ESTRATÉGIAS QUE ESTÃO SENDO PRIORIZADAS POR REITORES DAS
UNIVERSIDADES FEDERAIS MINEIRAS
Maria Helena Barbassa – UNESP
Maria Zita Figueiredo Gera – UNESP
Resumo
O presente estudo objetiva identificar e analisar os tipos de estratégia que estão sendo
priorizados pelos gestores das universidades federais, diante desse contexto de dificuldades,
de restrições de toda ordem em que estão imersas. A investigação partiu do pressuposto de
que as universidades federais vivem uma situação de declínio organizaciona l (Sá 1995). Esta
pesquisa abrange o universo das universidades federais mineiras, composto por seis
instituições, onde foram entrevistados todos os Reitores e os Vice-Reitores. Para a
classificação das estratégias, optou-se por usar taxonomia proposta por Miles & Snow (1978),
numa versão modificada, que possibilitou verificar a ocorrência dos três tipos de estratégia:
analítica, prospectiva e defensiva. Os resultados indicam que, em resposta à fase que estão
enfrentando, a priorização de estratégias analíticas constitui a tendência mais forte. Isto
significa que as universidades apresentam um comportamento híbrido, mesclado pelo
conservadorismo, no sentido de manter o que está consolidado, ao mesmo tempo em que
procuram inovar, como, por exemplo, oferecendo novas modalidades de cursos.
INTRODUÇÃO
A universidade é uma instituição de ensino superior, complexa, em contínua
interação com o seu meio ambiente. Contém em seu bojo as funções básicas: o ensino, a
pesquisa e a extensão. É um espaço fecundo para a geração do saber, para o debate, a reflexão
e a transmissão de idéias e de conhecimentos.
Houve uma época em que, numa atmosfera provinciana, a universidade servia a
uma pequena parcela da população; hoje pode-se perceber que as vidas de muitas pessoas da
população são afetadas, de alguma forma, pelo trabalho desenvolvido por estas instituições.
Universidade e sociedade se interinfluenciam.
A universidade tem passado por contínuas e significativas mudanças para
adaptação a novos momentos, para a superação de crises do pensamento, crises econômicas
ou de outra natureza ou, ainda, para a superação de situações de declínio organizacional. Esta
capacidade se revela desde o início da existência das universidades como a de Bolonha, que
foi criada no século XII. Segundo Hart (1990), a crise significa uma ameaça importante às
estruturas básicas ou aos valores e normas principais de um sistema social que, sob pressão do
tempo e de condições incertas, requer decisões críticas. Assim colocada, uma crise pode
desencadear uma situação de declínio organizacional. Weitzel & Jonsson (1989) consideram
que as organizações entram em estado de declínio quando falham em antecipar, reconhecer,
evitar neutralizar ou adaptar-se às pressões internas e externas.
Nas últimas décadas do século XX e neste início de século, as universidades
federais brasileiras estão sentindo o reflexo do contexto marcado por mudanças rápidas, de
natureza econômica, política, cultural e tecnológica, por um processo acelerado de
globalização que leva a uma reformatação do mundo.
Estas instituições estão pressionadas pela retração significativa das fontes de
financiamento, pela redução do quadro efetivo de professores e funcionários técnicos e
administrativos e pela busca de crescentes níveis de excelência. Nos últimos anos, têm sido
criticadas pela sociedade, pela dificuldade de estabelecer estratégias para se ajustarem, com
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agilidade, às demandas do mundo em aceleradas mudanças, e têm vivido uma relação difícil
com os governantes.
Além de estarem vivenciando tal situação, as universidades federais brasileiras
estão passando por transformações importantes, dentre as quais se destacam a adaptação às
exigências da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei nº 9394/96) e a
questão da autonomia universitária, que tem como fundamento a transformação das atividades
de extensão em prestação de serviços, consultorias e realização de convênios, visando a
ampliar a captação de recursos financeiros.
Esse contexto de desencantamento e de crise vividos pelas universidades federais
brasileiras e, ainda, a necessidade de transformações importantes requer dos seus gestores,
aqui considerados Reitores e Vice-Reitores, uma adequada visão de futuro, com a redefinição
de cenários que deverão nortear a superação desta situação, com a adoção de estratégias
adequadas.
Nesta contingência, fica evidente a importância da ação dos dirigentes das
universidades federais brasileiras. Serão eles os principais sujeitos responsáveis pela
superação da referida crise e pela revitalização destas instituições de ensino superior.
Em relação ao perfil do gestor universitário, Marcovitch (1998, p. 169) distingue
como traço fundamental [...] “a capacidade de articular uma visão de futuro. Ele precisa ter
em mente [...] uma proposta estratégica e não apenas a rotina de seu cargo”. Segundo
Andrews, citado por Horwitch (1986, p. 38), ele precisa ser também o [...] “arquiteto da
estratégia”.
Ressaltamos, portanto, neste momento, a importância de os gestores dessas
universidades efetuarem uma leitura crítica das mudanças em curso, dos desafios que se
configuram no cenário presente e futuro, bem como traçarem estratégias capazes de superar
esta fase crítica e conduzi- las à revitalização.
Em investigação sobre crise e declínio nas universidades federais brasileiras para
o desenvolvimento de Tese de Doutorado, Sá (1995, p.189) concluiu que [...] “a crise das
Universidades Federais Brasileiras pode ser caracterizada como uma situação de declínio
organizacional, particularmente um tipo de declínio denominado declínio como estagnação”.
Segundo Whetten (1988), esse tipo de declínio leva à estagnação e à resistência às mudanças.
Partindo desse pressuposto é que foi elaborado esse estudo.
Nessa situação de ambiente hostil, os resultados de pesquisas realizadas por Rubin
(1979) e por Cameron & Tschirhart (1992), em universidades americanas, cujo gerenciamento
se dá com uma conotação mais empresarial, indicam que as organizações tendem a responder
de forma rígida às ameaças, a adotar estratégias conservadoras. No Brasil, pesquisa realizada
por Bertucci (1999, p. 1), junto a coordenadores de cursos de duas universidades particulares
de grande porte, evidenciou um perfil estratégico prospectivo e analítico.
Este trabalho trata, portanto, da universidade federal, que tem um papel de
reconhecida importância na História do Brasil, tanto pelo exercício de sua missão acadêmica,
pelo desempenho de suas funções sociais e culturais, quanto pela concepção e/ou realização
de projetos complexos e significativos para a sociedade brasileira. Apesar dessa contribuição
ao País, esta instituição enfrenta muitos desafios, sem novos recursos e sem atualização do
contingente de pessoal.
Muitos estudos focam as causas e/ou as conseqüências do declínio organizacional.
O objetivo deste trabalho é estudar as ações e reações das universidades federais mineiras, no
momento em que o declínio está ocorrendo, para que seja possível conhecer e refletir sobre
essas ações e reações que estão em curso, possibilitando um ‘repensar’ do processo como um
todo e, especificamente, do tipo de estratégia que está sendo priorizado.
Essas colocações remetem à seguinte questão que constitui parte do problema
estudado:
3
Que tipo de estratégia está sendo priorizado para superar esse momento que as
universidades vivem e para conduzi- las a uma fase de revitalização?
Para responder a esta questão, foi usada a tipologia desenvolvida por Miles &
Snow (1978), que será apresentada e comentada nos próximos itens.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
A partir do início da década de 1950, o ambiente das organizações começou a
modificar-se, de forma cada vez mais acelerada e turbulenta. Essas modificações continuam
aceleradas até os dias de hoje. As universidades federais brasileiras não escaparam a essa
realidade, estão inseridas num ambiente marcado pela incerteza e padecem com a não
priorização da educação pelos governantes, com a escassez de recursos, com as mudanças
tecnológicas.
Para sobreviver a esse contexto desafiador, torna-se imperativo às universidades
encontrarem caminhos, estratégias para enfrentarem a crise.
As estratégias podem ser consideradas, na avaliação de Megginson, Mosley &
Pietri Junior (1986, p. 111), “como os mecanismos que ajudam as organizações a se
adaptarem a seus ambientes e integrarem as operações internas”.
Por séculos, os militares usaram essa palavra referindo-se à direção que era dada à
guerra com o objetivo de alcançar a vitória. Gradualmente, passou a ser assimilada pelo senso
comum e, posteriormente, a administração tomou emprestada essa palavra para utilizá- la
como “o caminho que a organização irá seguir para atingir seus objetivos” (ALMEIDA,
1994, p. 18).
A estratégia é, hoje, uma ferramenta gerencial de valor reconhecido. Na literatura,
seus conceitos são múltiplos, provenientes de variadas perspectivas de análise.
Para Stoner & Freeman (1995, p. 141), “estratégia é o programa amplo para
definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar suas missões”.
Mintzberg (2001) considera que estratégia requer, pelo menos, cinco definições, a
saber:
A estratégia como plano, consiste em um curso de ação conscientemente traçado,
um guia para lidar com uma determinada situação, implica olhar adiante. Pode não ser
alcançado. Diz respeito, portanto, à estratégia pretendida, que pode desaguar em estratégia
deliberada, na qual o intencionado se realiza, ou em estratégia não realizada.
Como padrão, estratégia significa consistência em comportamento ao longo do
tempo, seja ela pretendida ou não, implica olhar o comportamento vivido. Diz respeito à
estratégia realizada. Está associada à estratégia emergente, em que os padrões surgem e
evoluem na ausência de intenção ou apesar dela.
A estratégia como manobra é concebida para amedrontar, para enganar o
competidor. É uma ameaça ao concorrente, para tirar vantagem em determinada situação.
A estratégia como posição identifica a situação da organização e sua posição no
ambiente em que atua. Procura posicionar a organização no contexto em que interage.
A estratégia como perspectiva consiste numa maneira de a organização ver o
mundo. “A estratégia, neste particular, é para a organização o que a personalidade é para o
indivíduo”.
Mintzberg (2001) destaca que mais importante que o sentido de que essas
definições podem-se revezar, elas se complementam. Além do ponto de vista tradicional,
apresenta a idéia de estratégia emergente, isto é, estratégia que pode ser formada, sem ter sido
consciente e propositalmente formulada. Podem surgir padrões não estruturados
intencionalmente. Este aspecto será tratado no próximo tópico.
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Nesta pesquisa, utiliza-se o conceito desenvolvido por Oliveira (1997, p. 51):
“estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e
desafios”.
A formulação da estratégia
Em 1997, Mintzberg (2000) e seus colaboradores fizeram uma revisão da
evolução do pensamento estratégico sobre a formulação de estratégias, abordando todas as
questões referentes ao conteúdo, ao processo e ao ambiente estratégico das organizações.
A revisão feita pelos autores acima mencionados, da vasta literatura sobre
estratégia organizacional, identificou dez pontos de vista diferentes que foram classificados
em dez escolas.
Estas dez escolas da estratégia foram agrupadas pelo autor em três segmentos
apresentados, resumidamente, a seguir:
1° - Escolas Prescritivas: dão mais ênfase em como devem ser do que como
realmente são formuladas as estratégias. São elas:
Escola do Design: desenvolvida nos anos 60 do século passado, considera a
formulação de estratégia como um processo que abrange o desenho informal e conceitual.
Escola do Planejamento: também desenvolvida nos anos 60 do século XX, fez
muito sucesso na década de 1970, focaliza a formulação de estratégia como um processo de
planejamento formal.
Escola do Posicionamento: teve seu auge nos anos 80 do século passado, enfatiza
o posicionamento competitivo no mercado.
2º - Escolas Descritivas: dão mais ênfase à descrição de como as estratégias são
formuladas do que à determinação do comportamento estratégico ideal. As escolas descritivas
envolvem:
Escola Empreendedora: considera a formação de estratégia como um processo
visionário.
Escola Cognitiva: fundamentada na psicologia cognitiva, apresenta a estratégia
como um processo mental.
Escola de Aprendizado: a estratégia emerge gradualmente, à medida que a
organização aprende.
Escola do Poder: vê a estratégia como um processo de negociação.
Escola Cultural: considera a formulação de estratégia como um processo coletivo
e cooperativo, apoiado na cultura da organização.
Escola Ambiental: trata a formação da estratégia como um processo reativo.
3°- Esse segmento contém somente uma escola que combina todas as outras.
Escola de Configuração: procura traçar os estágios e seqüências do processo de
formação de estratégia como um todo interligado.
Ao analisar a evolução do pensamento estratégico, que é um tópico muito
relevante para a administração das organizações, Cavalcanti (2000, p. 25) comenta:
O que possibilita visualizar a empresa agindo em múltiplas direções criando redes
exuberantes de contatos, parcerias, reconfigurações, a economia global é na
realidade um universo em expansão, atingindo padrões nunca antes vistos pela
humanidade, o que exige um novo homem, uma nova mulher, novas profissões,
novos estilos de agir, e de aprender a agir.
O autor prevê, para 2005, o surgimento de estratégias em redes multicêntricas.
5
A formação da estratégia
Neste tópico, aborda-se o aspecto descritivo de como as estratégias, de fato,
parecem ser elaboradas, lembrando que elas podem ser exp licitamente formuladas, como foi
comentado no tópico anterior, ou podem se formar implicitamente.
O processo de formação de estratégia é considerado, por muitos autores, um
espaço complexo. Mintzberg et al. (2000, p. 274) concluem:
A formação de estratégia é um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um
aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve
envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de
incluir análises antes e programação depois , bem como negociação durante e tudo
isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente. Tente
apenas deixar tudo isso de lado e veja o que acontece!
As estratégias podem ser planejadas, pretendidas e realizadas ou não, dependendo
da situação. Grande parte do que já foi escrito sobre a formação da estratégia apresenta-a
como um processo deliberado, porém, nem sempre acontece assim. As estratégias chamadas
emergentes aparecem sem intenções claras e se convergem em padrões ou planos, que podem
vir a ser deliberadas, se forem reconhecidas pela alta administração, conforme figura 3,
apresentada a seguir.
Figura 3. Estratégias Deliberadas e Emergentes
Fonte: Mintzberg & Quinn, 2001, p. 29.
Observa-se um consenso entre os estudiosos de que não existe uma estratégia que
pode ser considerada estritamente emergente ou estritamente deliberada. Toda formação de
estratégia é mesclada pelos dois aspectos.
O conteúdo da estratégia
A dimensão do conteúdo de estratégia refere-se à estratégia propriamente dita,
conforme afirma Mintzberg (2001).
6
Os autores Fahey e Christensen, citados por Gimenez (2000, p. 28), avaliaram o
eixo de pesquisa que aborda conteúdo de estratégia e definiram “esse tipo como a pesquisa
envolvida com o conteúdo das decisões relacionadas a metas, objetivos”. Consiste em um
tipo de pesquisa que dá forte ênfase aos tipos de estratégia.
Ao se analisar o processo de busca de adaptação estratégica das organizações, que
consiste num esforço de ajustamento recíproco entre a organização e o ambiente em que ela
opera, verifica-se que são consideradas duas possibilidades: uma, de visão determinista, que
considera o ambiente como o maior causador das mudanças que ocorrem na organização e,
portanto, o determinante de sua sobrevivência. Desta forma, a capacidade da organização
escolher estratégias fica restrita.
Esta visão pode ser melhor compreendida a partir de dois aspectos: a seleção
natural ou ecologia das populações, que foi proposta na década de 70 do século passado, por
autores como Aldrich e Pfeffer (1976). Nessa concepção, sobrevivem as organizações que
melhor se ajustam ao ambiente; o segundo aspecto consiste na perspectiva institucional, que
segundo Zucker (1987), sugere que grupos ou normas sociais, tanto internas quanto externas,
influenciam a organização. Portanto, a organização é pressionada a conformar-se a esses
ditames.
A outra possibilidade, que consiste na visão voluntarista, reconhece a capacidade
dos atores organizacionais de eleger e de gerar condições propícias às mudanças
organizacionais. Esta visão pode ser melhor elucidada, por meio de três perspectivas: - a
abordagem da seleção racional, que parte do pressuposto de que, dadas as condições
ambientais, os administradores possuem a capacidade e a habilidade racional para escolher as
estruturas e os processos que se ajustam melhor ao ambiente (MILES; SNOW, 1978). - O
modelo da dependência de recursos, que considera que a organização consegue produzir todos
os recursos de que necessita para sobreviver. - A abordagem da escolha estratégica, que
considera os administradores, os tomadores de decisão (líderes ou coalizões), e não o
ambiente, como fatores decisivos no processo de adaptação das organizações às demandas
ambientais, conforme análise dos autores Miles & Snow (1978).
Estes autores apresentaram uma tipologia organizacional que tem sido utilizada
em várias pesquisas. Eles classificaram as organizações a partir das estratégias que elas
adotam. Partiram do pressuposto de que as estruturas e os processos organizacionais retratam
interações previamente mantidas com o ambiente. Após pesquisa em muitas organizações, os
autores explicaram que
Até agora, a partir de nossas pesquisas e de nossa interpretação da literatura,
identificamos quatro tipos de organizações. Cada um desses tipos tem sua própria
estratégia para responder ao ambiente, e cada um tem uma configuração específica
de tecnologia, estrutura e processo, que é compatível com a estratégia” (MILES;
SNOW, 1978, p. 29).
Conforme a tipologia proposta, serão descritas, a seguir, as principais
características de cada um dos quatro tipos de organizações, desenvolvidos com base nas
estratégias utilizadas.
As organizações prospectivas são criativas, inovadoras, dinâmicas. Mantêm uma
postura proativa, estão atentas às novas oportunidades. Investem em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e mercados. Tendem a uma alta organicidade estrutural, a
pouca formalização, a poucos níveis hierárquicos e à descentralização.
As organizações analíticas podem ser consideradas como um híbrido de estratégia
prospectiva e defensiva. Simultaneamente, sondam novas oportunidades e procuram manter
sólidas as bases de ações consolidadas. Realizam operações rotineiras e eficientes, e há
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predominância de estruturas e processos formalizados. Os gestores buscam, continuamente,
novas idéias e novos produtos e procuram absorvê- los.
As organizações defensivas são caracterizadas por uma orientação estreita para
produtos e mercados. Não são inovadoras e almejam a estabilidade. Não apresentam
tendência de expansão de domínio buscando novas oportunidades. Buscam baixos custos de
produção. As estruturas, processos e tecnologias raramente sofrem ajustes e procuram gerar
resultados eficientes.
E por último, as organizações reativas: são capazes de perceber as mudanças e
incertezas que ocorrem em seu meio, mas geralmente são incapazes de responder
eficazmente. Somente sob forte pressão externa respondem às pressões do ambiente.
Segundo Zahra & Pearce (1979), citados por Pérola & Gimenez (2000), o va lor
dessa tipologia está em que ela especifica relacionamentos entre estratégia, estrutura e
processos de tal modo que possibilita a identificação das organizações como todos integrados
em interação com seus ambientes.
Foi utilizada, nesta pesquisa, a tipologia organizacional desenvolvida por Miles &
Snow (1978), apresentada acima, e já validada por alguns autores, para conhecimento e
análise do tipo de estratégia que os gestores das universidades federais mineiras estão
priorizando para superar a fase que estão vivendo. A partir dos resultados deste estudo, essas
instituições poderão ter parâmetros para refletirem sobre suas posturas e reforçá- las ou
reavaliá-las.
METODOLOGIA
Tipo de pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva. De acordo com Gil (1988), o
objetivo principal dese tipo de pesquisa é a descrição das características de determinado
grupo, população ou fenômeno, o levantamento de opiniões e atitudes de uma população e o
estabelecimento de relações entre variáveis, fase fundamental para possibilitar posterior
explicação.
Como pesquisa descritiva, buscou-se identificar e analisar as estratégias que os
gestores estão adotando para superar essa fase que as universidades estão vivendo. Usando a
tipologia desenvolvida por Miles & Snow (1978), verificou-se o tipo de estratégia que está
sendo priorizada.
Definição da amostra
Esta pesquisa abrangeu todo o universo das universidades federais localizadas no
Estado de Minas Gerais, à época da coleta de dados: Universidade Federal de Juiz de Fora,
Universidade Federal de Lavras, Universidade Federal de Minas Gerais - Belo Horizonte,
Universidade Federal de Ouro Preto, Universidade Federal de Uberlândia e Universidade
Federal de Viçosa.
A escolha deste Estado deve-se ao fato de ele estar localizado numa região
considerada representativa e por concentrar, hoje, oito universidades, o maior número de
universidades federais, em relação aos outros estados brasileiros. Outra razão dessa escolha
refere-se à trajetória profissional de uma das pesquisadoras, que possibilitou conhecer estas
instituições. Nelas, houve oportunidade também de realizar estudos e projetos de pesquisa.
Esta vivência nestas instituições enriqueceu a análise e a interpretação dos dados coletados.
8
Devido à natureza dos aspectos a serem analisados, a pesquisa foi realizada junto
aos Reitores e Vice-Reitores das instituições escolhidas. Segundo Cameron (1978), dentre as
vantagens de se trabalhar com membros da coalizão dominante, incluem a participação direta
nos objetivos e nas políticas da organização, sua influência no processo político e de alocação
de recursos e o conhecimento acumulado que têm sobre a instituição.
Definida a amostra, foram feitos contatos telefônicos com a Reitoria de cada
universidade, para se obterem dados como os nomes completos dos Reitores e Vice-Reitores e
para efetuar o agendamento das entrevistas. Todos os contactados concordaram em participar
e o fizeram de uma forma muito atenciosa.
Coleta de dados e procedimentos
Para alcançar os objetivos desta pesquisa, foi usado um formulário elaborado por
Miles & Snow (1978) com questões estruturadas, e como foi dito anteriormente, objetivou
identificar os tipos de estratégia que os gestores estão adotando no momento presente das
universidades. Este formulário foi testado por seus criadores e por outros autores.
Sobre a tipologia desenvolvida por Miles & Snow (1978), embora já utilizada em
muitos trabalhos de pesquisa, Bertucci (2000, p. 159) observa que
[...] os diferentes resultados encontrados introduzem algumas dificuldades
metodológicas acerca da pertinência de utilização integral da tipologia [...]. Uma das
questões mais polêmicas refere-se ao tratamento a ser concedido ao tipo reativo, já
que o estudo original deixa dúvidas se essa é uma estratégia temporária ou um tipo
mal-adaptado que não contribui para efetividade e, portanto, deveria ser tratado
como uma categoria residual.
A autora faz referência aos estudos de Doty, Glick e Huber (1993), que
concluíram que a interpretação ideal da teoria de Miles e Snow suporta a adoção de três e não
quatro tipos ideais ao longo de um continuum estratégico: os tipos prospectivo e defensivo
nos extremos e o analítico numa posição intermediária.
Os próprios autores da tipologia, Miles e Snow (1978, p. 68) fizeram o seguinte
comentário: “Baseados em nossa pesquisa, nós acreditamos que defensivos e prospectivos
residem em extremos opostos de um continuum de estratégias de ajustamento. Entre esses
dois extremos observamos um terceiro tipo de organização que denominamos analítica”.
Com base nesses dados, foi usada, nesta pesquisa, a taxonomia desenvolvida por
Miles e Snow (não incluindo o tipo reativo), apresentada acima, e já validada por alguns
autores. Isto porque essa taxonomia torna possível conhecer e analisar as estratégias que
gestores das universidades federais mineiras têm priorizado para superar a situação de crise
em que estas estão imersas.
A operacionalização da variável estratégia está relacionada no Quadro I,
apresentado a seguir.
Foram entrevistados, individualmente, seis Reitores e seis Vice-Reitores, sendo
que as entrevistas tiveram uma duração média de 2 horas e 30 minutos em cada universidade.
As entrevistas foram realizadas nos primeiros quatro meses de 2002.
Foram tomadas providências quanto à gravação das entrevistas, quanto ao sigilo
das respostas e ao anonimato dos entrevistados, resguardando, desta forma, a privacidade de
cada participante. Assim, os entrevistados foram identificados apenas pelo cargo e a
universidade por letra.
Para se constatar a clareza e a pertinência das questões das entrevistas, foi
realizada uma pesquisa piloto com pessoas que não compuseram a amostra.
9
Os dados coletados a partir do formulário estruturado, receberam apurações
proporcionadas pela estatística descritiva.
Quadro 1. Operacionalização da Variável Estratégia
Estratégia
Características
Questões
Produz a inovação; ênfase em pesquisa e desenvolvimento de novos serviços e
mercados; constante escaneamento ambiental.
1
Prospectiva
Busca identificar novas oportunidades e necessidades dos clientes; amplia o
conceito de “cliente educacional”; responde rapidamente a novas tendências,
independentemente de perspectivas de rentabilidade; busca efetividade
5
6
Atributos administrativos: complexos mecanismos de coordenação e
comunicação; valoriza a participação; processo decisório descentralizado;
baixo nível de controle dos processos de trabalho.
Ênfase em estabilidade; oferece os serviços educacionais tradicionais, mas
enfrenta os concorrentes prospectivos, oferecendo serviços sem inovação;
mantém um domínio híbrido entre os tipos prospectivo e defensivo.
Analítica
Busca um equilíbrio entre eficiência e efetividade; análise custo-benefício; é
determinante par oferta de novos serviços; valoriza pesquisa, mas os
investimentos são baixos.
Atributos administrativos: moderada centralização de controles; processo
decisório moderadamente centralizado; valoriza a participação; canais
hierárquicos estabelecidos.
Mantém a estabilidade do nicho por meio de alta fidelidade aos serviços
educacionais tradicionais; limitada gama de serviços.
Defensiva
9
2
7
10
11
3
Ênfase em eficiência e qualidade. Tende a ignorar os desafios e mudanças
ambientais; baixa agressividade em termos e expansão de domínios; aversão a
risco.
4
Atributos administrativos: alto nível de formalização e controle; coordenação
simples, centralização do processo decisório.
12
8
Fonte: Adaptado de Miles & Snow (1978) e Clott (1994), por Bertucci (2000).
ANÁLISE DOS DADOS
Usando a tipologia desenvolvida por Miles & Snow (1978), foi verificado o tipo
de estratégia que está sendo priorizado pelos gestores em resposta ao momento pelo qual as
universidades federais mineiras estão passando.
Os resultados, referentes ao tipo de estratégia adotado, são tratados e apresentados
conforme o quadro de operacionalização da variável estratégia, mostrado na metodologia.
10
Tipos de estratégias priorizadas pelos gestores
Diante dos desafios que são colocados, hoje, às universidades, pode-se perceber
uma preocupação de seus gestores, no sentido de envidar esforços para que esse momento seja
superado e a sobrevivência daquelas instituições seja conseguida mantendo-se a capacidade
de atender, da melhor maneira possível, aos anseios e necessidades da sociedade.
Os entrevistados demonstraram ter uma idéia clara da dimensão e da seriedade do
momento e dos desdobramentos que essa fase pode gerar na sobrevivência das universidades
federais, dependendo da forma pela qual for conduzida.
Esta pesquisa possibilitou a verificação dos tipos de estratégia que estão sendo
priorizados pelos gestores em resposta aos desafios que as universidades federais estão
vivendo nesse momento. Conforme o modelo de Miles & Snow (1978), são três os tipos de
estratégia: as prospectivas, as analíticas e as defensivas.
Para facilitar nossa análise e tornar a apresentação dos dados mais clara, optou-se
por sintetizar os resultados nas tabelas abaixo.
Tabela 1. Respostas dos Gestores que denotam adoção ou não de estratégias prospectivas por
suas instituições.
Questões
(1) Discordo
(2)
(3)
(4) Concordo
Prospectivas
totalmente
Discordo
Concordo
totalmente
13
1
6
5
17
5
6
1
18
9
3
21
3
8
1
Total
9
29
10
Em %
19,0%
81,0%
Conforme os resultados apresentados na Tabela acima, pode-se perceber uma
forte adesão, 81,0%, às questões que indicam uma opção pelas estratégias prospectivas, isto é,
inovadoras pelas instituições pesquisadas. Apenas 19,0% dos entrevistados discordam ou
discordam totalmente das afirmativas que indicam o uso de estratégias prospectivas em suas
instituições. Esses resultados chamam a atenção comparativamente ao que foi visto na
literatura sobre o assunto.
Diante do pressuposto de que estas instituições universitárias estão em fase de
declínio, nesse caso, Rubin (1989) e Cameron & Tschirhart (1992), como mencionado na
introdução desse trabalho, consideram que as organizações, nessa fase, tendem a adotar
estratégias conservadoras e a tornarem-se inflexíveis.
Os resultados obtidos mostram que as instituições pesquisadas, ao contrário do
suposto pelos autores acima citados, indicam a adoção de estratégias prospectivas, o que
significa o uso de estratégias mais agressivas, inovadoras, com ênfase em pesquisa e
desenvolvimento de novos serviços, que realizam escaneamento ambiental constante, que
valorizam a participação e o processo decisório descentralizado.
Como foi comentado anteriormente, os gestores demonstraram uma postura não
conservadora diante do ambiente de restrições que vivem. Isso fica evidente também na fala
dos gestores que afirmam claramente que acreditam na possibilidade e estão lutando para
encontrar novos caminhos para superar esta fase com o oferecimento de novos cursos de
graduação, pós-graduação e o investimento em pesquisa, a despeito da falta de recursos e o
estímulo à descentralização e à participação. Também, mostram-se empenhados na busca de
11
novos recursos para a manutenção da universidade; algumas firmaram novos convênios com
instituições como a Secretaria de Educação do Estado de Minas Gerais.
As instituições que rejeitaram as estratégias prospectivas, 19,0%, denotam uma
tendência a um comportamento tradicional mais conservador em relação ao oferecimento de
novos serviços, ao empreendimento de novas ações, enfatizando a consolidação das
conquistas alcançadas.
Tabela 2. Respostas dos gestores que denotam adoção ou não de estratégias analíticas por suas
instituições.
Questões
(1) Discordo
(2)
(3)
(4)Concordo
Analíticas
totalmente
Discordo
Concordo
totalmente
14
2
5
5
19
1
5
6
22
1
3
7
1
23
1
6
5
Total
1
7
23
17
Em %
16,5%
83,5%
Verificou-se, com esta pesquisa, que as estratégias analíticas apresentaram os
maiores níveis de concordância, demonstrado até mesmo pelo mais baixo índice de
discordância encontrado, 16,5%. A maioria dos entrevistados, 83,5%, demonstra uma
concordância significativa com as questões que indicam a adoção de estratégias que dão
ênfase à estabilidade e à oferta de serviços educacionais tradicionais.
No entanto, pode-se perceber que esse resultado indica, também, uma atenção,
uma preocupação em relação às inovações apresentadas pelas outras instituições. Os
entrevistados deixaram transparecer que, ainda que de uma maneira menos ofensiva, tentam
nivelar-se às tendências do mercado.
A adoção de estratégias analíticas denota que as universidades lutam para manter
as posições conquistadas e consolidadas, numa atitude mais conservadora, ao mesmo tempo
em que lutam pela inovação. Apresentam, assim, um comportamento híbrido, mesclado pelo
conservadorismo e pela busca de novas oportunidades.
Tabela 3. Respostas dos gestores que denotam adoção ou não de estratégias defensivas por
suas instituições.
Questões
(1) Discordo
(2)
(3)
(4) Concordo
Analíticas
totalmente
Discordo
Concordo
totalmente
15
7
4
1
16
3
5
3
1
20
1
5
6
24
3
7
2
Total
6
20
14
8
Em %
54,0%
46,0%
Em relação às estratégias defensivas, sem dúvida, verificou-se a menor
discrepância nas respostas. Dos gestores entrevistados, 46,0% apresentam uma concordância
com as questões que indicam uma escolha pelas estratégias defensivas em suas instituições.
Foi observado que a maioria, 54,0%, discorda das afirmativas que denotam a opção por
12
estratégias defensivas, que tendem a ignorar os desafios e mudanças ambientais, apresentam
baixa agressividade em termos de expansão de domínios e aversão ao risco.
A indicação de estratégias prospectivas pelos gestores das universidades federais
mineiras contraria os estudos que indicam que, numa situação de declínio, as organizações
tendem a adotar estratégias conservadoras e/ou que deram certo no passado.
CONCLUSÕES
Para desenvolver esta pesquisa, partiu-se do pressuposto de que “as universidades
federais brasileiras vivem uma situação de declínio organizacional” (SÁ, 1995, p. 189).
Assim, esse estudo teve como objetivo, usando a tipologia desenvolvida por Miles & Snow
(1978), conhecer e analisar os tipos de estratégia que estão sendo priorizados pelos gestores
em resposta à situação que aquelas instituições estão vivendo.
Para avaliar esta questão, foi utilizada a tipologia desenvolvida por Miles & Snow
(1978), adaptada de Bertucci (2000), que identifica os seguintes tipos de estratégia:
prospectivas, analíticas e defensivas.
Percebeu-se que os gestores utilizam os diferentes estilos estratégicos.
Possivelmente, em determinados momentos prevalece um ou outro tipo.
Foi evidenciada uma tendência mais forte à adoção, nas universidades federais
mineiras, da estratégia analítica. Este é um tipo de estratégia que busca um híbrido de
inovação e preservação das conquistas consolidadas, ao mesmo tempo em que os gestores
demonstram uma busca significativa na identificação de novas oportunidades. Essa tendência
fica mais fortalecida com a afirmação, pela maioria dos entrevistados, de que as estratégias
defensivas são usadas, mas não são priorizadas pelas universidades federais mineiras.
Seguidas muito de perto, aparecem as estratégias prospectivas que supõem ações
criativas e inovadoras. Pode-se inferir que essa indicação é conseqüente do processo de
implementação das orientações apresentadas pelos governantes às universidades federais
como, por exemplo, as estratégias de crescimento que estão sendo implementadas tanto na
graduação como na pós-graduação, a implementação de novo modelo de pós-graduação como
o Mestrado Profissional e a busca de novos clientes. Esses resultados se coadunam com os
encontrados por Bertucci (1999), quando os coordenadores de cursos de duas grandes
universidades particulares priorizaram os tipos prospectivo e analítico. Esse resultado se
mostra bastante diverso do que foi encontrado em pesquisas realizadas por Rubin (1979) e por
Cameron & Tschirhart (1992) em universidades americanas. Os resultados obtidos por esses
autores mostram que as organizações, quando vivem situações de declínio, tendem a
responder de forma rígida às ameaças, a adotar estratégias conservadoras.
Todo esse esforço envidado pelos gestores no sentido de promover o crescimento
das universidades, mesmo sem novos recursos, e sem atualizar o contingente de pessoal,
refletiu, em nosso entendimento, na indicação da priorização de estratégias analíticas e
prospectivas.
Em relação às estratégias defensivas, verificou-se, coerentemente com os
resultados apresentados anteriormente, que a maioria dos gestores das Universidades Federais
de Minas Gerais afirmou que elas não estão sendo adotadas. Esse tipo de estratégia, quando
priorizado, indica que a organização tende a ignorar os desafios e mudanças ambientais e são
pouco agressivas em relação à expansão, por exemplo.
Portanto, ficou evidente que as estratégias analíticas constituem a tendência mais
forte, seguidas de perto pelas estratégias prospectivas.
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Constatou-se que os gestores estão cientes da gravidade da situação que as
universidades federais mineiras estão vivendo no momento e avaliam que os desafios que
enfrentam são tão sérios que ameaçam a sobrevivência dessas instituições.
Existe a esperança de que a universidade federal continue desempenhando seu
papel como instituição social, geradora e transmissora do conhecimento comprometido com a
sociedade.
Nesta pesquisa foi encontrada a indicação de uma postura mais ofensiva na
priorização de estratégias por parte dos gestores das universidades federais mineiras e
ressalta-se a importância da realização de pesquisas em outras regiões para que esses
resultados possam ser comparados.
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