ESTRATÉGIA DE GESTÃO FINANCEIRA COM ENFOQUE NO CRESCIMENTO DE
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: ESTUDO DE UMA EMPRESA DO RAMO DE
CONFECÇÕES.
Emanuel Jeronymo Lima Oliveira – Universidade Estadual da Paraíba
André de Paula Rêgo Graciano Luz – Universidade de Granada - Espanha
Iviane Ramos de Luna – Universidade de Granada - Espanha
RESUMO
Esse artigo, de cunho exploratório-descritivo, tem como objetivo fazer uma síntese das
principais diretrizes que orientam as estratégias de ação de uma microempresa, a empresa Z
confecções, no que diz respeito às políticas de administração de seus ativos com a finalidade
de refletir a opinião e convicção do entrevistado (proprietário da empresa), implícitas nas
decisões de investimento. Para a coleta dos dados, foi realizada entrevista com o proprietário.
Essa entrevista foi auxiliada por um questionário, onde aspectos relativos à administração
financeira de curto prazo e longo prazo foram abordados. Este questionário encontra-se
constituído de perguntas abertas e fechadas, com predominância das perguntas fechadas. Foi
dividida em cinco partes, cada uma abordando um aspecto relativo à empresa. Como
resultados principais tem-se que a empresa não possui uma política de priorização da margem
líquida bem definida. A empresa possui métodos de controle de custos, porém rudimentares.
A administração de seu orçamento de caixa é ineficiente, visto que enfrenta problemas de
liquidez.
PALAVRAS-CHAVES: Micro e Pequenas empresas, administração financeira, curto e longo
prazo.
ABSTRACT
This article, exploratory-descriptive, aims to summarize the main guidelines that guide the
strategies of a small business, the company Z apparel, with regard to the policies of the
administration of their assets in order to reflect the opinion and conviction of the respondent
(business owner), implied in investment decisions. To collect the data, there was an interview
with the owner. This interview was aided by a questionnaire, where aspects of the financial
administration of short-term and long term have been addressed. This questionnaire is
composed of open and closed questions, with a predominance of closed questions. Was
divided into five parts, each addressing one aspect of the company. The main result has been
that the company has a policy of prioritizing profits well defined. The company has methods
for controlling costs, however rudimentary. The administration of its cash budget is inefficient
because it faces liquidity problems.
KEYWORDS: Micro business, financial management, short and long term.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
1
Introdução
As empresas de pequeno porte em sua estrutura simplificada apresentam desafios
complexos de gestão. A notável crescente participação destas empresas pelo o mundo a fora
seja no aspecto econômico ou social, vem contribuindo para que as academias e grupos de
pesquisa reorganizem seus estudos priorizando elaborar métodos e propor soluções para a
realidade das Micro e Pequenas empresas (MPE’s).
O objetivo clássico apresentado para qualquer empresa de fins lucrativos é o de
agregar valor. Apesar da clareza deste objetivo, os meios para a sua conquista apresentam-se
tortuosos a frente de empresários que não possuem orientação conceitual. Nesta perspectiva
que este trabalho procurou sistematizar informação acerca da gestão financeira da MPE’s,
destacando a sua importância na organização como um todo e em cada processo de tomada de
decisão.
A área administrativa financeira pode ser considerada como o sangue da empresa que
possibilita o funcionamento de forma correta, sistêmica e sinérgica, passando o oxigênio ou
vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realização
das atividades necessárias, objetivando o lucro, maximização dos investimentos, mas acima
de tudo, o controle eficaz da entrada e saída de recursos financeiros. Administração financeira
cuida de planejamento, analise de investimentos, política de crescimento, financiamento,
contabilidade, etc.
No presente trabalho é objetivado apresentar conhecimentos para embasamento
teórico, agrupando e explicando os principais temas da área da gestão financeira
correlacionado com o processo decisório para o crescimento empresarial. Desta forma as
informações expostas neste trabalho estão sequenciadas na importância das MPE’s em um
contexto local e global, as principais dificuldades enfrentadas em sua gestão, a gestão
financeira, sua importância, princípios, formas de analise e aplicação de estratégias
financeiras para o crescimento.
Em sequência ao embasamento teórico, como exemplo prático é apresentado um
estudo de caso de uma de empresa de pequeno porte que atua no ramo de confecção e
apresenta índices satisfatórios de atendimento ao cliente, todavia enfrenta dificuldades de
continuar em operação devido a sua gestão financeira.
2
Histórico Sociológico das MPE’s
No século XX após as grandes guerras, as politicas de estado foram tendenciosas em
favorecer as grandes e até mesmo gigantescas empresas que dominavam a economia mundial.
As políticas econômicas privilegiaram às grandes unidades de produção detentoras de altos
níveis de produtividade. Este foi o contexto que se apresentou tanto em países desenvolvidos
quanto naqueles em desenvolvimento (PINHEIRO, 1996). Todavia um novo paradigma vem
surgindo recentemente na literatura, revelando o importante papel que as pequenas empresas
apresentam em todas as economias.
As MPE’s possuem função social e econômica para o país já conhecido há muito
tempo. São elas as principais responsáveis por geração de emprego e renda, além de
representar relevante participação do PIB. Conforme SEBRAE/MG (2005), as micro e
pequenas empresas brasileiras são responsáveis pelo emprego de 67% da população
economicamente ativa do país no ambiente urbano e contribuem com 20% do volume de
riquezas gerado pela nação. Segundo o IBGE (2006) para cada dez empregos formais criados
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
pelas empresas novas (com até cinco anos), entre 2000 e 2006, em média, cinco foram em
microempresas, três em pequenas, um nas médias e um nas grandes.
Confrontar ou mesmo a comparar as grandes com as pequenas empresas é complexo,
ambas são intrínsecas para o desenvolvimento socioeconômico de uma nação. Além da
dimensão as grandes empresas e empresas de pequeno porte se diferenciam por diversas
características, como o nível tecnológico, a estrutura administrativa, a produtividade, fluxo de
processos, entre outros fatores.
A relevante representatividade das MPE’s no país, no entanto contrasta com o alto
índice de mortalidade destas empresas, o que é preocupante pelo uma ótica social e
econômica de médio e longo prazo. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), o número de empresas ativas no Cadastro Central de Empresas (CEMPRE)
apresentou um crescimento contínuo entre 2000 e 2006, passando de 3,7 milhões para 5,1
milhões. Ao ano, foram criadas, em média, 726.567 empresas e extintas 493.766, com saldo
médio anual de 232.800 empresas (IBGE, 2006).
3
Dificuldades de Gestão e Fatores Condicionantes a Mortalidade de MPE’s
Em estudo realizado pelo o SEBRAE (2004) de Minas Gerais, e divulgado em
relatório de pesquisa intitulado “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas
no Brasil” podemos aferir quais são os principais fatores alegados pelos proprietários de
empresas extintas sobre os motivos de encerramento das atividades, assim como também
quais são as maiores dificuldades de gestão enfrentadas por proprietários de empresas ativas.
Quando os proprietários de empresas extintas foram indagados sobre as principais
razões para o encerramento das atividades, vide tabela 1, a partir de perguntas estimuladas
obtiveram-se como respostas de conotação mais acentuada, a falta de capital de giro (45,8), a
alta carga tributária (41,7%), a alta concorrência (33,3%), problemas financeiros (33,3%) e
inadimplência (20,8%).
TABELA 1 : Fatores condicionantes a extinção de empresas de pequeno porte
Fatores Condicionantes
Falta de capital de giro
Carga tributária elevada
Concorrência muito forte
Problemas financeiros
Inadimplência
Falta de clientes
Ponto/local inadequado
Desconhecimento do mercado
Recessão econômica no País
Descumprimento de Contrato
Falta de crédito bancário
Problemas com a fiscalização
Motivos Pessoais
Falta de conhecimentos gerenciais
Falta de mão de obra qualificada
Instalações inadequadas
Extintas
(%)
45,8
41,7
33,3
33,3
20,8
12,5
12,5
8,3
8,3
4,2
4,2
4,2
4,1
-
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG (2005)
Obs.: A questão admitia respostas múltiplas
Fazendo um comparativo com os proprietários dos estabelecimentos ainda em
atividade que responderam o questionamento espontâneo, acerca das principais dificuldades
encontradas na condução das atividades de suas empresas, vide tabela 2, as mais citadas
respostas foram: elevada carga tributária (68,2%), falta de capital de giro (43,6%), recessão
econômica do país (34,7%), concorrência muito forte (33,1%), inadimplência (22,6%) e falta
de crédito bancário (18,2%).
TABELA 2: Principais dificuldades enfrentadas por empresas de pequeno porte em atividade
Principais Dificuldades
Carga tributária elevada
Falta de capital de giro
Recessão econômica no País
Concorrência muito forte
Inadimplência
Falta de crédito bancário
Falta de mão-de-obra qualificada
Falta de clientes
Problemas financeiros
Desconhecimento do mercado
Problemas com a fiscalização
Falta de conhecimentos gerenciais
Ponto/local inadequado
Instalações inadequadas
Outra Razão
Ativas
(%)
68,2
43,6
34,7
33,1
22,6
18,2
12,9
11,3
10,1
6,8
6,5
6,1
4,8
3,6
2,8
Fonte: Pesquisa direta SEBRAE-MG (2005)
Obs.: A questão admitia respostas múltiplas
As pesquisas acadêmicas e empresariais com o foco na problemática, tratando as
particularidades de gestão e assim como formulação de estratégias das pequenas empresas,
contribuem para a melhoria competitiva destas empresas e, consequentemente, para o
desenvolvimento econômico e social do país. De acordo com Leone (1998), as empresas de
pequeno porte possuem uma dimensão particular e diferente das grandes organizações e, por
esta razão, torna-se necessário estudar um enfoque diferenciado de gestão.
4
Gestão Financeira das MPE’s
As pequenas empresas apresentam algumas características, provenientes de sua
estrutura, que influenciam diretamente a sua gestão e posicionamento no mercado. Portanto,
os estudos relativos às suas técnicas de gestão são essências para o melhor controle e
direcionamento eficaz dos seus escassos recursos. Na grande maioria das vezes, as pequenas
empresas não precisam de técnicas complexas de gestão, mas apenas de formas apropriadas às
suas especificidades.
Inexorável a analise efetuada acerca das dificuldades apresentadas pelas empresas em
plena atividade, bem como dos fatores condicionantes a extinção das empresas de pequeno
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
porte, o controle das finanças aparece como uma necessidade das mais relevantes. A gestão
do capital de giro, mensuração do ciclo financeiro, projeção e controle de caixa e do lucro, e
ainda a analise de investimento, são funções importantes a serem incorporadas pelo o gestor
financeiro de qualquer empresa, independente do seu porte.
A sustentabilidade econômica e financeira é o componente essencial para o sucesso da
organização. O desenvolvimento sustentável de uma empresa de pequeno porte requer a
definição de uma política realista, focada nas condições do mercado, em que as taxas de juros
e os preços dos serviços cubram, no mínimo, os seguintes itens: custos operacionais e
financeiros; inflação; riscos inerentes do negócio (inadimplências, roubo e perdas);
depreciação; geração de excedente financeiro para investimento no aumento e expansão do
próprio negócio (Antonik, 2004).
A gestão financeira das MPE’s deverá contemplar o curto e o longo prazo, e de
hipótese alguma deverá haver uma confusão entre as contas do sócio proprietário e a da
empresa. Os dados organizados em informações fidedignos a realidade, são de relevante
importância para o processo de tomada de decisão. A forma e a velocidade em que essa
informação se apresenta ao responsável pela a tomada de decisão, interferirão
quantitativamente e qualitativamente no resultado final.
De acordo com Sousa (2007) os objetivos e funções do gerenciamento financeiro são:








Necessidades: Observar constantemente os recursos disponíveis na empresa e
prever as necessidades futuras de dinheiro para solver os compromissos.
(liquidez).
Organização: Acompanhar, organizar e controlar os fluxos diários de entrada
e saída de caixa, registrar documentos em fluxo de caixa e encaminhar
originais ao contador, e arquivar os boletos de pagamento por ordem de
vencimento.
Otimização: Aperfeiçoar a gestão de dinheiro de modo a favorecer os ganhos e
reduzir as despesas. Prospectar taxas de juros menores, quando da captação de
capital de terceiros, além de reduzir custos estabelecendo parcerias com
fornecedores e clientes externos.
Equilíbrio: Mensurar todas as despesas. A saúde financeira da empresa é
atingida a partir do momento em que as receitas superar todas as despesas. A
projeção do ponto de equilíbrio é uma forma de avaliar a viabilidade do
negócio.
Lucratividade: Sistematizar tecnicamente os resultados obtidos todos os
meses e confrontá-los com os meses anteriores. Desta forma é possível se ter
uma visão da tendência que a empresas está seguindo em lucro ou prejuízo.
Planejamento: Estimar as finanças da empresa no futuro, a partir de uma
análise histórica do que aconteceu no passado, projetando possíveis alterações
motivadas por tendências econômicas e de mercado, ou de investimentos
internos que tenham sido efetuados. Realizar um orçamento de caixa, não
esquecendo os riscos de inadimplência, roubo e perdas.
Controle: Controlar o orçamento averiguando sempre quando houver uma
diferença elevada entre o previsto e o realizado, procurar entender o ocorrido
de modo a favorecer a construção de um planejamento mais fidedigno em um
próximo período.
Investimento: Averiguar a viabilidade financeira e do retorno do capital dos
investimentos seja em expansão das atividades ou inovação os processos ou
renovação dos meios de produção.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
As funções financeiras precisam ser executadas interruptamente, exigindo dedicação e
atenção do responsável. A partir do acréscimo do volume de operações, maior será
complexidade da função, sendo de grande utilidade o uso de sistemas de informações para a
organização dos dados. Em empresas de pequeno porte planilhas eletrônicos podem ser
suficientes neste controle.
4.1
Administração Financeira de Curto Prazo
O curto prazo financeiro de uma organização refere-se a todas as contas de movimento
representadas no balanço patrimonial pelo ativo circulante e passivo circulante. Braga (2004)
afirmam que o capital de giro integram as decisões financeiras de curto prazo, envolvendo a
administração de ativos e passivos circulantes.
Braga (2004) entende ainda, que o ativo circulante representa o total dos recursos
aplicados pela empresa para dinamizar seu ciclo operacional, que compreende em geral, o
período de tempo que vai desde a entrada da matéria-prima no estoque da empresa até a venda
dos produtos e respectivo recebimento.
De acordo com Souza (2007), normalmente as empresas seguem um ciclo no qual
compram estoques, vendem mercadorias a crédito e depois cobram as contas a receber. A boa
política de capital de giro é elaborada para minimizar o tempo entre desembolsos de caixa
com materiais e recebimentos das vendas.
Toda empresa carece um nível aceitável de capital de giro, de maneira a garantir a
sustentação de sua atividade operacional. O equilíbrio financeiro é verificado quando os
ativos com prazos de conversão em caixa similares aos dos passivos, supre todas as
obrigações financeiras. Sendo interdependentes a liquidez dos ativos e os desembolsos
demandados pelos passivos.
4.2
Administração Financeira de Longo Prazo
Para as empresas que objetivam o crescimento sustentável enquanto atuam em um
ambiente micro e macro econômico variável, sujeito a alterações constantes, enfrentam uma
difícil tarefa na projetação da quantidade e o momento exato dos movimentos de fundos em
longo prazo.
Segundo Fleuriet (2003), um grande problema para as empresas brasileiras é tentar
estabelecer previsões significativas em relação ao futuro. Evidentemente quanto mais distante
se encontra o horizonte, menos ele pode ser visto e maiores são as chances de que as
previsões se desviem dos eventos reais. Ainda assim, para a maioria das empresas, previsões
significativas podem ser feitas com relação ao futuro próximo.
O Planejamento financeiro de longo prazo está diretamente associado à gestão do curto
prazo. Logicamente, as estratégias adotadas pelo o curto prazo precisam está alinhadas as
estratégias da empresa de modo a atingir o objetivo maior da organização: agregar valores. Na
analise das finanças empresariais do longo prazo deverá dá importância às projeções obtidas
através das simulações de resultados, comparativo a um mesmo período do ano, trabalhandose ainda com uma margem de segurança de caixa.
As projeções financeiras baseadas nos demonstrativos contábeis balanço e no
demonstrativo de resultados (DRE) fundamenta-se na premissa de que as diversas contas de
composição dos demonstrativos apresentam-se correlacionadas entre si. Conforme explicitou
Silva (2003), o fluxo de caixa indireto é derivado do balanço e do DRE. Portanto, a projeção
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
do fluxo de caixa depende das projeções dessas duas contas. Estabelecido um modelo de
projeção, é necessário identificar quais as variáveis que vão ser avaliadas.
5
Estratégia Empresarial em MPE’s
A estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir, uma decisão pode ser
considerada mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma
interferência maior na empresa como um todo. Ressalta-se que estratégia correlaciona-se com
a opção, ou seja, o posicionamento escolhido.
Segundo Thompson Jr. & Strickland III (2000), a estratégia da empresa consiste em
um grupo de mutações competitivas e abordagens comerciais, que os gerentes executam para
atingirem o melhor desempenho da empresa, buscando reforçar a posição da organização no
mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
O uso da estratégia nas MPE’s em uma abordagem econômica apresenta-se como
instrumento da eficiência da organização em face de determinada competição e outra
organizacional, que se concentra por sua vez, na busca da relação entre estratégia e as diversas
dimensões da organização como estrutura ou tecnologia. Porter (1996) afirma que uma
empresa incapaz de controlar montante de custos e despesas gerais, ou de diferenciar seus
produtos entre os concorrentes, ou de satisfazer as exigências de um grupo específico de
consumidores, tende à estagnação e ao fracasso organizacional. Nesta perspectiva,
compreende-se a importância da coleta de informações e a análise dos custos de transações
para o desempenho da empresa.
Analisando as MPE’s em uma visão estratégica de negócios, define-se pela busca de
resultados positivos que permitam gerar retornos cada vez maiores ao proprietário. Por sua
vez, em uma visão tática se traduz para os horizontes mais delimitados, isso significa
relativamente a metas específicas em termos de receitas, custos, despesas, lucro e indicadores
de eficiência.
Kaplan & Norton (1992) sintetizaram seus estudos no método de gestão estratégica
mais conhecida por sua eficácia na atualidade. O Balanced Scorecard (BSC) é uma
ferramenta de apoio no acompanhamento e monitoramento das decisões e sua evolução,
centrando-se em indicadores financeiros e não financeiros. São utilizados quatro perspectivas
para relacionar as medições de desempenho e estimular a ação gerencial (vide figura 1), são
elas: a Perspectiva do cliente, como os clientes nos veem? ; a perspectiva interna, quais são
nossas potencialidades que necessitamos aperfeiçoar? ; a perspectiva da inovação e da
aprendizagem, podemos continuar a melhorar e a criar valor? ; a perspectiva financeira, como
os shareholders nos veem?
Focando a perspectiva financeira, o BSC deve servir de incentivo para que a empresa
vincule seus objetivos financeiros à estratégia. Qualquer indicador selecionado deve fazer
parte de uma cadeia de causa e efeito que culmine com a melhoria do desempenho financeiro.
Ao selecionar indicadores financeiros a serem usados no BSC, deve-se ter cautela em
observar dois objetivos: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de
meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
A relevância do BSC sob a ótica da estratégia empresarial nas empresas de pequeno
porte advém da perspectiva multilateral apresentada. A cadeia dos quatro elos exposta precisa
estar uniformemente alinhada ao objetivo do curto e do longo prazo, como garantidor do
sucesso da empresa.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
Finanças:




Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Clientes:




Processos Internos:
V
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Visão e
Estratégia




Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizado e Crescimento:




Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
FIGURA 1: As perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992)
6
Finanças como Fator Estratégico Condicionante ao Crescimento das MPE’s
As MPE’s que por diversos momentos precisam de capital para expandir suas
atividades, encontram dificuldades na captação de recursos de terceiros, especialmente das
instituições bancárias que exigem maiores garantias do que é possível estas empresas
oferecer, além do mais quando surge à oportunidade de financiamento, o juro sobrepõe a taxa
de retorno esperada sobre o total investido. Nesta encruzilhada os recursos necessários ao
financiamento do processo de crescimento por diversas vezes advém do capital próprio.
Menezes (1996) apresenta uma relação de fatores condicionantes ao crescimento
empresarial entre eles a administração do capital necessário para a expansão. Diante do
exposto, entende-se que a geração e saldos de caixa constituem-se em grandes e importantes
elementos, não apenas para harmonizar as metas específicas de liquidez diante de um cenário
operacional comum, mas também objetivando absolver o autofinanciamento em um cenário
de investimentos. Zanchin (2002) entende que sem uma projeção de fluxo de caixa, aumentase de maneira acentuada o risco da transação de investimento.
Outro conceito importante, relacionado às alternativas de financiamento do
crescimento, está no arrendamento mercantil; que envolve a utilização de ativos permanentes
específicos, tais como imóveis e equipamentos, sem efetivamente ter sobre eles direito de
propriedade.
A estratégia financeira para o crescimento de uma empresa de pequeno porte implicará
na dedicação de atenção aos aspectos de risco e de retorno ou custo e benefício. Para isto é
preciso considerar a estratégia geral de aplicação de capital; tipo de negócio; grau de
crescimento pretendido; medidas de impacto que o nível de crescimento exigirá da área
financeira, especialmente no que diz respeito às necessidades de capital de giro e à estrutura
de capital.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
7
Decisões Financeiras Estratégicas
As decisões estratégicas são aquelas que apresentam uma mudança significativa na
organização como um todo. Em prospecto de um objetivo a empresa deverá selecionar
estratégias que sirvam de meios para os fins. Para as decisões financeiras de crescimento
ROSS et al(2002) apresentam como enfoque suposições para os ativos, para o lucro líquido e
acerca da relação entre o capital próprio e de terceiros. As empresas possuem ativos para o
crescimento? Qual o acréscimo no lucro líquido que este crescimento irá proporcionar? Qual
será a proporção de capital próprio e de terceiros empregados neste investimento (estrutura do
capital)?
Os ativos essenciais para o crescimento são de duas ordens: tangíveis e intangíveis. Os
ativos tangíveis são conceituados pela contabilidade como o conjunto de bens, valores,
créditos e direitos que constituem a formação patrimonial de uma pessoa física ou jurídica. Na
empresa estes ativos são classificados de acordo com sua aplicação na gestão, podendo está
representado em bens de baixa liquidez (máquinas, edificações, automóveis, etc.) ou de maior
liquidez (caixa, títulos negociáveis, estoques, etc.). No planejamento de crescimento a
empresa deve certificar se possuí os ativos necessários para o processo de expansão e
manutenção das atividades.
Os ativos intangíveis são responsáveis na criação de valor futuro para a empresa no
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas,
inovação e tecnologia. Estes ativos não possuem liquidez e na maioria das vezes são de baixo
interesse de investimento haja vista que são imperceptíveis no curto prazo, e os retornos são
dificilmente calculados.
O lucro líquido tem por objetivo remunerar o investimento feito na empresa. As
estratégias financeiras precisam afetar o lucro líquido da empresa positivamente na relação de
custo oportunidade. O lucro líquido pode apresentar ganhos em situação conjunta ou isolada
de acréscimo nas vendas, redução dos custos fixos e variáveis, diminuição de imposto de
renda.
A estrutura de capitais de uma empresa é representada pela a forma como esta financia
suas atividades. Essencialmente as finanças das empresas são constituídas de bens, direitos e
obrigações. Os bens e direitos constituem o seu ativo, e as obrigações o seu passivo. Antes da
realização de um investimento e registrá-lo no passivo. Matarazzo (1995) afirma que toda
aplicação em bens, direitos ou custos que beneficiarão exercícios seguintes é Investimento
sendo o ativo a representação do investimento total. Em qualquer investimento efetuado existe
uma origem de recursos mostrada pelo passivo e essa origem constitui o financiamento.
Para a obtenção desse dinheiro necessário para pagar o investimento, a empresa pode
lançar mão de duas fontes bem distintas de financiamento: uma denominada como recursos
próprios e a outra de recursos de terceiros. Sobre essas duas fontes de financiamento, o capital
próprio pode ser fornecido pelos sócios que compõem o capital social ou nominal, ou serem
gerados dentro da empresa, os lucros. Os de terceiros poderão derivar de empréstimos de
dinheiro (financiadores) ou de bens (fornecedores).
O patrimônio líquido não é só acrescido com novos investimentos dos proprietários,
mas também, e isto é mais comum, com os rendimentos resultantes do capital aplicado. Esse
rendimento é denominado lucro. O capital próprio representa o Patrimônio líquido e consiste
nos fundos em longo prazo, fornecidos pelos proprietários da empresa.
A estrutura de capitais reflete de forma significativa sobre os resultados da empresa,
podendo contribuir para aumento ou redução dos lucros. Estes, por sua vez, representam a
remuneração que os capitais investidos estão proporcionando.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
Para a empresa, efetuar adequadamente investimentos, isto é, nem mais nem menos do
que o necessário e tomar financiamentos compatíveis em termos de prazo, juros e forma de
amortização, é a grande dificuldade da administração financeira. Muitas empresas foram à
falência por não conseguirem essa adequação.
8 Metodologia
Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxonomia desenvolvida por
Vergara (2000), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios. Quanto aos fins, esta pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória porque no local
onde foi realizada a pesquisa, há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. É
naturalmente uma sondagem, não comportando hipóteses que, todavia, poderão surgir durante
ou ao final da pesquisa. Descritiva, porque foram descritos os métodos de administração
financeira da empresa estudada, bem como a correlação que estas políticas têm com a teoria
estudada.
Quantos aos meios, esta pesquisa é de campo e estudo de caso. Pesquisa de campo
porque foi realizada investigação empírica na empresa, local onde ocorrem fenômenos
financeiros passiveis de estudo. Foram efetuadas observações, entrevistas e aplicações de
formulários. Estudo de Caso porque foi restrita a apenas a uma empresa de pequeno porte do
ramo de confecções da cidade de Campina Grande/Paraíba, que denominada de empresa Z já
que por pedido de seu proprietário o fornecimento de informações estaria condicionado a não
divulgação do nome da empresa. Para a coleta dos dados, foi realizada entrevista com o
proprietário. Essa entrevista foi auxiliada por um questionário, com aspectos relativos à
administração financeira, constituído de perguntas abertas e fechadas, com predominância das
perguntas fechadas.
9
Informações obtidas
A empresa Z do ramo de confecções com o seu sistema produtivo é capaz de produzir
3 tipos diferentes de produtos: agasalhos, camisas polos e cuecas que para facilitar a analise
do estudo serão respectivamente nomeados de Tipo A, Tipo B e Tipo C.
De acordo com informações preliminarmente obtidas esta empresa em sua
peculiaridade apresenta um potencial de crescimento latente, todavia por motivos de
desconhecimento do responsável pela sua gestão, a empresa vem apresentando um reduzido
desempenho financeiro, comprometendo seu regime de caixa e sua liquidez. Nesta perspectiva
foi utilizado um questionário para obtenção das informações necessárias para o
desenvolvimento de estratégias que podem ser adotadas no sentido de favorecer o crescimento
da empresa como um todo.
A capacidade de produção da fábrica é calculada por horas a partir do total de
funcionárias, turnos trabalhados e coeficiente de eficiência, o que totalizam a média de 1971
horas mensais. O tempo para a produção de cada tipo de produto é considerado em fração de
horas sendo 0,31 horas para o tipo A, 0,27 horas para os produtos do Tipo B e 0,25 horas
para os produtos do tipo C. Frente a influência das demandas do mercado quando da abertura
da empresa atua com a seguinte proporção da produção, vide tabela 3, 15% para o Tipo A,
60% para o Tipo B e 25% para o Tipo C.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
TABELA 3: Produção média mensal.
Produção
Tipo A
Tipo B
Tipo C
Máxima (unid.)
6359
7301
7885
Programação (%)
15%
60%
25%
Atual (unid.)
954
4380
1971
Fonte: Pesquisa direta 2011.
Os custos variáveis unitários (CVU) e respectivos preços de venda final de cada
produto, vide tabela 4, são respectivamente: Tipo A 19,33 e 25,00; Tipo B 15,66 e 19,00;
Tipo C 3,89 e 8,00.
TABELA 4: Estudo da atual margem de contribuição.
Produtos
Variáveis
1. CVU
Tipo A (15%)
Tipo B (60%)
Tipo C (25%)
R$ 19,33
R$ 15,66
R$ 3,89
2.
Preço de Venda
R$ 25,00
R$ 19,00
R$ 8,00
3.
Margem de Contribuição em R$ (2-1)
R$ 5,67
R$ 3,34
R$ 4,11
4.
Produtos Disponíveis a Venda
954
4380
1971
5.
Projeção de Receita (2*4)
R$ 23.850,00
R$ 83.220,00
R$ 15.768,00
6.
Receita Total (5A + 5B + 5C)
7.
Projeção de Margem Operacional (4*3)
8.
Margem Operacional Total (7A + 7B + 7C)
R$ 122.838,00
R$ 5.408,08
R$ 14.630,68
R$ 8.101,63
R$ 28.140,4
Fonte: Pesquisa direta 2011.
Dos custos fixos operacionais e administrativos apresentam-se para os turnos da
manhã e tarde trabalhados o valor aproximado de R$ 22.400,00, havendo um acréscimo
estimado em R$ 9.500,00 para cada turno a mais trabalhado.
De investimento inicial o proprietário investiu o total de R$83.500,00 na reforma
predial, compra de utensílios diversos de produção, mobiliário e equipamentos de escritório e
insumos de produção, e ainda a empresa adquiriu maquinas de costuras no valor total de
R$107.200,00 financiados integralmente através de uma linha de crédito parcelados em (n) 36
meses a taxa de juros (i) 1,67% ao mês.
Devido à qualidade imposta pelos os produtos e na prestação de serviço em
geral, a empresa em questão conquistou novos mercados e clientes de modo que não está mais
conseguindo atender todos os pedidos. Mesmo com as positivas reações do mercado, a
empresa está passando por dificuldades de liquidez e ainda o que preocupa o proprietário da
mesma é a insatisfação do mercado consumidor no médio e longo prazo, haja vista a reduzida
capacidade de produção diante a crescente demanda, o que pode ocasionar atrasos e aumento
nas taxas de pedidos não atendidos.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
TABELA 5: DRE simplificado atual
Demonstrativo de Resultados do Exercício
Período Atual
Receita Total
R$ 122.838,00
(-) Custo dos produtos Vendidos
R$ 94.702,81
(=) Lucro Operacional Bruto
R$ 28.140,40
(-) Despesas Operacionais
R$ 22.400,00
(-) Despesas Financeiras
R$ 5.405,48
Lucro antes do Imposto de Renda
R$ 334,92
Fonte: Pesquisa direta 2011.
Frente às dificuldades apresentadas pelo o presente caso, este trabalho de pesquisa se
propôs a apresentar as ferramentas de analises financeiras para a gestão financeira eficiente do
curto e longo prazo para uma empresa de pequeno porte.
Projetando uma mudança na produção global da empresa Z, de modo aumentar à
produção e venda dos produtos que apresentam a maior margem de retorno à empresa em
detrimento a dos produtos de menor margem, é possível alavancar maiores ganhos diante dos
mesmos custos fixos. Diante do exposto, vide TABELA 6, é apresentado uma analise de
acordo com a margem apresentada por cada produto e sua interferência no resultado
financeiro final da empresa, haja vista uma projeção de não alteração dos custos fixos da
empresa.
TABELA 6: Estudo da margem operacional
Produtos
Variáveis
1. CVU
Tipo A (100%)
Tipo B (100%)
Tipo C (100%)
R$ 19,33
R$ 15,66
R$ 3,89
2.
Preço de Venda
R$ 25,00
R$ 19,00
R$ 8,00
3.
Margem de Contribuição em R$ (2-1)
R$ 5,67
R$ 3,34
R$ 4,11
4.
Capacidade de Produção Máxima
6359
7301
7885
5.
Proporção de Capacidade de Produção
1
1,14
1,24
6.
Projeção de Receita Total (2*5)
R$ 158.967,74
R$ 138.714,07
R$ 63.078,40
7.
Projeção de Margem Operacional (5*4)
R$ 36.053,88
R$ 24.384,47
R$ 32.406,53
Fonte: Pesquisa direta 2011.
Na tabela 6 do estudo para alavancagem operacional, onde verticalmente são os
expostos os valores equivalentes ao preço, custo variável unitário, margem liquida,
capacidade de produção e projeções de cada tipo de produto, objetiva averiguar
horizontalmente diante das questões financeiras, qual o tipo de produto da presente linha de
produção da empresa Z, que apresenta a maior operacional, ou seja, apresenta a maior
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
rentabilidade a empresa. Dos valores obtidos o produto que apresenta maior rentabilidade a
empresa é o do Tipo A, em segundo lugar com uma perda média de 10,11% na margem
operacional, encontra-se o produto do Tipo C e por último em termo da rentabilidade gerada,
o produto do tipo B apresenta a diferença negativa de 32,37%.
Diante das informações obtidas acima com os dados apresentados, observa-se que a
estratégia da programação da produção e mercadológica é ineficaz no que se refere ao
potencial de geração de rentabilidade da empresa, desta forma foi feito uma projeção com
uma nova programação reduzindo a participação do produto Tipo B na produção, sendo
distribuída para os outros dois produtos. Vide tabela 7, são apresentadas projeções para a nova
programação de produção da empresa.
TABELA 7: Nova produção média mensal.
Produção
Tipo A
Tipo B
Tipo C
Máxima (unid.)
6359
7301
7885
Programação (%)
30%
30%
40%
Nova (unid.)
1908
2190
3154
Fonte: Dados projetados.
Na tabela 8, são apresentados os cálculos relativos a nova proporção adotado a
produção da empresa, com o enfoque no acréscimo da rentabilidade gerada, e os efeitos
gerados na margem operacional.
TABELA 8: Estudo da nova margem operacional.
Produtos
Variáveis
1. CVU
Tipo A (30%)
Tipo B (30%)
Tipo C (40%)
R$ 19,33
R$ 15,66
R$ 3,89
2.
Preço de Venda
R$ 25,00
R$ 19,00
R$ 8,00
3.
Margem de Contribuição em R$ (2-1)
R$ 5,67
R$ 3,34
R$ 4,11
4.
Produtos Disponíveis a Venda
1908
2190
3154
5.
Projeção de Receita (2*4)
R$ 47.700,00
R$ 41.610,00
R$ 25.232,00
6.
Receita Total (5A + 5B + 5C)
7.
Projeção de Margem Operacional (4*3)
8.
Margem Operacional Total (7A + 7B + 7C)
R$ 114.542,00
R$ 10.818,36
R$ 7.314,60
R$ 12.962,94
R$ 31.095,90
Fonte: Dados projetados.
É possível a partir da construção da TABELA 8 diante da nova programação de
produção observar em comparativo com a TABELA 4 a primeiras diferenças ocasionadas.
Para facilitar a aferição dos efeitos ocasionados nas finanças da empresa na TABELA 9 é
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
apresentado o DRE simplificado com uma análise horizontal da projeção atual e projeção
futura da empresa.
TABELA 9: DRE simplificado com análise horizontal.
Demonstrativo de Resultados do Exercício
Período Atual
Período Novo
Receita Total
R$ 122.838,00
R$ 114.542,00
Analise Horizontal
(-) Custo dos produtos Vendidos
100%
R$ 94.702,81
Analise Horizontal
(=) Lucro Operacional Bruto
100%
R$ 28.140,40
Analise Horizontal
(-) Despesas Operacionais
100%
R$ 22.400,00
Analise Horizontal
(-) Despesas Financeiras
100%
R$ 5.405,48
Analise Horizontal
Lucro antes do Imposto de Renda
100%
R$ 334,92
Analise Horizontal
100%
93,25%
R$ 83.441,79
88,11%
R$ 31.095,90
110,50%
R$ 22.400,00
100%
R$ 5.405,48
100%
R$ 3.290,42
982,45%
Fonte: Dados projetados.
É possível observar, o ganho vertiginoso do LAIR diante a nova programação, mesmo
com a redução de receita e do custo dos produtos vendidos. Podemos concluir que essa
mudança estratégica, exigirá da empresa um menor capital aplicado na operação de compra de
insumos e venda de produtos acabados e ao mesmo tempo proporcionará um retorno maior.
Neste caso, a redução da necessidade de capital de giro proverá uma folga maior ao
orçamento de caixa, o que poderá ser utilizado no reinvestimento da empresa ou abertura de
um novo turno da empresa para expansão de suas atividades.
10 Considerações Finais
O modelo de gestão financeira e a precisão adotada na análise interna e externa poderá
apresentar a diferença entre o estado saudável e não saudável da empresa. Decisões de
produção e recursos humanos que afetem na produtividade, decisões mercadológicas que
aperfeiçoem as vendas, decisões de logística que reduzam o tempo de entrega do produto, não
serão de efetiva representatividade, caso estas não conduzam a empresa em seu objetivo de
agregar valor. No estudo de caso acerca da empresa Z neste trabalho, é apresentada uma das
estratégias a serem seguidas para a saúde financeira da empresa, assim como para possibilitar
uma alternativa de expansão de suas operações. Focar no produto que apresenta maior
rentabilidade é um dos meios mais simples para ser administrado pelo os proprietários das
empresas de pequeno porte. O orçamento de caixa, política de crédito devem ser atentamente
administrados pelas empresas de pequeno porte que desejam manter-se em índices
satisfatórios de sustentabilidade.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
Referências
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas,
2004.
FLEURIET, M.; KEHDY, R.; BLANC, G. O modelo Fleuriet: A dinâmica financeira das
empresas brasileiras: um novo método de análise, orçamento e planejamento. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
GITMAN, Lawrence J. - Princípios de Administração Financeira. Harbra. São Paulo, 1997
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Demografia das Empresas 2006.
Disponível
em:
<http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_impressao.php?id_noticia=1273>.
(Acessado em 16 de abril de 2011)
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 6.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
LAKATOS, E. M. Sociologia da Administração. São Paulo: Atlas, Cap. 8, p. 198-215, 1997.
LAKATOS, Eva Maria, Marconi, Marina de Andrade. Técnicas de Pesquisa. 5.ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
LEONE. Nilda. As especificidades das pequenas e médias empresas. 2ª Versão. São Paulo,
1998.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de
pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997.
MATARAZZO, Dante C.. Análise financeira de balanços. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MENEZES, E.J.C. - Fatores Condicionantes ao Crescimento Empresarial - Uma
Contribuição para a Gestão do Processo- Dissertação Apresentada em Mestrado,
Universidade de São Paulo, FEA, 1996.
PINHEIRO, M. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte: uma abordagem
conceitual e empírica. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1996.
PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, nov-dez 1996.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira. São Paulo:
Atlas, 2002.
SÁ, A. Lopes de; SÁ, A. M. Lopes de. Dicionário de contabilidade. 9.ed. São Paulo:
Atlas, 1995.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br
SEBRAE/MG – Serviço de Apoio as Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. Fatores
Condicionantes e Taxas de Mortalidade de Empresas no Brasil. Belo Horizonte: 2005.
SILVA, José Pereira da. Gestão e análise de risco de crédito. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SOUZA, R.M. Avaliação de custo, volume e lucro em micro e pequenas empresas
comerciais: um estudo de caso. 107 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Itajubá, Itajubá 2007.
THOMPSON JR. A.A. ; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira. 2000.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3 ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
ZANCHIN, Roberto. A gestão de tesouraria e sua interface com as estratégias financeiras
das empresas de pequeno porte do setor metal-mecânico de Caxias do Sul - Dissertação
apresentado em Mestrado, UFRS. Faculdade de Administração. Rio Grande do Sul:
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002.
IX Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – adm.convibra.com.br