A abordagem lean na integração da TI com o negócio, parte cinco:
Indicadores – Encontrando nosso norte verdadeiro
Steve Bell
De todos os artigos nesta série de cinco, este artigo final, sobre indicadores, foi o
que mais me levou tempo para escrever. Passei por muitas revisões.
Por quê? Indicadores é sempre um assunto desafiador e requer que nós
aprofundemos a questão do valor. O que medimos? Por quê? O que esses indicadores
realmente significam? Qual é o propósito deles? Como eles nos ajudam a melhorar?
Como eles nos ajudam a guiar a inovação para que possamos ficar à frente no jogo
competitivo?
Adicione a essas questões desafiadoras o fato de que a tecnologia está
aumentando exponencialmente a quantidade e a natureza da informação disponível para
nós. Isso nos faz perguntar como acessamos a informação certa para nos ajudar a
orientar para o valor para o cliente, não apenas dentro da empresa e seus processos, mas
por todo o mercado global?
No último ano, visitei cinco continentes, observando e me relacionando com
empresas que estão enfrentando esse desafio. O objetivo dessas visitas foi ajudar
empresas efetivamente e eficientemente a alavancar as capacidades de tecnologia para
melhor entender, criar e entregar valor ao cliente. Seus percursos para alcançar esse
objetivo envolvem integrar as capacidades da TI com o lean completamente dentro de
sua cultura, estratégia, sistemas de gestão e fluxos de valor. Vou a cada uma dessas
interações com uma variedade de funções – como mentor, líder, professor, pesquisador
e, sempre, como aprendiz.
Meu objetivo com o artigo final desta série é compartilhar esse aprendizado com
você, oferecendo uma estrutura fundamentada para ajudar a vocês e suas equipes a
identificarem uma abordagem para indicadores em toda sua empresa que nos orientará
quanto ao valor para o cliente. Também ofereço um panorama abrangente da função da
tecnologia nos indicadores, ambos dentro da empresa e no mercado, mostrando
cuidadosamente como são selecionadas e aplicadas as tecnologias existentes e
emergentes e como elas estão expandindo nossa habilidade de identificar e melhorar o
valor para o cliente e orientar a inovação significativa.
A crescente capacidade da tecnologia é importante em todos os aspectos dos
fluxos de valor, mas é da perspectiva dos indicadores que a TI nos ajuda a melhor
entender, desenvolver e entregar o que o cliente deseja. Uma empresa lean com
conhecimento de tecnologia pode ter ganhos significativos e alcançar vantagem
competitiva real, não apenas melhorando produtos e serviços, mas também melhorando
a habilidade de todos dentro da empresa para escutar e aprender.
Mudando nossa mentalidade sobre indicadores
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Vivemos em um mundo onde não há escassez de dados, com abundância de
dispositivos fascinantes que nos alimentam com informações constantemente. Mas mais
indicadores e mais dados não é algo necessariamente melhor; estamos rapidamente nos
tornando uma geração cheia de informações inúteis e essa sobrecarga não
necessariamente agrega valor e pode atrapalhar. Portanto, devemos ser claros sobre o
que é importante, se não nos tornaremos sobrecarregados pelo barulho.
Um dos indicadores mais comuns que nos ilude em nossa busca por valor é
custo. Em muitas empresas, uma quantidade excessiva de esforços é gasta para
determinar quanto algo custa e focar em cortar diretamente esses custos – reduzindo o
número de colaboradores, gastos, projetos, serviços, educação, desenvolvimento e
esforços de melhoria contínua – a fim de melhorar o resultado. Mas sem entendimento
do que agrega valor, tal corte indiscriminado pode reduzir valor e prejudicar nossa
relação com nossos clientes e, finalmente, ameaçar a própria saúde da empresa.
As empresas Lean avançam além desse pensamento, mudando para reduzir
desperdícios em vez de cortar custos. Como resultado, seus custos são geralmente
menores, sua qualidade melhora, sua capacidade aumenta e sua relação com seus
clientes melhora, levando a oportunidades de crescimento e inovação. Em meus
treinamentos, geralmente lidero pessoas em um exercício para distinguir a redução de
custos e a eliminação de desperdícios em seu próprio ambiente. Você consegue dizer a
diferença? Comece com o antigo juramento de Hipócrates: Em primeiro lugar, não
fazer mal.
Outro erro comum é criar indicadores e incentivos de desempenho que não
levam à criação de valor. Por exemplo, considere os tradicionais bônus de final de mês,
o final de trimestre, final do ano, onde os vendedores se desdobram para alcançar suas
metas e ganhar seus bônus. Isso leva os serviços ao cliente e as equipes de produção a
uma sobrecarga, geralmente resultando em erros devido aos rápidos hand-offs de vendas
e picos de produção em que a qualidade e custo sofrem. Enfim, um indicador composto
apenas de volume de vendas (ou outra receita dimensional) pode levar a uma baixa
qualidade, baixa satisfação dos clientes e redução de lucros.
A abordagem lean toma uma visão do fluxo de valor, trabalhando com clientes,
nivelando a demanda, entregando menos com mais frequência. Isso requer uma nova
forma de olhar para a eficiência – trocando a mentalidade de produção em massa,
baseada em alto volume e baixo custo para uma economia de fluxo, dando ao cliente
apenas o que eles desejam, quando eles o desejam.
Aqui está onde as capacidades de TI podem agregar valor substancial a uma
empresa tradicional que está na jornada lean. Tecnologias emergentes nos habilitam a
comunicar e, na verdade, colaborar com os clientes em uma larga escala, facilmente e
eficientemente dentro desses fluxos de valor. Aqui também, há um excesso de dados
que podem facilmente se tornar desperdícios. A chave é ganhar um entendimento do
que essas tecnologias oferecem e tomar decisões precisas sobre o que experimentar e
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integrar diretamente aos fluxos de valor, sempre com um olho para extrair e medir a
informação correta.
Portanto, dentro dessa estrutura de fluxos de valor integrados (onde técnicos e
colegas de negócio trabalham colaborativamente), exploraremos como adotar uma
abordagem de metas para identificar e medir o que cria valor.
As cinco perguntas
Aqui está a abordagem que proponho a fim de estabelecer indicadores que nos
levem ao valor para o cliente. Apesar dos indicadores efetivos serem uma questão
complexa, seguindo a tradição do lean, olhamos para a simplicidade implícita na
complexidade. Em uma cultura lean, para identificar causas raízes, as pessoas aprendem
a perguntar “por quê?” cinco vezes. Proponho simplicidade similar para criar
abordagens para indicadores efetivos, proponho que façamos perguntas muitas
conhecidas: Quem, Por quê, O quê, Onde, Quando. Quem representa as pessoas – os
clientes e as pessoas que realizam o trabalho; por que representa o propósito; o quê,
onde e quando representam o processo.
Olharemos para os indicadores obtidos dentro da empresa relacionados aos
processos internos. Também olharemos para os indicadores obtidos no mercado, onde a
tecnologia está mudando dramaticamente como podemos interagir e aprender com
nossos clientes.
Quem
Como sempre, começamos com a questão fundamental do lean: Quem são
nossos clientes? Deveríamos começar com o cliente final, mas como consideramos a
questão de indicadores, precisamos olhar para a cadeia toda de clientes intermediários
que são importantes no fluxo de valor. Essa análise pode nos capacitar a identificar as
diretrizes principais do processo (por exemplo: partes interessadas, capacitadores,
obstáculos, modos de falhas) em que os indicadores e o monitoramento podem melhorar
o fluxo de valor geral.
Para algumas equipes, especialmente aqueles nas linhas de frente, o cliente final
é seu cliente direto. Mas para muitas equipes internas (como as operações de TI), seu
cliente direto é a próxima etapa do fluxo de valor. Algumas equipes fornecem serviços
compartilhados, tais como rede e comunicações ou recursos humanos ou gestão de
instalações, servindo incontáveis clientes internos e finais. Nesses casos, geralmente
custeios obscuros e cálculos de overheads que tentam distribuir o custo desses serviços
compartilhados por toda organização e complicar ainda mais a questão de custo e valor.
Como os praticantes da contabilidade lean dirão a você, tal separação de custos
do fluxo de valor raramente levam a decisões de investimentos precisas. Então, a
primeira orientação para qualquer sistema de indicadores é entender “quem é o cliente
final” e se a equipe serve a um cliente intermediário, a equipe deve desenvolver e
entender quem são os clientes internos e quem são os clientes de seus clientes em todo o
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fluxo de valor até o cliente final. Eles devem entender como suas ações os afetam, como
o valor é criado. É isso que os praticantes lean referem-se como “linha de visão do
valor”.
Uma vez identificados nossos clientes (e clientes potenciais), a próxima questão
a ser feita é o que sabemos sobre eles? O que deveríamos saber? O que pensamos que
sabemos e como validamos isso? É aí que nos viramos para o mercado para ganhar um
entendimento mais profundo, e é aí que a tecnologia pode exercer uma função vital. No
Lean Transformation Summit 2012 do LEI, apresentei uma sessão sobre inteligência do
negócio para a empresa lean: como a TI está capacitando as empresas progressistas para
mais ativamente – e efetivamente – engajarem-se com a “voz virtual do cliente”.
Apoiado pela tecnologia, podemos agora aprender não apenas o que os clientes
pensam de nossos produtos e serviços, mas também o que eles pensam de nossos
competidores, o que eles estão buscando, do que eles gostam, como eles a usam e o que
eles tendem a gostar no futuro. Podemos identificar quais de nossos clientes mais
provavelmente diriam a seus amigos sobre nós – e podemos escutar o que eles dizem.
Isso é apenas a ponta de um iceberg virtual de informações de uma análise enorme de
dados e mídias sociais que nos permitem escutar nossos clientes.
A tecnologia também nos permite falar com nossos clientes de forma que nunca
fizemos antes. Por meio da mídia interativa, algo tão simples com chats, os clientes – e
clientes potenciais – podem aprender mais sobre nossos produtos e serviços. Eles
podem se servir, criando a puxada lean perfeita de exatamente o que eles desejam,
quando desejam. (Para um exemplo de pensamento lean por toda cadeia de suprimentos
com produtos e serviços sofisticados, complexos e configuráveis, visite www.dell.com).
Podemos também convidar os clientes a colaborarem conosco em larga escala para
inovar e melhorar o que fazemos. (A meta de inovação aberta da Proctor & Gamble é
que mais de metade de novas ideias de produtos venham de fora da empresa).
Trabalhando juntos, os colegas de negócio e de tecnologia podem tomar
decisões precisas de investimento sobre escutar por meio das mídias sociais, analise no
ponto de venda e de dados, mobilidade e outras tecnologias emergentes. Juntos, podem
decidir o que escutar e com quem se comunicar e colaborar. Toda essa informação,
todos os indicadores analisados por uma variedade de fontes podem informar nossas
estratégias de investimento, melhoria e inovação. Com o ritmo de mudança acelerando,
temos que ser mais inovadores sobre como inovamos. Não podemos confiar na sorte e
em uma porção de “pessoas criativas”... não mais.
Essas novas tecnologias podem ser caras e cheias de riscos e incertezas? Sim,
mas elas não precisam ser. A chave é desenvolver uma hipótese sobre um produto, um
serviço, um cliente... e, então, encontrar a forma mais simples, rápida e barata de testálas. De novo e de novo. PDCA acelerado. É essa a mensagem do “The Lean Startup”;
você não precisa ser uma nova empresa de alta tecnologia para pensar e agir como um.
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A pergunta de “quem” em relação aos indicadores também refere-se a quem
executa o trabalho. Nós trataremos disso depois, ao final deste artigo.
Por quê?
Considere essa afirmação atribuída a Henry Ford. “Se eu perguntasse às pessoas
o que elas querem, elas teriam dito ‘cavalos mais rápidos’”. Entender por que nossos
clientes querem algo – o propósito – pode geralmente nos levar a verdadeiros saltos na
inovação e valor.
Nossos indicadores deveriam refletir esse propósito. Mas quando o trabalho é
executado longe do cliente final ou como um serviço compartilhado por muitos clientes
internos, a conexão entre o trabalho que fazemos e o propósito que serve para o cliente
pode ser obscura.
Conforme consideramos o papel de tecnologia nos indicadores, consideremos
por um momento como efetivamente medir o próprio desempenho da TI.
Historicamente, a TI tem operado como um silo funcional (de fato, uma coleção de
silos) distante do cliente final. Consequentemente, os técnicos geralmente não têm clara
visibilidade para o cliente ou o que o cliente final realmente valoriza. Por essa razão,
indicadores significativos dos serviços de TI têm sido ilusórios. Dentro da TI, podemos
produzir volumes de indicadores, mas quais desses indicadores refletem o propósito?
Geralmente mediremos o que a TI faz em termos de desempenho de sistema ou acordos
de níveis de serviço, mas esses indicadores podem não corresponder ao que o cliente
precisa e quer de forma útil para orientar nosso comportamento, decisões e
investimentos.
Para nos ajudar a encontrar o indicador correto orientado ao propósito para o
serviço de TI, é importante fazer outra pergunta aparentemente simples: o que é TI e
qual o seu propósito? Essa é uma pergunta simples, mas ela tem uma resposta
multifacetada. Proponho que a TI seja definida por suas principais capacidades que ela
entrega:
1. Informação de qualidade e sistemas de informações efetivos que capacitam
os processos de negócio a servir aos clientes.
2. Coletas e análise de informações para gerenciar o desempenho do processo e
desenvolver uma clara visão das necessidades e desejos dos clientes.
3. Características e funcionalidades permitidas pela tecnologia que agregam
valor aos produtos e serviços que a empresa fornece a seus clientes.
4. Um meio para troca de informações, comunicação e colaboração entre a
empresa, seus clientes e o amplo mercado.
Quando você menciona pela primeira vez TI na empresa toda, a primeira e
segunda categorias de capacidades geralmente vêm à mente. Mas são a terceira e
quarta– com o aumento da popularidade de computação móvel, análise de dados e
ferramentas colaborativas e sociais – que têm inspirado em inovação radical em muitas
indústrias. Por exemplo, pense no valor transformacional que (corretamente
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implementado), os registros médicos eletrônicos oferecem na área da saúde e como a
internet e as capacidades móveis estão revolucionando os serviços financeiros. De
repente, a TI está agora na sala de reunião de muitas empresas, informando e geralmente
orientando a estratégia. E está acontecendo rápido – em alguns casos, muito rápido.
Enquanto cada uma dessas quatro categorias é considerada “TI”, o propósito de
cada é sutilmente diferente, e isso é importante para cada equipe entender como suas
atividades contribuem para o valor para o cliente final em cada caso. Então, enquanto
nos esforçamos para efetivamente medir o desempenho da TI, os dados coletados – o
que medimos – deveriam refletir diretamente (tanto em seu estado original ou quando
combinado com atividades fluxo abaixo no fluxo de valor) no alcance de um desses
quatro propósitos.
Agora vamos voltar nossa atenção aos indicadores do propósito dentro do
mercado para como as mesmas tecnologias que usamos para identificar e aprender sobre
nossos clientes podem também nos ajudar a melhor entendermos o que esses clientes
valorizam. O que as pessoas estão dizendo sobre nossos produtos e serviços? Sobre as
características? O que elas estão dizendo sobre nossos competidores? Se quiser um
exemplo do valor e do poder da mídia social no mercado, visite Amazon.com e leia
alguns comentários. Aqui você aprenderá não apenas quão bem o produto resolveu o
problema – não apenas o problema primário, mas também os menores, detalhes de
agregação de valor que são críticos, mas fáceis de perder se você não prestar atenção.
Recentemente, comprei um travesseiro de pescoço inflável para aqueles longos
vôos. Quando você visita a Amazon.com, você encontra mais de milhares de
comentários escritos por pessoas que realmente se importam com travesseiros de
pescoço. Nenhum dos comentaristas falou sobre quão bom eles eram para dormir no
avião. O que eles falaram foi sobre as características que os ajudaram a alcançar o
propósito – quão fácil é inflar e desinflar; quão macio é o material para sua pele; que é
fácil de lavar; quão durável é; quão bom é o suporte?
Surpreende você que pessoas comuns como você e eu investem tanto esforço
para escrever sobre produtos aparentemente comuns? As pessoas são generosas quando
se conectam a um senso de propósito, algo que é significativo para elas e
potencialmente útil para os outros. Por que tantas pessoas perderam seu tempo para criar
a Wikipedia? Porque elas se importam.
Você sabe como atingir seus clientes e seu senso de propósito dessa maneira?
Quais são as razões que eles têm para se importar com produtos e serviços que você
oferece a eles? Como você pode ajudá-los a encontrar suas vozes? Pense sobre isso,
formule uma hipótese e teste-a rapidamente e de forma barata. Não apenas fale com
seus clientes – conecte-se com seu propósito.
O quê?
Com um claro entendimento de para quem executamos o trabalho e o propósito
do trabalho, agora vamos considerar o trabalho real – o que fazemos. Ao estabelecer
indicadores, as equipes precisam perguntar como o que elas fazem contribui para o
valor para seus clientes. O trabalho está aumentando a confiabilidade, funcionalidade e
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velocidade? Qual é o problema que estamos tentando resolver afinal? O que é que
estamos fazendo que resolve o problema?
Em um ambiente de produção, identificar o que medir pode ser muito claro.
Construir um carro – ou um travesseiro de pescoço – é tangível; o trabalho é visível;
podemos enxergar o fluxo do início, aos passos intermediários até o cliente final. Mas
em ambientes onde o trabalho não é visível, tal como a TI ou serviços de finanças,
identificar o que medir pode ser muito desafiador.
O fluxo de trabalho da TI é frequentemente virtual e invisível. Como resultado,
tem se tornado cada vez mais popular “instrumentar e monitorar” um escopo excessivo
de eventos e transações, criando novos oceanos vastos de dados que supostamente
devem nos ajudar a melhorar processos e reduzir custos. Mas isso geralmente não
funciona assim; apenas como outra forma de estoque em excesso e superprocessamento,
a captura excessiva de dados e notificações de exceções podem ser desperdício (muda).
Devemos ser cuidadosos com o que instrumentamos e monitoramos e por quê.
Precisamos entender o fluxo de valor para que possamos monitorar e tratar essas coisas
que o atrapalham.
Em qualquer ambiente, mas especialmente em ambientes não visuais, a técnica
de mapeamento do fluxo de valor pode ser útil já que ajuda a equipe a entender e
quantificar o fluxo de valor para que possam identificar e priorizar os obstáculos em
seus caminhos. Essa é uma razão pela qual a técnica de kanban também tem se tornado
tão popular no mundo da TI – ambos no desenvolvimento e em operações. Usando
apenas um quadro branco e post its, as equipes podem normalmente iluminar e
desembaraçar processos não transparentes e muito complexos, reduzindo-os a uma
visualização simples do fluxo, desde a demanda, as esperas e os obstáculos para a sua
realização. Quando a demanda, a velocidade e os gargalos são visualizados, então os
problemas se tornam visíveis, chamando a atenção para si mesmo sem sistemas
complexos de monitoramento.
Indicadores e gestão visuais ajudam as equipes a resolverem problemas e
criarem fluxo, e frequentemente o melhor sistema de gestão não precisa de um
computador.
Onde?
Onde o trabalho é executado? Onde o cliente recebe o valor? Esses locais são
conhecidos como gemba. Os praticantes lean sabem que o trabalho deveria ser feito o
mais próximo possível do cliente. Por que, então, isso não é praticado quando
consideramos a proximidade dos clientes internos?
Isso é uma questão freqüente na TI, onde geralmente os escritórios de técnicos
estão localizados a alguma distancia dos locais principais ou em outras seções do prédio
ou em outro continente. Estou começando a ver mais e mais locais criando verdadeiras
equipes interfuncionais e integradas aos fluxos de valor, trabalhando juntas em espaços
compartilhados. Sim, equipes dispersas geograficamente podem usar uma variedade de
ferramentas de comunicação e colaboração, mas não subestimam o valor de relações
diretas – uma rápida conversa no corredor, uma reunião rápida em pé ou uma sessão de
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solução de problemas em frente a um display visual ou obeya. Medir a proximidade e a
frequência de comunicação e de resolução de problemas entre as equipes e com os
clientes (diretos e indiretos) pode levar a alguns insights valiosos e melhorar a
velocidade, qualidade e custo da entrega do projeto.
Dado isso, temos que perguntar: Por que muitas empresas espalham suas
organizações de TI? Enviando o trabalho de desenvolvimento para longe dos locais com
menores custos de trabalho? Enviando centro de dados e administração de sistemas para
grandes empresas terceirizadas que prometem confiabilidade e baixos custos? É quase o
mesmo cálculo que levou os produtores dos EUA a terceirizarem sua produção a países
de menores custos anos atrás. O que eles aprenderam? Que há mais a se considerar do
que apenas o custo unitário do trabalho. É por isso que muitos agora estão tentando
trazer de volta sua produção para o local de origem, apenas para aprender que muito
conhecimento e habilidades essenciais foram perdidos. Algumas grandes organizações
de TI (incluindo a “nova” General Motors) estão revertendo essa tendência,
reestruturando seu pessoal e reconstruindo suas capacidades internas.
Não estou advogando contra a terceirização ou a parceria estratégica em geral.
De fato, muitas empresas altamente inovadoras estão usando um modelo de inovação
aberta em que a parceria entre as empresas podem introduzir ideias e talentos
multidisciplinares poderosos. Estou sugerindo que quando criamos uma parceria, esta
deveria se basear no valor e desenvolvimento de capacidades, não apenas na redução de
custos. Precisamos medir o custo total, a velocidade e a agilidade e a inovação quanto
ao ciclo de vida dos produtos e serviços. Devemos nos lembrar o valor do propósito,
processo e pessoas. No final, o relacionamento das equipes é tanto intangível como
altamente valorizado para o trabalho do conhecimento. Assim que simplificamos,
padronizamos e, automatizamos nossos processos repetitivos, entendemos que é nosso
conhecimento, nosso propósito compartilhado e as relações entre nós mesmos, nosso
parceiros e nossos clientes que são a chave para a inovação e a sustentação da vantagem
competitiva.
Onde o cliente recebe o valor é outra fonte geralmente subutilizada de
indicadores úteis. Quando engajamos diretamente nossos clientes, podemos ganhar um
melhor entendimento do propósito, o que nossos clientes realmente valorizam. Essa é
outra área onde a tecnologia emergente pode melhorar dramaticamente qual informação
somos capazes de obter e analisar. Por exemplo: a maioria dos automóveis hoje tem
computador de bordo e muitas conexões diretas com satélites ou que podem ser feitos
downloads quando o veículo está na assistência tecnica. Aqui está uma riqueza de dados
para indicadores sobre como os clientes estão usando o produto (e os componentes dos
produtos) e essa informação pode ser compartilhada dentro dos fluxos de valor,
incluindo as parcerias na cadeia de suprimentos, para orientar os esforços de melhoria e
inovação.
Então, você não é uma grande empresa com um grande orçamento para esse tipo
de coisa? Como você pode se conectar com seus clientes sem gastar muito? Considere
isso – crescimento das aplicações em celulares ultrapassou o uso da internet no
computador há um ano, e a mobilidade continua com um crescimento estratosférico.
Muitas pessoas agora estão continuamente usando aparelhos celulares para interagirem
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com o mundo a seu redor, para tomar decisões sobre como elas compram e usam
produtos e serviços. O que você pode oferecer ao mercado para conseguir que os
clientes interajam com você? O que você pode aprender do uso de suas aplicações?
Aqui também essa mídia pode se tornar o “C” de um rápido ciclo PDCA conforme
testamos em pequenos lotes em circunstâncias controladas no mercado.
Tenha em mente, isso não tem a ver com tolas parafernálias; isso tem a ver com
conectar seus clientes e encontrar novas formas de criar valor para elas. E se eles se
divertem ou encontram uma conexão humana ao longo do percurso, isso é bom também.
Quando?
Quando o cliente (tanto o final como o interno) quer o produto e serviço? Com
que frequência estamos no tempo certo? Esses são indicadores diretos que cada empresa
lean, mesmo as empresas não lean, empregam. As mais desafiadoras e valiosas
perguntas são: Quando medimos o desempenho do processo? Quando medimos a
melhoria daquele processo? Quando medimos a nós mesmos? A resposta é simples:
com a frequência necessária.
Uma equipe de desenvolvimento de produtos pode ter uma reunião diária em pé
onde eles sincronizem seus esforços e acompanhem seus progressos. Em uma
organização de serviços financeiros, milhares de transações podem ocorrer cada minuto
ou mesmo cada segundo. Enquanto no ambiente da computação de servidores, redes e
armazenagem, os ciclos de monitoria e feedback podem ser medidos em milissegundos.
Não importa qual o tipo de trabalho, similar a um ambiente fabril Just in time, quanto
menor o tamanho do lote e o tempo de ciclo de cada forma de trabalho criado, mais
freqüentes são os “ciclos de aprendizagem” (ciclos de feedback do PDCA), onde o
processo pode se manter dentro das fronteiras e dizer para a equipe do fluxo de valor
quando os problemas estão emergindo – mas antes que eles surjam e causem defeitos.
Esse ciclo de tempo específico do processo deveria informar o intervalo de
feedback. Quando qualquer ambiente de trabalho é gradualmente entendido,
estabilizado, visualizado e padronizado, a equipe evolui da reação e ação corretiva até a
prevenção e, finalmente, predição. Quando uma equipe gasta menos tempo reagindo a
problemas e mais tempo antecipando as necessidades e desejos dos clientes, isso causa
uma mudança na atenção (e investimento) desde as operações à inovação, mostradas na
imagem a seguir.
[1] Run Grow Transform: Integrating Business and Lean IT, Apêndice A – “What is
Lean IT? A working definition” (Steve Bell, ©2012 Productivity Press).
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Crescer e
Transformar
Gerenciar o
Negócio
Desenvolvimento Lean de Produtos
 Inovação de serviços, produtos e processos
 Variedade sem complexidade
 Criar diferenciação
Crescer e
Transformar
Excelência Operacional Lean
 Reduzir custo unitário dos serviços
 Melhorar a qualidade dos serviços
 Reduzir custos de compliance
 Tornar mais fácil fazer negócio com a TI
Gerenciar o
Negócio
Imagem extraída de Run Grow Transform (© Steve Bell, 2012, Productivity Press).
Imagem traduzida e adaptada.
Agora vamos voltar à pergunta formulada no início do artigo: Quem executa o
trabalho? Não importa o que fazemos para o processo, não importa quais tecnologias
empregamos, o recurso mais valioso dentro de nossa empresa são nossas pessoas. Um
dos indicadores mais valiosos, porém menos utilizado, é o indicador de como nossos
colaboradores se sentem sobre a empresa, sua liderança e seus trabalhos. No longo
prazo, o fator mais importante para o sucesso de uma empresa é se as pessoas estão
engajadas e são capazes de contribuírem e se adaptarem completamente às condições de
mudança.
Elas entendem o propósito, sentem orgulho do que fazem e da forma como
fazem? Elas são capazes de aprender e aplicar o aprendizado para adaptarem,
melhorarem, avançarem, crescerem e transformarem? Essa é a única verdadeira chave
para a vantagem competitiva sustentável e não pode ser copiada por um competidor;
deve ser desenvolvida de dentro. É por isso – apesar de infinitamente estudarmos,
refletirmos e aspirarmos a ser como a Toyota, como a Southwest Airlines, como a
Amazon ou Google – não faz nenhum sentido imitá-los. Devemos aprender a aprender
como eles. Isso é propósito, processo e pessoas.
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Quem é o cliente e qual é o problema que estamos tentando resolver?
Enquanto concluo a última parte desta série de artigo, estou refletindo sobre a
importância estratégica que a TI tem em cada empresa para ajudar as pessoas a
aprenderem e a terem sucesso. Também reflito sobre o fato de que, desde o começo do
negócio de computação nos anos 50, temos lutado com a necessidade de “alinhar e
integrar” o negócio à TI. Esse desafio é, de repente, mais importante e urgente do que
antes.
Se você tem seguido esta série ou leu “Run Grow Transform” (publicado
recentemente), deveria estar evidente que não há uma coisa chamada “TI”. TI é um
conjunto de capacidades ao redor do que comunidades de técnicos, mesmo
subcomunidades tem formado. Com o passar do tempo, essas comunidades
desenvolveram suas próprias identidades, suas próprias metodologias, seus próprios
indicadores de sucesso. E geralmente elas competem pelo mesmo orçamento. Ainda que
com todas as suas diferenças, suas funções não existem isoladamente, a partir do
negócio ou a partir de cada um. Eles são interdependentes e o funcionamento lean ótimo
exige uma visão integrada e holística com todos trabalhando juntos em fluxos de valor,
unificados pelo objetivo de servir ao cliente final.
Esses são os princípios lean – o propósito, processo e pessoas que permitem a
colaboração verdadeira entre todos os envolvidos no fluxo de valor (incluindo os
técnicos) com um foco unificado no Norte Verdadeiro para melhorar o valor para o
cliente, a fim de que a empresa possa avançar, crescer e transformar. Enfim, a vantagem
competitiva é um produto de quão rápido somos capazes de aprender e adaptar.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.
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