ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O QUE É ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL ?
Escreva sua opinião.
Conceitos de estratégia
organizacional
Plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências
de ações num todo coerente. (James Brian Quinn)
Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir
que os objetivos básicos da empresa são alcançados. (William
Glueck)
Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar,
expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou
deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser. (Kenneth
Andrews)
Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível,
uma vantagem sustentável sobre a competição. (Kenichi Ohmae)
Padrão num conjunto de decisões e ações. (Henry Mintzberg)
Criação de uma adequação entre as atividades da empresa.
(Michael Porter)
Um conceito explicado
“ A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que
combina stratos (exército) com –ag (liderar). Assim,
strategos significa literalmente ‘a função do general do
exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia
é geralmente definida como a disposição das tropas com
vista a alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia
concebida pelo general traduz-se depois num plano de
campanha que determina as acções ofensivas e
defensivas a levar a cabo.
De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é
freqüentemente conotada com a formulação de um plano
que reúne, de uma forma integrada, os objectivos,
políticas e acções da organização com vista a alcançar o
sucesso.”
(Adriano Freire)
Conceitos mais próximos da
nossa concepção
Estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização.
Administração estratégica consiste em
decisões e ações administrativas que auxiliam
a assegurar que a organização formula e
mantém adaptações benéficas com seu
ambiente.
(Wright, Kroll & Parnell)
O nosso conceito
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o conjunto de
políticas e ações, harmonicamente definidas,
para alcançar objetivos voltados ao atendimento
das necessidades e expectativas do ambiente
organizacional, visando à sobrevivência e ao
desenvolvimento da organização, como
resultado.
Baseado em:
MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL
Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico
Porto Alegre: Bookman, 2000
A primeira grande questão
• Escolas Prescritivas (como as estratégias devem ser
formuladas)
• Escola do Design
• Escola do Planejamento
• Escola do Posicionamento
• Escolas Descritivas (como as estratégias são formuladas)
•
•
•
•
•
•
Escola Empreendedora
Escola Cognitiva
Escola de Aprendizado
Escola do Poder
Escola Cultural
Escola Ambiental
• Escola Híbrida
• Escola de Configuração (ambas as abordagens)
A segunda grande questão
• Deliberacionistas
as estratégias são fruto da vontade dos
gestores e são construídas de forma
antecipada, obedecendo a um processo
pré-determinado
• Emergentistas
as estratégias emergem ao sabor dos
acontecimentos de um ambiente
imprevisível
Escola do Design
- Modelo SWOT
Ambiente
Externo
Oportunidades
CORRIGIR
EXPLORAR
EVITAR
ENFRENTAR
Ameaças
Fraquezas
Forças
Ambiente
Interno
Escola do Design
- Utilizando o modelo SWOT
Ameaças e
Oportunidades
do Ambiente
avaliação externa
Re
spo
nsa
soc bilida
ial
de
Fatoreschave de
sucesso
Competências
distintivas
Criação de
estratégias
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação
da estratégia
Forças e
Fraquezas
da Organização
avaliação interna
s
ore iais
l
a
V enc
Ger
Escola do Design
- Análise do ambiente externo (1)
Mudanças na Sociedade
• mudança nas preferências dos clientes - impacto na
demanda ou no design do produto
• tendências populacionais - impacto na distribuição, na
demanda ou no design no produto
Mudanças Governamentais
• nova legislação - impacto nos custos
• novas prioridades de cumprimento de leis - impacto nos
investimentos, nos produtos e na demanda
Mudanças Econômicas
• taxas de juros - impacto na expansão e custos financeiros
• taxa de câmbio - impacto na demanda doméstica e externa
• mudanças na renda pessoal real - impacto na demanda
Escola do Design
- Análise do ambiente externo (2)
Mudanças na Competição
• adoção de novas tecnologias - impacto na posição de
custos e qualidade dos produtos
• novos concorrentes - impacto nos preços, na participação
de mercado e na margem de contribuição
• mudanças nos preços - impacto na participação de mercado
e na margem de contribuição
• novos produtos - impacto na demanda e nos gastos com
propaganda
Mudanças nos Fornecedores
• mudança nos custos de entrada - impacto nos preços, na
demanda e na margem de contribuição
• mudança nos suprimentos - impacto nos processos
produtivos e nas exigências de investimento
• mudanças no número de fornecedores - impacto nos
custos, na disponibilidade de material.
Escola do Design
- Análise do ambiente externo (3)
Mudanças no Mercado
• novos usos dos produtos - impacto na demanda e na
utilização da capacidade instalada;
• novos mercados - impacto nos canais de distribuição, na
demanda e na utilização da capacidade instalada;
• obsolescência de produtos - impacto nos preços, na
demanda e na utilização da capacidade instalada.
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (1)
Marketing
• qualidade do produto
• número de linhas de produto
• diferenciação de produto
• participação de mercado
• políticas de determinação de preço
• canais de distribuição
• programas promocionais
• serviço ao cliente
• pesquisa de marketing
• propaganda
• força de vendas
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (2)
Pesquisa e Desenvolvimento
• capacidade de P&D de produto
• capacidade de P&D de processo
• capacidade da fábrica-piloto
Sistema de Informações Gerenciais
• velocidade e resposta
• qualidade das informações correntes
• capacidade de expansão
• sistema orientado para o usuário
Time Gerencial
• habilidades
• congruência de valores
• espírito de time
• experiência
• coordenação de esforços
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (3)
Operações
• controle de matérias-primas
• capacidade de produção
• estrutura do custo de produção
• instalações e equipamentos
• controle de estoques
• controle de qualidade
• eficiência energética
Finanças
•
•
•
•
•
alavancagem financeira
alavancagem operacional
proporções de balanço
relações com acionistas
situação fiscal
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (4)
Recursos Humanos
• capacidades dos funcionários
• sistemas de pessoal
• turnover de pessoal
• moral dos funcionários
• desenvolvimento dos funcionários
Escola do Design
- Avaliação e escolha da estratégia
Richard Humelt (1997)
• Consistëncia: a estratégia não deve apresentar
objetivos e políticas mutuamente inconsistentes;
• Consonäncia: a estratégia deve apresentar uma
resposta adaptativa ao ambiente externo e às
mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo;
• Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação
e/ou manutenção de uma vantagem competitiva
na área de atividade selecionada;
• Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar
os recursos disponíveis, nem criar subproblemas
insuperáveis.
Escola de Planejamento
- Modelo Steiner de planejamento estratégico
Premissas
Implementação
e Revisão
Planejamento
Estudos de
Planejamento
Finalidade
Sócio-econômica
Fundamental
Organizacional
Valores dos
Principais
Executivos
Avaliação de
Oportunidades e
Problemas
Externos e
Internos e Pontos
Fortes e Pontos
Fracos da
Empresa
Planejamento
e Planos
Estratégicos
Missões da
Empresa
Objetivos a
Longo Prazo
Políticas e
Estratégias
Programação
e Programas
de Médio
Prazo
Subobjetivos
Subpolíticas
Subestratégias
Planejamento
e Planos de
Curto Prazo
Metas
Procedimentos
Planos Táticos
Planos
Programados
Testes de
Viabilidade
Organização
para
Implementação
de Planos
Revisão e
Avaliação
de Planos
Escola de Planejamento
- Comentários sobre o modelo Steiner
• Mintzberg et al destacam, no modelo anterior, os estágios
seguintes:
a) Estágio de Fixação de Objetivos: quando são estabelecidos os alvos
pretendidos, preferencialmente de forma quantificada, procurando
estabelecer a visão de futuro;
b) Estágio de Auditoria Externa: onde são analisadas as condições do
ambiente externo, para identificar oportunidades e ameaças;
c) Estágio de Auditoria Interna: quando, seguindo um check-list, são
identificados os pontos fortes e os pontos fracos da organização;
d) Estágio de Avaliação da Estratégia: esta etapa utiliza diversas
técnicas de planejamento, desde as mais quantitativas até as mais
subjetivas;
e) Estágio de Operacionalização da Estratégia: fase em que se efetivam
as ações, estabelecendo-se os cronogramas e os orçamentos e sua
divisão em plano estratégico (abrangente e de longo prazo), plano
tático (por grandes áreas e em médio prazo) e plano operacional (por
atividade e de curto prazo).
Escola de Planejamento
- O modelo básico de planejamento estratégico
• Apesar da diversidade de modelos de planejamento
estratégico, é possível dizer-se que existe um
modelo básico, o qual parte da análise SWOT da
escola do design.
• Sobre a “receita”, dizem Mintzberg et al (2000. p.45):
• “... tome o modelo SWOT, divida-o em etapas
claramente delineadas, articule cada uma destas
com muitas listas de verificação e técnicas e dê
atenção especial à fixação de objetivos, no início, e
à elaboração de orçamentos e planos operacionais,
no final. É claro que há, no mínimo, um e,
freqüentemente, vários diagramas para mostrar o
fluxo global.”
Escola de Posicionamento
a formação de estratégia como um
processo analítico
1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado.
2. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
3. O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção
dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos.
4. Os analistas desempenham um papel importante neste
processo, passando os resultados dos seus cálculos aos
gerentes que oficialmente controlam as opções.
5. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente
desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de
fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Escola de Posicionamento
- Estratégias Genéricas de Porter
1. Liderança em custo – busca de eficiência produtiva, para ser
mais competitivo e ter maiores margens de ganho, através de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ganho de experiência
melhoria de equipamentos
economia de escala
monitoração de custos
implantação de programas de qualidade
qualificação do pessoal;
outras ações;
2. Diferenciação – tem a finalidade de buscar a fidelidade do cliente,
pela oferta de produtos únicos ou percebidos como especiais;
3. Foco – busca de atendimento de segmentos estreitos de mercado,
seja por uma determinada característica de clientes, por linhas de
produtos ou por espaços geográficos.
Escola Empreendedora
a formação de estratégia como um
processo visionário
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva
(uma visão do futuro) ;
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das
hipóteses, semi-consciente, enraizado na experiência e na
intuição do líder;
3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo
obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação;
4. A visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia
empreendedora tende a ser deliberada e emergente –
deliberada na visão global e emergente na maneira pela
qual os detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura
simples sensível às diretivas do líder;
6. O líder (mas apenas ele) pode modificar a estratégia.
Escola Empreendedora
- Comentários
• A maioria das obras que se podem enquadrar nessa
abordagem está mais inclinada ao culto das personalidades
dos chamados grandes líderes empresariais, o que, de resto,
é a principal característica dessa escola;
• A mais importante contribuição dessa escola foi trazer à tona
a importância do empreendedor, inclusive do empreendedor
interno (intrapreneur).
• Essa acaba sendo, também, a sua maior deficiência, porque a
maior crítica que se pode fazer à essa escola é a exagerada
crença de que a estratégia é construída unicamente pelo
“grande líder”, o qual passa a ser o responsável isolado pelo
sucesso ou pelo fracasso estratégico da organização.
Escola Cognitiva
a formação de estratégia como um
processo mental
1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que
tem lugar na mente do estrategista.
2. As estratégias emergem como perspectivas – na forma de
conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma
à maneira pela qual as pessoas lidam com informações
vindas do ambiente.
3. Essas informações fluem através de todos os tipos de
filtros deturpadores (Khun, Simon e Makridakis);
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em
primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto ótimo e,
subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não
mais são viáveis.
Escola Cognitiva
- Comentários
1. Há estudos sobre como a mente distorce informações no
processo de tomada de decisão. Mas não os há,
suficientemente, para explicar como a mente trata (de fato)
um sem número de informações complexas para a tomada de
decisões;
2. Esta escola é considerada menos determinista que a escola
de posicionamento e mais personalizada que a escola de
planejamento;
3. Esta é a primeira dentre as escolas a considerar o ambiente
externo como relevante, mas entende que o estrategista não
colhe estratégias prontas, nem se submete passivamente a
determinações externas.
4. Segundo uma ala da escola, o mundo externo é
demasiadamente complexo para ser compreendido. Mesmo
assim, os estrategistas são tidos como criativos. Conforme a
outra ala, estes constroem coletivamente suas estratégias
fazendo com que aconteça o mundo que lhes é conveniente.
Escola de Aprendizado
a formação de estratégia como um
processo emergente
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da
organização, impede o controle deliberado; a formação de
estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um
processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no
limite, formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis;
2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder
ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que
aprende;
3. Este aprendizado procede de forma emergente, através do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo
para que se possa compreender a ação. As iniciativas
estratégicas são tomadas por quem quer que tenha
capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa
que as estratégias podem surgir em todos os tipos de
lugares estranhos e de maneira incomum...
Escola de Aprendizado
- Comentários
• Esta escola também pertence ao grupo das escolas
descritivas.
• Para ela, a aprendizagem é a maneira pela qual as
organizações resolvem a convivência com o ambiente
complexo e imprevisível.
• Isso significa dizer que as estratégias são fruto da
capacidade desenvolvida pela organização para
compreender o ambiente e a si própria e, a partir disso, ir
desenhando sua atuação.
• Para essa escola, a questão não é como as estratégias são
formuladas, mas como são formadas: as estratégias
emergem conforme as circunstâncias, sendo o resultado de
“uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por
todos os tipos de pessoas diferentes”.
Escola de Poder
a formação de estratégia como um
processo de negociação
1. A formação de estratégia é moldada por poder e política,
seja como um processo dentro da organização ou como o
comportamento da própria organização em seu ambiente
externo.
2. As estratégias que podem resultar desse processo
tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de
posições e meios de iludir do que de perspectivas.
3. O poder micro (relações internas) vê a formação de
estratégia como a interação, através de persuasão,
barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos
políticos, entre interesses estreitos e coalizões
inconstantes, em que nenhum predomina por um período
significativo.
4. O poder macro (externas) vê a organização como
promovendo seu próprio bem-estar por controle ou
cooperação com outras organizações, através do uso de
manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas
em várias espécies de redes e alianças.
Escola de Poder
- Comentários
1. Se as interações têm tanta importância na definição das
estratégias e se o comportamento humano é imprevisível,
as estratégias não podem ser deliberadas, mas
emergentes, porque o resultado das interações também
seria imprevisível;
2. A importância dada ao ambiente, no estudo do poder
macro, não deve ser confundida com a abordagem da
escola ambiental.
3. Para esta escola, diferentemente do que entende a escola
ambiental, as organizações não são apenas passivas
diante das exigências do ambiente externo.
4. As relações entre as organizações e seus ambientes se
caracterizam pela mútua influência. Obviamente, na
maioria dos casos, as organizações são mais
influenciadas pelo ambiente do que este por aquelas.
Escola Cultural
a formação de estratégia como um
processo coletivo
1. A formação de estratégia é um processo de interação
social , onde interferem as crenças;
2. As crenças são adquiridas através de um processo de
aculturação ou socialização (tácito e não verbal ou
reforçado por uma doutrinação mais formal);
3. Os membros de uma organização podem descrever
parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao
passo que as origens e explicações podem permanecer
obscuras;
4. A estratégia assume, assim, a forma de uma perspectiva,
enraizada em intenções coletivas (não necessariamente
explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os
recursos ou capacidades da organização são protegidos e
usados para sua vantagem competitiva. Portanto a
estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que
não seja plenamente consciente).
5. A cultura e a ideologia não encorajam mais a perpetuação
que a mudanças estratégica;
Escola Cultural
- Comentários
1. A cultura de uma organização pode fazer (e geralmente
faz) com que o comportamento ali estabelecido resista a
mudanças. É necessário que a lógica dominante seja
desaprendida, para que uma nova lógica se estabeleça.
2. A resistência é tanto maior quanto mais as necessidades
de mudança digam respeito a valores dominantes que
tenham sido a razão do sucesso passado.
3. Uma questão interessante diz respeito ao choque de
culturas, nos casos de fusões, aquisições e alianças
estratégicas.
4. Um detalhe mais tangível abordado nesta escola diz
respeito aos aspectos materiais de recursos e produtos
(bens e serviços), tratando de identificar como uns e
outros podem significar diferenciais competitivos. Dentro
desta perspectiva, se insere a chamada “cultura material”.
Escola Ambiental
a formação de estratégia como um
processo reativo
1.
2.
3.
4.
O ambiente, apresentando-se à organização como um
conjunto de forças gerais, é o agente central no processo
de geração da estratégia.
A organização deve responder a essas forças, ou será
“eliminada”.
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins
de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela
organização.
As organizações acabam se agrupando em nichos
distintos do tipo ecológico, posições nas quais
permanecem até que os recursos se tornem escassos ou
as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
Escola Ambiental
- Comentários
1.
O ambiente é visto como um “conjunto de forças lá fora”;
meio vago; agregado; ambiente visto como tudo que não
é a organização;
2.
Na verdade, o ambiente não tem características
permanentes (generoso, hostil, dinâmico etc);
3.
É temerário administrar estratégias em níveis agregados.
Há a necessidade de uma sintonia fina;
4.
A organização fica sem opção, a não ser reagir (ditadura
do ambiente);
5.
A escolha acontece sob restrição.
Escola de Configuração
a formação de estratégia como um
processo de transformação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Em um período determinado, a organização adota uma forma
de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto;
Esses períodos de estabilidade são interrompidos por algum
processo de transformação: um salto para outra configuração.
A sucessão de configuração e transformação pode-se ordenar
em seqüências padronizadas, descrevendo ciclos de vida;
A chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilidade ou promover mudanças estratégicas, mas
reconhecer periodicamente a necessidade de transformação;
O processo de geração de estratégia pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou
visão estratégica individual, socialização coletiva ou simples
resposta às forças do ambiente;
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou
padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; 19
Escola de Configuração
- Comentários
1.
2.
3.
4.
5.
Esta escola tem a pretensão de resolver diferenças conceituais
e
superar
os
conflitos
entre
“deliberacionistas”
e
“emergentistas” e entre “prescritores” e “descritores”.
A configuração representa estados da organização; a
transformação representa mudanças.
Os estados são momentos de consolidação e são, portanto,
mais defensivos e conservadores e requerem mais controle. As
mudanças são momentos que requerem mais desprendimento e
coragem e exigem o afrouxamento dos controles. Esse
afrouxamento deve ser temporário, para que a mudança ocorra
no mais curto espaço de tempo possível, permitindo a
adaptação a um novo estado, sem ameaçar a sobrevivência da
organização.
Esta escola apresenta as organizações de forma caricatural.
Há o entendimento de que as organizações estão estáveis ou
em mudança rápida. A realidade indica que as organizações
estão mudando permanentemente e, geralmente, de forma nãorápida.