O Planejamento e Controle da Produção em uma Montadora de Veículos
Urbanos e Rodoviários
Matheus Castro de Carvalho ([email protected] / CESUPA)
Resumo: O objetivo desse artigo é apresentar o Planejamento e Controle da Produção
(PCP) em um processo de produção por pedidos em uma montadora de ônibus urbanos e
rodoviários onde é descrito todos os seus aspectos próprios assim como são descritas suas
ferramentas de PCP que são utilizadas na sua produção. Para isso realizou-se um estudo de
natureza exploratório-descritiva, onde a partir da observação in loco e entrevista com os
colaboradores da empresa obtiveram-se as informações necessárias para a realização deste
trabalho. Desta forma, constatou-se o papel preponderante do PCP no perfeito
funcionamento da organização na qual através das técnicas e ferramentas de produção, pode
alinhar as necessidades e capacidades da empresa com as necessidades e desejos dos
clientes.
Palavras-chaves: PCP; Produção por pedidos; Montadora de ônibus.
1. Introdução
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem grande importância do ponto de
vista prático, pois, visa à melhoria dos processos de produção buscando a minimização dos
custos e o aumento da produtividade para alcançar a maximização do lucro. Atualmente, uma
das principais estratégias das empresas é atribuir ao cliente um papel de extrema importância
no PCP, como atrativo para o mesmo e obter vantagem competitiva perante o seu concorrente.
No PCP existem duas classificações para a produção: Produção Puxada e Produção
Empurrada.
A produção puxada consiste em uma produção realizada por encomenda, ou seja, a
produção começa a ser efetuada somente após o pedido do cliente. Já a produção empurrada
ocorre quando o produto é produzido em uma tendência do mercado, ou seja, os produtos que
se encontram neste tipo de produção geralmente possuem alta rotatividade e não necessitam
de um pedido específico do cliente (SLACK, 2009).
Neste sentindo, o presente artigo tem como objetivo descrever como é o planejamento
e controle da produção em uma montadora de ônibus urbanos e rodoviários diante de um
modelo de produção por pedidos.
A empresa objeto deste estudo localiza-se no município de Caxias do Sul, estado do
Rio Grande do Sul. Atua em mais de 100 países com 11 unidades fabris no mundo e possui
um quadro total de mais de 18000 colaboradores. A empresa é líder de do mercado Brasileiro
no segmento de ônibus e posiciona-se como uma das maiores fabricantes do mundo.
2. Referencial Teórico
2.1. Planejamento e Controle de Produção
Tradicionalmente, o PCP representou e sempre representa um papel de fundamental
importância no funcionamento das organizações produtivas em todo mundo. Como é de suas
características, observam-se funções que ultrapassam as fronteiras gerenciais e imputam ao
PCP o caráter estratégico. Dessa forma, caracterizá-lo significa tangenciar a competência não
apenas operacional, mas sobre tudo competitiva da instituição. No entanto, conceituá-lo sobre
a ótica dos autores, não resulta em um levantamento permanente, tendo em vista a diversidade
de definições e sua evolução ao longo do tempo (SLACK, 2009).
Vollmann (2006) afirma que o sistema de PCP se ocupa com o planejamento e
controle de todos os aspectos da produção, incluindo o gerenciamento dos materiais,
programação de máquinas e pessoas, coordenação de fornecedores e clientes-chave. Dessa
forma o sistema de PCP eficaz é fundamental para o sucesso de qualquer organização.
Os sistemas de PCP tem um papel decisivo para enfrentar os desafios atuais de uma
organização, pois, sua função é apoiar e coordenar as atividades da empresa de acordo com
um plano de produção de modo que as metas estabelecidas sejam alcançadas com economia e
eficiência. Além da importância na operação, verifica-se uma conexão do PCP entre o
ambiente externo e interno. Tal ligação é mostrada por Tubino (2007) ao afirmar que o PCP
participa do Planejamento Estratégico da produção, formulando o Plano de Produção, que
define, em linhas gerais, o caminho a ser seguido pela produção, relacionando as necessidades
brutas de mão-de-obra, equipamentos e materiais para atender à previsão de vendas do Plano
de Marketing (Vendas), em consonância com o Plano Financeiro.
Além de desempenhar papel estratégico e de conectar a voz do mercado (vendas) ao
ambiente interno das organizações (produção), o PCP serve como elemento equilibrador entre
os diversos interesses setoriais. Sobre isso, Russomano (2000) afirma que Vendas e Produção
encontram suas próprias condições de eficiência em estados divergentes. Cabe ao PCP buscar
um estado de equilíbrio para dar condições de eficiência à indústria como um todo. Nesse
caso, o PCP gerencia as expectativas internas, mesmo que contraditórias, objetivando a
equalização e funciona, de acordo com Tubino (2007), como a função de apoio, cujo papel é
coordenar a utilização dos recursos produtivos visando ao atendimento dos planos
estabelecidos em três níveis: estratégico, tático e operacional.
No PCP existem elementos que trabalham de forma integrada de uma maneira que
cada ação seja utilizada para oferecer soluções para unidades e subunidades da organização.
O primeiro elemento é o Programa Mestre da Produção (MPS) que de acordo com
Vollmann (2006) é a tradução do planejamento de vendas e operações que fornece o volume
de produção necessário para produzir produtos específicos determinados pelo (MPS). Essas
técnicas de produção determinam quanto e quanto deverá ser produzido de cada produto final
a partir dos estoques disponíveis.
O segundo elemento seria uma consequência do primeiro. O Planejamento Mestre dos
Materiais (MRP). Para Vollmann (2006), MRP é o planejamento detalhado dos materiais na
fabricação de peças componentes para a montagem de produtos finais. A principal função do
MRP e oferecer a peça no momento certo para a montagem do produto, fornecendo planos
formais para cada número de peça, sejam matéria prima, componente ou produto final.
Percebe-se que a definição e função do Planejamento e Controle da Produção
demonstram a sua importância do ponto de vista estratégico para as organizações atuais.
Dessa forma, um PCP bem planejado e executado e adaptado aos avanços impostos pela
tecnologia resulta no ganho de vantagem competitiva perante o mercado.
2.2. Just In Time
Para Slack; Chambers; Johnston (2009), Just in Time é uma abordagem disciplinada,
que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a
produção eficaz em termos de custos, assim como o fornecimento apenas da quantidade
correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
matérias e recursos humanos.
Ainda, para Slack; Chambers; Johnston (2009), o Just in Time é dependente do
balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por
meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e
trabalho em equipe. Em síntese uma filosofia chave do Just in Time é a simplificação.
O Just in Time é uma das bases do Sistema Toyota de Produção. A aplicação do
conceito de puxar a produção tem como principal objetivo a redução no volume de inventário
é gerar mais flexibilidade ao sistema produtivo. A aplicação do conceito Just in Time
proporciona inúmeros benefícios para a organização. Ele reduz desperdícios pela redução de
estoque, pois, as peças devem estar disponíveis no momento certo e na hora exata (AGUIAR,
2002).
Slack; Chambers; Johnston (2009) afirma também o Just in Time visa atender à
demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdício, ou seja, só se produz o
quer a demanda solicita, com produtos competitivos e com baixo índice de perdas. Pode
definir Just in Time também como uma produção de bens e serviços exatamente no momento
em que são necessários, ou seja, não antes para que não formem estoques, e não depois para
que seus clientes não tenham que esperar.
2.3. Ambientes de Produção
2.3.1. Ambiente de Produção para estoque (MTS)
Vollmann (2006) afirma que o foco deste sistema de produção é a manutenção dos
estoques de produtos acabados. O poder de compra do cliente se limita apenas no estoque de
produtos acabados, logo, o nível de serviço ao cliente é determinado pela disponibilidade ou
não de itens no estoque.
2.3.2. Ambiente de Produção de Montagem sob Pedido (ATO)
Para Vollmann (2006), esse tipo de ambiente de produção está associado a
combinações de itens acabados para montagem do produto final. Neste ambiente, o primeiro
passo é definir o pedido do cliente com relação aos componentes alternativos e opções para a
montagem coerente do produto final.
2.3.3. Ambiente de Produção por Projeto (MTO)
Vollmann (2006) destaca que a engenharia deve ser levada em consideração. Neste
caso, o pedido do cliente passa a ser a partir da matéria prima, ou seja, a empresa não sabe o
que o cliente irá pedir, no entanto, a matéria prima necessária é conhecida.
2.3.4. Ambiente de Produção por Projeto (ETO)
De acordo com Vollmann (2006), não se sabe o que o cliente vai pedir, ou seja, as
características do produto e a matéria prima são desconhecidas. Será necessário obter
especificações do cliente e traduzir para o processo produtivo da empresa.
2.4. Produção Enxuta
A Produção Enxuta tem como objetivo eliminar os desperdícios dentro da
organização. Para isso, ela lança mão de um conjunto de ferramentas que visam identificar e
eliminar esses desperdícios. Esta filosofia, deriva do Just in Time (JIT) com a diferença que
esta introduz novas ferramentas como o Heijunka Box, que trabalha de forma integrada com o
elenco tradicional do JIT (BAUBIN, 2012).
Shingo (1996) ressalta que a sete desperdícios que foram identificados no Sistema
Toyota de Produção: (1) Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando
e fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário; (2) Espera: Longos períodos
e ociosidade de pessoas, informações e peças resultando e um fluxo pobre e bem como lead
time s longos; (3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informações e
peças resultado em desperdício desnecessário de capital, tempo e energia. (4) Processos
Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos. (5)
Inventario desnecessário: Armazenamento: excessivo ou falta de informação ou produto,
resultando e custos excessivos e baixos desempenhos do serviço prestado ao cliente; (6)
Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixos
desempenhos dos aspectos ergonômicos e perdas frequentes de itens; (7) Produtos
Defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do
produto, ou baixo desempenho na entrega.
2.5. 5S
O 5S compõe a mentalidade enxuta. Segundo Rabello (2005) a metodologia
surgiu no Japão na década de 50 em um momento que a busca pela melhor qualidade
era o principal foco de uma organização. A aplicação do 5S é de fundamental
importância para as organizações que buscam a excelência em seus processos pela
busca da redução dos desperdícios e consequentemente eliminando o mesmo.
É composto por cinco palavras: Seiri, Seiko, Seiketsu, Shiketsu, Shitsuke cuja
tradução para o português significa respectivamente, senso de utilização, senso de
ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.
2.5.1. Senso de Utilização
Conhecido também como seleção, descarte, arrumação, este senso tem como
objetivo estabelecer critérios para identificar os itens desnecessários, separá-los e
definir seus destinos. Este senso também se aplica as atividades que não agregam valor
ao processo.
Dentre seus benefícios destacam-se:



Melhor organização do local de trabalho;
Liberação de espaços no ambiente;
Diminuição da perda de tempo e desperdícios de recursos (materiais, humanos e
financeiros).
.
2.5.2. Senso de Ordenação
É posicionar sistematicamente os objetos, ou seja, é colocar cada item no seu único e
exclusivo lugar de forma sistemática para ter acesso rápido e eficiente, através da
comunicação visual utilizando etiquetas ou placas de identificação.
Vantagens deste senso:




Melhor aproveitamento dos espaços existentes;
Rapidez e facilidade na busca de itens;
Maior racionalização do trabalho;
Ambiente de trabalho funcional e agradável.
2.5.3. Senso de Limpeza
Este senso tem como objetivo eliminar a sujeira e suas fontes de forma a manter o
ambiente limpo e agradável proporcionando bem-estar e segurança para os colaboradores. O
ambiente mais limpo não é aquele que mais se limpa, mas sim o que menos se suja, cada um
que mantém seu posto de trabalho limpo, é consciente das vantagens de não sujar.
Alguns benefícios do senso:




Evitar danos à saúde da equipe;
Evitar perda de material que não apresenta condições de uso;
Evitar danos ao equipamento;
Melhorar a imagem interna e externa da empresa.
2.5.4. Senso de Saúde
Também conhecido como asseio, saúde e higiene. Significa manter os materiais
organizados, arrumados e limpos, de acordo com os critérios estabelecidos nos sensos
anteriores, proporcionado bons condições de trabalho para o colaborador.
Destacam-se os benefícios:



Ambiente de trabalho agradável;
Motivação dos funcionários por meio de ginástica laboral, por exemplo;
Melhora a qualidade de vida dos colaboradores.
2.5.5. Senso de Disciplina
Responsável pela manutenção do Programa 5S, ou seja, consolida o processo iniciado,
atribuindo ao programa uma característica disciplinada e rotineira. Esta etapa visa à
reeducação dos colaboradores referente ao cumprimento de horários, compromissos e
responsabilidades. É considerada a etapa mais difícil de implantar, pois envolve a mudança de
comportamento e de hábito.
Alguns dos benefícios do senso de disciplina:



Melhoria das relações humanas;
Confiabilidade e credibilidade das informações;
Facilidade de execução de todas as tarefas.
2.6. Kanban e o sistema Kanban
Para Shingo (1996), os Kanban e os sistemas Kanban não são nada mais do que um
meio e sua característica fundamental está na melhoria total e contínua dos sistemas de
produção. Os Kanban e os sistemas Kanban para regular o fluxo de itens globais, mantém o
estoque a um mínimo e proporciona controle visual, fim de executar essas funções com
precisão.
Ainda, para Shingo (1996) os sistemas Kanban são extremamente eficientes na
simplificação do trabalho administrativo e em dar autonomia ao chão de fábrica, o que
possibilita responder a mudanças com maior flexibilidade.
Uma das vantagens dos sistemas Kanban é que, ao dar instruções no processo final,
eles permitem que a informação seja transmitida de forma organizada e rápida.
Os sistemas Kanban podem ser aplicados somente em fábricas com produção
repetitiva. A natureza repetitiva da produção pode não exercer muita influência, contudo, se
houver instabilidades temporais ou quantitativas. O tipo de produção que com maior
probabilidade se beneficiaria do Kanban, é aquela que utiliza processos comuns de
transformação dos materiais (SLACK, 2009).
Shingo (1996) afirma também que ao ser levado somente em consideração suas
características, o sistema Kanban poderia ser aplicado imediatamente. Contudo, atrasos,
esperas e outras perdas de vulto serão o resultado, se um Kanban for simplesmente copiado
ou se um número de Kanban for reduzido sem que nenhuma melhoria profunda tenha sido
feita no sistema de produção em si.
3. Metodologia
O estudo caracterizou-se como uma pesquisa explicativa e bibliográfica.
Para a coleta de dados, foi feita a observação do ambiente de produção da empresa e
entrevistas não estruturadas com pessoas da organização.
A observação foi realizada através de visita técnica, na qual se observou todo o seu
processo produtivo. A observação do ambiente de trabalho foi um importante instrumento
para levantar dados e fazer uma análise de todo o PCP da empresa e verificar quais técnicas
de PCP são utilizadas pela montadora.
As entrevistas não estruturadas foram realizadas com as pessoas que estão ligadas
diretamente as atividades de produção: supervisor, líder da linha de produção e auxiliares de
produção.
4. Resultados: estudo de caso
O Planejamento e Controle da Produção da montadora começam muito antes do
ônibus entrar na linha de produção propriamente dita. É necessário satisfazer as necessidades
dos seus clientes, e atender às suas expectativas quando se tem um projeto de um produto,
pois este se inicia e termina com o consumidor, e assim, a empresa ganha vantagem
competitiva perante o mercado.
O cliente tem participação fundamental no ato do pedido, pois, é ele que decide como
será o seu ônibus dando sugestões sobre cores, layouts, acessórios dentre outros fatores no
que diz respeito ao produto. Nesse momento o papel da empresa é auxiliar o cliente no projeto
do ônibus mostrando sugestões e impondo restrições no que diz respeito às combinações
desejadas pelo cliente.
Podemos analisar resumidamente como ocorre o processo produtivo da Montadora, de
acordo com o mapa a seguir:
FIGURA 1 – Processo Produtivo da Montadora
No qual se descreve cada etapa da seguinte forma:
1. Saída/Chegada: local onde se localiza a portaria social. Ou seja, acesso de entrada e saída
de pessoas na empresa.
2. Linha de Montagem: local onde ocorre a linha de montagem de micros e Volare.
3. Vista do Pátio: se tem uma visualização de todo o pátio da empresa, no qual os ônibus
transitam para que ocorram as etapas de seu processo produtivo.
4. Linha de Fabricação 1: parte da linha de fabricação onde se tem as seguintes etapas do
processo produtivo: transporte, pintura, setor de corte (dobra) e o setor de pré-montagem e
soldas.
5. Linha de Fabricação 2: última parte da linha de produção onde se tem as seguintes etapas
do processo produtivo: setor de corte (solda), manutenção, setor de puncionadeiras e o setor
alumínio (corte, dobra e solda).
4.1. Sistema de Produção da Montadora
É o sistema de produção da montadora de veículos urbanos e rodoviários se constitui
em uma estratégia de competição industrial para o crescimento, liderança de mercado,
produtividade, qualidade, melhoria do ambiente de trabalho e rentabilidade dos produtos e
serviços.
Tendo conhecimento de carteira e prévias, os materiais de longo lead são programados
baseados nesta informação. Os demais são planejados via MRP, Kanban e Just In Time.
Para se definir os veículos que irão ser produzidos na semana (MPS) é realizada uma
reunião gerencial na qual é apresentado um esboço do que será necessário produzir. Em
paralelo a isso é realizado em todas as áreas da fábrica uma reunião de “leitura de ficha” onde
são apresentados os itens considerados críticos para estes pedidos. De posse desta informação
o PCP liderado pelo seu coordenador, indica se haverá algum problema com o esboço
apresentado para que os coordenadores decidam se esta venda entrará na semana. Depois de
tudo definido, começa a produção da semana (MPS) e é feita uma nova reunião com os
supervisores de cada área (comercial, logística e produção) na qual é definido então a entrada
de veículos diária, com base nesta informação os controladores e planejadores atuam para que
os materiais cheguem aos postos de trabalho dentro do planejado.
FIGURA 2 – Sistema de Produção da Montadora de Veículos Urbanos e Rodoviário
4.2. Sistema de Produção Solidária (SIMPS)
É Sistema de produção próprio da montadora que indica as práticas a serem seguidas
pelo colaborador. Ele é de fundamental importância para a empresa, pois, as melhores práticas
de produção são expostas pelos colaboradores para seus demais colegas de setor para alcançar
um melhor desempenho na tarefa.


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
Para isso o modelo segue a seguinte estrutura:
Equipes de aprimoramento contínuo;
Programa de equipes multifuncionais que aprimoram processos;
Ferramentas que aumentam a capacidade produtiva e competitiva;
Ferramentas que padronizam procedimentos dos processos administrativos e
produtivos.
Percebe-se que os três fatores da estrutura do SIMPS estão interligados entre sim com
o objetivo de alcançar a excelência na produção mediante as práticas de produção em que o
colaborador segue para o aprimoramento continuo.
4.3. Sugestões de Melhoramentos do Ambiente (SUMAM)
É um sistema de administração participativa próprio da montadora formado por
pequenos grupos de colaboradores que se reúnem voluntária e periodicamente, obedecendo a
uma mesma filosofia e metodologia de trabalho, criando um ambiente de trabalho solidário
entre todos do setor.
O SUMAM tem como Objetivos:
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Contribuir na conscientização dos colaboradores em criar um ambiente solidário entre
as pessoas do setor;
Desenvolver o potencial criativo dos colaboradores;
Facilitar a comunicação e o relacionamento interpessoal;
Dar o exemplo e colaborar com a segurança, organização e limpeza do ambiente de
trabalho;
Ajudar a melhorar a qualidade dos produtos, dos processos e dos serviços da área;
Estimular os colegas do setor a reduzir perdas e diminuir os desperdícios;
Colaborar na conscientização dos colaboradores no uso da ferramenta 5S’s no setor;
Registrar as melhorias realizadas;
Divulgar a cultura do sistema SIMPS/SUMAM da Montadora.
Com base na análise feita a respeito do processo da montadora se constatou as
seguintes técnicas de PCP:
QUADRO 1 - Técnicas de PCP utilizadas no processo produtivo da empresa
SISTEMAS
EMPURRADO
MPS
MRP
PUXADO
AUTOMAÇÃO
JUST IN TIME
KANBAN
5S
Saída/
Chegada
Linha de
Montagem
Vista do Pátio
X
X
X
X
X
Linha de Fabricação
1
Linha de Fabricação
2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonte: O autor
5. Conclusões
O presente trabalho teve como principal objetivo mostrar uma visão geral do
planejamento e controle da produção de uma montadora de veículos urbanos, no qual se
apresentou suas características, métodos e atividades executados por seus colaboradores.
Com base nos dados coletados, a particularidade observada no Planejamento e
Controle da Produção da montadora e que a empresa adaptou técnicas e ferramentas de
produção a sua própria realidade instituindo seu próprio modelo de produção. Pelo que pode
ser observado a montadora apresenta um PCP coerente com seu tipo de produção por pedidos
que se inicia desde o pedido do cliente, até a entrega do produto final.
Com relação às dificuldades para a realização do trabalho, houve determinadas
restrições de informações por parte da em empresa sobre seu processo produtivo, dificultando
o desenvolvimento do trabalho e bem como também o pouco contado pessoal com o autor
desde trabalho na montadora visitada.
Destaca-se a importância de uma empresa possuir um Planejamento e Controle da
Produção bem estruturado e articulado entre todos os setores da empresa onde por meio de
técnicas e ferramentas produtivas a organização possa alcançar melhores índices de eficiência
produtiva consequentemente obtendo melhor níveis de serviços ao cliente.
Referências
AGUIAR, E. C. Relações de Fornecimento na Indústria Automobilística do Paranaense: o caso Chrysler Dana.
Mestrado
Interinstitucional
PPGA-UFRGS
–
POSITIVO,
2002.
Disponível
em:
<http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000436.pdf>. Acesso em: 02 fev. 2015.
BAUDIN, M. Indicadores no Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2012.
REBELLO, M. A. de F. R. Implantação do programa 5S para a conquista de um ambiente de qualidade na
biblioteca do hospital universitário da Universidade de São Paulo. Revista Digital de Biblioteconomia e
Ciência da Informação, Campinas, jan. 2015. Disponível em: <www.sbu.unicamp.br>. Acesso em: 20 jan.
2015.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 2000.
SHINGO, S. O sistema Toyota de Produção do Ponto Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre:
Bookman, 1996.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Editora
Atlas, 2009.
TUBINO, D. F. O Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
VOLLMANN, T. E. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 2006.