Fatores que Contribuem para o Melhor Desempenho com um Novo Produto: um
Instrumento para Avaliação do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Autoria: Deonir de Toni, Dirk Michael Boehe
Resumo
Este artigo tem a finalidade de subsidiar a identificação de fatores que implicam deficiências e
benefícios para o processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP). Para tanto, será
proposta uma ferramenta para a avaliação inicial do (PDNP) em empresas do setor
manufatureiro. A ferramenta baseia-se em resultados de pesquisas anteriores e considera
fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais assim como medidas de desempenho.
Por meio de auditorias nas empresas, será assim possível identificar sugestões para a melhoria
dos PDNP. A ferramenta foi aplicada em duas empresas brasileiras líderes no seu setor. Os
primeiros resultados sugerem que a ferramenta é apta para analisar características do PDNP,
mostrando como diferentes estratégias de inovação se refletem em distintas características
organizacionais, mercadológicos e operacionais. O método pode ser de grande valia para a
melhoria da capacidade inovadora das empresas brasileiras.
1
Introdução
O desenvolvimento de novos produtos (DNP) é um tema amplamente discutido na literatura
originada em países desenvolvidos (Cooper, 2000; Song e Perry, 1997; Brown e Eisenhardt,
1995). Segundo Joshi e Sharma (2004) o percentual de fracasso em novos produtos vai de
40% a 75%. Muitos produtos falham por ser vítima da maior agressividade e inovação de seus
competidores. Há uma estimativa que 46% dos recursos que as empresas devotam à
concepção, desenvolvimento e lançamento de novos produtos não tem sucesso. Em função do
alto custo associado com o DNP a minimização desta taxa é muito importante para uma
melhor performance das organizações.
A alta importância desse tema deve-se também ao acirramento da competição no mundo
globalizado, mais especificamente, à rápida mudança da tecnologia e nos desejos dos clientes
à redução dos ciclos de vida dos produtos e à conseqüente necessidade de lançar novos
produtos cada vez mais inovadores em intervalos cada vez menores. A somatória disto gera
uma crescente incerteza tecnológica e mercadológica. Nesse cenário, para ser bem sucedido
no mercado é preciso desenvolver “um produto diferenciado com benefícios únicos para o
cliente e valor superior” (Cooper, 2000, p. 55). Nesse sentido, estas mudanças têm impondo a
todas as organizações, inclusive as Pequenas e Médias Empresas (PMEs), a inovar mais
eficientemente do ponto de vista operacional e eficazmente do ponto de vista mercadológico
(Huang, Soutar e Brown, 2002).
A recomendação de Cooper contrasta com os critérios apontados por autores provenientes da
área de operações. Estes ressaltam os indicadores de desempenho de um projeto de DNP: a
redução do tempo do desenvolvimento até o lançamento do produto (time to market), a
redução do custo do produto e do seu processo de produção assim como o aumento da
qualidade do produto final (Gerwin and Barrowman, 2002).
Assim, pesquisas sobre desenvolvimento de produtos podem ser divididas em duas linhas, a
linha operacional e a linha mercadológica: por um lado, a melhorias do processo de
desenvolvimento de produto para torná-lo mais eficiente e, por outro lado, o aumento da
efetividade das atividades de desenvolvimento de novos produtos, isto é, a criação de algo
novo, diferenciado para o cliente e diferente da oferta dos competidores.
Este estudo parte da premissa que a ênfase em uma estratégia defensiva, focando a eficiência
ao invés da inovação prejudica a desempenho do novo produto no mercado e, dessa forma, a
competitividade da empresa de longo prazo. Por outro lado, a ênfase unilateral na efetividade
1
pode igualmente prejudicar o desempenho da empresa, pois o custo de desenvolver e produzir
um produto altamente diferenciado e inovador pode acabar sendo alto demais para ser viável.
Argumenta-se, portanto, que um processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP)
será mais competitivo se eficiência do ponto de vista operacional (redução de custos e do
time-to-market, aumento da qualidade) e a efetividade do ponto de vista mercadológico forem
perseguidas ao mesmo tempo.
Alguns fatos sugerem que esses dois princípios raramente são implementados ao mesmo
tempo e que as atividades inovadoras da indústria brasileira estão menos voltadas para o
mercado e mais para atingir um maior nível de eficiência. Surge essa impressão a partir de
estudos de inovação. De acordo com o estudo da ANPEI (2004, p.51), “muitas empresas não
conseguem, até hoje, identificar no mercado oportunidades de rentabilidade que poderiam ser
aproveitadas com o desenvolvimento de novos produtos”. Além disso, já foi atestado um
certo conservadorismo dentre o empresariado brasileiro que inibe a busca por produtos
únicos, diferenciados e originais: “a taxa de inovação no Brasil, 31,5%, é relativamente baixa,
embora superior às taxas de alguns países vizinhos. A aversão ao risco e a falta de espírito de
liderança e de buscar a diferenciação dos demais empreendedores concorrentes são
características típicas dos comportamentos mais conservadores” (ANPEI, 2004, p.54).
O objetivo do presente estudo é identificar as condições que permitem aumentar o
desempenho do PDNP de tal forma que ele seja eficiente do ponto de vista operacional,
efetivo do ponto de vista mercadológico e inserido em um ambiente organizacional propício à
inovação. Mais especificamente, procura-se desenvolver um instrumento de avaliação do
PDNP, principalmente de pequenas e médias empresas, apto a identificar e mensurar
deficiências e fortalezas nesses processos. Esse instrumento foi concebido para a realização de
um diagnóstico inicial do processo e de elementos contextuais. Devido à complexidade do
processo em si e dos elementos contextuais, foi necessário introduzir um grande conjunto de
indicadores, os quais, naturalmente, apenas captam uma parte dessa complexidade. Uma vez
realizado esse diagnóstico inicial, tem-se o ponto de partida de uma análise mais profunda.
O restante deste estudo está organizado da seguinte forma: na seção 2, será delimitado foco
desta pesquisa, o desenvolvimento de novos produtos (DNP); na seção 3, será construído o
embasamento conceitual do PDNP. Na seção 4, será explicado o método de pesquisa e será
proposto o instrumento de avaliação do PDNP. Na seção 5, esse instrumento será aplicado em
duas empresas brasileiras, líderes no seu setor. Na última seção (6), serão elaboradas as
considerações finais apontando oportunidades para futuras pesquisas.
2
Inovação por meio do Desenvolvimento de Novos Produtos
Schumpeter (1985) conceitua inovação como sendo um conjunto de novas combinações de
fatores produtivos existentes. Para Schumpeter o conceito de inovação engloba cinco tipos de
inovação: 1) introdução de um novo bem ou uma nova qualidade de um bem; 2) introdução de
um novo método de produção, nova maneira de produzir; 3) abertura de um novo mercado
que este mercado tenha existido antes ou não; 4) conquista de uma nova fonte de oferta de
matéria-prima ou de bem semi-faturados; 5) estabelecimento de uma nova organização de
qualquer indústria.
Esta pesquisa enfoca apenas o primeiro tipo: inovação em produtos.
Segundo Kotler (1998), o conceito de novos produtos inclui produtos originais, produtos
modificados e marcas novas que as empresas desenvolvem utilizando os esforços de seus
próprios departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento.
O que se entende por novos produtos? A partir da definição da empresa de consultoria Booz,
Allen & Hamilton (apud Kotler, 1998, p.275) juntamente com os estudos de Crawford (1997)
identifica-se seis categorias de novos produtos em termos de novidade para a empresa e para o
mercado.
2
1.
Produtos novos para o mundo. Produtos baseados em invenções fundamentais e que
criam um mercado totalmente novo.
2.
Novas linhas ou categorias de produtos. Envolve produtos que levam uma firma a
entrar em uma nova categoria para si, mas não novos para o mundo.
3.
Acréscimos às linhas de produtos já existentes.
4.
Melhorias ou revisões de produtos existentes. São produtos correntes da empresa
feitos de uma melhor forma ou aperfeiçoados e substituem os produtos existentes.
5.
Reposicionamento. São produtos existentes que são colocados para um novo mercado
ou em novos segmentos e que implicam em um novo uso e aplicação.
6.
Reduções de custo. Novos produtos que apresentam desempenho semelhante a
produtos já existentes a custo mais baixo.
Uma constatação destes pesquisadores é que apenas 10% de todos os novos produtos são
realmente inovadores enquanto a grande maioria dos produtos pode ser considerada como
aperfeiçoamento de produtos existentes.
Como salienta Crawford (1997), a medida que os novos produtos vão se deslocando para o
final da lista, se tornam menos onerosas e menos difíceis de serem implementadas.
Através da classificação de Crawford (1997) e da empresa Booz, Allen e Hamilton (apud
Kotler, 1998, p.275), verificou-se que o conceito de novos produtos representa
fundamentalmente uma nova oferta para a comercialização de uma empresa.
3
Fatores que contribuem para o melhor Desempenho com o Novo Produto
Nesta seção serão apresentados os elementos da ferramenta de avaliação do PDNP, o
desempenho de um novo produto, fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais.
3.1
Desempenho de um novo produto
O objetivo da mensuração de desempenho influencia a escolha dos indicadores. Os principais
objetivos da mensuração do desempenho são a melhoria da performance do processo interno e
a melhoria da performance frente à concorrência (Schumann, Ransley e Prestwood, 1995).
Quando se fala em um melhor desempenho com um novo produto analisa-se o desempenho
financeiro deste novo produto, tais como lucratividade, retorno sobre o investimento e
contribuição para a geração de caixa. Outro fator que atesta um bom desempenho são as
vendas deste produto e sua participação no mercado (Song e Parry, 1997; Urdan e Osaku,
2005; Brown e Eisenhardt, 1995).
No entanto, apesar do indicador de vendas e lucratividade ser importante, nem sempre este
indicador é a melhor medida. Há produtos que representam alto faturamento, mas a
lucratividade é baixa. Por outro lado, mesmo produtos com baixo faturamento e lucratividade
podem representar estratégicos para a empresa, no sentido de impulsionar a venda de outros
produtos, por exemplo, os complemento de linha (Joshi e Sharma, 2004).
Do ponto de vista operacional, o desempenho pode ser mensurado por meio de indicadores de
input (ex. investimento, número de funcionários na área de DNP, gasto por funcionário,
dentre outros) e de output (ex. patentes, número de novos produtos por período, publicações,
patentes, redução de custos, dentre outros).
Em relação ao processo interno, o que interessa é a eficiência desse processo, que podem ser
mensurados pelo custo de atividades de desenvolvimento de produto, pela qualidade do
produto final e pelo time-to-market. Medidas de eficiência são mais adequadas para
desenvolvimento de inovações incrementais e menos para inovações fundamentais. A
velocidade de aprendizagem por meio do processo pode ser especialmente interessante, isto é,
a redução do tempo para aprender de erros durante todo o processo de DNP (Schumann,
Ransley e Prestwood, 1995).
3
Já para Cooper (1996), a base da performance de um novo produto está associada a três
fatores principais: o processo, os recursos e as estratégias. Nesse sentido, a inovação de uma
empresa é fortemente influenciada pelas estratégias organizacionais, bem como a
disponibilidade de recursos e habilidades em sua equipe. Numa recente pesquisa Cooper et al.
(2004) identificam que muitas das melhores práticas no DNP estão diretamente associadas a
basicamente três aspectos: a) cultura e clima voltados à inovação; b) time de inovação e c)
papel do gerente sênior no projeto (engajamento e comprometimento).
O melhor desempenho no DNP é permeado por diferentes variáveis. Nesse sentido a Figura 1
apresenta um resumo de algumas destas variáveis que são fundamentais para compor um
instrumento de avaliação de atividades de DNP.
Fatores
Organizacionais
Estratégia de inovação
Recursos e habilidades
Cultura inovadora
Fatores
Operacionais
Apoio da diretoria
Autonomia da
gerência do projeto
Integração do processo
Fatores
Mercadológicos
Instrumento de
avaliação de
atividades de
desenvolvimento de
novos produtos
(DNP)
Processo de DNP e
gestão dos gates
Orientação para o
cliente
Orientação para a
concorrência
Potencial do mercado
Intensidade
competitiva
Apreçamento do
produto
Desempenho
Desempenho do novo
produto no mercado
Desempenho do PDNP
Figura 1 Estrutura do Instrumento de avaliação de DNP
Fonte: Revisão da Literatura
Dessa forma, a partir da revisão da literatura identificam-se três categorias de fatores que
podem contribuir para um melhor desempenho em projetos de novos produtos: fatores
organizacionais, mercadológicos e operacionais. Por sua vez, estes fatores também são
dirigidos por sub-fatores que perfazem as diferentes variáveis influenciadoras na melhor
performance de um novo produto. A seguir será descrito como cada um destes fatores e seus
antecedentes contribuem para a melhor performance de um novo produto.
3.2
Fatores Organizacionais
Os fatores estão atrelados às estratégias da organização, aos recursos e habilidades e à cultura
inovadora que a organização está ou não envolvida.
3.2.1
Estratégia da Inovação
4
Dirigidos pela globalização de mercado, pelo avanço tecnológico e pela crescente mudança
das necessidades dos consumidores, muitas empresas estão inserindo a inovação em produto
como principal estratégia para aumentar sua competitividade (Cooper, 2000). Identifica-se
que inovar em seus produtos e processos representa uma alternativa indispensável para
manter-se competitivo e rentável no mercado. Num estudo de Huang, Soutar e Brown (2002)
em 272 pequenas empresas australianas com características inovadoras identifica-se que o
sucesso em DNP nestas empresas estava associado à qualidade com a qual as atividades são
executadas e à existência de estratégias de DNP. Nos moldes de Porter (1991), a estratégia de
inovação pode visar a diferenciação (qualidade) frente aos competidores, a redução do custo
do produto final ou a exploração de nichos de mercados específicos.
3.2.2 Recursos e Habilidades em DNP
O melhor desempenho no DNP pode emergir da combinação dos recursos, habilidades e
capacidades existentes na empresa (Song e Parry, 1997). Assim, segundo Hunt (2000),
recursos são entidades tangíveis e intangíveis que a firma dispõe os quais a capacita a
produzir eficazmente e/ou efetivamente uma oferta para o mercado que tenha valor para
algum segmento de mercado, sendo que os recursos financeiros, físicos, legais (marcaregistrada), humanos, organizacional (rotina, cultura), informacional (conhecimento sobre o
mercado) e relacional (relacionamento com clientes), podem ser definidos como recursos, se e
somente se, contribuem para a produção de uma oferta que tenha valor para algum mercado.
Um ajuste entre as habilidades de marketing e recursos dá suporte para o desenvolvimento e
seleção da idéia de um novo produto, análise das oportunidades de mercado, no teste do
produto e na comercialização. Da mesma forma uma habilidade técnica e recursos associados
dá à empresa uma proficiência no desenvolvimento técnico do produto. Estes dois fatores
podem levar a uma maior vantagem na construção de um produto diferenciado, ou seja, com
maior qualidade, mais inovador ou que melhor satisfaça as necessidades dos clientes (Song e
Parry, 1997).
3.2.3 Cultura para a Inovação (Empreendedorismo)
Um clima organizacional e uma cultura para a inovação parece ser um dos aspectos mais
importantes para o sucesso com novos produtos. Para Cooper et al. (2004) as ações ou
programas que contribuem para um clima favorável à inovação são: a) um clima encorajador
para empreender o novo produto através da manutenção da motivação da equipe de trabalho a
partir do envolvimento dos gerentes; b) uma empresa que recompense os campeões, ou seja,
os lideres que se envolveram no projeto, ou que deram a idéia de produtos que tenham sido
comercializados com sucesso; c) recompensa para as equipes que se destacam no sucesso com
novos produtos; d) ter um bom entendimento do processo de DNP; e) comunicação aberta: a
comunicação entre os empregados, gerência auxilia no fluxo de informação e estimula a
criatividade; f) aversão ao risco: muitas empresas de sucesso não têm medo de correr riscos;
g) não há punição para o fracasso isso incentiva a novos desafios.
Assim, para melhorar a cultura e o clima organizacional é importante que a empresa
disponibilize recursos para a criatividade e a recompensa nas gerações de idéias. Além disso,
uma cultura organizacional que encoraje a comunicação entre as funções é importante para a
manutenção de um fluxo de informações.
3.3
Fatores Mercadológicos
Os fatores mercadológicos podem estar relacionados aos aspectos externos da organização
(potencial de mercado e intensidade competitiva) e ao modo como ela organiza internamente
(orientação para o mercado e apreçamento do produto) suas ações para fazer frente a estas
5
forças. Assim, novos produtos são geralmente mais prováveis de obter sucesso se eles forem
construídos a partir das forças de marketing existentes na empresa (Song e Parry, 1997).
3.3.1 Potencial de Mercado e Intensidade Competitiva
O potencial de mercado refere-se à atratividade de um mercado alvo, o qual reflete nas
características deste mercado tais como, tamanho e potencial de crescimento. Nesse sentido
um alto nível de potencial de mercado aumenta o potencial de venda, a participação de
mercado e o desempenho financeiro do novo produto (Song e Parry, 1997).
As variáveis relacionadas à intensidade competitiva referem-se à rivalidade entre as empresas
que disputam a mesma participação de mercado. Assim, segundo Song e Parry (1997),
quando a intensidade competitiva é alta, a introdução de um novo produto deve afetar a
agressividade na resposta dos competidores e isso irá afetar a performance do novo produto.
Assim, tanto o potencial de mercado como a intensidade competitiva fazem parte do ambiente
externo do negócio que impactam no desempenho do novo produto (Urdan e Osaku, 2005).
3.3.2 Apreçamento do Produto
A partir dos ciclos de vida dos produtos mais curtos e do aumento da intensidade competitiva
e da perca do poder aquisitivo de muitas pessoas, os consumidores estão cada vez mais
sensíveis aos preços. Nesse sentido, cada vez mais a gestão de preços do novo produto é um
fator que impacta significativamente no desempenho do novo produto.
O preço representa um dos únicos elementos do Mix de marketing responsável pela geração
de caixa para a empresa. Assim, a estratégia adotada pela empresa na formação de seu preço
de venda é essencial para garantir um melhor desempenho do novo produto. Estratégias de
formação de preço podem ser assim, distribuídas: a) apreçamento baseado no custo,
estabelece o preço baseado no custo mais adicional do lucro; b) apreçamento baseado no
valor, estabelece o preço baseado no valor percebido pelo cliente; c) apreçamento baseado na
concorrência, os preços são determinados a partir dos preços praticados pela concorrência
(Henard e Szymanski, 2001; Urdan e Osaku, 2005).
3.3.3 Orientação para o Cliente e para a Concorrência
Os estudos de Slater e Narver (1994) identificam que uma Orientação para o mercado, o qual
inclui orientação para o cliente, orientação para competidor e uma coordenação
interfuncional, estão positivamente relacionadas com o crescimento das vendas e com o
sucesso de novos produtos. Assim, a geração e a disseminação de informações juntamente
com a resposta ao mercado assumem uma posição de destaque no desempenho das
organizações, uma fez que fornecem as bases para o direcionamento das ações de
desenvolvimento de novos produtos (Kohli e Jaworski, 1990, Muller, 2005).
Segundo Gravens (1997) uma das maiores realidades para o sucesso de um negócio hoje é a
necessidade de entender mercados e competidores. Ouvir o cliente é crítico para identificar
possíveis novos produtos. O planejamento de novos produtos começa através da identificação
de algumas lacunas na satisfação dos clientes e nas necessidades não atingidas pelos
concorrentes.
3.4
Fatores Operacionais
Dentre os fatores operacionais, tem-se fatores relacionados com a gestão de projetos,
colaboração com outras empresas assim como a gestão das etapas em si.
3.4.1 Pessoas e Equipes
Em relação à gestão de projetos, será avaliado o papel da diretoria e do gerente do projeto.
Quanto à diretoria, o que é importante é o grau de apoio que dá a diretoria para projetos de
6
DNP. Com relação à gerência do projeto, parte-se da premissa de que o gerente do projeto
constitui o vínculo entre o time do projeto e a direção da empresa. Ele precisa ter autonomia
de decisão e uma posição forte em comparação com os outros gerentes de áreas funcionais
como marketing, produção, compras, dentre outros. Além disso, o gerente do projeto requer
do apoio da diretoria e dos gerentes de áreas funcionais no que diz respeito à obtenção de
recursos tangíveis, financeiros e intangíveis (Brown e Eisenhardt, 1995).
3.4.2 Integração do Processo
A integração de outras áreas funcionais e parceiros externos no PDNP da empresa é
importante para gerar inovações, já que, de acordo com Schumpeter (1985), a recombinação
de fatores produtivos existentes gera inovações. Visto dessa perspectiva, cada participante no
projeto de inovação pode contribuir com informações e conhecimentos pertinentes que
ajudem a gerar uma quantidade maior de recombinações possíveis.
Em relação aos participantes internos, tem-se, principalmente, a área de marketing, compras,
produção e logística.
Referente a participantes externos, tem-se fornecedores, clientes, institutos de pesquisa e
universidades, centros tecnológicos, dentre outros.
A criação de equipes multifuncionais compostas por representantes das áreas funcionais da
própria empresa e dos parceiros externos é considerado um fator essencial para o sucesso de
um projeto de DNP (Clark e Fujimoto, 1991).
3.4.3 Processo de DNP e Gestão dos Gates
A Figura 2 (na próxima página) apresenta alguns pesquisadores e as principais etapas a ordem
que devem compor um processo de DNP.
Há muitos estudos com a preocupação de apresentar um processo de DNP como ferramenta
para a gestão de novos produtos (Park e Zaltman, 1987; Kotler, 1998; Dickson, 1997;
Crawford, 1997; De Toni, 1998; Cooper, 2000; Booz Allen Hamilton apud Hart, 2005).
A partir da revisão destes pesquisadores identifica-se que há uma congruência ou consenso
entre os pesquisadores nas seguintes etapas: 1. geração de idéias, 2. desenvolvimento e
avaliação do conceito do produto, 3. desenvolvimento do produto, 4. lançamento e
comercialização.
3.4.3.1 Etapas
Nº
Etapa
1
Geração de Idéias –
Identificação de uma
Oportunidade
2 Triagem de Idéias – Preliminar
avaliação de mercado e técnica
3 Desenvolvimento e Avaliação
do Conceito e Posição
4 Plano de Desenvolvimento,
Estratégia de Marketing do novo
produto
5 Análise Comercial, Análise do
Negócio
6 Desenvolvimento do Produto
7 Teste de Mercado, teste de
produto
8 Lançamento, Comercialização
9 Revisão de pós-lançamento
Song e
Parry
(1997)
1ª
Cooper
(2000)
BAH, Kotler
(1982) (1998)
1ª
2ª
1ª
2ª
2ª
3ª
-
-
-
Dickson
(1997)
1ª
Crawford e
Dibenedetto
(2000)
1ª
Park e
Zaltman
(1997)
1ª
2ª
-
-
2ª
4ª
3ª
2ª
2ª e 3ª
3ª
-
1ª
4ª
3ª
-
5ª
3ª
3ª
5ª
5ª
-
-
-
4ª
5ª
4ª
5ª
6ª
7ª
6ª
7ª
4ª
5ª
4ª
-
6ª
-
6ª
-
6ª
8ª
9ª
8ª
-
6ª
-
5ª
-
7ª
-
Figura 2 - Etapas do processo de DNP
Fonte: revisão da literatura
7
Incertezas mercadológica e tecnológica acompanham as atividades da equipe que desenvolve
um novo produto. Lidar com essas incertezas significa avaliar constantemente a viabilidade de
um projeto de DNP ao longo do processo. Novos acontecimentos, tais como o lançamento de
um produto por um competidor, o surgimento de novas tecnologias ou problemas imprevistos
ao longo do processo requerem a tomada de decisões sobre a continuação, o abandono ou o
re-direcionamento do projeto. Essas decisões geralmente são tomadas no final de cada etapa
do PDNP. A existência ou não desses pontos de tomada de decisão (gates) e os critérios com
base nas quais elas são tomadas, revelam se a equipe está preparada para lidar com incertezas.
3.4.3.2 Geração de Idéias
Existem diferentes formas para gerar idéias para novos produtos. Como foi dito acima, uma
maior qualidade e diversidade de informações e conhecimentos aumenta o potencial de
recombinações inovadoras e, portanto, a probabilidade de que o novo produto apresente um
diferencial frente à concorrência. A empresa pode obter essas informações por meio de
estudos de mercado, da identificação de problemas em produtos já existentes da própria
empresa e dos competidores, da obtenção de dicas valiosas por usuários com altas exigências
cujas necessidades precedem àquelas de outros clientes (lead user), da análise de patentes, de
incentivos dos próprios funcionários para a geração de novas idéias, da contratação de
consultores, dentre outros.
3.4.3.3 Desenvolvimento e Avaliação do Conceito do Produto
Nesta etapa a idéia selecionada toma conteúdo e forma. Assim é preciso identificar atributos
fundamentais que precisam ser incorporados ao produto. Envolve uma avaliação clara das
necessidades dos clientes para avaliar o potencial de mercado e dos requisitos técnicos do
novo produto. Esta etapa do processo envolve pesquisa direta de clientes para identificar a sua
imagem com relação ao produto ou a classe de produto a ser desenvolvido.
Além destes fatores, outro aspecto importante a considerar é o desenvolvimento de um
posicionamento do novo produto. Assim, o novo produto além de entregar um benefício para
as necessidades dos clientes deve também ser melhor que os dos competidores. Segundo
Gwin e Gwin (2003) ao desenvolver um posicionamento devem-se considerar quatro
aspectos: a) o mercado alvo; b) como o produto é diferente ou melhor que os competidores; c)
o valor desta diferença para o mercado, ou seja, o mercado deve perceber e adicionar valor
para o cliente; d) a habilidade para demonstrar ou comunicar está diferença para o mercado.
3.4.3.4 Desenvolvimento do Produto
Na etapa do desenvolvimento do produto propriamente dito, uma das principais preocupações
da empresa é desenvolver um novo produto de alta qualidade e de maneira mais rápida do que
os competidores e ficar dentro do orçamento (Wheelwright e Clark, 1994). O segredo é
reduzir o tempo necessário para concluir o ciclo de desenho – prototipagem – teste e reduzir
as repetições (iterações) necessárias desse ciclo para chegar a uma solução definitiva para o
novo produto. Para tanto, serve um conjunto de técnicas, tais como a prototipagem rápida
(usando software para simulações), a manutenção de uma base de conhecimento com
componentes e soluções parciais que poderão ser utilizadas em diferentes projetos e a
sobreposição ou realização simultânea de várias etapas do processo.
3.4.3.5 Lançamento
Ao fazer o lançamento do produto é importante definir quando lançar o produto, onde lançálo, como lançá-lo e para quem. Muitas vezes o PDNP termina nesta fase, no entanto, um tal
modelo linear do PDNP tem a desvantagem de abrir mão da aprendizagem por meio da retroalimentação (Tidd e Bodley, 2000). Portanto, é importante coletar informações sobre o
desempenho do PDNP e a aceitação do novo produto de forma imediata.
3.5
Método para a avaliação do PDNP das empresas
8
Esta pesquisa combina elementos de métodos qualitativos com elementos quantitativos
aplicados em um estudo de caso comparativo de duas empresas. As duas empresas são líderes
em seu setor e foram escolhidas por perseguirem estratégias de inovação marcadamente
distintas. A coleta de dados qualitativos inclui entrevistas em profundidade com funcionários
e a análise de informações secundárias (artigos publicados em revistas e jornais, informações
disponíveis na página de Internet, trabalhos de conclusão de alunos de graduação) de ambas
as empresas. Além disso, foram levantados dados quantitativos usando questionários
estruturados.
Geralmente, a confiabilidade de dados quantitativos pode ser aumentada usando duas
técnicas: em levantamentos (surveys) de grande escala são usados múltiplos itens por cada
construto, cuja confiabilidade é testada usando a análise fatorial e o coeficiente alpha de
Cronbach, dentre outros. Em estudos de caso, entretanto, são utilizadas técnicas diferentes que
incluem a aplicação de vários questionários estruturados por empresa. Como a unidade de
análise não é o respondente, mas sim, a empresa, devem ser calculada uma média para cada
indicador e empresa. O cálculo dessas médias com base nos escores de vários respondentes
por empresa pode compensar vieses de resposta, por exemplo, em função de pontos de vista
extremos ou situações particulares de entrevista. Logo será realizada a comparação das
respostas ao questionário com as informações das entrevistas qualitativas.
Foram entrevistados três funcionários em cada empresa, sendo que na empresa A foi
entrevistado o gerente e o subgerente de DNP assim como o gerente de produção. Na empresa
B foi entrevistado o diretor geral, um dos membros do comitê de DNP e o gerente de
exportação. Assim, as informações obtidas refletem perspectivas mais gerenciais ou
estratégicas e perspectivas mais operacionais.
O questionário estruturado é composto por mais de 140 variáveis agrupados em grupos de
acordo com o modelo de pesquisa. Foi usada uma escala de “1” (escore baixo) a “7” (escore
alto). Grande parte dos indicadores usados já foi validada em pesquisas de outros autores
(Cooper, 2000 e 2004; Henard e Szymanski, 2001; Kuratko, Montagno, Hornsby, 1990,
Müller, 2005; Schuhmann, Ransley, Prestwood, 1995; Song e Parry, 1997; Urdan e Osaku,
2005) cujos indicadores foram integradas no instrumento desta pesquisa.
Com relação à qualidade das informações pode-se considerar que os casos estudados
apresentam validade de construto pois utiliza fontes múltiplas de evidência e faz um
encadeamento entre estas evidências através de outros informantes que trabalham nas
organizações analisadas (Yin, 2001).
Com a finalidade de aumentar o grau de confiabilidade desta pesquisa, os dados foram
analisados pelos dois pesquisadores de tal forma que as análises e interpretações de um
fossem verificados pelo outro e vice-versa. A primeira análise foi feita pelo pesquisador que
não participou nas entrevistas com as empresas usando os dados providenciados pelo outro
pesquisador. Após essa etapa, essa primeira análise dos dados foi verificada pelo pesquisador
que realizou as entrevistas e possui um maior conhecimento das empresas. Assim,
evidenciou-se que os dois pesquisadores chegaram aos mesmos resultados. A análise procede
da seguinte forma: num primeiro momento, cada um dos dois casos foi analisado
isoladamente com a finalidade de identificar a estratégia de inovação e o seu alinhamento com
os fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais (within case analysis). Nesta fase,
serão comparados os escores das 140 variáveis com a finalidade de identificar se há coerência
entre os padrões observados. Após isso, foram calculadas as médias em cada conjunto de
variáveis de acordo com o modelo de pesquisa (seção 3). Na próxima etapa, os dois casos
serão comparados enfocando as variáveis que apresentam os maiores desvios (cross case
analysis). Dessa forma, busca-se, identificar padrões entre variáveis mantendo um alto grau
de rigidez analítica (Eisenhardt, 1989).
9
4
Análise de Dados
5.1
Empresa A
A empresa A está localizada no sul do país e sua principal atividade está relacionada à linha
de portas, divisórias, estantes em alumínio. Atua em todo o mercado nacional e possui uma
filial nos Estados Unidos e uma filial no México. Esta empresa emprega 126 funcionários e há
dois anos criou um departamento específico de P&D.
5.1.1 Fatores organizacionais
De acordo com as respostas ao questionário, a estratégia de inovação desta empresa foca na
diferenciação e na qualidade dos produtos, mas não a liderança em custo. Além disso, a
empresa busca atender nichos de mercado específicos. Usando a tipologia de Porter (1991)
das três estratégias genéricas, pode-se afirmar que a empresa implementou uma estratégia de
diferenciação e foco ao mesmo tempo.
Esta estratégia é apoiada por recursos e habilidades e uma cultura inovadora bastante forte.
No que concerne aos recursos e habilidades, a empresa dedica muitos recursos para pesquisa e
desenvolvimento assim como as atividades funcionais que suportam o desenvolvimento e a
introdução de um novo produto no mercado. As respostas da empresa mostram também que
ela aproveita recursos e habilidades externos, subcontratando atividades relacionadas com o
DNP. Dessa forma, a equipe de DNP da empresa pode se concentrar nas atividades que ela
domina melhor e que agregam mais valor. A subcontratação e a colaboração com parceiros
externos facilitam ainda aumentar a capacidade de DNP e obter acesso a novas tecnologias e
conhecimentos.
Em concordância com a estratégia de diferenciação, a empresa parece possuir uma cultura
inovadora bastante forte, já que a empresa encoraja fortemente a tomada de riscos em novos
projetos, fomenta o fluxo de comunicação e a troca de conhecimento com o fim de elevar a
criatividade e o diretor traz muitas novidades para empresa que ele identificou nas suas
viagens.
5.1.2 Fatores mercadológicos
A orientação para o cliente é fortíssima nesta empresa, sendo que quase todas as perguntas
foram respondidas com escore máximo. Embora levemente menor, a orientação para a
concorrência também pode ser considerada muito alta, especificamente, a empresa busca
continuamente informações sobre os produtos da concorrência e analisa as vantagens e
desvantagens desses produtos. Ressalta aos olhos que a empresa vai atrás de vantagens
competitivas potenciais de uma forma proativa.
A intensidade competitiva no ramo onde a empresa atua fica um pouco acima de um escore
médio. Essa informação parece estar conforme com a representação geral da empresa, líder no
seu segmento, pois ela aparentemente não compete pelo preço senão por meio da
diferenciação e da qualidade o que pode ajudar a reduzir a pressão da concorrência. Ademais,
a empresa considera fortemente todos os critérios para a definição do preço e do conceito do
novo produto; apenas o critério “preços dos produtos dos concorrentes” apresenta um peso
menor do que os demais e o critério “as vantagens que o novo produto oferece frente aos
produtos da concorrência” apresentam o peso máximo, o que está conforme com uma
estratégia de inovação menos voltada para a competição pelo preço e mais voltada para a
competição pela diferenciação. A partir dos critérios de Urdan e Osaku (2005), quanto às
estratégias adotadas para a definição de preço do novo produto, observa-se que a empresa usa
o critério baseado no custo (média 6,3) porém tem uma forte orientação para a formação do
preço baseado no valor para o cliente que o produto irá oferecer ao mercado (média 5,6) e
menor orientação no preço dos concorrentes (média 5,1); assim, a estratégia de apreçamento
reflete a estratégia competitiva da empresa.
10
5.1.3 Fatores operacionais
Enquanto a posição do gerente do projeto de DNP dentro da organização fica apenas um
pouco acima da média, vale ressaltar que a diretoria dá um forte apoio aos projetos de DNP.
Que as decisões sobre as atividades de inovação são altamente centralizadas na diretoria pode
ser uma possível interpretação destes dados.
No que diz respeito à integração interna do processo de desenvolvimento de novos produtos
(PDNP), ou seja, a participação de várias áreas funcionais tais como marketing, produção,
compras, logística, etc. no PDNP, os escores bem acima da média apontam para uma alta
integração com destaque para marketing e produção. Concretamente, isto quer dizer que o
processo da empresa leva em conta, desde o início do DNP, se o novo produto pode ser
manufaturado e transportado a custos economicamente viáveis.
A integração de parceiros externos no PDNP, tais como clientes, fornecedores ou centros
tecnológicos, também apresenta um nível bem acima da média com destaque para clientes e
centros tecnológicos. Universidades e institutos de pesquisa, no entanto, não influenciam de
maneira nenhuma o PDNP. Fornecedores possuem uma influência razoável (acima da média),
o que pode ser um indício de que a empresa busca levar em conta as sugestões e novos
insumos (materiais e componentes) dos seus fornecedores ao longo do processo.
Quase todas as atividades relacionadas ao PDNP da nossa lista são realizadas intensamente.
Nos gates (os pontos de decisão entre duas etapas do PDNP) a empresa decide se vai
continuar, abandonar ou re-direcionar o projeto usando cinco critérios (os custos de DNP em
relação ao orçamento previsto, o tempo de desenvolvimento, o alinhamento com a estratégia
da empresa, a viabilidade tecnológica, a evolução do mercado). Na etapa da geração de idéias,
a empresa abre mão de idéias geradas por institutos de pesquisa e da criatividade dos próprios
funcionários (o que está sendo mudado). Ao desenvolver o novo conceito do produto, a
empresa planeja lançar o novo produto no mercado externo.
O ciclo “desenho-prototipagem-teste” tem sido aprimorado ao longo dos últimos três anos
tornando-se um pouco mais rápido. Entretanto, parece que ainda há potencial para uma maior
aceleração do processo introduzindo o desenvolvimento simultâneo do processo de produção
e o desenvolvimento de várias soluções de produtos ao mesmo tempo. A empresa avalia
constantemente (ao longo e após a conclusão do projeto) o desempenho do PDNP, mas ela
coleta apenas às vezes informações sobre a aceitação do projeto final pelo cliente (escore
média).
5.1.4 Desempenho
A empresa apresenta um alto desempenho em quase todos os quesitos, mas o desempenho do
PDNP é maior do que o desempenho de mercado de novos produtos, já que o retorno ao
investimento e as vendas para novos clientes mostram apenas desempenho médio.
5.2
Empresa B
A empresa B é uma empresa metalúrgica que está localizada no sul do país. Seus principais
produtos estão direcionados à linha de ferramentas manuais. O DNP é comandado por um
comitê de 10 pessoas coordenadas pelo Diretor Geral que mensalmente se reúnem para definir
e selecionar novos produtos e definir as estratégias de ação. Tem aproximadamente 1900 itens
em sua linha, sendo que em 2005 lançou 250 produtos, isso representa uma média de um
produto por dia útil. Com relação à representatividade de suas vendas, 30 % de seu
faturamento é para o mercado externo.
4.2.1
Fatores organizacionais.
11
A empresa não busca se diferenciar da concorrência desenvolvendo produtos com
características diferentes, senão produtos de alta qualidade a um preço competitivo.
Há vários indicadores que sugerem que as atividades de pesquisa são menos focadas do que
atividades de desenvolvimento: a vantagem competitiva frente à concorrência é menor na área
de pesquisa aplicada, os recursos aplicados para P&D são pouco suficientes e a tomada de
riscos é menos estimulada. Quanto mais inovador um projeto, maior é o risco, logo, a
impressão é que o grau de inovação seja reduzido. Na mesma direção aponta a inexistente
participação de institutos de pesquisa e universidades no desenvolvimento de novos produtos,
pois elas poderiam, em tese, contribuir com resultados de pesquisas científicas.
Embora haja um ambiente empreendedor na empresa, alguns indicadores mostram que isto
não valha para a criatividade. Além disso, a empresa atualmente não recompensa novas idéias
geradas pelos vendedores e funcionários.
4.2.2 Fatores mercadológicos
A empresa parece ter um alto comprometimento com os seus clientes, mas não parece que ela
busca aproveitar novas oportunidades tecnológicas de maneira proativa. Ou seja, a estratégia
pode ser definida como puxada pelo mercado e não empurrada por tecnologias novas. Já com
relação a formação do preço do novo produto observa-se que a empresa baseia seus preços
mais fortemente nos custos (média 6,5) e nos preços dos concorrentes (média 5,9) e no valor
que o novo produto tem para o mercado (média 5,9). Isso demonstra uma preocupação um
pouco menor em agregar valor ao produto, ou seja apresentar diferenciação e com as
estratégias dos concorrentes, análise de competidores, de patentes e a absorção de resultados
de pesquisas gerados por institutos de pesquisa.
4.2.3 Fatores operacionais
Em linha com isso, a resposta sobre o envolvimento de clientes indica que eles contribuem
mais para modificações de produtos existentes do que para a identificação de novas idéias de
produtos.
A empresa não define o posicionamento do novo produto já na fase de desenvolvimento do
conceito. Possivelmente, o resultado disso é o fato de que o novo produto não apresenta
vantagens competitivas frente à concorrência.
Ou seja, resta a seguinte impressão: a empresa lança muitos produtos novos, porém, parece
que ela faz isso de maneira reativa (a partir das sugestões de clientes) e não está aproveitando
de oportunidades tecnológicas que se situam fora do paradigma no qual ela está trabalhando.
4.2.4 Desempenho
A empresa B também apresenta um alto desempenho em quase todos os quesitos. Percebe-se
no entanto, que a empresa possui um melhor desempenho do PDNP do que o desempenho de
mercado de novos produtos. Apesar disso, a empresa avalia muito o desempenho de um novo
produto com base no volume de vendas. Como seus produtos geralmente são classificados
como maduros, a verificação desse indicador pode levar até um ano em função da divulgação
e aceitação do novo produto principalmente por parte dos clientes atuais. Com relação ao
indicador referente ao desempenho do processo de DNP, observa-se que a empresa não possui
indicadores como a avaliação dos custos do DNP dos concorrentes e o tempo (lead-time) que
um novo produto leva desde a seleção da idéia até o lançamento. Estes indicadores poderiam
ser útil para a empresa acompanhar melhor o desempenho do PDNP.
5.3
Comparação dos dois casos
Primeiramente, é importante notar que os dois casos mostram características distintas em
relação aos fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais, porém as diferenças são
12
mínimas quanto à maioria dos indicadores. Vale também notar que os escores diferentes nos
fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais não geram diferenças em desempenho
devido às estratégias de inovação distintas dessas duas empresas e devido ao fato de que os
escores de desempenho têm a concorrência como ponto de referência.
5.3.1 Fatores organizacionais
No que concerne às estratégias de inovação, as duas empresas se distinguem: enquanto a
empresa A tende a privilegiar a criação de produtos novos para o mercado buscando um
diferencial inovador frente à concorrência, a empresa B dá ênfase à criação de produtos novos
para a empresa buscando a melhoria da qualidade de produtos já existentes no mercado.
Esta diferença entre as estratégias reflete-se em recursos e capacidades inovadores assim
como uma cultura inovadora um pouco mais forte no caso da empresa A comparada com a
empresa B.
5.3.2 Fatores mercadológicos
Com relação à orientação para o cliente e à concorrência observa-se que a empresa A tem
uma maior preocupação em oferecer um produto que agregue valor para o cliente e que tenha
algum diferencial com relação à concorrência. Tal perspectiva também se demonstra na
estratégia de formação do preço do novo produto. A empresa A baseia a sua estratégia de
formação de preços menos na concorrência do que a empresa B.
5.3.3 Fatores operacionais
Observa-se que parte do sucesso no DNP das duas empresas analisadas deve-se, em parte, ao
apoio que a diretoria principal dá aos projetos de novos produtos. Entretanto, na empresa A os
diretores estão mais comprometidos em lançar novos produtos, o que pode ser um reflexo da
natureza familiar e do porte médio da empresa.
Com relação à integração interna e externa do PDNP observa-se que a empresa A está mais
bem integrada do que a empresa B. Ademais, nota-se que a empresa A busca envolver mais os
diferentes departamentos da empresa. Isso demonstra claramente a preocupação da empresa A
em difundir a cultura da inovação e da diferenciação do produto como um aspecto
fundamenta para a sua manutenção e competitividade no mercado. Quanto à integração com
parceiros externos, a empresa A faz mais uso de centros tecnológicos. Uma preocupação que
mostrou nos dois casos é que nenhuma delas faz uso no DNP de Universidades e institutos de
pesquisa. Isso faz pensar em duas hipóteses: primeira, as universidades e institutos locais não
estão voltados ao seu ambiente, com baixa preocupação com as empresas locais; segunda, as
empresas não vêem as universidades e os institutos de pesquisa como potenciais parceiros na
geração de inovação em seus novos produtos.
No que tange a gestão do PDNP observa-se que há diferenças entre as duas empresas. Na
empresa A nota-se que a gestão nos processos de geração de idéias, avaliação do conceito e
lançamento apresentam escores maiores que na empresa B, cuja maior ênfase está na seleção
das idéias (Gates) e na gestão do ciclo “desenho-prototipagem-teste”. Isto, reflete, a maior
ênfase na inovação de produtos diferenciados da empresa A de um lado e a maior experiência
na gestão do PDNP da empresa B em termos de anos de existência e número de produtos já
desenvolvidos. No entanto, observou-se que nas duas empresas analisadas não há uma
preocupação em avaliar e acompanhar o tempo que um novo produto leva desde a seleção da
idéia até o lançamento; tal indicador poderia gerar maior eficácia na gestão dos possíveis
“gargalos” e conseqüentemente aumento da velocidade do processo.
13
Foco da estratégia de inovação
Recursos e habilidades frente à concorrência
Recursos e habilidades
Cultura inovadora
Fatores organizacionais
Orientação para o cliente
Orientação para o concorrente
Intensidade competitiva
Critérios para a definição do preço em base do Valor
Critérios para a definição do preço em base da
Concorrência
Critérios para a definição do preço em base do Custo
Fatores mercadológicos
Posição da gerência do projeto
Apoio da diretoria
Integração interna do processo
Integração externa do processo
Gerenciamento dos gates (entre as etapas)
Geração de idéias
ETAPAS
Avaliação do conceito do novo produto
Ciclo desenho-prototipagem-teste
Lançamento e feedback
Fatores operacionais (processo de DNP)
Desempenho do novo produto no mercado
Desempenho do processo de DNP
Desempenho
MÉDIA GERAL
Empresa A
Diferenciação &
Qualidade, foco em
segmento específico
6,5
6,1
5,5
6,0
6,1
5,6
4,0
5,6
5,1
Empresa B
Qualidade, todos
os segmentos,
redução de custo
6,0
4,2
5,1
5,1
5,7
5,3
4,8
5,9
5,9
6,3
5,5
4,5
6,3
5,5
5,1
5,7
5,0
5,8
3,5
5,3
6,5
5,7
4,6
5,6
4,5
2,4
5,7
4,2
5,3
5,0
4,0
5,2
5,2
6,1
5,7
5,4
4,6
5,6
5,6
5,6
5,1
Figura 3 – Comparação entre os dois casos
Fonte: Tratamento de dados
5.3.4 Alinhamento de fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais
Finalmente, é de interesse explorar se podem ser encontrados alguns padrões entre as
variáveis das três categorias, fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais. Em
primeiro lugar, vale destacar que uma forte cultura inovadora parece estar alinhada com um
forte apoio pela diretoria para projetos de inovação, o que está em conforme com a literatura
(Kuratko, Montagno, Hornsby, 1990). No entanto, na empresa A, uma cultura inovadora mais
forte não dá necessariamente mais liberdade para o gerente do projeto de DNP. A Figura 3
apresenta os resultados das entrevistas a partir dos escores médios de cada categoria das
variáveis analisadas.
Uma forte orientação para a concorrência e para o cliente parece estar atrelada com uma
maior integração externa do PDNP. Uma alta integração interna do PDNP parece estar
relacionada com uma alta ênfase na geração de idéias e na avaliação do conceito do novo
produto. Em geral, surge a impressão que uma estratégia que foca mais a inovação
(diferenciação frente à concorrência) em produtos, implica em uma maior sofisticação do
PDNP.
Os resultados das entrevistas (Figura 3) sugerem que os escores da empresa A são mais
equilibrados do que os escores da empresa B, pois enquanto quase todos os escores da
empresa A ficam acima de 5, os da empresa B variam entre 2,4 e 6,5. Esse fato pode,
eventualmente, indicar um desequilíbrio que precisaria ser resolvido.
6.
Considerações Finais
14
O melhor desempenho de algumas organizações deve-se fundamentalmente a sua capacidade
de inovar e diferenciar-se no mercado. Uma das alternativas que as empresas têm de
manterem-se competitivas é manter um fluxo permanente de inovações. Assim, o DNP aponta
como uma estratégia viável para muitas empresas que buscam melhorar sua performance.
Ao desenvolver um novo produto, inúmeras variáveis podem influir no seu desempenho. A
partir da revisão da literatura identificou-se que os fatores organizacionais, mercadológicos e
operacionais ocupam uma posição chave no melhor desempenho de um novo produto. Nesse
sentido, este trabalho propõe um instrumento de avaliação do processo de desenvolvimento de
novos produtos que permite a identificação de estratégias de DNP e o seu alinhamento com
fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais.
Apesar desta pesquisa ser um estudo exploratório, os resultados obtidos com a aplicação do
instrumento em duas organizações lideres de mercado no seu setor, identificam a utilidade do
instrumento para avaliar como as empresas estão desenvolvendo novos produtos. Com isso,
foi possível fazer um diagnóstico do PDNP das empresas. Assim, acredita-se que este
instrumento pode ser de grande valia para a avaliação da eficiência, eficácia e a
competitividade em DNP.
Com base nas experiências obtidas na aplicação do instrumento em duas empresas inovadoras
localizadas no sul do país, enxerga-se várias oportunidades para futuras pesquisas. Em
primeiro lugar, seria interessante identificar mais relações entre subfatores organizacionais,
mercadológicos, operacionais e desempenho. Pesquisas de grande escala poderiam preencher
esta lacuna. Em segundo lugar, é necessária a aplicação do instrumento em outras empresas
com estratégias de inovação idênticas. Assim, poderiam ser refinadas as avaliações e
interpretações.
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