Implementação da Avaliação de Desempenho
em uma empresa do setor de estruturas
metálicas.
Monique Cristine Coutinho de Oliveira Moreira
[email protected]
Unesp
Andréia Maria P. Salgado
[email protected]
Unesp
Arminda E. Marques Campos
[email protected]
Unesp
Otávio José de Oliveira
[email protected]
Unesp
Resumo:Constata-se que a prática da Avaliação de Desempenho pode identificar possíveis distorções,
bem como possibilitar o conhecimento qualitativo do quadro de pessoal quanto quantitativo do ponto de
vista produtivo nas empresas. Revelando pontos fortes e fracos de cada empregado otimizando recursos
ao desenvolvimento organizacional. O método utilizado foi o estudo de caso de caráter exploratório, foi
feito consulta bibliográfica fundamentada pela literatura recente sobre o assunto. Uma análise de
conteúdo documental e de dados quantitativos e descritivos foi levantada da própria empresa pesquisada.
Posteriormente realizou-se entrevistas com os avaliados, sendo possível constatar que os entrevistados na
sua maioria possuem uma percepção positiva a respeito do processo de avaliação de desempenho e do
modelo que foi aplicado na empresa, que foi o método da escala gráfica. O trabalho também servirá de
base para futuras consultas da empresa sempre realinhando a conduta dos funcionários com os objetivos
e metas operacionais. E Sugere-se para empresa em avaliações futuras a adoção da avaliação de
desempenho de 360 graus.
Palavras Chave: Avaliação - Desempenho - Melhoria - Produtividade -
1. INTRODUÇÃO
Fundamentado pelas metodologias de Avaliação de Desempenho e pelos novos
estudos sobre o assunto que contemplam a literatura contemporânea, a pesquisa tem como
tema avaliar o desempenho da equipe de colaboradores e gestores em uma empresa do setor
de estruturas metálicas.
Segundo Padoveze (2000), as organizações modernas procuram valorizar o ativo
humano identificando em seus colaboradores, suas capacidades, competências e habilidades.
Com a descoberta de novos caminhos e sistemas busca-se a identificação e a seleção de
instrumentos para que as organizações tenham sucesso, que reside na existência de uma força
de trabalho em conjunto, reconhecendo os valores dos indivíduos, mantendo-os motivados,
capacitados e, sobretudo comprometidos e alinhados com os objetivos e metas
organizacionais.
Ao pesquisar entre as ferramentas disponíveis, percebeu-se que a Avaliação de
Desempenho apresenta maior eficiência, e tem por finalidade verificar o desempenho dos
indivíduos para que se possam melhorar os resultados das diversas atividades oriundas aos
colaboradores como presteza, comunicação, organização, capacidade produtiva, assimilação
de novas atribuições, postura diante dos colegas e superiores assim como, uma série de outros
fatores que um modelo de gestão eficaz pode proporcionar para um desenvolvimento mútuo
dos colaboradores e da empresa.
De acordo com Carvalho, Nascimento, Serafim (2012), a Avaliação de Desempenho
poderá oferecer um retorno aos envolvidos em relação aos resultados obtidos no processo de
avaliação, visando aprimorar os objetivos, padrões e expectativas de trabalho, buscando
otimização dos recursos e desenvolvimento da empresa.
Empresas onde o processo de avaliação é utilizado de forma séria cria um canal de
comunicação entre líder e liderado proporcionando um comprometimento mútuo, para
alcançar os resultados pretendidos pela organização.
O processo de avaliação contribui também para melhorar e aumentar a relação de
confiança e comunicação no ambiente de trabalho, minimizar os impactos pela pressão em
relação a necessidades de resultados que são cada vez maiores e em menos tempo. Essas
vantagens contribuem para a melhoria dos resultados da empresa e, consequentemente para o
crescimento da organização. “A Avaliação de Desempenho tem por finalidade, portanto, obter
informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante seu desempenho no
trabalho, identificando oportunidades de melhoria, elaborando e desenvolvendo planos de
ação em relação à estrutura geral, aos diferentes órgãos e ao colaborador” (CARVALHO;
NASCIMENTO; SERAFIM, 2012).
No momento atual, a empresa objeto de estudo, observa-se que há necessidade de
melhoria do processo de gestão da produção, bem como na gestão organizacional como um
todo, pretende então uma melhor comunicação entre os profissionais e uma otimização nos
seus processos produtivos. Nestas condições, a implementação do processo de avaliação é
adequado, pois visa uma melhor relação entre os envolvidos e facilita a conquista das metas
estabelecidas pela empresa.
De acordo com Kevin e Cleveland (1995), o processo de Avaliação de Desempenho
pode ajudar as organizações de várias maneiras, como na melhoria do clima organizacional,
da relação entre as pessoas dentro das empresas e na sua capacidade produtiva.
Segundo Bergamini (1988), uma boa avaliação, estruturada, onde a comunicação entre
líder e liderado flui em harmonia e a troca de feedback acontece de forma amigável, acaba
criando um compromisso com o desenvolvimento das pessoas, dos recursos e da organização.
De acordo com Marques (2011), quando esse processo é utilizado de forma correta,
empresas onde existe uma área de recursos humanos atuante, no sentido de acompanhar a
realização da Avaliação de Desempenho, essa ferramenta torna-se uma grande aliada para
reter os grandes talentos da organização e, principalmente melhorar a motivação das pessoas e
criar um clima interno favorável, contribuindo com a melhoria da produtividade.
Assim, o presente trabalho se propõe responder a pergunta problema da pesquisa:
Como o processo de Avaliação de Desempenho dos funcionários e gestores em uma empresa
do setor de estruturas metálicas pode contribuir para a verificação e otimização das tarefas
que são executadas, observando se estão de acordo com as metas e resultados pretendidos pela
empresa?
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Acompanhar a competitividade para não perder lucros e nem clientes passou a ser um
dos principais objetivos traçados pelos gestores das empresas. Para tal, enlaçar indicadores,
objetivos para garantir o desenvolvimento das organizações é uma das ações inerentes à
Avaliação do Desempenho. Segundo Pontes (1996), a Avaliação de Desempenho é um
método que visa continuamente estabelecer um contato com os funcionários referente aos
resultados desejados pela organização, acompanhando os desafios propostos, corrigindo o
rumo quando necessário e avaliando os resultados.
Deste modo de acordo com Marques (2011), é um processo realizado mediante a
avaliação de todo profissional dentro de uma organização e tem por premissa melhorar a
performance dos funcionários e consequentemente o desempenho organizacional, pois é
através das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados.
Para Hipólito e Reis (2002), é um sistema que tem por objetivo a melhoria global do
desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
Os resultados de um programa de Avaliação de Desempenho podem ser aplicados a
muitas funções, os principais usos das informações da avaliação de desempenho são: no
treinamento pessoal, nas promoções, nas demissões, no adequadamente do setor produtivo,
reter desperdícios entre outros, segundo Silva (2012).
De uma forma geral, esse processo pode ser definido como análise regular e
sistemática do desempenho de cada colaborador, comparado com as tarefas que executa, com
as metas e resultados pretendidos e com o seu potencial de desenvolvimento, como consta no
guia para modelo de avaliação de desempenho da associação brasileira das entidades fechadas
de previdência complementar (ABRAPP, 2013).
Robbins (2002) segue a mesma linha de raciocínio de outros autores afirmando que o
uso da avaliação é importante, pois através dela é possível evidenciar aos colaboradores o que
a empresa e seus gestores esperam e valorizam em seus profissionais e o que pensam a
respeito de seu rendimento. De uma forma geral, as razões para que haja a realização da
avaliação, é a documentação que proporciona um feedback, uma base racional para o
estabelecimento de um sistema de recompensa, e as dimensões e os padrões de avaliação
podem operacionalizar metas estratégicas e esclarecer expectativas de desempenho.
Segundo Pontes (1996), a Avaliação de Desempenho, portanto visa, além de
estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de
trabalho e fornecer feedback constante, e a partir dos resultados a empresa fica possibilitada
de manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas.
A Avaliação de Desempenho quando elaborada de forma dinâmica ajuda a identificar
causas do desempenho deficiente, aumentando a produtividade dos envolvidos e deste modo
possibilita estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do
funcionário e fornece indicadores e critérios objetivos para cada colaborador, buscando a
maximização de seu desempenho profissional alinhado as perspectivas da empresa.
De acordo com Robbins (2002), as empresas que não realizam esse processo de
avaliação podem ficar sem controle, sem conseguir monitorar o desempenho dos seus
colaboradores e gestores, e deste modo não podem estimulá-los para alcançar objetivos.
Souza (2003) confirma a vital significância do uso dessa ferramenta, pois para o
funcionário traz a oportunidade de receber o feedback sobre seu desempenho, e para as
empresas cria a possibilidade de desenvolver o potencial de cada funcionário, e com isso,
gerando otimização dos recursos e melhores resultados organizacionais.
Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema
importância, se aplicada com transparência, adequando à política aos objetivos da empresa,
pois somente dessa forma será possível alcançar os resultados positivos que refletem na
administração e no processo produtivo. Para que se tenham melhores resultados as avaliações
devem ser periódicas e com padrões definidos para todos os cargos existentes na empresa.
De acordo com Souza (2003), com essa ferramenta de gestão, a empresa pode avaliar
qual nível de desenvolvimento possuem seus colaboradores, qual o tipo de liderança
predominante, identificar o potencial dos seus colaboradores para assumirem posições de
maior responsabilidade, além disso, dependendo do resultado, permite redefinir estrutura de
cargos e suas descrições, auxiliando também no processo de novas contratações e otimizar os
processos organizacionais.
2.2 VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), existem várias vantagens que a
implantação da Avaliação de Desempenho proporciona, (tabela1) para a empresa, gestores e
para os colaboradores.
Tabela 1: Vantagens da Avaliação de Desempenho
VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Empresa
Contagia e motiva os
envolvidos trazendo
ganhos para empresa.
Melhora a comunicação.
Gestor
Passa a conhece melhor a sua
equipe e a si mesmo, além de
manter-se motivado.
Melhora a comunicação e
interação entre a chefia e
o colaborador.
Colaborador
Tem oportunidade de
crescimento e sente-se
valorizados. (motivados)
Os colaboradores passam a ter
uma maior interação entre eles e
a comunicação com o chefe
também melhora.
Diretriz focada para os
objetos e metas reais da
empresa.
Aprimora o desempenho
de todos.
Esclarece melhor quais as
tarefas e responsabilidades deve
cobrar de seus colaboradores
para alcançar as metas da
empresa.
É mais fácil gerir uma equipe
que teve seu desempenho
aprimorado.
Colaboradores percebem quais os
pontos que eles devem se
esforçar mais para atingir as
metas organizacionais.
Percebe que com o desempenho
melhorado o trabalho será menos
cansativo e mais rentável.
Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell, Sherman (2003).
Ainda de acordo com os autores citados acima, mesmo havendo inúmeras vantagens
como mostrado na tabela 1, à avaliação, assim como qualquer outro tipo de processo, também
apresenta limitações que estão sintetizados na tabela 2 a seguir.
Tabela 2: Limitações da Avaliação de Desempenho
LIMITAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Exige organização e
A avaliação de desempenho é um processo lento e que necessita
planejamento:
de acompanhamento. Talvez a empresa não tenha tempo
disponível para fazer mudanças.
As avaliações envolvem
Como em qualquer outra ferramenta a avaliação também é
certo grau de erro:
passível de erro e isso ocorre geralmente pela falta de habilidade
do avaliador o que leva à insatisfação de todo processo.
Colocar em prática todos
Alguns fatores podem não ser colocados em prática, como por
os pontos previamente
exemplo, a progressões de carreira dos colaboradores, uma vez
estabelecidos não é tarefa que para isso ser possível teriam de fazer abertura de vagas e
simples:
consequentemente aumentos salariais, assim como atribuição de
prémios de desempenho que também nem sempre são
cumpridos.
Superficialidade e
Muitas vezes existe uma subjetividade implícita no processo,
subjetividade na avaliação causada às vezes pela falta de sinceridade dos envolvidos ou
do desempenho:
pela influência pessoal do avaliador.
Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Além de verificar as vantagens e limitações do uso da avaliação para que a empresa
objeto de estudo tivesse uma base para apoiar sua decisão referente ao método, foi realizada
também uma pesquisa para verificar os métodos de Avaliação de Desempenho existente e
utilizados nas empresas, tanto as avaliações tradicionais quanto as modernas.
2.3 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
São diversos métodos que podem ser utilizados para avaliar o desempenho das pessoas
nas organizações, porém para que as empresas possam ter êxito no processo de gerenciamento
e análise de seus funcionários, é preciso que elas optem pelo modelo mais apropriado ao tipo
de cultura existente na organização, considerando também o perfil de liderança e os objetivos
da empresa, ressalta Chiavenato (2010). Dentre esses métodos tradicionais os mais utilizados
são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de
verificação.
Escala gráfica é um modelo baseado em uma tabela de dupla entrada onde nas linhas
estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os
fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o
desempenho dos funcionários. Segundo Marras (2000), primeiramente define-se quais os
fatores de Avaliação que servirão como o instrumento de aferição e comparação do
desempenho dos funcionários envolvidos, tais fatores de avaliação constituem
comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização e os colaboradores
que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades, não
importando exatamente qual o cargo que ocupam. Este método avalia o desempenho das
pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos.
O segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as escalas de
variação do desempenho em cada fator de avaliação. Ainda de acordo com Bohlander, Snell e
Sherman (2003), geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação, com os
fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de
blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Por
exemplos: tem condições de progredir; conhece bem as normas da empresa; tem dificuldade
para tomar decisões; trabalha com afinco mesmo na ausência de seu gestor entre outros,
ressalta Carvalho, Nascimento e Serafim (2012).
Chiavenato (2010), afirma que a pesquisa de campo é considerada um sistema
completo de avaliação, pois ela baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da
função de staff. Deste modo, consiste em realizar entrevistas entre um profissional
competente em avaliação com os gerentes para que assim possam verificar o desempenho dos
colaboradores. Lucena (1992), diz que o método de pesquisa de campo visa a avaliar o
desempenho dos empregados, através de entrevistas com o chefe imediato, onde se procurará
medir a eficácia do colaborador de forma mais objetiva, procurando-se as causas, os motivos,
enfim, os porquês do desempenho do empregado, justificando-os através de análises baseada
em fatos, não se trata apenas de diagnosticar o desempenho, mas principalmente planejar com
o supervisor o desenvolvimento do empregado na função e na empresa.
O método conhecido como incidentes críticos se baseia nas características extremas
que representam desempenhos altamente positivos que é caracterizado como sucesso ou
altamente negativo revelando o fracasso. “O método pressupõe observação em registro
sistemático, tanto dos fatos positivos quanto dos negativos, por parte do líder, sobre o
comportamento das pessoas da sua equipe, nas situações de trabalho” (PONTES, 1996).
A lista de verificação é um método baseado em uma relação de fatores de avaliação a
serem considerados a respeito de cada colaborador, onde cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliação descritiva. Essa lista atua como um guia, para que dessa
forma o avaliador possa verificar as aptidões principais de cada colaborador. Para Milkovich e
Boudreau (2000), estas listas indicam comportamentos, adjetivos ou descrições e cada item
contribui para a soma que indica o desempenho.
Chiavenato (2010) atenta para o fato de que mesmo os métodos tradicionais ainda
serem bastante usados por diversas empresas, eles apresentam características consideradas
limitadas e repetitivas, tratando as pessoas de maneira padronizada e por essa razão as
empresas vêm buscando novos métodos, mais participativos e impulsionadores de avaliação
de desempenho.
2.4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho são limitados, isso faz com que
as organizações busquem modelos inovadores, então novos métodos de avaliação estão
surgindo.
Segundo Zarifian (2005), a introdução do conceito de competência, compreendido
como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo levou à criação de
novas formas de avaliar as pessoas em uma organização, sendo assim outra mudança
marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser
agente.
Como mencionado os métodos modernos surgiram em reação às limitações dos
tradicionais e buscam participação do funcionário e a melhoria do desempenho. Assim sendo,
surgem os métodos de avaliação por objetivos, avaliação 360 graus e o Balanced Scorecard
que são considerados diferenciados dos demais, pois são métodos que além de modernos são
mais sofisticados.
Segundo Franco (2009), a avaliação por objetivos está profundamente relacionada ao
modelo de administração por objetivos sendo um método no qual o superior e o subordinado
identificam juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um determinado
período de tempo. Este método permite um acompanhamento periódico dos resultados
alcançados e os anteriormente fixados e a identificação das providências necessárias para o
próximo período.
De acordo com Chiavenato (2010), esse método se caracteriza em seis etapas:
formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal quanto ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados, negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos
e meios necessários para alcance dos objetivos, desempenho, constante monitoração dos
resultados e comparação com os objetivos formulados e retroação intensiva e contínua
avaliação conjunta.
O método 360 Graus, segundo Lopes, Vigarani e Faria (2007), baseia-se na ampla
participação de todos os integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho do
avaliado são coletadas por todas as pessoas ao redor do funcionário. A avaliação feita pelo
entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona
no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demanda
que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
De acordo com Reis (2000), a avaliação 360 graus é feita de modo circular por todos
os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, ou seja, participam da avaliação,
o gestor do avaliado, os colegas e pares, seus subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, ou seja, todas as pessoas ao redor do avaliado.
Segundo Kaplan e Norton (2000), Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de
planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definida as suas metas e
estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e
verificáveis. O método de BSC é um sistema que avalia o desempenho sob quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o
atendimento da meta em cada objetivo estratégico, ainda para Kaplan e Norton (2000), o BSC
leva a criação de uma rede de desempenho que atinge todos os níveis na organização,
tornando assim uma ferramenta para comunicar e promover comprometimento geral com a
estratégia da corporação.
3. METODOLOGIA
A pesquisa constituiu-se de um estudo de caso de natureza exploratória realizada a
partir das informações coletadas de documentos da empresa pesquisada.
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar estudo em eventos contemporâneos dentro de seu contexto e isso é um dos motivos
pela preferência do seu uso onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados,
mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas.
Pode-se considerar como fenômeno contemporâneo na presente pesquisa o próprio
contexto exploratório, pois o funcionamento da ferramenta da Avaliação de Desempenho
ocorreu de acordo com as necessidades da organização observando e avaliando os
funcionários sem interferência significativa do avaliador.
Por ser tratar de estudo de caso, é necessário destacar a impossibilidade de
generalização, uma vez que a empresa escolhida possui características próprias em relação a
outras empresas do mesmo tipo, porém, a pesquisa possibilita revelar particularidades da
organização examinada que, muitas vezes, podem ser reveladoras para o fenômeno estudado.
A pesquisa é exploratória, porque foi realizada em uma empresa relativamente nova
onde ainda não havia sido feito nada sobre o assunto escolhido (avaliação de desempenho),
pois as pesquisas exploratórias, segundo Gil (1999), referem-se a um problema ou questão de
pesquisa que geralmente são assuntos com pouco ou nenhum estudo anterior a seu respeito.
A população da pesquisa é constituída pelos funcionários que representam o quadro
geral da empresa estudada, composto de 12 colaboradores no total, sendo das áreas: gerencial,
administrativa e operacional.
Coletaram-se dados junto à área administrativa e operacional, onde foram levantados
os seguintes dados a saber: análise do perfil técnico e comportamental dos funcionários
(descrição e análise de cargos), organograma e histórico da empresa e dados sobre a
produção. Outras informações coletadas foram por meio do processo de sensibilização, ou
seja, uma comunicação para todos os funcionários antes da aplicação da Avaliação de
Desempenho, para que pudesse ser comunicado aos avaliados primeiramente o que era essa
ferramenta, evidenciando qual seu objetivo, quando e como ela seria feita , para depois então
saber e ouvir deles através de uma entrevista qual era o conhecimento, a opinião e as
expectativas deles sobre o pertinente assunto.
Marconi e Lakatos (2005) mencionam que a entrevista é muito importante e consiste
em um diálogo efetuado frente a frente, através da qual se busca a obtenção de informações
do entrevistado sobre determinado assunto, salientando que a partir da entrevista tem-se uma
maior oportunidade para avaliar atitudes e condutas.
Após a implementação da avaliação, então foi aplicado pelo avaliador com apoio da
responsável pela área de recursos humanos, um questionário que foi feito de modo
padronizado e distribuído aos 12 avaliados com o intuito de saber quais foram suas
impressões em relação à aplicação da Avaliação de Desempenho que havia sido realizado na
empresa. Esse questionário foi composto por 5 perguntas, na qual eles optavam por 4
alternativas a saber: Irrelevante, pouco , bastante e muito, e também havia uma última
pergunta aberta onde o funcionário podia expressar seu ponto de vista e sugestões para
avaliações futuras. No questionário havia também um espaço onde ele deveria indicar qual
sua área de atuação, não era necessário se identificar, mas apenas indicar qual setor da
empresa estava enquadrado para que dessa forma fosse possível uma análise mais objetiva.
É importante ressaltar que o questionário foi entregue pelo próprio avaliador ao fim da
aplicação da avaliação, correspondendo o período entre o fim de janeiro e a primeira semana
de fevereiro de 2015.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A empresa está situada na cidade de Pindamonhangaba estado de São Paulo, tendo
iniciado suas atividades no Brasil em janeiro de 2013, sendo assim é uma empresa
relativamente nova no país, é uma empresa de pequeno porte, porém faz parte de um grupo
que já atua desde 1989 na cidade de Vasto na Itália, que focada na demanda crescente de
produtos na América do Sul, decidiu investir e instalar uma unidade no Brasil na região do
Vale do Paraíba. A organização atua no ramo de embalagens e estruturas metálicas dos mais
variados tipos, mas especializou-se no desenvolvimento e fabricação de pallets e rack para o
transporte de autopeças.
4.1 SITUAÇÃO DA EMPRESA ANTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Marques (2011), a importância em usar a ferramenta de Avaliação de
Desempenho faz com que cada vez mais as organizações busquem avaliar seus colaboradores
e gestores tanto por suas capacidades técnicas quanto comportamentais.
Diante disto, verificou-se que a empresa ainda não possuía uma ferramenta adequada
para mensurar os resultados, auxiliar na gestão de desempenho dos envolvidos, e que para
empresa continuar a atingir seus objetivos e manter sua capacidade produtiva era preciso
aplicar um instrumento de medição, capaz de orientá-la a identificar o desenvolvimento e
aprimoramento de competências dos profissionais, integrado com as prioridades
organizacionais.
Antes da aplicação da avaliação observava-se que a empresa estava exposta a critérios
pouco objetivos e não possuía parâmetros definidos para analisar a capacidade produtiva, o
que era imperdoável perante a concorrência para permanecer forte no mercado. A necessidade
em aprimorar as ações das pessoas na organização, fez com que buscasse o uso da ferramenta,
para ajudar a empresa a se tornar mais produtiva, eficiente e competitiva.
Segundo, Siqueira (2002), o aprendizado decorrente da Avaliação de Desempenho é
recíproco porque ambos, tanto o avaliador quanto o avaliado, poderão corrigir as distorções de
percepção e ação, a partir da troca de informação.
Com a aplicação da avaliação pretende-se despertar na empresa uma sequência de
melhorias, promovendo desenvolvimento nos processos de produção, dando foco a
otimização dos recursos, aprimorando as competências dos colaboradores e gestores, e como
consequência a organização poderá alinhar seus objetivos aproveitando melhor a habilidade e
eficiência dos envolvidos.
4.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ADOTADA PELA EMPRESA
De acordo com Marras (2000), existem vários métodos usados para realizar a
Avaliação de Desempenho nas organizações, portanto antes de adotar alguma metodologia
específica a responsável pela área de recursos humanos juntamente com o gestor realizaram
uma análise dos métodos existentes para verificar a que realmente se adaptaria às
necessidades da empresa e que não fosse tão onerosa, já que a empresa não poderia investir
um capital muito alto com a implementação.
Diante disso percebeu- se que o mais indicado no caso da empresa objeto de estudo,
entre os tipos de avaliação pesquisada e analisada seria a escala gráfica, pois mesmo sendo
um método tradicional era mais interessante para organização implantar uma avaliação que
exigia um suporte menos oneroso e de mais fácil acompanhamento. Outro fator que foi
fundamental na escolha metodológica é a fácil implantação deste processo, já que, quem
avaliaria o desempenho das pessoas seria o gestor geral da empresa (diretor) com o apoio da
área de recursos humanos.
Então, o gestor que conduziu a avaliação recebeu orientações e assessoria da
responsável da área de recursos humanos, para que ele compreendesse melhor o assunto e
passasse confiança aos avaliados a fim de buscar resultados melhores, pois segundo Siqueira
(2002), para que a Avaliação de Desempenho seja efetiva, é importante uma preparação
previa tanto da parte do avaliador quanto da parte do avaliado.
4.6 IMPLEMENTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Tendo conhecimento do tipo de avaliação que foi adotada pela empresa estudada, que
no caso foi à escala gráfica, e definida a pessoa que seria responsável pela implantação da
ferramenta, que foi o gestor com apoio da responsável pela área de recursos humanos, o
método de Avaliação de Desempenho escolhido foi implementado. Como pode ser
evidenciado na tabela abaixo, onde é mostrado um quadro geral contendo a avaliação de todos
os funcionários divididos por áreas de atuação.
Tabela 3: Tabela geral da avaliação dos funcionários.
Requisitos
Relacionamento
interpessoal
Foco em resultado
Comunicação
Empreendedorismo
Liderar e motivar
Organização
Trabalhar em equipe
Saber lidar com
números
Confiabilidade
Agilidade
Gestão de pessoas
Destreza manual
Concentração
Racionar água
Atenção
Direção e
Administração
Produção
controle
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3
Manutenção
4 5 1 2 3 4 5
1
3
6
1
1
1
1
3
3
6 2
6
2
1 2
6
6
3
6
3
1
5
1
3
3
1
3
1
1
1
3
3
3
1
6
1
6
1
2
2
2
6
6
2
2
6
6
3
3
2
2
3
1
2
2
2
6
3
6
Fonte: Autora
A escala gráfica conforme explicado anteriormente, consiste em um modelo baseado
em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas
estão os graus de avaliação do desempenho. Como se pode verificar na tabela acima, onde do
lado esquerdo nas linhas horizontais contém os requisitos que indicam os comportamentos,
adjetivos ou descrições que foram considerados relevantes e essenciais conforme consultado
pela análise e descrição de cargos da empresa, enquanto as colunas verticais representam os
graus de variação daqueles fatores, sendo que os valores dentro da tabela correspondem à
quantidade de funcionários avaliados, divididos pelas suas áreas de atuação, sendo 1
funcionário da direção, 3 da administração,6 da produção e 2 da manutenção, conforme pode
ser visto na tabela 3.
2
2
Baseado na relação de fatores de avaliação que foram considerados importantes a
respeito de cada funcionário foram assinalados os itens de 1 a 5, sendo o número 1
considerado o valor menos relevante na escala de importância e o número 5 o valor máximo
mais relevante. É importante ressaltar que no requisito liderar e motivar na área de produção
houve duas marcações, pois o gerente de produção encontra-se dentro dessa área, e como é
sabido ao gestor de produção de qualquer organização é atribuído um valor relevante nesse
requisito.
4.7 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO
Através da tabela geral da avaliação dos funcionários, é possível analisar as áreas da
empresa, sendo que na primeira área que é de direção e controle foi possível constatar que os
requisitos já estavam de acordo com as expectativas da empresa.
Na área de administração, embora na descrição de cargos houvesse evidenciado que a
comunicação e que trabalhar em equipe fosse perfis comportamentais exigidos para o cargo, o
avaliador percebeu que tais requisitos necessitavam de adequações, tendo em vista que os
funcionários ocupantes dessa área não estavam tendo uma boa comunicação entre eles.
Na área de produção observou-se que os funcionários não estavam dando ênfase aos
requisitos de atenção, concentração, agilidade e trabalho em equipe e isso consequentemente
estava ocasionado desperdício de matéria prima como: aço, metalon, parafuso, tinta de
galvanização etc. e que então era preciso haver uma conscientização do uso dos recursos
disponíveis, pois isso estava ocasionando uma perda produtiva, considerando a quantidade de
colaboradores que atua na área de produção da empresa estudada o processo de produção de
pallet e rack por hora estava a baixo da média geral de um turno normal comparado a outras
empresas do mesmo ramo de atuação e nessas mesmas condições, observou-se então que a
produção ideal era de 2 racks e 1,5 pallet por hora totalizando então 16 racks e 12 pallets por
dia consecutivamente, e foi constatado que na empresa estavam sendo produzidos 1 rack e 1
pallet por hora. Conforme mostrado no gráfico abaixo.
Figura 1: Gráfico comparativo da produção de Pallet e Rack por hora antes de depois da AD
2,5
2
1,5
antes AD
1
pós AD
0,5
0
rack-hora
pallet-hora
Fonte: Autora
Após a aplicação da ferramenta e desses dados serem levantados, o gestor da área
através de um feedbak evidenciou para os envolvidos essas falhas e a produção passou a ser
de 2 racks e 1,5 pallet por hora totalizando 16 e 12 por dia, conforme pode ser visto no gráfico
comparativo acima, tornando a empresa mais eficiente e competitiva face as outra
concorrentes do mesmo tamanho e do mesmo ramo de atuação.
Já a última área relacionada na tabela, a de manutenção, observou-se que os requisitos
essenciais já estavam de acordo com as competências exigidas para o cargo e quem não
necessitava de maiores ajustes.
Através da avaliação, os gestores também puderam desenvolver e aperfeiçoar a
capacidade de liderar e melhorar a comunicação entre eles e seus subordinados.
Ainda após a implantação da Avaliação de Desempenho, foi realizado pelo avaliador
com apoio da responsável pela área de recursos humanos, um questionário padronizado que
foi distribuído aos 12 avaliados como forma de melhor visualizar e analisar a percepção deles
em relação ao sistema de avaliação que havia sido aplicado. Segue abaixo a frequência de
respostas obtidas juntamente com seu gráfico correspondente, foi feito também uma análise
onde se pode verificar qual área da empresa correspondia cada resposta, para que deste modo
fosse possível constatar a percepção dos funcionários nos diferentes setores da empresa.
1)Você se sente confortável sendo avaliado?
Figura 2: Gráfico de frequência da questão 1
17%
8%
25%
50%
Fonte: Autora
Percebe-se que três pessoas (25%) se sentiam pouco confortáveis a serem avaliadas,
duas faziam parte do setor da produção e a outra da área de manutenção. Das pessoas que
disseram se sentir bastante confortável (50%) estavam dois no setor administrativo, três na
produção e uma na área de manutenção. As outras duas pessoas (17%) que responderam se
sentir muito confortável em serem avaliadas correspondiam uma do setor administrativo e
outra na direção consecutivamente. E por fim um funcionário (8%), que era do setor de
manutenção considerou essa questão irrelevante.
Percebe-se então que os funcionários do setor da produção e administração em sua
maioria se sentiram bastante confortáveis, já os funcionários que se sentiram muito
confortáveis correspondiam às áreas de administração e direção, talvez por conhecerem
melhor o método e no setor de manutenção e possível verificar que enquanto um colaborador
sentiu-se confortável ao ser avaliado o outro achou isso sem importância.
Enfim, as respostas denotam que o processo de avaliação no geral foi bem aceito pelos
colaboradores, tendo em visto que apenas uma pessoa da área da manutenção foi indiferente
ao processo.
2)Você percebeu que a avaliação de desempenho melhorou a qualidade e a produtividade do
seu trabalho?
Figura 3: Gráfico de frequência da questão 2
8%
8%
59%
25%
Irrelevante
Pouco
Bastante
Fonte: Autora
Dos doze funcionários, três (25%) acharam que a AD melhorou bastante a qualidade e
a produtividade do seu trabalho, onde duas faziam parte do setor da administração e a outra da
área produção. Entre os sete colaboradores (59%) que disseram que a AD melhorou muito o
seu trabalho, estava um no setor administrativo, quatro na produção, uma na área de
manutenção e outra na direção. Por fim apenas uma pessoa (8%) da área de manutenção
achou irrelevante a aplicação da AD no seu trabalho e uma (8%) da área de produção achou
pouco importante.
Percebe-se então que a maioria dos funcionários da produção achou bastante ou muito
importante à aplicação da avaliação em suas rotinas de trabalho, pois apenas um funcionário
deste setor achou pouco importante.
Depreende-se também que os funcionários da administração e da direção acharam
muito ou bastante importante o uso dessa ferramenta no aprimoramento e aperfeiçoamento de
suas funções, o que chamou a atenção é que enquanto um funcionário da manutenção achou
muito relevante o uso da avaliação para auxiliar na produção de suas tarefas, o outro achou
irrelevante. Deste modo percebe-se que mais da metade dos avaliados, cerca de 59% dos
entrevistados, entendem que a ferramenta é um fator bastante ou muito importante na
qualidade e na produtividade do trabalho demonstrando a relevância do processo.
3)Em que medida você percebe que é difícil diagnosticar carências em seu próprio
desempenho?
Figura 4: Gráfico de frequência da questão 3
33%
17%
Irrelevante
17%
Pouco
Bastante
33%
Fonte: Autora
Ao ser questionado sobre a percepção sobre as dificuldades em diagnosticar carências
em seu próprio desempenho, pode-se analisar através dessa questão, que quatro funcionários
(33%) opinaram ser muito difícil verificar carência em seu próprio desempenho, e dentre
esses funcionários três eram da produção e um era da administração. Outros quatro
funcionários (33%) acharam bastante dificultoso distinguir seus próprios defeitos, sendo que
eram três da produção e um da administração. Dois funcionários (17%), um da administração
e outro da manutenção considerou esse aspecto irrelevante e por fim dois funcionários (17%)
consideraram um pouco difícil verificar suas próprias carências, sendo um da direção e o
outro do setor de manutenção. Pela frequência de respostas verifica-se certo equilíbrio entre
os que consideram difícil diagnosticar as próprias carências e os que conseguem fazer isso
com maior naturalidade.
4)A ferramenta de Avaliação de Desempenho proporcionou maior valorização do seu
trabalho?
Figura 5: Gráfico de frequência da questão 4
34%
8% 8%
Irrelevante
Pouco
50%
Bastante
Fonte: Autora
Quanto à questão sobre se a ferramenta de Avaliação de Desempenho proporcionou
maior valorização do seu trabalho, pode-se analisar que seis funcionários (50%) acharam que
proporcionou uma bastante valorização de seu trabalho, sendo quatro da produção, um da
administração e outro da manutenção. E, quatro avaliados (34%) consideraram que com a
aplicação desse instrumento de desempenho propiciou-se muito reconhecimento de seu
trabalho, sendo que dois estavam no setor administrativo e os outros um era da produção e o
outro da direção. Apenas um funcionário (8%) achou que a aplicação da avaliação foi pouco
importante para valorizar seu trabalho, e ele era da produção e uma pessoa (8%) considerou
irrelevante e era do setor de manutenção. Enfim, pode-se verificar que dos doze funcionários
avaliados, dez consideraram que o processo proporcionou bastante ou muito valorização de
suas atribuições de trabalho, enquanto apenas dois dos avaliados acharam que a aplicação
dessa ferramenta não proporciona um maior reconhecimento do trabalho.
5)Em que medida você percebe empenho dos avaliadores em conduzir o processo de
Avaliação de Desempenho?
Figura 6: Gráfico de frequência da questão 5
17%
17%
Irrelevante
Pouco
25%
41%
Bastante
Fonte: Autora
Sobre o empenho dos avaliadores em conduzir o processo de Avaliação de
Desempenho, dos cinco funcionários (41%) que responderam que houve pouco empenho do
avaliador em conduzir o processo de AD, quatro são do setor produtivo e um do setor de
manutenção. Dois funcionários (17%) consideraram isso irrelevante, sendo um da produção e
outro da manutenção. Já três avaliados (25%) acharam que o avaliador se empenhou bastante
para realizar a aplicação do método e dois estavam no setor administrativo e um na produção.
Apenas dois funcionários (17%) acreditam que o avaliador empenhou-se muito sendo
um da administração e outro da direção. O resultado verificado traduz que existem
deficiências comportamentais por parte do avaliador. Podem estar aí manifestados os aspectos
abordados no item 2.4 do trabalho que abrange as influências comportamentais do avaliador,
já que a maioria dos funcionários julgou que o desempenho do avaliador em conduzir o
processo foi pouco.
Em relação à última pergunta que era qual o ponto de vista do funcionário em relação
ao uso da ferramenta de avaliação de desempenho e quais eram suas sugestões para avaliações
futuras, não é possível quantificar se os funcionários acharam essa questão irrelevante, pouco,
bastante ou muito importante, já que era uma pergunta aberta para eles responderem
livremente, então abaixo foi transcrito uma das percepções registrada pelo avaliador referente
a esta última questão. “O processo é muito bom, mas é preciso fazer uso dessa ferramenta de
forma contínua para garantir os resultados”.
Enfim, com a aplicação desse questionário percebe-se que o nível de percepção dos
envolvidos foi alto, levando em consideração que na maioria das perguntas os funcionários
respondiam que tais questões eram bastante ou muito importantes, também é possível
verificar a importância em haver um acompanhamento e monitoramento da aplicação da
avaliação para que se possa aprimorar o desempenho pessoal e produtivo dos colaboradores
avaliados e aperfeiçoar cada vez mais a aplicação da ferramenta.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avaliação faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de maneira
informal os gestores estão a todo o momento envolvendo-se em processos de avaliação e os
empregados estão constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e carreiras dentro das
organizações.
O presente estudo tinha como objetivo implementar um processo de Avaliação de
Desempenho, e isso pôde ser feito através do uso de métodos específicos, objetivos e
mensuráveis que foram alinhados aos objetivos e metas da organização, e assim identificou-se
os pontos a serem melhorados, e através da ferramenta utilizada houve contribuição para o
desenvolvimento das competências dos funcionários o que aumentou a eficiência produtiva da
empresa.
Com a coleta de dados internos levantados na empresa, tais como a descrição de
cargos e salários, bem como os dados produtivos da empresa, foram analisados e serviram de
base para esse estudo de caso, e após a aplicação dessa metodologia foi evidenciado que o
método efetivamente agrega valor no desenvolvimento produtivo da empresa, pois foi
observado um aumento na produção, uma vez que antes da aplicação da avaliação a empresa
estava produzindo pallet e rack por hora a baixo da média geral em um turno normal
comparado as concorrentes e observou-se então que após a aplicação da Avaliação de
Desempenho a produção ficou em um nível ideal, tornando a empresa mais eficiente e
competitiva. Além disso, foi aperfeiçoada a comunicação entre gestores e colaboradores
proporcionando feedback aos envolvidos e promovendo o melhoramento contínuo dos
recursos e processos organizacionais.
Como se pode depreender através do trabalho, o sistema de avaliação quando bem
aplicada mostra-se uma ferramenta eficiente e eficaz, por ser um mecanismo poderoso de
motivação, de aperfeiçoamento das pessoas e de otimização dos recursos nas organizações.
O trabalho serve ainda de base para futuros estudos relacionado a essa temática dentro
da empresa, sendo que se pode concluir também após este trabalho, que um dos métodos de
Avaliação de Desempenho mais eficiente para se aplicar nas empresas é o método 360 graus,
pois além de ser um método moderno tem participação mais ampla de todos os integrantes da
equipe, as informações sobre o desempenho do avaliado são coletadas por todas as pessoas ao
redor do funcionário.
No caso da empresa objeto de estudo não foi viável aplicar a avaliação 360 graus, pois
este método é mais oneroso e exige um maior tempo disponível, e a empresa não tinha tempo
disponível suficiente, tendo em vista que tinha pressa em aplicar uma ferramenta para avaliar
o desempenho dos seus funcionários e alinhar o comportamento dos mesmos com suas metas
organizacionais, bem como aumentar sua capacidade produtiva. E a avaliação 360º é mais
complexa pelo seu enfoque sistêmico o que demanda um maior tempo disponível, já que ela
no início possui uma resistência por parte das pessoas envolvidas em decorrência de não
aceitarem serem avaliados por diferentes pessoas.
A pesquisa não se esgota neste trabalho, desta forma sugere-se que trabalhos futuros
envolvendo a Avaliação de Desempenho sejam realizados em empresas de outras dimensões e
portes, comparando-as com o desempenho da produtividade e desenvolvimento dos
funcionários.
6. REFERÊNCIAS
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