontuários Novos 927
Média
2012
919
Média
2013
967
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
1.336
1.293
1.177
1.355
1.390
1.317
1.514
-
-
-
-
-
TRAJETÓRIA
1.986 a 1.991
Constantes greves
Atraso salários dos médicos
Mais de 400 protestos e diversas ações trabalhistas
Acelerador Linear e Bomba de Cobalto (caixas)
Sem qualquer rotina e planejamento
3 meses paralisados
1.992 a 1.995
Conselho Gestor
Saneamento dívidas
Aquisição e Instalação Equipamentos
Implantação de rotinas e indicadores
1.996 a 2.000
Mudança Política Interna
Independência do Conselho Gestor
Terceirização – o que foi e o que voltou
Pascoal Marracini
Estado de Caso
a) Especialização – Oncologia
b) Identificação de marcas – atendimento
integral
a) Posição de custo – isenções
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
TRAJETÓRIA
2.001 a 2011
Mudança Política Médicos
Crescimento das receitas – Produtividade
Descentralização Ambulatório e Administração
Política de Humanização
Plataforma de Compras
Enfrentar a Crise – Processos Médicos
Pascoal Marracini
Mapa Estratégico 2012-2020
Finanças
Nesta abordagem, retrata-se o suporte orçamentário e logístico necessário para assegurar a inovação e o
desenvolvimento de novas tecnologias, com a conseqüente sustentabilidade financeira no longo prazo.
Clientes
Esta perspectiva identifica ações e inovações nas áreas de clientes internos e externos.
Processos Operacionais
Nesta perspectiva, os gestores identificam os processos internos críticos e estabelecem medidas que
focalizam a maximização do cumprimento da missão institucional. Vale ressaltar que a constante inovação
nos processos fortalece a atuação no longo prazo, refletindo positivamente no resultado final.
Capacidade de Inovação
Esta perspectiva define o que o Instituto do Câncer Arnaldo Vieira de Carvalho define aos seus
colaboradores para maximizar o cumprimento da missão institucional e atingir a visão de futuro projetada.
Desta forma, ele estará atendendo ao Estado, à Sociedade e todos os seus clientes.
Pascoal Marracini
Finanças – Sustentabilidade Financeira
• Parcerias com municípios nas áreas de radioterapia e
quimioterapia - Expandir-se nas suas áreas fortes –
em âmbito local e geograficamente – Unidades
Avançadas
• Convênios com a União, Estado e Município - A
posição da empresa no mercado deve ser explorada
e desenvolvida sob que forma?
• Instituir e consolidar a Doação Solidária
Pascoal Marracini
Pascoal Marracini
Clientes – Tratar bem o paciente e seus familiares
• Sistema de Monitoramento de satisfação do
cliente/paciente
• Estratégia de marketing – 100% SUS
Pascoal Marracini
Processos Operacionais –
Eficiência nos procedimentos
• Manual de Procedimentos Área Médica
• Manual de Procedimentos Área Enfermagem
• Manual de Procedimentos Área Apoio Técnico –
Manutenção Predial e Tecnológico
• Manual de Procedimentos Área Administrativa
Pascoal Marracini
Capacidade de Inovação
• Plano de treinamento para recém ingressos
• Plano de reciclagem e troca de experiências
• Aplicação de avaliações periódicas de
desempenho
• Sistema de Comunicação Interna
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Conclusões
a) Criação de Estratégias
Competitivas de Crescimento
b) Capacidade de Expansão
c) Gerenciamento Profissional
Pascoal Marracini
Evolução Comparativo
Receitas
Despesas
Ano
R$
Ano
R$
2.000
14.333.085
2.000
14.794.622
2.001
15.419.646
2.001
16.354.673
2.002
17.667.012
2.002
20.675.321
2.003
22.303.650
2.003
22.593.614
2.004
22.349.252
2.004
23.809.289
2.005
23.299.944
2.005
26.058.196
2.006
26.607.701
2.006
28.985.595
2.007
26.761.986
2.007
28.787.553
2.008
24.216.300
2.008
27.983.976
2.009
22.278.357
2.009
27.812.746
2.010
24.220.758
2.010
28.324.648
2.011
35.700.610
2.011
38.944.635
2.012
41.748.571
2.012
44.038.954
2.013
44.178.161
2.013
46.897.970
Pascoal Marracini
50.000.000
45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
RECEITA
25.000.000
DESPESA
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
2.008
Pascoal Marracini
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
Exercício
Receitas Não Operacionais
2.009
R$ 3.970.750
2.010
R$ 3.887.983
2.011
R$ 4.086.868
2.012
R$ 3.924.983
2.013
R$ 7.722.534
Pascoal Marracini
Programa Lean
Conhecido como Lean Healthcare, esse modelo
de gestão tem trazido inúmeros benefícios para
diferentes áreas dos hospitais. O Projeto
passou a ser desenvolvido em 2.010 tendo
como referência as áreas de quimioterapia e
cirurgia.
Pascoal Marracini
Programa Lean
Centro Cirúrgico:
• Aumento da quantidade de cirurgias
• Redução do tempo de setup entre cirurgias
• Redução do tempo entre a primeira consulta e a
cirurgia
Pascoal Marracini
DESAFIOS
Agendamento de cirurgias descentralizado: As cirurgias eram agendadas pelos
médicos diretamente no Centro Cirúrgico, pois não havia uma central de
agendamento que consolidasse todas as informações em um único local;
Desnivelamento de demanda no Centro Cirúrgico: O Centro Cirúrgico enfrenta
períodos de ociosidade e períodos de alta ocupação. Isto ocorre quando não existe
um gerenciamento adequado da programação das cirurgias e ocupação do tempo
disponível;
Número de leitos cirúrgicos e leitos de UTI limitado: Um dos grandes gargalos
do fluxo do paciente cirúrgico é o processo de Internação. Muitas cirurgias são
canceladas devido à falta de vagas de leitos nas Unidades de Internação e na UTI;
Pascoal Marracini
SOLUÇÕES
Criação da Central de agendamento de cirurgias: As cirurgias passaram a ser
agendadas por uma central que visualiza a ocupação do Centro Cirúrgico e leva em
consideração os recursos restrição, tais como: instrumental cirúrgico, vagas de
leitos, materiais, medicamentos e capacidade do Centro Cirúrgico;
Fluxo contínuo e redução de lead time: Os exames pré-operatórios passaram a
ser realizados em fluxo, em um mesmo dia. As consultas com o Cardiologista e com
o Anestesista, que antes eram realizadas em semanas diferentes, passaram a ser
agendadas para um mesmo dia, contribuindo para a redução de lead time entre o
diagnóstico e a cirurgia.
RESULTADOS
• Aumento de 42% do Faturamento de Cirurgias
• Aumento da quantidade de cirurgias em 30%
Pascoal Marracini
Cirurgias Realizadas
300
250
200
150
100
50
0
Média
2011
Cirurgias 176
Média
2012
192
Média
2013
215
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
257
217
181
197
228
236
282
-
-
-
-
-
Programa Lean
Quimioterapia:
• Aumento da produtividade (mais pacientes atendidos por
colaborador)
• Redução do tempo entre a primeira consulta e o início do
tratamento
• Melhor utilização da capacidade instalada
• Redução do tempo de espera no setor de quimioterapia
Pascoal Marracini
DESAFIOS
1º. Passo – Mapeamento Geral com observação do fluxo de pacientes como um todo,
desde a triagem, passando por consulta médica, exames, autorização do SUS até o
inicio do tratamento de quimioterapia.
2º. Passo – Pontos que necessitavam de melhorias. Em ambientes hospitalares,
existem diversos tipos de desperdícios, tais como: pacientes aguardando
atendimento/diagnósticos; excesso de medicamentos na farmácia; radiografias com
baixa qualidade de imagem, transporte excessivo de pacientes dentro do hospital, e
outros.
3º. Passo – Organizando o fluxo do paciente quimioterápico, padronizando algumas
operações de enfermagem e otimizando a programação de chegada dos pacientes.
Hoje, eles são atendidos com hora previamente agendada, equilibrando o fluxo de
pacientes durante todo o dia.
Pascoal Marracini
SOLUÇÕES
Os ganhos obtidos ocorreram sem nenhum tipo de investimento, apenas organizando
o fluxo do paciente quimioterápico, padronizando algumas operações de enfermagem
e otimizando a programação de chegada dos pacientes.
Além disso, o Instituto reduziu em 60% o tempo de espera dos pacientes no dia da
sessão de quimioterapia.
Pascoal Marracini
Conclusões
Estratégia de Enfoque (Porter)
•
Liderança de Custo
•
•
Enfoque
Diferenciação
Pascoal Marracini
Conclusões
“ Capacidade de desempenho de uma
organização depende de sua
especialização, sendo que as
responsabilidades de uma empresa em
saúde é o seu desempenho econômico e a
boa abordagem em problemas sociais”.
(Peter Drucker 1999).
Pascoal Marracini
Obrigado!
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Pascoal Marracini