UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
MBA EM GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
JULIO CÉSAR FRESSATO
MARCOS ANTÔNIO ITO
O VALOR DE UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EFICAZ NA 3C
AVALIADORA DE SINISTROS
CURITIBA
2010
JULIO CÉSAR FRESSATO
MARCOS ANTÔNIO ITO
O VALOR DE UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EFICAZ NA 3C
AVALIADORA DE SINISTROS
Trabalho de conclusão de curso,
apresentado ao curso de MBA em
Gestão de Comunicação Empresarial da
Universidade Tuiuti do Paraná, como
requisito parcial para obtenção do grau
de especialização.
Orientado pela Prof.ª:(a): Sonia Moura.
CURITIBA
2010
SUMARIO
1
INTRODUÇÃO..........................................................................................
4
1.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.........................................................
5
1.2
JUSTIFICATIVA DO PROJETO................................................................
10
1.3
OBJETIVO GERAL.................................................................................... 13
1.3.1
Objetivos Específicos................................................................................
13
2
FUNDAMENTAÇÃO TEORICA................................................................
14
2.1
BUROCRACIA........................................................................................... 14
2.1.1
E2.1.1 Disfunções da Burocracia ........................................................................ 17
2.2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 18
2.2.1
Estrutura Vertical.......................................................................................
2.2.2
Liderança e Motivação............................................................................... 21
2.2.3
Autoridade.................................................................................................
2.2.4
Centralização/Descentralização................................................................ 22
2.3
ESTRUTURA HORIZONTAL..................................................................... 24
2.3.1
Departamentalização................................................................................. 25
2.3.2
Organograma............................................................................................. 25
2.3.3
Funcionograma.......................................................................................... 26
2.3.4
Especialização..........................................................................................
26
2.3.5
Coordenação.............................................................................................
27
2.3.6
Padronização............................................................................................. 29
2.3.7
Formalização.............................................................................................
2.4
AS CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................. 31
2.5
COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO........................................................... 32
2.5.1
Comunicação na Empresa........................................................................
2.5.2
Endomaketing............................................................................................ 33
2.5.3
Comunicação Interna................................................................................. 33
2.5.4
Comunicação como Sistema..................................................................... 34
2.5.5
Comunicação Bilateral............................................................................... 34
3
PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS.................................................. 35
4
RESULTADO DA PESQUISA ATRAVÉS DAS ENTREVISTAS.............. 37
5
PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO....................................................
39
6
CONCLUSÃO...........................................................................................
44
19
21
30
32
REFERÊNCIAS......................................................................................... 46
I
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – LINHA DO TEMPO..............................................................................
7
FIGURA 2 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA 3C NO INÍCIO DO PROJETO...... 39
40
FIGURA 3 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA 3C ELABORADO NO
PROJETO................................................................................................................
FIGURA 4 – FUNCIONOGRAMA............................................................................ 41
RESUMO
A estrutura organizacional definida e a comunicação interna eficaz são importantes para
qualquer empresa, pois possibilita melhor clareza e melhoria no processo de gestão.
Diante disso, esse projeto tem como objetivo demonstrar a importância da revisão da
estrutura organizacional e da reestruturação do sistema de comunicação da 3C Avaliadora de
Sinistros LTDA, com o intuito de oferecer à empresa maior confiabilidade nas
informações, maior agilidade na execução das tarefas, bem como a melhoria contínua
dos processos. A empresa 3C é uma reguladora de sinistros de Automóvel e de Ramos
Elementares de pequeno porte localizada em Curitiba, com estrutura simples, que vinha,
ao longo de sua história, apresentando dificuldades no processo de gestão em razão de
problemas estruturais. A ausência de definições de cargos, falta da troca de informações
entre os colaboradores, dificuldades de coordenação das áreas por parte dos gestores e
tomada de decisões centralizadas no topo da hierarquia. Tendo isso em vista, o presente
projeto objetivou demonstrar aos proprietários e colaboradores conceitos ligados a
estrutura organizacional como a descentralização das tomadas de decisões, melhor
coordenação das áreas e aprimoramento da comunicação interna. O projeto é de grande
importância para a empresa 3C, pois visa conscientizar que a formalização dos
processos, contribuirá com a agilização na tomada das decisões do topo da hierarquia, e
a formalização dos cargos prepara a empresa para um possível crescimento. Na empresa
3C, o que foi constatado se enquadra neste conceito, pois apesar de ser uma empresa de
pequeno porte, percebeu em pouco tempo de existência a necessidade de maior
formalidade e comunicação para a execução de suas atividades, o que futuramente dará
sustentabilidade para os seus resultados e a possibilidade de melhoria dos seus
processos.
III
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, para que as empresas do ramo de regulação de sinistros1
sobrevivam em um mercado cada vez mais competitivo, necessita de fatores
chaves para se manter no caminho do sucesso, sendo um deles a estrutura
organizacional adequada e a existência de uma comunicação interna efetiva
dentro da empresa, que irá gerar a alta qualidade na prestação de serviços,
pois, sem isso, a empresa poderá encontrar muitas dificuldades em sua gestão.
A estrutura organizacional é a distribuição das pessoas entre posições
hierárquicas que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados
pelas mesmas. Esta distribuição possui várias implicações, neste projeto
destacam-se três: a divisão do trabalho entre as pessoas, hierarquia em atribuir
posições e a troca de informação entre os colaboradores. O sistema de
comunicação e a estrutura organizacional são os principais temas a serem
abordados e estudados nesta proposta de reestruturação da empresa 3C
Avaliadora de Sinistros LTDA.
A proposta de reestruturação ocorrerá devido ao levantamento das
seguintes inadequações identificadas: falta de trabalho em equipe e interação
dos departamentos, indefinição de cargos e tarefas, falta de padronização dos
procedimentos, inexistência coordenação efetiva na execução das tarefas,
necessidade de maior circulação das informações e de acesso à essas
informações dentro da organização. Outro aspecto que foi observado no
projeto é a descentralização, pois a empresa já não está atendendo as
necessidades atuais da organização, além de sobrecarregar o nível mais alto
da empresa.
Neste projeto será apresentado a caracterização da empresa, o objetivo
geral do trabalho, os objetivos específicos e a justificativa para sua realização.
A seguir, o referencial teórico, procedimentos metodológicos e a proposta com
1
O termo sinistro é a ocorrência desastrosa em bens segurados. Fonte: Minidicionário Escolar
da Língua Portuguesa – MICHAELIS (2002, p. 871)
o detalhamento das atividades a serem executadas na empresa em estudo e
por fim, a conclusão ressaltará os pontos de maior relevância para a realização
deste projeto.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Conforme relato do Sr. Carlos Alberto Fressato proprietário da empresa
3C Avaliadora de Sinistros Ltda, a empresa surgiu após uma reunião informal
entre colegas de trabalho, onde um dos assuntos foi de oferecer serviços
diferenciados as seguradoras, pois as seguradoras tercerizando esse tipo de
serviço, estaria gerando um menor custo nas realizações das vistorias e
economizando com gastos trabalhistas caso fosse contratar profissionais
próprios para executar esse tipo de serviço. A partir dessa idéia começava a
surgir a empresa 3C Avalidora de Sinistros Ltda.
A 3C Avaliadora de Sinistros LTDA2 é uma empresa de pequeno porte,
localizada na Rua Eduardo Sprada, n° 3221-B, no bai rro Campo Comprido em
Curitiba-PR. Tem como proprietário o Sr. Carlos Alberto Fressato e atua no
ramo de prestação de serviços na área de regulação3 de automóveis e ramos
elementares (RE) nas regiões do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
A empresa iniciou suas atividades no ramo de regulação de sinistros no ano de
1997, prestando serviços para a Indiana Seguros, e já está no mercado há
mais de 12 anos.
Uma reguladora de sinistros tem como função avaliar os prejuízos de
bens segurados pelas seguradoras e que sofreram algum tipo de sinistro. A
empresa 3C iniciou suas atividades atendendo às seguradoras no ramo de
automóvel, prestando serviço de avaliação de danos sofridos no veículo por
meio de um sinistro, ou seja, a empresa regula um orçamento apresentado
pela oficina para reparos do veículo, com intuito de fazer com que a seguradora
venha a pagar apenas os prejuízos decorrentes do sinistro, de uma forma justa
e correta. Há casos em que os valores dos reparos podem ultrapassar o valor
de mercado do bem. Neste caso, depois de indenizado, o veículo sinistrado
passa a ser um bem da seguradora e pago o valor integral ao segurado.
2
3
3C Avaliadora de Sinistros LTDA: CNPJ: 01.730.615.0001/36.
Regulação: ato de avaliar prejuízos em bens sinistrados e fixar valores
Algumas seguradoras, para atenderem as ocorrências de sinistros,
disponibilizam funcionários próprios para prestarem o serviço de avaliação e
regulação dos prejuízos. Outras seguradoras terceirizam este tipo de serviço,
através das reguladoras que atuam na avaliação e regulação dos sinistros. A
aliança entre uma seguradora e uma reguladora é feita através de um contrato
de prazo indeterminado com circunstâncias exigidas pelo contratante, no caso
a seguradora, que inclui dentre outras exigências no contrato o cumprimento do
prazo de realização e entrega das vistorias, o descumprimento destas
exigências entre outras, ocasiona a quebra do contrato. A empresa 3C ampliou
seu ramo de atuação, no ano 2000, com a entrada do Sr. Mario Luís Fressato,
que atuava na empresa HSBC Seguros, onde era responsável pela área de
ramos elementares (RE). No ramo de RE a empresa 3C presta serviço de
avaliação de imóveis sinistrados quando da ocorrência de incêndio, vendaval,
danos elétricos, roubo residencial e empresarial.
A empresa também faz a avaliação dos danos ocasionados pelo sinistro,
faz cotações de materiais, produtos, equipamentos e confronta com as
cotações feitas pelo segurado para reposição do bem, além de efetuar um
relatório técnico onde descreve todo o evento, dando o parecer técnico do
sinistro e se o mesmo terá ou não cobertura. Caso haja cobertura a seguradora
irá indenizar o segurado com base nos valores levantados e constatados pela
reguladora.
Entre 2000 e 2001, a empresa 3C teve seu auge de faturamento e
expansão na área de atendimento, graças a grande parceria estabelecida com
a Indiana Seguros, que solicitou à empresa 3C que atendesse os Estados do
Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Tal fato exigiu que os gestores da
empresa desenvolvessem um sistema de orçamentação4 e cadastro das
vistorias, juntamente com um técnico da área de informática, além de ampliar o
quadro de colaboradores externos e internos, que inicialmente contava apenas
com o dono da empresa, que acumulava funções operacionais e estratégicas.
A empresa 3C atuou com a Finasa Seguros, a partir do ano de 2000,
na prestação de serviços de vistorias de automóveis e Ramos Elementares,
4
Orçamentação: Processo de avaliação do bem segurado danificado em forma de orçamento
para sua reparação. Fonte: Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados e de
Capitalização – FENASEG
após por dois anos a Finasa Seguros foi comprada pela Bradesco e o contrato
foi rescindido, uma vez que esta operava com quadro próprio de reguladores.
Com a entrada da seguradora Marítima Seguros no ramo de RE, no ano
de 2001, houve um aumento da demanda de vistorias numa área até então
pouco conhecida na empresa, fazendo com que a empresa 3C tivesse que
contratar funcionários especializados neste seguimento. As contratações dos
novos funcionários foram baseadas em indicações de pessoas envolvidas nos
ramos de sinistros e pessoas que faziam parte do círculo de amizade do
proprietário e seu sócio, devido já terem trabalhado juntos no seguimento de
seguros. A Marítima Seguros atua até hoje com a 3C no ramo de RE, traçando
o mesmo caminho da Indiana Seguros, dando credibilidade no serviço prestado
no decorrer dos anos. No ano de 2006, a empresa 3C fechou contrato com a
Seguradora Royal Sunalliance para prestação de serviços na área de RE, este
contrato está vigente até hoje.
Segue abaixo a linha cronológica de expansão da empresa 3C
Avaliadora de Sinistros LTDA.
FIGURA I EVOLUÇÃO DA 3C
1997
1997
FUNDAÇÃO DA
EMPRESA 3C
AVALIADORA DE
SINISTROS LTDA.
2000
FORMALIZAÇÃO DE
CONTRATO COM A
INDIANA SEGUROS
ENTRADA DO
SÓCIO
JUNTAMENTE COM
O RAMO DE RE
2001
2000-2001
2000
FORMALIZAÇÃO DE
CONTRATO COM A
MARÍTIMA
SEGUROS
EXPANSÃO DA
ÁREA DE
ATENDIMENTO DA
EMPRESA
FORMALIZAÇÃO
DE CONTRATO
COM A FINASA
SEGUROS
2002
2006
RESCISÃO DE
CONTRATO COM A
FINASA SEGUROS
FORMALIZAÇÃO DE
CONTRATO COM A
ROYAL
SUNALLIANCE
FONTE: Elaborado pelos autores
Uma empresa de pequeno porte que atua no ramo de regulação de
sinistros, e presta serviços a uma seguradora, precisa dispor de trabalho em
equipe para que quando haja sobrecarga de um empregado, o outro dê o
auxílio necessário para não atrasar o andamento dos processos. No caso da
empresa 3C, é necessária também a interação dos departamentos de
automóvel e RE, para que haja a troca de informações do trabalho executado
para que um departamento possa dar suporte ao outro quando necessário, por
exemplo: quando ocorre a ausência de um funcionário em um departamento,
neste caso, um setor poderá auxiliar o outro.
A empresa 3C necessita de trabalho em equipe e interação dos
setores, pois é uma empresa de pequeno porte em que a falta de um
funcionário sobrecarrega todo um setor, devido à empresa dispor de um quadro
de funcionários pequeno não tendo o recurso da reposição de funcionários
ausentes.
Os procedimentos efetuados pela empresa 3C nas solicitações de
vistorias ocorrem da seguinte forma:
•
Solicitação da vistoria: nesta etapa do processo a seguradora
pode solicitar a vistoria através de e-mail encaminhado à empresa 3C
nos casos de RE, e também através de uma página disponibilizada na
internet, onde a empresa 3C acessa através de login e senha e retira
as vistorias de automóvel. Em casos que a seguradora julgue mais
urgente, por motivos internos desta, a solicitação da vistoria é feita
através de contato telefônico.
•
Recepção das vistorias: a recepção das vistorias de automóvel é
feita através do e-mail central da empresa 3C e através da página da
seguradora, diariamente, normalmente em três horários, pela manhã e
três horários pela tarde, por um funcionário específico quando for
vistorias de automóvel e nas vistorias de RE é recepcionado no e-mail
central da empresa e em mais dois e-mails de colaboradores
responsáveis por essa área.
•
Cadastro das vistorias no sistema: As vistorias depois de
recepcionadas são cadastradas em sistema por um funcionário
específico do automóvel, no RE não há um colaborador específico para
cadastro das vistorias, podendo qualquer colaborador executar o
cadastro.
•
Envio das vistorias ao perito: As vistorias, independentemente do
seu cadastro em sistema, são enviadas de imediato ao perito via e-mail
por qualquer um dos colaboradores internos no RE. Já as vistorias de
automóvel são enviadas aos peritos por um colaborador em específico
do departamento.
•
Agendamento da vistoria: Este procedimento é feito pelos peritos
de RE, pois no caso do automóvel o perito se desloca até a oficina para
avaliação de regulação dos danos. Os peritos de RE, após
recepcionarem a vistoria, entram em contato com segurado a fim de
agendar data e horário conveniente ao segurado para se deslocar até o
local do sinistro e realizar levantamento e avaliação dos prejuízos.
•
Vistorias realizadas:
- Automóvel: Quando as vistorias de automóvel são realizadas, o perito
manda via e-mail, o orçamento regulado juntamente com as fotos. O
orçamento antes do envio é inserido no sistema de orçamentação da
empresa 3C, que está instalado em seu notebook para fins exclusivos
de confecção de orçamento. Após a recepção por um colaborador
interno da empresa 3C o processo é analisado pelo funcionário, que
faz correções quando necessárias; posteriormente o processo é
enviado às seguradoras através de e-mail ou inserida no site da própria
seguradora com orçamento e fotos. Quando as vistorias não são
realizadas, o perito tem que enviar um e-mail com a justificativa. Por
exemplo: se o veículo estava ausente na oficina, se o segurado não irá
utilizar o seguro ou se o orçamento da oficina estava estava em
elaboração na data de sua visita, para que assim o colaborador interno
da 3C possa transpor essas informações via e-mail à seguradora.
- Ramos Elementares: No caso das vistorias de RE, quando realizadas,
o perito transmite a vistoria via e-mail com o valor dos prejuízos fixados
e laudo preliminar que é enviado pela empresa 3C em documento
eletrônico no programa Word ao perito, onde ele preenche o seu
parecer do sinistro com apontamentos técnicos do evento ocorrido.
Posteriormente, um funcionário interno da área de RE, faz a
elaboração do relatório técnico no sistema de RE com base nas
informações cedidas pelo perito. O colaborador também faz cotação
dos bens avariados no sinistro para envio via e-mail à seguradora do
relatório e as fotos do sinistro. Após enviado o processo via e-mail, é
entregue o processo físico pelo colaborador na filial de Curitiba. Caso a
vistoria não seja realizada o perito informa o motivo via e-mail para
empresa 3C, como por exemplo: segurado estava em viagem, o
mesmo não irá utilizar o seguro, essas informações são passadas à
seguradora via e-mail, para suas providências e orientações do
processo.
1.2 JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A empresa 3C conta com uma estrutura simples5 e centralizada, com
basicamente três níveis hierárquicos: proprietário da empresa, no primeiro nível
da organização, que toma as decisões gerais na área de automóvel e RE, além
das decisões estratégicas, principalmente na área de sinistros de automóvel;
seu sócio está localizado no segundo nível e toma as decisões na área de
ramos elementares (RE) sempre com o aval do dono da empresa, e o terceiro
nível
conta
com
seis
colaboradores
que
atuam
internamente
nos
departamentos de automóvel e RE. Atualmente a empresa está encontrando
dificuldades em alguns aspectos como: a interação entre os departamentos de
RE e automóvel, a definição de cargos e tarefas, a padronização de
procedimentos, a coordenação, a circulação das informações e o acesso a
essas informações dentro da organização.
5
Entende-se por estrutura simples, aquela em que se constatam poucos assessores de apoio,
reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas atividades, pequena hierarquia
administrativa e pouco do seu comportamento é formalizado. Vasconcelos e Hemsley (2000,
p.8).
A interação dos departamentos na empresa 3C está limitada devido à
pessoalidade6 no exercício das atividades desempenhadas pelos seus
funcionários, pois os estes executam suas tarefas de forma individual, não
compartilhando informações com os demais colaboradores, isto ocorre devido
à falta de interação dos dois departamentos.
A empresa 3C não tem a definição formal de seus cargos e tarefas,
mesmo contando com poucos funcionários, pois cada funcionário exerce uma
função de acordo com a necessidade momentânea da empresa. Este fato se
originou devido ao crescimento da empresa no mercado que ocasionou a
necessidade de contratar profissionais especializados no ramo de regulação de
sinistros, esses profissionais foram contratados, para apenas suprir uma
demanda de serviços não sendo alocados em um cargo específico dentro da
empresa.
O crescimento da empresa 3C trouxe também, como conseqüência, o
acúmulo de tarefas, por exemplo: os relatórios das vistorias que devem ser
entregues dentro do prazo estabelecido pela seguradora. A definição de papéis
e tarefas na empresa 3C não é formalizada, criando uma sobrecarga na
execução das tarefas principalmente no topo da hierarquia, em que o diretor
está atuando diretamente em todos os setores da empresa, não tendo o tempo
necessário para se ocupar com o planejamento estratégico.
Na empresa 3C a padronização de procedimentos não está definida,
pois cada funcionário executa o trabalho de acordo com o solicitado pelas
seguradoras, porem de maneira que ele acha mais adequado, fazendo com
que a execução do processo seja mais trabalhosa. A coordenação da empresa
é feita pelo diretor através do acompanhamento pessoal em forma de
observação.dos processos executados dentro da empresa, quando se achava
necessário intervir e orientar para o prosseguimento correto.
A coordenação entre os setores não está sendo exercido da maneira
correta devido o diretor da empresa estar envolvido em processos do cotidiano,
não tendo tempo disponível para coordenar os setores da empresa, o plano
estratégico da 3C também é prejudicado, pois quem devia planejá-lo é o diretor
que não dispunha de tempo adequado para tal finalidade. A coordenação entre
6
Pessoalidade: As relações se processam entre pessoas e não entre ocupantes de cargos
com atribuições previamente definidas. Maximiano (200, p.470)
os setores tem como objetivo supervisionar a execução dos processos para
averiguar se estão sendo realizados de maneira padronizada. Neste caso, na
ausência do funcionário que iniciou o processo, outro funcionário encontrará
menos dificuldades em dar prosseguimento a este processo.
A circulação das informações na empresa 3C é limitada devido ao
individualismo de seus colaboradores na execução das tarefas. Também há
muita centralização/concentração dos procedimentos em algumas áreas, em
especial a área de RE, pois as informações ficam retidas no colaborador que
executou uma determinada tarefa, e caso este colaborador falte, a informação
não estará disponível para os demais funcionários da empresa.
Os processos efetuados dentro da empresa não seguem uma ordem
de execução, ou seja, não tem processo formalizado sendo realizados de
acordo com a maneira que o funcionário achava adequada. Dessa forma, uma
mesma demanda ocasiona processos diferentes, dificultando o entendimento
por parte de outros colaboradores que não participaram da execução da tarefa
de cada departamento.
O acesso às informações dentro da organização está centralizado no
colaborador que realizou o processo, sendo assim, os demais colaboradores
quando necessitam de uma informação, deste processo realizado, têm que
consultar o funcionário que exerceu a tarefa. Caso o empregado que realizou o
processo esteja ausente, a empresa terá muitas dificuldades em dar
continuidade ao processo devido à indisponibilidade das informações dentro da
organização. Desta forma o processo fica prejudicado devido às informações
não serem disponibilizadas a todos os funcionários. Por exemplo: algum
documento faltante para o fechamento do processo como cotação de bens.
Com base nas informações apresentadas pode-se afirmar segundo
Hampton (1982, p.276):
As pequenas organizações talvez não necessitem de muita
especialização, além daquela de fazer distinção entre os trabalhos
individuais dos funcionários. Entretanto, à medida que as
organizações crescem e se envolvem em atividades mais
diversificadas torna-se necessário dividir as principais tarefas em
responsabilidades departamentais, tendo como benefícios potenciais,
tornar clara a responsabilidade e autoridade, facilitar a comunicação e
o controle, melhorar a tomada de decisão e diferenciar as atividades.
Diante
das
dificuldades
encontradas
na
empresa,
citadas
anteriormente, este projeto pretende demonstrar a importância do sistema de
comunicação interna para a empresa 3C e conceitos de estrutura
organizacional, com intuito de torná-la mais ágil e eficaz para atender da
melhor forma possível seus clientes.
1.3 OBJETIVO GERAL
Demonstrar a importância da revisão da estrutura organizacional e da
reestruturação do sistema de comunicação da empresa 3C.
1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Tendo em vista o objetivo geral, entende-se que sejam os objetivos
específicos deste trabalho:
• Analisar o cenário atual da estrutura organizacional na empresa em
relação à departamentalização, distribuição de tarefas organização
hierárquica, cultura e sistema de comunicação;
• Diagnosticar a performance atual da empresa em relação as práticas
de gestão da comunicação.
• Avaliar mecanismos de comunicação adotados atualmente pela
direção da empresa;
• Avaliar e propor modelo de estrutura organizacional, instrumentos e
mecanismos de comunicação que poderão ser adotadas pela 3C
para melhoria da sua eficiência;
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
De acordo com a proposta inicial do projeto que é a reestruturação do
sistema de comunicação da empresa 3C Avaliadora de Sinistros, serão
apresentados no decorrer deste referencial, tópicos associados à estrutura
organizacional e seus desdobramentos. O primeiro desdobramento é a
dimensão vertical que envolve os fatores ligados à hierarquia administrativa,
amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do
processo de tomada de decisões na organização. O segundo desdobramento é
dimensão horizontal que envolve definições de cargos e tarefas e
relacionamento entre os departamentos para ocorrer à interação entre os
diversos setores da empresa.
O conhecimento administrativo para as organizações é de suma
importância para uma estrutura organizacional sólida, em que sua função de
organizar está ligada ao gerenciamento das atividades, adequando o
funcionamento das organizações. Com a estrutura bem definida em que as
atribuições de cada cargo sejam conhecidas por todos que o exercem,
aprimorar a comunicação interna dentro da organização, que irá facilitar o
trabalho de seus integrantes com a troca de informações, através de
ferramentas simples e eficientes, sendo úteis para tornar a empresa
competitiva no mercado que ela atua.
2.1 BUROCRACIA
Algumas pessoas consideram a burocracia um processo lento e
trabalhoso, devido ao grau de procedimentos nas etapas que são impostas na
realização de uma tarefa, em obedecer a uma linha de execução racional, onde
cada tarefa tem uma forma de ser executada e também tem um setor com seus
respectivos cargos e atribuições para fazê-la.
Para uma visão mais ampla sobre este assunto, pode-se ressaltar a
definição de burocracia segundo Weber citado por Prestes Motta (1979, p.
138), “burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e
duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual
detendo uma função especializada”.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000, p.295):
A burocracia serve para formalizar processos, independente do
tamanho da organização, na especialização das atividades
organizacionais em que são divididas as tarefas, na padronização
das atividades semelhantes do trabalho de maneira uniforme, na
descentralização para as tomadas de decisões diminuindo o grau de
impessoalidade, e para facilitar a coordenação das pessoas
envolvidas na empresa.
De acordo com Maximiano (1995, p. 278), “numa burocracia, ao
contrário, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordinado a
normas racionais que definem as sanções negativas e positivas associadas á
observância ou não desse mesmo comportamento”.
A formalidade busca facilitar as relações entre os integrantes das
organizações burocráticas. As relações processam-se entre ocupantes de
cargos (ou papéis) e entre pessoas. Mintzberg (1995, p.12) afirma que “Como
nas organizações burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que
os cargos estabelecem para seus ocupantes, elas são impessoais”.
De acordo com Max Weber a burocracia é um estágio na evolução das
organizações, e seu tipo ideal procurava evidenciar as características desse
estágio como ele a viu. O próprio Weber reconhecia não existirem “burocracias
integralmente burocráticas”, havendo em cada organização formal doses
maiores ou menores de carisma e tradição. A respeito desse modelo, escreveu
Gouldner (2000, p.187):
[...] é um tipo ideal no quais certas tendências de estruturas concretas
são postas em evidência pelo fato de terem sido enfatizadas. Nem
toda associação formal possuirá o conjunto de características
incorporadas no tipo ideal de burocracia. O tipo ideal pode ser usado
como uma medida que nos possibilita determinar em que aspectos
particulares uma organização é burocratizada. O tipo ideal de
burocracia pode ser usado como uma régua de doze polegadas. Não
se pode esperar, por exemplo, que todos os objetos medidos pela
régua tenham exatamente doze polegadas – alguns terão mais e
outras menos.
Já segundo Megginson, Mosley E Pietri Jr (1986, p.38):
[...] a maioria de nós critica as burocracias inflexíveis, mais em
determinadas circunstâncias as estruturas burocráticas podem ser
bastante efetivas, por que proporcionam ordem e orientação. Não
obstante, as tarefas altamente especializadas se tornam monótonas;
muitas vezes as regras são desnecessariamente restritivas; nem
sempre os administradores podem ser impessoais; e muitas vezes
são difíceis de identificar claramente os trabalhadores mais capazes.
De acordo Wagner III e Hollenbeck (2000, p.313), “quando ocorrem em
conjunto, padronização, formalização e especialização constituem um tipo de
estrutura
freqüentemente
chamado
de
burocracia”.
Devido
a
essas
semelhanças com o modelo desenvolvido por Max Weber, a burocracia é um
tipo de organização na qual são usados regras e regulamentos para governar o
comportamento de seus membros. Mantém-se também documentação escrita
para garantir consistência ao longo do tempo. A autoridade é distribuída numa
hierarquia na qual apenas certas pessoas possuem a habilidade para emitir
ordens diretas. Finalmente, o trabalho é dividido em tarefas que possam ser
executas eficazmente. Essas quatro características burocráticas correspondem
à padronização, formalização, especialização vertical e especialização
horizontal, que serão tratadas mais adiante neste referencial. Para Prestes
Motta e Bresser Pereira (1979, p. 28):
[...] o formalismo da burocracia expressa-se no fato de que autoridade
deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que
definem com precisão as relações de mando e subordinação,
distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática,
tendo em vista os fins visados. Sua administração é formalmente
planejada, organizada, e sua execução se realiza através de
documentos escritos.
A burocracia tem várias características, dentre elas destacam-se as
quatro consideradas mais relevantes para a reestruturação administrativa da
empresa 3C, conforme citado por Prestes Motta e Bresser Pereira (1979, p.30):
Em primeiro lugar, a autoridade, em uma burocracia, deriva de
normas racionais-legais, ao invés de tradicionais. Assim as normas
são válidas, não porque a tradição as legitime, mas porque, sendo
racionais, nos levam aos fins visados.
Em segundo lugar, as normas são escritas e exaustivas. Não seria
possível definir todas as relações de autoridade dentro de um
sistema, de forma racional e precisa, sem escrevê-las. Em terceiro
lugar, a burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou
seja, por “um sistema firmemente organizado de mando e
subordinação mútua das autoridades, mediante supervisão das
inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado
à possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a
autoridade superior”. A organização toma, assim, uma forma de
pirâmide. Cada superior tem sob suas ordens um determinado (e
geralmente pequeno) número de subordinados, os quais, por sua vez,
têm sob si outros subordinados, e assim por diante.
Em quarto lugar, além da forma hierárquica, que divide o trabalho e
define os níveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta
uma divisão horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades
são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.
Para burocratizar os processos dentro de uma organização é
importante a noção de conceitos ligados à burocracia. Para a empresa 3C,
além dos conceitos citados anteriormente, também apresentaremos outros
conceitos ligados à burocracia, sendo eles a impessoalidade e disfunção.
2.1.1 Disfunções da Burocracia
O conceito de burocracia, segundo Weber resumi-se em prever o
funcionamento das organizações. Nem sempre o que é previsto pelo sistema
burocrático ocorre. Devido às imperfeições da burocracia e as conseqüências
imprevistas ou indesejadas, Merton, citado em Chiavenato (1998, p.27), deu o
nome de disfunções da burocracia para designar essas anomalias. Salienta
Merton que:
[...]os cientistas têm dado muita ênfase aos resultados positivos e as
funções da organização burocrática, descuidando-se das tensões
internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem
exagerado exatamente as imperfeições da burocracia.
Merton, citado por Chiavenato (1998, p.28) define que:
Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada
uma das características do modelo burocrático explicado por Weber.
Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo
weberiano.
Merton ainda cita que as disfunções da burocracia são basicamente as
seguintes:
a. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Excesso de formalismo e de papelório.
Resistência às mudanças.
Despersonalização dos relacionamentos.
Categorização como base no processo decisorial.
Superconformidade às rotinas e procedimentos.
Exibição de sinais de autoridade.
h. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A burocracia, citada no tópico anterior, pode contribuir para a
organização da estrutura, pois formaliza os processos padronizando as tarefas
e se for bem implantada, adapta-se a cada tipo de estrutura organizacional.
Quando uma empresa tem a estrutura organizacional bem delineada,
ela tem melhor facilidade de alcançar seus objetivos. É possível identificar
todas as partes da organização e realizar as tarefas com maior eficiência, já
que são decididas as responsabilidades, autoridade e a comunicação entre os
departamentos que estão envolvidos na organização. Segundo Mintzberg
(1995, p. 10), “a estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida
como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”.
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma
ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Segundo Vasconcelos e Hemsley (2000, p.3):
A estrutura de uma organização pode ser definida como resultado de
um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades
desde os níveis mais baixos até a alta administração são
especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo
que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que
lhes compete para o entendimento dos objetivos organizacionais.
Para demonstrar a importância de estruturar as organizações
Mintzberg (1995, p.17), afirma que:
[...] as organizações são estruturadas para apreender e dirigir
sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das
diferentes partes, isso faz com que possibilite a interação entre os
participantes da organização facilitando a realização das tarefas entre
os departamentos.
A estrutura organizacional irá auxiliar na execução das tarefas de forma
mais eficiente e melhor coordenada, pois as atividades são divididas e
definidas e caso haja o crescimento da estrutura, as atividades já estarão
padronizadas. Segundo Chiavento (1999, p. 267):
A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e a
coordenação das atividades dos membros da organização. A
estrutura organizacional funciona como uma espinha dorsal da
organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes
integrantes. Neste sentido, a estrutura organizacional costuma
apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à
configuração dos órgãos e equipes de organização.
A estrutura organizacional é dividida em três dimensões principais. A
primeira é a estrutura vertical que trata da divisão de autoridade em níveis
hierárquicos, centralização e descentralização das decisões organizacionais, e
amplitude de controle. A segunda é a estrutura horizontal que envolve a
autoridade do cargo, departamentalização, tarefas e procedimentos para a
realização das atividades. A terceira é a coordenação que é um processo pelo
qual ocorre a interação entre os setores, auxiliando a estrutura na execução
das tarefas de forma eficiente, evitando assim esforços desnecessários. O
detalhamento dos conceitos sobre estrutura vertical e horizontal, assim como a
coordenação, estarão especificados a seguir.
2.2.1 Estrutura Vertical
A estrutura vertical pode contribuir para a organização dividir as
responsabilidades no processo de mobilizar as pessoas, para realizar as
atividades que conduzirão aos objetivos traçados pela organização, separandoas em níveis de autoridade, para que ocorram as relações de subordinação,
adequado os recursos humanos para desempenharem suas atividades.
Chiavenato (1999, p.369), define estrutura vertical como:
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores
principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle, e o
grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de
decisões da organização. Esses três fatores são relacionados entre
si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua
amplitude de controle se tornará mais estreita, a estrutura
administrativa
ficará
mais
elevada,
e
o
grau
de
centralização/descentralização será afetado. Se ela reduz o nível
administrativo, sua amplitude de controle ser tornará mais larga, sua
estrutura administrativa ficará mais achatada e o grau de
centralização/descentralização será afetado. São três fatores
interligados que precisam ser considerados de maneira
independente.
Seguindo a idéia de Chiavenato (1999), citado anteriormente, dá-se
importância aos três fatores considerados principais ligados à estrutura vertical
divididos em:
•
Hierarquia administrativa: segundo Chiavenato (2000, p.370) “a
hierarquia
administrativa
refere-se
ao
número
de
níveis
de
administração que uma organização adota para assegurar a realização
das tarefas e o alcance dos seus objetivos”. A hierarquia administrativa
visa contribuir para que os colaboradores possam realizar efetivamente
as suas tarefas e deveres. Uma estrutura alta exige muitos níveis
hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis
hierárquicos.
Amplitude de controle: de acordo com Oliveira (2000, p.199) “é também
denominada
amplitude
administrativa
ou
ainda
amplitude
de
supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode
supervisionar
Representa
pessoalmente,
o
de
acompanhamento,
maneira
efetiva
monitoração
e
e
adequada”.
avaliação
de
desempenho organizacional para verificar se as tarefas estão sendo
executadas de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
•
Grau de centralização: segundo Oliveira (2000, p, 189), “o grau de
centralização
é
a
concentração
de
poder
decisório
da
alta
administração de uma empresa”.
Conforme a proposta do projeto que busca encontrar o grau de
centralização favorável à organização. Fayol (1994, p.56) menciona que:
A centralização em si não é um sistema de administração, nem bom
nem mau, podendo ser adotado ou abandonado à vontade dos
dirigentes ou das circunstâncias; entretanto, existe sempre, em maior
ou menor grau. O problema da centralização ou descentralização é
uma simples questão de medida. Trata-se de encontrar o limite
favorável à empresa.
O foco principal será demonstrar a descentralização, pois é a parte
mais crítica da empresa 3C, que conta com uma estrutura centralizada, onde
esta estrutura ocasiona sobrecarga dos setores e, conseqüentemente,
sobrecarga dos colaboradores na execução de suas tarefas. A tomada de
decisões está centralizada no topo da hierarquia, fato esse que acaba deixando
a execução dos processos mais lenta. Também será dada atenção aos tópicos
autoridade e hierarquia.
2.2.2 Liderança e Motivação
O processo de liderança pode ser compreendido como a capacidade de
influenciar ou incentivar pessoas ou grupos para que se sintam motivados a
realizar determinada ações como o intuito de alcançar resultados específicos.
Pode-se afirmar que liderança e motivação são processos interligados.
Maximiano (2000, p. 272) apresenta a seguinte definição para o termo
motivação, “Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razão”.
Com base, podemos dizer que o papel do líder dentro das organizações
é o de influenciar positivamente seus colaboradores, para que sintam
motivados ao trabalho
2.2.3 Autoridade
Relacionando a estrutura da empresa 3C Avaliadora de Sinistros,
verifica-se que o fato de ser uma empresa de pequeno porte7, o poder
hierárquico é centralizado nos proprietários, os quais são responsáveis por
basicamente todas as decisões referentes à empresa.
7
Empresa de pequeno porte: 3º da Lei Complementar nº 123/2006 - receita bruta entre R$
240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
Para Maximiano (2000, p. 274), “autoridade é o direito legal que os
chefes ou gerentes têm em influenciar o comportamento de seus subordinados
bem como utilizar ou comprometer os recursos organizacionais”.
Segundo Daft (1999, p.10a), “a hierarquia de autoridade especifíca
quem obedece a quem e o escopo de controle de cada gerente. A hierarquia é
indicada pelas linhas verticais em um organograma”. Faz parte da hierarquia de
autoridade a cadeia de comando que segundo Hampton (1992, p.308):
A cadeia de comando refere-se a um conjunto interligado e contínuo
de relacionamentos de comunicação que se estendem, na
organização, de cima para baixo. Cada nível, a começar por baixo,
responde perante um superior. Através da responsabilização de cada
pessoa perante um superior, a cadeia de comando opera de modo a
testar o desempenho de cada um, comparando com as expectativas
de um superior. O efeito é o de induzir a coordenação entre os níveis.
Segundo Oliveira (2000, p.93), existem dois os tipos de autoridade:
• Hierarquia: Segue as linhas de comando estabelecidas pela
estrutura hierárquica da empresa;
• Funcional: corresponde à autoridade estabelecida pela função
exercida pelas unidades organizacionais.
A hierarquia na empresa 3C é informal, sendo que os colaboradores
internos têm contato direto com o dono da empresa, sem a devida filtragem
para verificar se um determinado procedimento pode ser feito sem o aval do
proprietário. A proposta de reestruturação administrativa pretende hierarquizar
a tomada de decisões, com a filtragem das informações para que, somente as
decisões mais importantes, reportem-se ao proprietário.
2.2.4 Centralização/Descentralização
Em algumas organizações, somente os gerentes do topo da hierarquia
tomam todas as decisões. Os gerentes dos níveis mais baixos apenas levam a
diante as diretrizes da direção do topo. No outro extremo, existem
organizações onde a tomada de decisão é empurrada para baixo, para os
gerentes que estão mais próximos da ação. As primeiras organizações são
altamente centralizadas; as ultimas são descentralizadas. Segundo Daft (1999,
p.14a),
Para Chiavenato (1999, p 385) “a centralização gera a retenção do
processo decisorial na cúpula da organização”. Similarmente, para Daft (1999,
p.196), “a centralização significa a autoridade de decisão colocada próxima ao
topo da organização”.
A centralização possibilita aos gerentes terem acesso mais rápido às
informações e poderem cuidar dos problemas à medida que ocorrem, já que a
centralização facilita o controle da tomada de decisão, fazendo com que esta
seja mais consistente com os objetivos da organização. Segundo Daft (1999b,
p.108), A centralização trás sobrecarga de trabalho aos níveis mais altos da
hierarquia, fazendo com que as decisões sejam mais lentas, já que, até chegar
ao indivíduo que toma as decisões, há uma demora até que este tenha o
acesso à informação.
Já a descentralização é mais flexível contribuindo para a elevação da
moral dos colaboradores, quando se refere à tomada de decisão, uma vez que,
a
autoridade
para
tomar
tais
decisões
está
localizada
nos
níveis
organizacionais mais baixos. A descentralização traz maior agilidade para a
organização quando necessário tomar alguma decisão com rapidez. A
descentralização não pode ser simplesmente imposta em qualquer situação,
podendo sofrer perdas por causa da falta de controle sobre as divisões que se
empenham em atividades executadas pelos colaboradores. Segundo Daft
(1999b, p.110):
[...] a descentralização representa um paradoxo porque, na
burocracia perfeita, todas as decisões devem ser tomadas pelo
administrador principal, que deve dispor de controle perfeito.
Entretanto, à medida que a organização cresce e passa a ter mais
funcionários e departamentos, as decisões não podem ser passadas
para o topo, porque os gerentes de alto nível ficariam
sobrecarregados.
A descentralização na tomada de decisões, aliada aos conceitos de
burocracia auxilia na formalização dos processos e nas atribuições dos
cargos. Com isso, o topo da hierarquia poderá tomar as decisões mais
importantes da empresa e também se preocupar com os planos
estratégicos.
Segundo Chiavenato (1999, p.384):
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto à
autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou
dispersa na base da organização. A centralização significa que a
autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A
descentralização significa que a autoridade para decidir está
dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as
organizações empreendem várias tentativas para saber qual o nível
hierárquico mais adequado para tomar as decisões.
Segundo Prestes (1979, p.90):
Toda organização é até certo ponto, centralizada, da mesma forma
que é, até certo ponto, descentralizada. Não existe uma organização
que nenhuma autoridade seja delegada, em que todas as decisões
sejam tomadas pela alta administração, da mesma forma que não
existe uma organização em que todas as decisões sejam tomadas
por subordinados.
2.3 ESTRUTURA HORIZONTAL
A estrutura horizontal baseia-se em delegar responsabilidades aos
colaboradores da empresa, para que isso seja possível é necessária à divisão
correta do trabalho a ser realizado por cada colaborador. Segundo Maximiano,
(1995, p.27):
[...] numa organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem
um papel específico que converge para a realização da missão.
Assim como as organizações são especializadas em determinadas
missões, as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são
especializados em determinadas tarefas. É a divisão do trabalho que
permite superar as limitações individuais. Quando se juntam as
pequenas contribuições de cada um, realizam-se produtos e serviços
que ninguém conseguiria fazer sozinho.
Ainda segundo Maximiano (1995, p.260):
[...] divisões, departamentos e seções são unidades organizacionais.
São partes do trabalho total, as quais se atribuem a responsabilidade
de desempenhar uma função ou tarefa, ou um grupo de funções ou
tarefas. Por isso, uma organização é também definida como um
sistema de responsabilidades. Criar divisões, departamentos e
seções significa transformar as funções numa estrutura de divisão do
trabalho, que começa do todo e vai para os detalhes. Uma vez que se
cria uma dessas unidades, dentro dela se realiza uma tarefa ou um
conjunto de tarefas, que em geral se reflete em seu título. O nome
genérico destas unidades de trabalho é departamento, gerência ou
área da organização.
A estrutura horizontal irá auxiliar para a reestruturação de cargos e
tarefas, que está atualmente implantado na empresa 3C Avaliadora de
Sinistros LTDA, de maneira informal e que será formalizada com as devida
especificações de cargos e divisões de tarefas. De acordo com Daft (1999,
p.11):
A estrutura horizontal envolve os relacionamentos entre os
departamentos. O poder horizontal não é definido pela hierarquia
formal ou pelo organograma. Cada departamento faz uma
contribuição única para o sucesso da organização. Alguns
departamentos têm mais influências e atingem os resultados
desejados, enquanto outros não.
2.3.1 Departamentalização
A departamentalização é uma divisão do trabalho por especialização
dentro da estrutura organizacional da empresa. Segundo Oliveira (2000, p.
114) [...] “é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”.
Essa divisão das tarefas pode formar grupos de colaboradores com
base em semelhanças funcionais que resultam em grupos eficientes, mas
relativamente inflexíveis, de especialistas funcionais. Como alternativa, os
gerentes podem formar grupos com base em semelhança de fluxo de trabalho
produzindo equipes flexíveis, mais relativamente ineficientes, que ofuscam as
distinções funcionais. Para Maximiano (1995, p.284) “Cada nível da hierarquia,
que fica abaixo da direção superior, e dividida em departamentos e cada nível
inferior sucessivo que envolve outra diferenciação departamental”. Segundo
Albers (1971, p. 118):
As atividades necessárias para realizar objetivo da organização
representam a consideração básica no processo de estruturação. As
naturezas dessas atividades podem diferir de modo significativo, com
objetivos diferentes tais como, fabricar aço, guerrear, vender apólice
de seguros e educar estudantes. Toda via os tipos de
departamentalização tem aplicabilidade geral e pode ser utilizado em
muitas situações diferentes. Os tipos mais comuns usados são os
seguintes: funcional, por produto, por serviço, por área geográfica,
por equipamento e por alfanumérica.
2.3.2 Organograma
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o
gráfico universal denominado organograma. Segundo Cury (2000, p. 219) “O
organograma é conceituada como a representação gráfica e abreviada da
estrutura da organização”.
Ainda segundo Cury (2000, p. 219) “o organograma tem como
finalidade representar: os órgãos componentes da empresa; tanto quanto
possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; as
vinculações e/ ou relações interdependências entre os órgãos; os níveis
administrativos que compõem a organização e a via hierárquica”.
2.3.3 Funcionograma
Para um melhor entendimento do trabalho, favorecendo um equilíbrio
na distribuição das tarefas entre os diversos subordinados, evitando, também
uma grande dispersão com um mesmo empregado envolvido em diversas
atividades, o gerente adota o funcionograma, para uso exclusivo no ambiente
interno da empresa. Segundo Cury (2000, P.220) “o funcionograma pode ter
múltiplas utilidades inclusive para processos de racionalização, análise da
distribuição de trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de layout
etc.”
Segundo Cury (2000, p. 220) “o funcionograma é um gráfico de
organização, de uso restrito aos respectivos órgãos adotantes, tendo como
finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõe uma
função da qual se originou um órgão no organograma”.
Assim, o gerente na prática, para melhor coordenar o trabalho institui
módulos integrados por equipes, cada um desnvolvendo um processo
diferente, correspondendo a um agregado de atividades afins. Ainde segundo
Cury (200, p.220):
[...] evidentemente, no orgranograma não figuram esses módulos
nem suas atividades e tarefas, mas somente a sua função geral no
órgão. Em conseqüência para um melhor entendimento do trabalho
total, favorecendo uma equitativa distribuição de sua carga entre os
diversos subordinados, evitando, também uma grande dispersão,
com um empregado envolvido em diversas e dispares atividades, o
chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência
interna.
2.3.4 Especialização
A especialização é o grau de detalhamento em que as atividades
organizacionais são divididas em tarefas separadas, sendo medida através dos
seus cargos exercidos em determinadas funções semelhantes, adquirindo
assim maior habilidade na execução de determinadas atividades. De acordo
com Maximiano (1995, p.262). “A especialização reflete-se no grau de
detalhamento da divisão do trabalho, e pode ser medida na organização como
um todo e no conteúdo de seus cargos”.
As tarefas podem ser especializadas em duas formas: extensões de
quantas tarefas diferentes estão contidas em cada trabalho e qual a amplitude
de cada uma destas tarefas. Segundo Maximiano (2000, p.267), “divisão do
trabalho é processo por meio do qual uma tarefa é divida em partes, cada uma
das quais é distribuída a uma pessoa (ou grupo de pessoas)”.
Segundo
Mintzberg
(1995,
p.
34)
“especialização
é
a
forma
predominante da divisão do trabalho”.
A especialização contribuirá para a subdivisão das tarefas dentro da
empresa, onde as atividades serão melhores distribuídas e discriminadas de
acordo com o grau de complexidade das mesmas, dando melhores condições
para os colaboradores executarem suas tarefas sem serem sobrecarregados.
Segundo Daft (1999a, p.10):
Se a especialização for extensiva, cada funcionário desempenha
apenas um estreito leque de tarefas. Se for baixa, os empregados
desempenham um grande número de tarefas em seus cargos. A
especialização por sua vez é chamada de divisão do trabalho.
2.3.5 Coordenação
A coordenação é importante para que os colaboradores tenham maior
interação entre os departamentos para o melhor desempenho na execução das
tarefas, evitando esforços desnecessários, trabalhando assim em sincronia
com os objetivos estabelecidos. Entende-se que é preciso que as várias tarefas
e
locais
de
trabalhos
especializados
estejam
integrados,
pois
são
interdependentes entre departamentos para facilitar a coordenação entre as
unidades. Fayol (1994, p 126) afirma que “Coordenar é estabelecer a harmonia
entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento
e o seu sucesso”
Argenti (2006, p. 52) afirma que “A comunicação é uma forma de se
obter a coordenação entre departamentos da organização, uma vez que estão
trabalhando em conjunto, recebendo e compartilhando informações e
recursos”. Para Maximiano (200, p. 282), “comunicação é o processo de
transferir e de receber informações, sendo essas informações dados
organizados que possibilitam a análise de situações e tomada de decisões”.
Deve haver comunicação entre as partes da organização, pois é
através dela que possibilitam a realização das atividades de funcionar em
conjunto, assim facilitando a tomada de decisões. De acordo com Maximiano
(1998, p.199):
Nas ações de uma organização, é importante cada participante ter
uma noção precisa de seu papel e da interdependência com os
papeis alheios, a fim de que os esforços sejam coordenados e a não
se percam. De modo, a terceira finalidade do processo do
planejamento é garantir à coordenação necessária dos esforços
coletivos, preservando a lógica que deve haver entre as diferentes
partes empenhadas em alcançar um mesmo objetivo.
Para não favorecer nenhum setor, Albers (1971, p.212) descreve
que:
[...] grande parte do trabalho da empresa passa por linhas
departamentais. As decisões tomadas pelo dirigente de um
departamento, muitas vezes, afetam as atividades de outros
departamentos. As datas de entrega prometidas pelo departamento
de vendas podem causar difíceis problemas de programação de
produção.
Existem várias formas de coordenação, uma delas é através do
controle do processo. O controle, segundo Chiavenato (1999, p.16):
[...] representa o acompanhamento, monitoração e avaliação do
desempenho organizacional para verificar se as coisas estão
acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e
dirigido. Controle é a função administrativa relacionada com a
monitoração das atividades a fim de manter a organização no
caminho adequado para o alcance dos objetivos e permitir as
correções necessárias para atenuar os desvios.
O controle tem que existir na coordenação, pois segundo Albers (p.
272, 1971) “[...] as pessoas que trabalham na organização ampliam e
modificam a organização formal ou planificada e criam mecanismos de
relacionamento mais integrados e complexos”. A coordenação serve para
atenuar as modificações que por ventura ocorram na empresa, para que
esta não fuja do controle.
Hampton (1982, p. 235) afirma que “Outra forma de coordenação
ocorre através da comunicação entre as unidades de trabalho que podem
ser a comunicação formal, a qual facilita o controle através das normas e
procedimentos que a organização adota a comunicação informal, que surge
espontaneamente na empresa, em relação às necessidades de seus
membros”. Para Maximiano (2000, p.282).
Comunicação é o processo de transferir e de receber informações,
sendo essas informações dados organizados que possibilitam a
análise de situações e tomada de decisões. É através da
comunicação que se obtém a coordenação entre departamentos da
organização, uma vez que estão trabalhando em conjunto, recebendo
e compartilhando informações e recursos.
2.3.6 Padronização
A padronização é o conjunto de atividades sistemáticas para
estabelecer, utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, à sua
adequação e aos seus efeitos sobre os resultados. Deve ser vista dentro das
organizações
como
algo
que
trará
benefício
para
todos:
diretores,
colaboradores e clientes. Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 309) afirma que
“Hoje, com a complexidade das organizações, mais do que nunca é necessário
registrar de forma organizada (em meio físico ou eletrônico) a maneira de se
trabalhar.” Pode-se, então, definir padrão segundo Hampton (1982, 245), como
sendo: "Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes
pelas pessoas relacionadas com um determinado trabalho”. Contudo, para que
se execute conforme o padrão, é preciso, em primeiro lugar, estabelecer (criar)
o padrão. Em seguida, treinar as pessoas que cumprirão este padrão para,
finalmente, verificar os resultados decorrentes do seu uso.
A
padronização
coordena
o
trabalho
fornecendo
padrões
e
procedimentos que ajudam os colaboradores a definir um modo de executar
suas tarefas. Esse tipo de coordenação é alcançado pelo estabelecimento de
padrões e definição de procedimentos antes que o trabalho a ser executado
seja efetivamente empreendido. Segundo Daft (1999a, p.10):
A padronização é a extensão em que as atividades semelhantes do
trabalho são realizadas de maneira uniforme; numa organização
altamente padronizada, as atividades são prescritas em grande
detalhe, de tal modo que se espera que empregados em cargos
similares realizem o trabalho de modo igual.
A padronização trará uma maior organização na execução das
atividades exercidas pelos colaboradores, em que as atividades estarão ligadas
ao cargo e não somente ao colaborador.
2.3.7 Formalização
Para Maximiano (2000, p.263) “Organizações que tomam a decisão de
coordenar a interdependência com a padronização, também estão introduzindo
a formalização estrutural.” Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 309)
“formalização é o processo de planejar regulamentos e padrões que possam
ser utilizados para controlar o comportamento organizacional.” O termo
também se refere à documentação escrita produzida pelo processo de
planejamento. Portanto, ainda segundo Wagner e Hollenbeck (2000, p. 309)
“formalização é o meio de desenvolver padrões escritos necessários para a
coordenação via padronização”.
Hampton (1992, p.243) diz que “Nas organizações formais a
capacidade de influenciar o comportamento alheio baseia-se em normas e
regulamentos que estipulam qual o comportamento esperado, e quais são os
diretos e deveres dos participantes está formalidade é necessária para um
melhor controle das atividades exercidas dentro da organização.”
Segundo Mintzberg (1995, p. 41) “as organizações formalizam o
comportamento para reduzir sua variabilidade, com a finalidade ultima de o
predizer e controlar”.
A empresa 3C tem baixo grau de formalização devido ao alto grau de
pessoalidade. A pessoalidade na empresa trouxe como conseqüência a
acumulação de tarefas por um único colaborador que não compartilha e nem
descreve formalmente suas funções desempenhadas dentro da organização.
Referindo-se ao nível de documentação escrito como, por exemplo, um
modelo de relatório técnico definido e padronizado para todas as seguradoras,
pois é necessário se ter um padrão de trabalho definido, através de normas e
regulamentos que estipulem qual é o comportamento esperado, e quais são os
direitos e deveres dos participantes, além de contar também com uma
descrição de cargos formalizado com regulamentos e manuais de política
estabelecida pela organização. Segundo Daft, (1999a, p.10):
A formalização pertence ao volume de documentação escrita da
organização. A documentação inclui procedimentos descrições de
cargos, regulamentos e manuais de política. Esses documentos
escritos descrevem comportamentos e atividades. A formalização
muitas vezes é medida pela simples enumeração do número de
páginas de documentação existente na organização.
Com isso, se faz necessário reforçar a presença da formalização dos
procedimentos, que consiste na divisão do trabalho dentro da organização,
envolvendo a definição de responsabilidades e tarefas. Segundo o Maximiano
(2000, p.284):
[...] nas organizações altamente burocratizadas, a palavra escrita tem
predominância, porque permite o registro e recuperação da
informação”. De acordo com DAFT (1999, p. 216), “a formalização
dos procedimentos a serem seguidos faz com que seja documentado
e escrito qualquer tipo de norma e regras existentes para dirigir e
controlar os colaboradores.
2.4 AS CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
As
contribuições
da
estrutura
organizacional
proporcionam
as
definições dos níveis de autoridade e responsabilidade dos colaboradores
perante seus departamentos ajustando para os objetivos da organização.
Contribuindo assim para uma melhor comunicação entre eles, reduzindo o
individualismo na execução das tarefas e havendo uma maior padronização
dentro da organização, diminuindo assim também as tomadas de decisões dos
níveis mais altos da empresa, dando maior autonomia aos níveis hierárquicos
mais baixos para a tomada de decisão.
A medida que as organizações crescem e se envolvem em atividades
mais diversificadas, é necessário ter uma estrutura organizacional definida,
para
a
melhor
divisão
das
principais
tarefas
em
responsabilidades
departamentais. Desta forma minimizando possíveis erros na troca de
informação entre os colaboradores dentro da organização. Segundo Hampton
(1992, p.276):
Dividir o trabalho de uma organização em responsabilidades
departamentais contribui potencialmente e de vários modos para uma
administração eficiente. Para tornar claras a autoridade e a
responsabilidade pela especificação de qual grupo faz o que e de
quem responde perante quem. Pode facilitar a comunicação e o
controle pelo agrupamento das responsabilidades similares. Pode
aumentar a probabilidade de as decisões serem tomadas onde
estejam localizadas a informação e a competência. Pode causar
diferenças em várias atividades em posicioná-las em níveis diferentes
da hierarquia.
Ainda segundo Hampton (1992, p.276):
Mas convém lembrar que todas estas contribuições são apenas
potenciais. Para que sejam conseguidas, na prática, é necessário,
primeiro, que se encontre a estrutura organizacional certa. No
entanto, tal estrutura certa é um objetivo muito fugidio se pensamos
na freqüência com que se reorganiza. As organizações jovens e em
desenvolvimento estão especialmente sujeitas, muitas vezes, a
reestruturação, mas, mesmo as maiores empresas, de acordo com
uma estimativa, sofrem uma reestruturação pelo menos cada dois
anos.
2.5 COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO
A comunicação é o fio condutor de todas as atividades e
relacionamentos humanos. Literalmente nada acontece sem que haja prévia
comunicação. Comunicar bem não é só transmitir ou só receber bem uma
informação. Segundo Matos (2009 p. 3):
Comunicação e a troca de entendimento e sentimento e ninguém
entende outra pessoa sem considerar além de outras palavras as
emoções e a situação em que fazemos a tentativa de tornar comuns
conhecimentos, idéias, instruções ou qualquer outra mensagem, seja
ela verbal, escrita ou corporal.
Muitos conflitos e desentendimentos humanos, problemas de gestão,
erros e acidentes nas empresas são ocasionados, em sua grande maioria, pela
deficiência ou simplesmente pela falta de comunicação.
2.5.1 Comunicação na Empresa
Segundo Bahia (1995, p.18) “Comunicação empresarial é a relação da
empresa com o seu público interno e externo, envolvendo um conjunto de
procedimentos e técnicas destinados á intensificação do processo de
comunicação e à difusão de informações sobre as atuações, resultados,
missão, objetivos, metas, projetos, normas, procedimentos, instruções de
serviço”. Matos (2009, p. 72) afirma que:
A comunicação na empresa e um recurso estratégico de gestão, que,
quando bem aproveitado, pode garantir o funcionamento coeso,
integrado e produtivo da empresa. Ou seja, a comunicação tem todo
potencial para ser uma vantagem competitiva.
2.5.2 Endomaketing
O endomaketing e um dos principais diferenciais competitivos que
transforma os colaboradores e os funcionários da empresa nos principais
criadores da imagem institucional de uma organização saudável e bem
sucedida. Portanto, segundo Argenti (2006, p. 31): [...] o Endomaketing, e um
conjunto de ações de maketing institucional dirigidas para o público interno. As
ações de comunicação que a empresa deve realizar para consolidar a sua boa
imagem junto aos funcionários. Segundo Matos (2009, p.90)
Acompanhada de uma consistente política de divulgação e
comunicação interna, é ponto fundamental para definição de um
plano de estratégico traçando os rumos para o curto, médio e longos
prazos. Desta forma, as oportunidades, ameaças e desafios podem
ser antecipados, o que favorece a adoção de uma linha de atuação
mais eficaz. A empresa precisa torna-se capaz de comunicar-se com
seus funcionários, por meio de ações integradas em um programa de
comunicação interna, a fim de mante-los informados sobre os
verdadeiros objetivos da mudança da comunicação interna.
2.5.3 Comunicação Interna
Enquanto as empresas concentram-se em manter uma força de trabalho
satisfeita diante de valores e demografia em constante mudança, precisam
pensar estrategicamente sobre o modo como vão informar os colaboradores
por meio das comunicações internas ligada ao marketing. Segundo Argenti
(2006, p. 65):
Cada vez mais, as empresas têm garantido que seus funcionários
entendam as novas iniciativas de maketing comunicadas
externamente e unido a força de trabalho em torno de metas e
estratégias comuns corporativas. Esse tipo de comunicação requer a
especialização de profissionais experientes em sintonia com a alta
gerencia e o processo de estratégia empresarial.
2.4.4 Comunicação como Sistema
A comunicação é um sistema aberto, semelhante à empresa. Como
sistema, a comunicação é organizada pelos elementos fonte, codificador,
canal, mensagem, decodificador, receptor, ingredientes que vitalizam o
processo afirma Matos (2009, p.79) que divide em duas etapas, a primeira, de
transmissão de mensagem: a segunda, de recuperação, necessária para o
controle da comunicação por parte da fonte. Segundo Rego (1986, p. 13)
Como unidade socioeconômica voltada para a produção de um bem
de consumo ou serviço, a empresa é um sistema que reúne capital,
trabalho, normas, políticas, natureza técnica. Uma empresa não
apenas objetiva gerar bens econômicos, para relação de troca entre
produtor e consumidor, mas procura também desempenhar papel
significativo no tecido social, missão deve cumprir qualquer que seja
o contexto político.
2.4.5 Comunicação Bilateral
Se a informação transmitida atravessa a empresa de cima para baixo,
isto é, do comunicador-mor (diretor, por exemplo) ao destinatário típico (o
operário) sem haver uma resposta (do destinatário ao comunicador), estamos
diante de uma comunicação unilateral. Esta não é a melhor forma de
comunicação porque a unilateralidade da comunicação que são obstáculos ao
controle. Por isto, segundo Matos (2009, p.113) [...] observa-se, hoje, um
crescente fluxo de informações bilaterais, em que as mensagens passam em
ambos os sentidos, do superior ao subordinado, vice-versa e em ciclo continuo.
Afirma ainda Matos (2009, p.114) “As informações bilaterais geralmente
promovem um consenso entre os pontos de vista dos subordinados e dos
superiores, ao mesmo tempo em que criam um clima de relações humanas e
compreensão mútua.” Segundo Rego (1986, p. 61).
A comunicação bilateral não conduz apenas a uma melhor
apresentação das informações. È também um meio de tornar as
pessoas mais conscientes do seu ambiente de trabalho, de promover
relações boas e duradoras. As pessoas obedecerão porque querem
fazê-lo e não por que têm de o fazer.
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
A fundamentação teórica do trabalho foi elaborada a partir de pesquisa
bibliográfica de autores consagrados nas áreas de administração, gestão e
comunicação. Desta forma todas as sugestões de melhorias têm amparo em
fundamentação técnica científica.
As informações extraídas da empresa foram feitas através de entrevistas
com os colaboradores e com os sócios da organização além de observações
no dia a dia de trabalho na empresa, segundo Gil (1999, p. 117):
”Entrevista é uma técnica de pesquisa que visa obter informações de
interesse a uma investigação, onde o pesquisador formula perguntas
orientadas, com um objetivo definido, frente a frente com o
respondente e dentro de uma interação social.”
A opção pela utilização da entrevista como instrumento de coleta de
informações ocorreu em razão do pequeno número de pessoas envolvidas na
empresa 3C. Segundo Gil (1999, p.118):
[...] a entrevista possibilita obtenção de dados referentes aos mais
diversos aspectos da vida social; permite a obtenção de dados em
profundidade acerca do comportamento humano; os dados obtidos
podem ser classificados e quantificados.não exige que o
respondente saiba ler ou escrever; maior flexibilidade no trabalho de
investigação (pode-se explicar o significado das perguntas, captar
expressões corporais, tonalidade de voz e ênfase das respostas)
A coleta dos dados na empresa foi feita através de entrevista com pauta.
Segundo Gil (1999, p. 120):
“Entrevista com pauta: Explora no decorrer da entrevista os pontos,
ou pautas, são ordenados e devem ter uma certa relação entre si.
São feitas poucas perguntas diretas, deixa-se o entrevistado falar
livremente enquanto se referir às pautas assinaladas. Necessário
intervir quando o assunto fugir da pauta. Quando for interesse do
tema, as atitudes culturais do respondente são consideradas
respostas a uma entrevista por pautas.”
Juntamente com o conteúdo decorrente da pesquisa bibliográfica
contribuirá para direcionar as propostas de reestruturação da estrutura
organizacional e do sistema de comunicação na empresa 3C. Este sistema
devidamente alimentado poderá melhorar o canal de comunicação entre os
seus colaboradores, pois na ausência de um colaborador o outro poderá entrar
no sistema e verificar tudo sobre o processo.
Com o objetivo de detalhar o ponto de vista dos funcionários e dos
sócios da empresa 3C, foram efetuados dois modelos de entrevista. Um
direcionado aos colaboradores e outro aos gestores Nestas entrevistas os
colaboradores responderam nove e os gestores seis perguntas diretas,
elaboradas pelos consultores, com a finalidade de analisar o grau de
conhecimento da empresa e o perfil profissional de cada pessoa.
4 RESULTADO DA PESQUISA ATRAVÉS DAS ENTREVISTAS
Após a aplicação da entrevista obteve-se informações mais detalhadas
sobre o funcionamento da empresa e também o motivo pelo qual os
colaboradores não vêem os problemas de troca de informações. Devido a
diferença entre as informações coletadas com cada colaborador. O principal
foco foi detalhar os pontos considerados fundamentais como a troca de
informações e a disponibilização dessas informações a todos os colaboradores
que de alguma forma possam necessitar.
Na entrevista com o proprietário foi verificado que o grau de supervisão
das tarefas cotidianas estava desorganizado, sendo que os colaboradores não
sabiam a quem se reportar e, quase sempre, solicitavam auxílio do topo da
hierarquia por não terem outra referência.
Foi identificado pelos consultores na entrevista o comprometimento dos
colaboradores na execução de suas tarefas, porém os mesmos não estavam
executando essas atividades de forma adequada. Por este motivo entenderam
que havia a necessidade de mudanças na rotina diária de trabalho para o
crescimento da empresa 3C Avaliadora de Sinistros.
Com a análise da estrutura organizacional vertical, foi verificado que a
centralização na tomada de decisões, considerada um fator crítico na empresa,
está sofrendo alterações conforme observado nas entrevistas com os
colaboradores, os mesmo não expressaram dificuldades em suas rotinas de
trabalho.
O resultado obtido com a entrevista foi considerado positivo, pois foi
possível identificar o ponto de vista de cada colaborador e dos sócios sobre o
que consideram a troca de informações dentro da empresa. Também
conseguiu-se detalhar as atividades executadas diariamente, analisar o
intervalo de tempo que os funcionários têm. Segundo Gil (1999, p.126):
Para obter retorno satisfatório da entrevista e necessário anotar os
resultados ou fazer uso de um gravador. A anotação posterior
esbarra nos limites da memória e na possibilidade da distorção
decorrente dos elementos subjetivos que se projetam na reprodução
da entrevista.
A análise da estrutura organizacional buscou conhecer o funcionamento
da empresa 3C e servir como base para o prosseguimento deste projeto. Os
principais objetivos da etapa metodologia se trata do levantamento detalhado
de como estão funcionando atualmente na empresa 3C a estrutura
organizacional vertical (hierarquia) e horizontal (tarefas), assim como a
coordenação, a análise da estrutura organizacional foi efetuada através das
entrevistas com os colaboradores e reuniões com os gestores da empresa.
5 PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO
De acordo com o objetivo geral do projeto que é demonstrar a
importância da revisão da estrutura organizacional e da reestruturação do
sistema de comunicação da empresa 3C, foi feito inicialmente a coleta de
dados através de entrevista diretamente com o proprietário e os
colaboradores, para obter informações gerais sobre o funcionamento da
empresa, nos seguintes quesitos: estrutura organizacional vertical e
horizontal, padronização dos processos, coordenação e comunicação
interna.
De acordo com os dados coletados na empresa 3C, foi elaborado
um organograma antes da proposta de reestruturação para ilustrar como era
a divisão de cargos da empresa.
FIGURA II ILUSTRAÇÃO DA EMPRESA 3C ANTES DA REESTRUTURAÇÃO.
DIRETOR/ PROPRIETÁRIO
PERITO DE RE
GESTOR DE RE
PERITO DE RE
GESTOR DE RE
PERITO DE
AUTOMÓVEL
GESTOR DE
AUTOMÓVEL
FONTE: Elaborado pelos autores do projeto
Após analise das informações obtidas na empresa, onde foi verificado
qual era o papel de cada colaborador dentro da organização e quais as tarefas
que cada um de fato executa dentro da empresa, foi elaborado um
organograma pelos autores do projeto que segue abaixo.
FIGURA III ORGANOGRAMA ELABORADO NO PROJETO PARA EMPRESA 3C.
PROPRIETÁRIO
GESTOR DE RAMOS
ELEMENTARES (RE)
PERITO DE RE
PERITO/SUBGERENTE
DE RE
GESTOR DO RAMO
DE AUTOMÓVEL
PERITO DE
AUTOMÓVEIS
FONTE: Elaborado pelos autores do projeto
O funcionograma tem como objetivo detalhar as tarefas que serão
executadas pelos colaboradores e distribuir de forma adequada as atividades
de acordo com o cargo ocupado dentro da empresa por cada colaborador,
A definição de cargos será em forma de registro das funções e
responsabilidades, incluindo também dos gestores da empresa. Sendo
distribuída de forma organizada a uma ou mais pessoas, ajudando na
descentralização das tarefas e facilitando a troca de informações entre os
colaboradores. Cada cargo na empresa terá autonomia para poder tomar
decisões de acordo com a responsabilidade de seu cargo, deixando o topo da
hierárquia com decisões ligadas ao planejamento da empresa.
Além disso, haverá orientação para os gestores de como delegar suas
atribuições a outro colaborador, caso haja necessidade do gestor, verificada
pelos consultores.
FIGURA IV FUNCIONOGRAMA
DIRETOR/PROPRIETÁRIO
•
•
Administração de Recursos
Planejamento Estratégico
SÓCIO/GESTOR DE RAMOS ELEMENTARES
•
•
•
•
•
Coordenação da área de RE;
Responsável pela Área Comercial;
Análise Técnica dos processos de RE;
Controle da equipe de peritos;
Responsável pela transferência de
informações para as seguradoras.
PERITO/SUBGERENTE
•
•
•
•
•
Representante Comercial;
Realiza vistorias de RE;
Elaboracao de Relatório
Técnico;
Análise Técnica dos
processos de RE;
Auxilia o gestor na
coordenação dos peritos.
GESTOR DO RAMO DE AUTOMÓVEIS
•
•
•
•
•
Coordenação da Área de Automóvel;
Análise dos processos de Automóvel;
Controle da equipe de peritos;
Alimentação do sistema de Automóvel;
Responsável pela transferência de
informações para as seguradoras.
PERITO
•
•
Realiza vistorias;
Elaboração de relatório e
confecção de orçamento.
PERITO
•
•
•
Realiza vistorias de RE;
Elaboracao de Relatório
Técnico;
Análise Técnica dos
processos de RE;
Atualmente a empresa 3C, apresenta uma estrutura simples e
centralizada, onde quase todas as informações estão retidas no topo da
hierarquia. A proposta é criar um canal de comunicação para que as
informações sejam distribuídas de forma correta em todos os departamentos.
Desta forma os colaboradores poderão desempenhar e tomar decisões sem
depender exclusivamente do topo da hierarquia, deixando a estrutura mais
descentralizada.
A comunicação interna e externa da empresa será feita através de um email coorporativo, onde todos terão acesso. Quando a alta direção quiser
passar alguma informação, como procedimentos, comunicados, irão utilizar
essa ferramenta, assim como os colaboradores. As reuniões serão divulgadas
através desse canal de comunicação. Todos os assuntos que serão abordados
nas reuniões também serão divulgados nesse e-mail. As reuniões serão o
principal modo de comunicação dentro da empresa, e o canal de divulgação
das reuniões serão os e-mails.
Os principais instrumentos da comunicação dentro da empresa 3C serão
os e-mails, reuniões, intranet, informativos e murais. Todos esses instrumentos
serão utilizados visando melhorar o acesso e divulgação das informações
dentro da empresa.
Estar sempre se atualizando com as tendências de mercado é
fundamental para o desenvolvimento e crescimento da empresa no ramo em
que atua. Diante desses aspectos a realização de cursos de atualização e
aprimoramento por parte do topo da hierarquia é de fundamental importância
para o direcionamento correto da organização afim de atingir seus objetivos
traçados.
Assim como o aprimoramento e atualizações de conhecimentos do topo
da hierarquia é essencial para o crescimento da organização, a capacitação
dos funcionários é de fundamental importância para a qualificação na execução
dos
processos.
específicos,
Essa
abordando
qualificação
temas
acontece
técnicos
através
como
de
execução
treinamentos
de
tarefas,
apresentação de novas ferramentas de trabalho, e comportamental que
trabalha a adaptação dos colaboradores com a filosofia da empresa e
principalmente com as exigências do mercado em que a empresa atua.
Para padronizar os processos de forma adequada é necessário
futuramente a criação de um roteiro de procedimentos com as principais tarefas
desempenhadas no cotidiano na empresa 3C e servir como base para a
possível criação de um manual por parte da própria empresa e para que cada
procedimento tenha uma linha de execução definida.
6 CONCLUSÃO
De acordo com literatura do projeto é possível perceber que a
estrutura organizacional e a comunicação são fundamentais para qualquer tipo
de empresa, seja ela pequena ou grande, com estrutura simples ou formal.
Pode-se dizer também que sua aplicação é importante devido à necessidade
que a organização tem em organizar seus processos gerencias.
Os proprietários perceberam que precisavam formalizar a estrutura da
sua empresa. Entretanto não sabiam a quem recorrer para solucionar estas
necessidades.
Dessa
forma,
entende-se
que
uma
estrutura
organizacional
padronizada é necessária para qualquer organização, pois abre caminho pra
que os funcionários executem suas tarefas de uma melhor forma, melhorando
sua eficiência, além ter a oportunidade de aprender novas funções dentro da
organização e, acima de tudo, terem mais tranqüilidade na condução dos seus
interesses profissionais.
A coordenação visa manter e melhorar a eficácia dos processos
organizacionais, assegurando e disponibilizando informações necessárias para
monitorar, medir e programar ações corretivas necessárias, para que alcancem
os resultados planejados pela empresa, garantindo assim a melhoria contínua
de sua gestão.
As ferramentas que serão utilizadas para melhorar a comunicação
interna da empresa serão a troca de e-mails entre os colaboradores, ou seja,
qualquer posição de processo que o colaborador passar a seguradora via email terá que ser com copia para os demais colaboradores, assim todos
estarão inteirados das posições dos processos
Outra ferramenta que será utilizada é a alimentação correta do sistema
interno da empresa, pois a mesma possui um sistema, onde pode armazenar
todas as informações de cada processo, como o nome da seguradora, do
segurado, numero de sinistro e um campo para discorrer sobre o andamento
do processo.
O que se percebe, é que uma das maiores dificuldades das pequenas
empresas é a falta de padronização das tarefas e uso ineficiente do tempo na
execução delas, ou seja, não basta ter só uma estrutura definida, mais que
traga eficiência na execução das tarefas e confiabilidade nas informações,
atendendo as necessidades internas da organização.
A idéia de melhoria contínua nas organizações é de fundamental
importância, pois o sucesso se torna maior, quanto maior for sua dedicação e
seu empenho constante em busca de melhorias. As empresas, elas estão
inseridas num ambiente altamente competitivo e pode-se dizer que para
sobreviverem nesse mercado cada dia mais seletivo, a melhoria continua é de
vital importância para o sucesso da organização.
Destaca-se que a empresa 3C é organizada com base no
conhecimento técnico dos gestores, passando neste momento por uma fase de
mudança, a qual necessita de maior formalização da estrutura organizacional,
padronizando a execução das tarefas, melhorando a coordenação das áreas, e
descentralizando as tomadas de decisões. A empresa está passando por um
estágio de crescimento, buscando novos contratos e procurando proporcionar
excelência na prestação de seus serviços aos clientes. Aumentado sua
complexidade, entretanto ainda não deixou de ser uma empresa de pequeno
porte.
As propostas de ação foram elaboradas de acordo com a realidade
que a empresa vive, por tratar-se de uma empresa com estrutura simplificada,
optou por uma estrutura simples que pudesse ser implementada com
segurança, dessa forma as principais decisões estão centralizadas nos
gestores e se estes acham necessário, repassam para o diretor.
Por fim, novas necessidades surgirão para empresa 3C, citam-se
como, por exemplo, a elaboração de um roteiro com os procedimentos
detalhados, a partir do roteiro de procedimentos que procura atender tanto as
necessidades nos processos internos como as necessidades das seguradoras ,
pois é preciso que a melhoria esteja sempre presente para a evolução da
empresa.
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Livros Técnicos e Científicos, 1971.
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DAFT, Richard. Administração. 4° ed. Rio de Janeiro: LTC- Livros Técnicos e
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HAMPTON, David. Administração Contemporânea. 3° ed. São Paulo: Editora
Makron Books, 1992.
MAXIMIANO, Antonio C. M. Introdução à Administração. 4º ed. São Paulo:
Editora Atlas S.A, 1995
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação Empresarial Sem Complicação.
2º ed. São Paulo: Editora Manole LTDA, 2009.
MINTZBERG, Hery. Criando Organizações Eficazes: Estrutura em Cinco
Dimensões. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1995
MOTTA. Fernando C. Prestes; VASCONCELOS Isabella F. Gouveia. Teoria
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos. 14. ed. São
Paulo: Editora Atlas, 2004.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura
Organizações. 2. Ed. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1989.
das
WAGNER III, Jonh A.; HOLLENBECK Jonh R. Comportamento
Organizacional: Criando vantagem competitiva. São Paulo: Editora Saraiva,
LISTA DE ANEXOS
ANEXO I - ANEXO I – OFÍCIO DE AUTORIZAÇÃO DE ENTREVISTA................. 49
ANEXO II – ROTEIRO DE ENTREVISTA – A........................................................
50
ANEXO III – ROTEIRO DE ENTREVISTA – B........................................................ 51
ANEXO I OFÍCIO DE AUTORIZAÇÃO DE ENTREVISTA
Curitiba, 28 de Maio de 2010.
Prezado Sr,
Vimos pela presente comunicar que a equipe de Consultores das
Universidade Tuiuti do Paraná estará no dia 05 de junho de 2010, realizando
entrevistas junto aos colaboradores desta empresa.
Lembramos que todas as informações constantes nos questionários e
nas entrevistas serão utilizadas exclusivamente para meios acadêmicos,
mantidas em absoluto sigilo.
Agradecemos, desde já, a ajuda para o desenvolvimento do projeto
acadêmico de reestruturação administrativa na Empresa 3C Avaliadora de
Sinistros LTDA.
Atenciosamente,
Equipe de Consultores,
Universidade Tuiuti do Paraná
ANEXO II – ROTEIRO DE ENTREVISTA – A
ROTEIRO DE ENTREVISTA – A (COLABORADORES)
Para dar prosseguimento ao projeto de reestruturação administrativa na
empresa 3C Avaliadora de Sinistros LTDA, solicitamos a sua cooperação para
responder as perguntas desta entrevista.
Informamos que todas as informações obtidas neste questionário serão
utilizadas exclusivamente para o trabalho acadêmico, realizado na Universidade Tuiuti
do Paraná.
1) A comunicação na empresa 3C, na sua opinião é eficiente?
2)Quais são suas principais dificuldades que você tem durante o seu dia de
trabalho, na sua opinião onde e como poderia ser melhorado ?
3) Como você controla suas tarefas?
4) Qual sua expectativa de retorno que a organização pode lhe trazer
financeiramente e profissional para você?
5) Há alguma forma de melhorar seu desempenho na execução de suas
tarefas?
6) Como ocorre a troca de informações em seu setor?
7) A troca de informações pode ser melhorada dentro da empresa? Como?
8) Quais são, normalmente, suas atividades exercidas no período da manhã e
no período da tarde? Há possibilidade de você absorver algum tipo de tarefa a
mais em algum dos períodos?
9) O seu ambiente de trabalho é agradável?
ANEXO III – ROTEIRO DE ENTREVISTA - B
ROTEIRO DE ENTREVISTA – B (SÓCIOS)
Para dar prosseguimento ao projeto de reestruturação administrativa na
empresa 3C Avaliadora de Sinistros LTDA, solicitamos a sua cooperação para
responder as perguntas desta entrevista.
Informamos que todas as informações obtidas neste questionário serão
utilizadas exclusivamente para o trabalho acadêmico, realizado na Universidade Tuiuti
do Paraná.
1) O que você entende de comunicação empresarial?
2) Atualmente a empresa oferece ferramentas para comunicação interna dos
funcionários ?
3)A empresa realiza reuniões para debater problemas ou soluções para
melhoria do funcionamento da mesma?
4) Como você informar os procedimento da empresa? Verbalmente e escrito?
Somente escrito? Somente verbalmente?
5) A empresa abre espaço para a opinião dos funcionários quanto ao
andamento das execuções das tarefas?
6) Como ocorre a troca de informações entre os colaboradores e a alta direção