2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
Emenda 2.3.A – Ferramenta de entrevista1
Utilizando esta ferramenta é-lhe permitido fazer uma avaliação da capacidade
tecnológica mais detalhada, baseada num guião de questões, que podem
conduzir a entrevista (pelo menos 1 hora) com os decisores estratégicos e
técnicos. A ferramenta oferece uma oportunidade para explorar questões com maior
profundidade e investigar temas específicos.
As secções de questões são baseadas nas mesmas nove categorias de avaliação da
capacidade tecnológica, que agora já lhe são familiares: Conhecimento, Pesquisa,
Construção de competências tecnológicas nucleares, Estratégia tecnológica,
Avaliação e selecção de tecnologia, Aquisição de tecnologia, Implementação e
incorporação de tecnologia, Aprendizagem e Exploração de ligações externas e
incentivos.
Para facilitar o seu estudo sobre a Ferramenta de Entrevista, iremos repetir a descrição
de cada uma das 9 categorias.
Secção 1: Conhecimento – capacidade do gestor sénior reconhecer o papel da
tecnologia na competitividade e as ameaças da “acomodação” no actual ambiente de
elevada competitividade. As questões chave devem ser:
Questão
1. Em que medida é que a
tecnologia afecta a
competitividade do seu negócio?
Temas subjacentes
A mudança tecnológica ocorre
constantemente e irá afectar a
competitividade em termos de
produto (introdução de produtos
novos ou melhorados no
Mercado) e processos (formas
novas ou aperfeiçoadas de
produzir que poderão ser de mais
baixo custo, mais rápidas, de
melhor qualidade, etc.).
2. Em que medida é que a
tecnologia pode afectar a
competitividade dos seus
produtos e dos seus processos?
É importante reconhecer que a
tecnologia pode afectar tanto os
produtos quanto os processos. A
simples capacidade de igualar a
concorrência em preço, qualidade
ou rapidez (características do
processo) pode não ser o
suficiente se esta surgir com um
novo design de produto. As
empresas precisam de ter
consciência do desafio de uma
1
Como interpreter as respostas
Se a empresa não tiver uma ideia
clara de como a tecnologia afecta
a sua posição competitiva,
encontra-se numa posição de
fragilidade. Poderá querer
explorar melhor as formas de
mudança, que poderão ter efeitos
na empresa e questioná-los sobre
os motivos que os levam a crer
que a tecnologia não é um factor
importante.
Se tiverem consciência do
potencial papel desempenhado
pela tecnologia, tente dar uma
atenção mais pormenorizada a
esta questão – ver questão 2.
Se eles apenas estiverem a dar
atenção ao produto ou processo,
poderá ser útil desafiar o seu
raciocínio e sugerir a necessidade
de um ponto de vista mais
alargado.
Se eles tiveram consciência das
implicações específicas para
produtos e processos, tente
explorar até que ponto a empresa
está consciente da “fronteira
World Bank, 2001, Innovation Capacity Tool: Firm level innovation in the Korean economy,p.22-33
17
© InnoSuTra
2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
3. Onde é que diria que se situa a
fronteira tecnológica do seu
negócio e a que distância se
encontra dela?
mudança de âmbito mais
alargado.
O desenvolvimento tecnológico
possibilita uma grande variedade
de produtos e processo mas isto
não acontece de um momento
para o outro. As empresas
precisam de ter consciência de
qual é a sua “fronteira” e a rapidez
com que esta muda, e mais
importante ainda, onde é que se
situam em relação a esta.
tecnológica” – ver questão 3.
Se eles não tiverem consciência
da sua fronteira, podem precisar
de alargar os seus
comportamentos de pesquisa (ver
próxima secção) de forma a se
assegurarem de que não são
surpreendidos por novos
desenvolvimentos.
Se aparentarem estar
perfeitamente conscientes acerca
da sua posição e dos principais
desenvolvimentos tecnológicos,
encontram-se, provavelmente,
num posição forte no que respeita
à consciência sobre as
necessidades e direcções da
mudança. Avance para a próxima
secção.
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultado
Características
típicas
1
Não tem
consciência das
necessidades de
mudança ou
desenvolvimento.
2
Tem alguma
consciência mas
restrita a aspectos
locais e é
essencialmente
reactiva – A
empresa apenas
muda quando a
isso é obrigada.
3
Consciência
razoavelmente
bem desenvolvida
– A empresa sabe
que tem que mudar
e observa
activamente os
sinais que
despoletarão o
processo.
4
Bem consciente e
preparada para a
mudança – Esta
empresa faz uso
da tecnologia para
marcar o ritmo dos
seus concorrentes.
A sua avaliação
Secção 2: Pesquisa – capacidade da empresa estudar e monitorizar acontecimentos e
tendências externas, que poderão afectar a empresa ou criar oportunidades para o
crescimento ou a competitividade. Empresas grandes e avançadas muitas vezes têm um
grupo de colaboradores a trabalhar permanentemente nesta tarefa. Em pequenas
empresas, o director geral ou um engenheiro sénior podem ser os responsáveis.
Questão
1. Quais são os factores que
afectam a decisão de compra, dos
clientes, à sua empresa?
2. Quais são os factores chave ao
nível da capacidade de atracção
ou qualificação de encomendas
Temas subjacentes
Os mercados estão a exigir cada
vez mais um conjunto de factores
baseados no preço e outros (tal
como a qualidade, design,
serviços de apoio ao cliente, etc.)
e a tecnologia afecta estes
factores.
Os mercados exigem cada vez
mais alguns factores – baixo
preço, qualidade fiável, etc. –
18
Como interpretar as respostas
Se não souberem quem são os
seus clientes ou o que procuram,
encontram-se numa posição de
fragilidade. É improvável que haja
uma base estratégica clara para
escolher ou utilizar tecnologia que
os ajude a competir.
Se a lista apresentar apenas um
factor – preço – geralmente este é
um caso de alto risco. Num
© InnoSuTra
2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
no seu negócio?
como condição qualificativa. Isto
não significa que a empresa
consegue encomendas,
simplesmente que está apta a
“jogar o jogo”. A tecnologia
desempenha um papel importante
na possibilidade de conquistar
encomendas – características
atractivas a desenvolver e
vantagens competitivas a serem
obtidas.
3. Como é que estas
“características atractivas” variam
de acordo com os seus diferentes
produtos e mercados?
Os mercados são segmentados e
os requisitos de um segmento
podem diferir largamente de
outros.
A tecnologia pode ajudar a
fornecer soluções de
personalização para diferentes
requisitos do Mercado – mas a
sua utilidade efectiva dependerá
da compreensão do mercado.
As empresas de sucesso
analisam ampla e
aprofundadamente o seu contexto
garantindo a sua actualização ao
nível dos desenvolvimentos que
podem ter algum impacto no seu
negócio. Fazem uso de múltiplos
canais – por exemplo, visitas,
exibições, conferências e
seminários, na Internet, etc.
4. Como é que se mantém ao
corrente do que se passa ao nível
do desenvolvimento tecnológico
de relevo para a sua indústria?
- No seu pais?
- Internacionalmente?
mundo onde a concorrência pelo
preço está a aumentar, esta pode
ser uma posição de risco. Sugere
uma visão limitada de como a
competitividade é construída e
provavelmente significa que a sua
ideia de tecnologia – se é que
vêem neste aspecto alguma
utilidade – está reduzida a uma
questão de poupança nos custos
– muitas vezes através de uma
simples substituição de
maquinaria. Os produtos/serviços
são vistos como simples
competidores em custo e não se
presta atenção a nenhum outro
aspecto.
Se eles não compreenderem a
necessidade de tal separação,
arriscam-se a ter uma alteração
de estratégia desfocada. Um
conhecimento mais profundo
significaria que reconheceriam
que diferentes clientes/mercados
têm diferentes necessidades e
que a tecnologia necessita de
estar ligada a estas diferenças.
Se a empresa diz que está bem
informada, seria importante leválos a listar os vários mecanismos
que utilizam e perceber se
identificam as lacunas na sua
rede “intelectual”.
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não faz
ideia de como
compete ou
mesmo do que o
mercado espera de
si.
2
A empresa detém
um conhecimento
limitado acerca da
forma como
compete –
normalmente
baseado em
simples noções do
preço.
19
3
A empresa
compreende a
variedade de
factores envolvidos
e a sua relativa
importância mas
tende a assumir
que os mesmos
factores se aplicam
de forma
transversal ao
negócio em vez de
os segmentar de
acordo com os
vários enfoques do
negócio.
4
A empresa está
bem consciente
dos elementos
orientadores da
sua
competitividade e
consegue construir
um perfil para a
competitividade.
Procura
activamente a
informação de que
necessita para
sustentar estas
medidas e para
construir um
cenário claro da
sua
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2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
competitividade.
A sua avaliação
Secção 3: Construindo um núcleo de competências tecnológicas – sucesso da
empresa na definição das suas forças tecnológicas individuais e na construção de
vantagens únicas em áreas especificas. Uma empresa com fortes competências
tecnológicas irá compreender como as suas forças distintivas diferem das dos seus
concorrentes e como desenvolver as suas capacidades e conhecimento para se manter
competitivo. Irá deter métodos bem desenvolvidos para protecção e exploração da sua
propriedade intelectual.
Questão
1. Qual é a sua vantagem
competitiva exclusiva e distintiva?
Temas subjacentes
As empresas precisam de
construir e sustentar alguma
forma de vantagem competitiva
distintiva e a tecnologia fornece
um poderoso recurso para o
fazer. Ser capaz de oferecer algo
que mais ninguém consegue,
oferecer algo mais rapidamente,
mais barato, de maior qualidade,
etc., são exemplo de
competências distintivas que têm
origem na tecnologia.
2. Que factores influenciam os
potenciais clientes na compra dos
seus produtos?
Como interpretar as respostas
Se não conseguem identificar
quais as suas vantagens
distintivas estão numa posição de
fragilidade e de risco face aos
seus concorrentes que possam
utilizar a tecnologia para criar
mais vantagens distintivas.
Se identificam, passe para a
questão 2.
Se o preço é a sua única
preocupação, provavelmente
estarão a considerar a tecnologia
– se considerada, sequer – em
termos de poupança nos custos,
muitas vezes traduzida no
investimento na substituição de
maquinaria.
Se a lista apresenta mais do que
um factor e houver indícios de
compreensão da necessidade de
desenvolver vantagens
competitivas que possam ser
protegidas, vá para a questão 3.
Se reconhecem a competitividade
como algo mais do que o preço
estarão, provavelmente,
razoavelmente conscientes, pelo
menos, de como a tecnologia os
pode ajudar – apesar de poderem
não saber onde e como obtê-la.
Se não estão activamente
direccionados para a protecção
da sua vantagem, arriscam-se a
que outros entrem no mercado e
a minem. As formas de protecção
incluem a protecção legal
(patentes, direitos de autor, etc.)
mas também o processo de
criação de conhecimento especial
(e.g. através de I&D) para se
manterem uma passo à frente dos
3. O que está a fazer para manter
e proteger esta vantagem?
20
© InnoSuTra
2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
potenciais concorrentes.
Se não procuram activamente
novas vantagens, arriscam-se a
que outros alcancem o seu
patamar ou que surjam produtos e
processos substitutos que
eliminem a sua vantagem. Se
procuram activamente a criação e
sustentação de vantagens,
provavelmente irão procurar
tecnologia de produto e de
processo para ajudar. Devem ser
capazes de dar exemplos sobre o
onde e como.
4. O que está a fazer para
desenvolver futuras vantagens?
5. Como é que decide que
tecnologias desenvolver/reter
dentro da empresa e quais
subcontratar?
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não faz
ideia de como
compete, ou que
vantagens
competitivas
distintas – se
houver alguma –
detém.
2
A empresa detém
um conhecimento
limitado sobre a
forma como
compete –
normalmente
baseada em
simples noções de
preços.
3
A empresa
conhece o conjunto
de factores – de
preço e outros –
que afectam a
forma como
compete e as suas
vantagens
competitivas
distintas –
competências
nucleares.
Contudo, não
procura
activamente
manter, proteger
ou desenvolver
estas vantagens.
4
A empresa está
bem consciente
dos factores que
induzem a sua
competitividade e
procura
activamente novas
formas de
desenvolver as
suas competências
e desenvolver e
aplicar estas
competências em
novos produtos e
processos.
A sua avaliação
Secção 4: Estratégia tecnológica – a formulação de uma estratégia tecnológica é uma
componente chave da estratégia empresarial global de qualquer empresa líder. Este é o
processo através do qual as visões, objectivos e prioridades são estabelecidos e
comunicados dentro da empresa. Nem a empresa melhor equipada de recursos pode
fazer tudo no que diz respeito à tecnologia, portanto, parte do desafio estratégico está na
escolha de que actividades tecnológicas desenvolver dentro da empresa e quais
subcontratar a parceiros tecnológicos.
Questão
1. Quais são o alvos estratégicos
chave para o seu negócio?
Temas subjacentes
As empresas necessitam de uma
estratégia de negócio clara para
estabelecer um enquadramento
dentro do qual sejam tomadas as
21
Como interpretar as respostas
Se apenas vêem o preço como
factor de relevo, então não detém
estratégias tecnológicas e não
sabem que tecnologias podem
© InnoSuTra
2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
decisões acerca da tecnologia.
2. Quais são as principais
prioridades tecnológicas para a
empresa?
Empresas de sucesso têm um
entendimento claro e partilhado
acerca da forma como a
tecnologia pode providenciar
vantagens estratégicas – e as
relativas prioridades associadas
às diferentes opções.
3. Qual é o seu núcleo de
competências e como está a
utilizá-lo para criar vantagens
estratégicas?
As empresas precisam de estar
conscientes acerca das formas
como podem oferecer algo de
distintivo para o mercado –
produtos ou processo que são
melhores e que, de alguma forma,
são difíceis de copiar pelos
outros.
4. Como utiliza a sua estratégia
empresarial para estabelecer um
enquadramento para a alteração
nos seus produtos e na forma
como os faz?
As empresas necessitam de um
processo para discutir e
comunicar estratégias
tecnológicas. Tipicamente, isto
começa um conjunto de
objectivos empresariais gerais e
depois evolui para um processo
de exploração das formas como a
tecnologia pode ser utilizada para
alcançar estes objectivos do topo
para a base/da base para o topo.
oferecer.
Se são capazes de explicar a sua
estratégia e as formas específicas
como competem, então vá para a
questão 3.
Se não têm uma ideia clara das
suas prioridades, pode dar-se o
caso de não estarem a pensar a
tecnologia como estratégia mas
como uma reacção ao que os
outros estão a fazer, no mercado.
Se têm uma ideia, provavelmente
estão conscientes do seu núcleo
de competências distintivas e de
como as desenvolver – ver a
próxima questão.
Se não estão conscientes das
suas competências, arriscam-se
tanto a competir na base do
seguidor (porque não detém
vantagens competitivas
distintivas) como a perder
oportunidades no mercado
(porque não exploram a s suas
forças).
Se têm consciência, siga para a
questão 4.
Se não compreendem a
necessidade de tal
enquadramento estratégico
especifico, arriscam-se a possuir
um sentido de direcção para o
negócio em geral mas não uma
forma de relacionar programas
dirigidos para a mudança com
este.
Se compreendem – vá para a
questão 5.
Se conseguem relacionar os
objectivos do seu negócio com os
objectivos para a mudança nos
produtos e processo, é provável
que haja uma pesquisa de
tecnologia coerente.
5. Qual é a visão estratégica da
tecnologia dentro da sua
empresa?
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não tem
uma ideia clara da
sua estratégia.
2
A empresa tem
uma estratégia
simples mas não
tem uma ideia clara
acerca de como a
tecnologia a pode
22
3
A empresa está
consciente do seu
núcleo de
competências e a
sua estratégia é
baseada não
4
A empresa tem um
enquadramento
estratégico
desenvolvido para
orientar a
mudança, e
© InnoSuTra
2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
ajudar a criar
vantagens
competitivas.
apenas no que o
mercado pretende
mas também na
forma como esta
orienta o seu
núcleo de
competências para
ir de encontro às
necessidades e
liderança do
mercado.
posicionou a sua
estratégia
empresarial para
enquadramentos
específicos para a
melhoria de
produtos e
processos.
Monitoriza e mede
activamente uma
série de variáveis
chave para
alcançar os seus
alvos e prioridades,
com vista à
melhoria.
A sua avaliação
Secção 5: Avaliação e selecção de tecnologia – empresas líder são capazes de reunir
informação acerca da variedade de opções tecnológicas disponíveis, escolher
rapidamente entre soluções competitivas (e.g. diferentes máquinas, abordagens ou
fornecedores) e identificar as fontes que melhor respondem às suas necessidades. Uma
empresa líder é capaz de estabelecer uma comparação (ou “fazer “benchmarking”) entre
as várias opções disponíveis e seleccionar com confiança a opção mais adequada, com
base nesta comparação.
Questão
1. Como fazem a avaliação da
tecnologia?
Temas subjacentes
Empresas de sucesso têm um
sistema e um conjunto de critérios
claros, com os quais fazem a
avaliação das opções
tecnológicas.
2. Como faz a escolha entre
diferentes opções tecnológicas?
As empresas de sucesso
consideram um vasto leque de
factores quando avaliam as
diferentes opções tecnológicas
incluindo custos a longo prazo no
apoio e na ampliação da
tecnologia, a sua capacidade para
a implementação e efectiva
utilização da mesma, etc. – a
acrescer a aspectos de curto
prazo como preço e
disponibilidade.
Como interpretar as respostas
Se a empresa não tem um
sistema claro ou se é orientada
apenas pelos custos e
disponibilidade da tecnologia, há
o risco de serem feitas escolhas
inapropriadas.
Empresas com um elevado nível
de capacidade tecnológica terão
um processo claro para a
avaliação e selecção da
tecnologia e poderão fazer uso de
diferentes técnicas formais para
os apoiar neste processo.
3. Como é que sabe que escolheu
as melhores fontes de tecnologia?
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não
detém qualquer
2
A empresa tem
algum sistema para
23
3
A empresa tem um
sistema bem
4
A empresa tem
experiência na
© InnoSuTra
2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
processo claro
para a avaliação e
selecção de
tecnologias.
seleccionar de
entre as várias
opções mas este
baseia-se,
essencialmente, ao
preço.
desenvolvido para
avaliar e
seleccionar
tecnologias, que
abrange aspectos
de curto prazo tais
como o preço e a
disponibilidade e
aspectos de longo
prazo tais como o
apoio, os serviços
e a sua capacidade
para incorporar e
alargar a utilização
da tecnologia
seleccionada.
procura, avaliação
e selecção de
tecnologias
estratégicas chave.
A sua avaliação
Secção 6: Aquisição de tecnologia – uma vez tomada a decisão acerca de uma nova
opção de tecnologia, a empresa necessita de utilizar eficazmente os recursos para a sua
exploração (e.g. desenvolvimento de tecnologia através de I&D interna ou pela sua
aquisição através de uma joint venture ou licenças tecnológicas, etc.). Nalguns casos,
esta pode ser uma simples questão de comprar já feito ou pode envolver a exploração de
resultados de pesquisa já desenvolvida. Noutros casos, pode requerer uma procura
extensiva e pesquisa para a aquisição da tecnologia. A maioria das empresas líderes tem
competências bem desenvolvidas na negociação para a transferência tecnológica de
fontes externas e para o desenvolvimento de tecnologia internamente.
Questão
1. Como faz a gestão do processo
de aquisição de tecnologia ao
exterior?
2. Que mecanismos utiliza para
utilizar recursos externos de
conhecimento, na empresa?
3. Como é que garante a
captação de conhecimento a
partir da aquisição externa de
tecnologia?
Temas subjacentes
As empresas de sucesso
reconhecem a necessidade de
construção de forças tecnológicas
através de uma combinação de
recursos internos e externos.
Desenvolveram competências na
gestão do processo de aquisição
e têm uma boa capacidade de
integração da nova tecnologia na
empresa.
As empresas de sucesso
reconhecem a existência de
múltiplos mecanismos para a
subcontratação de tecnologia (por
exemplo, projectos de I&D
conjuntos, aquisição directa de
equipamento ou de licenças) e
utilizam um portfolio para a
abordagem ao problema.
As decisões de contratação
externa não são feitas
simplesmente com base no preço,
mas com base noutros termos tais
como as oportunidades de
24
Como interpretar as respostas
Se a empresa não tem nenhum
processo claro para a aquisição
de tecnologia, é possível que se
arrisque a adquirir tecnologia
desadequada ou que seja incapaz
de incorporar e utilizar a
tecnologia adquirida.
Se a empresa utiliza poucos
mecanismos – por exemplo,
depender apenas da compra de
equipamento – arrisca-se a
tornar-se dependente de recursos
externos sem construir
competências internas. Empresas
de sucesso desenvolvem
competências na negociação e
utilização de abordagens de
portfolio para a aquisição de
tecnologia.
Se a empresa apenas valoriza
aquisições de curto prazo, há um
risco de que o desenvolvimento
das competências tecnológicas
limitado. As empresas de sucesso
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2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
aprendizagem.
dão importância à capacidade e
oportunidade de captar
conhecimento e aprendizagem
através da aquisição de
tecnologia ao exterior – por
exemplo, através da negociação
de condições em licenças ou em
operações de projectos de I&D
conjuntos.
4. Que proporção da sua
tecnologia é adquirida no
exterior?
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não tem
um processo claro
para adquirir ou
incorporar
tecnologia.
2
A empresa tem
alguma experiência
na aquisição de
tecnologia ao
exterior mas tende
a depender de
abordagens
restritas à
aquisição de
tecnologia.
3
A empresa utiliza
múltiplos
mecanismos para a
aquisição de
tecnologia, tanto
através do
desenvolvimento
de trabalho interno
e aquisição
externa.
4
A empresa utiliza
um vasto portfolio
de recursos
tecnológicos mas
garante que é dada
prioridade, em
cada caso, à
acumulação de
aprendizagens e
conhecimento.
A sua avaliação
Secção 7: Implementação e incorporação de tecnologia – tendo adquirido a
tecnologia, a empresa necessita de a implementar no âmbito organizacional, o que
poderá envolver vários estádios de desenvolvimento adicional até ao lançamento final, tal
como seja o caso de novos produtos ou serviços para o mercado externo, ou um novo
processo produtivo ou método organizacional. Isto envolve, muitas vezes, mais inovação
à medida que a tecnologia é adaptada e reconfigurada. Uma empresa líder irá necessitar
de capacidades internas de gestão de projectos bem desenvolvidas, tal como de
conhecimentos e competências para garantir a eficaz e eficiente implementação da
tecnologia.
Questão
1. Como faz a gestão do processo
de implementação de projectos
baseados em tecnologia?
Temas subjacentes
As empresas de sucesso detêm
competências e experiência na
gestão de projectos.
2. Como faz a gestão do risco no
desenvolvimento de projectos?
As empresas de sucesso utilizam
algumas formas de gestão de
risco – tal como um sistema de
“etapas” que guiem o
desenvolvimento de produto.
3. Como é que garante a
As empresa de sucesso são
25
Como interpretar as respostas
Se a empresa é inexperiente ou
incapaz de fazer a gestão de um
projecto, há um elevado risco que
este ultrapasse prazos e
orçamentos.
Sem um adequado sistema de
gestão do risco, a empresa pode
encontrar-se numa situação de
incapacidade de monitorizar o
progresso ou parar projectos, que
tenham entrado em dificuldades
ou que deixem de se adequar à
estratégia.
Se a empresa é incapaz de
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2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
cooperação e comunicação entre
diferentes funções na empresa –
I&D, engenharia, produção,
marketing, etc.?
capazes de promover um interrelacionamento entre
competências (e.g. marketing,
produção, qualidade) e criar
novos produtos/processos.
conjugar diferentes funções
durante o decurso de um projecto,
há o risco de surgirem problemas
de custos e tempo.
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa tem
pouco experiência
ou estrutura para a
gestão de
projectos. O
desenvolvimento
dos projectos pode
facilmente sair do
controlo.
2
A empresa detém
algumas
competências na
gestão de projectos
mas não tem
nenhum sistema
para a gestão do
risco ou continua
avaliação do
progresso do
projecto.
3
A empresa utiliza
um sistema de
gestão de risco e
têm competências
para a gestão de
projectos.
4
A empresa tem um
sistema de gestão
do risco bem
desenvolvido e é
experiente na
gestão de
projectos. Tem
estruturas e
processos locais
para potenciar a
cooperação e
envolvimento
desde o início das
diversas funções.
A sua avaliação
Secção 8: Aprendizagem – uma importante parte da construção de competências
tecnológicas envolve a reflexão e a revisão de projectos e processos tecnológicos dentro
da empresa, de forma a aprender tanto com o sucesso como com o fracasso. Nas
empresas líder, este processo de aprendizagem pode tornar-se consciente e formal,
levando à melhoria contínua da eficácia, eficiência e formulação estratégica. De forma a
aprender a gerir melhor os processos tecnológicos mencionados, uma empresa necessita
de captar sistematicamente o conhecimento relevante a partir da sua própria experiência
e da das outras empresas e agir de acordo com este conhecimento.
Questão
1. Como é que monitoriza o
sucesso do seu progresso – face
aos seus concorrentes?
2. Como garante a captura de
aprendizagens a partir dos
projectos e evita “reinventar a
roda” da próxima vez?
3. Que mecanismos estão afectos
para possibilitar a aprendizagem e
a constante melhoria da
empresa?
Temas subjacentes
As empresas de sucesso utilizam
o 'benchmarking' e outras
abordagens para monitorizar a
sua concorrência e para procurar
oportunidades de aprendizagem
acerca de produtos e processos.
As empresas de sucesso
implementam medidas que
garantam que a aprendizagem é
obtida e partilhada pela
organização, para construir tanto
competências técnicas como
competências de gestão.
As empresas de sucesso
desenvolvem grandes esforços
para construir “organizações de
aprendizagem” – através de
formação, envolvimento da mãode-obra em programas de
26
Como interpretar as respostas
Se a empresa não monitoriza o
seu desempenho face a padrões
externos, arrisca-se a ficar isolada
e sem consciência das
necessidades ou direcções de
mudança.
Sem uma abordagem activa para
a obtenção de aprendizagens, há
o risco da empresa continuar a
repetir os mesmos erros.
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2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
constante melhoria, mapeamento
e codificação de processo, etc.
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não tem
quaisquer
processos ou
estruturas locais
que possibilitem a
aprendizagem
entre projectos.
2
A empresa realiza
algumas revisões
básicas a projectos
concluídos mas
estas tendem a ser
irregulares e
informais.
3
A empresa revê
regularmente o
progresso dos seus
projectos e retira
aprendizagens
sobre como pode
fazer melhor da
próxima vez, lições
tecnológicas, etc.
4
A empresa tem um
sistema altamente
desenvolvido para
promover a
aprendizagem a
todos os níveis
organizacionais.
Desenvolve
revisões pós
projectos,
programas de
continua melhoria,
etc. – e a
aprendizagem é
captada e
partilhada por toda
a organização.
A sua avaliação
Secção 9: Exploração de ligações e incentivos externos – em cada uma das oito
actividades tecnológicas chave identificadas atrás, as empresas podem e, em alguns
casos, devem recorrer a fornecedores externos de tecnologia e serviços relacionados.
Esta próxima questão refere-se aos diferentes tipos de organizações que poderão
fornecer serviços à empresa (e.g. empresas de consultoria, institutos de investigação
governamentais ou universidades, etc.). Tal como poderão providenciar uma indicação do
nível de sofisticação e abertura da empresa. As respostas poderão, também, dar
indicações sobre quão bem desenvolvido é o sistema de apoio externo para o
desenvolvimento tecnológico (por vezes denominado por “sistema nacional de inovação”).
Questão
1. Que fontes de conhecimento
externo conhece?
Temas subjacentes
As empresas de sucesso têm
uma forte orientação para o
exterior, estão abertas a ideias e
ao apoio de uma vasta variedade
de recursos e fontes para além da
própria empresa.
2. Que recursos externos utiliza?
Como interpretar as respostas
Se a empresa tem poucos ou
nenhum conhecimento dos
recursos externos, é provável que
esteja limitada nas suas
capacidades para desenvolver
projectos de inovação.
Podem existir barreiras a um
acesso mais vasto a recursos
externos, que podem ser
resolvidos através de alterações
ao ambiente legal ou à
composição do sistema nacional
de inovação.
3. Quais são as principais
barreiras para a utilização destes
ou de outros recursos?
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2.3 Ferramenta de auditoria à capacidade tecnológica
Sumário de resultados: Com base nas resposta a esta (e outras) questões, onde é que
posicionaria a sua empresa nesta escala?
Resultados
Características
típicas
1
A empresa não tem
conhecimento dos
recursos externos
existentes.
2
A empresa tem
conhecimento dos
recursos externos
mas não sabe
como lhes aceder.
3
A empresa
conhece os
recursos externos
e sabe como lhes
aceder mas este
conhecimento está
confinado a um
campo restrito e a
uma utilização
ocasional.
4
A empresa
conhece bem um
vasta quantidade
de recursos
externos e sabe
onde e como lhes
aceder. Fez uso de
uma variedade
deste tipo de
apoios na
produção do
desenvolvimento
tecnológico.
A sua avaliação
Avaliação global
Coloque neste quadro de sumário cada um dos resultados obtidos no final de
cada uma das secções.
Dimensão/secção
O seu
resultado
Qual o seu significado?
1. Consciência/conhecimento
2. Pesquisa
3. Desenvolvimento do
núcleo de competências
4. Estratégia tecnológica
5. Avaliação e selecção
6. Aquisição de tecnologia
7. Implementação
8. Aprendizagem
9. Ligação a recursos
externos
Também pode traçar um perfil simples, que dará uma imagem das relativas forças e
fraquezas na capacidade tecnológica desta empresa, como representado na Figure 2.
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Kommentar [D1]: To media
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